Mejora de La Productividad en La Empresa Fabricadora de Estructuras Metalicas para Mototaxi

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
CURSO
PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL II

EXAMEN FINAL
TTULO
IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA CONTINUA EN LA LINEA DE

CARROCERIAS DE MOTOTAXIS DE LA EMPRESA FIBROTECNIA
MEDIANTE LA METODOLOGIA PHVA
INTEGRANTES
CALDERN FERNNDEZ LUIS FERNANDO
DE LA CRUZ REVILLA STHEFANIE LIZBETH
ASESORES
Dr. GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT
ING. EDUARDO CIEZA DE LEN T.
2013-2
LIMA PER
NDICE
INTRODUCCIN _________________________________________________ 6
CAPITULO I _____________________________________________________ 8
MARCO TERICO _______________________________________________ 8
1.1
Productividad ______________________________________________ 8
1.1.1
Productividad en la Industria ______________________________ 10
1.1.2
Eficacia _______________________________________________ 14
1.1.3
Eficiencia _____________________________________________ 15
1.1.4
Efectividad ____________________________________________ 15
1.2
Calidad __________________________________________________ 15
1.2.1
1.3
Mejora continua ___________________________________________ 17
1.3.1
1.4
Control de Calidad ______________________________________ 16
PHVA ________________________________________________ 17
Herramientas de Mejora continua _____________________________ 19
1.4.1
Anlisis P-Q ___________________________________________ 19
1.4.1.1 Anlisis Producto Cantidad _______________________________ 19

1.4.1.2 Grfico P-Q ___________________________________________ 19
1.4.2
Diagrama Causa - Efecto _________________________________ 20
1.4.3
Las 5Ss ______________________________________________ 21
1.4.4
Anlisis de Capacidad del proceso__________________________ 23
1.4.5
QFD _________________________________________________ 23
1.4.5.1 Pasos para la construccin del QFD ________________________ 28

1.4.6 AMFE: Anlisis modal de fallos ______________________________ 32
1.4.7 Gestin por Competencias ___________________________________ 38
1.4.7.1 Tendencias actuales de la Gestin por Competencias___________ 38
1.4.7.2 Primacas de la Gestin por Competencias __________________ 41
PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL
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1.4.7.2 Fases del proceso de implementacin de un Modelo de Gestin por

Competencias _______________________________________________ 42
1.4.8 Balanced Scorecard ________________________________________ 43
1.4.8.1 Beneficios ____________________________________________ 43
1.4.8.2 Perspectiva financiera ___________________________________ 44
1.4.8.3 Perspectiva del cliente___________________________________ 44
1.4.8.4 Perspectiva procesos internos ____________________________ 44
1.4.8.5 Perspectiva de formacin y crecimiento _____________________ 44
1.4.8.6 Definicin de Visin y Estrategias __________________________ 46
1.4.8.7 Definicin de Indicadores ________________________________ 46
1.4.8.8 Implementacin del BSC _________________________________ 47
1.4.8.9 Feedback y aprendizaje estratgico ________________________ 48
1.4.9 Mtodo RULA _____________________________________________ 48
1.4.9.1 Mtodo RULA __________________________________________ 49
1.5
Financiamiento ____________________________________________ 51
1.5.1 Estructura del Financiamiento ____________________________ 51
1.5.2 Indicadores de Rentabilidad _____________________________ 52
CAPITULO II ___________________________________________________ 53
METODOLOGA ________________________________________________ 53
2.1
Materiales y Mtodos _______________________________________ 53
2.1.1
Materiales _____________________________________________ 53
2.1.2
Recursos Humanos _____________________________________ 54
2.1.3
Mtodos ______________________________________________ 54
2.2
Desarrollo del Proyecto _____________________________________ 55
2.2.1
Indicadores Iniciales _____________________________________ 55
2.2.2 Herramientas de Mejora Continua _____________________________ 67

2.2.2.1 Matriz AMFE ___________________________________________ 67
2.2.2.2 Costos de Calidad ______________________________________ 67
2.2.2.3 Planeamiento Estratgico _________________________________ 68
2.2.1.4 Balanced Scorecard _____________________________________ 82
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2.2.1.5 Gestin de Talentos Humanos con Evaluacin 360 ____________ 89

2.2.1.6 ROI de Capacitacin ___________________________________ 103
2.2.1.7 5 S Inicial ____________________________________________ 113
2.2.1.8 Quality Function Deployment (QFD)________________________ 113
2.2.1.9 Diagnstico Situacional _________________________________ 114
2.2.3 Ciclo de Mejora Continua Etapa PLANEAR ____________________ 118
2.2.3.1 Elaboracin de Procedimientos ___________________________ 119
2.2.3.2 Capacitaciones ________________________________________ 119
2.2.3.3 Herramienta 5S _______________________________________ 121
2.2.3.4 Control de Calidad Introduccin de Formatos para el aseguramiento
de la Calidad _______________________________________________ 128
2.2.3.5 Rediseo de Planta ____________________________________ 128
2.2.3.6 Creacin de una estacin de secado _______________________ 129
2.2.3.7 Diseo de Programa Logstico ____________________________ 130
2.2.3.8 Plan de Motivacin _____________________________________ 141
2.2.3.9 Plan de Ergonoma _____________________________________ 145
CAPITULO III __________________________________________________ 150
3.1
Implementacin de Planes de Accin__________________________ 150
3.1.1
Elaboracin de Procedimientos ___________________________ 150
3.1.1.1 Mejora del Laminado de Componentes _____________________ 152

3.1.1.1 Innovacin en el Desmoldado Manual de Componentes ________ 153
3.1.2
Capacitaciones ________________________________________ 155
3.1.3
Herramienta 5S _______________________________________ 158
3.1.4
Control de Calidad Introduccin de Formatos para el aseguramiento
de la Calidad _______________________________________________ 168

3.1.5
Rediseo de Planta ____________________________________ 169
3.1.6
Creacin de un rea de Secado __________________________ 169
3.1.7
Diseo de Programa Logstico ____________________________ 170
3.1.8
Plan de Motivacin _____________________________________ 172
3.1.9
Plan de Ergonoma _____________________________________ 174
Pgina 4
CAPITULO IV__________________________________________________ 175

4.1
Discusin y Aplicaciones ___________________________________ 175
4.1.1
Indicador de Procedimientos _____________________________ 175
4.1.2
Indicador de Planeamiento _______________________________ 176
4.1.3
Indicador de Componentes Defectuosos ____________________ 177
4.1.4
Indicador de Conocimientos ______________________________ 178
4.1.5
Indicador de Clima Laboral _______________________________ 179
4.1.6
Indicador de 5 Ss ______________________________________ 180
4.1.6
Indicador de Tiempo Muerto por Secado ____________________ 182
4.1.7
Indicadores de Gestin __________________________________ 183
4.1.7.1 Eficiencia ____________________________________________ 183

4.1.7.2 Eficacia Total _________________________________________ 183
4.1.7.3
Efectividad __________________________________________ 184
4.1.7.3
Productividad ________________________________________ 185
4.1.8
Financiamiento ________________________________________ 187
CONCLUSIONES ______________________________________________ 194

RECOMENDACIONES __________________________________________ 196
BIBLIOGRAFIA ________________________________________________ 197
ANEXOS _____________________________________________________ 200
Pgina 5
INTRODUCCIN
El presente proyecto tiene por finalidad aplicar la metodologa PHVA para

mejorar la productividad en la lnea que produce Carroceras de Mototaxi en la
empresa FIBROTECNIA S.A.C, dedicada a la fabricacin de productos a base de
fibra de vidrio.
Dicha lnea fue elegida debido a que el resultado del anlisis PQ efectuado indic
que el producto, Carrocera de Mototaxi, presenta la mayor demanda en la
empresa.
Elegida la lnea se procedi a analizar la situacin actual de la empresa, por lo
que se construy, previa elaboracin del Diagrama de Ishikawa, el rbol de
Problemas. Identificndose as el problema central: Baja productividad en la lnea
de produccin de Carroceras de Mototaxi.
Con el problema central definido se realiz la etapa de diagnstico, por lo que se
elabor los indicadores de gestin iniciales; Eficiencia, Eficacia, Efectividad y
Productividad de la lnea.
Contando con el diagnstico de la lnea, se inici la construccin del diagrama de
operacin de proceso (DOP) para cada componente de la carrocera; techo,
puertas y encarenado; as como el diagrama de anlisis de proceso (DAP), el
diagrama de flujo y el plano de la distribucin de planta con los recorridos que se
efectan en la lnea. As mismo, se elabor el estudio de tiempos con el fin de
hallar los tiempos estndares de produccin para cada componente de la
carrocera.
Se procedi luego a construir indicadores especficos para evaluar los procesos y

situaciones que se presentan en la lnea con mayor detalle. De esta manera se
elabor el indicador de planeamiento, el indicador de procedimientos, el indicador
de componentes defectuosos, el ndice de rotacin de inventarios, el indicador de
entrega de implementos de seguridad, los exmenes de conocimientos, el
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indicador de clima laboral, la matriz AMFE para evaluar las fallas en el proceso, el
indicador de costos de calidad, indicadores visuales que evidenciaron la falta de
programas logsticos, el indicador ergonmico que evidenci la necesidad de
efectuar cambios en cada estacin de trabajo y el indicador de 5s con el que se
evalu la situacin en la que se encontraba cada estacin de la lnea.
De los resultados obtenidos hasta esta etapa se justific la aplicacin de la
metodologa de mejora continua PHVA en la lnea de produccin. Se estableci
entonces el objetivo general de este proyecto: Mejorar la productividad en la lnea
de produccin de Carroceras de Mototaxi en la empresa FIBROTECNIA S.A.C.
Con los siguientes objetivos especficos: Implementar las mejoras que sean
necesarias en la lnea de produccin y Verificar los resultados obtenidos.
Las limitaciones de este proyecto estn dadas por el factor econmico,
necesario para todo proyecto ya sea de pequea, mediana o de gran
envergadura. Y por otro lado, es evidente que toda mejora acarrea consigo un
cambio, el cual, en algunos casos no es bien asimilado por todas las personas
afectadas.
Cabe
recordar
tambin,
que
el
desarrollo
del
proyecto
es
responsabilidad de todos en la empresa, desde los altos cargos hasta el nivel ms

bajo de jerarqua, puesto que se busca un nico objetivo empresarial.
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CAPITULO I
MARCO TERICO
1.1
Productividad
En realidad no tiene una definicin determinada, depende el punto de vista
que se le mire. Se dice que la productividad es:
La mayor utilizacin de los procesos para obtener una produccin
mayor
El uso de la inteligencia
Es la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para
obtenerlos
(Recursos: tierra, materia prima, mquinas, mano de obra directa,
capital).
Es la inversa del costo.
Productividad (Pr) = P/R
Pr: productividad
P: produccin
R: recursos
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Si quisiramos hallar la productividad de un factor de la produccin:

Productividad de la mano de obra , o del trabajo:
Productividad del capital:
Productividad de la materia
prima:
Imagen 1: Foto Productividad.

Fuente: Productividad
Si quisiramos hallar la productividad de todos los factores de la

produccin
o productividad total:
Estos recursos se convierten en dlares o cualquier otra moneda para

facilitar el clculo.
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Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del

desempeo de un sistema, los cuales estn muy relacionados con la
calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y
eficacia. Sin embargo
a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinnimos; por lo

que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relacin
con la calidad y la productividad.
1.1.1 Productividad en la Industria
La empresa se considera como un sistema abierto y la clave de su
xito depende de la mejora constante de su gestin productiva. Sus
beneficios se ven afectados por cuatros factores bsicos: el precio
de venta de los productos, el costo de los insumos, la cantidad de
los productos vendidos y la cantidad de productos que se tienen del
total de insumos utilizados: Los tres primeros dependen de tres
factores externos, mientras que el ultimo depende de la empresa.
El desempeo de una empresa debe ser analizado en funcin de
sus objetivos que esta se plantea y de los aspectos principales que
contribuyen a la consecucin tales como: ser rentable, producir con
calidad, tener alta rentabilidad y la satisfaccin material y psicolgica
de la comunidad que la conforma.
La capacidad que posee la empresa para trasformar las entradas en

salidas determina su productividad. La productividad es el cociente
que se establece entre la cantidad de bienes o servicios (producto) y
la capacidad de recursos gastados (insumos), es una filosofa, una
concepcin del quehacer productivo, un principio gua que debe ser
tenido en cuenta , es un concepto multifactico (por los factores que
la condicionan) y estratificable; es la capacidad de producir, es el
producto de una actividad y los insumos requeridos para producirlos,
es un estado de nimo que busca la superacin constante. Es un
principio que rige las relaciones entre los seres humanos y la
Pgina 10
naturaleza, el cual debe hacerse efectivo y correctamente para

producir la raza humana y mejorar la sociedad como un todo.
Los factores de productividad de una organizacin son, obviamente,
aquellos que determinan el valor que pueden tomar sus diferentes
indicadores de productividad.
Una descripcin ms detallada de los factores de productividad, es
la clasificacin que relaciona tanto el entorno de la organizacin y el
interior de esta. Entre los factores internos de la organizacin se
tienen los tecnolgicos (capacidad de produccin determinada por la
maquinaria y equipos, diseo de producto y procesos), Factores
motivacionales (destinados al desarrollo de los individuos de la
organizacin, influir sobre el liderazgo de los individuos, etc.),
factores
tecno-organizativos
(son
los
diversos
sistemas
administrativos, mtodos, normas y procedimiento que existen en la

organizacin). Existen otros factores de segunda categora que se
deben considerar en el proceso de mejora de la productividad, entre
estos tipos de factores que se deben considerar se tiene: al no
contar a tiempo con los materiales que se requieren en el proceso
productivo, excesivas paradas de mquinas y equipos, problemas de
calidad de las materias primas, no contar con los repuestos cuando
se
requieren,
utilizacin
de
las
herramientas
desgastadas,
ausentismo, problemas sindicales, etc.

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema
de gestin de la calidad y gracias a este sistema de calidad se
puede prevenir los defectos de calidad del producto y as mejorar los
estndares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final.
La productividad va en relacin a los estndares de produccin. Si
se mejoran estos estndares, entonces hay un ahorro de recursos
que se reflejan en el aumento de la utilidad.
Pgina 11
El trmino de productividad global es un concepto que se utiliza en

las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora
de la productividad mediante el estudio y discusin de los factores
determinantes de la productividad y de los elementos que
intervienen en la misma.
Estudio
de
aplicaciones
de
nuevas
tecnologas,
organizaciones de trabajo, distribucin de ste, etc.,

procurando conjugar el coste econmico y social con las
necesidades productivas.
Aprovechamiento del personal a todos los niveles.
Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, as como su

distribucin.
Conjugacin productividad- calidad.
Alternativas de los apoyos de la produccin a fin de

mejorar la eficiencia.
Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los

paros tcnicos como de los rechazos.
Estudio de los materiales y obra en curso.
Estudio de sistemas de medicin de tiempos e incentivos.
Asesoramiento y participacin.
Aunque el trmino productividad tiene distintos tipos de conceptos

bsicamente se consideran dos: como productividad laboral y como
productividad total de los factores.
La productividad laboral se define como el aumento o disminucin de
los rendimientos, originado en la variacin de cualquiera de los
factores que intervienen en la produccin: trabajo, capital, tcnica,
etc.
Pgina 12
Se relaciona con el rendimiento del proceso econmico medido en

unidades fsicas o monetarias, por relacin entre factores empleados
y productos obtenidos. Es uno de los trminos que define el objetivo
del subsistema tcnico de la organizacin. La productividad en las
mquinas y equipos est dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos
utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy
importantes como:
Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a

que un producto se debe fabricar con la mejor calidad
posible segn su precio y se debe fabricar bien a la
primera, o sea, sin re-procesos.
Productividad = Salida/Entradas. Es la relacin de

eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los
materiales.
La productividad se puede medir ya sea con respecto a todos los

factores de produccin combinados (en cuyo caso se hablar de
productividad total de los factores), o con respecto a la productividad
del trabajo, definida como la produccin por unidad de insumo de
mano de obra, unidad que se mide a su vez en trminos del nmero
de personas empleadas en dicha produccin.
La mejora de la productividad se obtiene innovando en:
Tecnologa.
Organizacin.
Recursos humanos.
Relaciones laborales.
Condiciones de trabajo.
Calidad.
Fuente: Gestin Total de la Productividad. Gestiopolis.com

Autor: Dr. Mauricio Lefcovich
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1.1.2 Eficacia
Grado en que se logran los objetivos y metas de un plan, es decir,
cunto de los
resultados esperados se alcanz.
La eficacia
consiste en concentrar los esfuerzos de una entidad en las

actividades y procesos que realmente deben llevarse a cabo para el
cumplimiento de los objetivos formulados.
La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades

similares mejor que los rivales. Incluye la eficiencia, pero
no se limita a ella. Al menos durante la ltima dcada, los
gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia
operativa. Mediante programas tales como gerencia para
la calidad total, competencia basada en el tiempo y
benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las
actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la
satisfaccin del cliente y lograr prcticas ptimas. El
aumento constante de la eficacia operativa es necesario
para lograr una rentabilidad superior. La competencia de
eficacia operativa ampla la frontera de productividad,
elevando los estndares para todos.
La eficacia tiempo (ET) se puede resumir como la relacin

entre el tiempo programado para la actividad y el tiempo
logrado (real) para dicha actividad.
La eficacia cualitativa (EC) podemos definirla como la

categorizacin de nuestros clientes con respecto a nuestro
cumplimiento de sus propios pedidos; esto es, con
respecto a la calidad del producto y/o servicio, al tiempo
adecuado de entrega, entre otras cosas que el cliente
prximo pondera hacia la empresa.
Pgina 14
1.1.3 Eficiencia
El logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Aqu lo que se
busca es el uso ptimo de los recursos.
1.1.4 Efectividad
Este trmino involucra eficiencia y eficacia, es decir, buscar lograr
los objetivos
trazados usando el tiempo y costos ms
razonables posibles. El clculo de la
Efectividad
Total se adquiere multiplicando la Eficiencia Total con la Eficacia

Total.
1.2
Calidad
La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas
condiciones de uso del
producto o servicio superiores a las que el
cliente espera recibir y a un precio accesible. Tambin,
la
calidad
se
refiere a minimizar las prdidas que un producto pueda causar a la

sociedad humana mostrando cierto inters por parte de la empresa a
mantener la satisfaccin del cliente.
Una visin actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al
cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se haba imaginado que quera y
que una vez que lo obtenga, se d
cuenta
que
era
lo
que
siempre haba querido.

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener
en cuenta tres
aspectos importantes (dimensiones bsicas de la
calidad):
o Dimensin tcnica: engloba los aspectos cientficos y
tecnolgicos que afectan al producto o servicio.
o Dimensin humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y
empresas.
Pgina 15
o Dimensin econmica: intenta minimizar costes tanto para el

cliente como para la empresa
Otros factores relacionados con la calidad son:

o Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se
ofrece.
o Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente.
o Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto).
_____________________________
Fuente: Montgomery, D. (2008) Control estadstico de la calidad. Mxico: Limusa-Wiley.
1.2.1 Control de Calidad

El control de calidad es un proceso empleado para garantizar un
cierto nivel de calidad
en un producto o servicio. Puede incluir
cualquiera de las acciones de una empresa
considere
necesario
establecer el control y la verificacin de ciertas caractersticas de un

producto o servicio.
El objetivo bsico de control de calidad es asegurar que los

productos, servicios o
procesos siempre que cumplan requisitos
especficos y que sean confiables y
satisfactorios para los
clientes. Esencialmente, el control de calidad implica el examen de

un producto, servicio o proceso para ciertos niveles mnimos de
calidad. El objetivo de un equipo de control de calidad para
identificar productos o servicios que no cumplan las normas
especificadas de una empresa de calidad.
Pgina 16
1.3
Mejora continua
Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos. Involucra:
o
o
o
o
Anlisis y evaluacin de la situacin existente.

Objetivos para la mejora.
Implementacin de posible solucin.
Medicin, verificacin, anlisis y evaluacin de los resultados de
la implementacin.
o Formalizacin de los cambios
Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La
mejora es una actividad continua, y parte de la informacin recibida del
propio sistema y de los clientes.
1.3.1 PHVA
El ciclo PHVA es una herramienta utilizada para la mejora
continua
que se basa en un proceso 4 pasos:
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
Imagen 2: Grfico PHVA
Fuente: Ciclo de Deming
La implementacin de esta metodologa permite a la empresa una

mejora de su competitividad y en consecuencia una mejor calidad
de sus productos y servicios.
Esta metodologa busca:
Reducir costos
Optimizar la productividad
Reducir los precios
Incrementar la participacin del mercado
Aumentar la rentabilidad de la empresa.
____________________________
Fuente: Scherkenbach, W. (1994) La Ruta Deming hacia la Mejora Continua. Mxico: Editorial Mxico Continental.
Pgina 17
Los Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA son los

siguientes:
Es un proceso sistemtico para la resolucin de problemas,
que proporciona la ruta ms rpida para llegar a una
solucin efectiva.
Asegura un programa en el cual se ha convenido, para la
terminacin del proyecto.
Asegura una meta o un objetivo en los cuales se ha
convenido, por lo comn establecidos con datos.
Asegura un anlisis detallado de los modos de falla.
Asegura la verificacin y la eliminacin de los modos de
falla ms probables.
Requiere la puesta en prctica de controles para supervisar
y administrar el nuevo proceso mejorado.
Requiere una capacitacin en el nuevo proceso y su
documentacin.
Requiere la documentacin de los datos de las fallas, antes
y despus. Eso ser til para el siguiente ciclo de
mejoramiento.
Asegurar que no haya una recurrencia del problema,
asegurando as un mejoramiento continuo. Esto se logra
mediante la estandarizacin de los nuevos procesos
mejorados. Los gerentes y supervisores pueden ir y venir,
pero si el ciclo de PHVA se ha institucionalizado y es
obligatorio, los empleados siempre sern sistemticos y
analticos cuando traten de eliminar las causas de las reas
problema.
___________________________________________
Fuente: Singh Soin, Sarv. (2011). Control de calidad total: claves, metodologas y administracin para el xito. p 120 y 121.
Pgina 18
1.4
Herramientas de Mejora continua

1.4.1
Anlisis P-Q
1.4.1.1 Anlisis Producto Cantidad
El anlisis producto cantidad sirve de base para tomar
decisiones referentes a la eleccin del tipo de produccin y
a la disposicin de planta. Para ello, se toman en cuenta
los diferentes productos que se elaboran (P) y se les
relaciona con la cantidad de produccin (Q), en un perodo
determinado de tiempo.
El anlisis de los distintos productos (o materiales o piezas)
por comparacin, con sus cantidades, constituye una parte
muy importante del planeamiento de la disposicin para la
produccin, el almacenamiento y el transporte.
1.4.1.2 Grfico P-Q
El grfico P-Q detecta las variedades de productos de
desplazamientos rpidos y de desplazamientos lentos.
Segn la grfica, los productos de la zona M se prestan a
menudo a una produccin en cadena, en tanto que los de
la zona J, requieren de trabajo manual. Los artculos
situados entre ambas zonas (zona I), se fabrican
combinando tipos o tcnicas de produccin.
Grfico P - Q
Imagen 3 - 4: Grfico P-Q.

Fuente: Elaboracin Propia
Pgina 19
1.4.2 Diagrama Causa - Efecto

Para graficar el diagrama se deben de seguir los siguientes pasos:
Paso 1.- Determinar las caractersticas de calidad (efecto).
Paso 2.- Dibujar una lnea principal de izquierda a derecha e indicar las
caractersticas de calidad en el extremo derecho.
Paso 3. Anotar las causas mayores en las ramas y luego encerrarlas en
casillas.
Paso 4. Escribir las causas menores en las ramas menores.
Paso 5. Escribir el propsito por el cual se dibuja el diagrama causa y
efecto, la fecha y el diagramador.
_______________________________________________
Fuente: Gonzlez Gonzlez, Carlos. Calidad total. p 115 (2010). Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
El diagrama causa-efecto, tambin llamado espina de pescado por la

semejanza de su forma, tambin es conocido por diagrama de Ishikawa.
Es utilizado para explorar,
e identificar todas las causas posibles y
relaciones de un problema (efecto) o de una condicin especfica en las

caractersticas de un proceso. La representacin grfica es sencilla, se
puede ver de manera relacional una especie de espina central, que es
una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar,
que se escribe a su derecha.
Diagrama Causa - Efecto
Imagen 5: Diagrama Causa - Efecto

Fuente: Diagrama Causa - Efecto
______________________________
Fuente: Diaz, B. (2007). Disposicin de Planta. Lima: Fondo editorial Universidad de Lima.
Fuente: Sacristn, F. (1996). Hacia la Excelencia en Mantenimiento. Madrid: TGP Hoshin.
Pgina 20
1.4.3
Las 5Ss
Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento

Integral de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura
sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser
amos de casa tambin en el trabajo.
Su aplicacin mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminacin de Tiempos Muertos.
3. Reduccin de Costos.
4. La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y
duradero para que nuestra empresa sea un autntico modelo de
organizacin, limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los

Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de
resultados acorto plazo.
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen
implantado este sistema demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras Ss :
- Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
- Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
- Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
- Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
Beneficios de la Aplicacin de 5s:

-
La implantacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo.
Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
Pgina 21
Conseguimos una mayor productividad que se traduce en:
Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Lograr un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que conseguimos:

-
Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.
Fuente: Autor: Sr. Justo Rosas D.
Herramienta 5S
SEIRI
SEPARAR INNECESARIOS
SEITON
SUPRIMIR SUCIEDAD
SEISO
SITUAR NECESARIOS
SEIKETSU
SEALAR ANOMALIAS
SHITZUKE
SEGUIR MEJORANDO
Imagen 6: Herramienta 5S.

Fuente: Justo Rosas
______________________________
Fuente: Sacristn, F. (2005). Las 5s: Orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: FC Editorial.
Fuente: Rosas, J. Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida. Recuperado el 15 de mayo 2013, de
http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm
Pgina 22
1.4.4 Anlisis de Capacidad del proceso

Es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los lmites
de especificaciones de calidad.
o Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.
o Apoyar
diseadores
de
producto
proceso
en
sus
modificaciones.
o Especificar requerimientos de desempeo para el equipo nuevo.
o Seleccionar proveedores.
o Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.
o Planear la secuencia de produccin cuando hay un efecto
interactivo de los procesos en las tolerancias.
Fuente: Montgomery, D. (2008) Control estadstico de la calidad. Mxico: Limusa-Wiley.
1.4.5 QFD
El despliegue de la funcin de calidad (o QFD, por sus siglas inglesas)

es un mtodo de diseo de productos y servicios que recoge las
demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos
sucesivos, a caractersticas tcnicas y operativas satisfactorias. Luego
de una introduccin histrica, en este documento de trabajo ilustramos
los conceptos principales del QFD, destacamos sus ventajas y damos
recomendaciones de uso. Utilizamos en la presentacin el diseo
original de un envase farmacutico. Para brindar una perspectiva amplia
y moderna del QFD, describimos sus principales campos de aplicacin y
algunos enfoques nuevos utilizados en su construccin. Finalmente,
presentamos un resumen y conclusiones.
Pgina 23
El QFD se origin en el Japn en la dcada de 1960 y su metodologa se

consolid y expandi geogrficamente en las dcadas siguientes. En el
origen del QFD est la denominada matriz de la calidad, que es en
esencia una tabla que relaciona la voz del cliente con los requerimientos
que la satisfacen. La matriz de la calidad suele desplegarse para dar
lugar a otras matrices que permiten hacer operativa a la voz del cliente.
Las aplicaciones recientes del QFD trascienden a las industrias
manufactureras y de los servicios y comprenden la formulacin de la
estrategia empresarial y el anlisis organizacional en los sectores
pblico y privado. Tambin se estn aplicando al QFD los conjuntos
fuzzy y otros mtodos refinados de las matemticas.
Ms all de estos enfoques cuantitativoscuya relevancia en las etapas

iniciales de un programa de calidad comentamosel QFD se caracteriza
por su carcter cualitativo. En las ltimas dcadas viene hacindose
notoria una tendencia de trabajo que, sin descuidar el anlisis estadstico
en las aplicaciones del marketing, presta especial atencin a los
elementos cualitativos, que permiten conocer mejor al cliente y contribuir
a un tiempo al control de los costos: el QFD se inscribe en esta
tendencia.
Destacamos el valor integrador de la matriz de la calidadncleo del

QFDque, en un nico grfico, indica los requerimientos del cliente,
establece las caractersticas tcnicas capaces de satisfacerlos, y brinda
la posibilidad de comparar el producto de la propia empresa con otros de
la competencia. Pero este valor integrador no se reduce al aspecto
grfico, sino que influye sobre la organizacin en su conjunto; en efecto,
gracias a la matriz de la calidad, los integrantes de reas heterogneas
de la firma se forman una idea ms acabada de las complejas relaciones
que hacen al diseo de productos satisfactorios. De esta forma, se
comprende mejor la importancia de los datos, se facilita el dilogo, se
asignan prioridades, y se establecen mtricas y objetivos armnicos
Pgina 24
todo ello sin perder el contacto con el cliente y con los productos de los
competidores.
El QFD se desarroll en el Japn hacia el final de la dcada de 1960,

coincidentemente con la introduccin de productos japoneses originalesi.
Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestin
total de la calidad, conocida en aquel pas como Total Quality
Control (TQC), y fue diseada especficamente para la creacin de
nuevas aplicaciones y productos. En aquellos aos el pblico
comenzaba a valorar la importancia de la calidad del diseo, y esta
valoracin sirvi como una palanca motivadora para la creacin del
QFD.
Otro elemento motivador fue que, en el tiempo previo a la etapa de
produccin, no existan grficas de control de calidad de los procesos;
en palabras de Akao, uno de los creadores del concepto del QFD:
"En el momento en que se determina la calidad del diseo, deberan

existir los puntos crticos de aseguramiento de la calidad necesarios para
asegurar ciertas cualidades. Me pregunt entonces por qu no podamos
destacar estos puntos crticos en la grfica de control de calidad del
proceso como puntos predeterminados de control o puntos de
verificacin para la actividad de manufactura, antes de comenzar con la
produccin."
La idea del QFD fue madurando en aplicaciones de diverso tipo, pero el

mtodo no lograba consolidar el concepto de calidad del diseo. Sin
embargo, hacia 1972, en el Astillero de Kobe de Mitsubishi Heavy
Industries, con Shigeru Mizuno y Yasushi Furukawa trabajando como
consultores externos, se desarroll la matriz de la calidad, que
sistematizaba la relacin entre las necesidades de los clientes y las
caractersticas de calidad incorporadas en los productos; la matriz de la
calidad constituye hoy el ncleo del QFD. En 1975, la Sociedad
Japonesa de Control de Calidad (JSQC) estableci un comit de estudio
Pgina 25
del QFD para formular su metodologa, y en 1987, luego de 13 aos de

esfuerzo, public un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80
empresas japonesas, donde se lo utilizaba para objetivos como los
siguientes:
Establecimiento de la calidad de diseo y la calidad planificada

Realizacin del benchmarking de productos de la competencia
Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa
por delante de la competencia
Acumulacin y anlisis de informacin sobre la calidad en el
mercado
Comunicacin a procesos posteriores de informacin relacionada
con la calidad
Identificacin de puntos de control para el piso de la planta
(genba)
Reduccin del nmero de problemas iniciales de calidad
Reduccin del nmero de cambios de diseo
Reduccin del tiempo de desarrollo
Reduccin de los costos de desarrollo
Aumento de la participacin en el mercado.
Al cabo de unos diez aos desde su origen, el concepto del QFD se

consolid y fue adoptado por grupos industriales como Toyota; por ser
una herramienta de aplicacin general, pronto se vio su utilidad en
empresas de electrnica, artefactos para el hogar, caucho sinttico y en
el sector de los servicios; se expandi a los EE.UU., donde fue
incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor Company,
Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no slo
usarlo en el diseo de productos y servicios, sino tambin en el diseo y
la mejora de procesos como la planificacin empresarial.
Existen aplicaciones del QFD en numerosos pases de Europa y tambin
en la Argentina, Australia, Brasil, Corea, China, y otras naciones.
Pgina 26
El QFD evolucion al unsono con una idea del marketing: el diseo

debe reflejar los gustos y deseos de los clientes ms que el potencial
tecnolgico o las preferencias de los ingenieros de diseo. Esta
concepcin, que Shiba et al. (1992) Presentan como la dualidad productoutmarket-in, pone en el centro de la escena al cliente y obliga a las
empresas a mejorar la comunicacin y la planificacin entre reas
funcionales como marketing e ingeniera; estas reas suelen trabajar en
compartimientos estancos, en donde se concentran los temas y
expectativas de trabajo propios de cada una y por ende suelen perder el
objetivo principal de su trabajo: el cliente.
El concepto del QFD evolucion tambin en paralelo con el desarrollo de

los equipos interfuncionales. Daba a estos una herramienta para integrar
en mejores productos la riqueza informativa que surga de la conjuncin
de la tecnologa informtica con las modernas tcnicas estadsticas
aplicadas a las encuestas de marketing. El trabajo interfuncional
brindara rditos financieros. Hauser y Clausing (1988) muestran una
reduccin del 60% en los costos de pre-produccin en una empresa
automotriz, comparando datos anteriores y posteriores al uso del QFD.
Asimismo, la metodologa contribuy a consolidar ms prontamente el
proceso de diseo; estos mismos autores realizan una comparacin
entre el nmero de cambios de diseo en una automotriz japonesa que
utiliza el QFD con el nmero correspondiente a una empresa
norteamericana semejante que no lo utiliza: el diseo japons concentra
el 90% de los cambios entre 24 y 14 meses antes de la fabricacin del
primer vehculo y casi no hay cambios luego de ste; el diseo
norteamericano, por su parte, experimenta numerosos cambios incluso
tres meses despus de poner en marcha la lnea de produccin. Hauser
y Clausing atribuyen al QFD la superioridad de la situacin japonesa.
Pgina 27
En el Reino Unido, segn una investigacin reciente, los beneficios de

uso del QFD estaran vinculados con el desarrollo de nuevos productos y
se manifestaran en menores costos, tiempos y nmero de defectos. Sin
embargo, de los 19 casos de usuarios del QFD estudiados, se
desprende que los mayores beneficios no se dieron en este terreno sino
en asuntos subjetivos como el compromiso de los empleados, la
habilidad para trabajar en grupos y la mejora en la comunicacin interna
y con los clientes.
En los ltimos aos ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su

refinamiento metodolgico. Se lo ha utilizado en el planeamiento
estratgico tanto en operaciones de manufactura como de servicios, en
empresas grandes y pequeas. Se lo ha aplicado a la comprensin de
fenmenos organizacionales y a la mejora de servicios en el sector
pblico y en la educacin. Algunos modelos del QFD emplean enfoques
que contemplan el impacto ambiental de los diseos. En el terreno
metodolgico, finalmente, varios autores han incursionado en la
aplicacin de la teora de conjuntos fuzzy para tratar con variables
subjetivas como la voz del cliente.
1.4.5.1
Pasos para la construccin del QFD
La matriz de la calidad es una herramienta de

sntesis e integracin conceptual, que resume y
organiza claramente los RC y las CT y los plasma en
una nica figura, junto a otras variables que facilitan
el diseo de un producto. Idealmente, para que el
contenido de esas variables sea ms relevante, la
matriz de la calidad debe incorporar la experiencia
de la organizacin. Por ello, la matriz suele
construirse trabajando en un grupo en el cual estn
representadas todas las funciones importantes para
el diseo y fabricacin del producto.
Pgina 28
Para trabajar mejor, tal grupo debera tener menos de

10 personas (adems de los clientes cuya voz
queremos or).
1. Obtenga los datos para los RC, es decir, la dimensin

vertical de la matriz. Esta dimensin expresa en forma
jerrquica los atributos que los clientes consideran
importantes. Dado que en general se cuenta con un
sinnmero de datos, es necesario agruparlos por
categoras. Los datos se obtienen de diversas fuentes:
encuestas, resultados de quejas de los clientes,
investigacin de mercado, entrevistas individuales y
grupales; es importante notar que en el nivel 3 (en
nuestro ejemplo) de los RC se hable en el lenguaje del
cliente, sin que su voz sea reinterpretada por los
tcnicos, que podran introducir sus propios sesgos.
Griffin et al. (1992) concluyen en un estudio que las
entrevistas individuales son muy eficientes, y que con
un nmero de entrevistas situado entre 10 y 20 se
puede lograr el 80% de los RC; en otro estudio de los
mismos autores (Griffin et al., 1993) se llega a la
conclusin de que 30 entrevistas proveyeron el 90% de
los RC.
2. Agrupe los datos de los clientes. Existe ms de un

mtodo para clasificar los datos de los clientes, el
diagrama de afinidad, las voces de los clientes pueden
agruparse sobre la base de categoras estndar, como,
por
ejemplo,
la
clasificacin
de
Garvin
de
las
dimensiones de la calidad.
Pgina 29
3. Asigne prioridades a los RC. Esta asignacin es clave

para orientar al industrial en cuanto a qu aspectos del
diseo rendirn mejores frutos segn la percepcin del
cliente, y as se invertiran ms recursos para satisfacer
las voces de cliente ms importantes. Las prioridades
se pueden obtener con encuestas que empleen escalas
numricas, como las de este trabajo, o con otros
instrumentos, como el mtodo de Kano.
4. Haga una lista de las CT. Concntrese en aqullas que

sean necesarias para facilitar el seguimiento de los RC.
Siga procedimientos similares a los del punto 1.
5. Agrupe las CT en un diagrama jerrquico. Trabaje

con un diagrama de afinidad o, en casos excepcionales,
en donde trate con productos o procesos conocidos y
estructurados, aplique un esquema jerrquico ya
existente.
6. Establezca las relaciones entre ambas dimensiones,

RC y CT. Utilice los smbolos. La intensidad de la
relacin entre CT y RC aclara si una caracterstica de
laboratorio o de ingeniera contribuye a satisfacer a un
RC dado.
7. Determine
las
determinacin,
presentarse
relaciones
es
algunas
entre
necesaria
las
porque
caractersticas
CT.
Esta
podran
tcnicas
que
entraran en conflicto con otras. Permite tambin una

perspectiva ms integral del producto.
Pgina 30
8. Ingrese la evaluacin de su producto en el mercado.

En el extremo derecho de la tabla, precise las
evaluaciones de mercado de su producto con respecto
a cada RC comparado con otros de la competencia. En
este punto es posible ponderar las evaluaciones de
mercado en funcin de la prioridad asignada a cada RC
en el punto 3 anterior, es decir, dando ms peso a los
RC que los clientes consideran ms importantes.
9. Desarrolle medidas objetivas para cada CT. Este

desarrollo es un trabajo para los tcnicos, que debe ser
seguido por la comparacin de cada medida con las de
los productos de la competencia.
10. Establezca objetivos para cada CT. Compare estos

objetivos
con
productos
de
los
competidores,
posibilidades tcnicas, exigencias de los clientes, etc.
11. Seleccione las CT a las cuales habr de prestar

atencin
ms
urgente.
Tome
como
base
la
importancia que el cliente les asigna, las caractersticas

ms atractivas del producto, el grado de dificultad u
otros criterios.
_____________________________
Fuente: Despliegue de la Funcin de calidad. Recuperado el 30 de marzo 2013, de
http://p1p2.pbworks.com/w/file/fetch/52198678/QFD-Despliegue-Funcion-Calidad.pdf
Pgina 31
1.4.6 AMFE: Anlisis modal de fallos

La aplicacin del AMFE provoca un ejercicio de prevencin de posibles
fallos en un proceso o producto, con el que se consigue una
participacin mayor de todas las personas involucradas, con el
consiguiente incremento del potencial activo y creativo. As se consigue
una mayor satisfaccin del cliente, al menor coste y desde la primera
unidad producida.
El AMFE o Anlisis Modal de Fallos y Efectos, es una herramienta de
mxima utilidad en el desarrollo del producto que permite, de una forma
sistemtica, asegurar que han sido tenidos en cuenta y analizados todos
los fallos potencialmente concebibles.
Es decir, el AMFE permite identificar las variables significativas del
proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones
correctoras necesarias para la prevencin del fallo, o la deteccin del
mismo si ste se produce, evitando que productos defectuosos o
inadecuados lleguen al cliente.
El AMFE o Anlisis Modal de Fallos y Efectos es un mtodo dirigido a

lograr el Aseguramiento de la Calidad, que mediante el anlisis
sistemtico, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto
de un producto como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia
y deteccin, mediante los cuales, se calcular el Nmero de Prioridad de
Riesgo, para priorizar las causas, sobre las cuales habr que actuar para
evitar que se presenten dichos modos de fallo.
Los siguientes trminos, que aparecen en la definicin anterior, son los
llamados parmetros de evaluacin. Ms adelante se analizar cada uno
de ellos.
Cuadro 1: Determinacin del Nmero de Prioridad de Riesgo.

Fuente: Hor Dago. Referencia Electrnica.
Pgina 32
Cules son los objetivos que se pretenden alcanzar cuando se realiza

un AMFE?
Satisfacer al cliente
Introducir en las empresas la filosofa de la prevencin
Identificar los modos de fallo que tienen consecuencias
importantes respecto a diferentes criterios: disponibilidad,
seguridad, etc.
Precisar para cada modo de fallo los medios y procedimientos de
deteccin
Se deben definir los objetivos del AMFE antes de realizarlo.
El AMFE ha de orientarse a la Prevencin y a la Mejora continua.
Adoptar acciones correctoras y/o preventivas, de forma que se
supriman las causas de fallo del producto, en diseo o proceso
Valorar la eficacia de las acciones tomadas y ayudar a
documentar el proceso
Cundo se realiza un AMFE?
Por definicin el AMFE es una metodologa orientada a maximizar

la satisfaccin del cliente mediante la reduccin o eliminacin de
los problemas potenciales o conocidos. Para cumplir con este
objetivo el AMFE se debe comenzar tan pronto como sea posible,
incluso cuando an no se disponga de toda la informacin.
En concreto el AMFE se debera comenzar:
- cuando se diseen nuevos procesos o diseos;

- cuando cambien procesos o diseos actuales sea cual fuere la
razn;
- cuando se encuentren nuevas aplicaciones para los productos o
procesos actuales;
Pgina 33
- cuando se busquen mejoras para los procesos o diseos

actuales.
Dentro del proceso de diseo de un producto, el AMFE es de

aplicacin durante las fases de diseo conceptual, desarrollo y
proceso de produccin. En esta fase el AMFE se complementa
con otras herramientas de ingeniera de calidad como QFD,
benchmarking, estudio de quejas y reclamaciones, fiabilidad y
CEP.
EL AMFE se puede dar por finalizado cuando se ha fijado la fecha

de comienzo de produccin en el caso de AMFE de diseo o
cuando todas las operaciones han sido identificadas y evaluadas
y todas las caractersticas crticas se han definido en el plan de
control, para el caso de AMFE de proceso. En cualquier caso,
siempre se puede reabrir un AMFE para revisar, evaluar o mejorar
un diseo o proceso existente, segn un criterio de oportunidad
que se fijar en la propia empresa.
Como regla general los archivos del AMFE habrn de conservarse
durante el ciclo completo de vida del producto (AMFE de diseo) o
mientras el proceso se siga utilizando (AMFE de proceso).
Tipos de AMFE:
Cuadro 2: Tipos de AMFE.

Pgina 34
1.4.6.1 AMFE de diseo

Consiste en el anlisis preventivo de los diseos, buscando anticiparse
a los problemas y necesidades de los mismos. Este AMFE es el paso
previo lgico al de proceso porque se tiende a mejorar el diseo, para
evitar el fallo posterior en produccin.
El AMFE es una herramienta previa de la calidad en la que:
1. Se hace un estudio de la factibilidad para ver si se es

capaz de resolver el diseo dentro de los parmetros de
fiabilidad establecidos.
2. Se realiza el diseo orientndolo hacia los materiales,

compras, ensayos, produccin... ya que los modos de fallo
con ellos.
El objeto de estudio de un AMFE de diseo es el producto y todo
lo relacionado con su definicin.
Se analiza por tanto la eleccin de los materiales, su
configuracin fsica, las dimensiones, los tipos de tratamiento a
aplicar y los posibles problemas de realizacin.
1.4.6.2 AMFE de proceso
Es el "Anlisis de modos de fallos y efectos" potenciales de un proceso
de fabricacin, para asegurar su calidad de funcionamiento y, en cuanto
de l dependa, la fiabilidad de las funciones del producto exigidos por el
cliente.
En el AMFE de proceso se analizan los fallos del producto derivados de

los posibles fallos del proceso hasta su entrega al cliente.
Se analizan, por tanto, los posibles fallos que pueden ocurrir en los
diferentes elementos del proceso (materiales, equipo, mano de obra,
mtodos y entorno) y cmo stos influyen en el producto resultante.
Pgina 35
Los principales beneficios que se obtienen al aplicar este mtodo son

los siguientes:
1. Potencia la atencin al cliente

En la aplicacin del mtodo AMFE y la consiguiente reduccin, al
mnimo, del Nmero de Prioridad de Riesgo, lo que se pretende es
que el efecto para los clientes (tanto externos como internos) de los
posibles modos de fallo sea el mnimo posible. Esto se consigue
mediante las acciones correctoras.
2. Potencia la comunicacin entre los departamentos

La organizacin para la realizacin del AMFE requiere que diversos
departamentos de la empresa colaboren en la bsqueda de los
modos de fallo y sus soluciones. Esta interaccin facilita la
comunicacin entre departamentos, de forma que los problemas no
se observan como relativos a un departamento, sino al conjunto de la
empresa.
3. Facilita el anlisis de los productos y los procesos

La estructuracin sistemtica del AMFE permite recopilar una enorme
cantidad de informacin que de otra forma sera imposible.
Adems, proporciona la informacin necesaria para decidir qu es lo
que se debe hacer y por qu, de forma clara y concisa, fomentando
la participacin del grupo.
4. Mejora la calidad de los productos y los procesos

El AMFE permite, mediante la ponderacin y la seleccin, proponer y
aplicar las acciones correctoras que mejoran el diseo o el proceso,
de forma que se reduce el riesgo de ocurrencia de ineficacias y, por
lo tanto, el resultado es una mejora de la calidad del producto o del
proceso.
Pgina 36
5. Reduce los costes operativos

La filosofa de la prevencin y de la mejora continua, que subyace en
el AMFE, ayuda a eliminar las ineficiencias existentes, con la
consiguiente reduccin en tiempo y dinero.
Los siguientes son los parmetros que utiliza el AMFE para poder
calcular el indicador NPR.
Cuadro 3: AMFE
Fuente: Gestin de la Calidad Total, AMFE,
______________________________
Fuente: Bocangel, G. (2010) Gestin de la Calidad Total, AMFE. Lima: Escuela Profesional de Ingeniera Industrial USMP.
Pgina 37
1.4.7 Gestin por Competencias

Gestin por Competencias es la herramienta que permite flexibilizar a la
organizacin mediante un proceso de integracin entre las dimensiones
organizacionales considerando la gestin de las personas como principal
arista en el proceso de cambio de las empresas y a la creacin de ventajas
competitivas de la organizacin.
La instalacin de un modelo de Gestin por Competencias, supone entre
otras cosas, un cambio cultural en cuanto a cmo la empresa valora el
conocimiento (lo capta, selecciona, organiza, distingue y presenta) y le da
importancia a aprender de su propia experiencia y a focalizarse en adquirir,
almacenar y utilizar el conocimiento para resolver problemas y aumentar la
inteligencia y adaptabilidad de la empresa Delgado Martnez, (2001).
La Gestin por Competencias es, en definitiva, una herramienta
indispensable para la gestin de los activos intangibles que generan valor a
travs sus conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados
entre s, que permiten desempeos satisfactorios de una la organizacin;
sus recursos humanos. La Gestin por Competencias es un proceso o
conjunto de ellos que permiten que el capital humano de una organizacin
aumente de forma significativa su satisfaccin y comprometimiento con la
organizacin, mediante su gestin de forma eficiente, con el objetivo final
de generar ventajas verdaderamente competitivas.
1.4.7.1 Tendencias actuales de la Gestin por Competencias
Existen muchos autores que han aludido el tema de la GRH y la Gestin
por Competencias, confirindole un gran valor a esta para el logro de las
aspiraciones empresariales. A lo largo del proceso histrico los
estudiosos del tema, han argumentado sus opiniones respecto a la
Gestin por Competencias en formas muy diversas, coincidiendo
mayoritariamente en la necesidad de gestionar a los recursos humanos
de forma oportuna.
Pgina 38
Varios autores citaron respecto a ello:

1. El enfoque de Competencia Laboral apoya los procesos de seleccin,
contratacin y capacitacin de recursos humanos, contribuyendo al
mejoramiento de la gestin del trabajo y coadyuva al aumento de la
productividad y la competitividad.
2. La instalacin de un modelo de Gestin por Competencias, segn
este autor, supone entre otras cosas, un cambio cultural en cuanto a
cmo la empresa valora el conocimiento (lo capta, selecciona, organiza,
distingue y presenta) y le da importancia a aprender de su propia
experiencia y a focalizarse en adquirir, almacenar y utilizar el
conocimiento para resolver problemas y aumentar la inteligencia y
adaptabilidad de la empresa.
3. La gestin integrada de los recursos humanos como el conjunto de
polticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones,
procedimientos, herramientas y tcnicas que permiten la integracin
interna de los procesos de GRH y externa con la estrategia empresarial,
a travs de competencias laborales, de un desempeo laboral superior y
el incremento de la productividad del trabajo. Morales Cartaya (2006).
4. La Gestin por Competencia es una herramienta indispensable para
profundizar en el desarrollo e involucramiento del capital humano.
5. Un modelo de Gestin por Competencia funciona como un elemento
integrador de los diferentes procesos de la GRH y persigue que todos
ellos e anticen en torno de las competencias como unidad de gestin.
6. La Gestin por Competencias alinea la GRH a la estratgica
organizacional. Aumenta la capacidad de respuesta ante una nueva
exigencia del mercado.
Pgina 39
7. Se entiende por Gestin por Competencias el gerenciamiento que:

Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que
quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la
media.
Determinar a la persona que cumpla con estas competencias.
Favorecer el desarrollo de competencias tendientes a mejorar an ms
el desempeo superior (sobre la media) en el puesto de trabajo.
Permitir que el recurso humano de la organizacin se transforme en
una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendr una ventaja
competitiva para la empresa.
8. Habilidades requeridas para una negociacin exitosa, para el
liderazgo efectivo, para una comunicacin fluida... No ha sido sino hasta
recientemente que la prctica de la gestin de competencias ha
comenzado a desarrollar en profundidad las competencias relacionadas
con el conocimiento. (SA)
De estas maneras dismiles de estudiosos han expuestos sus
conocimientos en aras de incentivar la puesta en prctica de la Gestin
por Competencias; como resultado de la integracin de los conceptos
expuestos anteriormente se puede inferir que:
Gestin por competencia es una herramienta que permite la obtencin
de la cualidad sistmica de una organizacin bajo la concepcin de que
el hombre o sus recursos humanos es el activo ms importante y le
confieren la ventaja competitiva. Permite la adaptabilidad de la
organizacin con las exigencias del entorno cada vez en estadio superior
al anterior a travs del desarrollo de los conocimientos, habilidades,
destrezas, aspectos fsicos y sociales.
Pgina 40
1.4.7.2 Primacas de la Gestin por Competencias

Gestionar eficazmente a los recursos humanos entre otros brinda las
siguientes ventajas que son de vital importancia para obtener los
objetivos empresariales deseados:
Integracin de los procesos de GRH con los restantes
sistemas de la organizacin.
Integracin o alineacin con las estrategias organizacionales.
La gestin por competencia ayuda a gestionar el desempeo
de forma ms eficaz.
Facilita la alineacin de los profesionales con la estrategia de
la organizacin.
Mejora el desarrollo de carreras.
Orienta la inversin en formacin.
Mejoramiento de la gestin.
Organizacin que aprende.
Mejoramiento de cultura organizacional.
Aumenta la competitividad de los trabajadores.
Aumenta la capacidad de respuesta de organizacin hacia el
entorno.
Ambiente organizacional positivo.
Satisfaccin laboral.
Infiere motivacin, satisfaccin laboral y productividad.
Logro de los objetivos empresariales a mediano y largo plazo.
Contribuye a la creacin de valor a travs del conocimiento.
Sociedad culta.
Calidad percibida.
Pgina 41
1.4.7.2 Fases del proceso de implementacin de un Modelo de

Gestin por Competencias
1.- Adaptabilidad: es la etapa en que se pretende sensibilizar al personal
involucrado en el proceso, lo ptimo sera toda la organizacin.
2.- Diseo o revisin de las estrategias: alineamiento y/o actualizacin
de los elementos con la GRH por Competencias con las estrategias
empresariales
Identificacin del Problema Estratgico de la empresa.
Identificacin de los Objetivos Empresariales.
Anlisis de la Misin y Visin.
Alineacin de la Estrategia Organizacional con la Gestin.
3.- Diseo de los ADCO de cada cargo: identificar aptitudes, actitudes,
conocimientos, responsabilidades, exigencias; qu, cmo, para qu lo
hace el trabajador en su puesto.
4.- Elaboracin de las competencias: constituye la etapa central, en ella
se identifican, conceptualizan y dimensionan las competencias y
exigencias de cada puesto:
Determinar competencias esenciales de la organizacin.
Determinar competencias de procesos de cada rea.
Determinar competencias de cada cargo.
5.- Elaboracin de sistemas de medicin y control de competencias:
diseo de mtodos, instrumentos e indicadores para el control e
interpretacin comportamiento.
6.- Mejora continua: evaluacin sistemtica y redefinicin de
competencias y modelos de competencias a travs del control continuo o
perpetuo.
___________________________
Fuente: Por qu la importancia de implementar sistemas de Gestin por Competencias en nuestras Organizaciones?.
Recuperado
el
26
de
mayo
2013,
de
http://www.oilproduction.net/cms/index.php?option=com_content&view=article&id=1793:ipor-que-la-importancia-deimplementar-sistemas-de-gestion-por-competencias-en-nuestras-organizaciones&catid=59:recursos-humanos&Itemid=123
Pgina 42
1.4.8 Balanced Scorecard

Principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la
posibilidad de presentar los resultados de desempeo y entender por
qu estn dndose esos resultados.
1.4.8.1 Beneficios
Induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la
compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y
la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican
un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas
son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las
empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir
un modelo de negocios.
Pgina 43
1.4.8.2 Perspectiva financiera

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados,
pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el
valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte
de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
1.4.8.3 Perspectiva del cliente

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
1.4.8.4 Perspectiva procesos internos

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar
con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los
directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una
forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y
clientes.
1.4.8.5 Perspectiva de formacin y crecimiento

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si
piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica
la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Pgina 44
Cuadro 4: Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Fuente: Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la

informacin que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia
recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero
de perspectivas.
Pgina 45
1.4.8.6 Definicin de Visin y Estrategias
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de

la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente
llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos
de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la
empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el
crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores
ingresos o incremento de empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto
objetivos como indicadores que midan los objetivos.
1.4.8.7 Definicin de Indicadores

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad
pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el
avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada
entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que
permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton:
"Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin
son indicadores previsionales."
Pgina 46
1.4.8.8 Implementacin del BSC

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y
resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin,
estrategias e indicadores estn perfectamente definidos y
acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual
sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo
planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos
conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su
anlisis; un anlisis que slo se da cuando no corresponden los
datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas
donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o
se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el
control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo
de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo
proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso,
los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar
la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos
de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega
necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos
beneficios.
Pgina 47
1.4.8.9 Feedback y aprendizaje estratgico

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis
de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber
feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para
alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde
los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de
la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback
sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar
el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
1.4.9 Mtodo RULA

La adopcin continuada o repetida de posturas penosas durante el trabajo
genera fatiga y a la larga puede ocasionar trastornos en el sistema musculoesqueltico. Esta carga esttica o postural es uno de los factores a tener en
cuenta en la evaluacin de las condiciones de trabajo, y su reduccin es una de
las
medidas
fundamentales
adoptar
en
la
mejora
de
puestos.
Para la evaluacin del riesgo asociado a esta carga postural en un determinado

puesto se han desarrollado diversos mtodos, cada uno con un mbito de
aplicacin
aporte
de
resultados
diferente.
El mtodo Rula fue desarrollado por los doctores McAtamney y Corlett de la

Universidad de Nottingham en 1993 (Institute for Occupational Ergonomics)
para evaluar la exposicin de los trabajadores a factores de riesgo que pueden
ocasionar trastornos en los miembros superiores del cuerpo: posturas,
repetitividad de movimientos, fuerzas aplicadas, actividad esttica del sistema
musculoesqueltico.
______________________________
Fuente: McAtamney, L. Y Corlett, E. N., (1993) Applied Ergonomics.
Pgina 48
1.4.9.1 Mtodo RULA

RULA evala posturas concretas; es importante evaluar aqullas que
supongan una carga postural ms elevada. La aplicacin del mtodo
comienza con la observacin de la actividad del trabajador durante
varios ciclos de trabajo. A partir de esta observacin se deben
seleccionar las tareas y posturas ms significativas, bien por su
duracin, bien por presentar, a priori, una mayor carga postural. stas
sern
las
posturas
que
se
evaluarn.
Si el ciclo de trabajo es largo se pueden realizar evaluaciones a

intervalos regulares. En este caso se considerar, adems, el tiempo
que
Las
pasa
el
mediciones
trabajador
realizar
sobre
en
las
cada
posturas
postura.
adoptadas
son
fundamentalmente angulares (los ngulos que forman los diferentes

miembros del cuerpo respecto de determinadas referencias en la postura
estudiada). Estas mediciones pueden realizarse directamente sobre el
trabajador mediante transportadores de ngulos, electrogonimetros, o
cualquier dispositivo que permita la toma de datos angulares. No
obstante, es posible emplear fotografas del trabajador adoptando la
postura estudiada y medir los ngulos sobre stas. Si se utilizan
fotografas es necesario realizar un nmero suficiente de tomas, desde
diferentes puntos de vista (alzado, perfil, vistas de detalle...), y
asegurarse de que los ngulos a medir aparecen en verdadera magnitud
en
las
imgenes.
El mtodo debe ser aplicado al lado derecho y al lado izquierdo del

cuerpo por separado. El evaluador experto puede elegir a priori el lado
que aparentemente est sometido a mayor carga postural, pero en caso
de
duda
es
preferible
analizar
los
dos
lados.
Pgina 49
El RULA divide el cuerpo en dos grupos, el grupo A que incluye los

miembros superiores (brazos, antebrazos y muecas) y el grupo B, que
comprende las piernas, el tronco y el cuello. Mediante las tablas
asociadas al mtodo, se asigna una puntuacin a cada zona corporal
(piernas, muecas, brazos, tronco...) para, en funcin de dichas
puntuaciones, asignar valores globales a cada uno de los grupos A y B.
La clave para la asignacin de puntuaciones a los miembros es la
medicin de los ngulos que forman las diferentes partes del cuerpo del
operario. El mtodo determina para cada miembro la forma de medicin
del
ngulo.
Posteriormente, las puntuaciones globales de los grupos A y B son

modificadas en funcin del tipo de actividad muscular desarrollada, as
como de la fuerza aplicada durante la realizacin de la tarea. Por ltimo,
se obtiene la puntuacin final a partir de dichos valores globales
modificados.
El valor final proporcionado por el mtodo RULA es proporcional al
riesgo que conlleva la realizacin de la tarea, de forma que valores altos
indican un mayor riesgo de aparicin de lesiones musculo-esquelticas.
El mtodo organiza las puntuaciones finales en niveles de actuacin que
orientan al evaluador sobre las decisiones a tomar tras el anlisis. Los
niveles de actuacin propuestos van del nivel 1, que estima que la
postura evaluada resulta aceptable, al nivel 4, que indica la necesidad
urgente
de
cambios
en
la
actividad.
Pgina 50
El procedimiento de aplicacin del mtodo es, en resumen, el siguiente:

1. Determinar los ciclos de trabajo y observar al trabajador durante
varios de estos ciclos.
2. Seleccionar las posturas que se evaluarn.
3. Determinar, para cada postura, si se evaluar el lado izquierdo
del cuerpo o el derecho (en caso de duda se evaluarn ambos).
4. Determinar las puntuaciones para cada parte del cuerpo.
5. Obtener la puntuacin final del mtodo y el Nivel de Actuacin
para determinar las existencias de riesgos.
6. Revisar las puntuaciones de las diferentes partes del cuerpo para
determinar dnde es necesario aplicar correcciones.
7. Redisear el puesto o introducir cambios para mejorar la postura
si es necesario.
8. En caso de haber introducido cambios, evaluar de nuevo la
postura con el mtodo RULA para comprobar la efectividad de la
mejora.
1.5
Financiamiento
1.5.1 Estructura del Financiamiento
A toda estrategia productiva le corresponde una estrategia financiera, la
cual se traduce en el empleo de fuentes de financiacin concretas. En
este sentido (Aguirre, 1992) define la estructura de financiacin como:
"la consecucin del dinero necesario para el financiamiento de la
empresa y quien ha de facilitarla"; o dicho de otro modo, es la obtencin
de recursos o medios de pago, que se destinan a la adquisicin de los
bienes de capital que la empresa necesita para el cumplimiento de sus
fines. (Weston y Copeland, 1995) definen la estructura de financiamiento
como la forma en la cual se financian los activos de una empresa. La
estructura financiera est representada por el lado derecho del balance
general, incluyendo las deudas a corto plazo y las deudas a largo plazo,
as como el capital del dueo o accionistas.
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1.5.2 Indicadores de Rentabilidad

Para verificar la rentabilidad de un proyecto de inversin es necesario el
clculo de 3 indicadores:
VAN: El valor actual neto muestra el valor presente de un
determinado nmero de flujos de caja futuros menos la inversin
necesaria para la implementacin del proyecto. La metodologa
consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar
mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A
este valor se le resta la inversin inicial, de tal modo que el valor
obtenido es el valor actual neto del proyecto. Si el valor actual de
los flujos esperados es mayor que la inversin necesaria para la
implementacin del proyecto, es recomendable que el proyecto
sea aceptado.
TIR: La tasa interna de retorno se utiliza para decidir sobre la

aceptacin o rechazo de un proyecto de inversin. Para ello, la
TIR se compara con una tasa mnima o tasa de corte, el coste de
oportunidad de la inversin (si la inversin no tiene riesgo, el
coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR ser la tasa
de rentabilidad libre de riesgo). Si la tasa de rendimiento del
proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se
acepta la inversin; en caso contrario, se rechaza.
B/C: Muestra la relacin de la ganancia sobre la inversin.

Bsicamente muestra cuantos soles se obtienen de ganancia por
cada sol invertido en el proyecto. Si la relacin es un valor mayor
a 1 quiere decir que estaramos recuperando la inversin y
generando ganancias por encima de esta.
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CAPITULO II
METODOLOGA
2.1
Materiales y Mtodos
2.1.1 Materiales
Para el desarrollo del proyecto se utiliz los siguientes materiales:
Cmara SAMSUNG de 13 Megapxeles.
Cronmetro digital.
Libreta de apuntes.
02 Laptop I3 TOSHIBA.
Formato
de
Levantamiento
de
Informacin
para
procedimientos. (Anexo N 22).

Formato de encuesta de clima laboral. (Anexo N 15).
Formato de examen de conocimientos. (Anexo N 14).
Libros de la Biblioteca.
Pgina 53
2.1.2 Recursos Humanos

Para el desarrollo del proyecto se cont con la asesora del Dr.
GUILLERMO BOCANGEL WEYDERT, del ING. EDUARDO
CIEZA DE LEN, del ING. JAIME PALACIOS y del ING. JUAN
TRUJILLO.
As mismo se cont con la ayuda del jefe de planta de

FIBROTECIA S.A.C. el Sr. Miguel Portal y el supervisor Sr.
Santos Gutirrez.
2.1.3
Mtodos
Se utiliz el Anlisis PQ para determinar el producto que posee

mayor demanda en la empresa, el cual fue Carroceras de
Mototaxi. (Anexo N 2).
Se elabor el diagrama de Ishikawa como primer paso para
identificar la problemtica de la lnea de produccin, utilizando la
herramienta de las 4M. (Anexo N1).
Se construy el rbol de problemas para identificar el problema

central, las causas directas e indirectas que lo originan.
Identificamos entonces Baja productividad de la lnea de
produccin de Carroceras de Mototaxi como problema central.
(Anexo N3).
Se elabor el Diagrama de Operacin del Proceso DOP y el

Diagrama de Anlisis del Proceso para representar la secuencia
de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los
almacenamientos que ocurren durante un proceso de fabricacin
de carroceras, se elabor entonces estos diagramas para los
componentes Techo, Puertas y Encarenado. (Anexo N6 y 7).
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Se elabor el diagrama de flujo y el plano de la distribucin de

planta evaluando los recorridos que se efectan en la lnea y las
interacciones que surgen entre estaciones de trabajo. (Anexo N
5).
Se utiliz el estudio de tiempos con cronmetro para hallar los

tiempos estndares de produccin para cada componente de la
carrocera. (Anexo N8).
Se
utiliz
el
mtodo
RULA
para
analizar
los
aspectos
ergonmicos en el cual se estaba operando en cada estacin de

la lnea.
Se evalu financieramente para verificar que el proyecto es
viable. (Anexo 40).
2.2 Desarrollo del Proyecto
2.2.1 Indicadores Iniciales
Se elabor los indicadores necesarios para obtener el diagnstico
inicial en la lnea de produccin de carroceras de Mototaxi.
2.2.1.1
Indicadores Iniciales de Gestin
Contando con los datos de produccin de lnea de

Carroceras de Mototaxi del mes de marzo, se pudo
diagnosticar el estado real en el que se encontraba la
empresa mediante la elaboracin de los indicadores de
Eficiencia, Eficacia, Efectividad y Productividad. (Anexo N4)
Los cuales se muestran a continuacin.
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Cuadro 5: Eficiencia Mensual actual de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Cuadro 6: Eficacia Total Mensual actual de la Fibrotecnia S.A.C.

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Cuadro 7: Efectividad Mensual actual de la Fibrotecnia S.A.C.

Cuadro 8: Productividad de la Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 57
2.2.1.2
Indicador de Procedimientos
La Empresa no contaba con procedimientos para la

realizacin de las tareas correspondientes a la produccin,
con lo que afectaba indirectamente el problema principal de la
baja productividad. (Anexo N9).
Check List de Procedimientos
Cuadro 9: Check List Indicador de Procedimientos - Fibrotecnia S.A.C.

Se observ del resultado del check list que del 100% de

necesidades de procedimientos establecidos, solo se
cumpla con el 33%, demostrando la deficiencia.
Pgina 58
2.2.1.3
Indicador de Planeamiento
Como observ anteriormente, al no tener procedimientos

estructurados al 100%, inexistencia de indicadores ni la
capacidad
de
produccin
exacta,
el planeamiento
de
produccin tambin era deficiente. (Anexo N10)

Se observ del resultado del check list que del 100% de
necesidades para realizar un buen planeamiento, solo se
cumpla con el 18%, lo que demostr una deficiencia en la
planeacin de la produccin.
Cuadro 10: Check list Indicador de Planeamiento - Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 59
2.2.1.4
Indicador de Componentes Defectuosos
Contando con los datos diarios recogidos de componentes

defectuosos en el mes de marzo, se procedi a elaborar el
indicador de componentes defectuosos y luego se obtuvo el
porcentaje de motos defectuosas. (Anexo N11)
DIAS
CARROCERIAS
PRODUCCIN
TECHO
ENCARENADO
PUERTA (2)
DEFECTUOSAS
viernes
11
sbado
10
lunes
12
martes
13
mircoles
13
jueves
13
viernes
13
10
12
13
11 mircoles
13
12 jueves
12
13 viernes
11
14 sbado
10
15 lunes
10
16 martes
11
10
10
19 viernes
11
20 sbado
10
21 lunes
22 martes
10
23 mircoles
24 jueves
265
16
28
47
50
8
9
sbado
lunes
10 martes
17 mircoles
18 jueves
TOTAL
Total de componentes defectuosos
91
Componentes Defectuosos
34.34%
Promedio de componentes a reprocesar/da
3.79
Carroceras Defectuosas
18.87%
Promedio de Carroceras Defectuosas /da
2.08
Cuadro 11: Indicador Porcentaje de Defectuosos - Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 60
2.2.1.5
Indicador de Rotacin de Inventarios
Se observ que no se cuenta con programas logsticos que

facilite el logro de equilibrio entre la falta y el exceso de
materia prima, lo que generalmente ocasiona un nivel alto de
stock, ya que las existencias generadas por los pedidos son
calculadas empricamente.
Se calcul la rotacin de Inventarios el cual fue de 1.08,
indicando
95%
que lo ingresado en el mes de anlisis se va al
al terminar el mes; pero an queda materia prima
almacenada en exceso. (Anexo N 12)
2.2.1.6
Indicador Renovacin Implementos de Seguridad
Se obtuvo la frecuencia de renovaciones en el tiempo de

implementos de seguridad operario por operario, se observ
que no se ha efectuado la renovacin de estos implementos
de seguridad normada en el OSHA (cada mes cambiar las
mascarillas de gas) y la Norma Legal 343007 publicada el 6
de Abril del 2007, la cual indica que las renovaciones de
implementos de seguridad deber ser mensual en lugares que
existan alteracin y/o nocividad que afecte la calidad del aire,
suelo y agua del ambiente de trabajo cuya presencia y
permanencia puede afectar la salud, la integridad fsica y
psquica.
Este indicador ratifica a la ausencia de programas logsticos
como una causa importante de una Baja Productividad en la
lnea de carroceras Mototaxi. (Anexo N 13)
Pgina 61
2.2.1.7
Indicador de Conocimientos
La Empresa Fibrotecnia S.A.C cuenta con 16 operarios, 2

supervisores y 1 jefe de planta, todos ellos con conocimientos
empricos, tras investigaciones, se concluy slo haban
tenido una se realizaba una pasanta maestro-operario y dicho
maestro que tambin aprendi empricamente antes de
empezar a trabajar en su puesto. Para evidenciar esta
situacin se procedi a efectuar exmenes a cada operario
perteneciente a la lnea de estudio. (Anexo N 14).
Cuadro 12: Indicador de conocimientos - Fibrotecnia S.A.C.

Se observ que todos los operarios se encontraban en un

nivel muy por bajo en conocimientos sistemticos y
estructurales referidos a trabajo.
Pgina 62
2.2.1.8
Indicador de Clima Laboral
La Empresa cuenta con personal desmotivado esto afecta la

productividad a travs del factor tiempo. Un operario
desmotivado tiene una curva de aprendizaje menor a la de un
trabajador con ganas de ir a trabajar y hacer su labor. (Anexo
N 15)
A continuacin se muestra los resultados del Indicador Clima
Laboral efectuado inicialmente:
Cuadro 13: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C.

En la lnea de produccin se cuenta inicialmente con un clima

laboral general de 51.46% demostrando que los operarios no se
sienten motivados.
2.2.1.9
Indicador de Redistribucin de Planta
Los operarios de las estaciones de laminado 1 y laminado 2

realizan contantes recorridos desde su estacin hasta la
estacin de habilitado de fibra de vidrio. Es por ello que se
realiz el anlisis de tiempo muerto invertido en este
recorrido. (Anexo N 29)
Pgina 63
Cuadro 14: Indicador tiempo muerto originados por el recorrido en las estaciones de
Habilitado de Fibra de Vidrio y Laminado 1 y 2.
2.2.1.10 Indicador Necesidad de creacin de una

Estacin de Secado
El proceso que marca la cadencia en la lnea de produccin
de carrocera de Mototaxi es el secado de los componentes.
Se efectu el anlisis de tiempo muerto invertido en este
proceso. (Anexo N 29)
Cuadro 15: Indicador tiempo muerto originado por el proceso de secado.

Pgina 64
2.2.1.11 Indicador de Ergonoma

Se procedi por medio de un programa de anlisis
ergonmico basado en el mtodo RULA (Rapid Upper Limb
Assessment) a estudiar las siguientes estaciones de la lnea.
Zona corporal
Derecho
ANLISIS ESTACIN ENCERADO DE MOLDES

Uso
Puntuaciones Puntuacin
Postura
Fuerza
muscular
CyD
Total
Nivel de Actuacin
Grupo
A
Izquierdo
Grupo B
Es necesario realizar
inmediatamente
cambios en el diseo
de la tarea
y/o del puesto de
trabajo.
inmediatamente
cambios en el diseo
de la tarea
y/o del puesto de
trabajo.
Cuadro 16: Anlisis ergonmico de la estacin de encerado de moldes.

ANLISIS ESTACION DE PINTADO
Nivel de actuacin 4.
Es necesario
realizar
inmediatamente
cambios en el
diseo de la tarea
y/o del puesto de
trabajo.
Cuadro 17: Anlisis ergonmico de la estacin de pintado de moldes.

Pgina 65
Zona corporal
Uso
Postura
muscular
Derecho
ANLISIS ESTACIN LAMINADO

Fuerza
CyD
Total
Nivel de Actuacin
Grupo
A
Izquierdo
Grupo B
inmediatamente cambios
en el diseo de la tarea
y/o del puesto de trabajo.
Cuadro 18: Anlisis ergonmico de la estacin de laminado.

ANLISIS ESTACIN DESMOLDADO DE COMPONENTES

Uso
Zona corporal Postura
Fuerza
Nivel de Actuacin
muscular
CyD
Total
inmediatamente cambios en el
Derecho
5
1
2
8
7
4 diseo de la tarea
Grupo
A
inmediatamente cambios en el
Izquierdo
5
1
2
8
7
4 diseo de la tarea
Grupo B
Cuadro 19: Anlisis ergonmico de la estacin de desmoldado de componentes.

Zona corporal
Derecho
Postura
Uso
muscular
ANLISIS ESTACIN LIJADO

Fuerza
CyD
Total
Nivel de Actuacin
Grupo
A
Izquierdo
Grupo B
10
Cuadro 20: Anlisis ergonmico de la estacin de lijado.

Pgina 66
2.2.2 Herramientas de Mejora Continua
2.2.2.1
Matriz AMFE
Se elabor la matriz identificando las variables significativas del

proceso causantes de las fallas. (Anexo N 18)
2.2.2.2
Costos de Calidad
Se procedi a elaborar el anlisis de Costos de Calidad

resultando una puntuacin total 195 con lo que se concluye que la
empresa en estudio est orientada a la EVALUACIN,
probablemente no gasta lo bastante en PREVENCIN y gastan
demasiado en EVALUACIN. Por lo tanto su costo de calidad es
probablemente moderado a alto.
(Anexo N 21)
Pgina 67
2.2.2.3
Planeamiento Estratgico
Cuadro 21: Alineamiento de objetivos estratgicos.

Fuente: Programa Planeamiento Estratgico Universidad San Martin de Porres
Pgina 68
Cuadro 22: Visin de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a

cerca de la Visin de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las personas
encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfn Rozas), Jefe
de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacn (Sergio Gutierrez) y
Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis
Fernando Caldern). Los pesos de las descripciones fueron
colocados por el Gerente de la Empresa. Se puede observar que
la puntuacin final es de 2.78, la cual indica que la empresa
Fibrotecnia S.A.C. tiene una Visin con Limitaciones.
Pgina 69
Cuadro 23: Misin de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a

cerca de los Valores dentro de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las
personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfn
Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacn (Sergio
Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y
Luis Fernando Caldern). Se puede observar que la calificacin
de 6 valores fue media, del valor Para renovarse y enfocar el
cambio fue escaso y del valor Aplicando metodologas y buenas
prcticas fue Muy bajo; lo cual indica que la empresa Fibrotecnia
S.A.C. tiene valores Medios y se debe mejorar.
Pgina 70
Cuadro 24 - 25: Factores Internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

El siguente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a cerca de la

Matriz de Evaluacin de Factores Internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C; las
personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfn Rozas), Jefe de
Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacn (Sergio Gutierrez) y Responsables del
Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Caldern). Los factores
internos clave fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los
Responsables del Proyecto; los pesos de las descripciones fueron colocados
por el Gerente de la Empresa. Se puede observar que la puntuacin final es de
2.120. La grfica la Evaluacin de Factores Internos indica que la empresa
Fibrotecnia S.A.C. es una Organizacin con Limitaciones.
Pgina 71
Cuadro 26 - 27: Factores Externos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de cinco encuestas a cerca de la

Matriz de Evaluacin de Factores Externos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C;
las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfn Rozas), Jefe
de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacn (Sergio Gutierrez) y Responsables
del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Caldern). Los factores
externos clave fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los
por el Gerente de la Empresa. Se pudo observar que la puntuacin final es de
2.150. La grfica de Evaluacin de Factores Externos indica que la empresa
Fibrotecnia S.A.C. es una Organizacin con Oportunidades pero con Riesgos
muy latentes.
Pgina 72
Cuadro 28 - 29: Matriz del Perfil Competitivo de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

El siguiente cuadro se obtuvo del resultado de 8 encuestas a cerca de la Matriz

de Perfil Competitivo de las principales empresas competidoras de Fibrotecnia
S.A.C; las personas encuestadas fueron: Gerente General (Wilson Farfn
Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacn (Sergio Gutierrez),
Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis Fernando Caldern) y
3 clientes. Los factores fueron colocados por el Gerente de la Empresa y los
por los clientes. Se puede observar que la puntuacin final de la Empresa Fiber
Steel Per es de 2.60; la puntuacin final de la Empresa Industrias Flores es de
2.75 y la puntuacin final de la Empresa A&B es de 3.05. La grfica de
Evaluacin del Perfil Competitivo indica que las empresas en estudio tienen un
Perfil Competitivo Alto.
Pgina 73
Cuadro 30 - 31: Alineamiento de objetivos estratgicos.

En los cuadros anteriores se mostr un resumen de los Factores

Internos y Externos; as como el Anlisis de las Variables de
Matriz FLOR.
Pgina 74
Cuadro 32: Matriz de Anlisis Estructural.

En el siguiente cuadro, se mostr el grado de motricidad y dependencia

de cada una de las variables. La Matriz del Anlisis Estructural se
obtiene del resultado de 5 encuestas donde se evalan los grados de
motricidad y dependencia segn los criterios de las personas
encuestadas; estas personas fueron: Gerente General (Wilson Farfn
Rozas), Jefe de Planta (Miguel Portal), Jefe de Almacn (Sergio
Gutierrez) y Responsables del Proyecto (Sthefanie De La Cruz y Luis
Fernando Caldern).
Pgina 75

En la grfica se pudo observar las variables estudiadas,

distribuidas en cuatro cuadrantes (Independientes, Ambiguas,
Autnomas y Dependientes); se traz una lnea diagonal para
separar las variables con ms influencias de las variables
dependientes y as poder realizar el anlisis.
Pgina 76

En la tabla se pudo observar los factores ordenados segn su grado de

Motricidad y Dependencia como se muestra en el Ranking Estratgico; para
saber que factor debe estar incluido, se procede a analizar la grfica; las
variables que se encuentren perpendicularmente ms alejadas a la derecha de
la lnea diagonal, se recomienda eliminar y las variables que se encuentren
perpendicularmente ms alejadas a la izquierda de la lnea diagonal, se deben
tomar en cuenta ya que son las ms influyentes. Siguiendo estos parmetros,
se obtienen los resultados de la tabla en estudio.
Pgina 77

En la tabla se pudo observar los Factores Crticos de xito, los cuales son
obtenidos del Anlisis Estructural. Estos Factores reflejan la Matriz FLOR
Actual.
A continuacin, se procedi a extraer los ADNs de la Misin y Visin de la
Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Pgina 78
Cuadros 36-37: Misin y Visin

Despus de Extraer los ADNs, se procedi a redactar los Objetivos

Estratgicos.
Cuadro 38: Objetivos Estratgicos

Pgina 79
A continuacin se procedi a realizar el Alineamiento de Objetivos Estratgicos

con los ADNs extrados de la Misin y Visin de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 80
A continuacin, se muestran los Objetivos Estratgicos Alineados con

los ADNs.
Cuadro 40 41 - 42: Alineamiento de objetivos estratgicos.

Pgina 81
2.2.1.4
Balanced Scorecard
Cuadro 43: Nuestra Filosofa Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Fuente: Programa Balanced Score Card Universidad San Martin de Porres
A continuacin se defini las perspectivas de la Empresa:
Cuadro 44: Perspectivas Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Del
planeamiento
estratgico
se
obtuvieron
los
objetivos
estratgicos como se muestra:
Cuadro 45: Objetivos Estratgicos Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 82
A continuacin se realiz el mapa estratgico que mostrar en

forma sintetizada la hiptesis de la secuencia de causa-efecto
sobre los objetivos estratgicos.
Cuadro 46: Mapa Estratgico Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 83
A continuacin se muestra la Matriz de Tablero de Comando para la

ejecucin, la cual permite lo siguiente:
Que cada Perspectiva tenga incluidos todos los Objetivos del
Mapa Estratgico.
Que cada Objetivo est respaldado en uno o ms Inductores.
Que cada Inductor se ejecute a travs de una o ms Iniciativas
Estratgicas.
Que cada Iniciativa sea ejecutada a travs de las Acciones (5 w 2
h).
Que cada Objetivo sea medido por uno o ms Indicadores (KPI).
Cuadro 47: Matriz Tablero de Comando Empresa Fibrotecnia S.A.C.

A continuacin se procedi a priorizar las iniciativas necesarias

para cumplir con los objetivos estratgicos de la Empresa.
Como se puede observar en el cuadro se priorizan las iniciativas
de la siguiente forma:
9.- Fuerte
5.- Moderada
3.- Dbil
Pgina 84
Siendo el 9 el mximo valor y 3 el mnimo, estas iniciativas son

resultados de lo que se requiere para alcanzar los Objetivos
estratgicos.
Cuadro 48: Priorizacin de Iniciativas Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 85
Se pudo observar que las iniciativas ms importantes son las siguientes

y se mencionan a continuacin de forma descendente segn su
importancia:
Plan de implementacin de la Metodologa de Mejora Continua.
Plan de Aseguramiento de la Calidad.
Plan de Capacitaciones de Procesos constantes.
Programa de investigacin en nuevas tecnologas.
Plan de implementacin de un Programa Logstico
Programa de eliminacin de costos innecesarios.
Plan de Motivacin.
Plan de Estrategias de Marketing y Ventas.
Plan de implementacin de Servicio Postventa.
Cuadro 49: Matriz Tablero de Comando Empresa Fibrotecnia S.A.C.

A continuacin se mostrarn las comparaciones de los indicadores en 3

periodos:
Pgina 86
Grfica 1 - 2: Comparacin de Indicadores Empresa Fibrotecnia S.A.C.


Pgina 87

Grfica 7 8 - 9: Comparacin de Indicadores Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 88
2.2.1.5
Gestin de Talentos Humanos con Evaluacin 360

En el siguiente cuadro se muestra el alineamiento estratgico.
Cuadro 50: Alineamiento estratgico de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Fuente: Programa GTH con 360 Universidad San Martin de Porres
A continuacin se procedi a priorizar las competencias

necesarias para cumplir con el Alineamiento estratgico de la
Empresa.
Pgina 89
.
Cuadro 51: Priorizacin de Competencias para la Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Pgina 90
Como se puede observar en el cuadro se puntuaron las competencias de la

siguiente forma:
9.- Imprescindible
7.- Alto
5.- Mediano
3.- Poco
0.- Ninguno
Siendo el 9 el mximo valor y 0 el mnimo, estas competencias se evalan
segn las necesidades de los ADNs de la Misin, Visin, Valores y
Objetivos estratgicos.
Grfica 10: Priorizacin de Competencias para la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

La grfica mostr la importancia de las competencias en porcentajes para

la Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Pgina 91
Como se puede observar, se tiene que las competencias ms necesarias

y/o importantes para la Empresa son las siguientes:
Nivel de compromiso Disciplina Productividad.
Orientacin a resultados.
Liderazgo.
Calidad de Trabajo.
A continuacin se procedi a evaluar la Empresa segn las siguientes
escalas:
Cuadro 52: Escalas de Ponderacin de Competencias Comportamientos Nota Final.

Pgina 92
Cuadro 53: Evaluacin de Competencias en la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

En el cuadro se pudo observar la evaluacin hecha a la Empresa Fibrotecnia

S.A.C. donde se plantea una meta a la que se quiere llegar y se evalan las
competencias actuales que poseen. Como se observa, el resultado final es de
38.37% que refleja segn la escala ya mostrada anteriormente que la Empresa
necesita mejorar.
Pgina 93
Cuadro 54: Brecha entre Competencias ideales y reales de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.
La grfica mostrada refleja la brecha que hay entre las competencias

ideales a las que se quiere llegar y la realidad de las competencias
actuales en la Empresa Fibrotecnia S.A.C.
A continuacin se procedi a definir los puestos de la Empresa
Fibrotecnia S.A.C.; se perfila el puesto mediante una descripcin, la
competencia necesaria, el grado de competencia y la meta que se
quiere alcanzar.
Pgina 94
Los puestos perfilados son los siguientes:
Cuadro 55: Puestos a perfilar de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 95
Cuadro 56: Puestos a perfilar de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 96
Luego de perfilar los puestos, se procedi a evaluar al personal mediante el

feedback 360 donde intervienen la persona evaluada, su superior, su
partner y su subordinado.
Grfica11: Competencias orientadas al trabajo Gerente General de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

La grfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual es

pequea por lo que recomienda mejorar en Liderazgo, Orientacin a los
resultados y Capacidad de Planificacin y de organizacin.
Pgina 97
Grfica 11: Competencias orientadas al trabajo Jefe de Planta de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.
La grfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual

es pequea por lo que recomienda mejorar mucho ms en Adaptabilidad al
cambio, Liderazgo, Trabajo en equipo, Capacidad de Planificacin y
organizacin.
Grfica 12: Competencias orientadas al trabajo Supervisor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 98

variable por lo que recomienda mejorar mucho ms en Iniciativa,
Comunicacin y Credibilidad tcnica.
Grfica13: Competencias orientadas al trabajo Supervisor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.


variable por lo que recomienda mejorar mucho ms en Iniciativa,
Comunicacin y Credibilidad tcnica.
Grfica14: Competencias orientadas al trabajo Laminador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 99

alta por lo que recomienda mejorar mucho ms en Conocimientos bsicos
en fibra de vidrio, Nivel de compromiso-Disciplina-Productividad, Capacidad
para aprender e Iniciativa.
Grfica 15: Competencias orientadas al trabajo Pintor de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.


en fibra de vidrio, Capacidad para aprender, Nivel de compromiso-DisciplinaProductividad e Iniciativa.
Grfica16: Competencias orientadas al trabajo Desmoldador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 100

en fibra de vidrio, Nivel de compromiso-Disciplina-Productividad, Capacidad
para aprender e Iniciativa.
Grfica 17: Competencias orientadas al trabajo Ensamblador de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

La grfica muestra que la brecha entre las competencias meta y lo actual

es alta por lo que recomienda mejorar mucho ms en Conocimientos
bsicos en fibra de vidrio, Capacidad para aprender, Nivel de compromisoDisciplina-Productividad e Iniciativa.
Pgina 101
Al tener ya los resultados de la evaluacin feedback 360 se concluy que

es necesario desarrollar un plan de capacitacin para mejorar las
competencias en los siguientes temas:
Cuadro 57: Planes de Capacitacin para mejorar las competencias en la Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Pgina 102
2.2.1.6
ROI de Capacitacin
En los siguientes cuadros se muestran las clasificaciones de los niveles

jerrquicos y las personas que ocupan los cargos.
Cuadro 58: Niveles Jerrquicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Fuente: Programa ROI Universidad San Martin de Porres
Cuadro 59 - 60: Colaboradores de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 103
Cuadro 61 62: Colaboradores de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

A continuacin se enumeran las competencias ms necesarias y/o importantes

para la Empresa.
Cuadro 63: Competencias de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

A continuacin se procede a evaluar a cada colaborador en su progreso con las

competencias necesarias para el puesto. Del programa GTH Evaluacin 360 se
extraen los valores reales y sus valores esperados de cada competencia para
cada puesto.
Pgina 104
Cuadro 64: Evaluacin ROI de Capacitacin de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

El cuadro muestra el progreso de las competencias del Gerente General en un

determinado periodo despus de la capacitacin. Se puede observar que los
resultados son los siguientes: ROI individual de 329.51%, ROI de Nivel de
329.51% y ROI de la Organizacin de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del
retorno de la capacitacin es ptima y es recomendable capacitar.
Grfica 18: Evaluacin ROI de Capacitacin de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

La grfica muestra la brecha entre las competencias sin capacitacin, lo esperado

y con capacitacin, se puede observar las competencias en el Gerente General
han mejorado significativamente pero se necesita ms capacitacin en la
Comunicacin.
Pgina 105

El cuadro muestra el progreso de las competencias del Jefe de produccin en un

resultados son los siguientes: ROI individual de 19.73%, ROI de Nivel de 19.73%
y ROI de la Organizacin de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno
de la capacitacin es ptima y es recomendable capacitar.


y con capacitacin, se puede observar las competencias en el Jefe de Produccin
han mejorado significativamente pero se necesita ms capacitacin en
Orientacin a los Resultados.
Pgina 106

El cuadro muestra el progreso de las competencias del Supervisor Santos

Gutirrez en un determinado periodo despus de la capacitacin. Se puede
observar que los resultados son los siguientes: ROI individual de 36.57%, ROI de
Nivel de 21.49% y ROI de la Organizacin de 107.63%, lo que demuestra que la
tasa del retorno de la capacitacin es ptima y es recomendable capacitar.


y con capacitacin, se puede observar las competencias en el Supervisor han
mejorado significativamente pero se necesita ms capacitacin en Credibilidad
Tcnica.
Pgina 107

El cuadro muestra el progreso de las competencias del Supervisor Anbal Chirinos

en un determinado periodo despus de la capacitacin. Se puede observar que
los resultados son los siguientes: ROI individual de 6.41%, ROI de Nivel de


y con capacitacin, se puede observar las competencias en el Supervisor han
mejorado significativamente pero se necesita ms capacitacin en Liderazgo.
Pgina 108

El cuadro muestra el progreso de las competencias del Laminador Helbert Flores



y con capacitacin, se puede observar las competencias en el Laminador han
mejorado significativamente pero se necesita ms capacitacin en Conocimientos
de Fibra de Vidrio.
Pgina 109

El cuadro muestra el progreso de las competencias del Pintor Cesar Flores en un

resultados son los siguientes: ROI individual de 62.66%, ROI de Nivel de 59.80%
y ROI de la Organizacin de 107.63%, lo que demuestra que la tasa del retorno
de la capacitacin es ptima y es recomendable capacitar.


y con capacitacin, se puede observar las competencias en el Pintor han
de Fibra de Vidrio.
Pgina 110

El cuadro muestra el progreso de las competencias del Desmoldador Linger Celis



y con capacitacin, se puede observar las competencias en el Desmoldador han
de Fibra de Vidrio.
Pgina 111

El cuadro muestra el progreso de las competencias del Ensamblador William

Muoz en un determinado periodo despus de la capacitacin. Se puede observar
que los resultados son los siguientes: ROI individual de 41.30%, ROI de Nivel de


y con capacitacin, se puede observar las competencias en el Ensamblador han
de Fibra de Vidrio.
Pgina 112
2.2.1.7
5 S Inicial
Se procedi a evaluar a la lnea de produccin de carrocera de
Mototaxi con un formato de check list, identificando cada S.
(Anexo N 19)
2.2.1.8
Quality Function Deployment (QFD)
En la primera etapa se desarroll tres tipos de encuestas con las

que se obtuvo los Requerimientos de Cliente (Qu) y las
Caractersticas Tcnicas (Cmo).
Se inicia entonces la elaboracin de la Primera Casa de la Calidad,
resultando Tcnica de Laminado como la caracterstica tcnica a la
que se tendr que prestar mayor atencin. Luego se procedi a
elaborar la Segunda Casa, Despliegue de las partes, observando
que la cantidad de capas de fibra de vidrio es materia prima ms
importante afectando principalmente la
elaboracin del molde,
tcnica de laminado, de ensamblado de componentes y el

rendimiento de materia prima.
Finalmente se elabor la Tercera y Cuarta Casa de la Calidad,
Planeacin
del
Proceso
Planeacin
de
la
Produccin
respectivamente. (Anexo N 31).
Pgina 113
2.2.1.9
Diagnstico Situacional
Para identificar y explicar el origen de las causas de los problemas

en el diseo, alineamiento e implementacin de los planes
estratgicos de la Organizacin,
se realiz el Diagnstico
Situacional.
Identificamos, de esta manera cul o cules? de los cuatro
procesos
claves
del
Diseo
Implementacin
de
Planes
Estratgicos tienen algn tipo de problema.
Cuadro 72: Diagnstico Situacional de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Fuente: Programa Diagnstico Situacional Universidad San Martin de Porres
Cuadro 73: Insumos Estratgicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 114
Cuadro 74: Diseo de Estrategia de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Cuadro 75: Despliegue de Estrategia de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 115
Cuadro 76: Aprendizaje y Mejora de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

GRFICA DIAGNSTICO SITUACIONAL: FIBROTECNIA SAC

9.00
7.70
8.00
7.00
6.00
6.20
6.10
DESPLIEGE DE LA
ESTRATEGIA
APRENDIZAJE Y MEJORA
5.30
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
INSUMOS ESTRATEGICOS
DISEO DE ESTRATEGIA
Grfica 26: Diagnstico Situacional de la Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 116
Como resultado del anlisis se muestra que el proceso de Insumos

Estratgicos est presentando problemas, por los que se concluy
que era necesario dar solucin a los bloqueadores que estaban
generando estos problemas, tales como: el monitoreo peridico de
la situacin de nuestros competidores claves y los anlisis
comparativos de bechmarking para identificar nuestra posicin
competitiva.
Pgina 117
2.2.3 Ciclo de Mejora Continua Etapa PLANEAR

En esta etapa se determinar cules sern las acciones a realizar para mejorar la situacin actual de la lnea.
PLANES DE ACCIN:
Cuadro 77: Acciones a Realizar para la Etapa de Implementacin.

Pgina 118
2.2.3.1 Elaboracin de Procedimientos

El Plan de Accin propone:
1. Realizacin de un Manual de Procedimientos.
Objetivos del Plan de Accin:
1. Lograr la estandarizacin de actividades en las estaciones de
trabajo.
2. Fcil entendimiento para que cualquier persona con
conocimientos del puesto pueda realizar el trabajo.
El manual de Procedimientos se muestra en Anexos.
2.2.3.2 Capacitaciones
En la lnea de produccin de carroceras Mototaxi, no se realizan
capacitaciones regulares de nuevas tcnicas o de cmo realizar de
manera productiva el trabajo en cada estacin, por lo que en este
plan de accin se realizar un cronograma de capacitaciones donde
se enfocarn temas diversos desde qu es la Fibra de Vidrio hasta
las medidas de seguridad al trabajar con esta.
En el plan de accin se proponen actividades encaminadas al
aprendizaje de conocimientos, habilidades, destrezas y valores
requeridos para el desempeo exitoso en funciones productivas.
El objetivo general de este plan de accin es de tecnificar a los
operarios de la lnea de produccin de carroceras Motokar.
Capacitar jvenes en la fabricacin de productos a base de Fibra de
Vidrio con calidad de exportacin y que estos demuestren
competencias sociales de acuerdo, orientndolos a nuevas formas
de trabajo, basados en la realidad de la empresa moderna,
conceptualizando aspectos cientficos de soporte.
Pgina 119
2.2.3.2.1 Cronograma de Capacitaciones
FECHA
10/08/2013
17/08/2013
24/08/2013
31/08/2013
5/10/13
HORA
TEMA
12:30 p.m.
Plsticos Reforzados
1:30 p.m.
en Fibra de Vidrio
12:30 p.m.
1:30 p.m.
12:30 p.m.
1:30 p.m.
Metodologa de las 5S
Procedimientos y
Aseguramiento de la
Calidad
12:30 p.m.
Medidas de Seguridad
1:30 p.m.
y Primeros Auxilios
9:00 a.m.
Comunicacin y
10:30 a.m.
Liderazgo
12:30 p.m.
Iniciativa,
2:30 p.m.
Colaboracin y
Planeacin de
9:00 a.m.
Produccin y
10:30 a.m.
Orientacin a
Resultados.
Taller de Motivacin II:
26/10/13
12:30 p.m.
Compromiso y
1:30 p.m.
Capacidad de
Aprender
RESPONSABLES
Sthefanie De La Cruz
- Proyector y Laptop.
- Videos.
Luis Caldern
- Videos.
Trabajo en Equipo
19/10/13
- Documentos de Apoyo.
Taller de Motivacin I:
12/10/13
RECURSOS
- Check list.
Luis Caldern
- Procedimientos.
Luis Caldern
- Videos.
Luis Caldern
- Videos.
Luis Caldern
- Videos.
Luis Caldern
- Datos Estadsticos.
Luis Caldern
- Videos.
Luis Caldern
Cuadro 78: Cronograma de Capacitaciones - Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 120
2.2.3.3 Herramienta 5S
La aplicacin de los cinco principios japoneses:
1. Seiri
- Clasificar
2. Seiton
- Ordenar
3. Seiso
- Limpieza
4. Seiketsu - Estandarizar
5. Shitsuke Autodisciplina

Lograr una lnea de produccin:
1. Limpia
2. ordenada
3. Con un grato ambiente de trabajo.
Descripcin del Plan de Accin:

Procedemos a utilizar listas de chequeo (checklists) a cada
estacin de la lnea de produccin, para verificar el estado de las
mismas. Haremos uso de fotos digitales de cada rea para poder
plasmar un mejor panorama de la situacin actual de cada puesto
de trabajo.
CLASIFICAR (SEIRI)
Corresponde a la etapa inicial, cuyo propsito significa retirar de los
puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para
el desarrollo ptimo de las tareas asignadas a cada puesto de
trabajo. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la
accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio,
donar, transferir o eliminar.
Pgina 121
1. Puntos clave a atacar en toda la Lnea

El inventario o el proceso de inventario incluyen los materiales
o elementos innecesarios.
En el rea de trabajo existen cosas intiles que puede
molestar su entorno de trabajo.
La mayor parte de mquinas o equipos que se utilizan no
estn cerca del centro de trabajo.
Las herramientas de trabajo no estn ordenadas, organizadas,
almacenadas y etiquetadas.
Hay indicios de material regado, como materias primas,
productos semielaborados y/o residuos, cerca de lugar de
trabajo.
No
son
utilizados
con
frecuencia
todos
los
objetos
clasificados, ordenados, almacenados y etiquetados.
2. Utilizaremos tarjetas de clasificacin, (azul y roja).
Tarjeta azul para la

clasificacin de
elementos innecesarios
en el rea pero que
crean desorden y deben
de ser reubicados
Fuente: Elaboracin
Propia
Imagen 7: Tarjeta Azul.

Pgina 122
Tarjeta Roja: La
Utilizaremos para
destacar objetos que
no pertenecen al
rea/puesto de trabajo
y deben desecharse.
Fuente: Elaboracin
Propia
Imagen 8: Tarjeta Rojo.

ORGANIZAR (SEINTON)
El segundo principio pretende ubicar los elementos necesarios en
sitios donde se puedan encontrar fcilmente para su uso y
nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta
aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los
controles de los equipos, instrumentos, expedientes, etc.
Asimismo permite la ubicacin de materiales, herramientas y
documentos de forma rpida, mejora la imagen del rea ante el
cliente; el control de stocks de repuestos y materiales y la
coordinacin para la ejecucin de trabajos. Esta segunda etapa,
corresponde a ordenar primero, para posteriormente estandarizar
las acciones que se decidieron realizar para organizar el puesto
de trabajo.
Pgina 123

El techo y/o el piso muestran grietas, rupturas o variacin
en el nivel.
Las estanteras no muestran carteles de ubicacin de los
insumos.
Las herramientas / instrumentos no estn debidamente
organizados
LIMPIEZA (SEISO)
En esta etapa se pretende incentivar la actitud de limpieza del
sitio de trabajo y lograr mantener la clasificacin y el orden de los
elementos. El proceso de implementacin se debe apoyar en un
fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo
requerido para su ejecucin. Obtenindose los siguientes
beneficios:
Aumentar la vida til del equipo e instalaciones.
Menos probabilidad de contraer enfermedades.
Menos accidentes.
Mejor aspecto.
Ayuda a evitar mayores daos a la ecologa.

El equipo de inspeccin no trabaja en coordinacin con el
equipo de mantenimiento.
La planta no se mantiene brillante, ni con suelos limpios y
libres de desperdicios.
Existen partes de las mquinas y equipos sucios.
Hay herramienta alguna utilizada en produccin sucia o
quebrada.
Pgina 124
No se realiza la inspeccin cuidadosamente el piso, el

acceso a las mquinas. Hay indicios de polvo, desechos
cerca de tu centro de trabajo.
2. Utilizaremos tarjetas de clasificacin, (amarilla).
Tarjeta Amarilla: La
Utilizaremos para
destacar objetos o
reas que necesitan
limpieza. Fuente:
Elaboracin Propia
Imagen 9: Tarjeta Amarilla.

ESTANDARIZAR (SEIKETSU)
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado,
aplicando estndares a la prctica de las tres primeras S. Este
cuarto principio est fuertemente relacionado con la creacin de
los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones. Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las
reglas definidas en las etapas precedentes, con un mejoramiento
y una evolucin de la limpieza, ratificando todo lo que se ha
realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un
Pgina 125
balance de esta etapa y se obtiene una reflexin acerca de los

elementos encontrados para poder darle una solucin. Se pueden
obtener los siguientes beneficios como resultado de una
adecuada limpieza:
Se guarda el conocimiento producido durante aos.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de
conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprenden a conocer a profundidad los
elementos de trabajo.

Utilizan ropa sucia o inadecuada.
Los procedimientos escritos no son claros y utilizados
activamente.
Existe excesiva ventilacin en la planta de produccin que
pueda causar. frio.
No se mejoran las observaciones generadas por un memo.
DISCIPLINA (SHITSUKE)
La prctica de la disciplina pretende lograr el hbito de respetar y
utilizar correctamente los procedimientos, estndares y controles
previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantacin
de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la
implantacin de las cuatro primeras S se deteriora rpidamente.
La disciplina no es claramente visible y no puede medirse
objetivamente a diferencia de los otros principios que se
explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de
las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin
embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica
de la disciplina.
Pgina 126

Se est haciendo la limpieza e inspeccin diaria de sus
equipos y centro de trabajo?
Se est usando ropa limpia y adecuada?
Han sido capacitados para cumplir con los procedimientos
y estndares?
Las herramientas y partes se almacenan correctamente?
Los informes diarios se realizan correctamente y en su
debido tiempo?
CUADRO RESUMEN: ACCIONES A REALIZAR
Acciones a realizar
Limpieza de la estacin Laminado 1
Limpieza de la estacin Laminado 2
Quitar recipiente azul y herramientas innecesarias de Laminado 2
En la estacin de Pintado, utilizar un cobertor nuevo para el motor que ya no
sirve
Limpieza en las columnas de fierro donde se encuentran los tomacorrientes de
la estacin Ensamblado de puerta
Cambiar el extintor de la estacin Ensamblado de puerta
Limpieza de separaciones de la estacin de pulido de techo
Limpieza en las columnas de fierro donde se encuentran los tomacorrientes de
la estacin Ensamblado de Carenado
Reubicar extintor de la estacin Ensamblado de Carenado a una zona ms
visible y segura
Limpieza de separaciones de la estacin de pulido de carenado
Limpieza de separaciones de la estacin de acabado
Limpieza de la mesa de trabajo de la estacin Pintado exterior
Cambiar el extintor de la estacin Ensamblado de lunas
Limpiar los pisos, que al finalizar el da no haya material regado
Remarcar las lneas de separacin de Estaciones
Hacer una inspeccin diaria de cada estacin al terminar el da
Cuadro 79: Acciones a Realizar.
Pgina 127
2.2.3.4 Control de Calidad Introduccin de Formatos para el

aseguramiento de la Calidad
La construccin de formatos de control de calidad Check List,
abarcando procesos, operaciones y condiciones relevantes para la
produccin de Mototaxi.

1. Reducir el nmero de disconformidades en cada etapa del
proceso; por ende reducir el nmero de Mototaxi defectuosas.
2. Reducir los sobretiempos de produccin empleado por los
operarios de la lnea para arreglar los componentes que han
presentado fallas.
2.2.3.5
Rediseo de Planta

1. Cerrar la estacin de HABILITADO DE FIBRA DE VIDRIO y
reubicarla en una zona estratgica.
1. Reducir los tiempos empleados por los operarios de la
estaciones de LAMINADO 1 Y LAMINADO 2 en su recorrido
hacia el AREA DE SECADO.
Pgina 128

Ubicar la estacin de HABILITADO DE FIBRA DE VIDRIO al
lado de la estacin de LAMINADO 2
Imagen 10: Redistribucin de Habilitacin de Fibra.

2.2.3.6 Creacin de una estacin de secado

1. Expandir el AREA DE SECADO y realizar implementaciones
tecnolgicas.
2. Reducir los elevados tiempos empleados para el secado de
los componentes despus del laminado.
Pgina 129
Expandir el REA DE SECADO de su dimensin inicial

51.5 m2 a 96.82 m2.
Disear e instalar las estructuras necesarias para el
instalado de reflectores de luz elctrica de alta intensidad.
Imagen 11: Expansin del rea de Secado.

Fuente: Fuente Propia
2.2.3.7 Diseo de Programa Logstico
En la lnea de produccin de carroceras de Mototaxi, existe un

inadecuado Plan de Materia Prima, se evidencia dado al anlisis de
rotacin de inventarios un exceso de stock. As mismo las
herramientas utilizadas en toda la lnea se encuentran registras en
folios, llenados a mano. A esto se le suma la falta de renovacin
oportuna de los implemente de seguridad, ya que no existe una
programacin adecuada para ello.
Pgina 130

El diseo de un Programa Logsticos que abarquen los temas de:
1. Ingreso de materia prima solicitud y emisin de compra.
2. Bsqueda de cotizaciones de proveedores.
3. Generacin de reportes.
4. Gestionamiento, entrega y mantenimiento de Implementos de
seguridad.
5. Registros de entrada y salida de operarios de la planta
FIBROTECNIA SAC.
6. Registro y mantenimiento de herramientas.

1. Reducir los problemas de exceso de stock que se estn
generando con la compras de materia prima mensualmente.
2. Renovar oportunamente los implementos de seguridad a cada
operario la lnea de produccin.
3. Registrar cada herramienta utilizada en el proceso, as como
tambin contar con un historial de los mantenimientos que se
han efectuado a cada una de ella, con el fin contar con un
reporta de su estado actual.
Descripcin del Plan Accin

MATRIZ DE ACTIVIDADES Y REQUERIMIENTOS
Pgina 131
Procesos
de
Negocio
Actividad del Negocio
Responsable
Requerimiento o Responsabilidad
del Negocio
Recepciona informe
Evala informe de pedido
de insumos
SOLICITAR COMPRA
Elabora nota de pedido
Obtener y evaluar el informe de

insumos necesarios
Caso de Uso
Actores
Entregar Implementos de
Seguridad
Jefe de
Almacn
2 Elaborar la nota de pedido y enviarlo Gestionar Herramientas
Enva nota de pedido
Almacenero
Recepciona nota de
pedido
evala datos de
proveedores
3 Obtiene nota de pedido

Registrar Operarios
Coordinador de
logstica
Elige proveedores
EMITIR COMPRA
Elabora solicitud de
compra de proveedor
Enva solicitud de compra
de proveedor
Elabora cotizacin de
productos
4 Elige proveedor por producto
5 Elabora Solicitud de compra
Proveedor
Enviar cotizacin
Elaborar y enviar cotizacin de

productos por proveedor
Enviar Solicitud de
Mantenimiento
Herramientas
Supervisor
Gestionar Cotizacin
Recepciona cotizacin
7 Obtiene y evala cotizacin
evala cotizacin
Genera orden de compra
Coordinador de
logstica
Registrar Orden de
Compra
Jefe de
Planta
8 Genera y enva orden de compra

Enviar orden de compra
Cuadro 80: Matriz de Actividades y Requerimientos.
Fuente: Ing. Alejandra Montalvo
Pgina 132
MODELOS DE CASO DE USO
Imagen 12: Modelo de Caso de Uso.

Pgina 133
MODELO FSICO
Imagen 13: Modelo Fsico.

Pgina 134
PROGRAMA A IMPLEMENTAR
USE [master]
GO
/****** Object: Database [fibrotecnia] Script Date: 06/07/2013 01:28:14 ******/
CREATE DATABASE [fibrotecnia] ON PRIMARY
( NAME = N'fibrotecnia', FILENAME = N'C:\Program Files\Microsoft SQL
Server\MSSQL10_50.MSSQLSERVER\MSSQL\DATA\fibrotecnia.mdf' , SIZE = 3072KB , MAXSIZE =
UNLIMITED, FILEGROWTH = 1024KB )
LOG ON
( NAME = N'fibrotecnia_log', FILENAME = N'C:\Program Files\Microsoft SQL
Server\MSSQL10_50.MSSQLSERVER\MSSQL\DATA\fibrotecnia_log.ldf' , SIZE = 1024KB , MAXSIZE =
2048GB , FILEGROWTH = 10%)
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET COMPATIBILITY_LEVEL = 100
GO
IF (1 = FULLTEXTSERVICEPROPERTY('IsFullTextInstalled'))
begin
EXEC [fibrotecnia].[dbo].[sp_fulltext_database] @action = 'enable'
end
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_NULL_DEFAULT OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_NULLS OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_PADDING OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ANSI_WARNINGS OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ARITHABORT OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_CLOSE OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_CREATE_STATISTICS ON
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_SHRINK OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_UPDATE_STATISTICS ON
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CURSOR_CLOSE_ON_COMMIT OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CURSOR_DEFAULT GLOBAL
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET CONCAT_NULL_YIELDS_NULL OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET NUMERIC_ROUNDABORT OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET QUOTED_IDENTIFIER OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET RECURSIVE_TRIGGERS OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DISABLE_BROKER
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET AUTO_UPDATE_STATISTICS_ASYNC OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DATE_CORRELATION_OPTIMIZATION OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET TRUSTWORTHY OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET ALLOW_SNAPSHOT_ISOLATION OFF
GO
Pgina 135
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET PARAMETERIZATION SIMPLE

GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET READ_COMMITTED_SNAPSHOT OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET HONOR_BROKER_PRIORITY OFF
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET READ_WRITE
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET RECOVERY FULL
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET MULTI_USER
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET PAGE_VERIFY CHECKSUM
GO
ALTER DATABASE [fibrotecnia] SET DB_CHAINING OFF
GO
EXEC sys.sp_db_vardecimal_storage_format N'fibrotecnia', N'ON'
GO
USE [fibrotecnia]
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_Unidad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
SET QUOTED_IDENTIFIER ON
GO
SET ANSI_PADDING ON
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_Unidad](
[idUnidad] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL,
[descripcion] [varchar](150) NOT NULL,
[sigla] [varchar](10) NOT NULL,
CONSTRAINT [PK_T_Unidad] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idUnidad] ASC
)WITH (PAD_INDEX = OFF, STATISTICS_NORECOMPUTE = OFF, IGNORE_DUP_KEY = OFF,
ALLOW_ROW_LOCKS = ON, ALLOW_PAGE_LOCKS = ON) ON [PRIMARY]
) ON [PRIMARY]
GO
SET ANSI_PADDING OFF
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_TipoHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
GO
SET ANSI_PADDING ON
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_TipoHerramienta](
[idTipoHerramienta] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL,
[descripcion] [varchar](150) NULL,
CONSTRAINT [PK_T_TipoHerramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idTipoHerramienta] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_Cargo] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
Pgina 136
GO
SET ANSI_PADDING ON
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_Cargo](
[idCargo] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL,
CONSTRAINT [PK_T_Cargo] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idCargo] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_Estado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
GO
SET ANSI_PADDING ON
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_Estado](
[idEstado] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL,
CONSTRAINT [PK_T_Estado] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idEstado] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_Marca] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
GO
SET ANSI_PADDING ON
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_Marca](
[idMarca] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL,
[descripcion] [varchar](150) NULL,
CONSTRAINT [PK_T_Marca] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idMarca] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_ImplementoSeguridad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
GO
SET ANSI_PADDING ON
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_ImplementoSeguridad](
Pgina 137
[idImplemento] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL,

[nombre] [varchar](150) NOT NULL,
[cicloVida] [int] NOT NULL,
CONSTRAINT [PK_T_ImplementoSeguridad] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idImplemento] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_Herramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
GO
SET ANSI_PADDING ON
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_Herramienta](
[idHerramienta] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL,
[serie] [varchar](15) NOT NULL,
[operativa] [char](1) NOT NULL,
[idMarca] [int] NOT NULL,
[idTipoHerramienta] [int] NOT NULL,
[fchRegistro] [date] NULL,
[fchEnvioMantenimiento] [date] NULL,
[fchRegresoMantenimiento] [date] NULL,
CONSTRAINT [PK_T_Herramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idHerramienta] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_Empleado] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
GO
SET ANSI_PADDING ON
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_Empleado](
[idEmpleado] [int] NOT NULL,
[username] [varchar](10) NOT NULL,
[pass] [varchar](10) NOT NULL,
[paterno] [varchar](60) NOT NULL,
[materno] [varchar](60) NOT NULL,
[edad] [int] NULL,
[idCargo] [int] NOT NULL,
CONSTRAINT [PK_T_Empleado] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idEmpleado] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
Pgina 138
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_StockImplemento] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_StockImplemento](
[idImplemento] [int] NOT NULL,
[fecha] [date] NOT NULL,
[stock] [int] NOT NULL,
CONSTRAINT [PK_T_StockImplemento] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idImplemento] ASC,
[fecha] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_MateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
GO
SET ANSI_PADDING ON
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_MateriaPrima](
[idMateriaPrima] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL,
[precio] [real] NOT NULL,
[fechaModificacion] [date] NOT NULL,
[idUnidad] [int] NOT NULL,
CONSTRAINT [PK_T_MateriaPrima] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idMateriaPrima] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_StockMateriaPrima] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima](
[idMateriaPrima] [int] IDENTITY(1,1) NOT NULL,
[fecha] [date] NOT NULL,
[stockUnidades] [int] NOT NULL,
[stockSoles] [real] NOT NULL,
CONSTRAINT [PK_T_StockMateriaPrima] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idMateriaPrima] ASC,
[fecha] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
/****** Object: Table [dbo].[T_AsignacionHerramienta] Script Date: 06/07/2013 01:28:15
******/
SET ANSI_NULLS ON
GO
Pgina 139
GO
CREATE TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta](
[idHerramienta] [int] NOT NULL,
[idEmpleado] [int] NOT NULL,
[FechaEntrega] [datetime] NOT NULL,
[FechaDevolucion] [datetime] NULL,
[idEstado] [int] NULL,
CONSTRAINT [PK_T_AsignacionHerramienta] PRIMARY KEY CLUSTERED
(
[idHerramienta] ASC,
[idEmpleado] ASC,
[FechaEntrega] ASC
) ON [PRIMARY]
GO
/****** Object: ForeignKey [FK_T_Herramienta_T_Marca] Script Date: 06/07/2013 01:28:15
******/
ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_Marca]
FOREIGN KEY([idMarca])
REFERENCES [dbo].[T_Marca] ([idMarca])
GO
ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_Marca]
GO
/****** Object: ForeignKey [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] Script Date: 06/07/2013
01:28:15 ******/
ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT
[FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta] FOREIGN KEY([idTipoHerramienta])
REFERENCES [dbo].[T_TipoHerramienta] ([idTipoHerramienta])
GO
ALTER TABLE [dbo].[T_Herramienta] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Herramienta_T_TipoHerramienta]
GO
/****** Object: ForeignKey [FK_T_Empleado_T_Cargo] Script Date: 06/07/2013 01:28:15 ******/
ALTER TABLE [dbo].[T_Empleado] WITH CHECK ADD CONSTRAINT [FK_T_Empleado_T_Cargo]
FOREIGN KEY([idCargo])
REFERENCES [dbo].[T_Cargo] ([idCargo])
GO
ALTER TABLE [dbo].[T_Empleado] CHECK CONSTRAINT [FK_T_Empleado_T_Cargo]
GO
/****** Object: ForeignKey [FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] Script Date:
06/07/2013 01:28:15 ******/
ALTER TABLE [dbo].[T_StockImplemento] WITH CHECK ADD CONSTRAINT
[FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad] FOREIGN KEY([idImplemento])
REFERENCES [dbo].[T_ImplementoSeguridad] ([idImplemento])
GO
ALTER TABLE [dbo].[T_StockImplemento] CHECK CONSTRAINT
[FK_T_StockImplemento_T_ImplementoSeguridad]
GO
/****** Object: ForeignKey [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] Script Date: 06/07/2013 01:28:15
******/
ALTER TABLE [dbo].[T_MateriaPrima] WITH CHECK ADD CONSTRAINT
[FK_T_MateriaPrima_T_Unidad] FOREIGN KEY([idUnidad])
REFERENCES [dbo].[T_Unidad] ([idUnidad])
GO
ALTER TABLE [dbo].[T_MateriaPrima] CHECK CONSTRAINT [FK_T_MateriaPrima_T_Unidad]
GO
/****** Object: ForeignKey [FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] Script Date: 06/07/2013
01:28:15 ******/
ALTER TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima] WITH CHECK ADD CONSTRAINT
[FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima] FOREIGN KEY([idMateriaPrima])
REFERENCES [dbo].[T_MateriaPrima] ([idMateriaPrima])
Pgina 140
GO
ALTER TABLE [dbo].[T_StockMateriaPrima] CHECK CONSTRAINT
[FK_T_StockMateriaPrima_T_MateriaPrima]
GO
/****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] Script Date: 06/07/2013
01:28:15 ******/
ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] WITH CHECK ADD CONSTRAINT
[FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado] FOREIGN KEY([idEmpleado])
REFERENCES [dbo].[T_Empleado] ([idEmpleado])
GO
ALTER TABLE [dbo].[T_AsignacionHerramienta] CHECK CONSTRAINT
[FK_T_AsignacionHerramienta_T_Empleado]
GO
/****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] Script Date: 06/07/2013
01:28:15 ******/
[FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado] FOREIGN KEY([idEstado])
REFERENCES [dbo].[T_Estado] ([idEstado])
GO
[FK_T_AsignacionHerramienta_T_Estado]
GO
/****** Object: ForeignKey [FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] Script Date:
06/07/2013 01:28:15 ******/
[FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta] FOREIGN KEY([idHerramienta])
REFERENCES [dbo].[T_Herramienta] ([idHerramienta])
GO
[FK_T_AsignacionHerramienta_T_Herramienta]
GO
2.2.3.8 Plan de Motivacin

En la lnea de produccin de carroceras Mototaxi, se tiene una clima
laboral bajo ya que no se tiene ninguna poltica de Incentivos ni de
Motivacin para el personal, por lo que en este plan de accin se
realizar un programa de motivacin e incentivos para levantar el
Indicador del Clima Laboral.
En este plan de accin la motivacin es un factor muy importante
para elevar la productividad del operario, por eso que se tratar de
encontrar una forma de motivar a los operarios, ya que segn las
encuestas de clima laboral que se realizaron, estos no se sienten
motivados.
Como objetivo se tiene que llegar a lograr el compromiso entre el
operario y la Empresa para as tener una mejor productividad.
Pgina 141
La motivacin es una energa que lgicamente debe emanar de

alguna fuente, esta puede ser externa o interna. Despus de
ejecutar el plan de accin, el operario tendr la capacidad de
motivarse intrnsecamente slo si tiene claro lo siguiente: El peor
error que el operario puede cometer en la vida es pensar que
trabajar para alguien; un operario puede recibir un salario. Semanal
o quincenal y tener un jefe pero ser la nica persona a cargo de su
trabajo y de su permanencia en la Empresa.
Tcnicas Motivacionales
Imagen 14: Tcnicas Motivacionales.

Fuente: Cmo Motivar al trabajador? Nueva Economa
Pgina 142
Como se puede observar las recompensas econmicas no son la

nica
motivacin
del
hombre,
sino
existen
otros
tipos de
recompensas: las sociales, simblicas y no materiales.

A continuacin se detallarn las formas de motivacin que se usarn
con los empleados de la lnea de Carroceras Mototaxi.
Dinmicas de Grupo
Las dinmicas de grupo se realizarn durante la capacitacin
quincenal que se les brindar, de preferencia sern en los
tiempos libres que se les otorguen.
Proyeccin de Videos
Como la frase muy conocida lo dice, Una imagen vale por mil
palabras. Es preciso mostrarle al operario la velocidad con que
se trabaja en empresas competitivas para que puedan cobrar
conciencia de la mejora en su rendimiento, por otro lado se
pueden proyectar tambin videos de motivacin de conocidos
conferencistas nacionales o internacionales.
Lectura de Libros de Autoayuda
El hbito de la lectura ejercitar su mente y aumentar su
ambicin hacia el progreso, adems de cultivar valores y
aumentar su autoestima. Para ello se les recomendarn los
siguientes libros:
TITULO
AUTOR
El mundo es tuyo pero tienes que ganrtelo
Kim Woo-Chong
Amor al trabajo
Jacqueline Miller
Chocolate Caliente para el alma de quien Jack Canfield, Mark Victor Hansen
trabaja
Coaching para el xito
Jack Canfield
Cuadro 81: Libros de Autoayuda.
Fuente: Formas de Motivar al Empleado
Pgina 143
Hacer interesante el trabajo

El supervisor debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo
tiene bajo su control y hacer todo lo posible para enriquecer el
cargo para hacerlo ms interesante. Hay un lmite al desempeo
satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en
tareas muy rutinarias. Es muy comn que estas personas al
hacer una misma operacin sin cesar, desemboque rpidamente
en la apata y el aburrimiento de estas.
Relacionar las Recompensas con el rendimiento
Este enfoque es el denominado sistema de incentivos y tal vez
es la tcnica de mayor incidencia, para esto se tiene que
estipular las cuotas de produccin para un operario.
Para este caso se aplicar un incentivo si el operario se acerca a
producir 18 piezas segn su estacin de trabajo, entonces su
eficiencia se aproxima al 100%. El incentivo es proporcional a su
eficiencia, a partir de 55% si es igual o menor mantiene su sueldo
base.
Tratar a los aprendices u operarios como verdaderos Seres
Humanos
Ya que el deseo ms profundo del ser humano es el de sentirse
preciado, se le recomienda a la jefatura que todos sean tratados
por igual, que no exista ningn tipo de superioridad al tratarse
entre ellos, ya que existe la tendencia de tratar a los operarios
como si fueran cifras en las computadoras.
Alentar la Participacin y Colaboracin
Los
beneficios
motivacionales
derivados
de
la
sincera
participacin del operario son sin duda muy altos. Cada vez que
un operario haga bien su trabajo, se le deber de alentar con
frases motivantes para que l sienta reconocimiento y orgullo de
s mismo.
Pgina 144
Ofrecer Retroalimentacin (Feed-Back) Precisa y Oportuna

A nadie le gusta estar sin saber cmo est haciendo su trabajo,
mediante esta tcnica se reunir el jefe o supervisor con los
operarios una vez cada 6 meses y les comentar cul es la
apreciacin que se tiene de su trabajo y lo que le falta para
mejorar, esto tiene que ser retroalimentado, dejando hablar al
operario y expresar sus ideas de mejora.
Mediantes las tcnicas mencionadas anteriormente se obtendrn
grandes resultados que capaz al inicio ser difcil reconocer, pero
al pasar del tiempo dar sus frutos.
2.2.3.9 Plan de Ergonoma
En la lnea de produccin de carroceras de Mototaxi, existen
condiciones ergonmicas deficientes, dichas condiciones dificultan la
correcta realizacin de las operaciones encomendadas a cada
operario, pudiendo repercutir en la salud del trabajador.
De acuerdo a lo analizado en toda la lnea el Plan de Accin

propone:
1. Diseo de mesas de trabajo para las siguientes estaciones:
Ensamblado de puertas.
Pulido de Techo.
Pulido de Encarenado.
Acabado de puertas.
2. Diseo de carros de transporte para los siguientes

componentes:
Techo.
Puertas.
3. Adquirir equipo y muebles para bidones de agua fra y caliente.
Pgina 145
1. Mejorar la postura y estabilidad para la correcta realizacin de

las operaciones.
2. Evitar lesiones causadas por levantamientos y traslado de
cargas.
3. Abastecer una necesidad esencial para los trabajadores: El
agua.
Propuesta de diseo de mesas de trabajo
Mesa de 1x3x1.5m con repisa en la parte inferior para el almacenaje

de herramientas necesarias.
Imagen 15: Mesa con repisa.
Pgina 146
Propuesta de diseo de carros de transporte

Carro de transporte de puertas 1x1x70 m.
Imagen 16: Carro de Transporte de Puertas.

Pgina 147
Carro de transporte de Techos 1.2x2x1m.
Imagen 17: Carro de Transporte de Techos.

Pgina 148
Propuesta para la adquisicin de equipos para bidones de agua

fra y caliente.
Equipo marca Premier.
Imagen 18: Equipos para Bidones de Agua.

Fuente: Tiendas Premier
Pgina 149
CAPITULO III
PRUEBAS Y RESULTADOS
3.1
Implementacin de Planes de Accin
Segn el desarrollo de los planes de accin se hicieron las siguientes pruebas y

se obtuvieron los siguientes resultados:
3.1.1 Elaboracin de Procedimientos
Al implementar los procedimientos se redactaron las acciones

consecuentes que tienen que realizar los operarios en cada estacin
de trabajo, implementando algunas innovaciones de ingeniera.
El 28 de Junio del 2013 se hizo entrega de los procedimientos a la
jefatura de la Planta, como se muestra a continuacin:
Pgina 150
Imagen 19 20 - 21: Entrega de Procedimientos Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 151
3.1.1.1 Mejora del Laminado de Componentes
Acciones iniciales del operario

Falta de procedimientos ordenados para asegurar el
correcto laminado.
Procedimiento implementado
1. Colocar el molde ya pintado en posicin para laminar.
2. Revisar que el gel coat haya secado completamente.
3. Colocar la manta de fibra de vidrio donde se laminar.
4. Colocar resina en un recipiente pequeo, calcular que
alcance para el rea que se va a laminar.
5. Aplicar la resina sobre la fibra de vidrio.
6. Pasar el rodillo por encima de la capa de fibra de vidrio.
7. No aplicar ms resina por el momento.
8. Asegurarse que la superficie se vea transparente.
9. Repetir el proceso con las 2 capas siguientes.
10. Despus de colocar la ltima capa, quitar todo exceso de
resina y dejar la superficie lo ms lisa posible.
Imagen 22: Procedimientos del Laminado Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 152
3.1.1.1 Innovacin en el Desmoldado Manual de Componentes
Acciones iniciales del operario

Operacin manual de extraccin del componente laminado
del molde.
Procedimiento implementado
1.
Colocar el molde en posicin para desmoldar.
2.
Cortar las rebabas con cutter.
3.
Verificar que el laminado est seco para proceder.
4.
Con aire a presin, desmoldar la fibra del molde patrn.
5.
Coger y alzar para separar la fibra del molde patrn.
6.
Revisar que el producto no tenga defectos.
7.
Llevar el producto a la estacin de lijado.
Aire a Presin
Imagen 23: Procedimientos del Desmoldado Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 153
Al realizar el Check List de Procedimientos en la actualidad se observ que

del 100% de necesidades de procedimientos establecidos, cumple con el
67%.
INDICADOR DE PROCEDIMIENTOS
Actual
Necesidades
Si
Existe algn documento que contenga informacin relacionada con el conjunto de operaciones a realizar?
Estn identificadas las operaciones e interacciones necesarias para el proceso?
Se detallan con precisin las operaciones que deben reaizarse de manera secuencial e interrelacionada?
Se tiene un mapeo de los procesos?
Se precisan las relaciones entre los procesos?
Se describe, de manera clara y precisa, el resultado que se desea alcanzar con cada procedimiento?
Se describen los requisitos (insumos) que se necesitan para iniciar con el proceso?
Se tienen registros de tiempos estndares por proceso?
Se tienen antecedentes histricos consolidados de los procesos?
Se tienen alcances y lmites precisos que contribuyan al desarrollo de un proceso?
Se identifican registros para obtener evidencias del cumplimiento de los procesos?
Existe algn responsable que audite la ejecucin del proceso?

Total
67%
33%
Cuadro 82: Check List de Procedimientos Empresa Fibrotecnia S.A.C.

No
Pgina 154
3.1.2 Capacitaciones
Se capacit al personal de la lnea de carroceras de Mototaxis

siguiendo el cronograma en los siguientes temas:
MODULO DE CAPACITACION
Plsticos Reforzados en Fibra de Vidrio
Metodologa de las 5S
Procedimientos
Aseguramiento de la Calidad
Medidas de Seguridad y Primeros Auxilios
Comunicacin y Liderazgo
Taller de Motivacin I: Iniciativa,

Colaboracin y Trabajo en Equipo
Planeacin de Produccin y Orientacin a
Resultados.
Taller de Motivacin II: Compromiso y
Capacidad de Aprender
Cuadro 83: Mdulos de Capacitacin Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Las capacitaciones se realizaron en la sala de reuniones de la

planta. Como se muestra en las fotografas, el personal estaba muy
interesado en los temas de la capacitacin y en absolver algunas
dudas que ellos tenan.
Pgina 155
Imgen 24 25- 26- 27: Capacitacin Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Al trmino de la capacitacin se le dej el material impreso para que

lo estudien y lo revisen cuando les sea necesario.
Pgina 156
A la semana siguiente se realiz un nuevo examen de conocimientos, el cual

arroj los siguientes resultados:
EXAMEN DE CONOCIMIENTOS
TABLA DE RESULTADOS
OPERARIOS
ESTACIONES
CHIRINOS ANIBAL
GUTIERRREZ SANTOS
SUPERVISORES
PORTAL MIGUEL
FLORES HELBERT
JULON ROBERTO
CONDORI URBANO
LAMINADO
MENDO IRWIN
RUIZ EDY
FLORES CESAR
PINTADO
PAIMA LEANDRO
CELIS LINGER
ENCERADO Y DESMOLDADO
MUOZ WILLIAM
PIZANGO RANGER
GALVEZ JOSE
RAMIREZ MARY
OTRAS OPERACIONES
GUERRA MARCIAL
PIZANGO DIEVES
HUAMAN HENRY
PROMEDIOS
CONOCIMIENTOS
55.00%
60.00%
70.00%
70.00%
45.00%
45.00%
50.00%
60.00%
65.00%
50.00%
55.00%
70.00%
50.00%
70.00%
70.00%
50.00%
55.00%
50.00%
57.78%
Cuadro 84: Examen de Conocimientos Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 157
3.1.3 Herramienta 5S
A continuacin se presentan imgenes de la implementacin de las 4 primeras
S.
Imagen 28 29 - 30: Extintores en mal Estado clasificado con Tarjetas Rojas.

Pgina 158
Extintores en Mal Estado: Se encontraron

tres extintores en estado de cambio urgente,
ya
que
no
contaban
con
manijas,
descargados y sin precintos de seguridad.

Como se muestra en la imagen 31, los
extintores ya estn separados, esperando su
Imagen 31: Extintores separados esperando el cambio.
reemplazo en perfectas condiciones.
Imagen 32 - 33: Herramientas innecesarias en la Estacin de Laminado clasificadas con Tarjeta Azul.
Herramientas innecesarias en la Estacin

de Laminado: Se encontraron herramientas
Pgina 159
innecesarias (una escuadra, un alicate de

presin y una caja con mandiles) y que no
pertenecen a la estacin de Laminado.
Imagen 34: Estacin de Laminado solo con lo necesario.

Imagen 35 36- 37: Columnas de Fierro Oxidadas y Cableado Elctrico Peligroso clasificados con Tarjeta amarilla.
Pgina 160
Se encontraron columnas de fierro en

mal estado y oxidadas, con cableado
al aire y peligroso.
Como se muestran en las imgenes

38, 39, 40 y 41; las columnas fueron
pintadas y los cableados elctricos
fueron renovados y ya no estn al
aire.
Imagen 38 39 40 - 41: Columnas de Fierro Pintados y Cableado Elctrico Nuevo.

Imagen 42 - 43: Delimitaciones con lneas casi

inexistentes y pisos sucios.
Se encontraron los pisos su

lneas
de
delimitacin
estaciones casi inexistente

tiempo.
Pgina 161
Como se muestran en las i
Imagen 44 - 45: Delimitaciones marcadas y pisos

limpios.
Imagen 46 - 47: Estacin de Pintado Interior en

desorden clasificada con Tarjeta Amarilla.
Pgina 162
Imagen 48: Estacin de Pintado Interior ordenada.

Imagen 49 - 50: Almacn de insumos

Qumicos en desorden y sucio.
Se DE
encontr
Almacn
PROYECTO FINAL
INGENIERAel
INDUSTRIAL
de
Insumos Qumicos en desorden,

desordenado y sucio.
Pgina 163
Imagen 51: Almacn de Insumos Qumicos ordenado y limpio.

Imagen 52-53: Mesas de trabajo con el recubrimiento roto clasificado con Tarjeta Amarilla.
Se
encontraron
las
mesas
de
trabajo con el recubrimiento roto,

haciendo que los operarios no
puedan trabajar con normalidad.
Pgina 164
Imagen
Mesas de
con el
recubrimiento nuevo.
54 - 55:
trabajo
Se procede a colocar los rtulos de cada insumo:
Pgina 165
Imagen 56 57 58 59 60 61 -62: Rtulos de Insumos y Estaciones de Trabajo.

Se
procede a rotular todos los

ambientes de
la planta:
Pgina 166
Imagen 63 64 65 66: Rtulos de Oficina.

Al realizar el Check List de 5 Ss en la actualidad que cumple con el 62%.
Pgina 167
3.1.4 Control de Calidad Introduccin de Formatos para el

aseguramiento de la Calidad
Se implement la elaboracin de formatos de control de calidad
Check List, abarcando procesos, operaciones y condiciones
relevantes para la produccin de Mototaxis.
Estos Check List velaron por el aseguramiento de la calidad en cada
estacin de trabajo.
Al realizar el estudio de Componentes Defectuosos se observ que
el 22.56% de la produccin de componentes result defectuoso.
COMPONENTES DEFECTUSOS EN EL MES
DIAS
PRODUCCIN
1
2
3
jueves
viernes
sbado
12
10
11
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
lunes
martes
mircoles
jueves
viernes
sbado
lunes
martes
mircoles
jueves
viernes
sbado
lunes
martes
mircoles
jueves
viernes
sbado
lunes
martes
mircoles
TOTAL
12
11
12
12
11
10
12
11
13
12
11
10
10
11
10
12
11
10
11
10
11
266
TECHO ENCARENADO
1
0
1
0
0
1
0
1
1
1
0
1
1
0
1
1
1
0
1
0
0
1
1
0
14
0
1
0
1
0
1
1
1
1
0
1
1
0
1
1
0
1
1
1
0
1
1
0
1
16
MOTOKAR
PUERTA
(2)
DEFECTUOSAS
1
1
2
1
1
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
1
2
2
2
1
1
1
2
1
1
1
2
32
1
0
1
1
1
2
1
2
1
2
2
2
1
1
1
2
0
1
1
2
30
Cuadro 85: Componentes Defectuosos Empresa Fibrotecnia.

Pgina 168
Total de componentes defectuosos
60
Componentes Defectuosos
22.56%
Promedio de componentes a reprocesar/da
2.50
Carroceras Defectuosas
12.03%
1.33
Promedio de carroceras Defectuosos/da
Cuadro 86: Componentes Defectuosos Empresa Fibrotecnia.

3.1.5 Rediseo de Planta

Se quiso implementar una redistribucin de planta pero por motivos
internos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C no se pudo realizar, por lo
cual todo qued en un plan de accin.
3.1.6 Creacin de un rea de Secado

Se implement la creacin de un rea de Secado con reflectores que
ayudaron a aminorar el tiempo de espera de las otras estaciones, ya
que perdan demasiado tiempo con la temperatura ambiente y luz
solar.
A continuacin se muestra el rea implementada.
Imagen 67: Nueva rea de Secado Empresa Fibrotecnia.

Pgina 169
INDICADOR TIEMPO MUERTO POR SECADO DE COMPONENTES

REA DE SECADO
Tiempo Secado 1 Componente
Tiempo Secado Perdido por cada Componte
Tiempo Total Empleado (min/dia)
35
13
178
min
min
min
Tiempo muerto/da
178
min
Tiempo total/da
480
min
INDICADOR TIEMPO MUERTO / da
37%
Cuadro 87: Indicador Tiempo muerto por Secado Secado Empresa Fibrotecnia.
3.1.7 Diseo de Programa Logstico

Se quiso implementar un programa logstico para mejorar el
indicador de Rotacin de Inventarios.
Se le pidi una cotizacin a la Ing. Alejandra Montalvo para disear
un Programa Logstico a diseo para la Empresa Fibrotecnia, el cual
fue el siguiente:
Cantidad
Hardware
Monto
CPU Core2Quad 2.5 GHz
S/. 3 900.00
Monitor Pantalla Plana
S/.
Sub Total
S/. 4 800.00
990.00
Cantidad
Licencia
Monto Real
Microsoft Visual Studio Premium 2010
S/. 1 350.00
Microsoft Expression
S/.
Cloud Microsoft
S/. 1 620.00
Sub Total
S/. 3 645.00
675.00
Cuadro 88 89: Cotizacin de Programa Logstico Empresa Fibrotecnia.

Pgina 170
Cantidad
Horas
Rol
Totales
Costo /h
Monto
Gestor del Proyecto
460 h
S/. 31.25
S/. 14 375.00
Analista
468 h
S/. 18.75
S/. 8 775.00
Diseador de
44 h
S/. 11.25
S/.
492 h
S/. 13.75
S/. 6 765.00
495.00
interfaces
2
Programador
Sub Total
S/. 30 410.00
Cuadro 90: Cotizacin de Programa Logstico Empresa Fibrotecnia.

Tabla Resumen
Concepto
Monto
Requerimientos de Hardware
S/. 4 800.00
Licencias
S/. 3 645.00
Equipo de Desarrollo
S/. 30 410.00
Total
S/. 38 855.00
Cuadro 91: Cotizacin de Programa Logstico Empresa Fibrotecnia.

Por motivos econmicos de la Empresa Fibrotecnia S.A.C no se

pudo realizar esta implementacin, por lo cual todo qued en un plan
de accin.
Pgina 171
3.1.8 Plan de Motivacin
Se implementaron 2 formas de Motivacin:

Dinmicas de Grupo
Se entreg una ficha a cada operario para que la llenen con
preguntas personales, tales como:
Tienes hijos? Cuntos?
Haces deporte? Cul?
Cul es tu comida favorita?
Cada fin de mes, realizan una reunin donde una persona sale
premiada segn cumplimientos de objetivos y la Empresa los
recompensa con salidas deportivas, comidas en grupo, si es
cumpleaos de alguno de sus hijos se les da una torta de
cumpleaos.
Imagen 68: Salida Deportiva Empresa Fibrotecnia.

Pgina 172
Alentar la Participacin y Colaboracin

Cada vez que un operario haga bien su trabajo, se le deber de
alentar con frases motivantes para que l sienta reconocimiento y
orgullo de s mismo.
Al realizar el Clima Laboral en la actualidad se observ que el indicador creci

hasta el 58.27 %, como se muestra en la siguiente tabla:
CLIMA LABORAL
TABLA DE RESULTADOS
OPERARIOS
CHIRINOS ANIBAL
GUTIERRREZ SANTOS
HUAMAN HENRY
JULON ROBERTO
PIZANGO DIEVES
PORTAL MIGUEL
GALVEZ JOSE
FLORES CESAR
PAIMA LEANDRO
MUOZ WILLIAM
CONDORI URBANO
GUERRA MARCIAL
PIZANGO RANGER
MENDO IRWIN
FLORES HELBERT
CELIS LINGER
RAMIREZ MARY
RUIZ EDY
PROMEDIOS
JEFES
58.00%
50.00%
56.00%
48.00%
52.00%
48.00%
50.00%
44.00%
48.00%
46.00%
44.00%
50.00%
42.00%
54.00%
52.00%
40.00%
50.00%
44.00%
48.67%
IMPARCIALIDAD
ORGULLO
EN EL TRABAJO
Y
LEALTAD
COLABORADORES
58.00%
58.00%
56.00%
52.00%
54.00%
46.00%
52.00%
50.00%
54.00%
54.00%
52.00%
52.00%
50.00%
54.00%
54.00%
50.00%
56.00%
54.00%
53.11%
56.67%
56.67%
56.67%
50.00%
56.67%
60.00%
50.00%
56.67%
50.00%
63.33%
56.67%
56.67%
53.33%
63.33%
66.67%
56.67%
60.00%
60.00%
57.22%
68.57%
65.71%
68.57%
71.43%
65.71%
71.43%
68.57%
71.43%
68.57%
71.43%
68.57%
60.00%
71.43%
77.14%
65.71%
60.00%
71.43%
68.57%
68.57%
COMPAERISMO
LABORAL
72.00%
60.00%
68.00%
64.00%
56.00%
60.00%
60.00%
56.00%
72.00%
56.00%
68.00%
60.00%
64.00%
64.00%
72.00%
60.00%
72.00%
64.00%
63.78%
Cuadro 92: Indicador de Clima Laboral Empresa Fibrotecnia.

CLIMA
Pgina 173
58.27%
3.1.9 Plan de Ergonoma

Se implement la adquisicin de carros de transporte para los
siguientes componentes:
Techos
Puertas
Imagen 69 - 70: Carro Transportador de Puertas Empresa Fibrotecnia.

Pgina 174
CAPITULO IV
DISCUSIN Y APLICACIONES
4.1
Discusin y Aplicaciones
Habiendo ya implementado los planes de accin, se proceder a discutir los

resultados anteriores y actuales de los Indicadores aplicados a la Empresa
Fibrotecnia S.A.C.
4.1.1 Indicador de Procedimientos
Cuadro 93: Check List Indicador de Procedimientos Antes y Despus - Fibrotecnia S.A.C.
Se observ que el indicador de Procedimientos increment

notablemente en 34% respecto al indicador inicial.
Esto se debe a la correcta implementacin y seguimiento de la
utilizacin de los procedimientos.
Pgina 175
4.1.2 Indicador de Planeamiento
Cuadro 94: Check list Indicador de Planeamiento Antes y Despus - Fibrotecnia S.A.C.
Se observ que el indicador de Planeamiento increment notablemente

en 29% respecto al indicador inicial.
Esto se debe a la toma de consciencia del jefe de planta y
supervisores, ya que se dieron cuenta que no pueden dejar todo a
ltima hora y es muy necesario documentar todo acontecimiento.
Pgina 176
4.1.3 Indicador de Componentes Defectuosos
Cuadro 95: Indicador Porcentaje de Defectuosos - Fibrotecnia S.A.C.

Se observ que el indicador de Componentes Defectuosos disminuy

en 11.78% respecto al indicador inicial.
Esto se debe a la correcta implementacin y seguimiento de la
utilizacin de los check List de aseguramiento de la calidad, lo que los
ayuda a no perder tanto tiempo y dinero en el reproceso.
Pgina 177
4.1.4 Indicador de Conocimientos
Cuadro 96: Indicador de Conocimientos - Fibrotecnia S.A.C.

Grfica 27: Indicador de conocimientos - Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 178
Se observ que el indicador de Conocimientos aument en 20%

respecto al indicador inicial.
Aunque las notas no sean las mejores, este incremento se debe a la
capacitacin brindada, al esfuerzo e inters de los operarios en
aprender y mejorar ellos mismos.
4.1.5 Indicador de Clima Laboral
Cuadro 97: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C.

Grfica 28: Indicador de Clima Laboral - Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 179
Se observ que el indicador de Clima Laboral aument en 6.81%

respecto al indicador inicial.
Este incremento se debe al compromiso de la Empresa con la
motivacin del personal y a la buena acogida de los operarios con los
planes de motivacin.
4.1.6 Indicador de 5 Ss
Cuadro 98: Indicador de 5 Ss - Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 180
Cuadro 99: Indicador de 5 Ss - Fibrotecnia S.A.C.

Se observ que el indicador de 5 Ss aument en 14% respecto al

indicador inicial.
Este incremento se debe al compromiso de la Empresa y operarios en
cumplir con cada tem para mejorar su productividad y empezar con la
mejora continua.
Pgina 181
4.1.6 Indicador de Tiempo Muerto por Secado
INDICADOR TIEMPO MUERTO SECADO DE COMPONENTES

REA DE SECADO
Tiempo Secado 1 Componente
Tiempo Secado Perdido por cada Componte
Tiempo Total Empleado (min/dia)
45
15
210
35
13
178
min
min
min
Tiempo total/da
480
480
min
INDICADOR TIEMPO MUERTO / da
44%
37%
Cuadro 100: Indicador de Tiempo Muerto por Secado - Fibrotecnia S.A.C.

Se observ que el indicador de Tiempo muerto por secado disminuy

en 7% respecto al indicador inicial.
Este incremento se debe al compromiso de la Empresa para la
obtencin de reflectores de gran potencia que aminoran el tiempo de
secado.
Pgina 182
4.1.7 Indicadores de Gestin

4.1.7.1
Eficiencia
INICIAL
ACTUAL
Cuadro 101: Eficiencia Antes y Despus - Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Se observ que la eficiencia aument en 4% respecto al indicador

inicial.
Esto se debe a la aplicacin de planes de accin y la mejora de los
indicadores que nos llevan a mejorar la eficiencia.
4.1.7.2
Eficacia Total
INICIAL
ACTUAL
Cuadro 102: Eficacia Total Antes y Despus - Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 183
Se observ que la eficacia total aument en 8% respecto al indicador

inicial.
indicadores que nos llevan a mejorar la eficacia.
4.1.7.3
Efectividad
INICIAL
ACTUAL
Cuadro 103: Efectividad Antes y Despus - Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Se observ que la efectividad aument en 7.5% respecto al

indicador inicial.
Pgina 184
4.1.7.3
Productividad
INICIAL
Cuadro 104: Productividad Antes - Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 185
ACTUAL
Cuadro 105: Productividad Despus - Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Se observ que la productividad aument en 2.3975% respecto al

indicador inicial.
Pgina 186
4.1.8 Financiamiento
4.1.8.1
Costo del Proyecto
El primer paso para iniciar el anlisis fue determinar el costo del

proyecto, considerando tanto desembolsos reales como costos de
oportunidad por el tiempo invertido en su elaboracin. Para esto fue
necesario dividir los costos del proyecto en 2 Etapas:
Costos de definicin y anlisis
Costos Incurridos en la Implementacin de los Planes de
Accin
Luego de realizar el anlisis de los costos del proyecto (Anexo
N36), se obtienen los resultados que se muestran en el siguiente
cuadro:
Costos del Proyecto
ETAPA 1
Definicin y Anlisis
Intangibles
Costos
Implementacin
Planes de Accin
ETAPA 2 Intangibles
Tangibles
S/. 152.20
de
S/. 152.20
S/. 15,869.52
S/. 36,398.50
S/. 59,805.52
S/. 7,537.50
TOTAL
S/. 59,957.72
Cuadro 106: Costo de Proyecto - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
4.1.8.2
Beneficio del Proyecto
Despus de la determinacin del costo del proyecto, se procedi a

hallar el beneficio obtenido despus de su implementacin. Para
esto se considera que los costos unitarios de fabricacin (MD + MOD
+ CIFab) sern los que mejor resuman las mejoras logradas con la
Pgina 187
implementacin del proyecto, ya que dicha mejora se llev a cabo

exclusivamente en el rea de produccin.
El procedimiento fue el siguiente:
Se determin el mtodo de costeo que mejor se ajuste a la
realidad de la empresa para el clculo de los costos unitarios
de fabricacin.
Se calcul los costos unitarios de fabricacin de 10 perodos:
o Perodo antes de la mejora: Ao 2003 Ao 2012.
o Perodo despus de la mejora: 2013 Ao 2017.
La diferencia entre ambos promedio nos dio como resultado el
beneficio de las mejoras logradas.
4.1.8.3
Costeo Tradicional Vs. Activity Based Costing

(ABC)
Fue necesario determinar el mtodo a usar para asignar los costos a

cada producto y al mismo tiempo poder determinar la mejora
lograda.
Para esto se tuvo en cuenta dos mtodos: El costeo
Tradicional y el Costeo basado en actividades. A continuacin se

muestran caractersticas de la empresa a tener en cuenta para
seleccionar el mtodo a utilizar:
Es una pequea empresa donde los costos de MD y MOD
son altamente significativos en comparacin con los costos
indirectos de fabricacin y el comportamiento de estos ltimos
guardan relacin con una o varias medidas de volumen.
Manufactura no compleja.
Poca diversidad de productos.
Despus de observar estas caractersticas se puede concluir que no
se justifica la aplicacin del sistema de costeo ABC, por lo menos
para el propsito del clculo de los costos unitarios.
Pgina 188
4.1.8.4
Clculo de los Costos Unitarios de Fabricacin
Fue necesario hacer un desglose de todos los costos incurridos en el

rea de produccin para luego asignarlos, ao a ao, a cada
producto (Anexo N 37).
Los gastos administrativos (usados para la realizacin de los
flujos de la planta) se prorratearon en funcin del volumen de
ventas, ya que es un solo producto.
4.1.8.5
Evaluacin del Proyecto
Ahora que se tiene el costo del proyecto y los costos del rea de
produccin ao a ao, se puede construir los flujos de caja para
poder evaluar la rentabilidad del proyecto (b/c) y concluir si es viable
o no. Para esto es necesario tener en cuenta que el proyecto ya ha
sido implementado, por lo cual es necesario crear tres escenarios:
Escenario Actual: Se evaluar el proyecto ya implementado, lo
cual se dio durante el ao 2013. Se utilizarn las herramientas
financieras VAN y TIR para observar si el proyecto puede
cumplir con las expectativas de los dueos de la empresa y
finalmente se calcular el beneficio/costo del proyecto as como
tambin el tiempo de recuperacin de la inversin.
Escenario Pesimista: Se evaluar la implementacin del

proyecto pero en un escenario donde la productividad sea
mnima. Para esto se proyectarn las productividades hasta el
ao 2017 usando la variacin ms baja de las productividades
histricas. (Anexo N39).
Pgina 189
Escenario Optimista: Se evaluar la implementacin del

proyecto pero en un escenario donde la productividad sea
mximas. Para esto se proyectarn las productividades hasta
el
ao
2017
usando
la
variacin
ms
alta
de
las
productividades histricas. (Anexo N39).
Antes de empezar, primero ser necesario calcular el costo del

capital. El Costo del capital o Tasa de descuento se calcul en
funcin de la mnima rentabilidad que los dueos de la empresa
esperan obtener.
Esta rentabilidad es la mxima rentabilidad
obtenida entre las 3 posibles opciones que podra tomar la empresa.

El siguiente cuadro muestra las rentabilidades promedio de cada
producto, las cuales fueron calculadas dividiendo la utilidad neta
entre el costo total de produccin (Anexo N39).
Productos
Rentabilidad
Promedio
Depsito a Plazo Fijo
0.05
Mejora de Productividad de toda la Empresa

Mejora de Productividad de la lnea de Tableros
Golosinarios
0.18
COK
32%
0.32
Cuadro 107: Costo de Oportunidad - Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 190
A continuacin se observan los flujos con los que se van a trabajar para
cada escenario.
Cuadro 108: Flujo de Caja Operativo escenario Actual - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Cuadro 109: Flujo de Caja Operativo escenario Pesimista - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
Pgina 191
Cuadro 110: Flujo de Caja Operativo escenario Optimista - Empresa Fibrotecnia S.A.C.
En el siguiente cuadro se muestran los resultados obtenidos para cada

escenario:
Cuadro 111: Resumen de Anlisis de Resultados - Empresa Fibrotecnia S.A.C.

Pgina 192
Se concluye este anlisis con las siguientes observaciones:

El VAN para cada escenario nos indica que el proyecto es aceptable. El
mismo genera resultados netos segn los VA respectivos con lo que se
recupera la inversin de S/. 59,957.72 y se obtienen ganancias netas
para los escenarios pesimista, actual y optimista respectivamente.
LA TIR es mayor que el costo de capital lo cual indica que el

rendimiento del proyecto es mayor al costo de capital de los accionistas,
por lo que el proyecto es viable.
Por medio de un anlisis de
sensibilidad podemos observar el comportamiento del costo de capital

a medida que se acerca al rendimiento lmite del proyecto (TIR) (Anexo
N41).
La relacin beneficio costo es mayor que 1 en todos los casos, lo que

indica que el proyecto es econmicamente rentable.
El perodo de retorno de la inversin est dado en aos y se presenta

entre 1 y 2 aos para los escenarios pesimista, actual y optimista.
Pgina 193
CONCLUSIONES
Los planes implementados en la lnea de carrocera de Mototaxis en la

empresa FIBROTECNIA SAC permitieron lograr los siguientes resultados:
La estandarizacin de procedimientos permitieron reducir los tiempos de

induccin de cada operario en su estacin de trabajo, elevando el
indicador de procedimientos en un 34%.
La implementacin de una nueva estacin de secado, permiti reducir

significativamente los tiempos muertos en un 20%.
La introduccin de formatos de aseguramiento de la calidad, permiti

mejorar la eficiencia de control en cada estacin de la lnea, reduciendo
el nmero de componentes defectuoso en un 11.78%.
La implementacin de los planes de motivacin permiti mejorar el clima

laboral elevando la productividad del operario en un 6.81%.
La capacitacin permiti la tecnificacin de los operarios logrando el

desempeo exitoso en sus funciones productivas, presentando una
mejora significativa, en los exmenes de conocimientos evaluados, de
20%.
La herramienta 5S permiti lograr una lnea de produccin limpia,

ordenada y con un grato ambiente de trabajo. Mejorando el indicador
inicial en un 14%.
Pgina 194
Todas estas mejoras implementadas y la verificacin de la mejora

continua se reflejan en los indicadores de gestin actualizados, los
cuales reflejaron crecimientos en eficiencia de 4%, eficacia total de 8%,
efectividad de 7.5% y productividad de 2.3975%.
La inversin inicial se estableci en S/. 59,957.72, obteniendo como

resultado un VAN de S/. 8,200.30 y TIR de 28% en el escenario
pesimista; as como un VAN de S/. 106,541.53 y TIR de 70% en un
escenario optimista.
El proyecto es viable de acuerdo al anlisis econmico.
Pgina 195
RECOMENDACIONES
Utilizar los procedimientos y formatos de check list dispuestos para

mantener y asegurar la calidad del proceso productivo.
Mantener el factor motivacional del personal elevado para mejorar el

clima laboral y las eficiencias de los mismos utilizando los programas de
motivacin dispuestos.
Mantener el control de indicadores, observando siempre la mejora de los

mismos de forma peridica con la utilizacin de los cuadros de
comparacin dispuestos.
Otorgar a los trabajadores (antiguos y nuevos) el manual de

Procedimientos con el fin de insertarlos de forma rpida y adecuada al
equipo de trabajo.
Mantener los tiempos adecuados de produccin segn el estudio tcnico

realizado.
Pgina 196
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Pgina 199
ANEXOS
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Mejora de La Productividad en La Empresa Fabricadora de Estructuras Metalicas para Mototaxi

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FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL II

IMPLEMENTACIN DE LA MEJORA CONTINUA EN LA LINEA DE

Productividad en la Industria ______________________________ 10

Mejora continua ___________________________________________ 17

Control de Calidad ______________________________________ 16

Herramientas de Mejora continua _____________________________ 19

Anlisis P-Q ___________________________________________ 19

1.4.1.1 Anlisis Producto Cantidad _______________________________ 19

Diagrama Causa - Efecto _________________________________ 20

Las 5Ss ______________________________________________ 21

Anlisis de Capacidad del proceso__________________________ 23

1.4.5.1 Pasos para la construccin del QFD ________________________ 28

1.4.7.2 Fases del proceso de implementacin de un Modelo de Gestin por

Materiales y Mtodos _______________________________________ 53

Recursos Humanos _____________________________________ 54

Desarrollo del Proyecto _____________________________________ 55

Indicadores Iniciales _____________________________________ 55

2.2.2 Herramientas de Mejora Continua _____________________________ 67

2.2.1.5 Gestin de Talentos Humanos con Evaluacin 360 ____________ 89

Implementacin de Planes de Accin__________________________ 150

Elaboracin de Procedimientos ___________________________ 150

3.1.1.1 Mejora del Laminado de Componentes _____________________ 152

Capacitaciones ________________________________________ 155

Herramienta 5S _______________________________________ 158

Control de Calidad Introduccin de Formatos para el aseguramiento

de la Calidad _______________________________________________ 168

Rediseo de Planta ____________________________________ 169

Creacin de un rea de Secado __________________________ 169

Diseo de Programa Logstico ____________________________ 170

Plan de Motivacin _____________________________________ 172

Plan de Ergonoma _____________________________________ 174

PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

CAPITULO IV__________________________________________________ 175

Discusin y Aplicaciones ___________________________________ 175

Indicador de Procedimientos _____________________________ 175

Indicador de Planeamiento _______________________________ 176

Indicador de Componentes Defectuosos ____________________ 177

Indicador de Conocimientos ______________________________ 178

Indicador de Clima Laboral _______________________________ 179

Indicador de 5 Ss ______________________________________ 180

Indicador de Tiempo Muerto por Secado ____________________ 182

Indicadores de Gestin __________________________________ 183

4.1.7.1 Eficiencia ____________________________________________ 183

Efectividad __________________________________________ 184

Productividad ________________________________________ 185

Financiamiento ________________________________________ 187

CONCLUSIONES ______________________________________________ 194

PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

El presente proyecto tiene por finalidad aplicar la metodologa PHVA para

Se procedi luego a construir indicadores especficos para evaluar los procesos y

responsabilidad de todos en la empresa, desde los altos cargos hasta el nivel ms

PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

Productividad (Pr) = P/R

PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

Si quisiramos hallar la productividad de un factor de la produccin:

Productividad del capital:

Imagen 1: Foto Productividad.

Si quisiramos hallar la productividad de todos los factores de la

Estos recursos se convierten en dlares o cualquier otra moneda para

PROYECTO FINAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del