EVALUACIN DE DESEMPEO HUMANO

En el caso introductorio podemos observar, la evaluacin de desempeo de los

empleados desde un solo punto de vista, es decir, a la opinin personal de sus
jefes, la decisin que tomaban sus jefes o superiores era la nica y valedera ya
que estos eran los jueces. Despus estas calificaciones de los desempeos de
su trabajo eran informado a los empleados cada uno analizaba y tomaba
correcciones, pero finalmente estas se archivaban en su carpeta personal. Este
mtodo de evaluacin es rgido y autocrtico con respecto a los gerentes o
jefes, y finalmente estos desempeos se archivaban en la carpeta personal de
cada empleado.
Usando la metodologa anteriormente expuesta de calificacin no se cumplan
los objetivos de la evaluacin del desempeo laboral, puesto que esta es
verificar en cada empleado en funcin de su desempeo obtenido en un
tiempo determinado y as premiarlo o no salarialmente, adems de conocer sus
falencias y carencias en el puesto. Y esto no lo cumplan las Industrias Omega
Unidas, ya que los gerentes no podan cambiar los salarios y todo era a criterio
muy personal de los jefes.

Las empresas al momento de evaluar su desempeo global evala muchas

reas como la financiera, operacional, tcnica, etc., pero sobre todo
principalmente deben evaluar el rea humana ya que esta es la que le da
sangre y oxgeno a las organizaciones. Al momento de medir a los empleados
se debe tener tres aspectos principales:
1. Resultados: Los resultados que obtiene la persona en un determinado
tiempo y compararlos con los que pretenda obtener al principio del
periodo de tiempo.
2. El desempeo: Es el comportamiento que estos ponen en prctica en
su ambiente laboral.
3. Factores crticos: Aspectos fundamentales que la persona aporta a la
empresa, para que esta tenga xito y consiga los resultados deseados.
Para entender mejor el concepto de evaluacin del desempeo del trabajador
de su actividad productiva en un tiempo pasado se debe responder a cinco
preguntas fundamentales planteadas:
1.
2.
3.
4.
5.

Porque se debe evaluar el desempeo?

Qu desempeo se debe evaluar?
Cmo se debe evaluar el desempeo?
Quin debe evaluar el desempeo?
Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo?

Se debe tener en cuenta al momento de la evaluacin del desempeo es que

no todas las personas actan o reaccionan de la misma forma y todas las
circunstancias se toman de la misma manera entre los empleados, para
algunos es importante hacer ciertos esfuerzos en ciertas situaciones que para
otros no vale el esfuerzo hacerlo. En la figura 1 se muestran los principales
factores que afectan el desempeo de los empleados.

Valor de las
recompensas

Habilidades
de las
personas

Percepcin
del papel

Relacin
recompensaesfuerzo

Trabajo individual

DESEMPEO
Figura 1. Aspectos fundamentales que afectan a las empleados

Se debe evaluar el desempeo de los trabajadores porque estos reciben una

retroalimentacin y no caminan a ciegas y conocen la marcha de su trabajo,
para as hacer los correspondientes correctivos en su desempeo. Las razones
principales las cuales las organizaciones deben hacer una evaluacin del
desempeo de los subordinados son: Proporcionar juicios sistemticos para
tomar decisiones sobre el empleado, como aumento salarial, promociones,
despidos, etc. Segundo darle una retroalimentacin para ellos en materia de su
marcha de trabajo, comportamientos, actitudes, habilidades y conocimientos. Y
por ltimo posibilita que los empleados conozcan lo que el jefe piensa de ellos,
que es utilizada para una mejor gua y consejos a los empleados. Se debe tener
presenta unas lneas bsicas al momento de hacer el formulario de evaluacin
son:
1. La evaluacin debe abarcar el alcance de las metas y objetivos.
2. La evaluacin debe ser nfasis en el desempeo y no en el empeo, es
decir, en el cargo que ocupa y no en sus impresiones de los hbitos
personales en el ambiente laboral.
3. La evaluacin debe ser aceptada por ambas partes.

4. La evaluacin debe servir para un mejoramiento continuo del empleado

y no para menospreciarlo.
Los principales puntos dbiles de las evaluaciones son cuando esta se
presenta como una situacin de recompensa castigo, cuando se hace nfasis
en el diligenciamiento de los formularios y no en el propsito. Cuando los
empleados la perciben como un proceso injusto tedioso e inequitativo, y
cuando esta se encuentra basada en factores de evaluacin que no conducen a
nada. Estudios recientes demuestran que las empresas adoptan algunas
prcticas comunes para administrar los servicios con excelencia:
A.
B.
C.
D.
E.
F.

Concepto estratgico.
Alta gerencia comprometida con la calidad
Establecimiento de estndares de calidad elevados.
Sistemas para monitorear el desempeo de los servicios.
Sistema para recepcin de las quejas de los clientes.
Satisfaccin de los empleados y clientes.

Al analizar el mtodo de evaluacin de la organizaciones, en las mayoras de

los casos al responder la inquietud de Quin debe evaluar el desempeo? , se
encuentra que la respuesta son los altos gerentes o jefes, lo cual lo vuelve un
sistema burocrtico y autocrtico. Existen otras metodologas de que se
aplican hoy en da en diferentes empresas:
I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

Auto evaluacin del desempeo: Cada persona se evaluase su propio

desempeo tomando como base algunas referencias como criterios para
evitar subjetividad implcita en el proceso.
El empleado y el gerente: Una alternativa interesante es la
aproximacin de las dos partes, el gerente sirve de gua y orientacin,
mientras el empleado evala su desempeo en funcin de la
retroalimentacin suministrada por el gerente.
Equipo de trabajo: El equipo de trabajo evala el desempeo de los
miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias
para mejorar.
Evaluacin de 360: La evaluacin circular de desempeo, en la que
participan todas las personas que mantienen alguna interaccin con el
evaluado.
Evaluacin hacia arriba: Al contrario de la evaluacin del subordinado
por el supervisor, la evaluacin hacia arriba es la otra cara de la
moneda, pues permite que el equipo evalu como proporciono el
gerente los medios y recursos para que el equipo alcanzara sus objetivos
y como podra incrementas la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los
resultados.
Comisin de evaluacin de desempeo: En este caso, es una
evaluacin colectiva realizada por un grupo de personas directa o
indirectamente interesadas en el desempeo de los empleados. La

VII.

comisin constituida por personas pertenecientes a diversos rganos o

unidades organizacionales, y en ella participan miembros permanentes y
miembros transitorios.
El rgano RH: En esta alternativa, el rgano de RH asume totalmente la
responsabilidad de la evaluacin del desempeo de todas las personas
de la organizacin.

De quin es la responsabilidad de la evaluacin de desempeo?

rgano
RH

Jefe
Inmediato

Comisin de
Evaluacin

Colegas

EMPLEAD
O

Colegas

Dado que no es tarea fcil evaluar el desempeo de muchas personas en las

Clientes utilizando criteriosSubordinad
Clientestiempo,
organizaciones,
de equidad y justicia y, al mismo
Internos
os
Externos
estimulndolas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de
evaluacin. Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de
desempeo son:
1) Escalas graficas: Es un mtodo basado en una tabla de doble entrada,
en que las filas muestran los factores de evaluacin y las columnas
indican los grados de evaluacin de desempeo. Los factores de
evaluacin son los criterios pertinentes o parmetros bsicos para
evaluar el desempeo de los empleados.
2) Seleccin forzada: Consiste en evaluar el desempeo de las personas
mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados
aspectos del comportamiento. Cada bloque est compuesto de dos,
cuatro o ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos
frases en cada bloque, las que ms se apliquen al desempeo del
empleado y la frase que ms representa el desempeo del empleado y
la frase que ms representa el desempeo del empleado y la frase que
ms se distancia de l.
3) Investigacin de campo: Se basa en el principio de la responsabilidad
de lnea y funcin de staff, en el proceso de evaluacin de desempeo.
Requiere entrevistas con un especialista de evaluacin (staff) y los
gerentes de (lnea) para, en conjunto evaluar el desempeo de los
respectivos empleados.
4) Incidentes crticos: Es un mtodo tradicional de evaluacin de
desempeo bastante sencillo, basado en las caractersticas extremas
(incidentes crticos) que representan desempeo muy positivo (xito) o

muy negativo (fracaso). El mtodo no se ocupa del desempeo normal,

sino de los desempeos positivos o negativos excepcionales.
5) Lista de verificacin: Basado en una relacin de factores de
evaluacin que se deben considerar (check-lists) en cada empleado.
Cada uno de estos factores de desempeo recibe una evaluacin
cuantitativa. La lista de verificacin funciona como una especie de
recordatorio para que el gerente evale las caractersticas principales de
un empleado.
Las crticas que reciben los mtodo tradicionales es que son burocrticos,
rutinarios y repetitivos, y la evaluacin se enfocan en el fin y no en el medio.
Por lo anterior las empresas buscan nuevas nuevos mtodos participativos y
estimulantes, cuyos nuevos enfoques propuestos son, a cambiar los tipos de
indicadores, basarse en ndices objetivos de referencia, tener en cuenta el
contexto general (ambiente laboral), no estructurados liberados de los
antiguos, La evaluacin no es el resultado del juzgamiento definitivo del
comportamiento del empleado, como forma de retroalimentacin a las
personas, cada vez se haga ms nfasis en los resultados. Los mtodos
modernos se enfocan en auto evaluacin y auto direccin de las personas,
contando con una mayor participacin de los empleados, concentrado en su
futuro y en el mejoramiento continuo del desempeo. Entre las cuales sobre
sale la Evaluacin participativa
por objetivos (EPPO) cuyo sistema
adopta la tcnica de relacin intensa y visin proactiva de la administracin por
objetivos con nuevo ropaje y sin los conocidos traumas provocados por la
antigua arbitrariedad. Las organizaciones establecen estndares o criterios
para monitorear y evaluar el desempeo. Algunas fijan un nmero mximo de
rechazos como medida de calidad; otras adoptan el nmero de veces que se
cumpli la fecha de entrega como medida de puntualidad.

Tom Peters sugiere que la evaluacin de desempeo debe acatar 7

recomendaciones:
1.
2.
3.
4.

La evaluacin debe ser constante.

La evaluacin es, y debe ser, una tarea que requiere mucho tiempo.
Las categoras de evaluacin deben ser pocas.
Reducir la complejidad de los procedimientos y los formularios de
evaluacin formal.
5. Los objetivos de la evaluacin deben ser claros y explcitos.
6. Las decisiones de retribucin salarial deben ser pblicas.
7. La evaluacin formal debe ser solo una parte del reconocimiento general
del desempeo de la persona.

Las aplicaciones y propsitos de la evaluacin de desempeo se dan en los

procesos de: Admisin, aplicacin de personas, compensacin de personas,
desarrollo de personas y mantenimiento de personas.

REMUNERACIN
La remuneracin constituye todo lo que el empleado recibe como fruto del
trabajo que realiza en una organizacin.
Las recompensas organizacionales ofrecidas deben influir en la satisfaccin de
los socios, pues cada socio est dispuesto a invertir recursos individuales, en
la medida en que obtenga retornos y resultados de sus inversiones.
Recordemos que nadie trabaja gratis, como socio de la organizacin, cada
empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal,
conocimientos y habilidades, si recibe la retribucin adecuada.
Los tres componentes de la remuneracin total son remuneracin bsica
(salario mensual), incentivos salariales (programas diseados para
recompensar empleados de buen desempeo,) y beneficios (vacaciones,
seguro de vida, seguro de salud, restaurante). Estas compensaciones se
pueden clasificar como financieras y no financieras y en directa en indirectas.
La financiera directa es el pago de cada empleado que recibe como salario y la
indirecta es el salario indirecto derivado de clusulas de la convencin
colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la
organizacin.
El salario nominal representa el volumen de dinero fijado en el contrato
individual para remunerar el cargo ocupado, y el salario real representa la
cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero
que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o
cantidad de mercancas que se pueden adquirir con un salario. Los salarios
tiene tres tipos de clases: El salario por que se da por unidad de tiempo
trabajado (hora, semana, etc.), el salario por resultados se refiere a la cantidad
o nmero de piezas u obras producidas, y el salario por tarea que es una fusin
de las dos anteriores clases. Los salarios dependen de factores internos como
Tipologa de los cargos en la organizacin y factores externos como situacin
del mercado laboral, sindicatos.
Para la elaboracin del sistema de remuneracin se deben definir nueve
criterios:
1. Equilibrio interno versus equilibrio externo: Las personas esperan
recibir el esfuerzo hecho en el pago, La organizacin requiere balancear

2.
3.

4.

5.

6.

7.
8.
9.

las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su

estructura salarial.
Remuneracin fija o variable.
Desempeo o tiempo en la empresa: La remuneracin puede
destacar el desempeo y pagarlo de acuerdo a contribuciones
individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del
empleado de una organizacin.
Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona: La
compensacin se puede enfocar en la manera como el cargo contribuye
a los valores de la organizacin o como los conocimientos y habilidades
de la persona contribuyen al cargo o a la organizacin.
Igualitarismo o elitismo: La remuneracin puede incluir el mayor
nmero posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneracin
(igualitarismo) o establecer diferentes planes, segn los niveles
jerrquicos o grupos de empleados (elitismo).
Remuneracin por debajo del mercado o por encima del
mercado: Los empleados pueden ser remunerados por debajo o por
encima del salario del mercado en un nivel porcentual.
Premios monetarios o premios no monetarios.
Remuneracin abierta o remuneracin confidencial: Los
empleados pueden saber cual es el salario de sus compaeros o no.
Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales:
las decisiones sobre remuneracin se pueden controlar a travs de un
rgano central, o delegar en los gerentes de las unidades
organizacionales.

Se debe tener una administracin de salarios con un conjunto de normas y

procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organizacin, con lo cual se ayuda con factores
internos como la coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia
organizacin y factores externos como coherencia externa de los salarios con
los mismos cargos de otras organizaciones que actan en el mercado laboral.
Esta administracin debe cumplir los siguientes objetivos:

Motivacin y compromiso del personal.

Aumento de la productividad.
Control de costos.
Tratamiento justo de los empleados.
Cumplimiento de la legislacin.

La administracin salarial utiliza la evaluacin y clasificacin de los cargos, que

representan esquemas tradicionales para comparar los cargos y perfilarlos en
la estructura de salarios de la organizacin.
Existen mtodos de evaluacin de cargos que indican las diferencias salariales
entre los cargos desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo, los cuales
son:
Mtodo de Evaluacin de cargos: Consiste en disponer los cargos en
una lista (creciente o decreciente), elaborada de acuerdo con el criterio
elegido, que sirve de estndar de comparacin.
o Mtodo de categoras predeterminadas: Es una variante del
mtodo de jerarquizacin sencilla, que podra denominarse mtodo de
jerarquizacin simultnea, pues requiere la divisin y separacin de los
cargos en categoras predeterminadas; por ejemplo, cargos mensuales y
cargos por horas.
o Mtodo de comparacin por factores: El mtodo de comparacin
por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los
factores de comparacin. Es denominado Factor comparison, permite
evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluacin de
cargos.
o Mtodo de Evaluacin por puntos: Denominado evaluacin por
factores y puntos (point rating), creado por Merrill Lott, el mtodo utiliza
4 etapas:
o

Elaboracin de la descripcin y el anlisis de los cargos que

se van a evaluar.
Eleccin de los factores de evaluacin.
Definicin de los factores de evaluacin.
Gradacin de los factores de evaluacin.

Deben existir salarios compatibles dentro de la organizacin (equilibrio interno)

y dentro del mercado (equilibrio externo).
Politica salarial: Es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos
relacionados con la remuneracin y los beneficios concebidos a los empleados,
el objetivo principal de la remuneracin es crear un sistema de recompensas
equitativo para la organizacin y para los empleados.

PROGRAMA DE INCENTIVOS

Dentro de este programa se encuentran los sistemas de recompensas, que

adems de los beneficios conocidos como las vacaiones, bonificaciones, etc.,
esta tambin seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones ms
desafiantes, etc. Y tambin se encuentra el sistema de sanciones que serie de
medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas
para que no se desven de los estndares esperados. Estas recompensas se
ofrecen para reforzar la conciencia y responsabilidad del trabajador en la
empresa, Amplen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo
hacia toda la organizacin, y Ayuden a destacar en la constante creacin de
valor dentro de la organizacin. Hoy en da las organizaciones adoptan 4 tipos
de recompensas financieras:
Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial.
Recompensas vinculadas al tiempo se servicio del empleado.
Recompensas relacionadas con el desempeo claramente excepcional.
Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisiones,
o globales objetivamente cuantificables.

El sistema de recompensas y de sanciones debe estar basado en estos

aspectos: Retroalimentacin y relacionar las recompensas con los resultados
establecidos o esperados. Todo empresa debe tener una buena relacin de
intercambios entre los empleados y sus socios. As como los socios esperan
una buena labor de sus empleados, por esta obra los empleados esperan
recibir buenas remuneraciones.
La bonificacin anual se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada
ao a determinados empleados por su contribucin al desempeo de la
empresa. Las empresas para seleccionar las personas premiadas lo hacen
mediante el vnculo de sus resultados concretos y mensurables, la ventaja de
los programas de bonos es que son autofinanciables . La distribucin de
acciones a determinados empleados, como forma de compensacin, es otra
manera de remuneracin flexible.
Participacin en los resultados alcanzados: Es otro modelo de
remuneracin flexible relacionado con el desempeo del empleado para
conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La
participacin en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en
los resultados de la empresa o del departamento que ayudo a conseguir, con
su trabajo personal o de equipo.
Por otra parte existe la remuneracin por cmpetencias el cual El foco principal
pasa a ser la persona y no el cargo, la remuneracin esta relacionada con las
calificaciones de quien desempea las tareas, en consecuencia, el empleado
multifuncional tiene ms ventajas.

Para disear un plan de incentivos, en primer lugar se debe considerar que un

plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las siguientes
condiciones:

Cuando las unidades de resultados son difciles de distinguir o medir, son

mas apropiados los aumentos salariales.
Cuando los empleados no puede controlar los resultados (como en lneas
de montaje en mquinas), la remuneracin basada en el tiempo es ms
adecuada.
Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control
humano, no es prctico pagar a los empleados conforme al resultado.
Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de
calidad de los resultados.
Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversin en
procesamiento de datos y mtodos de anlisis de los costos laborales.
Un plan de incentivos es interesante cuando:
Se pueden medir las unidades de resultados.

Existe clara relacin entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de

resultados.
Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las
demoras son pocas.
La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es
importante, se mide y controla con facilidad.
Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos
laborales sean precisas y conocidas.