Florianpolis
2002
Florianpolis
2002
ii
Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia,
especialidade Engenharia Civil e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-Graduao
em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina.
______________________________________________________
Prof., Dr. Luis Alberto Gomz (Orientador)
______________________________________________________
Prof. Jucilei Cordini, Dr. (Coordenador)
COMISSO EXAMINADORA:
______________________________________________________
Prof. Humberto Ramos Roman, Ph. D. (ECV/UFSC)
______________________________________________________
Prof. Luiz Fernando M. Heineck, Ph. D. (EPS/UFSC)
______________________________________________________
Profa., Dra Sheyla Mara Baptista Serra(UFSCar)
iii
iv
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Luis Alberto Gomz, pela orientao e incentivo no desenvolvimento deste trabalho.
Ao Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Catarina,
pela oportunidade de realizao desta pesquisa.
Ao professor Luiz Fernando Heineck pelo estmulo e colaborao com o trabalho.
Aos professores do departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de So Carlos em
especial aos professores Assumpo, Sheyla e Itamar, pelos conhecimentos transmitidos e pela
amizade e incentivo para a realizao deste mestrado.
A todos os profissionais que disponibilizaram seu tempo para a viabilizao deste trabalho.
Aos meus amigos de So Carlos pela alegria de nossa convivncia.
Tatiana Gondim do Amaral, amiga de todas as horas.
Ao meu irmo Fabio Lucio Prado, por estar sempre do meu lado principalmente nos momentos
difceis.
A meus queridos pais, Leonildo Miranda Prado e Neusa Maria de Oliveira Prado, a quem devo
minha existncia, pelo esforo empregado em minha educao e apoio na concretizao de meus
sonhos.
vi
SUMRIO
AGRADECIMENTOS
IV
SUMRIO
VI
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
XII
LISTA DE QUADROS
XIII
XIV
LISTA DE FRMULAS
RESUMO
XV
ABSTRACT
XVII
INTRODUO
1.1
1.2
H IPTESES E J USTIFICATIVAS
1.3
O BJETIVO GERAL
1.4
O BJETIVOS ESPECFICOS
1.5
L IMITAES DA PESQUISA
1.6
E STRUTURAO DO TRABALHO
2.1
2.1.1
Objetivos do planejamento
2.2
N VEIS DO PLANEJAMENTO
10
2.2.1
10
2.2.2
12
2.2.3
14
XVI
vii
2.3
2.4
P ROGRAMAO DE OBRAS
18
2.4.1
20
2.4.2
21
22
17
24
25
25
26
2.4.3
26
2.4.4
28
28
29
2.4.4.3 Curva S
30
2.5
30
2.5.1
31
2.5.2
Redes PERT/CPM/PDM
33
2.5.2.1 Histrico
33
34
434
35
36
38
2.6
L INHA DE BALANO
38
2.6.1
38
2.6.2
39
2.6.3
40
2.6.4
41
2.6.5
43
43
44
47
49
2.6.6
54
viii
55
56
3.1
D ESCRIO DA EMPRESA
56
3.2
58
3.3
59
3.4
60
3.5
61
3.6
63
3.6.1
64
3.6.2
67
3.7
68
3.7.1
68
3.7.2
69
3.8
70
3.8.1
71
3.8.2
71
3.8.3
74
75
4.1
75
4.2
77
4.2.1
77
4.2.2
78
4.3
82
4.4
4.5
84
84
4.6
85
4.6.1
85
92
4.6.2
ix
4.7
94
4.7.1
94
4.7.2
Visualizao da programao
95
4.7.3
Emisso de relatrios
98
100
5.1
100
5.2
102
5.3
103
5.4
104
BIBLIOGRAFIA
105
113
133
162
167
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1:
Figura 2.2:
Figura 2.3:
17
Figura 2.4:
22
Figura 2.5:
40
Figura 2.6:
41
Figura 2.7:
Figura 2.8:
Figura 2.9:
45
48
48
49
Figura 2.13:
Figura 2.14:
Figura 3.1:
57
Figura 3.2:
66
xi
Figura 3.3:
67
Figura 3.4:
68
Figura 3.5:
69
Figura 3.6:
70
Figura 3.7:
72
Figura 3.8:
73
Figura 3.9:
73
Figura 4.1:
Figura 4.2:
90
Figura 4.3:
91
Figura 4.4:
Figura 4.5:
92
Figura 4.6:
93
Figura 4.7:
95
Figura 4.8:
97
Figura 4.9:
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1:
Tabela 2.2:
Tabela 2.3:
Tabela 2.4:
Tabela 3.1:
61
Tabela 3.2:
72
em
alguns
trabalhos
19
Tabela 4.1:
nacionais
Tabela 4.2:
79
xiii
LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1: Apresentao da carga horria dos funcionrios.
60
74
80
81
xiv
WBS
PBS
EAP
PERT
CPM
PDM
PPC
PAP
xv
LISTA DE FRMULAS
Frmula 01: Clculo do nmero de blocos a serem atacados nb
46
60
64
65
65
74
Frmula 07: Clculo das duraes das atividades atravs dos ciclos de produo
77
xvi
RESUMO
Este trabalho apresenta a programao de dois edifcios de mltiplos pavimentos baseadas na
tcnica de linha de balano tendo como ferramenta o software de gerenciamento de projetos; Ms.
Project (98).
Os objetivos principais consiste em esclarecer a aplicao da tcnica da linha de balano
demonstrando a sua facilidade de elaborao e na gerao de informaes; tais como o
dimensionamento das equipes de produo e visualizao da programao dos servios.
Para verificar o resultado da implantao de um sistema de programao de obras e as causas
que interferem no seu desempenho; foi levantado o percentual de avaliao da programao
(PAP) de um dos empreendimentos da construtora, por meio anlise da programao semanal
das atividades estabelecidas num plano de mdio prazo.
O presente trabalho conclui com base nos estudos de casos que a linha de balano, em conjunto
com o MS Project, corresponde a uma ferramenta poderosa na programao de edifcios de
mltiplos pavimentos. Deve-se destacar a importncia da fase de diagnstico da empresa,
quando as necessidades e estratgias de construo devem ser levantadas. O diagnstico
fundamental para que o processo de programao seja incorporado cultura da empresa uma vez
que est diretamente relacionado participao de todos os membros da organizao,
principalmente daqueles ligados ao processo produtivo.
xvii
ABSTRACT
This work presents the programming of two multiple floors buildings based on the line of
balance technique having as tool the management projects software - MS Project (98).
The main objective consist of clarifying the application of this technique demonstrating its
easiness of elaboration and of the generation of information such as the sizing of the production
teams and the visualisation of the programming of services.
In order to verify the result of the implantation of a buildings programming system and the
causes that intervene with its performance, it has been found the percentage of Plans Completed
(PAP) of one of the constructors enterprises through a weekly programming analysis of an
established medium term plan of activities.
This work concludes based on the investigation of cases that the line of balance together with the
MS Project, corresponds to a powerful tool in the multiple floors building programming.
It must be pointed out the importance of the company diagnosis phase, when the needs and the
strategies of construction must be raised. The diagnosis is basic so that the programming process
is incorporated the culture of the company a time that directly is related to the participation of all
the members of the organisation, mainly of those one to the productive process.
I NTRODUO
1.1
A crescente competitividade no setor da construo civil, o aumento das exigncias dos clientes
finais quanto a qualidade das edificaes, bem como a presso pela reduo de custos e prazos,
tem exigido das empresas construtoras uma reestruturao de suas estratgias de concepo de
novos produtos e produo frente a essa emergente conjuntura de mercado.
Nesse contexto de acordo com ANDREY (1999) e TOLEDO (2001), o gerenciamento pela
qualidade total (GQT) despertou o interesse de um grande nmero de empresas construtoras. Os
resultados que vem sendo alcanados - com respeito ao aumento da qualidade e produtividade chamou a ateno das empresas para a necessidade de buscar o melhoramento contnuo, com um
foco orientado ao cliente. Parte desse esforo foi catalisado pelo engajamento das empresas no
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitao (PBQP-H).
Com os canteiros fisicamente afastados das empresas, o planejamento e a programao de obra
uma tarefa importante para o bom desempenho das empresas construtoras pois a construo civil
uma atividade econmica baseada em empreendimentos, os quais possuem algumas
caractersticas peculiares como a longa durao da produo e o alto custo envolvido.
Com o objetivo de desenvolver planos adequados realidades das obras e evitar barreiras para a
execuo dos empreendimentos, o planejamento e a programao capacitam as empresas a
trabalharem em ambientes incertos, bem como solucionar problemas antes da realizao das
tarefas, protegendo desta maneira a produo de suas frentes de servios.
BELL; STUKHART apud CARVALHO (1998) afirmam que estudos realizados em empresas de
construo americanas demonstram que a pronta disponibilidade dos materiais e equipamentos
no canteiro pode representar um aumento de 6% na produtividade da mo-de-obra,
Resistncia na implantao dos sistemas por parte dos funcionrios das empresas, em funo
de:
Tentando mudar este contexto, muitos autores afirmam que para planejar com eficincia
necessria a disponibilidade contnua e abrangente de informaes sobre a obra. O
desenvolvimento de uma programao bem detalhada, aproximando-se ao mximo da realidade
que ser encontrada quando da sua execuo, baseada em dados estatsticos e na experincia dos
profissionais envolvidos na execuo, defendido como uma diretriz para a implementao de
um novo sistema de administrao da produo no setor da construo civil.
CHOO et al. (1999) complementam que a programao de longo prazo em si no capaz de dar
suporte apropriado as equipes de produo, uma vez que ela no capaz de fornecer uma
alocao apropriada de recursos dentro do canteiros de obras. Segundo estes autores uma das
alternativas para corrigir este problema seria a utilizao da programao semanal (last planner),
derivada da programao de longo prazo, com o objetivo de fornecer informaes dos pacotes de
trabalho e alocao de recursos de maneira adequada, para que haja continuidade na execuo
dos servios e controle da produo dentro dos canteiros de obras.
BALLARD; HOWELL apud ANDREY (1999) afirmam que nenhuma outra atividade to
importante porque as mudanas no desempenho do planejamento oferecem um impacto imediato
e, por outro lado, um planejamento confivel exige uma resposta precisa ao longo de toda a
empresa. Esta afirmao e os argumentos apresentados anteriormente definem o horizonte deste
trabalho
1.2
HIPTESES E JUSTIFICATIVAS
Na ltima dcada, muitas empresas tm procurado tornar-se mais competitivas por meio de
implantao de novas tecnologias construtivas e pela modernizao organizacional e gerencial.
Nesse processo de mudana natural que ocorram resistncia principalmente dos profissionais
ligados a alta gerncia (TOLEDO 2001).
No entanto algumas mudanas so impostas pelo mercado e pelo governo, visando a qualificao
das empresas construtoras. Por exemplo, a Caixa Econmica Federal - principal agente do
Governo Federal no segmento de Desenvolvimento Urbano - responsvel pela gesto dos
recursos do FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Servio), pelos recursos de captao de
poupana e pelo repasse de recursos da Unio. Para a alocao destes recursos a Caixa
Econmica Federal pretende estabelecer procedimentos que venham a contribuir para o
aprimoramento das empresas de construo civil, e consequentemente para que o produto final
apresente nveis desejveis de qualidade e desempenho, assegurando a satisfao do cliente e
demais envolvidos; BRASIL (1998).
Uma das exigncias da Caixa Econmica Federal para a liberao de recursos de financiamento
est diretamente ligado a necessidade de elaborao de oramentos e cronogramas dos
empreendimentos das empresas construtoras; BRASIL (1998).
Porm vale ressaltar que no basta ter estes instrumentos em mos, preciso sabe-los us-los.
Desta forma a principal justificativa do trabalho atender as necessidades das empresas
envolvidas no PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitao),
esclarecendo que a utilizao de uma ferramenta de programao de obras para edifcios altos
capaz de dar respostas aos gerentes de maneira rpida, precisa e de fcil entendimento.
A utilizao de mtodos de gerenciamento operacional e planejamento financeiro, podem
contribuir para o aumento da eficincia e eficcia do setor da indstria da construo civil,
acabando com a postura arcaica em termos organizacionais e operacionais. Neste trabalho ser
ressaltado a necessidade de modernizao do planejamento e gerenciamento operacional,
utilizando a programao de obras como ferramenta de fundamental importncia neste processo.
Muitos trabalhos nesta rea j foram realizados, os quais utilizaram diversas ferramentas
computacionais e tcnicas de programao de obras, no entanto poucos abordaram os motivos
pelas quais no se verificou a eficcia do processo de programao utilizando a tcnica da linha
de balano. Por este motivo e pela falta de conhecimento de alguns engenheiros desta tcnica
(ASSUMPO, 1996; MENDES JR., 1999), justifica-se a realizao deste estudo,
principalmente para empreendimentos onde h repetitividade de servios dentro do canteiro.
Ao avaliar os trabalhos recentes desenvolvidos pela comunidade cientifica foi definida a hiptese
geral deste trabalho: a linha de balano pode ser aplicada nas atividades repetitivas em edifcios
altos e capaz de gerar respostas rpidas, precisas e de fcil entendimento e visualizao. Alm
disso a tcnica capaz de promover a continuidade de execuo dos servio dentro do canteiro.
1.3
OBJETIVO GERAL
1.4
-
OBJETIVOS ESPECFICOS
Verificar as dificuldades encontradas para elaborao da programao das obras utilizando
a tcnica da linha de balano, com ateno s atividades de acabamento na unidade de
repetio e pavimentos no repetitivos ;
Identificar os principais fatores que ocasionam desvios na execuo e/ou concluso das
atividades programadas.
1.5
LIMITAES DA PESQUISA
A pesquisa estar limitada a aplicao dos conceitos da linha de balano para a programao de
dois edifcios altos em sistema tradicional racionalizado de uma empresa da regio da grande
Florianpolis. Os resultados obtidos no trabalho no interferiram no andamento das atividades
dentro do canteiro, isto porque no houve interesse da empresa em aplic-los. Porm, existiu
uma preocupao em adaptar a programao a realidade dos empreendimentos da empresa, afim
de questionar os objetivos propostos na pesquisa.
O acompanhamento da programao em uma das obras da empresa restringe-se a um perodo de
12 semanas, onde buscou-se identificar os principais fatores que ocasionam desvios na execuo
e/ou concluso das atividades programadas. Nesta terceira obra, no foi utilizada a linha de
balano como tcnica de programao por motivos que sero oportunamente apresentados.
1.6
ESTRUTURAO DO TRABALHO
O trabalho desenvolvido ao longo de quatro captulos alm deste relativo introduo do tema.
No segundo captulo so apresentados os conceitos fundamentais envolvidos com o tema da
pesquisa, estes relacionam-se ao planejamento e controle da produo na indstria da construo
civil, a programao de obras como parte desse sistema, alm de uma abordagem sucinta de
algumas tcnicas de programao, em especial, a tcnica de linha de balano, uma vez que esta
corresponde a ferramenta utilizada para o desenvolvimento deste trabalho.
No terceiro captulo ser apresentada a metodologia utilizada na pesquisa desde a descrio da
empresa e das obras em estudo, obteno dos dados de produtividade das equipes de produo,
aplicao dos conceitos da linha de balano, utilizao do software MS Project e planilhas Excel
como ferramentas de apoio, bem como a sistemtica adotada para a avaliao das atividades
programadas no perodo de doze semanas em um dos empreendimentos da empresa.
Este captulo se prope a delimitar uma base terica que oferea a sustentao necessria s
anlises dos resultados deste trabalho, bem como apresentar conceitos relacionados ao processo
de planejamento e programao de obras.
Inicialmente sero discutidos os objetivos do planejamento e controle de obras Em seguida,
sero apresentados os parmetros e requisitos necessrios para a aplicao da programao de
obras, as informaes que podem ser geradas e tambm os instrumentos de apoio ligado a este
processo.
Algumas tcnicas de programao de obras sero apresentadas, enfatizando os pontos positivos e
negativos quando aplicadas construo civil, com destaque especial a linha de balano uma vez
que esta corresponde a ferramenta utilizada para o desenvolvimento da pesquisa.
2.1
O planejamento pode ser definido como um processo que tem em vista as antecipaes de um
futuro desejado, o qual envolve um grande nmero de atividades e um alto grau de incerteza
relativas ao tempo, espao, custo e disponibilidade de recursos (ASSUMPO, 1996 e
MENDES Jr., 1999).
ASSUMPO (1988), afirma que o planejamento situa-se entre o projeto e a construo de um
empreendimento, como um instrumento de interligao entre estas etapas.
CONSTRUO
ELABORAO
DO PROJETO
PLANEJAMENTO
DEFINIO
DO PROJETO
Figura 2.1: Planejamento como meio de interligao do projeto e a construo, ASSUMPO (1998).
2.1.1
Objetivos do planejamento
10
2.2
NVEIS DO PLANEJAMENTO
O processo de planejamento envolve duas dimenses distintas, uma vertical e outra horizontal
(LAUFER; TUCKER, 1987). A primeira est relacionada estratificao do planejamento em
diferentes nveis gerenciais, sendo esta compreendida pela coleta de informaes, elaborao dos
planos, difuso das informaes e avaliao do processo. J a segunda diz respeito s diversas
etapas que compem o planejamento nos nveis de longo, mdio e curto prazo.
2.2.1
11
Entre as funes prprias deste nvel destaca-se o estabelecimento dos ritmos de produo, a
coordenao dos fluxos de trabalho e dos fluxos de materiais, e portanto, a compatibilizao
entre o fluxo de despesas e a disponibilidade financeira (TOMMELEIN; BALLARD apud
OLIVEIRA, 1999).
Para BERNARDES et al. (1999) os ritmos das equipes so considerados como varivel principal
nesse estudo, visto que por meio de sua anlise que podero ser verificadas as questes das
interferncias entre o previsto e o realizado. Em conjunto com os dados do oramento, o ritmo
define um fluxo de despesas, o qual deve ser compatvel com o estudo de viabilidade.
Estes autores afirmam ainda que o planejamento de longo prazo deve ser atualizado
periodicamente, em funo de mudanas no andamento da obra, devido a atrasos na execuo ou
mudanas no fluxo de receitas. As principais atividades envolvidas nesta etapa do processo so
as seguintes:
1) Coletar informaes: As informaes necessrias para a gerao do plano mestre no incio da
obra provem principalmente da etapa de preparao do processo de planejamento. No
momento da reviso do plano mestre durante a obra necessrio contar tambm com
informaes provenientes dos nveis inferiores de planejamento, principalmente do
planejamento de mdio prazo.
2) Gerar fluxo de caixa: A partir do plano mestre, elabora-se um fluxo de caixa mais detalhado
do que aquele gerado no incio do empreendimento. Algumas vezes necessrio modificar o
plano mestre da obra de forma a tornar favorvel o fluxo de despesas, principalmente em
funo das altas taxas de juros praticadas no pas. O fluxo de caixa gerado base para o
controle financeiro da obra.
3) Preparar plano: Vrias tcnicas podem ser utilizadas para gerar o plano mestre, sendo as
principais o diagrama de Gantt, os diagramas de precedncia de atividades, as tcnicas de
rede e a linha de balano. O grau de detalhe utilizado neste plano depende, principalmente,
da incerteza envolvida no processo de produo.
4) Difundir o plano mestre: Este deve ser apresentado em um ou mais formatos, em funo da
necessidade de seus usurios. Uma forma possvel de difundi-lo por meio da realizao de
12
reunies com os principais usurios deste plano, no incio da obra e a cada alterao
substancial no mesmo.
5) Programar recursos: Envolve a programao dos recursos cuja previso de compra, aluguel
e/ou contratao deve ser realizada a partir do planejamento de longo prazo. Caracterizam-se,
geralmente, pelo longo ciclo de aquisio e pela baixa repetitividade deste ciclo. O lote de
compra geralmente corresponde ao total da quantidade de recursos a serem utilizados. Como
exemplo desse tipo de recurso pode-se citar o caso dos elevadores, cermica e pastilhas entre
outros.
6) Difundir programao de recursos: Uma vez gerada a programao de recursos, esta deve ser
disseminada aos setores de recursos humanos para a contratao de mo-de-obra e de
suprimentos para aquisio dos materiais e equipamentos necessrios.
2.2.2
O planejamento de mdio prazo constitui-se num nvel que faz a vinculao entre o plano mestre
e os planos operacionais. (ALVES et al., 2001; BERNARDES et al., 1999 e ALVES, 2000).
Neste nvel, o planejamento est sujeito a constantes mudanas, sendo este conhecido tambm
por lookahead planning planejamento olhado para frente, (BERNARDES et al., 1999).
comum haver variaes entre os procedimentos adotados por diferentes empresas neste nvel
de planejamento. Existem casos em que o ciclo de planejamento pode ser bi ou trimestral, sendo
os planos atualizados mensalmente. Entretanto, algumas empresas subdividem o planejamento
de mdio prazo em dois nveis, um com ciclo mensal e outro com ciclo trimestral. Por outro
lado, em obras muito rpidas com elevado grau de incerteza o ciclo de planejamento de mdio
prazo pode ser semanal (ALVES et al., 2001; BERNARDES et al., 1999 e HEINECK;
MACHADO, 2001).
Neste nvel deve-se proteger a produo contra incertezas associadas disponibilidade de
recursos, atravs de uma avaliao da realidade atual face o volume de trabalho previsto a partir
do plano mestre.(MARCHESAN, 2001; ALVES, 2000; BERNARDES et al., 1999, HEINECK;
MACHADO, 2001 e CARVALHO, 1998).
13
Para BERNARDES et al., 1999, as principais atividades envolvidas nesta etapa do processo so
as seguintes:
1) Coletar informaes: O plano de mdio prazo gerado a partir do plano mestre e tambm de
informaes retroalimentadas do gerenciamento operacional.
2) Realizar simulao em planta: Atravs de um estudo dos fluxos de trabalho e das tarefas no
tempo e espao, pode-se realizar uma simulao em planta de forma a identificar as possveis
interferncias operacionais; bem como identificar locais de descarga para os materiais que
sero utilizados.
3) Preparar plano de mdio prazo: Pode ser gerado de um grfico de Gantt ou um
desdobramento do diagrama de precedncia de atividades. Deve-se observar nesta planilha a
conveno utilizada para assimilar datas chave, relacionadas s aes necessrias para obter
os recursos ou informaes necessrias execuo de cada atividade.
4) Difundir plano: Novamente os planos devem ser difundidos num formato adequado aos seus
usurios, com destaque ao setor de suprimentos. A partir do plano de mdio prazo realizada
a aquisio de materiais, e tambm a contratao de algumas equipes de mo-de-obra, cujo
prazo de contratao relativamente curto.
5) Programar a aquisio dos recursos materiais.
6) Difundir Programao: A programao deve ser difundida para os setores de suprimentos
para a negociao e compra do material e tambm para contratao de mo-de-obra.
A partir do planejamento de mdio prazo, devem ser liberadas previamente ordens de produo,
montagem ou compra, de modo a assegurar que todos os recursos necessrios para a execuo de
um servio existente no plano de longo prazo estejam disponveis nos momentos apropriados.
Parece elementar esta lgica, mas infelizmente no ocorre de forma organizada na grande
maioria das empresas. Na realidade, a informalidade em que este processo se desenrola provoca
a gerao de negligncias, esquecimentos, omisses, enfim, falta de programao e planejamento
adequado (MACHADO, 2001).
14
2.2.3
15
Verificar o andamento de cada atividade a cada dia e listar os motivos por no completar as
tarefas. Estes motivos daro origem s discusses nas reunies de planejamento e de aes
para melhorias e/ou treinamento;
O gerente deve analisar o plano semanal e atuar sobre as causas dos problemas.
16
P ro je to e
O b je t iv o s
I n fo r m a e s
P la n e ja m e n t o d a s a t iv id a d e s
P o sso F azer
R ecu rso s
N e c e s s r io s
L a s t P la n n e r
E x e c u o d o P r e v is t o
O q u e po d er ser
f e it o ?
V a i s e r fe it o
S e r v i o
E xecu tad o
Figura 2.2: Fluxograma para elaborao do planejamento de curto prazo, BALLARD; HOWELL
apud CHOO et al. (1999).
A vinculao entre o planejamento de mdio prazo (lookahead) e o planejamento de curto prazo
acontece por meio da gerao dos cartes de produo para todas as tarefas previsveis para a
concluso final da obra.(MACHADO, 2001; HEINECK; MACHADO, 2001 e OLIVEIRA;
JUNGLES, 2001). Desta forma so produzidos diversos cartes de produo, associados s
diversas tarefas que ocorrem no canteiro de obras, formando uma espcie de estoque de ordens
de produo, liberadas a cada elaborao do planejamento de mdio prazo e confirmadas por
meio da entrega s equipes de produo da programao semanal (weekly work plan).
A Figura 2.3 a seguir apresenta um modelo de carto de produo no qual so descritos os
pacotes de tarefas executveis para a semana segundo o plano. Nas demais linhas podem ser
colocados o nmero de funcionrios (ou pessoal terceirizado) envolvidos com o pacote, os dias
de trabalho, o registro de finalizao da tarefa e uma identificao da real causa do problema
caso o pacote no tenha sido cumprido.
Segundo MACHADO; HEINECK (2001), esta tcnica promove um maior controle da mo-deobra alocada diariamente nos servios, pois ela que ajudar a manter a continuidade das tarefas
dentro do canteiro de obra.
17
CARTO DE PRODUO
Preparao da tarefa
Equipe
Tarefa
Quantidade realizada
Local
Data de incio
Data realizada
Data de trmino
Incio:
Trmino:
2.3
dificuldade para atualizao dos planos por parte dos responsveis pelo planejamento, na
maioria das vezes por no disporem de informaes do canteiro em tempo e na forma
adequada;
18
2.4
PROGRAMAO DE OBRAS
19
Planejamento
Atividades da Programao
Estudo de viabilidade.
Anlise de condies de suporte.
Planejamento estratgico.
Planejamento ttico.
Programao geral.
Programao bsica dos subsistemas e tarefas do
WBS1.
20
Tabela 2.1 (continuao): Atividades tpicas da programao. Fonte: SILVA; GUELPA (1993).
Fase do
Empreendimento
Execuo
Concluso
2.4.1
Atividades da Programao
bsico
ou
preferencialmente
os
projetos
executivos
estejam
definidos.
(ASSUMPO; 1998).
A programao deve se adaptar aos diferentes tipos de obras e utilizar tcnicas apropriadas
s suas caractersticas. Uma destas especificidades pode ser a ocorrncia de um conjunto de
operaes iguais, que se repetem ao longo de toda a obra, como no caso das redes de infra
estrutura urbana, dos edifcios verticais e conjuntos habitacionais, permitindo que a obra seja
programada levando-se em conta a repetitividade destas operaes, que consomem o mesmo
tipo e quantidade de recursos. Exemplificando, as operaes de assentamento de alvenarias,
colocao de batentes, instalaes de prumadas e ramais, revestimentos, contrapiso, so
seqncias de operaes que se repetem em cada pavimento tipo de um edifcio de
apartamentos. Nestes casos devem ser utilizadas tcnicas de programao apropriadas a estes
tipos de obras, possibilitando a programao de operaes contnuas com melhor
aproveitamento dos recursos envolvidos.
Uma das bases para o sistema de programao de obras a montagem de um banco de dados
onde devem estar cadastrados dados histricos de produtividade e consumo de insumos
referentes aos diversos servios de construo civil da empresa. Estas informaes so
obtidas pela apropriao de ndices de obras j executadas e pela experincia dos
profissionais diretamente envolvidos na execuo destes empreendimentos. Os valores
devem ser constantemente atualizadas por meio do controle de obras, uma vez que a
21
2.4.2
A Figura 2.4 apresenta um resumo das etapas do processo de programao de obras. Cada um
destes passos sero discutidos nos itens a seguir.
22
Obra Programada
Anlise sobre o projeto e especificaes tcnicas da obra a ser programada, com o objetivo
de conhecer a obra, identificar as etapas construtivas, antecipar eventuais problemas como
erros de projetos, definir os processos de trabalho e propor modificaes no projeto que
possam facilitar aspectos da produo no canteiro;
23
Conhecimento da estratgia da obra, quais etapas chaves para medio e controle, quais os
prazos e custos a serem cumpridos.
A estratgia define o desenvolvimento da obra dentro dos objetivos da organizao tendo como
base a disponibilidade de recursos (mo-de-obra; equipamentos e materiais) e prevendo a
ocorrncia de fatores externos chuvas, inflao, comportamento do mercado, imposio do
cliente e condies de pagamento. Para ASSUMPO (1988), a estratgia da obra no
definida pela programao, mas sim para a programao.
2.4.2.2
24
25
a etapa onde se define o quanto ser feito de cada servio, apropriados de acordo com as
unidades usuais de medida, m2 de formas ou m3 de concreto, por exemplo.
Este levantamento de quantidades deve ser feito tendo como base a matriz WBS, definida no
parcelamento da obra, a qual deve ser utilizada para a programao de prazos, custos e recursos
(ASSUMPO, 1988).
Podem ocorrer situaes em que, servios de mesmos tipo, exijam o levantamento de
quantitativos em separado, por exemplo: quando forem executados em locais e perodos
diferentes. Se a matriz WBS estabelece a diviso por pavimentos no basta conhecer a rea total
de concreto da estrutura de um edifcio, mas sim o volume de concreto correspondente a cada
pavimento, pois estes volumes em separado que iro definir as duraes e os recursos
necessrios para a execuo de cada uma das etapas de estrutura.
2.4.2.5
26
Assim sendo, ao desejar que um mesmo volume de servios seja executado na metade do tempo,
implicar na duplicao da alocao de recursos. No entanto aumentos excessivos de recursos
podem no ter a mesma proporcionalidade na reduo das duraes.
Para CARVALHO (1998), a possibilidade de manipular recursos e duraes de fundamental
importncia para a otimizao da programao, na medida em que esta etapa pode se repetir, na
busca de um nivelamento satisfatrio de recursos.
2.4.2.6
Definir a seqncia tecnolgica significa determinar o que deve ser feito primeiro, o que pode
ser feito em paralelo, quais atividades devem estar concludas para que outras possam ser
executadas, qual o tipo de dependncia entre as atividades, quais as defazagens ideais entre o
incio e trminos de atividades dependentes (ASSUMPO, 1988).
A representao desta seqncia feita geralmente por meio de tcnicas de programao,
(grficos de barra, redes de precedncia, tcnicas de oramentao, entre outros), propiciando a
construo de modelos que representem o processo construtivo e que possibilitem avaliar o
comportamento da obra em relao s suas variveis de produo (custos, prazos e recursos). A
construo dos modelos e a simulao da produo, geram informaes na forma de oramentos,
cronograma, histogramas e grficos, para serem utilizados pelos diferentes setores da empresa.
Aps a construo destes modelos pode-se simular situaes de produo, gerando diferentes
alternativas para anlise. A qualidade destas informaes est diretamente associada
capacidade de modelagem e de simulaes das tcnicas de programao e ao uso de informtica
no processo de programao.
2.4.3
As tabelas abaixo exemplificam os tipos de informaes que podem ser geradas pelas tcnicas de
programao de obras. O grau de detalhamento e o fluxo de informaes dependem da estrutura
organizacional da empresa.
27
CUSTOS
PRAZOS
RECURSOS
Na forma de cronograma
globais de mo-de-obra,
de
materiais
e
de
equipamentos, para possibilitar a avaliao do uso
destes
recursos
com
outras obras da empresa.
Na forma de relatrios
que definem as datas
marco para aluguel de
equipamentos de longos
prazos de entrega (elevadores, compactadores), de
forma a possibilitar a
antecipao dos contratos
de fornecimento.
Na forma de oramento
detalhado, histogramas de
tempo x custo de Curva
ABC para norteamento de
compras e controle de
gastos.
Na forma de cronogramas
fsicos detalhados, com
destaque para atividades
crticas e datas marco,
para servirem como
diretrizes para execuo.
Na forma de cronogramas
detalhados de mo-deobra, de materiais e de uso
de equipamentos, bem
como na forma de histogramas, para servirem
como diretrizes de execuo.
Gerencias
Oramentos globais, e
histogramas de tempo x
custo, para que, em conjunto com os fluxos de
caixas gerados pelo setor
financeiro e com informaes semelhantes de outras obras, sejam feitas as
compatibilizaes econmico e financeiras da
empresa.
Comercial
Na forma de oramento
detalhado, para subsidiar
as vendas ou elaborao
de contratos e licitaes.
Execuo
28
CUSTOS
PRAZOS
RECURSOS
Controle
Na forma de oramento
detalhado, histogramas de
tempo x custo e Curva
ABC, para estabelecimento das bases para o
controle.
Na forma de cronogramas
fsicos detalhados, com
destaque para atividades
crticas e datas marco,
para o estabelecimento
das bases para o controle.
Na forma de cronogramas
detalhados de mo-deobra, de materiais e de uso
de equipamentos, para o
estabelecimento das bases
para o controle.
Na forma de cronogramas
de mo-de-obra para possibilitar o desenvolvimento de uma poltica de
contratao de
funcionrios.
Pessoal
2.4.4
Neste item sero abordados alguns instrumentos de apoio a programao de obras, dentre eles
podem-se destacar o WBS, Curva ABC e a Curva S.
2.4.4.1
29
elaborao dos planos e programas. Pela anlise, definem-se os custos, prazos e recursos para as
partes em que o empreendimento foi dividido. (ASSUMPO, 1988 e ASSUMPO, 1996).
2.4.4.2
Curva ABC
Para ZACARELLI apud ASSUMPO (1988), a Curva ABC um meio de ordenar itens pela
sua importncia relativa. Aps a ordenao pela ordem de importncia relativa pode-se definir as
classes A, B. C de itens correspondentes a:
Tabela 2.3: Grau de importncia da Curva ABC. Fonte: ZACARELLI apud ASSUMPO (1988).
Classe Grau de Importncia
Itens mais importantes que merecem um tratamento preferencial e que justificam
A
procedimentos meticuloso e uma ateno bastantes grande por parte da administrao.
Itens em situao intermediria entre as classes A e C.
B
Itens menos importantes que justificam pouca ou nenhuma ateno por parte da
C
administrao e procedimentos os mais expedidos possveis.
Segundo ZACARELLI apud ASSUMPO (1988), o critrio de escolha dos pontos de diviso
entre as classes para o setor industrial sujeito apenas a ditames de bom senso. Costuma-se
colocar na classe A uma pequena porcentagem de itens, na maioria dos casos menos que 20%
dos itens. Na classe C, costuma-se colocar em torno de 50% dos itens.
Na construo Civil, o critrio utilizado tem sido o de priorizao por custos, por meio da
gerao de Curvas ABC de servios do oramento, de insumos de mo-de-obra e material.
Em construo civil pode-se utilizar percentuais diferentes, conforme os apresentados por
ASSUMPO (1988). Nestes trabalho a Curva ABC dos servios de oramento de um edifcio
vertical de 22 pavimentos, com alto padro de acabamento; os percentuais utilizados foram:
-
30
Segundo MARTINS apud MARCHESAN (2001), uma das grandes vantagens da Curva ABC
frente a outras ferramentas de custos tradicionais, que ela permite uma anlise que no se
restringe ao custo do produto, sua lucratividade ou no, sua continuidade ou no, mas permite
que os processos que ocorrem dentro da empresa tambm sejam custeados.
Embora esta tcnica tenha sido desenvolvida para o setor produtivo industrial, sua aceitao e
aplicao em programao de obras tem se intensificado, face as caractersticas do produto
(obra), o qual envolve inmeros itens de servio e insumos, o que torna invivel uma sistemtica
de controle especfica envolvendo todos estes itens (ASSUMPO, 1988).
2.4.4.3
Curva S
De acordo com HEINECK (1989) a Curva S uma tcnica que possibilita a modelagem de
custos ou recursos em relao ao tempo, por meio de um grfico cartesiano, em que o eixo x
representa o progresso do projeto (obra) e o eixo y, o consumo acumulado de recursos, ou o
custo acumulado
Esta tcnica pode ser utilizada tanto para retratar o progresso de uma nica atividade, como para
representar o progresso ou performance de todo o empreendimento (BARRAZA et al., 2000).
A Curva S indica o total de recursos ou desembolso, necessrios para a concretizao de todo o
empreendimento, adequando a obra uma programao de pagamento e ou recebimento com o
intuito de obter fluxos de caixas mais apropriados (BARRAZA et al., 2000).
ASSUMPO (1988) afirma que no canteiro a Curva S capaz de identificar a necessidade de
ajustar a velocidade da obra e tambm permite ao engenheiro residente precaver-se nos perodos
onde possam ocorrer imprevistos como chuvas e falta de recursos.
Alm de importante ferramenta de programao e controle, a Curva S capaz de sintetizar
informaes com qualidade, sendo muitas vezes utilizada como instrumento de comunicao
devido a sua facilidade de compreenso (ASSUMPO, 1988 e BARRAZA et al., 2000).
2.5
O conhecimento das atividades que compem a obra e suas respectivas duraes, em funo do
nmero de equipes, representam a base de dados para a aplicao das tcnica de programao de
31
obras. Dentre as tcnicas mais conhecidas pode-se destacar o grfico de barras ou diagrama de
Gantt, redes PERT/CPM e linha de balano.
Por meio da anlise de cada uma das tcnicas verificou-se que nenhuma delas completa, a
ponto de representar, individualmente, um eficiente instrumento de programao de obras.
Entretanto, o uso conjunto destas tcnicas e o emprego de computadores podem melhorar a
eficcia tanto da programao como o do controle (SCHMITT, 1992).
Nos itens seguintes sero abordados os conceitos que envolvem cada tcnica de programao e
com destaque para a tcnica de linha de balano, uma vez que esta corresponde a ferramenta
utilizada no desenvolvimento da pesquisa.
2.5.1
Este mtodo foi desenvolvido pelo engenheiro industrial norte americano Henrry L. Gantt em
1913 e aplicado na rea militar durante a primeira guerra mundial (ICHIHARA, 1998 e SO
THIAGO; SOARES, 1999).
Gantt criou este mtodo visando a produo fabril, porm, na dcada de 30, a construo civil
passou a utiliz-la como ferramenta do processo de planejamento de obras, (SO THIAGO;
SOARES ,1999).
Pode-se descrever esta tcnica como um grfico de barras horizontais, onde cada barra
representa uma atividade do projeto. Na direo horizontal encontram-se as duraes em escala
de tempo e na direo vertical encontram-se as atividades.
Segundo SCHMITT (1992), as etapas para o uso do diagrama de Gantt correspondem :
-
definir a seqncia das atividades - indicar para cada atividade as respectivas atividades
sucessoras;
32
33
2.5.2
Redes PERT/CPM/PDM
Neste item sero discutidos os conceitos que envolvem as redes como meio de programao das
atividades de produo, porm ser dada uma nfase maior para as redes PERT e CPM uma vez
que estas so amplamente utilizadas na indstria da construo civil.
2.5.2.1
Histrico
O mtodo PERT (Program Evoluation and Review Technique) mais conhecido como tcnica de
avaliao e controle de programas surgiu por volta de 1957 e foi desenvolvido pelo
Departamento de Defesa dos Estados Unidos, como ferramenta de programao para a
construo de um mssil do projeto POLARIS (SO THIAGO; SOARES, 1999).
Este projeto envolveu 250 empreiteiros, 9000 subempreiteiros e a fabricao de 70.000
componentes, sendo que, muitos destes componentes nunca tinham sido produzidos em srie. O
prazo inicial de 5 anos foi reduzido para 3 anos. Por no haver experincia anterior quanto aos
prazos de fabricao, cada fabricante indicou os prazos mximo, normal e mnimo que achavam
factveis, para a produo de cada pea (SCHMITT, 1992 e SO THIAGO; SOARES, 1999).
J o CPM (Critical Path Method) ou mtodo do caminho crtico foi criado tambm em 1957 pela
Cia. E. U. DuPont, assessorada pela Remington Rand Division da Sperry Rand Corporation, com
o objetivo de aprimorar a programao de projetos ligados a fabricao de produtos qumicos. A
empresa utilizou seu banco de dados para determinar a durao de atividades semelhantes, o que
possibilitou a criao de uma rede com uma nica determinao do prazo de durao para cada
atividade (SHMITT; 1992; ICHIHARA, 1998 e SO THIAGO; SOARES, 1999).
As tcnicas de representao PERT e CPM so conhecidas como mtodos americanos de
programao por rede. Porm em 1964, o professor Bernard Roy, da Universidade de Sorbonne,
desenvolveu o mtodo francs para este tipo de programao, o PDM (Precedence Diagram
Method), ou mais conhecido tambm por Rede Neopert ou diagrama de precedncia. Esta
tcnica nasceu com a da idia de simplificar o CPM, tendo como objetivo a determinao das
duraes das atividades produtivas utilizando ndices probabilsticos ou determinsticos
(ICHIHARA, 1998 e SO THIAGO; SOARES, 1999).
34
2.5.2.2
O PERT e o CPM geralmente confundido como uma tcnica de programao nica, uma vez
que ambos os processos envolvem muitas atividades encadeadas, porm, a diferena
fundamental est na definio do tempo de durao das atividades.
BARRAZA; et al. (2000) e LU; ABOURIZK (2000 ), afirmam que no PERT, a base de clculo
toda probabilstica tendo como referncia estimativas de tempo para as atividades, j para o CPM
os tempos so exatos, baseados na experincia profissional do engenheiro diretamente ligado a
produo.
De qualquer forma, existe a possibilidade de verificar, com ambas as tcnicas, o que ocorrer
com a programao como um todo quando uma atividade sofrer eventual atraso
2.5.2.3
35
Segundo MURGEL (1981), a utilizao das tcnicas PERT e CPM com nvel de detalhamento
elevado das atividades a serem programadas, traz algumas desvantagens entre as quais pode-se
destacar:
-
Em contrapartida, este autor afirma que o uso do computador capaz de eliminar praticamente
estas desvantagens, j que a velocidade de processamento e portanto a rapidez na gerao de
informaes geradas por ele permitiria o controle no menor nvel de tarefas executivas.
As diretrizes vlidas para outras tcnicas de programao tambm devem ser seguidas na
aplicao do PERT e CPM. MURGEL (1981) destaca que:
-
A periodicidade de controle que ser aplicada obra deve ser conhecida para que se
estabelea uma correspondncia entre esta periodicidade e o tempo real de execuo das
atividades,
Este autor afirma que os resultados obtidos com a aplicao do PERT e CPM so:
-
36
2.5.2.5
37
a) Trmino Incio: Programa um servio para iniciar imediatamente aps o trmino de seu
servio antecessor.
b) Trmino Incio + Dias: Programa um servio para iniciar aps um intervalo de tempo
definido pelo engenheiro e contado a partir do trmino do servio antecessor.
c) Incio Incio: relaciona dois servios pelas suas datas de incio. Assim como no exemplo
anterior possvel configurar um intervalo de tempo na dependncia. comum utilizar este
tipo de ligao para indicar que dois servios devem iniciar juntos (para este caso o intervalo
nulo).
d) Trmino Trmino: relaciona dois servios pelas datas de trmino. Idem aos anteriores
quanto o intervalo de tempo. Usado geralmente para indicar que dois servios devem
terminar juntos.
e) Incio Trmino: relaciona o servio sucessor para terminar aps o incio do seu servio
antecessor. Esta dependncia usada com freqncia quando pretende-se descobrir a data de
incio do projeto a partir de sua data de trmino. uma programao de trs para a frente.
38
2.5.2.6
2.6
LINHA DE BALANO
2.6.1
Os projetos de construes lineares podem ser definidos como aqueles que envolvem muitas
tarefas repetitivas. Neste caso se enquadram os edifcios de mltiplos pavimentos, conjuntos
habitacionais, tneis, estradas, obras de redes de gua ou esgoto, entre outros (SCHMITT,1992;
MATTILA; ABRAHAM, 1998, MENDES JR.; HEINECK, 1988 e MENDES JR., 1999).
39
Os projetos repetitivos so constitudos por unidades bsicas, as quais devem ser repetidas at
sua concluso. Para a determinao da unidade bsica, o projeto deve ser dividido em sees que
representam um conjunto de operaes ou tarefas que so repetidas ao longo do projeto
(MAZIERO, 1990 e MATTILA; ABRAHAM, 1998).
Segundo LUSMSDEN apud MAZIERO (1990), a unidade representativa pode ser obtida por
meio de uma mdia ponderada entre o nmero de unidades de uma seo e a carga de trabalho
que esta seo encerra. Na ponderao, tem maior peso a unidade que ocorre em maior
freqncia e/ ou possui maior carga de trabalho.
Porm MENDES JR. (1999) e MATTILA; ABRAHAM (1998) afirmam que a determinao da
unidade bsica depende da dimenso do problema. Isto porque a programao pode se tornar
minuciosa ao considerar como unidade de repetio a menor unidade repetitiva.
Por exemplo, na construo de conjunto habitacional de casas, a unidade pode ser uma casa, ou
uma quadra de casas. Num conjunto habitacional de edifcios a seo um bloco ou um
pavimento. J para um edifcio nico, a unidade de repetio pode ser o pavimento.
Aps a determinao das unidades bsicas, passa-se a um desmembramento em uma seqncia
de processos que sero repetidos em cada unidade; que no caso de um edifcio de mltiplos
pavimentos podem incluir: levantamento da estrutura, revestimento das paredes, colocao de
portas, pintura e outros.
2.6.2
Segundo ICHIHARA (1998), o mtodo da Linha de Balano um dos mtodos mais conhecidos
entre os pesquisadores para a programao de projetos lineares. Sua origem derivada da
indstria da manufatura e foi posteriormente desenvolvida pelo U.S. Navy Departament nos anos
50, com o objetivo de atingir ou avaliar a taxa de fluxo de produtos acabados em uma linha de
produo (AL SARRAJ apud ICHIHARA, 1998).
Aps o trmino da segunda guerra mundial esta tcnica foi adaptada para a indstria da
construo civil com o objetivo de programar a construo de conjuntos habitacionais,
principalmente na Europa onde havia necessidade de agilizar a construo de moradias nas
cidades devastadas pela guerra. Os autores CHEHAYEB; ABOURIZK (1998); SO THIAGO;
40
SOARES, (1999) e HEGAZY; WASSEF, (2001) destacam que na dcada de 60 este mtodo
sofreu um processo de modernizao afim de atender as necessidades do setor.
No Brasil, a tcnica foi utilizada tambm no planejamento de conjunto habitacionais populares
nas dcadas de 70 e 80. Atualmente, os esforos de pesquisa esto direcionados para a utilizao
da Linha de Balano na programao de edifcios altos (VARGAS; MENDES JR., 1999).
2.6.3
41
prazo pr-estabelecido. A figura a seguir mostra os casos em que o ritmo (taxa de execuo ou
razo de construo) constante (linear) e caso onde o ritmo varivel (no linear).
2.6.4
42
aplicao deve ser considerada para ciclos de produo estveis, quando o sistema de
programao tm suas anlises de risco suportadas por outras tcnicas (SILVA; GUELPA, 1993
e SCHMITT; HEINECK 2001).
Contrapondo as idias apresentadas por SCHMITT; HEINECK (2001) e ASSUMPO;
FUGAZZA (1996), afirmam que as simulaes, apresentam dificuldades quando existe a
necessidade de gerar informaes mais detalhadas para os nveis de produo. Os autores
defendem a utilizao da tcnica para o planejamento estratgico e no para gerar informaes
aos nveis operacionais.
Para ALVES et al. (1996), a linha de balano capaz de simular centenas de dependncias entre
atividades de diferentes pavimentos, o que torna a rede de precedncias global de um edifcio
menos complexa e a anlise de alternativas de programao e reprogramao mais prtica,
flexvel e eficiente.
Com respeito s limitaes, verifica-se que aplicao da tcnica de linha de balano est restrita
s obras repetitivas, quando a produo das unidades linear, e ocorre num ritmo ao longo do
tempo. Devido a natureza aleatria dos processos de construo, a hiptese de ritmos de
produo constantes pode ser errada (HALPIN apud MENDES JR., 1999). As tcnicas analticas
e de simulao podem ser utilizadas para contornar este problema (LUTZ apud MENDES JR.,
1999).
Outra limitao da linha de balano corresponde a adequao para sua utilizao em
computadores (ASSUMPO, 1996 e LUTZ apud MENDES JR.,1999) uma vez que os
diversos modelos computacionais propostos impem algum tipo de limitao no uso da
metodologia.
ALVES et al. (1996) ressalta como entraves para a aplicao da tcnica as questes como:
-
Variabilidade acentuada das duraes das atividades e do tamanho das equipes devido
falta de padronizao dos servios e de uniformidade de projetos. Por conta dessa
variabilidade, a definio das duraes e tamanho de equipes se torna subjetiva,
43
Para concluir a Tabela 2.4 apresenta os pontos positivos e negativos da tcnica da linha de
balano:
Tabela 2.4: Avaliao do Mtodo da Linha de Balano. Fonte: SILVA; GUELPA (1993)
adaptada.
Critrios
Aplicabilidade
Pontos Positivos
Etapas de produo.
Abrangncia
Situaes repetitivas.
Pontos Negativos
Etapas de desenvolvimento de
projeto.
Situaes no- deterministicas ou
no repetitivas.
2.6.5
2.6.5.1
De acordo com MENDES JR. (1999), os passos para a aplicao da linha de balano esto
diretamente relacionados com a de tomada de decises tticas ou operacionais que originam os
principais fatores intervenientes na programao da construo.
Assim como em outros mtodos de programao de obra baseados na produtividade, a linha de
balano exige o conhecimento da quantidade de servio a executar e a produtividade da equipe,
44
uma vez que estas informaes so necessrias para obter a demanda de mo-de-obra para
executar cada tarefa.
SCOMAZZON et al. (1985); MAZIERO (1990); SCHMITT (1992); LOSSO; ARAJO (1996)
e MENDES JR. (1999), resumem a aplicao da linha de balano nos seguintes passos:
(1) Determinao das atividades envolvidas na execuo de uma unidade bsica e das relaes
de dependncias entre as mesmas.
(2) Construo da rede considerando as possibilidades de agregao entre as atividades.
(3) Com a rede logicamente estabelecida, estipulam-se a equipe e a durao necessria para a
execuo de cada atividade. Calcula-se por meio do caminho crtico, o tempo total necessrio
para a execuo da unidade bsica.
(4) De posse dos parmetros iniciais (equipe, atividades crticas e tempo de execuo da unidade
bsica) calcula-se o ritmo a ser imposto ao deslocamento das equipes ao longo das diversas
unidades que compe o canteiro de obras, observando-se a no interferncia entre as
atividades e o cumprimento do prazo previsto.
(5) Escolhem-se as escalas adequadas e, num grfico, plotam-se as retas representativas do
desenvolvimento das atividades ao longo do tempo; sendo que este grfico capaz de
informar a movimentao das equipes ao longo do canteiro da obra.
2.6.5.2
Antes de adotar a linha de balano, deve-se definir como a obra ser realizada, ou seja qual a
melhor estratgia de execuo dentro do canteiro.
Segundo MAZIERO (1990) e SCHMITT (1992), esta deciso baseia-se em vrios fatores como:
fatores construtivos, definio da unidade base, disponibilidade financeira, convenincia de
financiamentos, facilidade de venda, lay-out do canteiro e facilidade de aplicao do mtodo da
linha de balano.
45
No planejamento de edifcios altos, o ataque obra feito do primeiro ao ltimo pavimento para
algumas operaes e do ltimo ao primeiro pavimento para outras como visto na Figura 2.7.
Figura 2.7: Visualizao da direo de ataque das frentes de servio, HEINECK (1996).
No caso de edifcios altos deve-se, alm de identificar as atividades necessrias para a execuo
da unidade base, caracterizar aquelas que no se repetem no desenvolvimento de cada
pavimento. Estas podem ser dividas em seis sistemas fsicos de acordo com a Figura 2.8 como as
fundaes, subsolo (garagens, maquinarias, central de instalaes); o trreo, os pavimentos no
tipos (garagem, play ground, salo para eventos sociais); as obras de cobertura (caixa dgua,
cobertura, elevador)e as obras externas ( cisterna, piscinas, jardinagem).
Obras de
Cobertura
Lgica Vertical
Pavimentos tipo
Lgica Horizontal
Pavimento no
tipo
Trreo
Obras Externas
Subsolo
Fundao
Figura 2.8: Sistematizao funcional geral dos edifcios dotados de pavimentos tipo.
46
Figura 2.9: Representao das atividades no repetitivas na linha de balano, HEINECK (1996).
MAZIERO (1990) complementa que, para obras de unidades pequenas como casas, o ataque s
unidades realizado a critrio do coordenador da obra, obedecendo caractersticas geogrficas,
deslocamentos, acessos e condies de comercializao. J para a construo de blocos de
edifcios residenciais, o ataque aos blocos pode no ser o mesmo critrio utilizado para casas.
Para o ataque ao bloco pode-se considerar a execuo da estrutura como determinante da
estratgia de ataque, pois uma operao de estrutura no pode ser repetida at que todo o ciclo
esteja concludo. Por exemplo, na construo de um bloco de edifcio, quando a equipe
responsvel pela execuo das formas no conclui esta operao no pavimento de determinado
bloco, esta tem que esperar a execuo das ferragens, concretagem, folga aps a concretagem e a
execuo da laje para atacar o prximo pavimento deste mesmo bloco. Para evitar a ociosidade
das equipes de formas sugere-se a necessidade de atacar pelo menos um nmero de blocos
mnimo.
De acordo com MAZIERO (1990) o nmero de Blocos a serem atacados determinado pela
equao:
nb= R*te
Sendo:
nb = nmero de blocos que devem ser atacados;
R = ritmo de trabalho ( unidades/dia);
(eq. 1)
47
Muitos trabalhos demostram o roteiro para o clculo da linha de balano, dentre eles podem-se
destacar: OBRIEN (1975); SCOMAZZON; et al. (1985); MAZIERO (1990); SCHMITT
(1992); MENDES JR. (1994); ALVES; et al. (1996); LOSSO; ARAJO (1996); COELHO
(1998); MENDES JR.; HEINECK (1998); VARGAS; MENDES JR. (1999); MENDES JR.
(1999) e HEGAZY; WASSEF (2001).
De posse de todas as informaes necessrias para sua aplicao conforme abordado no item
2.6.5.1, deve-se determinar as variveis abaixo descritas e calcular os ritmo das atividades:
a) Unidade de repetio: a determinao da unidade de repetio uma deciso estratgica que
depende de vrios fatores tais como: tipo de obra; tipo de tecnologia a ser empregada;
disponibilidade de mo-de-obra e equipamentos e possibilidade de agregar atividades afins.
O nmero total de repetio representado pela letra (n).
b) Durao Total (DT): a durao total do empreendimento pode ser uma imposio poltica,
comercial ou tcnica.
c) Tempo de mobilizao (tm): o tempo necessrio para executar os servios preliminares no
repetitivos, tais como: fundaes, pilotis e trreo.
d) Tempo de base (tb): o tempo necessrio para a execuo de uma unidade de repetio.
e) Tempo de ritmo (tr): o tempo necessrio para a execuo de todas as unidades de repetio
(menos a primeira).
48
f) Ritmo (R): a taxa de produo ou razo de execuo definido em nmero de unidade por
tempo ou tempo necessrio para cada unidade de repetio.
g) Tempo para imprevistos (k): numa obra real necessrio considerar tempos para absoro de
atrasos como por exemplo: chuvas, baixa produtividade e esperas por materiais. Esses
tempos podem ser considerados diretamente no tempo de base ou acrescentados na durao
total.
A Figura 2.10 ilustra as frmulas e as variveis para aplicao dos conceitos da linha de balano.
49
O balanceamento tem como objetivo executar todas as atividades de maneira continua sem
interferncias. A simulao das linhas de produo poder acarretar interferncias de algumas
atividades em outras; desta forma uma anlise destas interferncias e de todo o conjunto de
processos se faz necessria MENDES JR. (1999).
A seguir sero verificados alguns exemplos para o balanceamento de atividades aplicando a
tcnica da linha de balano.
Na Figura 2.13 verifica-se o grfico e a frmula desenvolvida para o clculo do ponto de
balanceamento entre duas atividades genricas. Sendo:
D1 Durao total da atividade 1 (antecessora);
50
Figura 2.13: Grfico e frmula para o balanceamento entre atividades, VARGAS; MENDES JR. (1999).
Para VARGAS; MENDES JR. (1999), o clculo do ponto de balanceamento pode ser resumido
nos trs casos ilustrados nas Figuras2.14/ 2.15, Figura 2.16 e Figura 2.17. Em todos os casos o
tempo de espera definido pelo engenheiro. No entanto, para os casos a seguir so explorados o
tempo de espera igual a zero.
1o caso: Ponto de balanceamento igual ao tempo de base da atividade1 para redes de
precedncias com obrigaes horizontais.
-
51
Figura 2.14: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmos iguais,
VARGAS; MENDES JR. (1999).
-
Figura 2.15: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmo da
atividade 1 maior que 2, VARGA; MENDES JR. (1999).
2o caso: Ponto de balanceamento determinado pela frmula geral para redes de precedncias com
obrigaes horizontais para ritmo da atividade 1 menor que ritmo da atividade 2.
52
Figura 2.16: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual a zero e ritmo da
atividade 1 menor que 2, VARGAS; MENDES JR. (1999).
3o caso: Ponto de balanceamento igual a durao da atividade 1 para redes de precedncia com
obrigaes horizontais e/ou verticais com direo igual ou diferente.
Figura 2.17: Balanceamento entre as atividades com tempo de espera igual e obrigaes das
atividades iguais ou diferentes, VARGAS; MENDES JR. (1999).
53
2.6.6
De acordo com ASSUMPO (1996) e MENDES JR. (1996); no existe em nosso pas um
software desenvolvido especificamente para a tcnica de linha de balano. O autor comenta
ainda que esta condio restringe seu uso principalmente por dificultar as simulaes com
recursos associados s atividades.
No entanto, alguns trabalhos acadmicos abordam a utilizao de softwares de gerenciamento de
obras (MS. Project, Time Line , Modelo Integrado de Planejamento -MIP, entre outros) para a
programao de obras utilizando a tcnica de linha de balano dentre eles pode-se citar:
RUSSEL; WONG (1993); MENDES JR. (1994); SHAKED; WARSZAWSKI (1995); ALVES;
et al.(1996); COELHO (1998); MENDES JR. (1999); HEGAZY; WASSEF (2001) e HEGAZY;
WASSEF (2001).
O Ms. Project apresenta o recurso de agrupamento de micro atividades ligadas a uma atividade
principal. Este recurso fornecido pelo software denomina-se estrutura de subprojeto. Ao utilizar
a estrutura de subprojetos para programar obras em edifcios altos com atividades repetitivas,
pode-se verificar que os conceitos da linha de balano podem ser aplicados, principalmente, em
funo da programao no software ser orientada por recursos.
Como na tcnica da linha de balano a definio para o ritmo dos servios dada pela mo de
obra e ou equipamentos, torna-se possvel simular a tcnica com a utilizao do programa. Para
tanto algumas adaptaes precisam ser realizadas durante a entrada de dados no MS. Project.
Uma delas que deve-se entrar com os pavimentos no local destinado s atividades, isso passa a
ser um projeto ou seja, todas as demais atividades repetitivas passam a constituir subprojetos que
sero agrupados num projeto maior; no caso o pavimento.
A linha de balano tem grande vantagem quando aplicado em obras lineares conforme abordado
anteriormente, isto porque uma tcnica essencialmente grfica, mas quando utilizada em
softwares de gerenciamento de obras, necessita sofrer algumas adaptaes (HARMELINK;
ROWINGS, 1998).
A transparncia do modelo, a rapidez com que as informaes so geradas e a agilidade do
processo faz com que engenheiros responsveis pelo planejamento utilizem em grande escala
54
55
2.6.6.2
ASSUMPO (1996), afirma que a aplicao da linha de balano como parte do planejamento
operacional deve ser questionada devido a freqncia de ajustes da programao, pois no
canteiro, nem sempre possvel manter ritmos e seqncias uniformes nos vrios pavimentos, o
que gera uma necessidade constante de reprogramao. O autor complementa ainda que sua
aplicabilidade maior para anlise de estratgias e tticas de produo onde o enfoque deixa de
ser programar o servio no pavimento, com alcance dirio ou semanal, e passa a ser programar o
servio na edificao com horizonte maior por exemplo trimestralmente.
Porm, com a obra em andamento, necessrio estabelecer uma formulao que permita
continuar utilizando os conceitos da tcnica da linha de balano com o auxlio de softwares de
gerenciamento tambm na fase de execuo.
COELHO; et al. (1996), so de opinio oposta e afirmam que a linha de balano em conjunto
com outras ferramentas de gerenciamento de projetos, com o suporte de recursos
computacionais, torna possvel a agilidade necessria para a reprogramao de atividades de um
projeto em andamento.
56
Esta pesquisa foi desenvolvida com o intuito de reforar a importncia da programao de obras
para as empresas construtoras, principalmente aquelas interessadas em aplicar a linha de balano
como tcnica de programao tendo como ferramentas auxiliares softwares de gerenciamento de
projetos, no caso o MS Project e planilhas Excel.
Neste captulo apresenta-se a descrio da empresa e das obras objetos de estudo, alm dos
procedimentos que possibilitaram o desenvolvimento da pesquisa.
3.1
D ESCRIO DA EMPRESA
57
Dentre os benefcios alcanados pela construtora com o programa verificou-se uma minimizao
da quantidade de materiais, ferramentas e objetos no posto de trabalho; maior disponibilidade de
espao no canteiro; reduo do desperdcio de materiais; economia de tempo; incentivo do
trabalho em equipe; melhoria da qualidade do ambiente de trabalho e tambm da organizao e
limpeza dos canteiros de obras.
58
3.2
Neste item ser feita uma breve descrio das obras objeto de estudo. No Anexo A so
apresentadas as plantas do pavimento tipo, as fachadas e um quadro de reas de cada um dos
empreendimentos.
a) Obra A:
Obra j concluda, localizada em uma regio nobre da cidade de Florianpolis; construda em
sistema tradicional racionalizado; com doze pavimentos, sendo que cada um deles com seis
apartamentos, quatro de trs dormitrios (73,87 m2) e dois de dois dormitrios (63,48 m2),
totalizando 72 apartamentos. A obra foi concluda em 36 meses.
b) Obra B:
Obra na fase de acabamento, localizada no centro da cidade de Florianpolis; construda em
sistema tradicional racionalizado; com onze pavimentos, sendo que cada um deles com quatro
apartamentos de trs dormitrios, dois de 116,42 m2 e dois de 114,43 m2, totalizando 44
apartamentos. A previso de concluso da obra de 32 meses.
59
c) Obra C:
Obra na fase de estrutura e vedao, localizada na regio central de Florianpolis, construda em
sistema tradicional racionalizado; com onze pavimentos, sendo cada um deles com dois
apartamentos, de quatro dormitrios do primeiro ao dcimo pavimento e de trs dormitrios no
ltimo pavimento, totalizando 22 apartamentos. Com relao s reas dos apartamentos, verificase que do primeiro ao oitavo pavimento estas correspondem 151,30 m2 e 153,30 m2, no nono
pavimento os apartamentos tm 146,46 m2 e 149,35 m2, j no dcimo pavimento os apartamentos
tm 145,15 m2 e 148,01 m2 e no ltimo pavimento as reas correspondem 139,03 m2 e 148, 01
m2. A previso de concluso da obra de 24 meses.
3.3
Para o levantamento dos quantitativos dos servios necessrio que a empresa possua o projeto
completo do empreendimento bem como o oramento. Vale destacar que este oramento deve
ser detalhado, contendo informaes discriminadas, para compor a lista de servios da obra.
Porm verifica-se que algumas construtoras utilizam apenas verbas para as composies do
oramento, deixando-os incompletos, sem discriminao e as vezes incorretos, pois estes so
feitos de maneira rpida afim de agilizar o processo de liberao de recursos junto aos rgos
financiadores.
Existem casos em que o oramento no faz parte do controle do processo de produo, isto
acontece geralmente por falta de interesse organizao, falta de profissional especializado no
setor; falta de programas de computador adequados, entre outros. Nos casos onde no h
oramento das obras possvel que no existe dependncia da construtora com relao aos
rgos financiadores.
A empresa objeto de estudo faz parte deste pequeno grupo de construtoras que realizam obras com
capital prprio. Quando questionados sobre a forma de levantamento do material a ser adquirido
para realizao de determinada atividade, estes afirmaram que primeiro executam o servio em um
apartamento com isso quantificam a compra do material para todo empreendimento.
HEINECK (1996) afirma que para a elaborao da programao so necessrios dados advindos
do oramento informando as quantidades tpicas de mo-de-obra necessrias para execuo dos
vrios servios. Na ausncia do oramento a quantificao se torna um processo laborioso que
60
consome grande parte do tempo o qual poderia ser dedicado a simulao de vrias estratgias para
a conduo do empreendimento. Na pesquisa os quantitativos das Obras A e B foram levantados
com base nos projetos arquitetnico, estrutural, eltrico, hidrulico, incndio e telefone.
3.4
7
13
7
13
8,80
12
17
12
16
44
horas
horas
horas
horas
horas
horas
(eq. 2)
61
O nmero de oficiais foi determinado a partir somatria das funes que estavam diretamente
ligadas execuo das atividades, excluindo as funes de apoio, transporte e limpeza Para
exemplificar pode-se citar dois casos, o primeiro com relao a equipe de reboco teto, (1
pedreiro e 1 servente), onde o servente no apenas efetuava limpeza e servia massa para o
pedreiro como tambm exercia a funo de aplicador. Para este caso o nmero de oficiais da
equipe correspondeu dois operrios. J na equipe de reboco, (4 pedreiros e 2 serventes), isto
no ocorria, ou seja, os serventes apenas estavam encarregados da limpeza e fornecimento de
massa, neste caso, o nmero de oficiais correspondeu a quatro operrios.
Para os servios subcontratados, o nmero de oficiais e a produtividade no foram determinados,
exceto nas atividades de pintura e colocao de gesso pois estas atividades representam uma
parcela significativa na durao global do empreendimento. As equipes subcontratadas destes
servios trabalham na empresa desde a sua fundao e se comportam da mesma forma que os
funcionrios prprios (alterando-se entre as obras da empresa).
3.5
Para o levantamento das dependncias, e da seqncia tecnolgica dos servios, (de cima para
baixo ou de baixo para cima), foram feitas observaes na Obra B e consultas aos profissionais
responsveis pela sua execuo. Estas informaes foram repassadas para a Obra A (concluda)
pois segundo os mestres, o seqnciamento adotado correspondeu ao mesmo da Obra B. Com
relao aos tipos de dependncias para a determinao da rede de precedncia foi adotado o
modelo proposto no item 2.5.2.5, os quais podem ser observados na tabela abaixo apresentando a
lista de dependncias do pavimento tipo e os critrios para a criao da rede de trabalho.
Servio
Sentido
Do primeiro
pavimento
cobertura
(1) Estrutura
(2) Alvenaria externa
62
Servio
(3) Alvenaria interna
(4) Chapisco teto
(5) Reboco teto
(6) Colocao dos contramarcos
(7) Colocao forras das portas
(batentes).
(8) Instalao da tubulao eltrica
(9) Instalao da tubulao hidro/
sanitria
(10) Instalao da tubulao de
incndio
Sentido
(12) Chapisco
(13) Reboco
(14) Impermeabilizao
Pintura 1a demo.
Reboco.
Reboco.
Rejunte.
Colocao de azulejo, colocao de piso
cermico.
Colocao das janelas e portas de alumnio.
Colocao de piso cermico.
Rejunte.
Forro de gesso.
Pintura 2a demo.
63
Sentido
(32) Metais
Louas.
(33) Limpeza
3.6
Como abordado nos itens anteriores os dados foram levantados e a pesquisa passou a ser
direcionada programao das obras utilizando a tcnica da linha de balano.
64
Os perfis dos profissionais envolvidos com as obras da empresa foram verificados por meio da
aplicao de um questionrio que abordava a experincia profissional destes, e seus
conhecimentos sobre os vrios tipos de programao de obras existentes. Outro objetivo do
questionrio foi determinar, baseado na vivncia destes funcionrios com a construo civil, um
nmero de dias em que os contratempos das obras (chuva, atraso na entrega de materiais, entre
outros), poderia afetar o andamento destas.
A seguir apresentam-se as perguntas que fizeram parte do questionrio. Foram consultados 4
mestres-de-obras e o engenheiro da empresa:
a) Tem conhecimento de programao de obras?
b) Tem conhecimento de programao de obras por Linha de Balano? Caso no, quais tcnicas
de programao de obras conhece?
c) Tem conhecimento dos benefcios advindos da programao?
d) Quantos dias os contratempos da obra (chuva, falta de material no canteiro) atrapalham o
andamento da obra? (Baseado em sua experincia profissional).
3.6.1
(eq. 3)
65
Utilizando a frmula a seguir, foi determinada a velocidade de execuo das unidades repetitivas
(R), em dias por pavimento.
R = Tr / (n - 1)
(eq. 4)
(eq. 5)
As Figuras 3.2 e 3.3 apresentadas a seguir correspondem as planilhas utilizadas para o clculo do
ritmo da Obra A e B, respectivamente, nelas podem ser observados todos os tempos necessrios
para a sua determinao, conforme descrito nas equaes acima. Vale destacar que para o tempo
de imprevistos (k) foi utilizado uma mdia das informaes apresentadas no questionrio
realizado com mestres e engenheiro uma vez que a empresa no possua registros sobre estes
dados, chegando a um valor de 15 dias para todo o perodo de execuo da obra.
66
12
pavimentos
Tempo de imprevistos (k): o tempo adotado para absorver eventuais atrasos e contratempos, como atrasos
na entrega de materiais e interferncia das chuvas.
k:
15
dias
35,95
782,00
meses
dias
Tempo de ritmo (Tr): Tempo necessrio para execuo balanceada das unidades de repetio (pavimentos).
Tr:
461,000 dias
41,909 dias/pavimento
0,02386 pavimento/dias
0,537
pavimento/ms
67
11
pavimentos
Tempo de imprevistos (k): o tempo adotado para absorver eventuais atrasos e contratempos, como atrasos
na entrega de materiais e interferncia das chuvas.
k:
15
dias
31,77
691
meses
dias
Tempo de ritmo (Tr): Tempo necessrio para execuo balanceada das unidades de repetio (pavimentos).
Tr:
391
dias
39,1
dias/pavimento
0,02558 pavimento/dias
0,58
pavimento/ms
3.6.2
Para o dimensionamento das equipes, de acordo com os conceitos da tcnica de linha de balano,
multiplica-se o valor (1/R) pela durao da atividade. Exemplo:
No Equipes Chapisco teto = Durao Chapisco teto x (1/R) = 8 (dias)x 0,02386 = 0,19 equipes
O nmero de equipes adotado foi determinado a partir do arredondamento do valor obtido para
um nmero inteiro. Quer dizer que para o exemplo anterior, a atividade de chapisco teto, o
nmero de equipes utilizada correspondeu 1.
68
3.7
O SOFTWARE DE GERENCIAMENTO
3.7.1
Inicialmente foi informado a data de incio dos projetos atravs de uma tela fornecida pelo
programa, (Figura 3.4). Com relao a data de trmino, esta foi calculada automaticamente em
funo das redes de servios elaborada para as obras objetos de estudo
69
Na seqncia o calendrio das obras, foi configurado definido os feriados, perodos de frias
coletivas e o expediente de trabalho normal e excepcional, (s sextas feiras).
3.7.2
70
3.8
M TODO
DE AVALIAO
PROGRAMAO
DA
EFICINCIA
DO
PROCESSO
DE
Baseado nos trabalhos de (THOMAS; RAYNAR, 1997; MENDES Jr., 1999; OLIVEIRA, 1999;
BA; MENDES Jr., 2002; BERNARDES; FORMOSO, 2002), buscando estabelecer uma
vinculao entre os nveis de programao, esta etapa do trabalho correspondeu a aplicao da
71
3.8.1
Conforme abordado no incio deste captulo, a empresa no aderiu programao das obras em
andamento, uma vez que esta afetaria a produo e a estratgia da empresa No entanto a
programao junto a Obra C foi acompanhada pelo pesquisador com base nas informaes
fornecidas pelos operrios e pelo mestre-de-obra, sobre os servios que estavam sendo
executados e ou que poderiam ocorrer num perodo de 12 semanas.
Inicialmente, de posse do projeto arquitetnico e de uma planilha para levantamento das
atividades, procurou-se estabelecer quais servios estavam sendo executados no canteiro,
determinado a seqncia de execuo, a durao, o nmero de equipes e de profissionais
envolvidos com esses servios. A ferramenta utilizada para o desenvolvimento da programao
da Obra C tambm foi o MS Project.
3.8.2
72
Program ao d e O b ras
Controle das A tividad es
N o m e d a O b ra:
D ata d a V erifica o :
Ativid ad e
No
N o O ficiais/ P ro g ram ad o d a
E q u ip e S erven te s
sem an a
C o n clu do d a
sem an a
N o ta
Figura 3.7: Modelo de planilha utilizada para o controle das atividades programadas.
Para padronizar o processo de avaliao dos servios foi adotado um critrio de notas. Em
funo das notas atribudas as atividades eram reprogramadas para as semanas seguintes e as
justificativas eram registradas nos casos em que ocorreram desvios na programao.
Na tabela a seguir apresenta-se a escala de notas adota para avaliao dos servios programados.
Critrios adotados
0
Servio no iniciado, ou no previsto na programao.
0 < x 2,5 Casos em que os erros eram graves e que poderiam afetar o andamento das
atividade como um todo.
2,5 < x < 5 Desvios em escala menor dentro do que foi previsto, mas que tambm poderia
afetar a programao.
5
Servio concludo de acordo com o programado.
73
P r o g r a m a o d e O b ra s
C o n t r o le d a s A t iv id a d e s
A tiv id a d e
C a u s a s d o e rro d a p ro g ra m a o
Figura 3.8: Modelo de planilha utilizada para determinao das causas dos erros.
Para avaliar semanalmente as atividades programadas, utilizou-se um recurso disponvel no MS
Project capaz de gerar informaes de cada servio. Assinalando a porcentagem concluda dos
servios na tela Informaes sobre a tarefa (Figura 3.9), foi possvel determinar os recursos
necessrios (mo-de-obra); a durao, as atividades; dados estes fundamentais para efeito de
avaliao dentro do canteiro de obra.
74
3.8.3
(eq. 6)
49% Concludo
60% Concludo
OK
Mdia
PAP
Nota
5,00
3,00
5,00
5,00
0,00
5,00
5,00
0,00
5,00
3,30
66,00
A discusso dos valores obtidos com o processo de avaliao e as causas que ocasionaram os
erros na programao sero apresentados no prximo captulo reservado anlise dos resultados.
Neste captulo procede-se a apresentao e discusso dos resultados obtidos com a aplicao da
metodologia da pesquisa. Inicialmente sero analisados o perfil dos funcionrios e o processo de
produo da empresa objeto de estudo.
Em seguida, ser feita uma anlise dos resultados obtidos com a elaborao da programao,
baseada na tcnica de linha de balano e a estratgia de produo adotada nas Obras A e B ser
discutida. Tambm neste captulo, algumas dificuldades para a implantao da programao de
obras utilizando a tcnica de linha de balano na empresa objeto de estudo sero apresentadas
bem como fatores que interferiram no desempenho da programao de mdio prazo na Obra C.
Como mencionado no item 3.8 no foi utilizada a linha de balano com tcnica de programao
na Obra C.
A aplicabilidade da ferramenta MS Project com a tcnica da linha de balano ser discutida ao
final do captulo, enfatizando o lanamento dos dados, a visualizao e a emisso de relatrios.
4.1
O perfil dos funcionrios da empresa engajados na produo ser analisado com base nos
resultados da aplicao do questionrio abordado no item 3.6. Procurou-se identificar o
conhecimento dos mestres e do engenheiro sobre as vrias tcnicas de programao de obras
existentes.
Os funcionrios consultados apresentam uma vasta experincia prtica na construo civil. O
tempo mdio de envolvimento com a produo de edifcios de 20 anos (mestres) e 08 anos
(engenheiro) no entanto, estes declararam ter um conhecimento mnimo sobre as tcnicas de
controle da produo.
76
Dentre os vrios mtodos existentes; o nico contato que estes profissionais tiveram foi com o
cronograma de barras. Nas entrevistas foi identificado que os cronogramas geralmente ficavam
expostos nas obras mas dificilmente eram consultados, dada a grande diferena entre o
programado e o executado. O engenheiro da empresa declarou no ter conhecimento da linha de
balano como tcnica de programao de obras; ferramenta esta utilizada para o
desenvolvimento da pesquisa.
Com relao aos benefcios advindos da programao, no foi citado nenhum item favorvel a
aplicao deste instrumento para o planejamento e controle de obras, os profissionais
consultados declararam no acreditar que a programao seria capaz de retratar a realidade do
cotidiano dos canteiros.
Analisando estas declaraes, fica clara a necessidade de investir em cursos profissionalizantes
para os funcionrios diretamente ligados ao controle da produo de edifcios. Estes cursos
seriam uma oportunidade de atualizao em relao as mudanas observadas na indstria da
construo civil nestes ltimos anos e poderiam alterar a opinio de que a baixa qualificao da
mo-de-obra determinante para a manuteno do status quo .
Vale destacar que no basta a atualizao de mestres e tcnicos de obras mas tambm dos
engenheiros. ASSUMPO (1996) afirma que necessria uma restruturao da grade
curricular dos cursos de engenharia dando nfase s disciplinas ligadas gesto da produo, o
que contribuiria para a formao de profissionais capacitados a participar dos processos de
modernizao da construo civil.
Com relao a credibilidade e os benefcios da programao de obras - temas abordados por
muitos pesquisadores - o comprometimento da organizao e de todos os seus funcionrios em
colocar em prtica a programao determinante. Dentro deste contexto importante ressaltar a
necessidade de controle e reprogramao das atividades em funo do andamento do obra para
que o cronograma esteja sempre atualizado, capaz de retratar e gerar informaes da sua
realidade do canteiro.
77
4.2
ANLISE
OBRAS
Neste item ser dada uma ateno especial para a discusso das duraes das atividades
levantadas em canteiro e tambm para os ndices de produtividade das equipes de produo; uma
vez que estas informaes so essenciais para a determinao da programao de obras.
4.2.1
(eq. 7)
onde:
Di = durao da atividade i
Ki1 e Ki2 = Fatores para ajuste da durao e do tempo de ciclo da atividade i;
Ci = tempo do ciclo de produo da atividade i por pavimento;
Ni = nmero de pavimentos ou trechos em que a atividade i se repete.
Segundo este autor o fator Ki1 majora a durao da atividade, levando em conta a maior
dificuldade do servio ser executado no primeiro pavimento (ou local de trabalho) porm, em
alguns casos, o fator Ki1 tambm deve ser aplicado ao tempo para a execuo do servio no
ltimo pavimento. Isto ocorre em funo de mobilizao e desmobilizao da equipe, ou para
retratar as mudanas nas caractersticas do primeiro e ltimo pavimentos que nem sempre so
iguais ao tipo. Neste caso, o fator Ki1 corrige a durao global do servio, levando em conta as
especificidade da execuo no primeiro e ltimo local de trabalho.
78
Fundao - execuo com grau de dificuldade mdio Ki2 =1,5 (1,5 vezes o ciclo);
Outra alternativa seria utilizar dados de outros trabalhos ou at mesmo as informaes da Tabela
de Composio de Preos para Oramento (TCPO), mas em funo das diferenas que existem
entre as empresas e tambm por querer demonstrar a realidade da construtora optou-se pela
metodologia apresentada no item 3.4.
4.2.2
A partir das duraes e do tamanho das equipes de produo foram levantados os ndices de
produtividade das equipes de produo, conforme apresentado no Anexo C. Pode-se verificar
uma divergncia entre os valores obtidos com os demais trabalho realizados no setor.
Segundo HERBSMAN; ELLIS apud MARCHIORI (1998); o levantamento dos ndices de
produtividade em obra e a preciso destes valores essencial para o estabelecimento de relaes
diretas entre estes ndices e as estimativas de controle de custos, programao e gerenciamento
de recursos, entre outros.
BISHOP apud MARCHIORI (1998); ressalta que existem variaes considerveis nos ndices de
produtividade, principalmente quando estes so comparados entre indivduos; grupos ou
empresas. Estas variaes originam-se na ausncia de determinao de metas a serem atingidas e
na falta de padronizao de procedimentos para a definio dos ndices.
Muitos trabalhos apresentam a demanda de mo-de-obra necessria para execuo dos
empreendimentos; calculada a partir da quantidade de homens-hora por rea real dos
empreendimentos. Outros trabalhos preocupam-se em estabelecer uma relao entre esses
valores, mas devido s particularidades de cada empresa e de cada empreendimento objeto de
79
estudo verifica-se uma grande divergncia entre esses dados. A tabela abaixo apresenta alguns
desses valores obtidos em pesquisas nacionais.
Tabela 4.1: Demanda de hh/m2 apresentado em alguns trabalhos nacionais
(Fonte: Elaborao prpria).
Demanda hh/m2
Observaes
30,697
70,00 80,00
20 35
Coelho (1998)
19,50
32,84
43,00
Heineck (1996)
38,40
Assumpo (1996)
45,00
45,90
Autor
Losso (1995)
80
Atividades
E
H
I
G
TOTAL
HH
HH/AR
88,00
6.582,40
54.945,16
2.323,20
6.204,00
457,60
1.865,60
653,40
424,77
1.689,60
2.323,20
440,00
3.797,20
17.732,00
1.821,60
3.027,20
1.438,80
312,40
751,52
2.217,60
530,82
14.115,20
12.971,20
12.971,20
2.622,40
637,47
792,00
616,00
745,53
1.196,80
316,80
189,20
3.449,60
827,20
-
0,00857
0,64124
5,35261
0,22632
0,60438
0,04458
0,18174
0,06365
0,04138
0,16460
0,22632
0,04286
0,36991
1,72740
0,17746
0,29490
0,14016
0,03043
0,07321
0,21603
0,05171
1,37507
1,26362
1,26362
0,25547
0,06210
0,07715
0,06001
0,07263
0,11659
0,03086
0,01843
0,33605
0,08058
-
161.076,67
15,69
81
Atividades
E
H
I
G
TOTAL
HH
HH/AR
88,00
6.582,40
75.631,78
4.910,40
6.679,20
616,00
3.080,00
519,20
434,37
2.376,00
2.393,60
475,20
2.068,00
11.264,00
1.592,80
3.036,00
1.707,20
484,00
1.010,24
1.724,80
540,76
6.424,00
5.878,40
5.878,40
2.358,40
457,60
528,00
598,40
603,32
1.069,03
193,60
132,00
3.308,80
704,00
-
0,00878
0,65665
7,54490
0,48985
0,66631
0,06145
0,30726
0,05179
0,04333
0,23703
0,23878
0,04741
0,20630
1,12368
0,15890
0,30287
0,17031
0,04828
0,10078
0,17206
0,05395
0,64085
0,58642
0,58642
0,23527
0,04565
0,05267
0,05970
0,06019
0,10664
0,01931
0,01317
0,33008
0,07023
-
155.347,90
15,50
82
4.3
Apesar da tcnica da linha de balano ser capaz de fornecer o nmero de equipes de produo,
existe a possibilidade de dimension-las em funo da durao do servio; da produtividade e da
quantidade de servio a ser executado. O exemplo a seguir demostra um caso de aplicao.
Dimensionar a equipe para a execuo de 300m2 (Q) de alvenaria em 5 dias (D):
Dados4: Produtividade da equipe (P) = 0,83 hh/m2
Equipe (E) = 2 pedreiros + 1 servente
Carga horria = 8 horas/dia
Utilizando a equao que determina a produtividade, calcula-se hh (homens hora)
(eq.2)
P =
hh
hh
= 0,83 =
2
300
m
hh = 249 homenshora
249hh
= 6,225 hom ens
8hx5
1 equipe 2 homens
E 6,225 homens
E = 3,1125 equipes arredondando 3 equipes
Como a equipe composta por 2 pedreiros e 1 servente, verifica-se que o nmero necessrio
para a execuo do servio de alvenaria corresponde 3 equipes.
Contudo este clculo no suficiente para fornecer um valor balanceado das equipes de
produo, sendo necessrios ajustes para evitar picos na demanda da mo-de-obra e evitar folgas
entre as atividades, provocadas em funo do desequilbrio no ritmo de execuo entre as
equipes de produo.
Para a aplicao da linha de balano, como proposto neste trabalho, necessrio seguir o
princpio bsico de que esta uma tcnica de programao baseada no fato de que a construo
Nota: Os dados apresentados so fictcios, sendo utilizados apenas para efeito de demonstrao do
dimensionamento da equipe.
83
tem um ritmo natural e que qualquer desvio nesse ritmo pode provocar perdas de recursos e de
tempo.
No caso das obras objetos de estudo; este ritmo apresentou valores relativamente baixos, (0,537
pavimento/ms para a Obra A e 0,58 pavimento/ms para a Obra B) em virtude principalmente
do prazo de concluso dos empreendimentos. A partir desta informao seria possvel
dimensionar as equipes de produo por meio do clculo do produto do ritmo das obras pela
duraes dos servios; conforme abordado no item 3.6.2. O clculo deste produto, aliado ao
baixo ritmo observado nas obras, faria com que todas as atividades ficassem dimensionadas para
uma equipe de produo, o que no retratava a realidade das obras em estudo.
Outra questo que merece destaque que a tcnica da linha de balano no prev a execuo de
tarefas fora do pavimento tipo (garagens e subsolo entre outros). Este princpio poderia
determinar a necessidade de mobilizao de novas equipes de produo para execuo das
atividades da periferia, com o objetivo de manter a continuidade de execuo dos servios e
manter o prazo de concluso dentro do estabelecido, mas a mobilizao de novas equipes no era
condizente com a realidade da empresa.
As nicas atividades que contaram com duas equipes de produo nas obras em estudo foram:
reboco e colocao de piso cermico e estas foram mantidas na programao
A adoo deste dimensionamento possibilitou a concluso das obras nos prazos estabelecidos e a
adaptao da programao realidade da empresa, principalmente com respeito continuidade e
manuteno das equipes nos canteiros, o que demonstra a possibilidade de aplicao da linha de
balano com o objetivo de manter um ritmo de execuo das obras.
No caso de edifcios altos, deve-se ter uma ateno especial para as atividades da periferia, uma
vez que estas no so consideradas para o clculo do ritmo (com exceo do tempo da atividade
estrutura - subsolos e garagens - que considerada no tempo de mobilizao do canteiro);
portanto, no momento da aplicao da tcnica, necessrio que se faa um estudo detalhado das
interferncias das atividades da periferia no prazo de concluso do empreendimento. A partir
disto, deve-se adaptar o dimensionamento do nmero de equipes ao cotidiano da empresa,
buscando sempre manter a continuidade na composio das equipes de produo de modo a
evitar a rotatividade excessiva de mo-de-obra.
84
4.4
TRECHO DO ELEVADOR
DE CARGA
Muitos trabalhos relacionados com o tema de programao de obras de edifcios altos adotam o
pavimento tipo como unidade principal para a programao, mas no foi observado na literatura
sobre o tema como so tratados os servios nas reas prximas ao transporte vertical das obras.
O fato que, na maioria dos edifcios residenciais, as atividades de acabamento nas reas
prximas ao elevador de carga no so executadas em conjunto com o pavimento tipo pois os
servios certamente seriam danificados pelo transporte de pessoas e cargas at o momento da
entrega das chaves.
Com o objetivo de retratar este problema na programao, procurou-se adaptar a tcnica de linha
de balano realidade da estratgia de produo da empresa, dividindo as atividades de
acabamento do pavimento tipo em quatro partes: a primeira compreende os apartamentos onde o
elevador no estava posicionado, a segunda compreende o hall e rea do apartamento contgua
ao elevador de carga, a terceira compreende a escada e a quarta o elevador do empreendimento.
O desmembramento da unidade bsica de produo permitiu a incluso das pendncias da obra
na programao - um dos principais motivos da baixa eficincia do processo. Alm disso, podese verificar que a adoo dessa estratgia no interferiu na determinao do ritmo da obra, visto
que as tarefas decorrentes desta diviso foram consideradas para o clculo do tempo de base dos
empreendimentos.
Os Anexo C e D apresentam respectivamente a forma de lanamento e a visualizao das
atividades de acabamento do trecho do elevador de carga das Obras A e B utilizando a tcnica de
linha de balano.
4.5
CONSIDERAES
Para verificar a aplicabilidade da tcnica da linha balano nas obras da empresa objeto de estudo,
algumas observaes foram feitas em canteiro no momento do levantamento dos dados para a
programao das Obras A e B. Alguns fatores apresentados a seguir, demonstraram a dificuldade
da implantao da tcnica junto a empresa, o que evidenciou a necessidade de estabelecer um
diagnstico dos objetivos especficos da organizao, antes da proposta de uma tcnica voltada
ao planejamento e programao.
85
Liberao dos servios muitas vezes est condicionada ao desenvolvimento das demais
obras, uma vez que a empresa trabalha com mo-de-obra prpria.
4.6
4.6.1
para
no
cumprimento
da
86
item 3.8, destacam como principais fontes causadoras dos erros na programao da produo:
falta de materiais, ferramentas, equipamentos e mo-de-obra, mudanas de projetos, retrabalhos
causados por erros de execuo, excessivo nmero de atividades sendo executadas num mesmo
local, falta de seqnciamento na execuo dos servios, acidentes de trabalho, fatores
climticos, problemas nos contratos com empreiteiros, falta de uma boa comunicao dentro dos
canteiros de obras e erros originados na prpria programao.
Porm, analisando estes trabalhos, observa-se que muitos fatores originam-se nas
particularidades de cada organizao, especificamente nas reas de aquisio de recursos,
(materiais, equipamentos, ferramentas e mo-de-obra), coordenao de projetos e principalmente
do setor de gerenciamento de obras.
A partir do acompanhamento semanal da programao realizada na Obra C, cuja metodologia foi
descrita no item 3.8.2, foram verificados fatores que interferiram no cumprimento dos objetivos
estabelecidos na programao.
O resumo das observaes feitas no canteiro nas doze semanas em que foi colocada em prtica a
metodologia apresentada no item 3.8 pode ser observada no Anexo E. Com estas observaes e a
classificao dos principais fatores foi elaborado um grfico, (Figura 4.1), capaz de demonstrar a
incidncia de cada um destes problemas.
C a u s a s p a ra o n o c u m p rim e n to d a p ro g ra m a o
41,11
17,78
14,44
13,33
5,56
3,33
3,33
1,11
(0)
10
15
20
25
30
35
40
45
50
P o rcen tag em
87
Analisando o grfico, cada uns dos fatores identificados como causadores de erros na
programao sero comentados a seguir:
a)
Desvios na programao das atividades: este foi o principal fator que causou o no
cumprimento da programao semanal das atividades na Obra C, com 41,11% das
ocorrncias observadas. Comparando este trabalho com as pesquisas realizadas por
OLIVEIRA (1999) e BA; MENDES JR., (2002) conclui-se que este um problema
comum na implantao do programao de curto prazo, o qual pode ser minimizado com a
transmisso, aos encarregados da obra, das decises das programaes de longo e mdio
prazo. Desta forma seria possvel uma melhor distribuio das tarefas ao longo das semanas
em funo da disponibilidade das equipes ou uma adequao na composio das equipes s
necessidades da obra.
Algumas ocorrncias observadas na Obra C originaram-se na falta de comprometimento do
mestre na preciso das informaes prestadas ao pesquisador. Por exemplo, atividades no
previstas, divergncia nas duraes, divergncias nas datas de incio das atividades e
mudanas na estratgia de ataque das equipes de produo.
b)
Deslocamento das equipes no canteiro: a falta de experincia dos gerentes do canteiro com a
planejamento e programao de obras, faz com que as tarefas sejam atribudas no dia-a-dia
colaborando para o aumento da descontinuidade na execuo dos servios afetando o
andamento da obra. As ocorrncias relacionadas a este problema na Obra C corresponderam
a 17,78%.
c)
d)
88
f)
g)
h)
89
b)
deslocamento da equipe para outra obra por dois dias, pois havia a necessidade de preparar
a concretagem em outro empreendimento da empresa,
c)
A seqncia de fotos a seguir ilustra uma mudana de estratgia de produo na Obra C. Neste
caso, manifestou-se a necessidade de antecipar servios precedentes ao de reboco externo na
Obra C, em funo da eminente concluso desta atividade em outro empreendimento da
empresa. Se a alvenaria e colocao de contramarcos de uma das fachadas da Obra C no fossem
antecipadas - liberando a execuo do reboco externo - os funcionrios da equipe de reboco no
teriam frente de trabalho em nenhuma outra obra da empresa e esta no desejava dispens-los.
90
CONTRAMARCOS ASSENTADOS
CONTRAMARCOS ASSENTADOS
91
Figura 4.4: Foto que demonstra a execuo de um apartamento para posterior quantificao e
aquisio de materiais hidrulico e eltrico.
92
Mesmo adotando este procedimento, o responsvel pela aquisio atrasou a compra destes
materiais prejudicando o andamento do servio de instalao hidro-sanitria. Para manter a
equipe mobilizada dentro do canteiro, a empresa ento optou por direcionar estes funcionrios
para efetuarem reparos nas instalaes de esgoto dos pavimentos j concludos.
Por sua vez, no foi possvel prever estes reparos na programao de curto prazo. Estes foram
classificados como retrabalho e representam 3,33% das ocorrncias que afetaram o desempenho
da programao.
No grfico apresentado a seguir pode ser observada a distribuio das ocorrncias que
ocasionaram desvios na programao da Obra C, ao longo das doze semanas de
acompanhamento
Distribuio das ocorrncia observadas em 12 semanas
Semana 12 (12 ocorrncias)
50,0%
Semana 11 (5 ocorrncias)
40,0%
Semana 10 (6 ocorrncias)
Semanas
16,7%
20,0%
8,3%8,3%
20,0%
66,7%
30,0%
10,0%
28,6%
14,3%
33,3%
20,0%
33,3%
40,0%
10,0% 10,0%
28,6%
16,7%
25,0%
16,7%
14,3%
16,7%
33,3%
8,3%
14,3%
16,7%
16,7%
16,7%
8,3% 8,3%
33,3%
16,7%
16,7%
16,7%
16,7%
33,3%
16,7%
16,7%
16,7%
16,7%
40,0%
20,0%
50,0%
16,7%
66,7%
0%
10%
20%
20,0%
20,0%
16,7%
16,7%
33,3%
70% 80%
Desvios na
programao
Deslocamento das
equipes de produo
dentro do canteiro
Atraso das atividades
precedentes
Deslocamento das
equipes de produo
para outra obra
Atraso na aquisio
de material
Retrabalho
Projeto incompleto
Reduo do membros
das equipes de
produo
90% 100%
4.6.2
Este item se prope a analisar o percentual de avaliao da programao (PAP) das atividades da
Obra C. A partir das observaes feitas em canteiro e do clculo do PAP, foi construdo um
93
grfico (Figura 4.6), que representa o grau com que a programao foi cumprida e a respectiva
mdia, ao longo das doze semanas de acompanhamento.
PAP x Se manas
100,00
90,00
83,85
78,89
80,00
71,25
67,50
70,00
62,22
60,00
64,94
62,86
58,33
60,00
PAP
68,82
66,00
52,31
47,27
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
ia
d
M
12
m
an
11
Se
an
a
Se
an
10
9
m
Se
an
8
m
Se
an
7
Se
an
6
m
Se
an
5
Se
an
4
m
Se
an
3
Se
an
2
a
Se
an
m
Se
Se
an
0,00
94
afetaram a programao, mas que funo da quantidade prevista e realizada o ndice do PAP
manteve-se prximo mdia das 12 semanas.
O PAP mdio (64,94%) refletiu a dificuldade em estabelecer a programao das atividades neste
primeiro contato da empresa com as tcnicas de programao e controle adotadas. Refletiu
tambm a dificuldade em manter uma base para a sustentao da metodologia na empresa objeto
de estudo em funo das estratgias de ataque da construtora na Obra C e nos demais
empreendimentos
No entanto, ao analisar os resultados levantados pelo pesquisador nas semanas em que a
metodologia foi colocada em prtica, os funcionrios envolvidos com a produo refletiram
sobre as atividades relacionadas ao processo de aquisio de materiais, a necessidade de manter a
composio das equipes e a continuidade dos servios, e sobre problemas decorrentes da
utilizao de projetos incompletos durante a execuo dos empreendimentos.
4.7
AVALIAO DO
PROJECT 98)
(MS
4.7.1
95
4.7.2
Visualizao da programao
96
importncia da concluso dos servios sob sua responsabilidade nos prazos estabelecidos na
programao e para que todos conheam as relaes de dependncia entre as diversas atividades
para o cumprimentos do prazo de concluso da obra.
A tabela a seguir apresenta a avaliao da visualizao da linha de balano ao utilizar o software
MS Project dentro dos trs planos possveis da programao de obras.
Tabela 4.2: Avaliao do software MS Project 98 na visualizao da linha de balano nos planos
de programao (Fonte: elaborao prpria).
Plano
Avaliao
Consideraes
Em funo do grande volume de atividades e do longo
prazo de execuo das obras, a visualizao da linha de
balano e a gerao de informaes atravs desta ficam
prejudicadas, principalmente ao considerar o dia como
Ruim
escala de tempo. Porm, possvel visualizar
nitidamente o fluxo das atividades no tempo;
comprovando a aplicabilidade do software junto a esta
tcnica de programao de obras.
Devido a possibilidade de filtrar as atividades num
horizonte menor (meses por exemplo), a visualizao da
linha de balano ntida, sendo capaz de gerar
informaes fundamentais neste plano de programao.
Porm, deve-se ter ateno especial com as tarefas cuja
Boa
duraes so pequenas; em virtude da necessidade de
reduzir a escala de tempo da programao a
representao da durao destas atividades na linha pode
ficar prejudicada.
A visualizao do fluxo das atividades no tempo
perfeita e capaz de demostrar quem, faz o que, onde e
Muito boa quando informaes fundamentais para este plano de
programao direcionado ao controle da execuo das
atividades dentro do canteiro.
97
Colocao do porto
Contrapiso
Jardinagem
Instalao dos elevadores
Pastilha
Colocao do corrimo
Telhado
Colocao de granito
Limpeza
Metais
Acabamento dos pontos de luz
Acabamento incndio
Pontos de telefone
Colocao dos vidros
Fiao dos pontos de luz
Pintura 3a demo
Pintura 2a demo
Pintura 1a demo
Coloc. das janelas e portas de alumnio
Colocao das portas de madeira
Coloc. do gradil metlico e guarda corpo
Rejunte
Louas
Forro de madeira
Forro de gesso
Colocao de piso cermico
Colocao de azulejo
Impermeabilizao
Reboco
Chapisco
Instalao dos pontos de gs
Instalao da tubulao de incndio
Instalao da tubulao hidro/sanitria
Instalao da tubulao eltrica
Colocao forras das portas
Colocao dos contramarcos
Reboco teto
Chapisco teto
Alvenaria interna
Alvenaria externa
Estrutura
Fundao
Serv. preliminares (escavao, canteiro)
G
I
H
E
HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH
JUNHO
JUNHO
MAIO
MAIO
3 Pav.
2 Pav.
1 Pav.
Garagem G1 Garagem G2
Subsolo
Fundao
Canteiro
98
4.7.3
Emisso de relatrios
Muitos relatrios so emitidos pelo MS Project 98; comprovando sua potencialidade para a utilizao
em gerenciamento de projetos. Deve-se dar um destaque especial possibilidade da emisso do
relatrio de fluxo de caixa, mais conhecido como cronograma fsico-financeiro, uma ferramenta
fundamental, tanto para a determinao das curvas de agregao de recursos (previsto x realizado),
quanto para o controle dos custos das atividades programadas dentro do canteiro de obras.
Porm, por se tratar de uma verso antiga do programa, verificou-se um aspecto negativo no que
diz respeito programao de insumos (materiais) devido a impossibilidade de lanamento
destes dados junto ao software nesta verso (MS Project 98).
A Figura 4.9 demonstra a tela de um outro software de gerenciamento de projetos - o Super
Project - este capaz de suprir as necessidades de programao de insumos (materiais),
ferramenta no disponvel no MS Project 98.
Figura 4.9: Tela do software Super Project; capaz de efetuar a programao de materiais.
99
Neste captulo o atendimento aos objetivos gerais e especficos deste trabalho ser avaliado e,
com base nas questes levantadas na anlise de resultados, sero discutidas as principais
concluses sobre planejamento, programao e controle de obras e sobre a tcnica de linha de
balano. Ao final do captulo sero apresentadas sugestes para trabalhos futuros em funo das
necessidades e problemas verificados no transcorrer da aplicao da metodologia.
Acredita-se que o objetivo geral deste trabalho tenha sido atendido pois foram elaboradas as
programaes de dois empreendimentos de mltiplos pavimentos utilizando a tcnica de linha de
balano com apoio das ferramentas computacionais disponveis - o MS Project 98 e o Excel.
Apenas com a elaborao da programao destas duas obras, praticamente j concludas, e com a
busca intensiva por informaes junto aos profissionais envolvidos com a produo, foi possvel
esclarecer particularidades e detalhes da estratgia de ao da empresa, o que determinou que a
tcnica da linha de balano no seria adequada para a programao e acompanhamento da Obra C.
Ao longo do perodo em que a pesquisa foi desenvolvida, o contato do pesquisador com os
funcionrios da empresa intensificou-se e deste relacionamento, originou-se uma reflexo sobre
a necessidade de desenvolver atitudes, conhecimentos e aes voltadas para uma efetiva gesto
de produo. No entanto o aproveitamento dos resultados deste trabalho, na empresa objeto de
estudo, depende do comprometimento da organizao em minimizar os fatores que
potencialmente prejudicam sua atividade produtiva.
5.1
Por temerem uma bucrocratizao, ou por no acreditar que a programao possa retratar os
mtodos de trabalho nos canteiros, muitas construtoras ainda no vislumbraram os benefcios
que podem ser alcanados com a programao e controle da produo. Realmente, a
programao deve retratar a realidade dos canteiros bem como os objetivos e necessidades da
empresa. No entanto, buscar um efetivo controle da produo na construo civil no deve ser
101
entendido como uma burocratizaco, mas sim como uma atitude essencial para as empresas que
buscam uma vantagem competitiva junto ao mercado, pois a programao uma ferramenta que
permitem a definio precisa de custos e prazos de produo.
A aplicao deste trabalho foi fundamental para o esclarecimento de que o ritmo fixado
construo tem uma relao com a origem dos recursos financeiros da empresa e que este fato
exerce influncia, no apenas na programao, como na tcnica adotada para sua elaborao.
Nas obras com financiamento prprio, o ritmo ditado pelo fluxo de caixa da empresa, com uma
consequente variabilidade no montante aplicado na construo. Sendo assim, verificou-se a
estreita relao destes fato com a continuidade das atividades produtivas e, mesmo havendo
comprometimento dos gerentes de canteiro e os operrios ligados a produo, muitas tarefas no
puderam ser cumpridas de acordo com o previsto, pelos motivos mencionados no item 4.7.1.
Nos empreendimentos construdos com financiamento prprio, verificou-se que a linha de
balano como tcnica de programao inadequada, pois ciclos estveis de produo no so
mantidos. No entanto as vantagens desta tcnica, levantadas na literatura e observadas na
elaborao da programao das duas primeiras obras, comprovam a eficincia desta ferramenta
de programao para empreendimentos onde possam ser atendidos os princpios de
repetitividade e continuidade de atividades.
Dentre os objetivos especficos deste trabalho, estabeleceu-se que deveriam ser levantados
fatores que ocasionam desvios na execuo e/ou concluso das atividades programadas. Muitos
desses fatores foram observados no desenvolvimento do trabalho e discutidos ao longo do
captulo de anlise de resultados, dentre os quais podem-se destacar:
-
Falta de registros sobre os recursos necessrios para a execuo de atividades, por exemplo
um dirio de obra, o qual seria capaz de gerar e retro-alimentar as informaes sobre o
andamento das atividades no canteiro, com vistas a antecipao de problemas.
102
5.2
A aplicao da tcnica da linha de balano como ferramenta de programao nas duas primeiras
obras comprovou que a simplicidade na visualizao das informaes constitui uma eficiente
ferramenta de comunicao dentro do canteiro. A tcnica permite que, tanto a administrao da
empresa quanto os profissionais envolvidos com a produo, respondam de maneira imediata,
quem deve fazer o que, onde e quando.
A aplicao da metodologia possibilitou o questionamento de alguns conceitos da tcnica,
objetivo especfico deste trabalho. Como exemplo tem-se o dimensionamento das equipes de
produo. Tendo em vista que a linha de balano no prev a programao dos servios de
acabamento da periferia no clculo do ritmo, verificou-se que o dimensionamento das equipes
para a concluso do empreendimento dentro do prazo estabelecido ficou prejudicada e para
manter a continuidade da execuo dos servios dentro do canteiro necessrio que se faam
alguns ajustes no dimensionamento estabelecido pela tcnica.
Outra questo que pde ser observada diz respeito possibilidade de programar servios que
esto fora da unidade bsica de repetio, dentre eles a execuo das fachadas, garagens;
subsolo, escada e elevador. No entanto tornou-se necessria uma adequao na tcnica para que
fosse possvel programar e visualizar a execuo de servios que, apesar de ocuparem o mesmo
103
5.3
Avaliar o desempenho de uma programao de mdio e curto prazo, por meio do controle
semanal das atividades foi definido como um dos objetivos especficos deste trabalho. Nesta
etapa, realizada na Obra C, verificou-se a importncia destes planos de programao na
identificao dos fatores que interferiram no desempenho desta junto a empresa objeto de estudo.
104
5.4
b)
c)
d)
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVES, M. C.; COELHO R. de Q.; LIMEIRA U. R. Simulao da linha de balano em
edifcio alto atravs do programa Time line utilizando dados de campo - Estudo de caso.
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64p. Curso de Ps Graduao em Engenharia Civil, Universidade Federal de Santa Catarina.
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baseada em estudos de. 2000, 139p., Dissertao (Mestrado). Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil.
ANDREY, P. R. P. Algumas reflexes sobre Lean Desingn. In: IV Seminrio internacional sobre
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Obra A:
O quadro a seguir corresponde a uma planilha Excel elaborada para apresentar os dados relativos
s obras, onde esto determinadas a data de incio e trmino do empreendimento, (fornecido pelo
engenheiro da empresa); o prazo de concluso; as reas relativas ao empreendimento
(determinados em projeto); o nmero de paradas do elevador e o prazo de execuo deste
(valores estes fornecidos pela empresa prestadora do servio).
1.553,22 m2
10.265,11 m2
10.212,77 m2
10.206,21
540,96
1.093,80
1.013,57
1.143,66
381,10
41,28
41,28
6,56
52,34
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
16
65 dias
1
12
48
65
81
115
116
117
Obra B:
O quadro a seguir apresenta os dados da Obra B, onde esto determinadas a data de incio e
trmino da obra; o prazo de concluso, as reas relativas ao empreendimento, o nmero de
paradas do elevador e o prazo de execuo deste.
17/01/00
22/11/02
32 meses
1.713,61 m2
10.024,22 m2
9.616,10 m2
1
11
9.595,24
571,20
1.370,20
1.370,20
519,40
26,12
26,12
20,86
408,12
m2
m2
m2
m2
m2
m2
m2
14
65 dias
118
119
120
Obra C:
O quadro a seguir apresenta os dados relativos da Obra C, onde esto determinados os dados do
empreendimento.
19/09/01
17/11/03
24 meses
1.278,30 m2
7.557,65 m2
6.649,73 m2
Nmero de Blocos:
Nmero de Pavimentos Tipos (Iguais):
Numero de Pavimentos Tipos (Diferentes)
Nmero de Pavimentos por Bloco:
rea Total de cada Bloco:
rea do Pilotis:
rea do Pavimento Tipo (1 ao 8):
Pavimento Tipo (9):
Pavimento Tipo (10):
Pavimento Tipo (11):
rea do Trreo (Garagem G1):
rea do Trreo (Garagem G2):
rea do tico:
Casa de Mquinas:
Reservatrio Superior:
rea de Servios Complementares:
1
8
3
11
6.649,73 m2
391,93 m2
391,93 m2
380,06 m2
377,13 m2
360,58 m2
776,72 m2
895,35 m2
308,85 m2
6,02 m2
17,65 m2
907,92 m2
14
65 dias
121
122