Guia Sistemas 2014

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
NOTA TCNICA DE ESTUDIO
ASIGNATURA: SISTEMAS DE PRODUCCIN
DOCENTE: ING. JORGE VITERI MOYA, Ph.D.
2014
QUITO - ECUADOR
INFORMACIN DEL DOCENTE
CURRICULUM ACADMICO
Doctor en Ciencias Tcnicas, UMCC-CUBA.
Master en Administracin de Empresas MBA. IDE, Escuela de Direccin de

Empresas. Quito Ecuador.
Magster en Gestin de la Produccin. UTC. Quito Ecuador.
Master en Pedagoga Profesional. Instituto Superior para la Educacin

Tcnica y Profesional. Hctor Pineda A. Zaldvar. Repblica de Cuba.
Diplomado en Gerencia Educativa. Instituto Superior para la Educacin

Tcnica y Profesional. Hctor Pineda A. Zaldvar. Repblica de Cuba.
Diploma en Management Integral. Price Waterhouse. Quito Ecuador.
Diploma en Gestin y Control de la calidad total. Universidad Internacional

del Ecuador. Quito Ecuador.
Ingeniero Qumico. Especialidad Produccin. Universidad Central del

Ecuador. Quito Ecuador
Auditor Normas ISO 9001:2008.
Auditor Normas ISO 2200:2005.
DESEMPEO ACTUAL
Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniera en la Universidad

Tecnolgica Equinoccial.
Miembro del Directorio y
Comit Consultivo de Certificacin SGS. del
Ecuador S.A.
Consultor de empresas en el rea de Procesos y Operaciones.
Ing. Jorge Viteri, Ph.D.
FUNCIONES ANTERIORES
Consultor de PROSISA S.A. en Diseo e Implementacin de un Sistema de

Planificacin y Control de Produccin y Mejoramiento Continuo.
Asesor tcnico de Fundacin Mariana de Jess en certificacin de Calidad

ISO 9001:2000, recomendada por S.G.S.-Ecuador y acreditada por UKAS
Quality Management.
Gerente Tcnico corporativo, EDESA VENCERAMICA.
Gerente de Produccin EDESA.
Participante en mesas de Trabajo del CONESUP de Prospectiva,

Planificacin Estratgica, Diseo Curricular y Sistema de Crditos.
Subdecano Facultad de Ciencias de la Ingeniera. Universidad Tecnolgica

Equinoccial.
Director Escuela de Ingeniera Industrial, UTE
Coordinador de Ingeniera del Trabajo, UTE
Coordinador de Planta de la Fundacin Mariana de Jess
Miembro del Subcomit Tcnico, INEN en la Elaboracin y expedicin de

normas y especificaciones tcnicas.
Ingeniero Qumico de Control de Calidad en Ministerio de Finanzas DGA.
Analista de control de calidad y produccin en Qumica Internacional.
Ayudante de Ctedra Titular en Universidad Central del Ecuador. Escuela de

Ingeniera Qumica.
NDICE DE CONTENIDOS
PGINA
INTRODUCCIN
1. CAPTULO 1 - ESTUDIO DE LOS SISTEMAS
1.1.TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS

1.2. PRINCIPIOS DE LA COMPLEJIDAD SISTMICA
1.3. RAZONES PARA APLICAR EL ENFOQUE DE SISTEMAS
1.4. CONCEPTOS BSICOS DE LA TEORA DE SISTEMAS
1.5. CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS
1.5.1. Por su naturaleza
1.5.2. Por su constitucin
1.5.3. Por su origen
1.6. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS
1.7. ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA
1.8. MODELOS
1.8.1. Tipos de modelos
Bibliografa
Actividades de aprendizaje e investigacin
2. CAPTULO 2 LA EMPRESA COMO SISTEMA
2.1. LA EMPRESA (INTRODUCCIN)
2.1.1. Definicin
2.1.2. Objetivos de una empresa
2.2. LA EMPRESA CON ENFOQUE DE SISTEMAS
2.3. LA ORGANIZACIN CON ENFOQUE POR PROCESOS
2.4. PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN
2.5. GESTIN POR PROCESOS
2.6. MEDIDAS DEL PROCESO
2.6.1. Los atributos de una buena medicin
2.6.2. Proceso de medicin
2.7. COMPETITIVIDAD
2.8. PRODUCTIVIDAD
2.8.1. Variables de la productividad
2.8.2. Eficiencia, eficacia y efectividad
2.8.3. Ejercicios propuestos de productividad
2.8.4. Ejercicios para resolver
Bibliografa
3. CAPTULO 3 SISTEMAS DE PRODUCCIN
3.1. INTRODUCCIN
3.2. HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIN
3.3. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIN
3.4. EL SISTEMA DE PRODUCCIN
3.5. PRODUCTO Y SERVICIO
3.6. RELACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN
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6
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PGINA
3.7. FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN
3.7.1. Funcin de diseo
3.7.2. Funcin de planificacin
3.7.3. Funcin de control
3.7.4. Funcin de mantenimiento
3.8. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN
3.8.1. Otra clasificacin de sistemas de produccin
Bibliografa
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53
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4. CAPTULO 4 TOMA DE DECISIONES

4.1. TOMA DE DECISIONES EN EL REA DE OPERACIONES
4.2. BUENAS VS. MALAS DECISIONES
4.3. MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN
4.4. EL PROCESO DECISIN
4.4.1. Mtodos cuantitativos
4.5. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
4.6. MTODOS DE ANLISIS DE COSTOS
4.6.1. Anlisis del lmite de rentabilidad
4.6.2. Margen de contribucin
4.6.3. Anlisis de punto de equilibrio para decisiones de fabricar
o comprar
4.6.4. El rbol de decisiones
4.6.4.1. Pasos para elaborar el rbol de decisin
4.6.4.2. Ejercicios de anlisis de rboles de decisin
Bibliografa
ANEXOS
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88
INTRODUCCIN
La funcin de produccin tiene un impacto decisivo en la economa de un pas, ya
que este es el sector de actividades con mayor nmero de empleados. Por lo cual la
productividad de dichos empleados es esencial para el bienestar y desarrollo de la
sociedad.
En la actualidad la ingeniera de la produccin es imprescindible para la realizacin
de cualquier evaluacin econmica de un proceso. Se utiliza en la formulacin del
proyecto de una industria y constituye una herramienta analtica cuando ha
comenzado la produccin y aparecen desviaciones del proyecto inicial o cuando se
requieren modificaciones del proceso instalado. En el momento que se ha
completado la etapa final del diseo del proceso, en el caso de un proyecto nuevo o
cuando se concluye el relevamiento total de los datos tcnicos del proceso en una
planta existente, es posible realizar estimaciones de los costos, porque se dispone
de especificaciones detalladas de los equipos e informacin bien definida sobre las
necesidades de la planta.
DESARROLLO INDUSTRIAL EN EL ECUADOR.
El periodo industrial comprendido entre 1860 y 1920 se caracteriza por la utilizacin
de las ventajas comparativas con la especializacin en la produccin de bienes
industriales bajo la utilizacin de modalidades precarias de explotacin de la fuerza
del trabajo indgena en las formas ya conocidas obrajes, mitas y encomiendas.
El tramo de 1948 a 1965 es de gran importancia, en primer trmino, porque
comprende el auge bananero. Efectivamente la produccin bananera es la que
introduce al pas dentro de las relaciones capitalistas modernas, as tambin el pago
asalariado a trabajadores campesinos, modalidad que hasta ese entonces en el agro
era casi nula; Y en segundo lugar tienen importancia esta etapa econmica porque
forma parte del periodo Desarrollista.
1
La economa ecuatoriana luego de su independencia tuvo un incipiente desarrollo,

incorporndose al comercio internacional con exportaciones de productos agrcolas
primarios, mercado que en ese entonces estaba dominado por el imperio ingls.
A partir de 1972 con el petrleo el proceso de industrializacin se intensific, lo que
provoc un grave distanciamiento entre el crecimiento del sector industrial y el
agrcola; demostrando los desequilibrios intersectoriales y regionales que empezaba
a tener la economa ecuatoriana. Por un lado el sector industrial se hallaba en amplio
crecimiento, por otro lado el sector agrcola se encontraba rezagado, creciendo a una
tasa menor que la poblacional.
A inicios de los 80 se detect en el sector secundario de la economa una estructura
industrial poco competitiva y desintegrada, debido al proteccionismo estatal que no
permiti que se desarrolle el mercado y que los empresarios conduzcan su
preocupacin por mejorar la productividad y competitividad. Transformndose la
estructura econmica y social del pas de ser una economa agraria a urbano
industrial; as mismo el desarrollo industrial origin un desarrollo tecnolgico
imitativo, legndolos a los pases centros el papel dinamizador de la tecnologa al
permitrseles el libre ingreso a los sectores de avanzada.
En los aos 90 las crisis financiera sin precedentes ocurrida en el pas, la que afect
directamente al aparato productivo, industrial, servicios y extractor de materias
primas, siglo que culmin con la quiebra generalizada del sistema financiero.
Se aprecia que el sector manufacturero est menos expuesto a los shocks externos,
cambios de precios en los mercados internacionales o condiciones climticas. Al
contrario de las exportaciones de productos primarios que enfrentan un declive de la
vala comercial y que son susceptibles a la constante fluctuacin de precios
internacionales, las manufacturas tienen tendencias estables y crecientes.
El sector manufacturero es el vehculo principal para el desarrollo tecnolgico. La
mayora del progreso tecnolgico se da en el sector manufacturero porque utiliza la
2
tecnologa de muchas formas y a niveles muy diferentes para incrementar los

retornos de las inversiones.
Esto se hace, principalmente, a travs del cambio tecnolgico que permite la
especializacin en actividades de mayor valor agregado y contenido tecnolgico.
El sector manufacturero lidera y difunde la innovacin. Financia y ejecuta el grueso
de los gastos mundiales en Investigacin y Desarrollo I+D. Ofrece mucho potencial
para las actividades informales que favorecen a la innovacin. Adems, tiene un
efecto de empuje
en otros sectores de la economa. El desarrollo del sector
manufacturero estimula la demanda de ms y mejores servicios, como los seguros,

bancos, comunicaciones y transportes. Sin ellos, el sector manufacturero no puede
evolucionar, y sin el sector manufacturero ellos tampoco pueden generar un volumen
de negocio considerable (Uquillas, 2008).
3
CAPTULO UNO
ESTUDIO DE LOS SISTEMAS
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:

Despus de estudiar este captulo, el estudiante podr:
Describir el estudio de los sistemas.
Reconocer los elementos que componen un sistema.
Identificar las etapas de la implementacin de un sistema.
Fundamentar que es un modelo.
Explicar la aplicacin de los modelos en ingeniera.
1. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

1.1. TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS
La Teora General de los Sistemas (TGS) es el resultado de investigaciones
realizadas a cerca de los sistemas, esta denominacin fue dada a partir de los
trabajos desarrollados por el alemn Ludwing von Bertalanffy entre 1950 y 1968
(Atehorta, Bustamante, & Valencia de los Ros, 2008).
La TGS se caracteriza por: tener una perspectiva holstica e integradora donde lo
importante son las relaciones y conjuntos que a partir de ellas emergen y ofrecer un
ambiente adecuado para la interrelacin y la comunicacin entre conocedores de
diversas reas de conocimiento (OConnor, 2007). Los aspectos sobre los que se
fundamenta la TGS se exponen a continuacin: (Atehorta, Bustamante, & Valencia
de los Ros, 2008).
-
Existe una tendencia a la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.

Relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).
Se reconoce la existencia y la importancia de procesos de frontera (relacin
sistema- ambiente).
Los sistemas existen dentro de los sistemas: cada sistema existe dentro de otro
ms grande.
El cambio de una de las partes ocasiona un cambio en las dems partes y en el
sistema en general.
Un sistema es el conjunto de elementos relacionados entre s, que constituyen una

determinada formacin ntegra. El anlisis de un sistema (de los objetos de un
sistema) forma una de las particularidades caractersticas de las disciplinas
cientficas modernas. El objeto de un sistema no puede descomponerse en
elementos diversos ni en relaciones entre ellos; no es posible entrar en conocimiento
de l si slo se delimita una determinada conexin de las que en l se dan: lo
especfico de tal objeto estriba en la presencia de una interdependencia de
conexiones; la investigacin de esta interdependencia, constituye un importante
objetivo tanto del anlisis cientfico especial como del anlisis terico-cognoscitivo
(Rosental & Ludin, 2005). Un sistema es un conjunto de partes coordinadas que
forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas para alcanzar
objetivos comunes. Un sistema es una entidad cuya existencia y funciones se
mantienen como un todo por la interaccin de sus partes (OConnor, 2007).
Algunos ejemplos de sistemas son los siguientes (Velzquez Mastretta, 2004):

Una lavadora de ropa
Un avin en vuelo
La elaboracin de las facturas de las ventas del da de una empresa, mediante
una computadora electrnica
Una persona
El mercado mundial del petrleo
Una fbrica
4
Los sistemas son construcciones mentales, que corresponden a la representacin

mental de los objetos del mundo real.
DIFERENTES
PERSONAS
DIFERENTES
VISIONES
DIFERENTES
SISTEMAS
Figura 1. Sistemas (Tawfik & Chauvel, 1992).
Cada sistema depende del punto de vista del observador (modelador), los cuales
corresponden a modelos de la realidad (modelo mental) (Ramos, 2010).
Figura 2. Todos los sistemas son iguales? (Ramos, 2010).
1.2. PRINCIPIOS DE LA COMPLEJIDAD SISTMICA
Visin integral y total.- La realidad (sistema total) se comporta de una

manera que no puede ser explicada o prevista a travs del anlisis de cada
una de sus partes. El todo es mayor que la suma de las partes.
Enfoque interdisciplinario.- Cualquier sistema natural o artificial.
Causa Efecto.- Todo resultado por muy transcendental que sea tiene una
causa, casualidad sistmica.
Ciberntica y Retroalimentacin
Ciberntica= Sistema autnomos, capaces de encontrar una finalidad
( o su camino) por s mismos.
Ciberntica es la ciencia de la accin y de los mecanismos de
comunicacin y de control que permiten que el sistema reoriente
continuamente su camino a la meta a travs de la retroalimentacin.
5
Homeostasis.- Trmino que describe la tendencia de los sistemas,

especialmente naturales, a mantener ciertos factores crticos (temperatura del
cuerpo, densidad de poblacin, etc.) dentro de cierto rango de variacin
estrechamente limitado (Milln, 2000).
Autopoiesis.- Consiste en que los sistemas son capaces de mantener su

finalidad o propsito estable, a pesar de que a menudo sean objeto de
presiones para que cambien.
1.3.
-
RAZONES PARA APLICAR EL ENFOQUE DE SISTEMAS.

Crecimiento
Complejidad
Diversidad y cambios rpidos
Incertidumbre (Urigen, 2010).
Se apoya e integra por tres grandes races:

-
1.4.
Anlisis de sistemas y procedimientos de flujo de informacin

La revolucin organizacional que subraya objetivos de sistemas
La investigacin de operaciones que utiliza modelos de decisin (Urigen,
2010).
CONCEPTOS BSICOS DE LA TEORA DE SISTEMAS.

Modelo de entrada, transformacin y salida.
Los sistemas significativos son los que transforman las entradas en salidas.
ENTRADAS
SALIDAS
SISTEMA
(Proceso)
Figura 3. Modelo de entrada, transformacin y salida.
Sistema.- Coleccin de elementos utilizados para ejecutar los procesos.
Entidades que entran
Actividades
Recursos
Controles
SISTEMA
Entidades que salen
Figura 4. Sistema.
6
Proceso.- Es un grupo de actividades que crean un resultado (outputs) con

base en unas entradas o recursos (inputs).
Tabla 1. Definiciones de proceso (Lpez, 2012) (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina,
2010).
H. James Harrington (1993)
Michael Hammer & James

Champy (1993)
Bendell et al.
(1993)
Jos Antonio Prez
Fernndez de Velasco.
Madrid 1996.
Roure, Morio & Rodrguez
Badal. (1997) IESE.
Peter G. W. Keen (1997)
Modelo EFQM
Zaratiegui (1999)
Sescam (2002)
Ponjuan Dante el al. (2005)
Ponjuan Dante el al. (2005)

Brut Alabart (2007)
Luis Agudelo, Jorge Escobar

(2010)
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a
un cliente externo o interno.
Por proceso entendemos simplemente un conjunto de
actividades, que toman unas entradas y crean unas
salidas o resultado de valor para un cliente.
Mecanismos mediante los cuales los inputs se
transforman en outputs. Los outputs pueden ser servicios,
productos, que sean diferentes a los inputs originales.
Conjunto de actividades cuyo producto crea un valor
intrnseco para el cliente, o mecanismo para transformar
inputs e outputs
Actividades, acciones o decisiones interrelacionadas,
orientadas a obtener un resultado especfico, como
consecuencia del valor agregado en cada etapa.
Un proceso es cualquier trabajo que cumple cuatro
criterios; es recurrente, afecta algunos aspectos de la
capacidad organizacional, puede realizarse en diferentes
formas que contribuyen a los costos, valor, servicio o
calidad.
Secuencia de actividades que van aadiendo valor
mientras se produce un determinado producto o servicio a
partir de determinadas aportaciones.
Se pueden definir como secuencias ordenadas y lgicas
de actividades de transformacin, que parten de unas
entradas, para alcanzar unos resultados programados,
que se entregan a quienes lo han solicitado, los clientes
de cada proceso.
Conjunto de actividades interrelacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs:
productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y
tareas particulares que implican valor aadido, con miras
a obtener ciertos resultados.
Conjunto
de
actividades
interrelacionadas
que
transforman elementos de entrada en elementos de
salida.
Los
recursos
pueden
incluir
personal,
instalaciones, equipos, tcnicas, mtodos, informacin y
otros.
Smbolo de actividad, todo proceso implica una actividad,
una transferencia, un movimiento, un cambio.
Secuencias de actividades orientadas a generar un valor
aadido sobre una entrada para conseguir una salida
(resultado) que satisfaga los requerimientos del cliente.
conjunto de actividades secuenciales o paralelas que
ejecuta un productor, sobre un insumo, le agrega valor a
ste y suministra un producto o servicio para un cliente
externo o interno
7
Las principales caractersticas relacionadas para el concepto de proceso son:
Se pueden describir las entradas y las salidas,

Constituido por actividades internas que de forma coordinada logran un valor
apreciado por el destinatario,
Los destinatarios de los procesos, internos o externos, son los que en funcin
de sus expectativas juzgarn la validez de lo que el proceso les hace llegar,
Consume o utiliza recursos que pueden ser, entre otros: materiales, tiempo
de las personas, energa, mquinas, informacin, tecnologa, recursos
financieros,
Cruzan uno o varios lmites organizativos funcionales.
Se habla de metas y fines, en vez de acciones y medios. Un proceso
responde a la pregunta Qu?, no al Cmo?
Debe poseer un responsable y ser administrado segn el Ciclo de Deming,
Ser fcilmente comprendido por cualquiera,
Poseer indicadores que visualicen de forma grfica la evolucin del mismo,
Variables y repetitivos,
Dinmicos; dependen de los recursos, la habilidad y la motivacin del
personal involucrado para generar el resultado deseado (Viteri, Hernndez,
Nogueira, & Medina, 2010).
RECURSOS/ FACTORES
(Personas-Marteriales/ InformacinFsicos)
INPUT / ENTRADA
SECUENCIA DE
OUTPUT / SALIDA
CLIENTE
EMPRESA
PRODUCTO- QSP
ACTIVIDADES
PRODUCTO- QSP
GESTIN
CAUSA
Procesos que:
a) Interactan
b) y se Gestionan
EFECTO
Figura 5. Qu es un proceso? (Prez, 2010).
Lmites o fronteras del sistema
Entorno. Son los lmites o fronteras del sistema; separacin del ambiente/entorno.
8
Figura 7. La organizacin y su entorno (Sierra Garrido, 2011).
Sistemas Abiertos / Cerrados
Sistema Abierto: Es aquel sistema que interacta con su medio, importando

energa, trasformando de alguna forma esa energa, y finalmente exportando la
energa convertida (Johansen, 2004).
Sistema Cerrado: Es aquel que no intercambia energa con su medio (ya sea de
importacin o de exportacin) (Johansen, 2004).
Figura 8. Sistemas abiertos/cerrados.
Recursividad, Subsistemas, Componentes o Partes.
Recursividad.: Subsistemas, componentes o partes. Por definicin est compuesto

por subsistemas, al menos dos (Johansen, 2004).
9
Entradas
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
Salidas
SUBSISTEMA
3
Figura 9. Recursividad (Bernal, 2011).
Jerarqua
Relaciones jerrquicas de los sistemas y sus componentes. Los sistemas inferiores

se encuentran contenidos en los sistemas superiores. Se destaca una jerarqua de
complejidad, ya sea en forma descendente o ascendente.
Figura 10. Jerarqua (Bernal, 2011).
Sinergia
Es un fenmeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes de

un sistema.
El sistema por s solo puede ser explicado en su totalidad. La suma de las partes es
diferente del todo. (Visin sistmica) (Milln, 2000).
Sinergia= trabajo conjunto
Entropa
Es uno de los conceptos fundamentales de la fsica clsica, introducido en la ciencia

por Rudolf Clausius (Rosental & Ludin, 2005).
10
Los sistemas cerrados estn sujetos a la fuerza de la entropa positiva. Va en

aumento hasta que el sistema se desmorona. Tendencia a la mxima entropa o
desorden
completa
falta
de
transformacin.
Los
sistemas
abiertos
(sociales/biolgicos) la entropa positiva puede ser contenida e incluso transformada
en entropa negativa (proceso de organizacin y capacidad de transformar recursos
que se obtienen del medio ambiente) (Milln, 2000).
Tabla 2. Diferencia entre sistema y montn (OConnor, 2007).

Un Sistema
Partes interconectadas que funcionan como
un todo
Cambian si se quitan o aaden piezas. Si se
divide un sistema en dos, no se consiguen
dos sistemas ms pequeos, sino un
sistema defectuoso que probablemente no
funcionar.
La disposicin de las piezas es fundamental
Las partes estn conectadas y funcionan
todas juntas.
Su comportamiento depende de la estructura
global. Si se cambia la estructura, se
modifica el comportamiento del sistema.
Un montn
Serie de partes.
Las propiedades esenciales no se alteran
al quitar o aadir piezas. Cuando se
divide, se consigue dos montones ms
pequeos.
La disposicin de las piezas no es
importante.
Las partes no estn conectadas y
funcionan por separado.
Su comportamiento (si es que tiene
alguno) depende de su tamao o del
nmero de piezas que haya en el montn.
Estado. Equilibrio Dinmico.
Son caractersticas que tienen un sistema bajo determinadas condiciones. A estas

condiciones se las conoce como variables de proceso.
Desarrollo del sistema.
Los sistemas abiertos avanzan a un mayor desarrollo y un nivel de organizacin ms

alto (Chiva Gmez & Camisn Zornoza, 2002).
Retroalimentacin.
Se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas de los
sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin.
La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas
de correccin en base a la informacin retroalimentada (Chiva Gmez & Camisn
Zornoza, 2002).
Subsistema de control (Positiva o Negativa): Es como un sistema se mantiene en
estado estable.
11
Factores de
Produccin:
materiales, mano de
obra, capital
Proceso Continuo
Intermitente o nico
Productos: bienes o
servicios
Informacin y
sistemas de
medicin y control
Toma de decisiones
Figura 11. Retroalimentacin (Villagomez, 2008).
Bsqueda de objetos Mltiples.
Propsitos o fines mltiples.

Sistemas tcnicos, sociales y biolgicos.
1.5.
CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS.
1.5.1. Por su naturaleza.
Sistemas abiertos.
Es un sistema propio de la naturaleza tiene un entorno con el que guarda una

relacin de intercambio de materia, energa e informacin. Son influenciados y
a su vez ejercen influencia sobre su medio ambiente, alcanzando cierto
equilibrio interno frente a los cambios externos. Ejemplo: las plantas, el
hombre, la organizacin, la sociedad (Latorre, 1996).
Sistemas cerrados.
Es un sistema sin interaccin con el entorno, este caso es raro porque todos
los sistemas comparten o se relacionan con otros sistemas. Ejemplo: las
mquinas, el reloj, el termstato (Latorre, 1996).
12
Tabla 3. Clasificacin de los sistemas segn Ackoff (Atehorta, Bustamante, & Valencia
de los Ros, 2008).
Tipo de Sistema
Deterministas(cerrado)
Animados(Abiertos)
Sociales
Concepto
Los sistemas y modelos en
los que ninguna de las
partes ni el todo es
intencionada.
los que en todo es
intencionado,
pero
las
partes no.
los que tanto las partes
como
el
todo
son
intecionados.
Ejemplo
Un vehculo: ni el auto ni sus partes
tienen intencionalidad por s mismas,
pero sirven a la finalidad de sus
creadores y usuarios.
Un animal (incluye a los seres
humanos):
es
un
organismo
intencional cuyas partes (rganos)
tienen funciones pero no finalidad.
Una empresa: en este caso, la
organizacin como sistema social tiene
finalidad por s misma y contiene
partes (otros sistemas sociales o
personas) que tienen finalidades por s
mismas.
1.5.2. Por su constitucin.
Sistemas fsicos.
Tambin se los llama sistemas concretos. Son sistemas cuyos componentes o

elementos existen en la realidad, por ende tienen sustancia, ocupan un espacio
fsico y son tangibles y medibles. Ejemplos de sistemas fsicos son las clulas,
las mquinas, el hardware de los equipos electrnicos, etc (Conesa Fernndez,
1996).
Sistemas abstractos.
Son aquellos que solo existen en forma conceptual, son intangibles; se podra
decir que solo existen en la mente de las personas en forma de ideas, datos,
informacin y smbolos. Ejemplo: el software, sistema decimal, modelos
matemticos (Velzquez Mastretta, 2004).
1.5.3. Por su origen.
Sistemas naturales.
Son aquellos credos por la naturaleza. El clima es un ejemplo de un sistema

natural (De Jess, 2011).
Sistemas elaborados.
Los sistemas elaborados o artificiales son aquellos creados por el hombre.

Ejemplo: tren, avin, marcapasos.
Los sistemas elaborados por el hombre tienen dos divisiones bsicas: sociales y
tcnicos (De Jess, 2011).
13
Sistemas sociales.
Son sistemas esencialmente inventados y organizados por el hombre que tienen

como objetivo un fin social. Dado que en ellos subyacen muchos otros sistemas
de gran complejidad (abiertos), como son los biolgicos, los procesos son
influenciados por las consecuencias de las decisiones y acciones de muchos
actores adems de muchos factores que a veces no son fciles de ponderar, por
lo que su comprensin puede ser difcil (Luhmann, 2002).
Sistemas tcnicos
Son los sistemas creados por el hombre que integran la tecnologa y cuya
finalidad es transformar o producir algo, un producto o un servicio que satisfaga
necesidades a partir de insumos. Las mquinas pueden ser consideradas como
sistemas tcnicos. Cabe decir que las mquinas y los hombres pueden integrarse
para formar sistemas en los que la funcin de cada uno est claramente definida
(Luhmann, 2002).
Tabla 4. Tipos de sistemas tcnicos (Atehorta, Bustamante, & Valencia de los Ros,
2008).
Tipo de Sistema
Finalidad
Sistema de Gestin de
calidad
Dirigir y controlar la organizacin con respecto a la calidad. Hace

nfasis en el cumplimiento de requisitos de conformidad del
producto y/o servicio en la satisfaccin del cliente.
Sistema de Gestin
Ambiental
Desarrollar e implementar directrices y criterios que le permitan a la

organizacin gestionar sus aspectos ambientales.
la Seguridad Industrial
y Salud Ocupacional

organizacin gestionar sus riesgos de Seguridad y Salud
Ocupacional.
Sistemas de
Responsabilidad Social
Corporativa
Orientar a la entidad para que cumpla con todas las normas legales
que le apliquen a los distintos mbitos de su desempeo (financiero,
tributario, laboral, ambiental, comercial, entre otros.)
Riesgos

organizacin realizar unas adecuada gestin en aquellos aspectos
negativos que tienen probabilidad de afectar el cumplimiento de los
propsitos institucionales.
Sistema de Seguridad
de la informacin.
Gestionar los riesgos que puedan afectar la confidencialidad,

disponibilidad e integridad de la informacin empresarial.
14
1.6.
ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.
a) Funcin.
Es el motivo por el cual fue creado el sistema. Ejemplo: la funcin del sistema de
fabricacin es elaborar un producto segn las especificaciones establecidas.
b) Insumo.
Todo elemento cualquiera que sea su naturaleza es un insumo si sufre
modificaciones o transformaciones dentro del mismo. Existen insumos: fsicos,
energticos y de informacin.
c) Secuencia.
Es la continuidad lgica de las etapas necesarias para la transformacin del
insumo al producto.
d) Agente humano.
Son los recursos humanos que actan sobre el sistema o diversos niveles: mano
de obra directa, mano de obra indirecta.
e) Agente fsico.
Son todos los activos que intervienen en los procesos, los cuales pueden ser:
directos - indirectos.
f) Medio ambiente.
Es el medio fsico, econmico y humano dentro del cual habita el sistema y puede
ser:
Medio ambiente interno
Fsico: distribucin de equipo, iluminacin, temperatura, ruido, etc.
Humano: constituyen las personas que laboran en l, de cultura y de

comportamiento social.
Medio ambiente externo

La economa, evolucin tecnolgica, la sociedad.
g) Producto.
Es la finalidad de todo sistema y puede ser un producto tangible, que se
denomina "bien", o un producto intangible que se denomina "servicio" (Belmonte,
2009).
15
Tabla 5. Ejemplo de los elementos de un sistema.

Funcin
Insumos
Secuencia
Agente
Agente
fsico
Medio
ambiente
Producto
Directo:
Aulas
Interno Fsico
Edificio
Humano:
Alumnos
Externo
Fsico La calle
Humano:
Aspirantes
Ingenieros
Industriales
humano
Formar
Ingenieros
Industriales
Estudiantes
PROCESO
1ero
2do
Directo:
Profesores
Indirecto:
Administracin,
Seguridad
Indirecto:
Biblioteca
3ero.
6to
1.7.
ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIN DE UN SISTEMA.
Definicin de la funcin.- son los objetivos del sistema los cuales

deben estar definidos en trminos claros.
Identificacin de las restricciones.- son las exigencias y lmites que

se deben respetar clasificndose: polticas, normas, capital de trabajo,
restricciones externas provienen de situaciones ajenas al sistema
puede ser tecnolgicas, econmicas, culturales. Las restricciones
pueden clasificarse tambin en controlables e incontrolables, dentro de
los controlables tenemos: polticas, reglamentos, normas, entre las
incontrolables tenemos competencia, situaciones socio-polticas.
Descripcin de los elementos constitutivos.- para cada sistema en

particular debe definirse los insumos caractersticos de produccin, la
secuencia del proceso, las mquinas y equipos a utilizar, medio
ambiente en el cual se va a habitar el sistema. Se deben establecer las
caractersticas de cada uno de los elementos.
Determinacin de controles.- para cada elemento del sistema se

debe establecer las normas de control cuantitativo y cualitativo. As,
para el agente humano, se determinan los criterios y mtodos de
evaluacin para la seleccin del personal. Lo mismo sucede para cada
16
elemento constitutivo: deben precisarse el objeto de control, los

criterios y los procesos de evaluacin.
Anlisis y eleccin de un sistema global.- se deben estudiar las

disposiciones posibles de todos los elementos constitutivos propios de
cada sistema. Se analiza las posibles combinaciones del sistema que
se encuentra en el sistema global.
La eleccin de un sistema global depender del nmero de unidades

a producir por unidad de tiempo (capacidad). De la cantidad de los
costos de produccin, de la confiabilidad del sistema de los
rendimientos, as como tambin los costos de instalacin y puesta en
marcha.
Elaboracin de
documentos
y procedimientos.- manual de
fabricacin, manual de proceso, etc. Los procedimientos contienen la

descripcin de los procesos del sistema, la forma como debe
ejecutarse estas.
Simulacin y aprobacin del sistema.- verificar el desenvolvimiento

de las aplicaciones mediante una simulacin. En este instante de
pueden corregir los defectos de concepcin del sistema.
Implantacin.- corresponde en este instante la instalacin de equipos,

entrenamiento de personal, pruebas de funcionamiento y puesta en
marcha.
Medicin y evaluacin de la ejecucin.- en este punto se visualiza

una doble finalidad; primero que el objetivo se cumple y segundo
incrementar la productividad si el sistema lo permite (Universidad
Nacional de Asuncin, 2010).
17
Definicin de la
funcin
POLITICAS Y
NORMAS
Identificacin de
las restricciones
Insumo
Producto
Descripcin de los
elementos
constitutivos
Secuencia
Agente fsico
Agente humano
Determinacin de los
controles
CRITERIOS DE
EJECUCIN
Medio ambiente
Anlisis y eleccin de
un sistema global
Elaboracin de los
documentos
concomitantes
Instalacin de los
Simulacin y aprobacin
del sistema
Entrenamiento del
personal
Implantacin
Prueba de
funcionamiento
Puesta en marcha
Medicin y evaluacin
de la ejecucin
Operaciones
Figura 12. Etapas de la implementacin de un sistema (Tawfik & Chauvel, 1992).
18
1.8.
MODELOS
Es una representacin de la realidad que ayuda a entender cmo funciona; los

cuales se basan en una construccin intelectual y descriptiva de una entidad en la
cual un observador tiene inters. Se construyen para ser transmitidos (Pea, 2010).
Figura 13. Esquema de un modelo (Carabajal, 2009).
Figura 14. Para qu sirve un modelo? (Tawfik & Chauvel, 1992).
19
1.8.1. TIPOS DE MODELOS.
Modelos Mentales.- Depende de nuestro punto de vista, suele ser

incompletos y no tener un enunciado preciso, no son fcilmente
transmisibles. Ejemplos: ideas, conceptualizaciones.
Modelos Formales.- Estn basados en reglas, son transmisibles.
Ejemplo: planos, diagramas, maquetas.
Modelo Analgico.- Son aquellos en los que una propiedad el objeto
real est representada por una propiedad sustituida, por lo que en
general se comporta de la misma manera. Ejemplo: las computadoras,
el termmetro.
Modelo Estocstico.- Uno o ms parmetros aleatorios. Entradas fijas
produce salidas diferentes. Ejemplo: las variaciones de temperatura en
un ambiente.
Modelo Determinstico.Entradas fijas producen salidas fijas.
Ejemplo: una exponencial decreciente.
Modelo Esttico.- Estado del sistema sin cambios en el tiempo.
Ejemplos: los modelos de juegos, modelos donde se observa las
ganancias de una empresa.
Modelo Dinmico.- Estado del sistema con cambios en el tiempo.
Ejemplo: reaccin entre elementos.
Modelo Tiempo-Continuo.- El modelo permite que los estados del
sistema cambien en cualquier momento. Ejemplo: la variacin de nivel
en un tanque, la variacin de temperatura en un horno.
Modelo TiempoDiscreto.- Los cambios del estado del sistema se
dan en momentos discretos del tiempo. Ejemplo: una seal continua
que es muestreada (Ibez, 2008).
Los modelos tambin pueden ser clasificados de acuerdo a su carcter concreto

(icnico) o abstracto. As lo demuestra la figura 15.
Figura 15. Modelos icnicos y abstractos (Soto, 2012).
20
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Viteri, J., Hernndez, A., Nogueira, D., & Medina, A. (2010). Definiciones de proceso
productivo. Revista Eidos, 50-62.
22
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN.

CASO: CULTURA MAYA.
Revisar la plataforma virtual.
LECTURA: INTRODUCCIN AL PENSAMIENTO SISTMICO.
CASO DE ESTUDIO, EN CLASE.
23
CAPTULO DOS
LA EMPRESA COMO SISTEMA

Entender la importancia del estudio de la empresa como sistema.
Conocer la clasificacin de la empresa como sistema.
Saber los diferentes tipos de empresas.
Determinar los componentes del sistema de una empresa industrial.
Definir las funciones dentro de la empresa.
2.
LA EMPRESA COMO SISTEMA.
2.1.
LA EMPRESA (INTRODUCCIN)
Las empresas han ido adoptando diferentes formas a lo largo de la historia, la parte
ms importante de la formacin de las empresas empieza con la revolucin
industrial; por lo que hoy en da la empresa es la base de la economa. Constituye el
sistema de produccin que se encuentra en los tres sectores de la actividad
econmica: el sistema industrial en los sectores primario y secundario; los sistemas
comercial y de servicios en el sector terciario.
El sistema de empresa puede ser analizado desde dos puntos de vista: el esttico y
el dinmico. El anlisis de las componentes, de su funcin y de su interdependencia
representa el aspecto esttico. La administracin constituye el aspecto dinmico.
Las empresas sirven para crear riqueza a travs de la generacin de valor aadido,
siendo este la diferencia entre el valor monetario que tiene la produccin de una
empresa en el mercado y el valor monetario de los bienes y servicios usados en
produccin. La suma del valor aadido de todas las empresas de un pas es lo que
se denomina producto nacional.
La Empresa del siglo XXI debe caracterizarse por su innovacin y responsabilidad
social. La innovacin puede adoptarse al mbito tecnolgico y al modelo de
negocios.
En el mbito tecnolgico la innovacin se aplica en productos de manera radical
(haciendo algo que nadie ha hecho) e incremental (mejorando algo que ya est
hecho).
Tambin se aplica a procesos estandarizados, creando nuevos sistemas de gestin
de procesos (justo a tiempo, 5 s) y aplicacin de normativas nacionales e
internacionales.
En el mbito del modelo de negocios se puede realizar a travs de dos formas:
mercadeo del producto y organizacin mediante alianzas estratgicas.
En lo que respecta a responsabilidad social es el compromiso que se tienen con los
actores que afectan a la empresa como sociedad, trabajadores, clientes y medio
ambiente.
Figura 16. La empresa como sistema (Gmez Valle, 2007).
24
2.1.1. Definicin
Es una organizacin con finalidad econmica y con responsabilidad social,
generadora de productos y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas
del ser humano (Zuani & Laborda, 2004).
Es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar
determinados objetivos (Chiavenato, 2006).
Es un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un
conjunto de actividades encaminadas a la produccin y/o distribucin de bienes y/o
servicios, enmarcados en un objeto social determinado (Pallares, Romero, &
Herrera, 2005)
La empresa es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades y
utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y
humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad
o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a
partir de conversaciones especficas basadas en compromisos mutuos entre las
personas que la conforman (Ribeiro, 2004).
La empresa es una institucin que dispone de recursos escasos, de la forma y
tecnologa con la que los integra para lograr productos y/o servicios de los que va a
depender el xito o fracaso de la empresa (Garca, 2004).
Entendiendo como sistema al conjunto de elementos interdependientes relacionados

mediante una estructura para la consecucin de un fin, la empresa es un sistema
porqu est formada por una serie de elementos (materiales, inmateriales y
humanos) interrelacionados dentro de un entorno general y especfico, que mediante
un proceso determinado, y gracias a una estructura organizativa con pertinencia y
responsabilidad social, tiende a la consecucin de una serie de objetivos.
2.1.2. Objetivo de una empresa.

El objetivo de una empresa es multidimensional, ya que dentro de su alcance se
enfoca a las partes interesadas Stakeholders.
25
Figura 17. Objetivos de una empresa (Morn Latorre, 2011).
2.2.
LA EMPRESA CON ENFOQUE DE SISTEMAS.
Es un sistema abierto en constante interaccin con el medio

Es un sistema artificial
Es un sistema socio-tcnico pues est constituida por personas que persiguen
unos objetivos y tiene una pauta de conducta. La empresa realiza una funcin
tcnico-econmica que es la funcin productiva, necesitando un sistema fsico
estructurado por los condicionamientos impuestos por las tecnologas empleadas.
Es un sistema racional pues supone la existencia de un colectivo orientado hacia
el logro de unos objetivos y que posee una estructura con un alto grado de
formalizacin, todo el comportamiento tiende a alcanzar los objetivos, para ello se
formalizan los puestos de trabajo, para restringir los intereses particulares.
Es un sistema natural ya que los individuos tienen intereses propios, se
preocupan de lo racional, pero tambin se preocupan de lo imprevisto y de sus
intereses (Muedas, 2009).
2.3.
CARACTERSTICAS DE
POR PROCESOS.
UNA ORGANIZACIN CON ENFOQUE
Para hacer ms tangible el concepto se hace necesario describir las caractersticas

de una organizacin orientada por procesos (Lpez Carrizosa, 2008). Una
organizacin con enfoque de gestin de los procesos presenta caractersticas como
las descritas en la tabla 2.2
26
Tabla 6. Caractersticas de una organizacin con enfoque por procesos (Lpez Carrizosa,
2008).
Caracterstica
Comportamiento de la organizacin
Vnculo entre la visin y objetivos estratgicos con los
procesos crticos. Identificacin y mejora de los procesos
crticos del negocio.
Enfoque sistmico orientado

a los resultados de los
procesos y del sistema como
un todo.
Diseo de la organizacin y sus actividades en funcin de los

objetivos y buscando crear valor agregado.
Medicin de los resultados de la organizacin y de los
procesos con base en los objetivos.
Salarios e incentivos fijados con base en resultado de los
procesos, el logro de los objetivos y el cliente.
Lo que importa es el resultado de todo el sistema (red de
procesos) por encima de los resultados individuales (enfoque
de sistema).
nfasis en el cliente interno y externo, son organizaciones
que se esfuerzan por identificar y satisfacer los requisitos de
los clientes, y que buscan con agilidad superar las
expectativas del mismo.
Priman los intereses del cliente sobre los de la jerarqua.
Definicin de interacciones (entradas y salidas) de los
procesos, que facilitan la comunicacin interna.
Diseo de actividades del proceso a travs de la estructura
funcional, sin generar problemas entre reas o divisiones.
Orientacin al cliente interno

y externo.
Mayor comunicacin interna.
Menos jerarqua y mayor

flexibilidad en la estructura.
Flexibilidad en el diseo de
las actividades del proceso
con nfasis en el valor
agregado.
Establecimiento de mecanismos de relacin y comunicacin

entre los procesos que rompan las barreras de la estructura
funcional.
Difusin de las directrices, requisitos de clientes y partes
interesadas y de los resultados de la gestin a todo nivel y
procesos.
Tiene operaciones centralizadas y descentralizadas
combinadas.
Estructura flexible y menos formal, pueden tener estructura
temporal.
Menos jerarqua y los procesos crticos del negocio son
independientes de las unidades funcionales. Se eliminan las
barreras para que el trabajo se realice donde se necesita,
ms all de las fronteras organizacionales. Menos distancia y
mayor contacto entre niveles jerrquicos.
Varios trabajos combinados en uno, aseguran que los
empleados asuman la responsabilidad por cumplir los
requisitos del cliente.
Diseo y estandarizacin con participacin de quienes
realizan las actividades. Facilidad para hacer cambios segn
las necesidades.
Los pasos de los procesos siguen la secuencia natural sin
afectarse por factores polticos internos.
Bsqueda permanente para reducir la variacin

Hay menos verificacin y control/ ms autocontrol.
Rediseo del proceso buscando valor agregado.
27
Gestin de competencias y
toma de conciencia
Aprendizaje
permanente
Trabajo en equipo
Liderazgo directivo
Empoderamiento
Participacin
Delegacin
Polivalencia
Integracin de proveedores.
nfasis en la mejora
continua.
Organizacin que busca el aprendizaje permanente y

desarrollo de las personas.
Elevado liderazgo directivo, asignan responsabilidad global
sobre el proceso, con mayor empoderamiento y gestin
participativa, se delega ms responsabilidad y autoridad a los
niveles operativos.
Los empleados estn ms comprometidos en colaborar para
que las cosas se hagan y tienen ms capacidad para tomar
las decisiones.
Empleados consientes de qu lugar ocupa su trabajo en el
proceso y su impacto en los objetivos. Si hay problemas son
del proceso y no de las personas. Conciencia de que de
todos depende el logro de los resultados
Coordinacin de trabajo en equipos multidisciplinarios para la
mejora.
Mayor polivalencia del personal, dando ms flexibilidad a la
planeacin y organizacin de actividades.
Proveedores considerados parte de una cadena de creacin
de valor de la organizacin, que son involucrados en las
actividades de planeacin y apoyados para la mejora de su
desempeo.
Bsqueda permanente de mejoras en los procesos de la
organizacin, que tengan impacto real en los objetivos y la
estrategia del negocio, sin dejarse arrastrar sin un buen
anlisis por modas o herramientas tecnolgicas y
administrativas.
Bsqueda de la mejora continua, aplicando Benchmarking
sistemtico, evaluando los procesos, sin temor de cambiarlo,
conscientes de que siempre se puede encontrar una mejor
forma de hacer las cosas.
Uso de herramientas de tecnologa de la informacin TI, para
apoyar el proceso y realizarlo con mayor eficiencia y eficacia.
En resumen, las caractersticas de una organizacin con enfoque por procesos son
las que se detallan a continuacin:
-
Que exista un elemento de planificacin y control, basndose en indicadores

de control.
Entre los subsistemas debe existir interrelacin, es decir que exista sinergia.
Las interacciones se conoce como cruce de procesos.
Que alineen sus objetivos a los objetivos de la empresa.
Que sean flexibles.
Que sean dinmicas.
Que trabajen con responsabilidad social (Fernndez, 2008).
28
Figura 18. Visin Global Toyota (Toyota Motor Inc., 2011).
Direccin Toyota
Preceptos
Valores
Principios
Filosofa
Figura 19. Direccin Toyota (Toyota Motor Inc., 2011).
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
Respeto por el planeta.

Metas desafiantes.
Compromiso con la calidad.
Siempre hay una mejor manera.
Superar las expectativas.
Recompensamos con una sonrisa.
Atraer gente con talento y pasin.
Maneras ms seguras y responsable de movilizar a la gente.
Futuro de la movilidad.
Liderar el camino.
Innovacin constante.
Vidas enriquecidas (Toyota Motor Inc., 2011)
29
2.4.
PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN.
Cuando el sistema opera en forma integral determina las directrices y estrategias

principales de la organizacin.
El proceso en una organizacin corresponde a la definicin de la estructura
adecuada para implementar la estrategia, siguiendo el principio de a la estrategia le
sigue la estructura y es el proceso operativo clave (Lpez Carrizosa, 2008).
Figura 20. Procesos en una organizacin (Viteri, 2012).
Tabla 7. Clasificacin de procesos (Viteri, 2012).
Estratgico
Operativos
Soporte
Clasificacin de los Procesos

Son aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin. Se refieren fundamentalmente a los
procesos de planeacin y a otros que se consideren ligados a factores
clave o estratgicos.
Son aquellos ligados directamente a la realizacin del producto y/o
prestacin del servicio. Son los procesos del negocio o misionales.
Son aquellos que dan soporte a los operativos, se suelen referir a
procesos relacionados con recursos y mediciones.
Figura 21. Stakeholders e Impacto en la Cadena de Valor (Pearson Educacin, 2011).
30
2.5.
GESTIN POR PROCESOS.
El trmino gestin ha tenido a modificarse con el pasar de los aos; siempre se ha

credo que es toda actividad que se realiza dentro de una organizacin o dentro de
cualquier proceso. Si analizamos bien el significado de ciclo PHVA, ste est
orientado al logro de objetivos y resultados partiendo de que todos fueron planeados
previamente, ejecutados segn se ha definido, verificado para determinar
cumplimiento o no y tomado acciones para encaminar la ejecucin a la planeacin
inicial. Esto podra darnos una orientacin con respecto a lo que es gestin.
ISO 9000 2005 define gestin como:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin (Prez
Fernndez, 2010).
Como puede verse, se aprecia que son actividades definidas para controlar una
organizacin, pero con un propsito: el logro de objetivos.
Por lo anterior, podramos definir gestin de la siguiente manera:
Gestin es el proceso mediante el cual se formulan objetivos, se miden los
resultados obtenidos y se toman acciones pertinentes para la mejora continua de los
resultados (Viteri, La eficiencia, eficacia y efectividad en los procesos empresariales,
2012).
Secuencia ordenada de actividades repetitivas que se realizan en la organizacin
por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas
entradas (Input) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario
(dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada
proceso) ejecutado de manera eficaz y eficiente para obtener un valor agregado. Los
procesos, generalmente, cruzan repetidamente las barreras funcionales, fuerzan a la
cooperacin y crean una cultura de la empresa distinta (ms abierta, menos
jerrquica, ms orientada a obtener resultados que a mantener privilegios), estn
centrados en las expectativas de los clientes, las metas de la organizacin, son
dinmicos, variables y el punto de concrecin de los indicadores diseados para el
control (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina, 2010).
La gestin por procesos se la realiza mediante la aplicacin del ciclo de Deming
PHVA que consiste en establecer los objetivos y procesos necesarios para logara
los resultados de acuerdo con los requisitos de las partes interesadas y las polticas
de la organizacin (Lpez Carrizosa, 2008).
Figura 22. Ciclo de Deming (Gmez Sanchz, 2009).
31
PROCESOS DE PLANEACIN
PROCESOS DE NEGOCIO
PROCESOS DE SOPORTE
PROCESOS DE VERIFICACIN
PROCESOS DE MEJORA
CLIENTES
STAKEHOLDERS
Figura 23. Mapa de proceso en PHVA
Tabla 8. Conceptos de gestin por procesos (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina,
2010).
Autor (Ao)
Davenport (1993)
Grieco (1997)
Amozarrain (1999)
Amozarrain (s/a)
Zaratiegui (1999)
Definicin
Conjunto de actividades estructuradas y organizadas
destinadas a resultar en un producto especfico para un
determinado cliente o mercado.
Ordenamiento especfico de las actividades de trabajo en
tiempo y espacio, con comienzo y fin, entradas y salidas
claramente identificadas en su estructura para la accin.
Generalizacin de la gestin de un proceso y se aplica a
una organizacin en su conjunto.
Gestiona toda la organizacin basndose en los Procesos.
Entiende estos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada
para conseguir un resultado, y una salida que a su vez
satisfaga los requerimientos de los clientes.
Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que
transforman elementos de entrada en elementos de salida.
Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.
El xito de toda organizacin depende, cada vez ms, de
que sus procesos empresariales estn alineados con su
estrategia, misin y objetivos. Detrs del cumplimiento de
un objetivo, se encuentra la realizacin de un conjunto de
actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es
por ello que el principal punto de anlisis lo constituye,
precisamente, la gestin de la empresa basada en los
procesos que la integran para disear y estructurar en
inters de sus clientes.
32
Mora Martnez (2002)
Morcillo Rdenas (2000)

Junginger (2000)
Colegio Oficial de Ingenieros
Superiores Industriales de la
Comunidad de Valencia (2001)
Aiteco Consultores (2002)
Daz Gorino (2002)
Mora Martnez
Paneque Sosa (2002)
Gonzlez Mndez (2002)
SESCAM (2002)
Percibe la organizacin como un sistema interrelacionado

de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar
la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a
la tradicional caracterizada por estructuras organizativas
de corte jerrquico-funcional.
Se enmarca en la Gestin de la Calidad. Supone reordenar
los flujos de trabajo.
Es la forma de reaccionar con ms flexibilidad y rapidez a
cambios en las condiciones econmicas.
Concentra la atencin en el resultado de cada uno de los
procesos que realiza la empresa, en lugar de las tareas o
actividades.
Percibe la organizacin como un sistema de procesos que
permiten lograr la satisfaccin del cliente. Fundamenta una
visin alternativa a la tradicional caracterizada por
estructuras organizativas departamentales.
Optimiza la satisfaccin del cliente, la aportacin de valor y
la capacidad de respuesta de una organizacin.
Instrumento bsico para las organizaciones innovadoras,
cuya visin sea trabajar en la gestin del valor aadido y
de la calidad orientada al cliente. Este cliente podr ser
tanto un cliente interno (otro servicio), como un cliente
externo (paciente/acompaante).
Se conforma como una herramienta encaminada a
conseguir los objetivos de la Calidad Total, con visin
centrada en el paciente (trabajo para la salud), requiere de
la implicacin de las personas para provocar el cambio de
la organizacin, se sustenta en la bsqueda de las mejores
prcticas y de un sistema de informacin integrado.
Proporciona una manera ms realista y simple de ver y
dirigir la empresa, se diafanizan los flujos de trabajo y las
relaciones en la secuencia de clientes internos, se
evidencia el rol de cada quien respecto al objetivo comn,
ayuda a clarificar para el personal y el cliente la obra
entera, los pasos y la transformacin de entradas en
salidas, viabilizando las percepciones y evaluaciones de
roles y actuaciones y el descubrimiento y solucin de
cualquier hecho que detenga o restrinja los flujos de
accin.
Forma de organizacin diferente de la clsica organizacin
funcional, y en el que prima la visin del cliente sobre las
actividades de la organizacin. Sobre su mejora se basa la
de la propia organizacin.
Comit Institucional de
Acreditacin. Universidad de
Crdoba.
Direccionamiento hacia los objetivos de la

Universidad y sus programas.
Bsqueda
permanente
de
la
excelencia
acadmica.
Aumento de la eficacia y la eficiencia,
Autoevaluacin y evaluacin externa con
indicadores de alta calidad.
33
Ponjun Dante et al. (2005)
Prez Jos Antonio

(2010)
Agudelo Luis- Escobar Jorge

(2010)
Gestionar integralmente cada una de las transacciones o

procesos que la organizacin realiza, no slo pensar en
cmo hacer mejor lo que est haciendo (divisin del
trabaja), sino Por qu? Y para quin? Lo hace; puesto
que la satisfaccin del usuario, cliente interno o externo
vienen determinado ms por el coherente desarrollado del
proceso en su conjunto que el de cada funcin individual o
actividad.
La Gestin por Procesos hace compatibles las
necesidades organizativas internas con la satisfaccin de
los clientes.
Es la va para lograr plena satisfaccin de los clientes por
la forma en que permite identificar sus necesidades
De acuerdo a los criterios citados, se pone de manifiesto que existe consenso en

considerar a la Gestin por Procesos como la forma de Gerencia de los procesos
empresariales en sustitucin de la gestin tradicional basada en las funciones y
puede ser definida como:
Forma de Gestin de la organizacin basndose en los procesos en busca de logara
la alineacin de los mismos con la estrategia, misin y objetivos, como un sistema
interrelacionado destinados a incrementar la satisfaccin del cliente, la aportacin de
valor y la capacidad de respuesta. Supone reordenar los flujos de trabajo de forma
de reaccionar con ms flexibilidad y rapidez a los cambios y en la bsqueda del por
qu? Y para quin? Se hace el trabajo (Viteri, Hernndez, Nogueira, & Medina,
2010).
A manera de orientacin, se muestran algunos productos de procesos.
Tabla 9. Productos de procesos ( (Viteri, 2012).
PROCESO
Gestin mercados
Gestin de la venta
Negociacin
Prestacin del servicio
Gestin posventa
Gestin finaciera
Gestin humana
Gestin de infraestrucutra
Gestin de adquisiciones
PRODUCTO
Diagnstico de mercado
Asiganacin de pedidos
Ingresos para la compaa
Servicio oportuno a bjo costo
Clientes satisfechos
Disponibilidad de flujo de efectivo
Personal competente
Recursos disponibles y limpios
Bienes y servicios
Levantamiento de
procesos
Anlisis y
estandarizacin de
procesos
Trabajo en
equipo
Mejoramiento de
procesos
Figura 24. Cmo lograr la gerencia por procesos?
34
2.6.
MEDIDAS DEL PROCESO.
En el actual escenario mundial, los principales desafos para las organizaciones

provienen de los vertiginosos cambios del entorno. La globalizacin, la competencia,
la tecnologa, la responsabilidad social, el conocimiento y los activos intangibles,
demandan a las empresas serias modificaciones en sus estructuras y estrategias por
lo que deben de implementar estrategias e innovaciones.
Para mejorar su competitividad, las empresas deben de optimizar sus procesos a
travs de la eficiencia, eficacia y efectividad.
El concepto de medicin involucra comparacin. Comparar una unidad con respecto
a otra, previamente definida, o una magnitud con respecto a otra (Argaaraz, 2003).
Por ejemplo, la temperatura de una ciudad puede llegar a ser de 27
si se compara
con respecto a una escala en grados centgrados proporcionada por un termmetro.
Es til utilizar el trmino con respecto a, pues indica que siempre habr un cotejo
de una cantidad o dato actual con otro.
El dato o valor actual se denomina valor de actualidad o dato real y con el que este
se compara se denomina referencial o valor d referencia.
Segn lo anterior, y refirindose a los trminos de gestin, medir implica comparar un
logro alcanzado con respecto a un logro esperado o planeado; esto nos dir cunto
hemos conseguido con respecto a lo que planeamos alcanzar (Argaaraz, 2003).
Los indicadores son herramientas que nos permiten efectuar tales comparaciones o y
tienen la siguiente expresin:
valor actual
Nivel de referencia
Figura 25. Expresin de indicador (Viteri, 2012).
Siempre ha existido una pregunta en la mayora de los estrategas institucionales;

esta es: Por qu es importante medir?
Medir nos permite saber con certeza el desempeo del sistema de gestin y cmo se
le est dando cumplimiento a los requisitos del cliente en el producto o servicio. Es
decir, permite analizar y explicar cmo han sucedido los hechos.
La prctica de medicin es necesaria e indispensable para conocer a fondo los
resultados de los procesos y poder determinar cmo se ha dado cumplimiento a las
planificaciones efectuadas.
Medir no implica calificar ya que una calificacin es una apreciacin efectuada por
una persona de cmo sucede un hecho en particular. Por ejemplo, usted podra
calificar cmo le apreci una pelcula como buena o mala, lo que tiende a ser una
apreciacin subjetiva (Argaaraz, 2003).
35
2.6.1. Los atributos de una buena medicin

Estos atributos son los que mencionaremos, a continuacin (Viteri, 2012):
- Objetividad.
Esta implica que la medicin obtendr resultados que no dependen de quien la
efecta si no de los resultados que se espera obtener. Es decir, que el resultado no
debe estar influenciado por el criterio u orientacin de quien mide.
- Pertinencia.
Este atributo implica que las mediciones deben tener coherencia con las polticas y
objetivos institucionales; deben seguir un propsito y tener un objetivo claro, es decir,
para qu se mide.
En cualquier proceso de la empresa podemos hacer mediciones sobre un sinnmero
de caractersticas, comportamientos y situaciones.
El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente, ya que algo
que consideramos muy importante, en un momento determinado, puede dejar de
serlo con el transcurso del tiempo.
- Precisin
Esto significa que la medida obtenida debe reflejar finalmente la magnitud que
queremos analizar o corroborar.
Ser precisos en la medicin involucra:
a) Realizar una buena definicin caracterstica o variable a medir.
b) Elegir el instrumento o escala de medicin ms adecuada; por ejemplo, los
indicadores.
c) Asegurar que el dato sea real, es decir que tenga una buena interpretacin,
con respecto de la realidad de la variable o caracterstica que se mide; `por
ejemplo, la calidad de un producto.
- Oportunidad.
Las mediciones oportunas se refieren a las que se efectan inmediatamente despus
de obtener los registros del suceso ocurrido; por ejemplo, si se tiene un lote de
productos no conformes, en un turno, las mediciones debern efectuarse de forma
inmediata haciendo referencia a ese lote en especial y a sus desviaciones. Esto con
el fin de evitar posteriores alteraciones so de propiciar supuestos en la informacin.
- Confiabilidad.
Este atributo implica la realizacin de mediciones respectivas, bajo un mtodo
claramente definido que asegure que la informacin recopilada refleje con veracidad
la situacin real de la variable, proceso o sistema.
36
- Economa.
Este involucra el costo de los recursos requeridos para efectuar las mediciones, tales
como: humano, equipos, materiales, tiempo, etc.
En todo caso, es claro que la actividad de medicin debe ajustarse tambin a los
criterios de eficacia, eficiencia y efectividad.
Segn los anteriores criterios la medicin dentro de la empresa es til para:
Facilitar el cumplimiento o desempeo de la estrategia o planeacin
estratgica.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Facilitar la delegacin en las empresas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
2.6.2. Proceso de medicin
Como se expres en un comienzo, la medicin vista como un proceso, representa un
avance significativo para la obtencin de resultados que describen el comportamiento
real del sistema de gestin, de los procesos, los productos y de la gestin de quienes
los lideran (Arias Coello, 2008).
SALIDAS
ENTRADAS
Necesidades
de medicin.
Medicin
Comportamiento
precisiones sobre el
logro de requisitos y
cumplimiento de
objetivos.
Figura 24. Proceso de medicin (Viteri, 2012).
37
2.7. COMPETITIVIDAD.
El concepto de competitividad es complejo, ya que es utilizado en diferentes niveles:
micro (referida a empresas y unidades de negocio) y macro (referida a pases),
dando lugar a diferentes significados. A continuacin se exponen algunas
definiciones de competitividad empresarial:
Capacidad de una empresa para mantener o reforzar su participacin lucrativa en el
mercado, se funda en nuevas estrategias empresariales, en el aumento sostenido de
la productividad, en la capacidad empresarial para participar en negociaciones con
diversas instituciones y empresas de su entorno, y en la existencia de un ambiente
competitivo determinado por el tejido empresarial y de consumidores existentes en el
mercado y las polticas impulsadas por gobiernos nacionales y alianzas econmicas
regionales (Solleiro & Castan, 2000).
Capacidad de las empresas de mantener o aumentar su rentabilidad en las
condiciones que prevalecen en el mercado (Cerda, 2003).
Capacidad de una empresa para enfrentar exitosamente a sus contrapartes por
medio de sus productos y servicios (Rubio & Baz, 2004).
La competitividad es la capacidad de las organizaciones para responder a las
necesidades del mercado con productos o servicios que brinden mejores beneficios
en relacin a la competencia para posicionarse como lder en su campo de accin.
En la actualidad se habla de competitividad sistmica como el producto de un patrn
de interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones
intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad (Garca de Len, 2003).
De esta definicin los elementos distintivos son la diferenciacin de cuatro niveles
analticos (meta, macro, meso y micro), y la vinculacin de stos a la innovacin
(Hernndez, 2004).
Para ser competitivos es necesario responder a las necesidades del entorno de una
manera eficaz y eficiente, esta capacidad de respuesta a los requerimientos se la
logra con la innovacin que proporciona una ventaja competitiva y pone a la empresa
en el camino hacia el xito (Viteri, Jcome, & Beltrn, Competitividad e innovacin,
2011).
En conclusin para ser una organizacin competitiva, es necesario aplicar las ideas
innovadoras en hechos concretos que se traduzcan en beneficios tangibles,
econmicamente viables y sostenibles en el tiempo; es decir dar un salto de las ideas
a la realidad, de pensar a hacer (Viteri, Jcome, & Beltrn, Competitividad e
innovacin, 2011).
2.8.
PRODUCTIVIDAD.
La productividad es el uso que se le da a los recursos disponibles para obtener una

cierta cantidad e producto (Palao, 2004).
Para calcular la productividad se toma como base la cantidad de productos o
servicios que se obtienen de un recurso disponible en un periodo de tiempo
determinado.
38
Nota
Un aumento en la productividad puede mejorar el nivel de vida. De 1889 a 1973, la
productividad de Estados Unidos aument a una tasa anual de 2,5%.
Caso de la vida real.

Aumento de la productividad en Renault para mejorar la competitividad
El grupo automovilstico francs Renault se ha marcado como objetivo producir en
sus fbricas 100 vehculos por empleado y ao, frente a las 70 unidades que se
fabrican ahora. El plan de Renault supone un incremento de la productividad del 42
por 100, segn explic ayer Pierre-Alain de Smedt, vicepresidente del grupo francs.
Segn Smedt, Fasa Renault, la filial espaola, es la mejor en productividad y costes
de la marca del rombo. Para llegar a los niveles de la fbrica de Nissan, Renault
incentivar la creacin de parques de proveedores en las inmediaciones de las
principales plantas y reducir el nmero de plataformas para que los fabricantes de
piezas suministren mdulos directamente a la planta. El grupo crear un comit que
seleccionar a los futuros proveedores. Renault ha pedido a los suministradores que
rebajen sus precios un 6 por 100 este ao y un 5,5 por 100 en el ao 2000.
(Fernndez E. , 2006).
2.8.1. Variables de la productividad

Variables Internas
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recurso humano
Variables Externas:
Disponibilidad de materiales o materias primas.
Mano de obra calificada
Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles
Infraestructura existente
Disponibilidad de capital e interese
Medidas de ajuste aplicadas
Variables clave en la mejora de la productividad laboral.
Formacin bsica apropiada para una mano de obra efectiva.
La alimentacin de la mano de obra.
Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo en el que
la tecnologa y los conocimientos se expanden rpidamente (Feigenbaum,
1991).
39
2.8.2. Eficiencia, eficacia y efectividad.
Figura 25.Eficiencia, eficacia y efectividad (Viteri, 2012).
Tabla 10. Conceptos de eficiencia, eficacia y afectividad

Concepto
Eficiencia
Etimologa
(del latn efficientia:
accin, fuerza, virtud
de producir)
Definicin
Es el criterio econmico que revela la capacidad
administrativa de producir el mximo de resultados
con el mnimo de recursos, energa y tiempo.
Capacidad para lograr un fin empleando los
mejores resultados.
Son a los recursos empleados y los resultados
obtenidos. (Covey, 2009)
Eficacia
(del latn efficax:

eficaz, que tiene el
poder de producir el
efecto deseado)
Efectividad
(del verbo latino

efficere: ejecutar,
llevar a cabo, efectuar,
producir, obtener
como resultado)
Es el criterio institucional que revela la capacidad

administrativa para alcanzar las metas o resultados
propuestos.
Capacidad de lograr objetivos que se desea o
espera (Logo, 2012).
Es el criterio poltico que refleja la capacidad
administrativa de satisfacer las demandas
planteadas por la comunidad externa (el trmino
ingls para efectividad es resposiveness del latn
responder: responder, corresponder) reflejando la
capacidad de respuesta a las exigencias de la
sociedad.
Es todo aquello que produce los efectos que se
esperan (Koontz & Weihrich, 1998).
Cuantificacin del logro de la meta.
40
2.8.3. Ejercicios propuestos de productividad.

1. Calcular la productividad de cada hora por trabajador en la empresa SITECH
S.L., dedicada a la colocacin de falsos techos, si sus 28 trabajadores trabajan
cada uno 2.100 horas al ao poniendo un total de 215.000 m2.
= 58.800
2. La empresa "Slo msica, S.A.", dedicada a la elaboracin de vdeos y CD,

desea comprar una participacin en la empresa "Vinilo, S.A." dedicada a la
grabacin de vdeo-musicales.
La plantilla de esta ltima empresa est formada por 35 trabajadores con una
jornada laboral de 7 horas diarias y 300 das al ao, y su produccin media es de
45. 250 vdeos.
La direccin de "Slo msica, S.A." considera que el proyecto de compra slo
ser interesante si la productividad de "Vinilo S.A." supera la media del sector
que est cifrada en 1 vdeo por hora y trabajador.
Explicar si el proyecto es viable y realizar las sugerencias oportunas a la empresa
acerca de l.
La productividad del factor trabajo es:
La productividad de "Vinilo S.A." (0,62 vdeos por hora y trabajador) est claramente
por debajo de la media del sector (1 vdeo por hora y trabajador).
Por ello este proyecto no es rentable, no obstante si la empresa "Slo msica S.A."
quiere continuar considerndolo debera tener en cuenta lo siguiente:
Para aumentar la productividad la empresa debera disear un sistema de
produccin que le permita optimizar la utilizacin de los factores productivos.
Normalmente existen varias combinaciones para alcanzar la eficiencia tcnica y
econmica, la empresa deber ensayar la combinacin del nmero de horas de
trabajo y de capital que le permita aumentar la productividad.
En la actualidad la tendencia de nuestra sociedad es sustituir el factor trabajo por el
factor capital porque su eficiencia econmica es mayor.
41
Siguiendo esa tendencia la empresa "Vinilo S.A." podra aumentar su inversin en

capital tanto en lo relativo a tcnica como en formacin, tambin con incentivos a los
trabajadores
2.8.4. Ejercicio de productividad para resolver:

PARTE 1
La empresa XYZ elabora cestas de madera para venderlas a los agricultores locales.
Cinco empleados invierten 50 horas al da para hacer 150 cestas.
A) Cul es su productividad?
B) Los dueos han pensado en distribuir el trabajo para que las operaciones del
taller sea ms fluida. Si estn en lo cierto y pueden llevar a cabo el
entrenamiento necesario, creen poder incrementar la produccin a 155
cestas diarias Cul sera la nueva productividad?
C) Cul es el incremento porcentual de la productividad?
PARTE 2
La empresa ha decidido mirar su productividad desde una perspectiva multifactorial.
Para hacerlo ha determinado su mano de obra o trabajo, su capital, la energa y el
uso de materiales. Cada empleado trabaja 10 horas diarias y cada hora se paga a
1500 Bs. El costo del capital y de la energa se mantiene a 300000 Bs. y 150000
Bs. diarios, respectivamente. El costo de materiales por cesta es de 2000 Bs.
A) Determine la productividad actual y la del sistema propuesto en la parte 1B
utilizando el enfoque multifactorial.
B) Calcular el incremento porcentual de la productividad.
PARTE 3
Supngase que se distribuye el trabajo, pero para lograr el incentivo de los
empleados se pagar 1800 Bs. por hora. Los costos de capital, energa y materiales
se mantienen.
A) Calcule la productividad del sistema propuesto usando una frmula
multifactorial.
B) Calcule el incremento de la productividad con respecto a la productividad del
sistema actual (calculada en la parte 2 A)
42
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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN

Lectura: El Enfoque de Gestin por Procesos; Francisco Jos Lpez
Carrizosa.

Caso: Southwest

Lectura: El impacto de los Stakeholders en la Gestin Empresarial, revista
economa y negocios UTE.
45
CAPTULO TRES
SISTEMAS DE PRODUCCIN

Conocer la historia de los estudios sobre la produccin.
Entender la importancia y el funcionamiento de un sistema productivo.
Identificar las relaciones del sistema de produccin.
Describir las funciones del sistema de produccin.
Conocer los tipos de sistemas de produccin.
3.
SISTEMAS DE PRODUCCIN
3.1.
INTRODUCCIN
La competitividad de las empresas depende en buena medida de su capacidad para

lanzar al mercado productos cada vez ms adecuados a las necesidades de los
clientes presentes y futuros (en calidad y precio), y para responder, si no iniciarlos, a
los movimientos estratgicos de los competidores.
Pues bien, en todos estos casos, es bsica la responsabilidad de la funcin de
produccin, que abarca desde el desarrollo del producto hasta el servicio posventa.
La potencia competitiva que la empresa desarrolle tiene en las operaciones un apoyo
fundamental.
El desarrollo tecnolgico continuado, unido a las nuevas demandas impuestas por el
mercado, tanto en trminos de productos ofertados como de proteccin medio
ambiental, ofrece permanentes retos al uso estratgico de la produccin. La
aparicin de nuevos materiales con mejores o desconocidas prestaciones y el
empleo ms eficiente de los que ya se conocen no son sino ejemplos de las
posibilidades que ofrecen las operaciones a las empresas que deseen mejorar su
competitividad en entornos cada vez ms exigentes.
Los productos varan desde los bienes ms simples; como la mercanca y mquinas
hasta tan abstractos como ciertas cualidades del esparcimiento y la informacin.
Todos son producidos por individuos, equipos, grupos y corporaciones, ya sea en
cobertizos y locales improvisados, o bien laboratorios y fbricas. A pesar de las
aparentes diferencias en cuanto a las materias primas, los procesos de obtencin y
los resultados finales tienen muchas semejanzas. En estas relaciones mutuas se
basan todos los estudios de la produccin que se llevan a cabo con el propsito de
conservar los recursos naturales y aprovecharlos mejor.
3.2.
BREVE HISTORIA DE LOS ESTUDIOS SOBRE LA PRODUCCIN
Las primeras manifestaciones de produccin aparecen en forma artesanal, nuestros

antepasados slo contaban con la habilidad desarrollada al utilizar constantemente
sus manos, lo cual les permiti adquirir el conocimiento necesario para fabricar las
primeras armas y herramientas de apariencia rstica, que les permiti proveerse de
alimentos, vivienda y vestido.
Las experiencias adquiridas en las diversas actividades desarrolladas fueron
aplicadas para mejorar tanto las primeras herramientas como tambin las armas, las
necesidades bsicas impuestas por la permanencia en un mismo lugar, les exigi un
mayor conocimiento y dominio de los recursos naturales a su alcance, es as como
se originan los primeros principios de las ciencias bsicas.
La agricultura, es desarrollada por cada comunidad utilizando para ello el esfuerzo
animal conjuntamente con el humano, la primera tcnica agrcola data del ao 5000
a.C., se le atribuye a los etruscos en Italia y consiste en el diseo y construccin de
los primeros sistemas de riego o irrigacin.
Los grandes avances tcnicos y cientficos aparecen hacia mediados del siglo XVIII,
en 1716 se disea la mquina extractora de semillas la cual es utilizada en la
recoleccin del algodn, en 1770 aparece la primera mquina de hilar, la cual utiliza
como fuente de energa el esfuerzo humano.
46
El diseo de la mquina de vapor permite generar nuevas aplicaciones orientadas

tanto a disminuir el nmero de operarios, como el tiempo de produccin de los
productos generados en el momento. Los grandes inventos y desarrollos tcnicos y
cientficos, pretendieron justificarse en el sentido de facilitarle al ser humano su
evolucin social. En el fondo, siempre se trat de obtener volmenes de produccin a
un menor costo sin importar el valor del trabajo de las personas involucradas en el
mismo.
La revolucin industrial inicia la concepcin de las fbricas de produccin masiva, los
esfuerzos tcnicos y cientficos se orientan en la bsqueda de energas de menos
costo y mayor eficiencia que permitan aplicar las tcnicas hasta el momento (Bello
Prez, 2006).
Tabla 11. Evolucin de tcnicas y herramientas en los procesos productivos

(Bello Prez, 2006).
Evolucin de tcnicas y herramientas en los procesos productivos

James Watt (1764)
Mquina de vapor
Adam Smith (1776)
Divisin del trabajo
Iimplementacin del sistema de fabricacin y la lnea de
Eli Whitney (1790)
montaje
Carles Babbage (1832)
Organizacin y economa de la produccin
Frederick Taylor (1890)
Administracin cientfica
Frank y Lilian Gilbreth (1910) Estudio de movimiento y los factores humanos
Harrington Emerson (1911)
Impulso de la eficiencia de las organizaciones
Henry Ford (1913)
Lneas de montaje para la produccin en masa
Henry Gantt (1913)
Uso de sistemas de programacin
F W. Harris (1915)
Administracin de inventarios
Walter Shewart (1931)
Control estadstico de la calidad
Elton Mayo (1933)
Teora
de
las
organizaciones,
relaciones
y
comportamiento del recurso humano.
L.H.C. Tippett (1935)
Muestreo del trabajo
47
Contribuciones de organizacin
Laboratorios de Bell
Du Pont (nylon)
Westihghoouse (energa)
IBM (computadoras)
Henry Gantt 1913

Henry Ford
Harrintong Emerson
Sistemas Flexibles y
Robtica
Computadoras
Frederick Taylor
1890
Charles Babbage
1842
Eli Whimey
1970
Adams Smith
1776
Investigacin de Operaciones
Administracin
Cientfica
James Watt
1764
Revolucin Industrial
Era Manual
Figura 26. Historia de los estudios sobre la produccin (Monks, 1997).
48
3.3.
EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE SISTEMAS DE LA PRODUCCIN.
Al convertirse los grupos humanos de nmadas en sedentarios se crearon las

primeras necesidades bsicas de vivienda, vestido y alimento. Las viviendas se
construan con materias primas aportadas por la naturaleza, piedras, arcillas, ramas,
madera, los vestidos se elaboraban a partir del tratamiento de plantas que producan
fibras y tinturas, el alimento se provea de la caza, pesca o cultivo.
Esta primera etapa se caracteriz por la explotacin del recuso tierra, en los pases
altamente desarrollados. La acumulacin de conocimientos, el desarrollo de
habilidades y destrezas le permitieron al ser humano crear nuevas mquinas y
herramientas que le faciliten la fabricacin y distribucin de sus productos.
Propiciando el inicio de la segunda etapa que se caracteriza por la explotacin del
recurso mquina, de esta manera se inician procesos de transformacin de
productos naturales que culminan en la obtencin de artculos para uso o servicio del
ser humano, la aparicin de las primeras mquinas originan grandes
desplazamientos de mano de obra a los centros urbanos, sus condiciones de vida y
de explotacin originan los primeros conflictos que dan origen a la Revolucin
Industrial, a partir de esta, toma mayor importancia la divisin del trabajo, la
construccin de fbricas y el inicio de industrias dedicadas a la produccin de un
producto especfico o diferentes productos o procesos (Bello Prez, 2006).
3.4.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN.
Es el conjunto de componentes cuyo comportamiento depende tanto de las

partes como de la forman que interactan.
Conjunto de procesos o procedimientos, diseados para transformar variables

de entrada en variables de salida, proporcionando una alta interrelacin entre
los elementos que la integran para la obtencin de un proceso o servicio.
Conjunto de elementos (materiales, recursos humano, maquinaria,

procedimiento, informacin, insumos) organizados y relacionados entre s,
con el fin de obtener un producto o servicio (Bello Prez, 2006).
Conjunto de actividades que permiten la elaboracin de unos bienes y

servicios mediante el establecimiento de una cadena de valor entre unos
recursos y unos resultados, utilizando para ello un conjunto de decisiones
operacionales relacionadas con el proceso, la capacidad, la gestin de
inventarios, talento humano y la calidad (Viteri, 2009).
49
Recursos (Insumos)
(7M)
Materia Prima
Mano de Obra
Maquinaria
Mtodos
Medio Ambiente
Mentalidad
Moneda
Sistema
Resultado
Proceso
Productos/ servicios
Conocimiento
De
Rentabilidad
Transformacin
Crecimiento
Retroalimentacin
Control de insumos y tecnologa del proceso
Figura 27. Elementos de un sistema de produccin o de operaciones (Bello Prez, 2006).
Tabla 12. Recursos dentro de una organizacin (Viteri, 2009).
5 Ps de Produccin
Personas
Plantas
Partes
Procesos
Sistema de Planificacin y Control
3.5.
PRODUCTO Y SERVICIO.
Cuando utilizamos el concepto de produccin, pensamos inmediatamente en la

elaboracin de un producto y no involucramos este al resultado de las actividades de
los seres humanos, es decir, la prestacin de un servicio por lo cual podemos
enunciar que un sistema operativo o productivo da como resultado productos o
servicios (Bello Prez, 2006).
50
Tabla 13. Definicin de producto y servicio (Bello Prez, 2006).
Producto
General
Produccin
Artculo que brinda utilidad o satisface una

necesidad.
Elaboracin de un objeto fsico por medio del
uso y participacin del recurso humano
mquina insumos y materiales.
Servicio
General
Produccin
Resultado de la actividad del ser humano.

Ejecucin de una funcin que tiene alguna
utilidad.
Tabla 14. Diferencias entre bienes y de servicio (DAlessio Ipinza, 2002).

BIENES FSICOS
Es un producto tangible
El valor depende de las propiedades
fsicas
Es almacenable
Se produce para el cliente
Se produce en un ambiente industrial
La calidad depende de los materiales
La calidad es inherente al producto
Usualmente es estandarizado
3.6.
SERVICIOS
Es un producto intangible
El valor percibe en el proceso
No es almacenable
Se produce para el cliente y con ste
Se produce en el ambiente del mercado
La calidad depende de las personas
La calidad es inherente al proceso
Usualmente es requerido por el cliente
RELACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN.
El sistema de produccin est directamente relacionado con su entorno, es decir,

todo lo que lo rodee (proveedores, clientes, tecnologa, situacin poltica y
econmica de un pas, etc.) y todo tipo de factores que influyan en el proceso
productivo. De esta misma manera como se explica anteriormente se debe
realizar una retroalimentacin constante para mejorar procesos improductivos y
llegar a estandarizar un proceso.
o
Gerencia General: Es un subsistema de produccin que subordina sus

objetivos funcionales o especficos a los generales establecidos por la
gerencia general, adems sta se constituye en elementos de control.
Personal: Es frecuente que el subsistema de produccin cuente con una

produccin muy alta, por lo que se necesitar del recurso humano del
sistema, entonces la relacin ser muy intensa.
Finanzas: Los recursos financieros son gestionados por este subsistema, se

debe trabajar conjuntamente con este tanto en la renovacin de equipos
51
como en compra de materia prima, insumo, incremento de la capacidad de

planta e incremento de personal.
o
Mercadeo. Se tiene relacin en cuanto a diseo de productos, presupuestos

de venta, planes de produccin, forma y rapidez de entrega de producto, etc.
Sistema de Informacin. ste es el sistema nervioso de la organizacin.

Se puede contar con un departamento especializado que defina los flujos de
informacin que se establecen con otro subsistema, por ejemplo: planes y
programas, costos, existencias, etc.
Proveedores de materia prima: Conocido como calificacin de

proveedores, con estos se determina cantidad, calidad, tiempos de entrega,
costos.
Proveedores de equipos: Con stos se verifican tipos de maquinarias,

instalaciones, suministro de repuestos, lubricantes, herramientas, etc.
Tecnologa: Es el entorno tecnolgico general, laboratorios de investigacin

y desarrollo.
Know how: Es el conocimiento, el avance de la ciencia.
Clientes: Distribucin, la entrega, servicio al cliente, propuesta, etc.
Know how
Figura 28. Relaciones de sistemas de produccin (FAO, 2004).
52
3.7.
FUNCIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIN.
Dentro de un sistema podemos establecer cuatro parmetros para lograr su buen

funcionamiento:
Funcin de Diseo
Funcin de Planificacin
Funcin de Control
Funcin de Mantenimiento
* DISEO
* PLANIFICACIN
SISTEMA
FUNCIONES
* CONTROL
* MANTENIMIENTO
Figura 29. Funciones del sistema de produccin.
3.7.1. Funcin de diseo.

La funcin de diseo abarca la disposicin de instalaciones fsicas para la
produccin y actividades auxiliares, cubriendo tambin la distribucin de personal
y redes de comunicacin, establecidas para proporcionar informacin
concerniente al proceso. Son relativos a la concepcin y a la realizacin del
sistema productivo (Torres, 2008).
53
FUNCIN DE DISEO
PRODUCTO
-Definicin,
especificaciones,
caractersticas
-Fecha de entrega
-Precio de venta
-Cantidad
-Calidad y
confiabilidad
-Esttica
-Rendimiento
-Interrelacin entre
ventas y produccin
-Define la gama de
productos a
producir
PROCESO
-Capacidad
disponible
-Habilidades
disponibles
-Tipo de Produccin
-Distribucin de la
Planta y del Equipo
- Seguridad
-Necesidades de
Mantenimiento
-Costos previstos
DISTRIBUCIN DE
LA PLANTA
-Disposicin de los
distintos
elementos,
materiales del
sistema
-Distribucin de
maquinaria,
instalaciones
-Facilitan los flujos
y reducen los
costos
-Diseo y
distribucin de las
instalaciones
-Seguridad de las
instalaciones y de
la operacin
FLUJO DE
MATERIALES
CAPACIDAD
LOCALIZACIN
-Ayuda a definir la
trayectoria
-Una buena
trayectoria de flujo
de materiales
facilita los procesos
-Ayuda a reducir los
costos cuando el
flujo es bien
determinado
-Capacidad de
produccin
-Capacidad por
unidad de
tiempo
-Condiciones
por polticas de
trabajo
-Condiciones
ptimas y costos
bajos
-Mejor ubicacin
para la unidad
productiva
Figura 29. Funcin de diseo.
54
3.7.2. FUNCIN DE PLANIFICACIN
La funcin de planificacin se encarga en definir el volumen y el momento de

fabricacin de los productos, establecimientos un equilibrio entre la produccin y
la capacidad a los distintos niveles, en busca de la competitividad deseada. Para
ello, se requiere un proceso concatenado de planes que vinculen los distintos
niveles jerrquicos de la organizacin.
Por lo que, supone la existencia de un sistema completo que cuenta con
determinados medios productivos y la forma como se han de emplear para
alcanzar los objetivos previstos por el sistema (Torres, 2008).
En la funcin de planificacin se incluyen aspectos como:
55
Figura 30. Funcin de planificacin.
FUNCIN DE PLANIFICACIN
MATERIALES
Aprovisionamiento en
fechas requeridas
Se refiere a
especificaciones
tcnicas,
caractersticas,
cantidades
MTODOS
Analiza los mtodos

para el proceso de
produccin
Selecciona el proceso
ms compatible
Seleccin de procesos
por actividad
CARGA DE MQUINAS
Realizar un balanceo de la
carga de las mquinas en
base a las rutas.
En la carga o balanceo de
mquinas deben tenerse
en cuenta los tiempos de
preparacin, ajuste,
mantenimiento y
reparacin.
MQUINAS Y
EQUIPOS
Se refiere a los medios

de produccin
disponibles
Determinar de los
planes de produccin a
mediano y largo plazo.
GESTIN DE INVENTARIOS
Acopla los ritmos de

funcionamiento de las
distintas etapas de proceso.
Aspecto importante en la
planificacin de la
produccin
Est ligado tanto a las
caractersticas de la
demanda como de los
proveedores.
RUTAS
Define el flujo de
trabajo en la fbrica
Toma en cuenta
consideraciones de la
distribucin de la
planta, zonas de
almacenamiento de
materia prima, producto
procesado y terminado.
PERSONAL
La produccin depende del

personal.
Los productos dependen del
hombre
La necesidad de
participacin de produccin
en la planificacin de:
salarios, seguridad,
condiciones laborales,
motivacin, sindicatos,
educacin.
MEDICIN DEL
TRABAJO
Analiza cada
operacin en
relacin con los
mtodos y rutas
correspondientes
con el objeto de
establecer
estndares de
produccin
El elemento
humano tiene gran
influencia ya que es
sensible al ritmo de
trabajo impuesto y
al sistema de
remuneracin e
incentivos que se
establezcan.
PROGRAMAS
Fijan las fechas de

entrega de los
productos terminados
Interaccin entre
produccin y venta
Calendarios de
entrega generan:
compras, fabricacin,
mantenimiento,
pagos,
almacenamiento,
transporte.
56
3.7.3. Funcin de control.

Controlar consiste en verificar que todo salga como se haba previsto al hacer la planificacin. La funcin de planificacin y la de control
estn ntimamente ligadas. En realidad la finalidad de la funcin de control es detectar las desviaciones que se puedan producir respecto a
las previsiones efectuadas, con la intencin de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas.
Se refiere al seguimiento, inspeccin, ejecucin y evaluacin del sistema productivo.
Figura 31. Funcin de control.
FUNCIN DE CONTROL
Ejecucin del sistema
Seguimiento
Inspeccin
Autoriza el comienzo de
las
operaciones
de
produccin con la puesta
en marcha de:
Verificacin de lo realizado
con lo planificado.
Las limitaciones encontradas

en los procesos, mtodos de
trabajo, mano de obra,
puede dar un buen soporte
para un buen programa de
produccin.
Mquinas.
Materiales.
Componentes.
Rutas de trabajo.
Programas planificado.
Evaluacin
Constituye el lazo esencial

entre el control y la
planificacin futura.
En el proceso de evaluacin se
obtiene informacin de gran
valor que debe ser analizada
si se quiere utilizar como
fuente de experiencia para
optimizar la utilizacin de
mtodos y recursos.
57
3.7.4. Funcin de mantenimiento.

La funcin de mantenimiento es una funcin tcnica y un servicio que se presta a la funcin produccin, independientemente de lo que se
produce sean productos o servicios.
Tiene como objeto mantener y conservar equipos e instalaciones as como procura la renovacin de equipo y tecnologa.
Figura 32. Funcin de mantenimiento.
FUNCIN DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento
Tiene como objeto conservar los equipos e

instalaciones del sistema en condiciones
operativas. Por lo cual, realiza las
reparaciones necesarias cada vez que en
equipo o instalacin se avera.
Renovacin
Los equipos e instalaciones envejecen, lo que

provoca que, a lo largo del tiempo, el nmero y
gravedad de las averas que se producen en ellos
tienda a aumentar.
Todo ello hace necesario el estudio y la
determinacin de los instantes en que deben
retirarse del servicio los equipos e instalaciones y
de las caractersticas de sus sustitutos.
58
3.8.
TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN.
A travs de la historia se han propuesto diferentes formas y tipos de administracin

de la produccin las cuales se han ido adaptando segn los cambios que han
producido los avances tecnolgicos as como los cambios producidos por la
demanda que genera el mercado en la cantidad y tipo de produccin; es as que
valindose en diferentes estudios se han desarrollado cinco sistemas principales de
produccin que son:
Tabla 14. Tipos de sistemas de produccin (Velzquez Mastretta, 2004).
Proyecto
Produccin
intermitente (Jobshop o taller)
Por lote (Batch)
En lnea
Continuo (Flow-shop)
Proceso nico.
Elaboracin especfica para el cliente.
Se venden capacidades.
Finalizados se liberan recursos.
Necesidades de coordinacin.
Flujos flexibles.
Alta personalizacin y bajo volumen.
Diversos artculos o servicios en variadas cantidades.
Elaboracin ha pedido.
Se desconocen especificaciones y frecuencia de pedido.
Personalizacin alta y volumen relativamente bajo.
Gama ms estrecha de productos y servicios.
Ensamble por pedido.
Lotes mayores que produccin intermitente.
Disponibilidad de insumos.
Volmenes promedio o moderados y productos de
suministro repetido.
Escasa variabilidad de productos y servicios.
Estandarizacin.
Procesos repetitivos.
Avance en forma lineal.
Fabricacin para inventario.
Produccin en masa.
Volmenes altos y personalizacin masiva.
Industria de procesos.
Los materiales se desplazan en el curso del proceso.
Intensivo en capital e ininterrumpido.
Volmenes extremadamente altos y estandarizacin.
59
Flexibilidad
elevada
Flexibilidad
baja
Coste unitario
Coste unitario
elevado
reducido
Figura 33. Matriz produccin-procesos (Schoeder, Goldestein, & Rugtusanatham, 2004).
60
3.8.1. Otra clasificacin de los sistemas de produccin.

Otra forma de clasificar los sistemas de produccin es la siguiente:
Primarios.- estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de

extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o
intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. Cabe
sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de
extraccin, sino tambin de la transformacin. Estos productos forman
parte de sistemas de produccin bien definidos y relacionados
directamente con la economa nacional (Velzquez Mastretta, 1997).
Secundarios.- son los de transformacin y artesanal (Industria del

vidrio, del acero, petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos,
etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes
dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. Las
caractersticas de la industria de la transformacin es una gran divisin
del trabajo aplicado a la produccin en masa (Velzquez Mastretta,
1997).
Terciarios.- engloban todo el sistema productivo y de servicios

(Velzquez Mastretta, 1997).
Cuaternario.- Comprende las actividades de gestin y distribucin de

la informacin virtual. Son las empresas que operan en internet. Se
consideran tambin dentro del sector cuaternario a empresas que
estn ligadas al sector industrial, pero que estn relacionadas con
tecnologas de informacin, como fabricantes de computadoras,
creadores de software o de portales de internet, etc. (Casani, Llorente,
& Prez, 2008).
61
BIBLIOGRAFA
Bello Prez, C. (2006). Manual de produccin o de operaciones. Bogot: Ecoe

Ediciones.
DAlessio Ipinza, F. (2002). Administracin y direccin de la produccin. Bogot:
Prentice Hall.
FAO. (2004). Sistemas de produccin agropecuaria y pobreza: FAO. Recuperado el
13 de Dciembre de 2012, de FAO:
ftp://ftp.fao.org/docrep/fao/003/y1860s/y1860s00.pdf
Monks, J. (1997). Administracin de operaciones. Barcelona: Mc Graw Hill .
Schoeder, R., Goldestein, S., & Rugtusanatham. (2004). Principios de administracin
de operaciones. Mxico: Mc Graw Hill.
Torres, S. (2008). Las alianzas estratgicas de las centrales azucareras del estado
portuguesa bajo el enfoque de las cinco fuerzas de Porter. Recuperado el 13
de Diciembre de 2012, de Universidad Centro Occidental "Lisandro Alvarado"Barquisimeto:
https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:HSd_aUFMgUkJ:bibadm.ucla.e
du.ve/cgiwin/be_alex.exe?Documento%3DT070600018938/0%26Nombrebd%3Dbaduc
la%26term_termino_2%3Dedocs_baducla/tesis/P928.pdf%26term_termino_3
%3D%26term_termino_4%3D103%26term_termino_5%3Dp
Velzquez Mastretta, G. (1997). Administracin de los sistemas de produccin.
Mxico: Editorial Limusa.
Viteri, J. (2009). Gua "Sistemas de Produccin". Quito: Universidad Tecnolgica
Equinoccial.
62
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN.

Lectura: Cap. 1 MUOZ NEGRN, David F, Administracin de
Operaciones.
Caso: Toyota/Starbucks.
Caso Benihana.
Ver anexos
63
CAPTULO CUATRO
TOMA DE DECISIONES

Ofrecer los conocimientos fundamentales del campo de la toma de

decisiones.
Conocer los recursos necesarios para mejorar la capacidad de elegir y

decidir.
Identificar las principales reas de aplicacin del campo de la toma de

decisiones.
Evaluar diferentes alternativas antes de tomar una decisin basndose en

los diferentes mtodos cualitativos y cuantitativos para la toma de
decisiones.
4.
TOMA DE DECISIONES.
4.1.
TOMA DE DECISIONES EN EL REA DE OPERACIONES.
La toma de decisiones se define como el proceso que se sigue para seleccionar o

elegir un curso de accin entre varias alternativas.
La toma de decisiones organizacional se define formalmente como el proceso de
identificar y resolver los problemas (Daft, 2007).
La toma de decisiones se considera como el acto creador de la eleccin, a partir de
un conjunto de decisiones posibles, en el cual los factores cuantitativos se combinan
con las capacidades heursticas de los hombres que toman las decisiones (Lerner &
Trujaiev, 1974).
Para una persona que toma decisiones, es difcil tener en cuenta todos los factores
que inciden en la decisin, por tanto, es indispensable encontrar alguna manera de
descomponer estos factores, de tal manera que le permita al tomador de decisiones,
pensar en las implicaciones de cada factor, en forma racional.
Figura 35. Toma de decisiones desde el punto de vista de la responsabilidad gerencial

(DÀlessio Ipinza, 2004).
En ocasiones, los Gerentes de Produccin consideran la toma de decisiones como

su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace,
quin lo hace y cundo, dnde e incluso se har. Sin embargo, es slo un paso de la
planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para la
elaboracin de los objetivos y estrategia a seguir (Stoner & Wankel, 2002).
Bsicamente tenemos dos tipos de decisiones:
64
Programadas: Se aplican a problemas estructurados o de rutina. Por ejemplo,

los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la
pieza que han hecho es aceptable, si tiene que desecharse o si se tiene que
procesar de nuevo.
No Programadas: Se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal

definidas, de naturaleza no repetitivas. Ejemplo, el lanzamiento de la
computadora Macintosh por APPLE COMPUTER (Tovar, 2009).
Las decisiones estratgicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que

requieren juicios subjetivos. Por ello, se dice que la mayor parte de las decisiones no
programadas las toman los gerentes del nivel ms alto, esto eso porque los gerentes
de ese nivel tienen que hacer frente a los problemas no estructurados (Tovar, 2009).
SOLUCIN DEL
PROBLEMA
IDENTIFICACIN DEL
PROBLEMA
Figura 36. Los pasos en el enfoque racional de la toma de decisiones
(Daft, 2007).
4.2.
BUENAS VS. MALAS DECISIONES.
Qu hace la diferencia entre una buena y una mala decisin?

Una buena decisin est basada en la lgica, considera todos los datos obtenidos y
las posibles alternativas, y aplica las aproximaciones cuantitativas a cerca de lo que
se describe. Ocasionalmente, una buena decisin resulta de un inesperado o
desfavorable resultado. Pero si esto se hace con propiedad, puede ser una buena
decisin. Una mala decisin es la que no est basada en la lgica, no usa toda la
informacin obtenida, no considera todas las alternativas y no emplea
apropiadamente las tcnicas cuantitativas. Si usted toma una mala decisin, pero
sta es favorable, usted ha hecho una buena decisin (Universidad Nacional de
Colombia, 2010).
65
4.3.
MODELOS DE CRITERIOS DE DECISIN

Certeza.- sabemos con seguridad cuales son los efectos de las
acciones.
Riesgo.- no sabemos qu ocurrir tomando determinas decisiones,
pero si sabemos que puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada.- no sabemos qu ocurrir tomando
determinadas decisiones, pero si sabemos que puede ocurrir de entre
varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada.- en este caso no sabemos qu puede
ocurrir ni tampoco que probabilidades hay para cada posibilidad. Es
cuando no tenemos ni idea que puede pasar (Liscaino, 2012).
INCERTIDUMBRE
TOTAL
CERTIDUMBRE
TOTAL
INCERTIDUMBRE
RIESGO
Se conoce
todo
Se conoce algo, pero no su
probabilidad de ocurrencia
Se conoce algo y su probabilidad de

ocurrencia
Menos
probabilstico
Programacin
matemtica:
Lineal
No lineal
Entera
Dinmica
Ms
probabilstico
Probabilidad y estadsticas
Teora de colas
rboles de decisin
Valor esperado
La genera la probabilidad de
ocurrencia
Montecarlo
Redes
PERT/CPM
Teora de
juegos
Tiempo ms
probable
Optimizacin maximizacin
beneficios o maximizacin de costos
PRODUCCIN
MASIVA Y
CONTINUA
PRODUCCIN
LOTE Y SERIE
PRODUCCIN
NICA
Figura 37. Enfoques para la toma de decisiones (DÀlessio Ipinza, 2004).
AMBIENTES DE DECISIN
Criterios de decisin bajo certidumbre:

Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de los modelos
cuantitativos de administracin. Conocido el estado de naturaleza que se va a
presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos los diferentes
resultados y elegir aquella estrategia ms favorable (mximo o mnimo) (Fras
Jimenez, 2008).
66
Criterios de decisin bajo riesgo:

Cuando el decidor conoce la verosimilitud relativa de cada estado de la naturaleza
(probabilidad) asociado a cada alternativa y el resultado correspondiente a esta
combinacin alternativa, el decidor se enfrenta a condiciones de riesgo. Se aplica el
criterio de valor monetario esperado (Fras Jimenez, 2008).
Criterios de decisin bajo incertidumbre:

Existe situacin de incertidumbre cuando el horizonte econmico incierto no es
probabilizable o somos incapaces de estimar la probabilidad de que se produzca
cada uno de los estados de naturaleza y entonces habremos de acudir a criterios
cualitativos, en vez de cuantitativos (Fras Jimnez, 2008).
4.4.
EL PROCESO DE DECISIN
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como el

proceso ideal.
Determinar la necesidad de una

decisin
Identificar los criterios de decisin
Asignar peso a los criterios
Desarrollar todas las alternativas
Evaluar las alternativas
Seleccionar la mejor alternativa
Figura 38. Proceso de decisin (DÀlessio Ipinza, 2004).
Determinar la necesidad de una decisin. Reconocimiento de que se

necesita tomar una decisin, que genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
Identificar los criterios de decisin. Una vez determinada la necesidad de

tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma.
67
Asignar peso a los criterios. Es necesario ponderar cada criterio y priorizar

su importancia en la decisin.
Desarrollar todas las alternativas. La persona que debe tomar una decisin
tienen que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la
solucin de un determinado problema.
Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace

analizndola con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las
alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica
cada una de ellas. Al evaluar, se podrn observar las ventajas y desventajas
de cada alternativa, que resultan evidentes cuando son comparadas.
Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa

se lleg al final del proceso de toma de decisiones (Emily, 2001).
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico, adems de tener bien
claro el objetivo que se persigue para que al momento de elegir alternativas, stas
sean las ms ptimas.
Para la fase de evaluacin de alternativas, se deben establecer criterios y
ponderarlos, segn su importancia, ya que stos sern los factores a evaluar en cada
alternativa. A continuacin se muestra la clasificacin tradicional de estos criterios o
factores (Emily, 2001).
Tabla 15. Factores cuantitativos y cualitativos.
FACTORES CUANTITATIVOS
FACTORES CUALITATIVOS
Son factores que se pueden medir en

trminos nmeros, como es el tiempo, o los
diversos costos fijos o de operacin.
Son difciles de medir numricamente, por

ejemplo, la calidad de las relaciones de
trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el
clima poltico internacional.
Requieren de habilidad en el manejo de

tcnicas
o
mtodos
cuantitativos
(investigacin de operaciones), como pueden
ser la programacin lineal, teora de lneas de
espera y modelos de inventarios.
Los factores no cuantitativos son tiles, no

slo para los problemas que se refieren a los
objetivos, sino tambin para los problemas
que tratan con los medios de alcanzar los
objetivos.
Este tipo de factores ayudan a ser ms

objetivos y racionales en la toma de
decisiones, pero no constituyen el 100% del
criterio para aceptar o desechar una
alternativa.
La evaluacin de los factores cualitativos y el

enfoque a tomar decisiones alejado de los
nmeros, es considerada la forma natural de
tomar una decisin, tomando como bases: la
intuicin, los hechos, las experiencias y las
opiniones de expertos.
Cuando se toman decisiones, lo ideal es complementar los dos enfoques: analizar

nmeros y considerar opiniones y experiencias. Aunque es bien sabido que el tiempo
no es un buen aliado de los gerentes y les obliga en ocasiones a decidir basados en
un solo enfoque.
68
Figura 39. Proceso de anlisis cualitativo y cuantitativo (DÀlessio Ipinza, 2004).
4.4.1. Mtodos cuantitativos.

Como se mencion anteriormente, los mtodos cuantitativos de toma de decisiones
son los que toman como base anlisis numricos para sustentar la eleccin o
rechazo de alternativas.
Ejemplos de toma de decisiones.
En una industria si se produce un dao en una mquina que es fundamental para

el proceso de produccin, como Jefe de Produccin cul sera la decisin a
tomar?
- Detener la produccin.
- Arreglar en ese momento la mquina.
- Revisar el inventario existente de producto terminado para cumplir con
los clientes y hacer el mantenimiento respectivo de la mquina.
Existen dos empresas que elaboran el mismo producto, una de las

empresas ha permanecido en el mercado por algunos aos y ha cubierto
la mayora del mercado; la otra empresa es nueva y se est posicionando
en el mercado por lo que est tratando de ingresar al mercado cubierto
por la otra empresa.
Las opciones de decisiones son las siguientes:

- Reducir el precio del producto aunque existan perdidas cumpliendo con el
objetivo de que la empresa competidora quiebre.
- Realizar una alianza estratgica entre las dos empresas
- Reducir el precio del producto a un nivel ms bajo del precio del producto que
tiene la empresa competidora hasta que esta quiebre y recuperar el mercado
en la que se posicion la otra empresa.
- No realizar ninguna accin con la consecuencia de la prdida de un
porcentaje del mercado.
69
4.5.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Como se mencion en el captulo estudio de los sistemas (capitulo 2).Un modelo

puede ser til en cualquiera de las siguientes funciones:
Como auxiliar para el pensamiento creador

Como auxiliar para la comunicacin
Como herramienta para el pronstico
Para fines de control
Para adiestramiento e instruccin
4.6.
MTODOS DE ANLISIS DE COSTOS
4.6.1. Anlisis del lmite de rentabilidad (punto de equilibrio).

Esta es una tcnica que se utiliza para el anlisis de costos y los ingresos, es til
para la toma de decisiones administrativas ya que dicha informacin es importante
para el previo de venta, la cantidad de unidades necesarias para lograr cierto
margen de utilidad, equipo, transporte, etc.
El anlisis del punto de equilibrio es un modelo grfico y algebraico para describir
la relacin entre costos e ingresos para diferentes volmenes de produccin. Los
costos son clasificados ya sea como fijos (CF) o variables (CV), dependiendo de si
varan con el volumen de produccin (Q). Las utilidades se presentan cuando los
ingresos totales (IT) exceden los costos totales (CT), donde CT = costos fijos (CF)
ms costos variables totales (CVT) (Domnguez Machuca, 1995).
Utilidades= IT (CF + CVT)
Figura 40. Anlisis del margen de utilidad y el lmite de rentabilidad

(Tawfik & Chauvel, 1992).
70
La figura 34 ilustra el concepto de margen de utilidad y el lmite de rentabilidad,

QPE. En el punto de equilibrio (PE), la utilidad es cero I = CT.
Reconociendo que los ingresos reflejan el precio de venta por unidad (P)
multiplicado por la cantidad vendida (Q), puede restablecerse la expresin I=CT
como:
Frmulas Matemticas
1.
2.
3.
Ingreso= Costo Total
Ingreso= Precio * Unidades Vendidas
Costo Total= Costo Fijo + Costo Variable

CT= CF + CV
1 en 3
4.
5.
Precio * Cantidad= Costo Fijo + Costo Variable unitario * Cantidad

P*Q = CF + CVu * Q
Unidades en el Punto de Equilibrio=

Qeq=
El anlisis de punto de equilibrio es un modelo muy til, especialmente cuando se

trata de un solo producto. Pero generalmente supone condiciones de certidumbre, lo
cual limita su aplicacin.
Tabla 16. Supuestos y ventajas del punto de equilibrio (Monks,1991).
Supuestos
Todos los costos y volmenes son
conocidos
Las relaciones costo volumen son
lineales
Toda la produccin puede ser
vendida
Ventajas
Es simple y fcil de visualizar
Se enfoca sobre la utilidad
Usa una presentacin tanto
algebraica como grfica
La contribucin es una medida conjunta del valor econmico que define qu

cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos fijos,
71
el resto es utilidad. El margen de contribucin por unidad de un producto (

determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P).
) es
Restricciones:
No considera inventarios
Todas las relaciones son lineales
Ejercicios de anlisis del punto de equilibrio.
Un inversionista desea saber en cuanto est el punto de equilibrio de su

proyecto que est fabricando un producto determinado en el cual se han
calculado unos costos fijos de 7845. 000 USD, el precio de venta es de
$2.525 y el costo variable por unidad producida es de 1305. La capacidad
instalada de la empresa es de 10.000 unidades.
a. Encuntrese el PE
a).- QPE
CF
P CV
QPE
7845.000
2525 1305
QPE 6430unidades
Cover-the-Globe Paint Co. produce anualmente 9000 botes de pintura en
aerosol y obtiene $675000 de ingresos por ellos. Los costos fijos son de
$210000 por ao y, los costos totales, de $354000 en ese lapso. Con
cunto contribuye cada bote a los costos fijos y las utilidades?
$675000ingresos
9000unidades
P 75$ / unidad
CV
CVT
Q
CVT CT CF
CVT $354000 $210000
CVT $144000
CV
$144000
9000unidades
CV 16$ / unidad
72
C $75 $16
C 59$ / unidad
Una empresa dedicada a la comercializacin de camisas, vende camisas a un

precio de $40, el costo de cada camisa es de $24, se paga una comisin de
ventas por $2, y sus gastos fijos (alquiler, salarios, servicios, etc.), ascienden
a $3500. Cul es el punto de equilibrio en unidades de venta y en dlares? y
a cunto ascenderan las utilidades si se vendieran 800 camisas?
a).- QPE
CF
P CV
QPE
3500
40 26
QPE 250unidades
b).- Utilidad IT (CV CVT )
Utilidad PQ (CF CV )
Utilidad ($40) x(800) [$3500 $26(800)]
Utilidad $7700
Los costos fijos en una empresa (luz, telfonos, alquileres, etc.), que son
independientes del nivel de produccin, ascienden a $250.000. El costo
variable o costo por unidad de produccin del bien es de $22.50. El precio de
venta del producto es de $30 por unidad. Calcular su punto de equilibrio.
a).- QPE
CF
P CV
QPE
250000
30 22.50
QPE 33.333unidades
Una empresa tiene costos fijos anuales de $3.2 millones y costos variables de
$7 por unidad. Se estudia la posibilidad de realizar una inversin adicional de
$800 000, la cual incrementar los costos fijos en $150 000 al ao e
73
incrementar los costos fijos en $150 000 al ao e incrementar la

contribucin en $2 por unidad. No se anticipa ningn cambio en el volumen
de ventas ni en el precio de venta de $15 por unidad. Cul es la cantidad de
punto de equilibrio si se realiza la nueva inversin?
El incremento de $2 en Contribucin producir una disminucin en costos
variables en $7 - $2 = $5/unidad. La adicin de costos fijos los hace $3.2
millones + $150 000 = $3 350 000.
QPE
CF
P CV
QPE
$3350000
$15 / unidad $5 / unidad
QPE 335000unidades
4.6.2.
Margen de contribucin.
El margen de contribucin es una medida conjunta del valor econmico que define
qu cantidad del ingreso por la venta de una unidad contribuye a cubrir los costos
fijos; el resto es utilidad. El margen de contribucin por unidad de un producto
(
es determinada restando los costos variables por unidad (CV) del precio (P).
Mc = P - CV
Toda la contribucin de un producto es absorbida por el pago de los costos fijos en

el punto de equilibrio. Ms all, la contribucin es toda utilidad.
P1
P2
P3
Figura 41. Esquema del margen de contribucin
Ejercicio:
74
Los costos fijos anuales de una tienda de abastos son de $46 000, y los
costos variables son calculados en35% del precio de venta de $60 por
unidad.
c).- C P CV
C $60 (0.35) x($60)

C $39 porunidad
4.6.3. Anlisis de punto de equilibrio para decisiones de fabricar o

comprar
En lugar de hallar la cantidad en que el total de los costos es igual al total de los
ingresos, el analista calcula la cantidad en la que los costos totales de las dos
alternativas son iguales. En el caso de la decisin de fabricar o comprar, se trata de
la cantidad en la que el costo total de comprar es igual al costo total de fabricar.
Sea
igual al costo fijo (por ao) de la opcin de comprar,
igual al costo fijo de la
opcin de fabricar,
igual al costo variable (por unidad) de la opcin de comprar, y
igual al costo variable de la opcin de fabricar. As, el costo total de comprar es
+ Q y el costo total de fabricar es + Q. Para encontrar el punto de equilibrio,
se igualan las dos funciones de costos y se resuelven para Q:
Q=
b= comprar
m= fabricar
La opcin de fabricar debe tomarse en consideracin, pasando por alto los factores
cualitativos, slo si sus costos variables son ms bajos que los de la opcin de
comprar. Esto es porque los costos fijos de fabricar el servicio o producto son
habitualmente ms altos que los costos fijos de comprar. En estas circunstancias, la
opcin de comprar es mejor si los volmenes de produccin son menores que la
cantidad que corresponde al punto de equilibrio. En cuanto se rebasa esta ltima
cantidad, la opcin de fabricar resulta preferible.
75
Ejercicio
El gerente de un restaurante de comida rpida que vende hamburguesas decide

incluir ensaladas en el men. Existen dos opciones y el precio para el cliente ser el
mismo con cualquiera de ellas. La opcin de fabricar consiste en instalar una barra
de ensaladas bien provista de verduras, frutas y aderezos, y dejar que el cliente
prepare la ensalada. La barra de ensaladas tendra que pedirse en alquiler y sera
necesario contratar un empleado de tiempo parcial que la atendiera. El gerente
estima los costos fijos en $12000 y cree que los costos variables ascendern a $1.50
por ensalada. La opcin de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya
preparadas y listas para la venta. stas tendran que comprarse a un proveedor local
a $2.00 por ensalada. La venta de ensaladas previamente preparadas requerira la
instalacin y operacin de ms refrigeradores, con un costo fijo anual de $2400. El
gerente espera vender 25000 ensaladas al ao.
a) Cul es la cantidad en la que se alcanza el punto de equilibrio?
Usando la frmula del punto de equilibrio se obtiene:
b) Qu opcin escogera comprar o fabricar?
Comprar = Fabricar
=
V=
V=
V(
)=
Veq =
76
4.6.4. El rbol de decisiones.

Un rbol de decisiones es un modelo esquemtico de las alternativas disponibles
y de las posibles consecuencias de cada uno. Su nombre proviene de la forma que
adopta el modelo, parecido a un rbol.
El primer paso para resolver problemas complejos es descomponerlos en partes para
comprenderlos y analizarlos mejor. Los rboles de decisin ilustran la manera en que
se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisin. A
continuacin se listan los conceptos bsicos para comprender el funcionamiento de
este mtodo.
Un nodo es un punto de unin.
Una rama es un arco conector.
La secuencia temporal se desarrolla de izquierda a derecha.
Un nodo de decisin representa un punto en el que se debe tomar una

decisin. Se representa con un cuadrado.
De un nodo de decisin salen ramas de decisin que representan las

decisiones posibles.
Un nodo de estado de la naturaleza representa el momento en que se

produce el evento incierto. Se representa con un crculo.
De un nodo de estado de naturaleza salen ramas de estado de la naturaleza

que representan los posibles resultados provenientes de eventos inciertos
sobre los cuales no se tiene control.
Las ramas que llegan a un nodo desde la izquierda ya ocurrieron.
Las ramas que salen hacia la derecha todava no ocurren.
Las probabilidades se indican en las ramas de estado de la naturaleza. Son

probabilidades condicionales de eventos que ya fueron observados.
Los valores monetarios en el extremo de cada rama dependen de decisiones

y estados de la naturaleza previos.
Trabajando de atrs hacia delante en el rbol, se calcula el valor esperado

para cada nodo de estado de la naturaleza.
Dado que quin toma las decisiones controla las ramas que salen de cada
nodo de decisin, se elige la rama que resulte en el mayor valor esperado.
Se van tachando todas las ramas que no sean seleccionadas.
Se prosigue el anlisis hacia la derecha del rbol, hasta seleccionar la

primera decisin.
La decisin que resulta de un anlisis del rbol de decisin no es una

decisin fija sino una estrategia condicional a la ocurrencia de eventos que
sucedan a la decisin inmediata.
El rbol de decisin es utilizado para estructurar el proceso de toma de decisiones

bajo riesgo/incertidumbre, en el que la variable de decisin son las alternativas
disponibles y la variable de estado, todos los estados de la naturaleza, estados
futuros u ocurrencias probables.
77
Figura 42. Estructura bsica de un rbol de decisin (Beaufond, 2010).
Un rbol de decisin da una buena descripcin visual en problemas relativamente

simples pero su complejidad aumenta exponencialmente a medida que se agregan
etapas adicionales.
4.6.4.1.
1.
2.
3.
4.
5.
Pasos para elaborar el rbol de decisin.
Definir el problema
Estructurar el rbol de decisin
Asignar probabilidades a los estados naturales
Determinar resultados para cada posible combinacin de alternativas
Reconocer el problema mediante el concepto de VME (valor monetario
esperado), para cada alternativa.
Los rboles de decisin son analizados hacia atrs, multiplicando las consecuencias
por sus probabilidades.
En resumen, el rbol de decisin utiliza la misma idea de maximizar el valor
monetario esperado y permite presentar el orden en que se toman las decisiones y
ocurren los sucesos.
4.6.4.2.
Ejercicios de anlisis de rboles de decisin
1. La demanda anual de una empresa de manufactura se espera que sea la

siguiente:
Unidades demandas
8 000
10 000
15 000
20 000
Probabilidad
0.5
0.2
0.2
0.1
78
Las utilidades son de 35 dlares por unidad. Las instalaciones de manufactura

existentes tienen costos fijos anuales de operacin de 200 000 dlares. Los costos
variables de manufactura son de 7.75 dlares por unidad en el nivel de produccin
de 8 000 unidades, 5 dlares por unidad al nivel de 10 000 unidades, 5.33 dlares al
nivel de 15 000 unidades y 7.42 dlares al nivel de 20 000 unidades de produccin.
Las instalaciones en expansin consideradas requerirn de un costo de operacin
anual de 250 000 dlares. Los costos variables tendran un promedio de 9.40 dlares
al nivel de 8 000 unidades, 5.20 dlares al nivel de 10 000 unidades, 3.80 dlares al
nivel de 15 000 unidades y 7.42 dlares al nivel de 20 000 unidades de produccin.
Las instalaciones en expansin consideradas requerirn de un costo de operacin
anual de 250 000 dlares. Los costos variables tendran un promedio de 9.40 dlares
al nivel de 8 000 unidades, 5.20 dlares al nivel de 10 000 unidades, 3.80 dlares al
nivel de 15 000 unidades y 4.90 dlares al nivel de 20 000 unidades.
Si se desea maximizar las utilidades netas, cul es la dimensin de las
instalaciones que se seleccionara?
Ingresos netos esperados con las instalaciones existentes.
Costo variable esperado = [($7.75) x (8000) (0.5) + ($5) x (10 000) x (0.2)
($5.33) x (15 000) x (0.2) + ($7.42) (20 000) (0.1)]
Costo variable esperado = $ 71 830

Costo total esperado = costo fijo + costo variable
Costo total esperado = $200 000 + $71 830
Costo total esperado = $271 830
Ingresos esperados = $35 [(8 000) x (0.5) + (10 000) x (0.2) + (15 000) x (0.2) +
(20 000) x (0.1)]
Ingresos esperados = $385 000
Ingresos netos esperados = $385 000 - $271 830
Ingresos netos esperados = $113 170
Ingresos netos esperados de las instalaciones ya expandidas.
Costo variable esperado = [($9.40) x (8 000) x (0.5) + ($5.20) x (10 000) x (0.2) +
($3.80) x (15 000) x (0.2) + ($4.90) x (20 000) x (0.1)]
Costo variable esperado = $69 200
Costo total esperado = $250 000 + $69 200
Costo total esperado = $319 200
Ingresos netos esperados = $385 000 - $319 200
Ingresos netos esperados=$65 800
Las instalaciones existentes son las que maximizan las utilidades netas
esperadas.
79
2. Un productor de pequeas herramientas est enfrentando competencia extranjera,

por lo cual necesita modificar (automatizar) su producto existente o abandonarlo y
ofrecer un nuevo producto. Sin importar cul curso de accin siga, tendr la
oportunidad de disminuir o aumentar sus precios si experimenta una demanda inicial
baja.
Los valores de las consecuencias y probabilidades asociadas con los cursos de
accin alternativos se muestran en la figura 43. Analcese el rbol de decisin y
determnese cul curso de accin se debe escoger para maximizar el valor monetario
esperado.
DECISIN 1
Probabilidad de
Evento 1
(Demanda Inicial)
DECISIN 2
Probabilidad de
Evento 2
(Demanda Final)
PAGOS
$ 20 000
Baja (0.2)
$ 124 000
Bajar precio
2
Alta (0.8)
$ 150 000
Demanda baja (0.3)
Aumentar precio
$ 40 000
Baja (0.9)
Producto modificado
Alta (0.1)
Demanda alta (0.7)
$ 200 000
$ 343 000
$ 400 000
$ 30 000
Baja (0.2)
$ 86 000
Nuevo producto
Bajar precio
Demanda alta (0.5)
Alta (0.8)
$ 100 000
Aumentar precio
$ 50 000
Demanda Baja (0.5)
Baja (1.0)
Alta (0)
$ 300 000
$ 600 000
Figura 43. rbol de decisin del ejercicio 2 (Beaufond, 2010).
Analcese el rbol de decisin de derecha a izquierda, calculando el valor

esperado de todos los posibles cursos de accin y escogiendo la rama con el
mayor valor esperado. Comincese con la rama superior (producto modificado).
80
En el evento 2.
Rama bajar precio:
E(x) = $20 000 (0.2) + $150 000 (0.8) = $124 000.
Rama aumentar precio: E(x) = $40 000 (0.9) + $200 000 (0.1) = $56 000.
Por tanto, se escoge bajar el precio y se usa $124 000 como el valor de esta rama
en la Decisin 2. Nota: los $124 000 son un valor monetario esperado (VME) y
pueden entrar en el cuadro de la Decisin 2. Se colocan rayas diagonales sobre la
opcin no til.
En el evento 1
Si la demanda es baja:
Si la demanda es alta:
$124 000(0.3) = $ 37 200

$400 000(0.7) = $280 000
E(x) = $317 200
Por tanto, se usa $317 200 como valor para esta rama en la Decisin 1. De manera
similar para la rama de abajo (nuevo producto), los valores son $86 000 en la
Decisin 2 y $343 000 en la Decisin 1. La rama del nuevo producto tiene un mayor
valor esperado y es seleccionada como el mejor curso de accin bajo el criterio de
valor esperado.
3. El director de produccin y operaciones de Getz Products cree que la probabilidad
de un mercado favorable es exactamente la misma que la de uno desfavorable. Es
decir, cada estado de la naturaleza tiene una probabilidad de 0.50. Ahora podemos
determinar el VME de cada alternativa.
ALTERNATIVAS
Construir
grande
una
planta
Construir
pequea
una
planta
No hacer nada
ESTADOS DE LA NATURALEZA
Mercado Favorable p = Mercado Desfavorable
0.50
p = 0.50
$200 000
$-180 000
$100 000
$-20 000
VME (planta grande) = (0.5) ($200000) + (0.50) (-$180 000) = $10 000
VME (planta pequea) = (0.5) ($100000) + (0.50) (-$20 000) = $40 000
VME (no hacer nada) = (0.5) ($0) + (0.50) ($0) = $0
Conclusin:
El mximo VME lo encontramos en la segunda alternativa, construir una planta
pequea. Por tanto, de acuerdo con el criterio de decisin del VME,
construiramos una planta pequea.
4. Una fbrica de vidrio especializada en cristal est afrontando un sustancial cuello
de botella, y la administracin de la empresa est estudiando tres posibles cursos de
accin: A) un plan de subcontratacin; B) implantar tiempo extra de produccin, o C)
construir nuevas instalaciones. La solucin correcta depende en gran parte de la
demanda futura, la cual puede ser baja, media o alta. La administracin ha acordado
81
las probabilidades respectivas como 0.10, 0.50 y 0.40. En la siguiente tabla se

muestra un anlisis de costos que refleja el efecto sobre las utilidades.
Utilidad ($000) si la demanda es

Alta (p = 0.10)
Media (p = 0.50)
Baja ( p = 0.40)
A = Arreglo de
subcontrato
B = Comenzar
tiempo extra
C = Construir
instalaciones
10
50
50
-20
60
100
-150
20
200
a. Establzcase cual curso de accin debe tomarse bajo un criterio de: 1)

mximas, 2) maximin, 3) mxima probabilidad, 4) mximo valor esperado.
b. Mustrese esta situacin de decisin en la forma de un rbol propio para tal
caso.
Solucin:
a. Mximax Maximiza la mxima utilidad. Escjase C, confiando en que la
demanda ser alta.
Maximin. Maximiza la mnima utilidad. Escjase A, donde la mnima utilidad es
$10 000
Mxima probabilidad. Maximiza bajo el estado ms probable. Escjase B como la
consecuencia ms alta ante una demanda media donde P = 0.50.
Mximo valor esperado. Escjase la accin con el mayor valor esperado.
E(x) = XP(x)
E(A) = 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = 46 000
E(B) = -20(0.10) + 60(0.50) + 100(0.40) = 68 000
E(C) = -150(0.10) + 20(0.50) + 200(0.40) = 75 000
Por tanto, se escoge C, con una utilidad esperada de $75 000
b. En el rbol de decisin (figura 44), las variables de decisin controlables
(alternativas) son A, B y C, y la variable no controlable es la demanda. Se
comienza por la izquierda mostrando primero las alternativas de decisin,
seguidas por las probables opciones de demanda. El valor monetario bajo
cada alternativa es mostrado a la derecha. El valor esperado de cada rama es
entonces calculado sumando las utilidades multiplicadas por la probabilidad
de cada una. Por ejemplo, para A.
E(A) = 10(0.10) + 50(0.50) + 50(0.40) = $46 (000)
La mejor alternativa es esta aqu basada en el criterio de valor esperado; es la
construccin de las nuevas instalaciones, C.
82
Utilidad ($000)
$10
Baja (0.1)
Media
(0.5)
$50
Alta
(0.4)
$50
A= Arreglo de subcontrato
$-20
$75 000
$68 000 Baja (0.1)

B=Comenzar
tiempo extra
Media
(0.5)
$60
Alta
(0.4)
$100
C = Construir
instalaciones
$75 000
Baja
(0.2)
Media
(0.5)
$-150
$20
Alta
(0.4)
$200
Figura 44. rbol de decisin del ejercicio 4
83
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el 13 de Diciembre de 2012, de UNAL:
www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/.../introduccion.htm
84
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE E INVESTIGACIN

Resolucin de los Problemas de Krajewski.
Caso: Zippo.
CASO: ZIPPO.
Durante 78 aos, Zippo Manufacturing Co. ha sido conocida por sus encendedores a
prueba de viento, que son producidos con latn y cromo en una fbrica en esta
ciudad de 8.400 habitantes.
As que, cmo reaccionara la gente a una fragancia para hombres de Zippo?
Publicitada como el compaero ideal para las aventuras del da y la pasin de la
noche, la nueva colonia no huele nada como el fluido del encendedor, asegura
David Warfel, el director de marketing global de la empresa. En vez de eso, afirma
Zippo, tiene olor a madera y especias.
En los ltimos meses, la compaa, controlada por una familia, ha redoblado su
esfuerzo para diversificarse lanzando la fragancia y otros productos de la marca
Zippo, tales como ropa informal, relojes y equipos para acampar. El plan es ofrecer
algunos de estos artculos en tiendas de Zippo, entre ellas una a inaugurarse dentro
de seis meses en el aeropuerto John F. Kennedy de Nueva York. Zippo espera
reducir su dependencia de los artculos relacionados con el hbito de fumar a medida
que los gobiernos alrededor del mundo despliegan impuestos y advertencias de
salud contra el tabaco.
Nos estamos transformando en una empresa de productos de estilo de vida, explica
Greg Booth, el presidente ejecutivo de Zippo. Otras compaas con marcas icnicas,
como Harley-Davidson Inc., han logrado colocar sus logotipos con xito en prendas,
joyas y otros artculos, pero pocas enfrentan un desafo tan grande como el que
genera la fuerte asociacin de Zippo con el cigarrillo.
Estirar una marca para adaptarla a diferentes tipos de mercanca es muy difcil de
hacer, dice Allen Adamson, director gerente de la consultora de marca Landor
Associates. Agrega que funciona mejor si una empresa se centra en uno o dos
productos posiblemente exitosos, y tambin ayuda el elegir artculos que estn
razonablemente cerca, en cuanto a su funcin o estilo, del artculo original.
En los aos 60 y 70, Zippo trat de diversificar sus apuestas haciendo cintas
mtricas, llaveros y hebillas de cinturn, pero despus fueron todos discontinuados.
En las ltimas dos dcadas, ha aadido navajas de bolsillo y carteras de cuero.
85
El ao pasado, no obstante, los encendedores an representaban 54% de los US$

200 millones en ventas de la compaa. Las ventas por unidad ahora estn en 12
millones al ao, frente a un mximo de 18 millones en 1998. Booth no prev un
repunte, pese a que en Amrica Latina las ventas crecieron cerca de 20% en 2010
gracias en parte a Brasil y Mxico.
La colonia de hombre de Zippo, lanzada a finales del ao pasado en Europa, es
producida bajo licencia por Mavive SpA, de Italia. Zippo espera presentar la fragancia
en EE.UU. y Asia en 2012.
El mes pasado, Zippo lanz una lnea de ropa informal, que incluye sudaderas con
capucha, gorras y jeans, fabricada bajo licencia por Joint Base Ltd., de Hong Kong.
Zippo seala que las prendas estarn disponibles en breve a travs de minoristas
como Urban Outfitters Inc. y la cadena de tiendas por departamentos Glik Co.
En enero, Zippo dio a conocer los prototipos de las tiendas y los puestos de venta
que podran mostrar sus artculos en las tiendas departamentales, centros
comerciales y aeropuertos.
Adems de la tienda prevista para el aeropuerto Kennedy, est explorando lugares
en Pars, Londres, Tokio, Beijing y Shanghai. Los distribuidores de Zippo ya han
abierto tiendas en China, Corea del Sur y Filipinas.
Zippo tambin se est diversificando en productos para actividades al aire libre que
estn ms relacionados con los encendedores, incluyendo calentadores de mano y
dispositivos para encender parrillas, antorchas y fogatas.
La empresa no se ha dado por vencida con los encendedores y alienta el mercado
de los mecheros coleccionables produciendo decenas de diseos nuevos cada ao.
A finales de este ao, la compaa planea establecer un sitio web que ayude a la
gente a hacer pedidos de encendedores personalizados.
PREGUNTAS
1. Qu les motiv a Zippo a tomar las decisiones expuestas en el caso?
2. Cree usted que con estas decisiones Zippo permanecer en el tiempo?
Fuente: http://elequilibrioperfecto.wordpress.com/2011/03/09/zippo-piensa-mas-allade-los-encendedores/
86
Lectura: Suplemento A, Administracin de Operaciones de

Krajewski.
SUPLEMENTO
TOMA DE DECISIONES
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE

Despus de leer este suplemento, usted podr:
1. Explicar el anlisis de punto de equilibrio, usando tanto el mtodo grfico como
el algebraico.
2. Definir una matriz de preferencias.
3. Identificar las reglas de decisin maximin, maximax, Laplace, rechazo minimax
y valor esperado.
4. Explicar cmo se construye una tabla de pagos.
5. Describir cmo se traza y analiza un rbol de decisiones.
Los gerentes de operaciones toman muchas decisiones para administrar los
procesos y las cadenas de valor. Aunque los detalles especficos de cada situacin
varan, la toma de decisiones, por lo general, comprende los mismos pasos bsicos:
(1) Reconocer y definir con claridad el problema;
(2) recopilar la informacin necesaria para analizar las posibles alternativas, y
(3) seleccionar e implementar la alternativa ms viable.
A veces, basta con meditar profundamente en una habitacin tranquila. Pero en otras
ocasiones, es necesario recurrir a procedimientos ms formales. Aqu se presentarn
cuatro de estos procedimientos formales: El anlisis de punto de equilibrio, la matriz
de preferencia, la teora de decisiones y el rbol de decisiones.
El anlisis de punto de equilibrio ayuda al gerente a determinar la magnitud del
cambio, ya sea en volumen o demanda, que se requiere para considerar que
una segunda alternativa es mejor que la primera.
La matriz de preferencia ayuda el gerente a manejar criterios mltiples que no
pueden evaluarse con una sola medicin de mritos, como la utilidad o el
costo total.
La teora de decisiones ayuda al gerente a elegir la mejor alternativa cuando
los resultados son inciertos.
Un rbol de decisiones ayuda al gerente cuando las decisiones se toman de
forma secuencial, es decir, cuando la mejor decisin de hoy depende de las
decisiones y acontecimientos de maana. (Krajewski & Ritzman, 2008).
87
ANEXOS
ANEXO 1.- TIPOS DE EMPRESA

Existen diferentes tipos de empresas las cuales se clasifican en base a los criterios
de: tamao, actividad, mbito, propiedad, forma jurdica.
TIPOS DE EMPRESAS
CRITERIO
TIPOS DE EMPRESAS
- La pequea empresa: El propietario no
necesariamente trabaja en la empresa, el nmero de
trabajadores no excede de 20 personas, el valor total
anual de las ventas no excede de las 25 UIT.
Tamao
- La mediana empresa: Nmero de trabajadores
superior a 20 personas e inferior a 100.
No hay criterio para la medicin

del tamao. Uso frecuente del
trmino
PYME,
para
las
empresas de menos de 50
trabajadores y ms de 1/3 parte
de su capital en manos de una
empresa mayor.
- La gran empresa: Su nmero de trabajadores excede

a 100 personas.
- Empresas del Sector Primario: Tambin denominado

extractivo, ya que el elemento bsico de la actividad se
obtiene directamente de la naturaleza: agricultura,
ganadera, caza, pesca, extraccin de ridos, agua,
minerales, petrleo, energa elica, etc.
Actividad
- Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se

refiere a aquellas que realizan algn proceso de
transformacin de la materia prima. Abarca actividades
tan diversas como la construccin, la ptica, la maderera,
la textil, etc.
Actualmente existen nuevas

clasificaciones dentro de cada
sector
(minera,
pesca,
agricultura, etc.)
- Empresas del Sector Terciario o de Servicios:

Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la
capacidad humana para realizar trabajos fsicos o
intelectuales. Comprende tambin una gran variedad de
empresas, como las de transporte, bancos, comercio,
seguros, hotelera, asesoras, educacin, restaurantes,
etc.
Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o
municipio
Provinciales: Aquellas que operan en el mbito
geogrfico de una provincia o estado de un pas.
mbito
Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a

varias provincias o regiones.
Nacionales: Cuando sus ventas se realizan
prcticamente todo el territorio de un pas o nacin.
en
Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a

varios pases y el destino de sus recursos puede ser
cualquier pas.
- Empresa privada: Organizada y controlada por

propietarios particulares cuya finalidad es lucrativa y
mercantil.
88
Propiedad
- Empresa pblica: Controlada por el Estado u otra

corporacin de derecho pblico cuya finalidad es el bien
pblico.
- Empresa mixta: Intervienen el Estado y particulares.
Forma
jurdica
- Empresa Individual: Pertenecen a una persona y sta

la organiza (boticas, panaderas, ferreteras) legalmente
toman el nombre de Empresa Individual de
Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.)
Existen
varios
empresas:
S.A., C.I.A., S.C.
tipos
de
- Sociedades mercantiles: Conjuntos de personas

jurdicas que aceptan poner en comn sus valores,
bienes o servicios con fin lucrativo.
Fuente: (Meja Chvez, 2009).
ANEXO 2.- FUNCIONES DENTRO DE LA EMPRESA

o
Funcin de aprovisionamiento: cuestiones relacionadas con la previsin,

materializacin y gestin de las inversiones de naturaleza fsica. Toda
empresa necesita conocer el nivel mnimo de inputs, para mantenerlos y
evitar paradas, no obstante el exceso de inputs tambin es una mala gestin
pues tiene unos recursos mal utilizados en incurre en un coste de
oportunidad. Esta funcin se encarga de:
-
Determinar la conveniencia de produccin o adquisicin de elementos

necesarios
Seleccionar a proveedores
Definir la gestin de compras y almacenes
Concretar procedimientos de recepcin, medios de almacenamiento,
organizacin y mantenimiento del almacn, et.
Llevar a cabo el control de calidad de los inputs.
Determinar la poltica de pedidos y el criterio de reposicin (Cuervo,
2008).
Funcin de recursos humanos: su funcin es dirigir, coordinar y controlar

los recursos humanos de la empresa, a fin de que estos contribuyan a lograr
los objetivos de la empresa, a la vez que los suyos propios. Esta funcin se
encarga de:
- Reclutamiento
- Seleccin
- Mejora de la calidad de vida laboral
- Formacin
- Desarrollo de la carrera profesional (Cuervo, 2008).
Funcin financiera: realiza actividades de captacin y administracin de

fondos monetarios en la empresa.
- Obtener fondos ajenos en las mejoras condiciones posibles (tipo de
inters, plazos de devolucin, comisiones, etc.)
- Determinar la estructura financiera de la empresa: volumen de deudas
a corto plazo y largo plazo, volumen de fondos propios e inversiones
financieras a corto y largo plazo.
- Concretar la poltica de dividendos y autofinanciacin
89
Distribuir los fondos (presupuestos)

Gestionar la liquidez e investigar las posibles alternativas de inversin
(rentabilidad, riesgo, plazo de recuperacin,..) (Cuervo, 2008).
Funcin de investigacin y desarrollo (I+D): realiza actividades del ciclo

productivo, previas a la fase de fabricacin de los productos y montaje de
procesos productivos pero necesarios para la gestacin de nuevos productos,
procesos y servicios, la modificacin de los existentes y la introduccin de
nuevas tcnicas productivas. Se encarga de:
- Desarrollo de nuevos productos
- Mejora de productos y procesos existentes.
- Hallar nuevos usos para los productos existentes
- Vigilar y analizar los productos de la competencia, y el entorno
tecnolgico en general. (benchmarking)
- Ofrecer servicios tcnicos al resto de departamentos
- Apoyar a la direccin en la actividad innovadora (Cuervo, 2008).
Funcin comercial o de marketing: realiza actividades comerciales y de

investigacin de mercados. Hay dos dimensiones de marketing:
- Marketing estratgico: trata de recoger informacin sobre los deseos
de consumidores sobre la acogida del producto en el mercado,
actividades comerciales de la competencia, etc. Con la finalidad de
ayudar a la direccin en la toma de decisiones a largo plazo.
- Marketing operativo: especificar las acciones necesarias para ejecutar
las estrategias marcadas, refiere a la conquista del mercado, est
basado en el marketing mix, su visin es a corto plazo (Cuervo, 2008).
Funcin de produccin: su objetivo es la coordinacin de la produccin. La

produccin se puede enfocar desde dos perspectivas:
- Perspectiva tcnica: proceso de transformacin de inputs en outputs.
- Perspectiva econmica: proceso orientado a la obtencin de bienes y
servicios aptos para satisfacer necesidades humanas.
Las funciones son:
- Definir las caractersticas tcnicas del producto o servicio, teniendo en
cuenta la demanda.
- Diseo del sistema de produccin
- Mantenimiento y conservacin de instalaciones y capacidad productiva
- Anlisis de la programacin temporal de tareas
- Ejecucin de la produccin y control tcnico y productivo (Cuervo,
2008).
90
ANEXO 3.- BENIHANA OF TOKYO.

Algunos restauranteros como yo estn ms contentos que otros, dice Hiroaki
(Rocky) Aoki, joven presidente del Benihana of Tokyo. Desde 1964 l ha pasado de
un valor neto de dficit hasta convertirse en presidente de una cadena de 15
restaurantes que sobrepasan los $120 millones de utilidad al ao. l luce un anillo de
zafiro de $40 000 mantiene una casa de $2500000, tiene cinco automviles que
incluyen tres Rolls Royces. Una pared de su oficina est completamente cubierta con
fotografas de Rocky con personalidades famosas que han comido en un Benihana.
Rocky cree firmemente: En Amrica el dinero est siempre disponible si trabajas
duro.
ANTECEDENTES
Benihana es bsicamente un restaurante de carnes con algunas caractersticas
propias: sus alimentos se preparan delante del cliente por cocineros nativos y la
decoracin es de la un autntico mesn citadino japons. De una humilde unidad de
40 asientos en el centro de Manhattan en 1964, Benihana ha crecido a una cadena
de 15 unidades en todo el pas. Nueve son compaas totalmente propias: Nueva
York (3), San Francisco, Chicago, Encino y Marina del Rey, Cal., Portland, Ore., y
Honolul. Cinco son franquicias1: Boston, Fort Lauderdale, Beverly Hills, Seattle y
Harrisburg, Pa. La ltima unidad, Las Vegas, est operando bajo un acuerdo
conjunto con Hilton Hotels Corporation. Rocky, quien es un antiguo luchador
olmpico, describi su xito como sigue:
1
Franquicia: es un sistema comercial que permite explotar comercialmente una marca, servicio o
producto con una imagen ya asentada, dentro de una red local, nacional o internacional.
91
En 1959, llegu a Estados Unidos en un viaje con mi equipo de luchadores universitarios.

Yo tena veinte aos en ese tiempo. Cuando llegu a Nueva York, fue amor a primera
vista! Estaba convencido de que haba ms oportunidades para m en Amrica que en
Japn. De hecho en cuanto estuve en condiciones para olvidar que yo era japons, mi xito
empez. Decid inscribirme en la escuela de administracin de restaurante en City College
debido a que saba que en el negocio del restaurante nunca me morira de hambre. Yo
ganaba dinero en aquellos primeros aos lavando platos, conduciendo un carrito de
helados y trabajando como gua de turistas. Lo ms importante fue que pas tres aos
haciendo un anlisis sistemtico del mercado de restaurantes en Estados Unidos. Lo que
descubr es que al estadounidense disfruta el comer en ambientes exticos pero desconfa
profundamente de las comidas exticas. Tambin aprend que la gente goza mucho viendo
cmo se prepara la comida. De tal forma que tom 10 000 dlares que haba ahorrado para
1963 y ped prestados $ 20 000 ms y abr mi primera unidad en el lado Oeste y trat de
aplicar todo lo que haba aprendido.
Los orgenes del Benihana of Tokyo realmente datan del 1935. Eso fue cuando Yanosuke
Aoki (el padre de Rocky) abri el primero de sus restaurantes en Japn. l lo llam
Benihana, a raz de una pequea flor roja que creci en forma silvestre cerca de la puerta
principal del restaurante.
El viejo Aoki (Papasan) fue un restaurantero prctico e ingenioso y su hijo sigui con la
tradicin familiar. En 1958, interesado acerca de los crecientes costos y del aumento de la
competencia Papasan incorpor primeramente el concepto de la mesa hibachi en sus
operaciones. Rocky adopt este mtodo de cocinar de su padre y lo coment de la
siguiente manera:
Una de las cosas que aprend en mi anlisis, por ejemplo, fue que el problema nmero uno
de la industria restaurantera en Estados Unidos es la escasez de mano de obra calificada.
Al eliminar la necesidad de una cocina convencional con el uso de la mesa hibachi, la
nica personal habilidosa que yo necesitaba era el cocinero. Puede dar una cantidad
desusual de servicio corts y an conservar los costos de mano de obra entre 10 y 12% de
las ventas brutas (alimentos y bebidas), dependiendo de si una unidad estaba totalmente
llena. Adems, estuve en condiciones de utilizar el restaurante entero en espacio
productivo. Slo alrededor del 22% del espacio total de una unidad es la parte trasera de la
casa, incluyendo las reas de preparacin, secado y almacenamiento refrigerado,
vestidores de los empleados y espacios para oficinas. Normalmente un restaurante
requiere 30% de su espacio total como parte trasera. (las estadsticas de operacin para un
servicio comn de restaurante se incluyen en el anexo 1.)
92
La otra cosa que descubr es que el almacenamiento de la comida y la basura contribuyen

grandemente a los gastos indirectos de un restaurante comn. Reduciendo mi men a slo
tres simples entradas Americano medio (carne, pollo y camarn); virtualmente no tena
desperdicios y poda acortar los costos de los alimentos entre un 30% y un 35% de las
ventas de los alimentos dependiendo del precio de la carne.
Finalmente, insist en una autenticidad histrica. Las paredes, los techas, las viguetas, los
artefactos, las luces decorativas de un Benihana son todas de Japn. Los materiales del
edificio se obtienen de casas viejas de all, cuidadosamente desensambladas y embarcadas
por pedazos a Estados Unidos, donde se vuelven a ensamblar por parte de las dos
cuadrillas de carpinteros japoneses de mi padre.
La primera unidad de Rocky en el lado Oeste de New York, tuvo tal xito que se pag por
s misma en seis meses. Entonces construy en 1966 una segunda unidad alejada tres
cuadras en el lado Este simplemente para complacer la sobredemanda del Benihana del
Oeste. El Benihana del Este rpidamente desarroll una clientela separada y prosper. En
1967, Barron Hilton, que haba comido en Benihana, se acerc a Rocky para plantear la
posibilidad de localizar una unidad en la Marina Towers en Chicago, Rocky vol a
Chicago, rent un automvil y mientras conduca hacia su cita con el Sr. Hilton vio un
lugar vacante. Inmediatamente se detuvo, llam al propietario y lo rent al siguiente da.
No se necesita decir, un Benihana no va a la Marina Towers.
La unidad N 3 en Chicago prob ser el mercado ms grande de dinero para la compaa.
Fue un xito instantneo con un monto aproximado de 1.3 millones al ao. La separacin
de alimentos y bebidas es 70/30 y la administracin es capaz de sobrellevar porcentajes de
gastos de alimentos (30%), mano de obra (10%), publicidad (10%) y renta (5%) a niveles
relativamente bajos.
La cuarta unidad estaba en San Francisco y la quinta fue un convenio con el hotel
International en Las Vegas en 1969. Para esta poca, literalmente cientos de personas
estaban clamando por franquicias. Rocky vendi un total de seis hasta que decidi en 1970
que sera mucho ms ventajoso para l poseer, que otorgar franquicias. Las siguientes son
las franquicias que se concedieron:
Puerto Rico
Harrisburg, Pa.
Ft. Lauderdale
Portland (la compaa compr la unidad)
Seatle
Beverly Hills
93
Boston
La decisin de detener las franquicias se debi a varios problemas. Primero, todas las
franquicias eran compradas por inversionistas, ninguno de los cuales haba tenido
experiencia en restaurantes. Segundo, fue difcil para el inversionista estadounidense
relacionarse con un grupo de asesores predominantemente nativos de Japn. Finalmente,
fue considerable la dificultad que se tuvo de mantener el control con una persona a la que
se haba otorgado la franquicia, ms que si hubiera sido con un gerente empleado de la
compaa. Durante cierto perodo, hasta el ao de 1970, varios grupos intentaron imitar el
xito de Benihana. Incluso uno de estos grupos tena un conocimiento ntimo de la
operacin de Benihana, y adems se estableci en un lugar muy cercano a una de tales
unidades. Sin embargo, cerraron al ao. Reforzados con la confianza de que el xito de
Benihana no podra ser copiado fcilmente, la administracin sinti que se haba
eliminado una de las presiones para otorgar franquicias, es decir, expandirse
extremadamente rpidamente para apropiarse del lugar antes que los competidores.
La cantidad de espacio dedicada al rea de bar/saln para cocteles/reserva indica
exactamente cundo se construy la unidad. Cuando Rocky abri su primera unidad, vio al
negocio sobre todo como un plan de ventas de servicio de alimentos. El Benihana Oeste
tena un minsculo bar con ocho asientos y no tena saln para cocteles. Rocky aprendi
rpidamente que el espacio para el bar era importante, y en la segunda unidad: Benihana
Este, duplic el rea de bar/saln para cocteles. Pero dado que la unidad como un todo es
ms grande, la relacin de espacio es muy diferente. Un plano comn de piso se presenta
en el anexo 2.
Su
tercera
operacin
de
Manhattan,
llamada
Benihana
Palace,
abri
hace
aproximadamente dos aos. Aqu, el rea del bar/saln para cocteles es enorme, incluso
con relacin al tamao. Las cifras actuales confirman la sabidura de crecimiento. En el
Oeste, las ventas de bebidas representan alrededor del 18% de las ventas totales. En el
Este, ascienden entre un 20 y 22%, y en el Palace llegan a un excelente 30% y 33% de las
ventas totales. El costo de las bebidas promedia un 20% de las ventas de las mismas.
El corazn de los show biz2 est en el rea de comida.
La mesa de tepanyaki3 est compuesta de una placa de parilla de acero con una orilla de
madera de 9 que la rodea para conservar los productos. Utiliza gas para el fuego. Arriba
de cada mesa se tiene un escape para sacar todo el vapor y los olores y mucho del calor de
Show biz: Negocio del espectculo, industria del cine teatro radio y televisin.
Tepanyaki: Indica los productos hechos a la plancha a la vista del comensal.

94
la parrilla. El servicio est a cargo de un cocinero y meseros; cada equipo atiende dos
mesas regulares.
Los cuatro diferentes alimentos: bistec, filete, pollo y camarn pueden servirse como
entradas sencillas o en combinaciones. Una comida completa tiene tres de estos alimentos
con los camarones como aperitivo. Lo que acompaa estos alimentos no vara: frjol
chino, sushi, hongos frescos, cebollas y arroz.
Normalmente, un cliente puede entrar, sentarse, tomar sus alimentos y salir en 45 minutos,
si as lo requiere. La rotacin promedio es de una hora, hasta hora y media en periodos
lentos.
El consumo promedio, incluyendo alimentos y bebidas, va de 30 dlares en el almuerzo y
$40 en la cena. Estas cifras incluyen una bebida (precio promedio $4) en el almuerzo, y un
promedio de uno ms en la cena.
La compra grande es carne. nicamente se utilizan carnes de primer grado U.S.D.A.,
estrictamente filete y lomo deshuesado. Los filetes se limpian ms en casa. Slo se deja un
pedazo de grasa, y esto slo para dar la apariencia deseada. Cuando el cocinero comienza
a preparar la carne, empieza a cortar esta parte y la pone a un lado antes de cortar en
pequeos cubos la carne restante.
Las horas de operacin de las 15 unidades varan de acuerdo a los requerimientos totales.
Todas abren para el almuerzo y para la cena; no necesariamente todos los das para ambas
cosas. El negocio del almuerzo es importante; contabilizan alrededor del 30 al 40% del
volumen total a pesar de que el consumo promedio es significativamente menor. En
esencia, se tiene el mismo men para los platillos; entre menor es el precio promedio del
men en el almuerzo, se refleja en menores porciones y menores combinaciones.
SELECCIN DEL LUGAR

Debido a la importancia que tiene para el negocio la hora del almuerzo, Benihana tiene un
criterio bsico para la seleccin del lugar: estar ubicado en una calle donde circular mucha
gente. La administracin quiere estar segura que una gran cantidad de personas estn cerca
o pase por all tanto a la hora del almuerzo como a la hora de la comida. La renta
normalmente asciende entre 5 y 7% de las ventas por 5000 y 6000 pies de espacio. La
mayora de las unidades estn localizadas en un distrito predominantemente de negocios,
adems de que algunas tienen un fcil acceso a las zonas residenciales. Las localizaciones
en centros de compras estn siendo consideradas pero no han sido aceptadas an.
95
CAPACITACIN
Debido a que en Benihana el cocinero es considerado como la clave para el xito del
restaurante, los cocineros son altamente capacitados. Todos son jvenes y solteros nativos
japoneses y todos son certificados, lo que significa que han finalizado un perodo de
aprendizaje formal de dos aos. Se les imparte entonces un curso de tres a seis meses en
Japn del idioma ingls y algo acerca de la forma estadounidense en la que cocina
Benihana, que en muchas de las ocasiones resulta un espectculo. Los cocineros japoneses
se traen a Estados Unidos bajo un acuerdo de tratado comercial.
La capacitacin de los cocineros tambin es un proceso continuo. Adems de la
competencia entre los cocineros para perfeccionar su arte en espera de convertirse en jefes
de cocineros, existe un cocinero que viaja para inspeccionar cada unidad peridicamente
as como para estar involucrado en la gran apertura de nuevas unidades.
Mientras Benihana encuentra relativamente difcil traer cocineros y a otro personal de
Japn, debido al nivel general de prosperidad que existe all, as como a la competencia de
otros restaurantes en busca de sus talentos, una vez que dichos cocineros japoneses estn
en Estados Unidos no quieren regresarse a su pas. Esto se debe a varios factores. Uno es
la rapidez con la cual pueden ascender en la operacin de Benihana de Estados Unidos, en
contraste con la jerarqua bastante rgida basada en clases, edad y educacin que
enfrentaran en Japn. Un segundo factor importante es la actitud paternal que Benihana
toma hacia todos sus empleados. Mientras que el personal est bien pagado en un sentido
tangible una gran parte de la compensacin es intangible basada en seguridad en el trabajo
y a un compromiso total de Benihana para el bienestar de sus empleados. Como resultado,
la rotacin de personal en Estados Unidos es muy baja, no obstante que de manera
eventual la mayora regresa a Japn. Para apreciar completamente el xito de Benihana, se
debe apreciar la combinacin nica de paternalismo japons en un asentamiento
americano. O, como Rocky lo expresa: En Benihana se combinan los trabajadores
japoneses con las tcnicas de administracin estadounidense.
ORGANIZACIN Y CONTROL
Cada restaurante lleva una estructura de administracin simple. Tiene un gerente
($150000 dlares al ao), un gerente asistente ($120000 al ao) y 2 o 3 capitanes
($90000 al ao) que podran asemejarse a los jefes de comedor. Estos ltimos son
realmente gerentes potenciales en capacitacin. Todos los gerentes reportan al gerente de
96
operaciones. Allen Saito quien, a su vez, reporta a Bill Susha, vicepresidente a cargo de
operaciones y desarrollo de negocios. (Vase el anexo 3.)
Susha lleg a Benihana en 1971, seguido de la experiencia en alimentos y bebidas
obtenida en el Hilton, Lowes y en el hotel Flagship (una de las divisiones de American
Airlines). l describe su trabajo como sigue:
Yo veo el crecimiento administrativo como un objetivo prioritario. Mi primer paso fue
establecer alguna clase de sistema de control para introducir los objetivos de ventas y
presupuestos. En la ms reciente reunin de trabajo de administradores en Nueva York,
con gerentes que asistieron de todo el pas, le solicit a cada uno que proyectara su
objetivo de ventas sobre una base anual, entonces la dividieran por mes, despus por
semana y finalmente por da. Despus de que llegu a un acuerdo con un gerente sobre las
cifras de cuota individual, institu un plan de incentivos. Cualquier unidad que excediera
su cuota sobre cualquier base, diaria semanal, mensual o anual, obtendra un bono
proporcional, que sera prorrateado entre el grupo entero de asesora de la unidad.
Tambin institu un grupo contable y un contralor para monitorear nuestros costos. Ha
sido un proceso lento pero seguro. He tenido que ser muy cuidadoso. De hecho, en la
actualidad la compaa est siendo dirigida por tres personas, Rocky, Allen Saito y yo.
POLTICA DE PUBLICIDAD
Rocky considera que un favor vitalmente importante en el xito de Benihana es una
inversin sustancial en la publicidad creativa y en las relaciones pblicas. La compaa
invierte de 8 a 10% de sus ventas brutas en alcanzar al pblico.
Glen Simoes, director de publicidad y relaciones pblicas lo resume as:
Deliberadamente tratamos de ser diferentes y originales en nuestro enfoque publicitario.
Nunca ponemos anuncios en las pginas de entretenimiento de los perodicos con base en
la teora de que se perderan entre los innumerables anuncios de otros restaurantes.
Tenemos un producto visual que vender. Por lo tanto, Benihana utiliza destacados
anuncios de imagen en su publicidad, algunas veces exntrica. Una reciente publicidad de
pgina entera que apareci en el New York Times, Womens Wear Daily y New York
Magazine no contiene la palabra restaurante. Tambin llevamos a cabo una considerable
cantidad de investigacin de mercados para estar seguros de quines son realmente
nuestros clientes.
El anexo 4 presenta los resultados de la investigacin de mercados. El anexo 5 es una
discusin adicional de la poltica publicitaria de Benihana. Los anexos 6, 7 y 8 son
ejemplos de copias publicitarias de Benihana.
97
EXPANSIN FUTURA
Bill Susha resume los problemas del futuro como l los ve:
Pienso que los problemas ms graves que debemos encarar ahora son el cmo expandirse.
He estudiado las franquicias y he decidido descontinuar el programa por varias razones. A
la mayora de las personas a las que se les otorgan franquicias eran hombres de negocios
en busca de oportunidades de inversin y realmente no saban ni entendan el negocio de
los restaurantes; ste era el problema. El grupo japons de asesores que se proporcionaba
era nuestra propia gente y tenamos obligacin para con ellos en el sentido de que los
agraciados con las franquicias no compitiran hasta el grado de hacernos infelices. La
singularidad de nuestra operacin en las manos de novatos para los negocios haca el
control ms difcil y finalmente, encontramos ms rentables poseer y operar los
restaurantes nosotros mismos.
Actualmente, estamos limitados a abrir nicamente 5 unidades al ao, ya que dependemos
de la rapidez con que las dos cuadrillas de carpinteros japoneses que tenemos pueden
trabajar. Estamos enfrentando una decisin y evaluando las ventajas y desventajas de
entrar a hoteles con nuestro tipo de restaurantes. Actualmente estamos en dos hoteles
Hilton (en las Vegas y Honolul) y recientemente hemos firmado un acuerdo con
Canadian Pacific Hotels. Lo que hemos hecho en estos tratos es poner los dientes en el
acuerdo, de tal manera que no dependamos de la misericordia de la administracin de la
compaa hotelera.
Adems, una de las limitantes ms grandes es el grupo de asesores. Cada unidad requiere
aproximadamente 30 personas orientales. De 6 a 8 de estas personas son cocineros
altamente capacitados.
Finalmente, existe un factor de costo. Cada nueva unidad nos cuesta una mnima de
3000000 dlares. Mi sentir es que debemos enfocarnos a las ciudades principales como
son Atlanta, Dallas, San Luis etc., en un futuro cercano. Entonces podemos utilizar todas
estas unidades para extendernos a los suburbios.
Hemos estado altamente tentados a tratar de crecer muy rpido sin considerar realmente
todas las implicaciones del movimiento. Un ejemplo fue la cosa de la franquicia pero la
encontramos insatisfactoria.
Otro ejemplo es que una organizacin bancaria internacional ofreci realizar una
importante inversin en nosotros para permitirnos crecer a ritmo impresionante. Pero
cuando vimos la cantidad de control y autonoma que debamos dar, realmente no vala la
pena, al menos a mi manera de pensar.
98
Otra cosa que estoy considerando es si vale la pena importar de Japn cada cosa que
utilizamos en la construccin para hacer un Benihana 100% autntico. Realmente un
estadounidense lo aprecia? Vale la pena el costo? Podramos utilizar material disponible
aqu y lograr sustancialmente el mismo efecto. Vale la pena tambin utilizar carpinteros
japoneses y pagarle a los sindicatos de carpinteros por sentarse a ver? Todas estas cosas
podran reducir nuestros costos y permitir expandirnos mucho ms rpido.
Rocky describi su percepcin de dnde debera ir la firma de la siguiente manera:
Yo veo tres reas principales de crecimiento fuera de Estado Unidos y Japn. En Estado
Unidos necesitamos expandirnos en las reas primarias de mercado de las que ya habl Bill y
en las cuales no tenemos un Benihana. Pero pienso que a travs de nuestras franquicias
tambin hemos aprendido que los mercados secundarios tales como Harrisburg, Pa. y
Portland, Ore., tambin tienen potencial. Mientras que su potencial de volumen obviamente no
se equipar con el de los mercados primarios, estas unidades ms pequeas ofrecen menos
dolores de cabeza y generan buenas utilidades. Los mercados secundarios que se consideran
son Cincinnati e Indianpolis. La tercera rea principal que veo para el crecimiento es en los
suburbios. Sitios no bien establecidos an, pero pienso que tienen un gran potencial. Una
cuarta rea de crecimiento, a la que no le han dado importancia los otros, es la penetracin
adicional en los mercados existentes. La saturacin no es un problema tal como ha quedado
ejemplificado por el hecho de que Nueva York y ms an Los ngeles tienen tres unidades
cada una, todas hacindolo bien.
Tambin estamos considerando algn da hacer el negocio pblico. Mientras tanto, estamos
movindonos hacia acuerdos comerciales en Mxico y otras partes en el extranjero. Cada
acuerdo es nico en s. Negociamos cada uno sobre las bases que sern ms ventajosas para
ambas partes tomando en cuenta la contribucin de cada socio en la forma de servicios y
efectivo. Una vez que esto se establece, acordamos una frmula para las ganancias y la forma
de seguir adelante.
Se han consumado hasta ahora cuatro acuerdos. Tres son acuerdos fuera del pas. Uno de ellos
ya se ha alcanzado para abrir un Benihana en el Hotel Royal York, en Toronto, Canad. Esto
proporcionar la vanguardia para una marcha a travs de Canad con unidades dentro o fuera
de los Hoteles Canadian Pacific.
El segundo es un acuerdo firmado para una nueva unidad en la ciudad de Mxico. De ah, las
negociaciones estn en camino de un nuevo hotel por construirse en Acapulco. Benihana est
listo para construir y operar una unidad en el hotel o, si es posible, tomar la administracin del
hotel completo. Estas unidades formaran una base de expansin a travs de Mxico.
El tercer acuerdo extraterritorial se firm recientemente con David Paradine, Ltd., una firma
britnica de inversionistas encabezados por una personalidad de la TV: David Frost. Otra vez,
99
ste es un acuerdo con el grupo Paradine para suministrar asistencia tcnica, relaciones
pblicas, publicidad y financiamiento. Benihana con el conocimiento de la administracin.
Con este contrato se espera finalmente tener restaurantes Benihana no nicamente a travs de
Gran Bretaa, sino a lo largo de todo el Continente.
Rocky tambin tiene varios planes de diversificacin:
Hemos entrado en conversaciones para llegar a un acuerdo con una firma que est
investigando y contactando grandes procesadoras de alimentos en un esfuerzo por interesarlos
en producir una lnea de productos alimenticios japoneses bajo la marca Benihana para la
venta al menudeo. Ha habido bastante inters y estamos a punto de concluir el contrato.
Me preocupo mucho. Precisamente ahora le servimos a un pblico de ingreso medio, no a la
generacin ms joven. Eso hace una diferencia. Nosotros cobramos ms, servimos mejor
calidad, tenemos una mejor atmsfera y ms servicio. Pero estamos en la etapa de

planeacin para operaciones con atraccin para la generacin ms joven.
Por ejemplo, no existe una operacin de servicio rpido japons en este pas. Pienso que
deberamos estar en una operacin de combinacin china-japonesa. La unidad tambin
caracterizara un espectculo dinmico de cocina a los ojos de los clientes. Nuestras
proyecciones iniciales demuestran mrgenes comparables a los mrgenes actuales con
Benihana of Tokyo.
Estamos negociando con una compaa de aceites para colocar pequeas unidades en las
gasolineras. Podran localizarse en cualquier parte, caminos de cuota o en el Bronx. Pienso
que lo deberamos hacer muy pronto. Pienso en abrir una pequea tienda en Manhattan.
sta es la mejor clase de investigacin de mercados en Estados Unidos. La investigacin
de mercados trabaja en otros pases, pero no creo que aqu resulte. Estamos tambin
negociando para un sitio en Guam y comprar una cadena de cerveceras en Japn.
El negocio del restaurante no es mi nico negocio. Entr a produccin; tengo dos
espectculos sin xito en Broadway. La experiencia fue muy cara pero aprend mucho y
muy rpido. Todas las crticas estn ah. En el negocio del restaurante, las crticas no dicen
mucho de ti si eres malo, pero si lo hicieran pueden matarte. En Broadway pueden. Lo
hacen.
Promov una pelea de box de peso completo en Japn. Fue un xito. Voy a promover en el
campo del entretenimiento en Japn. Estoy haciendo una exhibicin de Reinar en Japn
con una subasta por televisin. Estoy pensando comprar una serie de cine japons y traerle
aqu. Tambin estoy pensando en abrir una agencia de modelos, probablemente
especializada en modelos orientales.
100
Pero todo siempre con trabajo para Benihana. Por ejemplo, si abro una agencia de
modelos, permitira que las chicas vinieran a Benihana a comer. Veinte bellas chicas en el
restaurante significaran 400 hombres, lo cual significara 600 chicas, etc.
Mi filosofa del negocio del restaurante es simple: hacer a la gente feliz. Lo hacemos de
muchas maneras en Benihana. Conforme empecemos tipos diferentes de operaciones,
trataremos de hacerlo en formas diferentes. No tengo preocupaciones reales acerca del
futuro. Estados Unidos es el mejor pas del mundo para hacer dinero. Cualquiera que
quiera trabajar duro y hacer a la gente feliz puede hacerlo.
Russ Carpenter, un consultor y editor para la revista Institutions/Volume Feeding resume
sus percepciones de la siguiente manera:
Bsicamente veo dos problemas principales: Qu es lo que realmente est vendiendo
Benihana? Es comida atmsfera, hospitalidad, un pozo de agua o qu? Est dando un
entretenimiento en el saln de ccteles, por ejemplo, Qu representa la imagen completa?
Toda la publicidad remarca al cocinero y a la comida, pero es por lo que realmente viene
la gente? No lo s. Slo estoy haciendo las preguntas.
La otra cosa es cmo compensa usted sus apuestas? est Benihana realmente al frente de
una tendencia del futuro con su men limitado, con el cocinar delante de usted y con una
atmsfera oriental, o es slo una moda? Esto se relaciona a si se deben recalcar
nicamente las operaciones del restaurante.
PREGUNTAS
1. Cules son las claves del xito de Rocky Aoki?
2. Benihana funciona como sistema? Cules son sus elementos funcionales?
3. Cmo funciona la direccin de esta empresa?
4. Esta empresa es eficiente, eficaz y efectiva?
5. Utilice el caso para hacer un breve anlisis de los conceptos claves de sistemas.
101
102
PLANO TPICO DE BENIHANA
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104
105
RESUMEN DE LA FILOSOFA EMPRESARIAL DE BENIHANA
106
PUBLICIDAD
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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

NOTA TCNICA DE ESTUDIO

ASIGNATURA: SISTEMAS DE PRODUCCIN

DOCENTE: ING. JORGE VITERI MOYA, Ph.D.

INFORMACIN DEL DOCENTE

Doctor en Ciencias Tcnicas, UMCC-CUBA.

Master en Administracin de Empresas MBA. IDE, Escuela de Direccin de

Magster en Gestin de la Produccin. UTC. Quito Ecuador.

Master en Pedagoga Profesional. Instituto Superior para la Educacin

Diplomado en Gerencia Educativa. Instituto Superior para la Educacin

Diploma en Management Integral. Price Waterhouse. Quito Ecuador.

Diploma en Gestin y Control de la calidad total. Universidad Internacional

Ingeniero Qumico. Especialidad Produccin. Universidad Central del

Auditor Normas ISO 9001:2008.

Auditor Normas ISO 2200:2005.

Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniera en la Universidad

Miembro del Directorio y

Comit Consultivo de Certificacin SGS. del

Consultor de empresas en el rea de Procesos y Operaciones.

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

Consultor de PROSISA S.A. en Diseo e Implementacin de un Sistema de

Asesor tcnico de Fundacin Mariana de Jess en certificacin de Calidad

Gerente Tcnico corporativo, EDESA VENCERAMICA.

Gerente de Produccin EDESA.

Participante en mesas de Trabajo del CONESUP de Prospectiva,

Subdecano Facultad de Ciencias de la Ingeniera. Universidad Tecnolgica

Director Escuela de Ingeniera Industrial, UTE

Coordinador de Ingeniera del Trabajo, UTE

Coordinador de Planta de la Fundacin Mariana de Jess

Miembro del Subcomit Tcnico, INEN en la Elaboracin y expedicin de

Ingeniero Qumico de Control de Calidad en Ministerio de Finanzas DGA.

Analista de control de calidad y produccin en Qumica Internacional.

Ayudante de Ctedra Titular en Universidad Central del Ecuador. Escuela de

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

1. CAPTULO 1 - ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

1.1.TEORA GENERAL DE LOS SISTEMAS

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

4. CAPTULO 4 TOMA DE DECISIONES

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

La economa ecuatoriana luego de su independencia tuvo un incipiente desarrollo,

tecnologa de muchas formas y a niveles muy diferentes para incrementar los

en otros sectores de la economa. El desarrollo del sector

manufacturero estimula la demanda de ms y mejores servicios, como los seguros,

OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE:

Describir el estudio de los sistemas.

Reconocer los elementos que componen un sistema.

Identificar las etapas de la implementacin de un sistema.

Fundamentar que es un modelo.

Explicar la aplicacin de los modelos en ingeniera.

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

1. ESTUDIO DE LOS SISTEMAS

Existe una tendencia a la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.

Un sistema es el conjunto de elementos relacionados entre s, que constituyen una

Algunos ejemplos de sistemas son los siguientes (Velzquez Mastretta, 2004):

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

Los sistemas son construcciones mentales, que corresponden a la representacin

Figura 1. Sistemas (Tawfik & Chauvel, 1992).

Figura 2. Todos los sistemas son iguales? (Ramos, 2010).

1.2. PRINCIPIOS DE LA COMPLEJIDAD SISTMICA

Visin integral y total.- La realidad (sistema total) se comporta de una

Enfoque interdisciplinario.- Cualquier sistema natural o artificial.

Ing. Jorge Viteri, Ph.D.

Homeostasis.- Trmino que describe la tendencia de los sistemas,

Autopoiesis.- Consiste en que los sistemas son capaces de mantener su