So Paulo
2005
1
de
Administrao
da
SO PAULO
2005
2
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
RESUMO
O objetivo do presente estudo analisar a importncia do marketing de relacionamento
para a estratgia competitiva de orientao para mercado, com foco em organizaes business
to business.
Para atingir tal objetivo, foram estudados aspectos do processo de formao estratgica
nas empresas, assim como os aspectos das estratgias de crescimento e competitiva. Alinhado
ao estudo das estratgias competitivas, foi estudada a teoria de orientao para mercado e a
importncia do desenvolvimento do marketing de relacionamento em mercados altamente
competitivos, para a obteno de desempenho superior de uma empresa em relao a seus
concorrentes.
Para complementar e enriquecer o estudo, foi realizada uma pesquisa de campo por meio
de um estudo de caso no mercado empresarial de inseminao animal, com foco no mercado
de bovinos. A empresa estudada foi a IVP do Brasil, empresa lder de mercado que detm
90% de participao comercializando produtos para inseminao animal da IMV
Technologies, multinacional francesa.
A pesquisa de campo foi conduzida junto empresa e a um grupo de clientes. Os
principais resultados indicam que a liderana da empresa se d em funo de seu alto
desempenho no principal fator-chave de sucesso do mercado em que atua. A crescente
concorrncia, tanto em quantidade quanto em valor ofertado, exige que a empresa desenvolva
aes de intimidade com seus clientes, se desejar continuar na liderana deste mercado.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento, orientao para mercado, estratgia
competitiva.
ABSTRACT
The purpose of this study is to analyze the importance of relationship marketing for
competitive strategy of market orientation, with focus on business to business organizations.
To achieve this goal, some topics were investigated in detail, such as the strategic building
process in companies and the growth and competitive strategies. Subsequent to the study of
competitive strategy the market orientation theory was also studied as the importance of the
development of relationship marketing in high competitive markets, to achieve superior
performance.
As a complementary study that enriches the investigations, a field research was conducted
as a case study in the animal insemination business market, with focus on the cow market.
The company studied was IVP of Brazil, leader in this market with 90% market share, trading
animal insemination products from IMV Technologies, a French multinational company.
The field research was conducted in collaboration with the company and involving a
group of their customers. The main results point to the fact that the company leadership is a
result of its high performance in the major key success factor of the market, under
consideration. As the competition with quality grows more efficiently, the company must
develop customer intimacy strategies, if it would like to keep its leadership in this market.
Key-words: Relationship marketing, market orientation, competitive strategy.
SUMRIO
1.
2.
INTRODUO............................................................................................................................ 12
1.1.
OBJETO (TEMA).............................................................................................................. 13
1.2.
OBJETIVO......................................................................................................................... 13
1.3.
2.2.
2.3.
ESTRATGIA DE CRESCIMENTO.............................................................................. 25
2.4.
2.4.1.
2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.
2.4.5.
2.5.
2.5.1.
2.5.2.
Posicionamento no Mercado......................................................................................... 41
2.6.
2.6.1.
2.7.
3.
VALOR ............................................................................................................................... 42
Valor do Cliente............................................................................................................. 44
ORIENTAO PARA O MERCADO............................................................................ 46
2.7.1.
2.7.2.
2.7.3.
2.7.4.
Marketing de Relacionamento...................................................................................... 58
2.7.5.
2.7.6.
2.7.7.
2.7.8.
2.7.9.
2.8.
2.9.
O MTODO DE PESQUISA............................................................................................ 88
8
3.1.1.
3.1.2.
3.1.3.
3.2.
4.
5.
3.2.1.
Fonte de Dados............................................................................................................... 96
3.2.2.
3.2.3.
4.2.
5.1.2.
5.1.3.
5.1.4.
5.1.5.
5.1.6.
5.2.1.
5.2.2.
5.2.3.
5.2.4.
5.2.5.
5.2.6.
Sugestes....................................................................................................................... 140
7.
5.1.1.
5.2.
6.
NDICE DE ILUSTRAES
Ilustrao 2.1 Planejamento estratgico convencional...........................................................................................22
Ilustrao 2.2 Principal modelo de formao estratgica da Design School ......................................................23
Ilustrao 2.3 Os trs nveis do processo estratgico .............................................................................................25
Ilustrao 2.4 Foras que dirigem a concorrncia na indstria ..............................................................................29
Ilustrao 2.5 Os Elementos da Vantagem Competitiva ........................................................................................31
Ilustrao 2.6 Estratgia como Padro Integrado de Opes .................................................................................32
Ilustrao 2.7 Formao do Valor Percebido .........................................................................................................44
Ilustrao 2.8 Tendncias a longo prazo ................................................................................................................45
Ilustrao 2.9 Orientao para mercado .................................................................................................................52
Ilustrao 2.10 Os Elementos de uma Orientao para o Mercado........................................................................54
Ilustrao 2.11 A aptido para relacionamento com o mercado.............................................................................66
Ilustrao 2.12 Formao das expectativas ............................................................................................................69
Ilustrao 2.13 Modelo Conceitual da Qualidade por Servios O Modelo da Anlise do Gap da Qualidade.....71
Ilustrao 2.14 Criao de uma Estratgia de Relacionamento..............................................................................76
Ilustrao 2.15 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB brasileiro de
1999 a 2003....................................................................................................................................................77
Ilustrao 2.16 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da Amrica
Latina e Caribe de 1999 a 2003......................................................................................................................78
Ilustrao 2.17 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da Unio
Europia de 1999 a 2003................................................................................................................................78
Ilustrao 2.18 The continuumm of industrial buying situations. ..........................................................................84
Ilustrao 2.19 Managing strategic buyer-seller partnerships ................................................................................85
Ilustrao 3.1 Tipos bsicos de projetos para os estudos de caso...........................................................................95
Ilustrao 4.1 Evoluo da inseminao artificial no Brasil ................................................................................106
Ilustrao 5.1 Organograma da IVP do Brasil .....................................................................................................110
Ilustrao 5.2 Produtos que as centrais de IA utilizam e revendem .....................................................................123
Ilustrao 5.3 Fabricantes conhecidos pelas centrais de IA pesquisadas .............................................................124
Ilustrao 5.4 Fabricantes de quem as centrais de IA compram e imagem percebida .........................................125
Ilustrao 5.5 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
.....................................................................................................................................................................127
Ilustrao 5.6 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
Ponto de vista da rea tcnica ...................................................................................................................128
Ilustrao 5.7 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
Ponto de vista da rea comercial ...............................................................................................................129
Ilustrao 5.8 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao artificial
Ponto de vista dos respondentes que so responsveis pelas reas comercial e tcnica ao mesmo tempo130
Ilustrao 5.9 Sugestes para que os fabricantes aprimorem o atendimento aos clientes ....................................140
10
NDICE DE QUADROS
Quadro 2.1 Componentes do Vetor de Crescimento.........................................................................................26
Quadro 2.2 Disciplinas de valor ..........................................................................................................................34
Quadro 2.3 Evoluo das Estratgias de Crescimento e Estratgias Competitivas das Empresas...............37
Quadro 2.4 Relao entre fatores condicionantes e as estratgias de segmentao .......................................40
Quadro 2.5 Diferenas Ilustrativas em Valores e Normas ...............................................................................55
Quadro 2.6 Temas Centrais nas Definies de Inteligncia Competitiva........................................................57
Quadro 2.7 Comparativo entre Marketing Transacional e de Relacionamento.............................................59
Quadro 2.8 Os 30 Rs do marketing de relacionamento ...................................................................................64
Quadro 2.9 Expectativas de durao da venda .................................................................................................67
Quadro 2.10 Coisas que afetam relacionamentos..............................................................................................68
Quadro 2.11 Algumas implicaes do marketing strategy continuum ........................................................75
Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio .......................................................................80
Quadro 3.1 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa .......................................................92
Quadro 3.2 Tticas do estudo de caso para quatro testes de projeto ..............................................................94
Quadro 3.3 Seis fontes de evidncias: pontos fortes e pontos fracos................................................................99
Quadro 4.1 Evoluo da inseminao artificial no Brasil...............................................................................105
Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio .....................................................................113
Quadro 5.1 Resumo dos principais resultados das entrevistas na IVP do Brasil .........................................120
Quadro 5.2 Centrais de Inseminao Artificial contatadas para a pesquisa de campo ...............................122
Quadro 5.3 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada .......................................................................132
Quadro 5.4 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de Minas Gerais ...........................135
Quadro 5.5 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado do Rio Grande do Sul ..................136
Quadro 5.6 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de So Paulo .................................136
Quadro 5.7 Principais aspectos positivos de cada fabricante.........................................................................137
Quadro 5.8 Principais aspectos negativos de cada fabricante........................................................................139
11
1. INTRODUO
Durante as dcadas de 80 e 90, o acirramento da concorrncia entre as empresas dentro e
fora dos pases onde esto localizadas suas matrizes, fez com que as organizaes dessem um
peso maior a seus departamentos de marketing, responsveis pelas aes relacionadas a
identificao de segmentos para atuao e posicionamento; produtos e/ou servios, preos,
canais de distribuio e promoo adequados a cada segmento de mercado; estudo da
concorrncia e busca de maior competitividade, procurando oferecer valor superior a seus
clientes. Dentro deste contexto, surgem os estudos de Kohli e Jaworski (1990), Narver e
Slater (1990), Jaworski e Kohli (1993) e Kohli, Jaworski e Kumar (1993) sobre a importncia
do departamento de marketing nas organizaes e a necessidade destas, neste ambiente
competitivo, serem orientadas para o mercado. Tais estudos, entre outros como os de Silveira
(1998), Sobrinho e Toledo (2001) e Im e Workman (2004) sugerem uma correlao positiva
entre a performance da empresa e seu grau de orientao para mercado, fortalecendo desta
forma o papel estratgico de marketing na organizao. A orientao para mercado resulta, de
acordo com os autores citados, em uma melhor performance para a organizao, em termos de
rentabilidade.
A estratgia de orientao para mercado possibilita empresa gerar maior valor no longo
prazo, valor este que fortemente determinado, segundo Robert Blattberg e John Deighton
(1996, apud RUST et al., 2000, p.16), pelo valor do relacionamento da empresa com seus
clientes. As empresas que delineiam suas estratgias com foco apenas na conquista de clientes
reduzem suas possibilidades de melhorar a rentabilidade, e conseqentemente sua
competitividade. Assim, o marketing de relacionamento, um dos pilares da estratgia de
12
orientao para mercado, apresenta-se como condio imprescindvel para o sucesso de uma
organizao no atual ambiente competitivo.
A preocupao com a administrao do relacionamento da organizao com seus clientes
um tema que ganhou importncia a partir da dcada de 1990, com a crescente importncia
da orientao para mercado. Neste contexto, Levitt (1990b, p.122) destaca que a estratgia da
empresa no tocante s vendas deve evoluir de simplesmente vender um produto uma nica
vez para um cliente e sair em perseguio a outro consumidor (apenas conquistar um cliente),
para uma situao de relacionamento contnuo (manter os clientes conquistados). Para que se
consiga criar tal relacionamento, imprescindvel que a toda a organizao tenha esta
preocupao, e no apenas os departamentos de marketing e vendas. Da a importncia da
orientao para fora, para o mercado; e no para dentro, para vendas, produto ou produo.
1.2. OBJETIVO
O objetivo principal deste estudo analisar a importncia do marketing de
relacionamento para a estratgia de orientao para mercado, com foco em
organizaes business to business, ou seja, organizaes cujos esforos de marketing se do
prioritariamente nas relaes entre empresas.
Como objetivo secundrio, foi realizado um estudo de caso em uma organizao com
atuao business to business, a IVP do Brasil, de forma a verificar na pesquisa emprica a
forma de relacionamento com os clientes de uma empresa lder de mercado, que possui cerca
13
14
15
2. FUNDAMENTAO TERICA
Neste captulo apresentada a fundamentao terica, onde primeiramente so levantados
aspectos referentes ao processo de formulao estratgica, com nfase nos seguintes
conceitos: estratgia de crescimento, estratgia competitiva e marketing estratgico, sendo
abordado tambm o conceito de valor em marketing. Em seguida apresentam-se os conceitos
e histrico da orientao para o mercado, assim como o estudo do mercado (aqui tratado em
termos do marketing de relacionamento e da satisfao do cliente) e da concorrncia (em
termos da inteligncia competitiva).
O marketing de relacionamento constitui um dos pilares da orientao para mercado,
juntamente com a inteligncia competitiva e a integrao interdepartamental. O
desenvolvimento do conceito de orientao para mercado deu-se em funo da crescente
competitividade que as empresas vm enfrentando atualmente, contribuindo para que estas
empresas possam gerar melhores estratgias competitivas, o que por sua vez contribui para
que atinjam suas metas de crescimento.
Desta forma, pode-se dizer que a empresa possui um objetivo de crescimento futuro, e
vinculado a este objetivo formula-se ento uma estratgia de crescimento. Para que esta
estratgia tenha sucesso, em funo da crescente competitiva do mercado, preciso que a
empresa desenvolva tambm uma estratgia competitiva, de forma a obter uma performance
melhor que seus concorrentes. Neste contexto aponta-se a importncia da orientao para
mercado, com foco no cliente, na concorrncia e na integrao dos departamentos da
16
empresa, fazendo com que estes trs pilares ajudem a melhorar a performance da empresa
frente concorrncia.
2.1. O PROCESSO DE FORMAO ESTRATGICA
O processo de formao estratgica tem sido abordado por diversos autores, destacando-se
os trabalhos de Chandler (1962), Webster (1974), Henderson (1989), Ansoff (1990), Day
(1990), Hax e Majluf (1991) e Mintzberg (1994). Tais autores buscaram conceituar o termo
estratgia, sendo possvel notar uma evoluo. As definies so apresentadas a seguir e a
evoluo e discusso sobre o processo de formao estratgica so apresentados em seguida.
(...) determinao de objetivos organizacionais de longo prazo e adoo de aes a
alocao de recursos necessrios para atingir tais objetivos2. (CHANDLER, 1962, p. 13).
(...) estratgia um curso de ao planejado na busca de objetivos claros, com recursos
limitados, ambiente em mudana e competio inteligente.3 (WEBSTER, 1974, P. 5).
Estratgia uma busca deliberada por um plano de ao que ir desenvolver a vantagem
competitiva de um negcio4. (HENDERSON, 1989, in HARVARD BUSINESS REVIEW,
1991, p. 5).
Estratgia um dos vrios conjuntos de regras de deciso para orientar o comportamento
de uma organizao. (ANSOFF, 1990, p. 95).
As estratgias so declaraes direcionais e no planos de ao detalhados passo a
passo. (DAY, 1990, p. 18).
(...) aes integradas na busca de vantagem competitiva. (DAY, 1990, p. 34).
(...) determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of
action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.
3
(...) strategy is a planned course of action in pursuit of clearly stated objectives in the face of limited
resources, a changing environment, and intelligent competition.
4
Strategy is a deliberate search for a plan of action that will develop a businesss competitive advantage.
17
Estratgia pode ser vista como um conceito multidimensional que envolve todas as
atividades crticas da empresa, fornecendo um senso de unidade, direo, e propsito, assim
como facilitando as mudanas necessrias induzidas pelo ambiente5. (HAX & MAJLUF,
1991, p. 2).
Estratgia um plano, ou algo equivalente uma direo, um guia ou curso de ao para
o futuro, um caminho para ir daqui para ali, etc. (..) Estratgia tambm um padro, isto ,
consistncia de comportamento ao longo do tempo6. (MINTZBERG, 1994, p.23).
Estratgia o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e seqncia de
aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a
ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base
em suas competncias e deficincias internas relativas, mudanas no ambiente antecipadas e
providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG; QUINN,
2001, p.20).
Chandler (1962), Ansoff (1990) e Day (1990) conceituam estratgia como a definio de
um caminho que deve ser trilhado para se alcanar determinado objetivo. Ansoff (1990, p. 96)
ressalta que o conceito de estratgia fugaz e abstrato, e que no produz qualquer ao
produtiva concreta na organizao, sendo ainda um processo que consome dinheiro e tempo
da empresa. Webster (1974) acrescenta que a definio de tal caminho deve levar em conta a
limitao de recursos, o ambiente em constantes mudanas e os concorrentes.
Hax e Majluf (1991) avanam um pouco mais, apresentando-o como um conceito que
envolve todas as reas crticas da empresa, fornecendo uma direo como proposto pelos
autores anteriores, mas tambm facilitando mudanas necessrias em funo do ambiente. Os
autores (1991, p. 2) identificaram seis dimenses do conceito de estratgia. A primeira
dimenso a estratgia como um padro coerente, unificado e integrado de decises. Desta
forma, os autores colocam que a estratgia emerge dos passos dados pela empresa no passado,
que podem definir o seu futuro. A segunda dimenso a estratgia como uma forma de
5
Strategy can be seen as a multidimensional concept that embraces all of the critical activities of the firm,
providing it with a sense of unity, direction, and purpose, as well as facilitating the necessary changes induced by
its environment.
6
Strategy is a plan, or something equivalent a direction, a guide or course of action into the future, a path to
get from here to there, etc. (...) Strategy is also a pattern, that is, consistency in behavior over time.
18
O termo stakeholder designa todos que direta ou indiretamente so beneficiados ou arcam com os custos
derivados da organizao: acionistas, empregados, clientes, fornecedores, comunidade, governo etc.
19
Ansoff (1990, p. 97) destaca que uma estratgia pode ser implcita, de conhecimento
apenas da alta direo, em ambientes estveis em termos competitivos e com mercados em
expanso. Desta forma, possvel que a estratgia se altere gradativamente, pois a cultura
organizacional poder se adaptar lentamente nova estratgia. No entanto, em ambientes
mais competitivos, com mercados estveis em termos de crescimento, demanda-se uma
estratgia explcita e sistemtica, que envolva no apenas a alta direo, mas tambm a outros
elementos da organizao, como o departamento de marketing e de pesquisa e
desenvolvimento, por darem importantes contribuies para a formulao da estratgia e por
serem seus principais executores.
A estratgia planejada e deliberada de Mintzberg (1994) pode ser relacionada estratgia
explcita de Ansoff (1990), uma vez que feita de forma sistemtica e envolve no apenas a
alta direo, mas tambm os executores da estratgia. Alm desta estratgia, h tambm a
estratgia emergente, que cresce a partir de pequenas idias / iniciativas. Este tipo de
estratgia permite que qualquer indivduo na organizao, a qualquer momento, contribua
para a estratgia realizada.
2.1.1. Planejamento Estratgico
De acordo com Ansoff (1990, p.98 e 99) o planejamento estratgico se torna essencial
quando a organizao enfrenta mudanas rpidas e descontnuas em seu ambiente (mercados
em que atua, tecnologias existentes e potenciais e concorrentes que enfrenta). Outra situao
de necessidade de um planejamento estratgico ocorre quando os objetivos de uma
organizao se modificam radicalmente em funo de novas exigncias da sociedade.
Algumas dificuldades encontradas no processo de implementao do planejamento
estratgico so destacadas por Ansoff (1990, p. 99 e 100). A primeira delas o sistema
poltico, dada a ameaa que a estratgica impe corrente estrutura de poder. Outras
dificuldades encontradas so os conflitos despertados entre as operaes existentes e as
21
Objetivos
Formulao
Estratgias
Programas
Budgets
Implementao
Aes
22
Ambiente externo
Ambiente interno
Ameaas e
Oportunidades
Pontos Fortes e
Pontos Fracos
Fatores Chave de
Sucesso
Competncias
Distintas
Criao da Estratgia
Responsabilidade
Social
Avaliao e Escolha
da Estratgia
Valores da
Empresa
Implementao da
Estratgia
Ilustrao 2.2 Principal modelo de formao estratgica da Design School
Fonte: MINTZBERG, H. The rise and fall of strategic planning. UK: Prentice Hall, 1994, p. 37.
I make a distinction between planning and strategy theyre two different things. Strategy means thinking
through a companys basis of competitive advantage the way the economics works; where the competitors are
going; how to nail the other guy and end up with the highest rate of return and the highest gross in the industry.
Planning, on the other hand, focuses on making the strategy work adding capacity, for instance, or increasing
23
the sales force. (...) If you think about strategy the way Ive defined it, strategy is a thought process, a conceptual
process. Its a thinking harder, not trying harder, process.
24
CORPORAO
UNIDADES DE NEGCIO
DEPARTAMENTOS
Ilustrao 2.3 Os trs nveis do processo estratgico
Fonte: Adaptado de KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e
controle. So Paulo: Atlas, 1998, p. 73.
Desenvolvimento de
mercados
Diversificao
Fonte: ANSOFF, Igor. Estratgia Empresarial. So Paulo: McGraw-hill do Brasil, 1977, p.92.
Existe uma clara direo estratgica, que especifica onde a empresa ir buscar
oportunidades, o crescimento total esperado e como ele ser alcanado.
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de novos
entrantes
Poder de negociao
dos fornecedores
CONCORRENTES
NA INDSTRIA
FORNECEDORES
Poder de negociao
dos compradores
COMPRADORES
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaa de produtos
ou servios
substitutos
SUBSTITUTOS
Ilustrao 2.4 Foras que dirigem a concorrncia na indstria
Fonte: PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia.
Rio de Janeiro: Campus, 1986, p. 23.
29
Para lidar com as cinco foras competitivas bsicas e obter desempenho acima da mdia
do mercado no longo prazo, Porter (1990) destaca que a empresa deve desenvolver uma
vantagem competitiva sustentvel, que fornea organizao uma participao dominante no
mercado e uma lucratividade acima da mdia. A empresa pode ento conseguir uma vantagem
competitiva sustentvel optando por uma entre as trs estratgias competitivas genricas
sugeridas por Porter (1986):
30
Fatores chave de
sucesso = fontes de
alta alavancagem
POSIES DE
VANTAGEM
- valor superior para o
cliente
- menores custos
relativos
FONTES DE
VANTAGEM
- habilidades superiores
- recursos superiores
- controles superiores
Investir para Sustentar as
Vantagens
Objetivos de
crescimento e de
lucro
RESULTADOS DO
DESEMPENHO
- satisfao
- lealdade
- participao de
mercado
- lucratividade
Definio
do Negcio
nfase
Genrica da
Estratgia
Concorrentes
Alvo
Mercados
Atendidos
ARENA
VANTAGEM
SegmentosAlvo
Tema de
Posicionamento
Programas
e Projetos
Propriedade
e Controle
dos Canais
ACESSO
Variedade
de Canais
ATIVIDADES
Escala
Adequada
Escopo
Mix de
Comunicao
Alianas
32
Day (1990, p.19) tambm aponta uma quinta opo, que trata da adaptao e renovao da
estratgia face s ameaas e oportunidades do mercado. De acordo com o autor, as empresas
precisam estar constantemente alertas a novas oportunidades em mercados onde suas
competncias podem ser mais bem utilizadas, e devem identificar estas oportunidades antes
que outro concorrente o faa. No entanto, a opo de aproveitar determinada oportunidade
deve ser especificada pela estratgia de crescimento da corporao.
Outra forma de busca de uma posio competitiva superior, bastante utilizada pelas
empresas nas dcadas de 80 e 90 a questo da melhoria da qualidade de produtos e servios.
De acordo com Rubal e Toledo (2003), tal estratgia teve reflexos importantes para as
organizaes no curto prazo (crescimento dos lucros com preos mais elevados) e no longo
prazo (expanso do mercado e aumento da participao), notadamente uma gerando uma
vantagem competitiva sustentvel. Segundo os autores (2003), tal qualidade superior ou ainda
qualquer outro valor percebido pelo consumidor podem permitir organizao:
A cobrana de um preo mais alto pela qualidade superior, obtendo assim um lucro
lquido maior;
importncia da melhoria da qualidade como fonte de vantagem competitiva. Day (1990) vai
ainda alm e destaca que a vantagem tambm advm das habilidades superiores da
organizao.
2.4.3. Disciplinas de Valor Treacy e Wiersema
Treacy e Wiersema (1995, apud Stevens et al., 2001, p.22) denominam a orientao
estratgica de uma organizao de disciplina de valor, que define o valor que ela pode
fornecer ao mercado selecionado. Os autores apontam trs disciplinas de valor, quais sejam:
(1) excelncia operacional; (2) liderana do melhor produto; e (3) intimidade com o cliente. A
empresa deve, desta forma, selecionar uma disciplina e basear sua estratgia na escolha feita.
No Quadro 2.2 a seguir so apresentadas as caractersticas de cada disciplina.
Quadro 2.2 Disciplinas de valor
Peculiaridade da Companhia
Disciplina
Excelncia operacional
Liderana do melhor
produto
Intimidade com o
cliente
Essncia da empresa
focada nos processos
organizacionais
que...
agilizam o sistema de
distribuio e
proporcionam servios
sem reclamaes dos
clientes
nutrem idias,
traduzem-nas em novos
produtos e os
comercializam
competentemente
oferecem solues e
ajudam os clientes a
conduzirem seus
negcios
Estrutura que...
Sistemas de gesto
que...
mantm procedimentos
premiam as pessoas pela
operacionais padronizados capacidade inovadora e
pelo sucesso de um
novo produto
medem o custo de
fornecer o servio e
mantm a lealdade dos
clientes como se fossem
scios do negcio
Cultura que...
age previsivelmente e
pesquisa e planeja sem
acredita que um padro se rigidez hierrquica
ajusta para servir a todos
flexvel e pensa
como voc quiser
Fonte: How Market Leaders Keep Their Edge, Fortune, Fevereiro, 1995, p.88-98, apud STEVENS et al.
Planejamento de marketing: guia de processos e aplicaes prticas. So Paulo: Makron Books, 2001, p.23.
34
maximizao da fatia do produto final, em geral a que mais preocupa as empresas e a mais
abordada pelos livros de estratgia.
Segundo os autores (1995, p. 37), a competio atualmente no se d mais entre produtos
ou negcios, mas sim entre as organizaes. a busca pela participao no apenas de
mercado, mas tambm das oportunidades que surgem. E tal competio requer da empresa o
desenvolvimento de competncias essenciais que a destaque em seus setores de atuao.
Desta forma, possvel notar que o conceito de competncias essenciais define mais que
apenas a estratgia competitiva, mas tambm a estratgia de crescimento da corporao. No
nvel das unidades de negcio, elas so fundamentais para competir com as outras empresas;
porm agrupadas determinam a busca de novas oportunidades, a direo do crescimento da
empresa.
2.4.5. Estratgia de Crescimento x Estratgia Competitiva
O estudo de Anselmo e Toledo (2003) mostra que as estratgias de crescimento e
competitiva podem ser observadas nos trs nveis hierrquicos: corporativo, das unidades de
negcio e das estratgias de marketing. Os autores (2003) consolidaram a evoluo das
estratgias de crescimento e competitiva no Quadro 2.3 apresentado a seguir.
36
Quadro 2.3 Evoluo das Estratgias de Crescimento e Estratgias Competitivas das Empresas
Perodo
At dcada de
60
Estratgias de Crescimento
Anos 70 e 80
Estratgias Competitivas
Anos 90 e atual
Crescimento do negcio baseado em:
penetrao de mercado; desenvolvimento
/ expanso para novos mercados;
desenvolvimento de novos produtos;
39
Mercados heterogneos.
Desejos, necessidades,
preferncias etc dos
consumidores/clientes so
suficientemente diferentes
para merecer atendimento
diferenciado.
Mercados heterogneos.
Desejos, necessidades,
preferncias etc dos
consumidores/clientes so
suficientemente diferentes
para merecer atendimento
diferenciado. A empresa
concentra a atuao em um
ou poucos segmentos em
funo de sua limitao de
recursos.
No estgio de crescimento,
quando os esforos de
marketing so concentrados
nos segmentos mais
promissores em termos de
crescimento ou de retorno.
Recursos
Estratgias da
concorrncia
Recursos limitados e
apenas compatveis com
mercados locais.
Em mercados virgens, a
estratgia mais adequada.
Em mercados em que a
concorrncia j est
praticando o marketing
diferenciado ou
concentrado, no ir
funcionar.
Toledo (2004) destaca que as estratgias de marketing citadas esto claramente alinhadas
s trs estratgias competitivas sugeridas por Porter (1986): liderana no custo total,
diferenciao e enfoque. A estratgia competitiva de liderana no custo total exige que a
organizao atinja uma alta parcela do mercado, com produo em escala eficiente e
40
minimizao de custos em reas como P&D, assistncia, fora de vendas, publicidade etc. A
estratgia indiferenciada de marketing alinha-se com tal estratgia competitiva, uma vez que
reduz custos com a oferta de um ou poucos produtos ou servios por meio de um programa
nico de marketing.
A estratgia competitiva de diferenciao, por outro lado, exige que a empresa diferencie
seu produto ou servio, apresentando-o como uma oferta nica. uma estratgia que
possibilita empresa obter a lealdade dos consumidores, reduzindo assim a ameaa de
concorrentes e substitutos. A estratgia diferenciada de marketing, alinhada a esta estratgia
competitiva, visa atender a cada segmento de mercado de forma nica, adequando o produto
ou servio e o programa de marketing s necessidades de cada segmento. Busca, desta forma,
conseguir a lealdade do consumidor, oferecendo-lhe um produto ou servio nico, adequado
s suas necessidades, e que no pode ser encontrado em empresas concorrentes.
A ltima estratgia competitiva trata do enfoque, que a atuao da empresa em apenas
um segmento de mercado, onde ela obtm uma vantagem competitiva sustentvel de baixo
custo ou de diferenciao. Tal estratgia alinha-se estratgia concentrada de marketing, em
que os esforos de marketing so direcionados para um nico ou poucos segmentos, visando
maximiz-los.
Nota-se assim que as estratgias departamentais alinham-se s estratgias competitivas
das unidades de negcio, e estas devem estar alinhadas estratgia de crescimento da
corporao.
2.5.2. Posicionamento no Mercado
Aps a escolha da estratgia de cobertura do mercado, deve-se buscar uma forma de se
distinguir da concorrncia, por meio de um posicionamento. Segundo Ries e Trout (1999,
p.14), o conceito de posicionamento baseia-se na comunicao, que s pode ter lugar no
momento certo e na circunstncia certa.
Posicionamento o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que
ocupem uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores-alvos.
(KOTLER, 1998, p. 265).
41
A empresa deve definir, assim, que posicionamento gostaria de obter no mercado. Kotler
(1998) aponta diferentes possibilidades de posicionamento: por atributo (caracterstica
distintiva mais importante do produto), por benefcio (benefcio distintivo mais importante do
produto), por uso / aplicao (posiciona o produto como o melhor para algum uso ou
aplicao), por usurio (produto dirigido para determinado grupo de usurio), por concorrente
(o que o produto tem melhor que o principal concorrente), por categoria de produto (liderana
em determinada categoria de produto), por qualidade / preo (produto que oferece o maior
valor), racional, emocional (visa provocar associaes emocionais favorveis ao produto) e
social (benefcios sociais advindos do uso do produto, como status, reconhecimento,
prestgio).
No entanto, importante que a empresa escolha diferenas significativas para o
consumidor. Kotler (1998) destaca que tais diferenas devem satisfazer alguns critrios para
que sejam diferenciadoras. O primeiro deles que a diferena deve ser importante, ou seja,
ela deve oferecer um benefcio altamente valorizado pelos consumidores. Deve tambm ser
distinta dos concorrentes, ou seja, os consumidores devem perceber que o benefcio
oferecido apenas por aquela empresa. A diferena deve tambm ser superior a outras formas
de obter o mesmo benefcio. Outro critrio importante que o benefcio deve ser facilmente
comunicvel e dificilmente imitvel pela concorrncia. O consumidor deve tambm dispor de
recursos para pagar pela diferena, sendo que a incluso deste diferencial deve ser rentvel
para a empresa.
2.6. VALOR
As estratgias so formuladas tendo em vista aumentar o valor para a empresa. Para que
se possa aumentar este valor para a empresa, preciso que a empresa consiga obter uma
performance melhor que a concorrncia. Para tanto, necessrio que a empresa entregue ao
seu cliente um valor maior que seus concorrentes. importante destacar que o valor para a
empresa e para o cliente so diferentes, mas estes esto claramente interrelacionados, sendo
que o aumento do primeiro depende do segundo.
O termo valor visto de forma diferente pelos economistas e pelos profissionais de
marketing. No primeiro caso, a definio parte do ponto de vista da empresa, uma viso
42
interna, que considera que tem mais valor o melhor produto. J no caso de marketing, a
definio parte do ponto de vista do mercado, uma viso externa, que considera que tem mais
valor a melhor entrega total ao cliente, que inclui o produto, servios agregados, tempo
gasto pelo cliente nos processos de procura e compra, convenincia, valor monetrio
despendido com o produto (preo pago) e valor despendido com a utilizao do produto.
(TOLEDO, 2004).
O termo valor definido, segundo Rust et al. (2000, p.75) de diferentes maneiras:
Valor o que percebo por aquilo de que abro mo, inclusive tempo e esforo
43
QUALIDADE DO PRODUTO
Atributos Intrnsecos
Atributos Extrnsecos
Benefcios Esperados
EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
Sacrifcio para
Adquirir o Produto
Utilidades Psicolgicas
Servios
Convenincia
VALOR
PERCEBIDO
CUSTO DO PRODUTO
Custo de Procura
Custo Energia Fsica
Custo Energia Psquica
Outros Custos
44
Velha Economia
Nova Economia
Bens
Servios
Transaes
Relaes
Atrair Clientes
Reter Clientes
Foco no Produto
Foco no Cliente
VALOR DA MARCA
VALOR DO CLIENTE
acionado pelo mix de comunicao, pela mdia ou pela mensagem. O segundo pode ser
acionado pela comunicao, por eventos especiais, extenses da marca, parceiros da marca e
colocao do produto e endosso de celebridade. O terceiro pode ser acionado por eventos
comunitrios, poltica privada, histrico ambiental, prticas de admisso e garantias.
O terceiro elemento o Valor da Reteno, que provm do fato do cliente optar por fazer
negcios com a organizao (e no com o concorrente). Para aumentar este valor, a
organizao pode criar programas de reteno de clientes, que devem ser concebidos para
corresponder s necessidades especficas de cada cliente.
Rust et al. (2000, p.69) sugerem quatro etapas para a construo do valor do cliente: (1)
entender as conexes dos clientes com a empresa; (2) examinar os fatores que influenciam a
fora de cada conexo; (3) comparar a posio da empresa em relao aos principais
concorrentes; e (4) investir nas reas em que o retorno maior para o valor do cliente.
O conceito de valor do cliente implica em uma estratgia competitiva centrada no cliente.
Segundo Rust et al. (2000, p.66), a estrutura proposta para o valor do cliente eficiente por
trabalhar estratgias e tticas naquilo que importante para o cliente, indo alm porque (1)
baseia-se em aes que a empresa pode tomar para gerar as conexes de marca, valor e
reteno; (2) obtm uma segmentao eficiente dos clientes; (3) uma estrutura dinmica que
permite acompanhar as mudanas no mercado; e (4) permite direcionar os recursos para onde
tero o mximo impacto (alocao mais eficiente dos recursos).
2.7. ORIENTAO PARA O MERCADO
Durante as dcadas de 80 e 90, o acirramento da concorrncia entre as empresas dentro e
fora dos pases onde esto localizadas suas matrizes, fez com que as organizaes dessem um
peso maior a seus departamentos de marketing, responsveis pelas aes relacionadas a
identificao de segmentos para atuao e posicionamento; produtos e/ou servios, preos,
canais de distribuio e promoo adequados a cada segmento de mercado; estudo da
concorrncia e busca de maior competitividade, procurando oferecer valor superior a seus
clientes. Dentro deste contexto, surgem os estudos de Kohli e Jaworski (1990), Narver e
Slater (1990), Jaworski e Kohli (1993) e Kohli, Jaworski e Kumar (1993) sobre a importncia
do departamento de marketing nas organizaes e a necessidade destas, neste ambiente
46
competitivo, serem orientadas para o mercado. Tais estudos, entre outros como os de Silveira
(1998), Sobrinho e Toledo (2001) e Im e Workman (2004) sugerem uma correlao positiva
entre a performance da empresa e seu grau de orientao para mercado, fortalecendo desta
forma o papel estratgico de marketing na organizao. Cabe ressaltar que estudos anteriores,
como o de Levitt (1990a) com seu manifesto intitulado Miopia em Marketing publicado em
1960, j destacavam que uma orientao para mercado resulta em uma melhor performance
para a organizao, em termos de rentabilidade.
Kohli e Jaworski (1990, p. 15) ressaltam, porm, que h situaes em que a orientao
para mercado pode no estar fortemente relacionada com a performance do negcio, como
nos casos de concorrncia limitada, preferncias do mercado estveis, indstrias
tecnologicamente turbulentas e economias com altos ndices de expanso do mercado
consumidor.
A filosofia de ser voltado para o mercado, e no para produo, para o produto ou para
vendas, recebeu diferentes definies de diferentes autores. Alguns utilizam o termo
orientao para marketing (Kotler e Clarke, 1987); outros utilizam o termo orientao para
mercado (KOHLI; JAWORSKI, 1990; SHAPIRO, 1988; DAY, 2001); enquanto outros
utilizam o termo orientao para o cliente (DESHPAND; FARLEY; WEBSTER, 1993).
Kohli e Jaworski (1990, p.3) defendem o uso do termo orientao para mercado por trs
motivos: (1) sugere que tal filosofia no funo especfica do departamento de marketing,
pelo contrrio, sugere que toda a organizao deve estar orientada para o mercado, gerando
inteligncia de mercado; (2) um termo mais politicamente correto, no enfatizando a
importncia do departamento de marketing em detrimento dos outros departamentos da
organizao; e (3) foca a ateno no mercado, includos a os consumidores, concorrentes e
ambiente em que a empresa atua.
Lambin (2000, p.54) tambm afirma que o termo orientao para mercado mais
apropriado quando comparado ao termo orientao para marketing, uma vez que o conceito
de orientao para mercado implica no direcionamento de toda a empresa para o mercado, e
no apenas do departamento de marketing. Segundo Lambin (2000, p.54), h uma grande
insatisfao dos gestores com relao ao marketing tradicional apresentando as principais
crticas de forma consolidada:
47
Desta forma, Lambin (2000, p.55) conclui afirmando que as empresas devem reinventar
seus departamentos de marketing, reforando que o marketing estratgico, que trata da
filosofia de orientao para mercado, deve ser de responsabilidade de toda a organizao,
sendo demasiadamente importante para ser apenas funo de marketing.
2.7.1. Conceitos de Orientao para Mercado
De acordo com Kohli e Jaworski (1990, p. 1), a orientao para mercado a
implementao do prprio conceito de marketing. Empresas orientadas para mercado so
ento aquelas cujas aes so consistentes com o conceito de marketing.
McCarthy (1976, p.48) conceitua marketing como o desempenho de atividades
organizacionais que dirigem o fluxo de bens da organizao para o cliente, com o objetivo de
satisfazer suas necessidades e atingir os objetivos da empresa.
48
Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, and delivering
value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its
stakeholders.
49
Kohli e Jaworski (1990) destacam que o conceito de orientao para mercado baseia-se
em trs pilares presentes no conceito de marketing apontado por McNamara (1972), tambm
presentes na conceituao de marketing apresentada por Toledo (1994), que so o foco no
consumidor (aes voltadas para o mercado e orientadas para necessidades, desejos,
interesses e motivao do cliente-alvo), o marketing coordenado (integrao inter e
intradepartamental), e a rentabilidade (atingir objetivos de crescimento e rentabilidade da
empresa).
Desta forma, pode-se afirmar que uma organizao orientada para o mercado aquela
em que os trs pilares do conceito de marketing (foco no consumidor, marketing coordenado e
rentabilidade) so manifestados operacionalmente11. (KOHLI; JAWORSKI, 1990, p. 3).
Segundo Kohli e Jaworski (1990, p.3) a orientao para mercado composta de trs
elementos: (1) gerao de inteligncia de mercado, com estudo sobre suas necessidades atuais
e futuras, (2) disseminao deste conhecimento com outros departamentos da empresa, (3)
com o intuito de que estes busquem desenvolver atividades especficas para algumas das
necessidades detectadas.
A gerao de inteligncia, conforme destacado por Kohli e Jaworski (1990, p.5), no se
limita obteno de opinies dos consumidores, envolvendo tambm anlise e interpretao
cuidadosas das foras que direcionam as necessidades e preferncias dos clientes. Em relao
disseminao da inteligncia gerada, destaca-se que esta no necessariamente deve ser
disseminada pelo departamento de marketing. Tal fluxo pode ocorrer na direo contrria,
dependendo de onde a inteligncia for gerada.
Por fim, Kohli e Jaworski (1990, p. 6) reforam que tambm a etapa de desenvolvimento
de atividades envolve todos os departamentos, e no apenas marketing, sendo esta a etapa
responsvel pela seleo dos segmentos-alvo, desenvolvimento de produto ou servios
adequados s necessidades presentes e latentes dos clientes, produo, distribuio e
promoo de tais produtos ou servios, de forma a obter uma receptividade favorvel por
parte do cliente.
10
(...) a philosophy of business management, based upon a company-wide acceptance of the need for customer
orientation, profit orientation, and recognition of the important role of marketing in communicating the needs of
the market to all major corporate departments.
11
a market-oriented organization is one in which the three pillars of the marketing concept (customer focus,
coordinated marketing, profitability) are operationally manifest.
50
Narver e Slater (1990, p.21) revisaram e condensaram os estudos sobre orientao para
mercado de diversos autores (Aaker, 1988; Kohli e Jaworski, 1990; Kotler, 1984; Kotler e
Andreasen, 1987; Peters e Austin, 1985; Peters e Waterman, 1982; Shapiro, 1988; Webster,
1988), afirmando que
Orientao para mercado a cultura organizacional que gera de forma mais eficiente e
efetiva o comportamento necessrio para a criao de valor superior para os consumidores e,
desta forma, mantm uma performance superior para o negcio12. (NARVER; SLATER,
1990, P.21).
Tal conceituao reflete a estratgia competitiva proposta por Porter (1986) e tambm
destacada por Day (1990), no tocante criao de valor superior para o cliente, por meio da
diferenciao ou da oferta de um mesmo produto a um preo menor, obtendo assim um
resultado superior concorrncia. Nota-se, uma vez mais, uma proposta de alinhamento das
estratgias de marketing s estratgias competitivas das unidades de negcio.
De acordo com Narver e Slater (1990, p.21), a orientao para mercado consiste de trs
componentes comportamentais, conforme apresentado na ilustrao 2.9: orientao para o
cliente, orientao para a concorrncia e coordenao interfuncional; e consiste ainda de
outros dois critrios de deciso: foco no longo prazo e rentabilidade. Os autores (1990, p.21)
afirmam, assim, que a orientao para mercado compreende atividades de gerao e
disseminao de informaes sobre o mercado, assim como a criao coordenada de valor
para os clientes.
12
Market orientation is the organization culture that most effectively and efficiently creates the necessary
behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior performance for the
business.
51
Orientao para o
cliente
Foco no longo
prazo
Rentabilidade
Orientao para o
concorrente
Coordenao
Interfuncional
52
53
Clientes
Concorrentes
A Cultura
orientada para fora
Base
compartilhada
de
conhecimento
Aptides
Sentir o
mercado
Relacionar-se
com o mercado
Viso
estratgica
Estrutura
Foco em valor
superior para o
cliente
Coerncia de
estrutura e
sistemas
Adaptabilidade
Canais
Capacidade Superior
para Compreender,
Atrair e Reter
Clientes Valiosos
Colaboradores
Day (2001, p.56) apresenta as diferenas entre empresas orientadas para o mercado e
empresas centradas em si mesmas, que podem ter uma orientao para produo ou para
produto. As diferenas so apresentadas no Quadro 2.5 a seguir.
54
problemas
do
Evite erros
Concorrentes so imprevisveis
Fonte: DAY, George S. A empresa orientada para o mercado: compreender, atrair e manter clientes
valiosos. Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 56.
Preo mais alto, uma vez que a orientao para mercado busca a entrega de valor
superior ao cliente, o que permite a aplicao de um preo maior.
Aumento de receita, por meio de uma capacidade superior de prever mudanas nos
mercados. Esta vantagem, segundo os autores (2001, p.28), no conclusiva, mas
acredita-se que seja possvel.
56
1985
1985
1985
1990
Combs e
Moohead
1992
Benjamin e
Tamar Gilad
1998
1998
1999
Fleischer e
Blenkhorn
2001
Fleischer e
Blenkhorn
2001
Joana
Breitstein
2002
McGonagle e
Vella
2002
McGonagle e
Vella
2002
Dutka
Ron Penoyer
ABRAIC
SCIP
2002
T1 tica
T3 Processo
T5 Analisar
T7 Concorrncia
T9 Deciso
X
X
X
X
2003
2003
T7
McGonagle e
Vella
Tyson
T8
Processo
decisrio
T9
Abrangncia
X
X
X
X
X
X
T2 Monitorar
T4 Coletar
T6 Disseminar inteligncia
T8 Mercado
Fonte: CASTILHO, Jorg B. Anlise do grau de evoluo das prticas de inteligncia competitiva nas
empresas brasileiras e sua relao com a orientao para o mercado. Dissertao de mestrado. Universidade
Presbiteriana Mackenzie. So Paulo: 2004, p.37.
57
De acordo com Castilho (2004, p.42), a funo bsica da inteligncia competitiva (IC)
criar mecanismos que permitam aos executivos tomarem decises efetivas e eficazes para
direcionar a estratgia da empresa para a criao de valor para os clientes.
As etapas da IC seriam, de acordo com a SCIP: coletar, analisar e gerenciar as
informaes do mercado. Dutka (1999, apud Castilho, 2004, p.43), na mesma linha, afirma
que as atuais definies de IC focam em trs grandes atividades: (1) a coleta e armazenamento
de dados; (2) a anlise de dados e a interpretao de informaes; e (3) a disseminao de
inteligncia. McGonagle e Vella (2002, apud Castilho, 2004, p.43) acrescentam ainda outras
duas etapas uma antes da primeira etapa de Dutka, que trata do estabelecimento das
necessidades, e outra depois da ltima etapa de Dutka, que a tomada de deciso.
Segundo Marco (1999, p.97), a coleta de informaes vem de fontes internas e externas.
As principais fontes internas so os vendedores, pelo contato prximo que tm com o cliente;
a rea de pesquisa e desenvolvimento, no tocante a novas tecnologias e patentes; e a rea de
compras, que pode encontrar um fornecedor que tambm atende ao concorrente. As fontes
externas so aquelas publicadas, como informaes de jornais, revistas, newsletters, relatrios
anuais, patentes, informaes disponveis na internet, relatrios de institutos de pesquisa entre
outros. esta informao coletada que, analisada e gerenciada, denomina-se inteligncia.
2.7.4. Marketing de Relacionamento
A preocupao com a administrao do relacionamento da organizao com seus clientes
um tema que ganhou importncia a partir da dcada de 1990, com a crescente importncia
da orientao para mercado. No entanto, em 198313 Theodore Levitt j enfatizava sua
importncia, destacando que o relacionamento se torna fator crtico na escolha do vendedor
numa prxima vez. (LEVITT, 1990b, p.120). Segundo Levitt (1990c, p.138), o objetivo do
marketing obter e manter clientes, fazendo com que os atuais compradores voltem a
comprar da empresa ao invs de comprarem do concorrente. Cabe ressaltar que Theodore
Levitt destaca dois principais objetivos de marketing: obter e manter clientes. O foco do
marketing de relacionamento se d no segundo objetivo manter clientes que o principal
objeto deste estudo em funo da importncia do tema no campo da administrao
13
Ano da publicao original da 1 edio do livro Marketing Imagination, aqui referenciado na 2 edio
brasileira de 1990.
58
atualmente. No entanto, deve-se ressaltar que neste estudo o objetivo de manter clientes no
tratado como mais importante para as organizaes que o primeiro, que visa expanso da
carteira de clientes.
A nfase dada pela academia nos ltimos anos ao marketing de relacionamento, reteno
de clientes, manuteno de clientes, ao ps-marketing, em detrimento da estratgia de
conquista de clientes se d em funo justamente do foco que as organizaes tm dado para a
conquista em detrimento da manuteno dos clientes um importante pilar para sua
competitividade, conforme abordado no tpico anterior, referente estratgia de orientao
para mercado.
Uma comparao das diferenas nas filosofias do marketing de relacionamento e do
marketing tradicional apresentada por Nickels e Wood (1999, p.5), atravs do Quadro 2.7
apresentado a seguir. No quadro apresentado, os autores (1999) chamam o marketing
tradicional de marketing transacional.
Quadro 2.7 Comparativo entre Marketing Transacional e de Relacionamento
MARKETING TRANSACIONAL
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Fonte: NICKELS, William G.; WOOD, Marian B. Marketing: Relacionamento, qualidade, valor. Rio de
Janeiro: LTC, 1999, p. 5.
hoje ainda no est orientado para estabelecer melhores relacionamentos com os clientes.
(VAVRA, 1993, p.130)
As empresas que delineiam suas estratgias com foco apenas na conquista de clientes
reduzem suas possibilidades de melhorar a rentabilidade, e conseqentemente sua
competitividade. Vavra (1993, p.30) reuniu dados da American Management Association,
Forum Consulting, Customer Service Institute e Technical Assistance Research Programs
sobre o valor de manter os clientes atuais, reproduzidos a seguir:
65% dos negcios das empresas vm mantendo clientes satisfeitos.
Custa cinco vezes mais conquistar um novo cliente do que manter um cliente atual.
Uma empresa que perde por dia um cliente que gasta $ 50 por semana, sofrer uma
reduo de vendas de $ 1.000.000 no ano seguinte.
91% dos clientes insatisfeitos jamais compraro dessa mesma empresa e comunicaro sua
insatisfao a pelo menos nove outras pessoas. (VAVRA, 1993, p.30).
Levitt (1990b, p.122) destaca que a estratgia da empresa no tocante s vendas deve
evoluir de simplesmente vender um produto uma nica vez para um cliente e sair em
perseguio a outro consumidor (apenas conquistar um cliente), para uma situao de
relacionamento contnuo (manter os clientes conquistados). Para que se consiga criar tal
relacionamento, imprescindvel que a toda a organizao tenha esta preocupao, e no
apenas os departamentos de marketing e vendas. Da a importncia da orientao para fora,
para o mercado; e no para dentro, para vendas, produto ou produo.
Diferentes autores definiram o marketing de relacionamento de formas bastante
convergentes. Segundo Kotler (1998, p.59), o marketing de relacionamento abrange tudo que
a organizao faz para conhecer e atender melhor seus clientes, criando forte lealdade destes.
Ao longo das edies subseqentes, o autor evolui a definio do conceito, acrescentando
que,
na verdade, o objetivo das empresas atualmente obter vantagem construindo uma
exclusiva rede de marketing (marketing network), envolvendo a empresa e todos os
participantes que a apiam: clientes, funcionrios, fornecedores, distribuidores, varejistas,
60
Fazer tudo que for possvel para aumentar a probabilidade de os clientes atuais
comprarem novamente o produto ou marca da mesma empresa em futuras ocasies de
compra;
Christian Grnroos prope uma definio mais abrangente, contemplando uma maior
lucratividade com o uso da estratgia de marketing de relacionamento. Sua definio
convergente com as definies anteriores, denominado-o de marketing baseado no
relacionamento:
61
marketing deve
estabelecer,
mas no
Criao de novo valor para o cliente e compartilhamento deste valor entre o produtor e
o cliente;
14
Total relationship management is marketing based on relationships, networks and interaction, recognizing
that marketing is embedded in the total management of the networks of the selling organization, the market and
society. It is directed to long-term win-win relationships with individual customers, and value is jointly created
between the parties involved. It transcends the boundaries between specialist functions and disciplines.
63
64
Custos menores para atender, pois os clientes j esto familiarizados com os produtos
e servios e portanto no fazem tantas perguntas, alm de ter menor probabilidade de
cometer erros. Desta forma, os clientes simplificam a relao com o fornecedor.
Day (2001, p.129) afirma que h trs elementos na aptido para o relacionamento com o
mercado, apresentados na Ilustrao 2.11. O primeiro deles orientao para o
relacionamento deve permear todos os valores e normas da organizao, influenciando as
relaes com o cliente antes, durante e depois da venda.
O segundo elemento conhecimento e qualificaes envolve conhecer profundamente o
cliente. Este elemento envolve (1) possuir uma base de conhecimento, com o histrico de
cada relacionamento; e (2) compartilhar o conhecimento e o aprendizado entre as pessoas na
organizao. O terceiro elemento integrao e alinhamento de processos envolve (1)
possuir habilidades relativas de equipes de contas para se relacionar com o cliente; (2) manter
a equipe de funcionrios na empresa; (3) integrar e alinhar as atividades internas; (4) gerar
integrao interna; (5) gerar integrao externa (entre fornecedor e cliente).
65
Orientao
Aptido para
Parceira
Cooperativa
Aptido
Transacional
Aptides para
Relacionamento de
Valor Agregado
Integrao e
Alinhamento
de Processos
Conhecimento e
Qualificaes
66
Perspectiva do comprador
Fonte: VAVRA, Terry. Marketing de relacionamento: aftermarketing. So Paulo: Atlas, 1993, p. 32.
Levitt (1990b, p.127) tambm ressalta a questo das diferenas de expectativa em relao
ao negcio realizado pelas ticas do vendedor e do comprador e compara o relacionamento
com o cliente aos relacionamentos amorosos (namoro e casamento), destacando que um
relacionamento saudvel demanda uma luta constante contra a entropia eroso ou
deteriorao da sensibilidade e da ateno, listando uma srie de coisas boas e ms que afetam
os relacionamentos, apresentados no Quadro 2.10 a seguir.
67
Coisas Ms
Fazer apenas visitas aps chamados
Fazer justificaes
Linguagem para acomodar
Usar correspondncia
Esperar por mal-entendidos
Esperar por pedidos de servio
Usar nos deve em linguagem legal
Somente responder a problemas
Usar comunicaes longas e tortuosas
Ocultar problemas de personalidade
Falar do bem que houve no passado
Atendimento apressado de emergncia
Transferir a culpa
Repetir o que foi feito no passado
A realizao de coisas boas por parte da empresa contribui para aumentar a satisfao
do cliente, por meio do aumento do que foi efetivamente entregue, face expectativa do
cliente. Vavra (1993, p.164) destaca os elementos que ajudam a moldar as expectativas dos
clientes, apresentados na Ilustrao 2.12 a seguir.
68
Produto
Projeto
Feedback e Incentivos
Suprimentos e Produo
Expectativas dos
Clientes
Cultura
Smbolos Formais
Smbolos Informais
Ps-marketing
Apoio e Servios
Feedback e Devoluo
Vendas
Mensagens
Atitudes
Intermedirios
a empresa comece pelo fator-chave que obteve maior pontuao, buscando ento obter
satisfao mxima neste fator e assim por diante com os outros fatores. Aps a
implementao das aes, a empresa poder medir novamente a satisfao, para saber qual o
progresso que obteve em relao ao grau de fidelidade de seus clientes.
2.7.8. Expectativas do Cliente
Outro tema correlato ao marketing de relacionamento a qualidade do produto ou servio
entregue. Este tema tambm est relacionado s expectativas do cliente, como coloca Terry
Vavra:
Clientes tm expectativas sobre a qualidade bsica de um produto ou servio que
compraram, alm de ter expectativas do grau de servio que desejam (e merecem) receber.
(VAVRA, 1993, p.285).
Outro autor que trata da qualidade relacionada satisfao do cliente Grnroos (1995,
p.77), ressaltando que
As percepes da gerncia com relao s expectativas dos clientes orientam as decises
concernentes s especificaes da qualidade por servio, a serem seguidas pela organizao
no momento da entrega do servio. (GRNROOS, 1995, p.77).
O autor destaca tambm que pode haver uma discrepncia entre o servio esperado e o
percebido expectativa versus benefcio real. Esta discrepncia pode advir de cinco tipos de
gaps na estrutura bsica, conforme apresentado na Ilustrao 2.13.
70
CONSUMIDOR
Comunicaes
Boca a Boca
Experincias
Passadas
Necessidades Pessoais
Servio Esperado
GAP 5
Servio Percebido
PROFISSIONAL
DE
MARKETING
Entrega do Servio
(incluindo contatos
anteriores e posteriores)
GAP 4
Comunicaes
Externas aos
Consumidores
GAP 3
GAP 1
Ilustrao 2.13 Modelo Conceitual da Qualidade por Servios O Modelo da Anlise do Gap da
Qualidade
Fonte: ZEITHAMNL, V.A.; BERRY, L.L.; PARASURAMAN, A. Communication and control processes in the
delivery of service quality. Journal of Marketing. Abril, 1988, p.36, apud GRNROOS, Christian.
Marketing: gerenciamento e servios: a competio por servios na hora da verdade. Rio de Janeiro:
Campus, 1995, p. 78.
O primeiro gap pode ocorrer na percepo gerencial, indicando que a gerncia percebe as
expectativas de qualidade do cliente de forma imprecisa. Segundo Grnroos (1995, p.79), este
gap ocorre em funo de:
O gap entre a traduo das percepes e a entrega do servio, o terceiro tipo, se deve a:
Negcios perdidos.
Grnroos (1995, p.85) destaca, no entanto, que este gap pode ser positivo, caso o servio
entregue seja superior s expectativas do cliente. Brown e Swartz (1989, apud Grnroos,
1995, p.85) concluram que () a anlise do gap de qualidade uma forma direta e
apropriada de identificar inconsistncias entre as percepes do prestador e do cliente, no que
diz respeito ao desempenho dos servios. Abordar esses gaps parece ser a base lgica para
formulao de estratgias e tticas que assegurem expectativas e experincias consistentes
aumentando, portanto, a probabilidade de satisfao e uma avaliao qualitativa positiva.
2.7.9. Vantagens de um Programa de Satisfao de Clientes
Dado que a satisfao do cliente um bom termmetro do relacionamento que a
organizao mantm com o cliente, importante criar um programa de satisfao do cliente.
De acordo com Vavra (1993, p.174), tal programa desempenha algumas importantes funes
como:
Grnroos (1994 apud Santos, 2004, p.77) faz uma crtica ao modelo dos 4Ps de
marketing (produto, preo, promoo e praa/ponto de venda), por tratar cada varivel de
forma isolada. Segundo o autor, o marketing de relacionamento no mais uma varivel deste
mix, mas sim uma nova opo estratgica. Desta forma, ele prope o modelo marketing
strategy continuum, apresentado no Quadro 2.11, onde as estratgias so baseadas nas
relaes (transao ou relacionamento) e incluem, mas no se limitam, aos 4Ps.
74
Funo principal do
marketing
Mix de marketing
Elasticidade de preo
Medida de satisfao
do cliente
Sistema de informao
do cliente
Interdependncia entre
marketing, operaes e
pessoal
Papel do marketing
interno
Produto
Bens de
Consumo
Bens
durveis
Produtos
industriais
Servios
Fonte: GRNROOS, C. From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing.
Management Decision, v.32, p. 4-20, 1994, apud SANTOS, Sandra Carvalho dos. Marketing de
relacionamento no mercado empresarial de prestao de servios: um estudo de caso em uma empresa de
telefonia fixa. Dissertao de mestrado. FEA-USP: 2004, p. 77.
75
76
60,0
65,3
64,8
27,5
28,0
71,6
73,6
75,1
22,2
20,6
19,1
6,2
5,8
5,8
40,0
20,0
7,2
7,3
0,0
1999
2000
Agricultura
2001
Indstria
2002
2003
Servios, etc.
Ilustrao 2.15 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB
brasileiro de 1999 a 2003
Fonte: Grfico gerado a partir de dados disponveis em www.worldbank.org (website visitado em junho de 2005)
77
(agricultura e indstria) na Amrica Latina e Caribe, onde o setor atinge mais de 60% do PIB
e na Unio Europia, onde atinge quase 70% do PIB.
60
64,04
63,92
28,99
29,27
6,96
6,81
67,14
66,17
66,25
26,45
26,7
26,66
6,41
7,13
7,09
40
20
0
1999
2000
Agricultura
2001
Indstria
2002
2003
Servios, etc.
Ilustrao 2.16 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da
Amrica Latina e Caribe de 1999 a 2003
Fonte: Grfico gerado a partir de dados disponveis em www.worldbank.org (website visitado em junho de 2005)
68,53
68,89
69,44
69,98
29,11
29,00
28,67
28,25
27,77
2,6
2,48
2,45
2,31
2,24
60
40
20
1999
2000
Agricultura
2001
Indstria
2002
2003
Servios, etc.
Ilustrao 2.17 Evoluo % da participao dos setores Agricultura, Indstria e Servios no PIB da Unio
Europia de 1999 a 2003
Fonte: Grfico gerado a partir de dados disponveis em www.worldbank.org (website visitado em junho de 2005)
78
Lovelock e Wright (2002, p.35) propem ainda que a natureza dos servios pode ser
dividida em quatro grandes grupos, considerando-se duas variveis: (i) a natureza do ato do
servio se as aes so tangveis ou intangveis; e (ii) o destinatrio direto do servio se
so pessoas ou bens. Assim, os autores (2002, p.35) fornecem alguns exemplos de cada
grupo, conforme apresentado no Quadro 2.12 a seguir.
Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio
QUAL A NATUREZA
DO ATO DO
SERVIO?
Bens
Transporte de passageiros
Assistncia mdica
Hospedagem
Sales de beleza
Fisioterapia
Academias de ginstica
Restaurantes/bares
Barbearias
Servios funerrios
Transporte de cargas
Reparo e manueno
Armazenameto/estocagem
Servios de zeladoria de edifcios
Distribuio de varejo
Lavanderias
Abastecimento de combustveis
Paisagismo/jardinagem
Remoo e reciclagem de lixo
Aes tangveis
Aes intangveis
Propaganda
Contabilidade
Artes e entretenimento
Finanas
Transmisses rdio e televiso/cabo
Processamento de dados
Consultoria administrativa
Transmisso de dados
Educao
Seguros
Servios de informao
Servios jurdicos
Concertos de msica
Programao
Psicoterapia
Pesquisa
Religio
Investimentos
Telefone
Consultoria de software
Fonte: LOVELOCK, C; WRIGHT, L. Servios: Marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2002, p. 35.
O mercado industrial pode ser dividido de diversas formas. Webster (1991, p.4) sugere a
diviso clssica em: construo, equipamento pesado, equipamento de iluminao,
componentes, matrias-primas, materiais processados, fornecimento de manuteno e reparo e
servios. Kotler (2003, p.150) descreve que o mercado organizacional congrega todas as
organizaes que compram bens e servios a serem utilizados na produo de outros produtos
ou servios que so revendidos, alugados ou fornecidos para outros a um dado lucro.
Os clientes industriais diferem dos consumidores finais em diversos aspectos: so em
menor nmero, o volume de compra consideravelmente maior, esto geograficamente mais
concentrados, a demanda do mercado industrial derivada do mercado consumidor, as
compras envolvem mais compradores que em geral so mais profissionais. Webster (1991,
p.9) destaca que a diferena entre o consumidor industrial e o final est mais na natureza do
cliente do que na natureza do produto, uma vez que em muitos casos o produto comprado o
mesmo o que difere a natureza da compra.
J Hutt e Speh (2002, p.34) apontam que a principal diferena entre o marketing business
to business e o marketing de consumo o tipo de cliente e a forma em que o cliente usa o
produto.
Outra caracterstica importante nos mercados industriais trata da natureza da relao entre
comprador e vendedor. Segundo Webster (1991, p.33), as relaes esto em um continuum de
transaes puras, passando pela interdependncia entre comprador e vendedor e chegando
aliana estratgica. Trs aspectos merecem destaque: (i) a empresa consegue migrar de uma
dependncia das foras do mercado, em transaes puras, para uma situao onde
virtualmente no h foras de mercado, em alianas estratgicas; (ii) o comprador incorre em
custos administrativos adicionais e crescente dependncia, obtendo em troca um conjunto de
benefcios relacionados qualidade, confiabilidade e servios; e (iii) o movimento vai de
simplesmente comprar um produto para uma deciso de fazer o produto ou servio
juntamente com o cliente organizacional. O modelo esquemtico de Frederick Webster
apresentado na Ilustrao 2.18 a seguir.
83
Transaes
Relacionamentos
Alianas Estratgicas
Curto prazo
Longo prazo
Controle do mercado
Controle burocrtico
Independncia
Interdependncia
Total dependncia
Operacional
Estratgico
Comprar
Fazer
nos relacionamentos intermedirios que se concentram a maior parte das atuais relaes
no mercado industrial, e podem variar consideravelmente em termos de suas caractersticas,
complexidade e durabilidade.
Webster (1991, p.82) adaptou de Krapfel, Salmond & Spekman (1990) um processo para
identificar o tipo de relacionamento possvel entre as empresas e selecionar o modo de gesto
apropriado ao tipo identificado. Tal processo pode ser visualizado na Ilustrao 2.19
apresentada a seguir.
84
Tipos de Relacionamentos
Valor do Relacionamento
Alto
Aliana
(Parceria)
Relacionamento
(Rivalidade)
Baixo
Relacionamento
(Amizade)
Transao
(Acquaintance)
Alto
Baixo
Interesses em
comum
Modos de Gesto
Parceria
Alto investimento econmico; alta interdependncia;
altos custos de troca; respostas customizadas.
Rivalidade
Alto valor, com poucos interesses em comum; deseja
fazer sozinho; podem ser concorrentes ou clientes;
fazem negcio porque precisam fazer, e no porque
querem fazer; limitar investimento e customizao;
possuir plano alternativo; procurar outros parceiros.
Amizade
Objetivos comuns; baixo valor econmico (atual);
compartilhamento de informaes; investimentos
limitados; possibilidade de vir a ser um parceiro;
necessrios monitoramento e planejamento conjunto.
Acquaintanace
Relacionamentos baseados no mercado; em grande
quantidade; produtos padronizados e produo de
rotina; investimento mnimo; serve through
distribution instead of direct.
De acordo com Webster (1991, p.82) o desenvolvimento do cliente pode ser visto como
um investimento, com sua atratividade determinada pelo grau de interesses em comum entre
os clientes e o valor esperado de um relacionamento de longo prazo.
Segundo o processo apresentado na Ilustrao 2.19, relacionamentos de alto valor e alto
interesse em comum podem ser vistos como parcerias, onde h alto investimento, alta
interdependncia, altos custos de troca de fornecedor e as respostas so customizadas. No
extremo oposto esto os relacionamentos de baixo valor e baixo interesse em comum,
chamados de relacionamentos baseados no mercado, onde em geral os produtos so
padronizados e o investimento mnimo. Os relacionamentos de alto interesse em comum,
porm de baixo valor so chamados pelos autores de relacionamentos de Amizade, pois neles
h baixo valor econmico envolvido e investimentos limitados, mas h compartilhamento de
informaes. Sugere-se neste caso monitoramento contnuo e planejamento em conjunto, pois
estes clientes podem tornar-se parceiros. Por fim, relacionamentos de alto valor e baixo
interesse em comum so vistos como Rivalidade, pois so clientes que pode se tornar
85
concorrentes e que podem desejar fazerem por si prprios. Nestes casos, sugerem-se planos
alternativos e a busca de outros parceiros.
De posse do arcabouo terico apresentado anteriormente, possvel ento discutir os
aspectos metodolgicos da pesquisa de campo a ser realizada com a finalidade de contribuir
para o enriquecimento do estudo conduzido. Tal pesquisa de campo contribuir para uma
melhor compreenso dos aspectos tericos descritos na presente dissertao, e possivelmente
provendo novas idias de futuros campos de estudo.
86
importncia nas pesquisas acadmicas e sem ela os resultados das investigaes seriam de
difcil aceitao. O mtodo cientfico , simplesmente, a forma encontrada pela sociedade
para legitimar um conhecimento adquirido empiricamente, ou seja, quando um conhecimento
obtido pelo mtodo cientfico, qualquer pesquisador que repita a investigao nas mesmas
circunstncias, obter o mesmo resultado, desde que os mesmos cuidados sejam tomados.
A definio do objetivo principal o primeiro passo para a realizao do estudo. Na
presente dissertao, tal objetivo, apresentado no primeiro captulo, trata da anlise da
importncia do marketing de relacionamento na orientao para mercado, dado que o foco no
cliente um dos pilares da teoria apresentada por Kohli e Jaworski (1990), Narver e Slater
(1990) e Day (2001). A fundamentao terica outra etapa fundamental no desenvolvimento
de um trabalho cientfico, e em alguns casos tambm suficiente para o entendimento do
objetivo proposto. Em outros casos, importante a realizao de uma pesquisa emprica para
uma melhor compreenso do tema estudado. Por se tratar o marketing de relacionamento de
um tema complexo, bastante atual e de importncia estratgica para as organizaes, optou-se
pela realizao de pesquisa emprica, com a finalidade de enriquecer o estudo e verificar a
existncia de relaes presumidas na teoria.
3.1. O MTODO DE PESQUISA
H diversos mtodos que podem ser utilizados para realizar uma pesquisa, e sua escolha
depende do que se deseja atingir, uma vez que cada mtodo (...) fornece uma perspectiva
diferente do mundo social, e alguns aspectos do mundo social s podem ser atingidos com um
mtodo. (SELLTIZ et al., 1987a, p.1).
3.1.1. Delineamentos de Pesquisa
Selltiz et al. (1987, p.1) apresentam quatro tipos de delineamento de pesquisa para as
relaes sociais. O primeiro deles so os experimentos, planejados para pesquisas do tipo
causa e efeito, exigindo que o pesquisador tenha controle sobre o que ocorre a quem. Os
participantes do estudo so distribudos por sorteio e submetidos a diferentes condies, para
que o pesquisador possa medir os diferentes efeitos do tratamento. O segundo tipo de
delineamento o quase-experimento, tambm utilizado para pesquisas do tipo causa e efeito,
porm em situaes em que o experimento no pode ser realizado, como quando no
88
possvel ter controle sobre todas as variveis ou quando o pesquisador no pode distribuir as
pessoas por sorteio.
As pesquisas de levantamento so mais utilizadas para anlise de questes sobre fatos e
descries. Segundo Mattar (1996, p.25), em geral busca-se, com o levantamento de campo,
dados representativos da populao de interesse, tanto em relao ao nmero de casos da
amostra quanto forma de sua incluso. O quarto tipo de delineamento apresentado por
Selltiz et al. (1987, p.2) o da observao participante, utilizada para estudo da organizao
social desde pequenos grupos at grandes corporaes, sendo til para analisar como os
grupos se formam e funcionam, ou ainda analisar situaes especficas em maior
profundidade.
Os trs primeiros tipos de delineamento apresentados (experimentos, quase-experimentos
e levantamento) so caracterizados como pesquisa quantitativa; j a observao participante
uma pesquisa do tipo qualitativa. No entanto, Selttiz et al. (1987, p.67) destaca que tal
caracterizao imprecisa, uma vez que observadores participantes podem ocasionalmente
utilizar-se de nmeros e experimentadores podem utilizar dados observacionais em seus
experimentos. Outros aspectos da observao participante: os dados so registrados como
notas de campos escritas; os observadores participantes se inserem na situao de pesquisa, ou
seja, os sujeitos do estudo sabem esto sendo observados, pesquisados, analisados.
3.1.2. Pesquisas Exploratrias e Conclusivas
As pesquisas tambm podem ser classificadas em exploratrias e conclusivas, sendo que
esta ltima pode ser dos tipos causal ou descritiva.
A pesquisa conclusiva possui objetivos bem definidos, procedimentos formais e so
dirigidas para a soluo de problemas ou avaliao de alternativas de cursos de ao,
necessitando portanto do pesquisador um conhecimento profundo do problema a ser estudado.
A pesquisa conclusiva pode ser descritiva ou causal.
De acordo com Mattar (1996, p.24) a pesquisa conclusiva descritiva, ou simplesmente
pesquisa descritiva, utilizada quando tem por objetivo:
89
Selltiz et al. (1965, p.60) complementam ainda que a pesquisa descritiva pode ser
utilizada para verificar a freqncia com que um fenmeno ocorre.
J a pesquisa conclusiva causal, ou simplesmente pesquisa causal, utilizada, segundo
Mattar (1996, p.30) e Selltiz et al. (1965, p.60), quando a inteno descobrir relaes de
causa e efeito entre as variveis. Os experimentos e quase-experimentos, apresentados
anteriormente, so exemplos de delineamentos apropriados para pesquisas causais.
A pesquisa exploratria, como o prprio nome sugere, mais apropriada para os estgios
iniciais do estudo, quando o pesquisador busca familiarizar-se com o tema. Ela visa prover o
pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva.
(MATTAR, 1996, p.18).
Segundo Mattar (1996, p.19), este tipo de pesquisa apropriado para os seguintes
objetivos:
Clarificar conceitos;
Selltiz et al. (1965, p.60), na mesma linha, apresenta como objetivo para a pesquisa
exploratria a familiarizao com o tema estudado ou uma nova compreenso deste, com um
planejamento de pesquisa flexvel que permita a considerao de diferentes aspectos de um
fenmeno.
Dados os dois tipos de pesquisa apresentados, chegou-se concluso de que a pesquisa
exploratria a mais apropriada para atender ao objetivo da presente dissertao.
Definido o tipo de pesquisa conduzida, procedeu-se escolha do mtodo de pesquisa que foi
utilizado para alcanar o objetivo proposto. Segundo Mattar (1996, p.19), a pesquisa
exploratria pode ser feita por meio de quatro distintos mtodos: levantamentos em fontes
secundrias, levantamentos de experincias, estudo de casos selecionados e observao
informal, sendo um complementar ao outro.
3.1.3. Estratgias de Pesquisa
De acordo com Yin (2001, p.23), h trs condies que diferenciam as estratgias de
pesquisa: (1) o tipo de questo de pesquisa proposto; (2) a extenso de controle que o
pesquisador tem sobre eventos comportamentais efetivos; e (3) o grau de enfoque em
acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos contemporneos. Yin (2001, p.24)
apresenta, por meio do Quadro 3.1 a seguir, como estas condies de relacionam s
estratgias de pesquisa.
91
Focaliza acontecimentos
contemporneos?
sim
Levantamento
no
sim
Anlise de arquivos
no
sim / no
Pesquisa histrica
no
no
Estudo de caso
no
sim
Fonte: COSMOS Corporation apud YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e mtodos. 2 edio.
Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 24.
92
Yin (2001, p.40) destaca que para realizar um estudo de caso, deve-se primeiramente
delinear o projeto de pesquisa, cujo objetivo principal ajudar a remeter as evidncias obtidas
s questes iniciais da pesquisa. Neste sentido, devem ser abordados quatro problemas:
Desta forma, os projetos de pesquisa devem ser compostos por cinco elementos:
As questes do estudo;
As proposies, se houver;
As unidades de anlise;
Selltiz et al. (1987a, p.5) destacam quatro critrios que podem ser utilizados para testar a
qualidade de um projeto de pesquisa. O primeiro deles a validade do constructo, que
abrange a identificao adequada das variveis em estudo. O segundo a validade interna,
critrio utilizado somente em estudos causais. O terceiro a validade externa, que estabelece
at onde os resultados do estudo podem ser generalizados, ou seja, quando demonstra que
algo verdadeiro para alm dos limites do estudo. O quarto critrio a fidedignidade, (ou
confiabilidade), que especifica a possibilidade de replicao do estudo, obtendo os mesmos
resultados. Yin (2001, p.55) identificou algumas tticas para lidar com estes critrios e
condensou-as no quadro 3.2 apresentado a seguir.
93
Validade interna
Anlise de dados
Validade externa
Confiabilidade
Coleta de dados
Fonte: COSMOS Corporation apud YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e mtodos. 2 edio.
Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 55.
De acordo com Yin (2001, p.60) h quatro tipos de projetos para estudos de casos,
delineados na matriz 2 x 2 apresentada na Ilustrao 3.1 a seguir. Segundo esta matriz, os
quatro tipos de projetos so:
94
Projetos de
caso nico
Holsticos
(unidade nica
de anlise)
Incorporados
(unidades mltiplas
de anlise)
Projetos de
casos mltiplos
TIPO 1
TIPO 3
TIPO 2
TIPO 4
Yin (2001, p.61) destaca que o estudo de caso nico deve ser utilizado quando representa
o caso decisivo para testar uma teoria, quando existe um caso nico que satisfaz todas as
condies para testar a teoria. Outra aplicao do caso nico ocorre quando se trata de um
caso raro ou extremo. Um terceiro fundamento seria o caso revelador, quando o observador
tem a oportunidade de observar e analisar um fenmeno como uma oportunidade nica. Outra
observao a anlise de uma ou mais unidades de anlise no mesmo caso, caracterizando o
caso como holstico ou incorporado, respectivamente.
A pesquisa emprica da presente dissertao representa um caso revelador, uma vez que o
caso selecionado para estudo, a IVP do Brasil, representa 90% das vendas de produtos
para inseminao artificial no mercado bovino brasileiro. Alm disso, foram estudadas
unidades mltiplas de anlise: o diretor da subsidiria brasileira, o gerente de vendas de
produtos para o mercado bovino e as atendentes da rea comercial. Buscando compreender os
efeitos das aes da empresa para os clientes e dessa forma enriquecer a pesquisa de campo,
foram tambm pesquisados onze clientes da empresa, sendo estes clientes do tipo centrais de
inseminao artificial. Nestes clientes, foram pesquisadas duas unidades de anlise, o
responsvel pela compra e o responsvel pela especificao tcnica dos produtos para
inseminao animal. As centrais de inseminao artificial so o maior grupo de clientes da
IVP do Brasil, respondendo por cerca de 70% de suas vendas. Tratou-se portanto de um
estudo de caso nico incorporado, o tipo 2 da ilustrao 3.1.
95
Segundo Yin (2001, p.89), o protocolo do estudo de caso contm, alm do prprio
instrumento, os procedimentos e as regras gerais que devem ser seguidas no uso do
instrumento, destinando-se a orientar o pesquisador na conduo do estudo de caso. tambm
uma das principais tticas para se aumentar a confiabilidade do estudo. O protocolo deve
apresentar as seguintes sees bsicas:
procedimentos de campo;
Pesquisado: por meio de sua prpria declarao oral ou por escrito, ou por meio de
sua observao;
96
J Yin (2001, p.105) apresenta seis fontes de evidncias. As duas primeiras podem ser
associadas, de forma mais detalhada, aos dados disponveis apresentado por Mattar (1996,
p.46), e as trs seguintes ao pesquisado e a pessoas que tenham informaes sobre o
pesquisado. Situaes similares e artefatos fsicos so propostas inovadoras dos respectivos
autores.
Artefatos fsicos: alguma evidncia fsica que se pode coletar ou observar como parte
de uma visita de campo e utilizar na pesquisa.
As seis fontes de evidncia apresentadas por Yin (2001, p.105), assim como os pontos
fortes e fracos de cada uma so apresentados no Quadro 3.3.
De acordo com Selltiz et al. (1987b, p.15), nas cincias sociais a prtica da observao
muitas vezes difcil ou at impossvel. Desta forma, o pesquisador pode fazer uso do
questionrio ou da entrevista.
97
98
Registros em arquivos
- realidade: tratam de
acontecimentos em tempo real
- contextuais: tratam do contexto do
evento
- capacidade de percepo em
relao a aspectos culturais
- capacidade de percepo em
relao a operaes tcnicas
- seletividade
- disponibilidade
Entrevistas
Observaes diretas
Observao participante
Artefatos fsicos
PONTOS FRACOS
- capacidade de recuperao pode
ser baixa
- seletividade tendenciosa, se a
coleta no estiver completa
- relato de vises tendenciosas:
reflete as idias preconcebidas
(desconhecidas) do autor
- acesso: pode ser deliberadamente
negado
Fonte: YIN, Robert K. Estudo de caso planejamento e mtodos. 2 edio. Porto Alegre: Bookman, 2001, p.
108.
99
Yin (2001, p.133) ressalta, no entanto, que antes de utilizar tais tcnicas, importante
possuir uma estratgia analtica geral que ajude o pesquisador a escolher a tcnica mais
adequada. Duas estratgias sugeridas:
1. Embasamento em proposies tericas: os objetivos e o projeto originais do estudo
baseiam-se em proposies tericas que, por sua vez, levam formulao das questes
da pesquisa, s revises feitas na literatura sobre o tema e s novas interpretaes que
possam surgir.
2. Desenvolvimento de uma descrio de caso: desenvolver uma estrutura descritiva a
fim de organizar o estudo de caso
101
O autor (2001, p.134) enfatiza que prefervel o uso da primeira estratgia, sendo a
segunda uma alternativa falta de proposies tericas.
Como mtodos de anlise, Yin (2001, p.136) sugere quatro tcnicas distintas. A primeira
delas a adequao ao padro, que compara um padro fundamentalmente emprico com
outro de base prognstica. A coincidncia de resultados ajuda a reforar a validade interna do
estudo. O segundo mtodo sugerido a construo da explanao, importante para estudos
explanatrios. Visa estipular um conjunto de elos causais em relao a determinado
fenmeno. Outra estratgia a anlise de sries temporais, que pode seguir muitos padres
complicados de acordo com Yin (2001, p.143). O quarto mtodo, modelos lgicos de
programa, uma combinao das tcnicas de adequao com as anlises temporais, sendo
mais indicado para estudos de caso explanatrios e exploratrios do que para estudos de caso
descritivos.
Yin (2001, p.150) sugere ainda a utilizao de mtodos secundrios de anlise:
Observaes repetidas;
102
utilizado em qualquer momento, em qualquer lugar. Segundo a ASBIA (2001, p.5), calcula-se
que atualmente no mundo mais de 80 milhes de vacas so inseminadas artificialmente todo
ano.
No Brasil, a tcnica comeou a ser utilizada a partir de 1940, porm ganhou impulso na
dcada de 1970 e atualmente apenas 8% das fmeas em idade reprodutiva so inseminadas15.
Apesar de ser considerado, para padres de pases desenvolvidos, um ndice baixo, a
inseminao artificial possui grande potencial de crescimento no pas. Segundo dados da
ASBIA (2001, p.4), em 1981 foram vendidas mais de um milho e meio de doses de smen
no Brasil, somando-se as doses nacionais e importadas; nmero este que pulou para quase seis
milhes de doses em 2000, resultando em um crescimento de 380% em 20 anos. No Quadro
4.1 e na Ilustrao 4.1 apresentados a seguir possvel notar o grande crescimento da
evoluo da inseminao artificial no Brasil entre 1981 e 2000.
De acordo com a ASBIA, o objetivo dobrar a utilizao da IA at 2008, chegando a 15%
de inseminao artificial do rebanho. Para atingir este objetivo, a entidade traou um
planejamento estratgico que engloba diversas atividades a serem desenvolvidas. Para 2005,
os projetos so:
Divulgao das Vantagens competitivas da IA no Gado de Leite em eventos e
atravs do site www.asbia.org.br;
Padronizao do Processo de IA (Formao de Inseminadores; Atualizao de
inseminadores e Instrutores);
Lanamento do Novo Manual de IA revisado dentro do Padro ASBIA de
Processos de IA;
Identificao de reas potenciais para formao de cursos de IA da ASBIA;
Convnios com regionais do SENAR;
Implementao de aulas prticas nos cursos de graduao em convnios com
universidades;
Desenvolvimento de cursos de atualizao em parceria com o CBRA (Colgio
Brasileiro de Reproduo Animal) para tcnicos (veterinrios e zootecnistas). Ser
realizada uma enquete atravs do CBRA e tambm de nosso site para conhecer
melhor as necessidades de atualizao dos tcnicos;
104
1981
1.520.739
1982
1.276.254
-16,1%
1983
1.174.883
-7,9%
1984
1.533.195
30,5%
1985
1.516.980
-1,1%
1986
1.776.326
17,1%
1987
1.943.715
9,4%
1988
1.648.754
-15,2%
1989
2.641.073
60,2%
1990
2.349.031
-11,1%
1991
2.597.668
10,6%
1992
2.617.281
0,8%
1993
3.321.530
26,9%
1994
3.643.888
9,7%
1995
4.180.971
14,7%
1996
4.123.442
-1,4%
1997
5.150.426
24,9%
1998
5.892.375
14,4%
1999
5.567.421
-5,5%
2000
5.769.348
3,6%
15
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
1991
1990
1989
1988
1987
1986
1985
1984
1983
1982
1981
1.000.000
106
Bainhas
Aplicadores
Termmetros
Cortador de palhetas
Pinas
esouras
Material de higiene e assepsia
4.2. IMV TECHNOLOGIES / IVP DO BRASIL
A IMV Technologies uma empresa francesa que fabrica e comercializa em todo o
mundo produtos para inseminao artificial e transferncia de embries. A empresa est
instalada na cidade de LAigle e foi criada em 1964. Atualmente, a empresa detm 90% das
vendas de produtos para inseminao artificial no mundo todo. Seus principais concorrentes
mundiais so a Minitub (empresa alem) e a Continental (empresa americana).
A IVP do Brasil representante de vendas no territrio nacional de produtos e
equipamentos da IMV Technologies, tendo iniciado suas atividades em 1978. H produtos
para diversos animais, como bovinos, sunos, aves (frango, perus e avestruz), eqinos,
caprinos e ovinos. Os principais produtos comercializados no Brasil para a linha de bovinos
(foco do presente estudo) so bainhas, aplicadores, palhetas, luvas e camisas sanitrias, sendo
que a empresa tambm comercializa outros produtos da IMV Technologies, como mquinas e
equipamentos para uso no processo de inseminao artificial. No Brasil, lder quase absoluto
no mercado de bovinos, detendo cerca de 90% das vendas dos principais produtos.
Seus principais concorrentes no Brasil so (i) Minitub, empresa alem; (ii) Continental,
empresa americana; (iii) Walmur, empresa nacional; (iv) Wago, empresa nacional.
16
109
Gerente de Vendas
(Bovinos, aves etc)
Gerente de Vendas
(Sunos)
Atendente Comercial
(Importao e Vendas)
Atendente Comercial
(Vendas)
Auxiliares de escritrio
110
IS 4
Agulhas descartveis
Vitrine refrigerada
Congelamento
Digitcool 5300
Bandejas para congelamento
Acessrios para congelamento
Canecas plsticas
Inseminao
Luvas plsticas
Seringas e bainhas
Caixa de inseminao
Seringa cauterizadora
Pistola romeo
Dec
Agroscan
Transferncia de embries
Coleta
Meios para conservao e filtros
Transferncia
Anlise e manipulao
apresentado no Anexo 4 uma cpia do catlogo dos principais produtos oferecidos pela
IVP do Brasil, com ilustraes para facilitar a visualizao.
Alm dos produtos acima listados, a IVP do Brasil oferece ainda servio de assistncia
tcnica a seus clientes, tanto na parte de manuteno e reparao das mquinas e
equipamentos vendidos e alugados, como na parte de tcnicas de inseminao artificial.
Conforme visto no Captulo 2.4, segundo Lovelock e Wright (2002, p.35) a natureza dos
servios pode ser dividida em quatro grandes grupos, considerando-se duas variveis: (i) a
natureza do ato do servio se as aes so tangveis ou intangveis; e (ii) o destinatrio
direto do servio se so pessoas ou bens.
112
Analisando o tipo de servio oferecido pela IVP do Brasil, percebe-se que a natureza de
seus servios so aes tangveis, destinadas a bens. A seguir reproduzido o Quadro 2.12,
com destaque dado ao quadrante correspondente natureza dos atos de servio da IVP do
Brasil.
Quadro 2.12 Compreendendo a Natureza dos Atos do Servio
QUAL A NATUREZA
DO ATO DO
SERVIO?
Bens
Transporte de passageiros
Assistncia mdica
Hospedagem
Sales de beleza
Fisioterapia
Academias de ginstica
Restaurantes/bares
Barbearias
Servios funerrios
Transporte de cargas
Reparo e manueno
Armazenameto/estocagem
Servios de zeladoria de edifcios
Distribuio de varejo
Lavanderias
Abastecimento de combustveis
Paisagismo/jardinagem
Remoo e reciclagem de lixo
Aes tangveis
Aes intangveis
Contabilidade
Propaganda
Finanas
Artes e entretenimento
Processamento de dados
Transmisses rdio e televiso/cabo
Transmisso de dados
Consultoria administrativa
Educao
Seguros
Servios jurdicos
Servios de informao
Programao
Concertos de msica
Psicoterapia
Pesquisa
Investimentos
Religio
Telefone
Consultoria de software
Fonte: LOVELOCK, C; WRIGHT, L. Servios: Marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2002, p. 35.
113
Por fim, no realizada uma pesquisa da imagem da empresa frente a seus concorrentes,
mas os funcionrios declaram que de maneira informal esta imagem positiva e superior
concorrncia. J a pesquisa de participao de mercado realizada, sendo a empresa lder de
mercado.
5.1.3. Relacionamento com o Mercado
O terceiro bloco do roteiro de entrevista era formado por questes sobre o relacionamento
da IVP do Brasil com seus clientes. Pediu-se a cada entrevistado que escolhesse, dentre as
alternativas a seguir, a que melhor refletisse a atuao da empresa junto a seus clientes.
a. A empresa busca agilizar o sistema de distribuio e proporcionar servios sem
reclamaes dos clientes;
b. A empresa busca novas idias e as traduzem em novos produtos, que comercializa
competentemente;
c. A empresa oferece, mais do que apenas o produto, solues e ajuda seus clientes a
conduzirem seus negcios.
Os entrevistados dividiram-se entre as alternativas a e c.
A empresa tem desenvolvido, nos ltimos meses, um melhor relacionamento tcnico junto
a seus clientes. Em tcnico brasileiro passou uma temporada na Frana sob treinamento para
realizar a assistncia tcnica para os clientes no Brasil. At ento, a assistncia tcnica era
realizada por um tcnico que vinha da IMV Technologies, da Frana.
Assim, a divergncia de opinies em relao a qual alternativa melhor reflete as aes da
empresa pode estar relacionada ao recente posicionamento da empresa, de estar mais prxima
de seus clientes e oferecer solues totais a estes, ajudando-os a conduzirem seus negcios.
A nfase da empresa claramente no sentido de criar relacionamentos duradouros, em
detrimento de transaes nicas. Os sistemas, processos e incentivos tambm so voltados
para a reteno de clientes, e a empresa valoriza o relacionamento ps-venda, desde simples
telefonemas at a reposio de peas e manuteno de equipamentos mesmo que de outros
115
Inseminao Artificial). Porm difcil analisar se estas aes so eficientes, uma vez que no
realizada uma aferio da eficcia e eficincia das mesmas.
A empresa, por outro lado, identifica diferentes segmentos no mercado em que atua e
diferencia a oferta de produtos e servios em funo das caractersticas dos clientes, como
volume de compra, tipo de cliente (centrais de inseminao, empresas de nitrognio, grandes
criadores etc), tempo de relacionamento, histrico de compras entre outros. A diferenciao
da oferta feita inclusive em relao aos preos dos produtos e servios oferecidos.
5.1.5. Orientao para Mercado
No Captulo 2.3 da presente dissertao foram apresentados diversos conceitos de
orientao para mercado, revisados a seguir. Kohli e Jaworski (1990, p.3) afirmam que a
orientao para mercado composta de trs elementos: (1) gerao de inteligncia de
mercado, com estudo sobre suas necessidades atuais e futuras, (2) disseminao deste
conhecimento com outros departamentos da empresa, (3) com o intuito de que estes busquem
desenvolver atividades especficas para algumas das necessidades detectadas.
J de acordo com Narver e Slater (1990, p.21)
Orientao para mercado a cultura organizacional que gera de forma mais eficiente e
efetiva o comportamento necessrio para a criao de valor superior para os
consumidores e, desta forma, mantm uma performance superior para o negcio17.
(NARVER; SLATER, 1990, P.21).
De acordo com Narver e Slater (1990, p.21), a orientao para mercado consiste de trs
componentes comportamentais: orientao para o cliente, orientao para a concorrncia e
coordenao interfuncional; e consiste ainda de outros dois critrios de deciso: foco no longo
prazo e rentabilidade.
17
Market orientation is the organization culture that most effectively and efficiently creates the necessary
behaviors for the creation of superior value for buyers and, thus, continuous superior performance for the
business.
117
Na definio proposta por Day (2001) possvel encontrar os trs elementos destacados
por Narver e Slater (1990) orientao para o cliente, orientao para a concorrncia e
coordenao interfuncional; assim como os trs pilares propostos por Kohli e Jaworski (1990)
foco no cliente, marketing coordenado e rentabilidade. De acordo com Day (2001) a
orientao para mercado empresa deve possuir (1) uma cultura orientada para fora, (2)
aptides especficas para sentir o mercado, relacionar-se com ele e ter uma viso
estratgica, e (3) uma estrutura que possibilite empresa se adaptar s mudanas nas
exigncias dos consumidores e das condies de mercado, ou seja, uma estrutura com foco na
entrega de valor superior ao cliente. Alm destes trs elementos, Day (2001, p.20) afirma
ainda que deve haver uma base compartilhada de conhecimento suportando tais elementos,
coletando e disseminando informaes do mercado.
Analisando os trs elementos destacados por Day (2001), pode-se notar que a IVP do
Brasil possui algumas caractersticas, porm ainda no todas, da orientao para mercado. A
alta direo procura criar uma cultura orientada para fora, cultura esta que em parte j
assimilada pelos funcionrios. No entanto, a falta de uma sistematizao do estudo das
necessidades dos clientes, de seu grau de satisfao e das aes dos concorrentes limita uma
melhor disseminao desta cultura. preciso que a empresa implemente aes nestas direes
para que seus funcionrios percebam que a orientao para fora mais do que um desejo da
alta direo, mas uma cultura que deve ser seguida.
O segundo elemento do modelo de Day (2001) no atendido justamente pela falta de
sistematizao no levantamento de informaes sobre clientes e concorrentes. J o terceiro
elemento totalmente atendido, uma vez que a estrutura enxuta da empresa permite uma
rpida adaptao s mudanas exigidas pelo mercado, e a empresa claramente entrega valor
superior aos seus clientes. Cabe ressaltar, no entanto, que a estrutura permite rpida adaptao
ao mercado, mas a falta de informaes pode neutralizar este aspecto positivo da empresa.
Por fim, a base compartilhada de conhecimento existe, porm ela em parte nosistematizada. A empresa possui um sistema com informaes sobre os clientes, porm no
sobre os concorrentes. O aspecto positivo que o acesso e uso das informaes sobre os
clientes bastante aberto aos funcionrios que necessitam destas informaes.
118
Desta forma, pode-se notar que a IVP do Brasil no orientada para mercado ainda, mas
caminha nesta direo. Falta este ser um conceito compreendido e praticado por todos na
empresa.
5.1.6. Quadro Resumo com os Principais Resultados
A seguir apresentado o Quadro 5.1 com um resumo dos principais resultados das
entrevistas realizadas na IVP do Brasil.
119
Quadro 5.1 Resumo dos principais resultados das entrevistas na IVP do Brasil
TPICOS
PRINCIPAIS RESULTADOS
Orientao
para mercado
A empresa caminha na direo de ser orientada para mercado, mas ainda falta um estudo
sistemtico das necessidades dos clientes e das aes da concorrncia, assim como fazer com
que a orientao para fora seja uma cultura aceita e praticada por todos na emnpresa.
Benchmarking
Realizado estudo das melhores prticas de mercado. A empresa busca sempre analisar novas
idias de melhoria de produtos e servios a serem oferecidos aos clientes.
Principais
concorrentes
citados
Anlise da
concorrncia
Modelo de
relacionamento
Estudo das
necessidades
do mercado
Estudo da
satisfao dos
clientes
Segmentao
do mercado
Ps-venda
Recuperao
de clientes
perdidos
Levantamento regular dos clientes que deixaram de comprar produtos h mais de trs meses e
gerao de aes pr-ativas para recuperao de clientes.
120
121
Central de IA
Localizao
Quantidade de
entrevistas
realizadas
Tipo de entrevista
conduzida
ABS Pecplan
Uberaba (MG)
Pessoal
ABS Pecplan
Telefone
Alta Genetics
Uberaba (MG)
Pessoal
Bela Vista
Pardinho (SP)
Telefone
Cabanha Azul
Alegrete (RS)
Telefone
CFM
Magda (SP)
Telefone
Cria
Telefone
Corona
Telefone
Lagoa da Serra
Sertozinho (SP)
Pessoal
Nova ndia
Uberaba (MG)
Pessoal
Osis
Cuiab (MT)
Contato com
insucesso
Sembra
Barretos (SP)
Recusa
Sersia
Recusa
Tairana
Telefone
VR
Araatuba (SP)
Telefone
122
APLICADOR
84%
BAINHA
84%
CAMISA
SANITRIA
42%
LUVA
PALHETA
84%
89%
Este ndice muda conforme a regio onde se localizam as centrais. Em So Paulo, por
exemplo, 100% das centrais pesquisadas utilizam aplicadores, bainhas, luvas e palhetas e 70%
utilizam camisas sanitrias. J no Rio Grande do Sul, nenhuma empresa alegou utilizar
aplicadores, bainhas e camisas sanitrias, mas todas utilizam palhetas.
Estes dados podem indicar que a comercializao destes produtos varia conforme a regio,
e pode estar mais centralizada nas centrais de IA na regio Sudeste. Isso porque a IVP do
Brasil vende estes produtos diretamente para fazendas e centrais de IA e as centrais tambm
revendem alguns dos produtos comprados para fazendas.
123
FABRICANTES CONHECIDOS
100%
63%
58%
MINITUB
16%
NITROVET
WALMUR
11%
ARAUCARIA
5%
INTERVET
5%
BRUSTELO
5%
CONTINENTAL
5%
TECNOTEC
5%
BORELLA
5%
O concorrente mais citado pelos respondentes (63%) foi a Wago, uma empresa nacional
situada em Sertozinho, interior de So Paulo. Alm de ser o concorrente com maior nmero
124
MINITUB
NITROVET
WALMUR
TECNOTEC
8,8
100%
8,5
53%
9,7
16%
6,5
11%
5%
6,0
5%
125
Foi solicitado ainda que cada respondente distribusse 100 pontos entre as reas, de acordo
com a influncia que a mesma tem neste processo de compra. O resultado consolidado de
todos os respondentes, conforme pode ser visualizado na Ilustrao 5.5 a seguir, indica que a
influncia do processo de compra est concentrada nas reas comercial e tcnica.
importante destacar que a pesquisa foi realizada justamente com as reas comercial e tcnica
de cada central de IA, uma vez que estas so as reas que participam diretamente do processo
de compra de produtos para inseminao artificial.
5%
0%
37%
20%
ADMINISTRATIVO
7%
40%
COMERCIAL
16%
35%
60%
FINANCEIRO
80%
GERENCIA
100%
TCNICA
Ilustrao 5.5 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao
artificial
Fonte: Dados da pesquisa de campo.
7%
0%
19%
11%
20%
ADMINISTRATIVO
6%
40%
COMERCIAL
57%
60%
FINANCEIRO
80%
GERENCIA
100%
TCNICA
Ilustrao 5.6 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao
artificial Ponto de vista da rea tcnica
Fonte: Dados da pesquisa de campo.
Entre os respondentes da rea tcnica, nota-se claramente que seu ponto de vista que a
deciso da compra em grande parte influenciada por eles, sendo que o peso dado s outras
reas corresponde aprovao da especificao, no caso da gerncia, e atividades de pedidos
de rotina, no caso das reas administrativa, financeira e comercial.
128
7%
0%
37%
20%
ADMINISTRATIVO
7%
40%
COMERCIAL
24%
25%
60%
FINANCEIRO
80%
GERENCIA
100%
TCNICA
Ilustrao 5.7 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao
artificial Ponto de vista da rea comercial
Fonte: Dados da pesquisa de campo.
J o resultado apontado pela rea comercial indica que segundo esta a deciso do processo
de compra em grande parte influenciado por ela, uma vez que esta que decide de que
fornecedor comprar e como negociar as condies comerciais e prazos de entrega. Os demais
grupos de influncia importantes so as reas tcnica, responsvel pela especificao do
produto e a gerncia, responsvel pela aprovao da compra.
Por fim, o grupo de respondentes que respondeu pelas 2 reas (tcnica e comercial), e que
em geral eram veterinrios portanto tcnicos aponta que grande parte da deciso
influenciada pela rea comercial. O resultado apresentado na Ilustrao 5.8.
importante destacar que as centrais de IA deste grupo so de porte menor e que estes
respondentes so responsveis pela especificao e compra dos produtos. Assim, possvel
depreender que a influncia da deciso maior no momento da compra do que no momento
da especificao do produto.
129
0%
0%
64%
20%
ADMINISTRATIVO
0%
40%
COMERCIAL
20%
60%
FINANCEIRO
16%
80%
GERENCIA
100%
TCNICA
Ilustrao 5.8 Influncia das reas que participam do processo de compra de produtos para inseminao
artificial Ponto de vista dos respondentes que so responsveis pelas reas comercial e tcnica ao mesmo
tempo
Fonte: Dados da pesquisa de campo.
muitas empresas utilizam a escalda de cinco pontos (de muito insatisfeito a muito satisfeito)
para medir a satisfao do cliente. A ponderao da nota dada por meio da escala com a
pontuao de cada fator resulta no grau de fidelidade do cliente empresa. Clientes que do
nota empresa entre 1 e 3 esto inclinados a desertar, sendo seu grau de fidelidade (ou
reteno) muito baixo. J os que do nota 4 esto em uma zona de indiferena, podendo ser
atrados pela concorrncia. Clientes que do nota 5 esto na zona de afeio, e geralmente so
fiis empresa.
Esta tcnica foi utilizada no roteiro de entrevista com as centrais de IA, com algumas
adaptaes. A primeira delas que havia uma limitao pelo fato da pesquisa ser em parte
realizada por telefone. Assim, ao invs de solicitar ao respondente que identificasse quais
eram os fatores-chave de sucesso, foram apresentados a eles cinco fatores previamente
selecionados pela IVP do Brasil em conjunto com a autora do presente estudo. Nas oito
primeiras entrevistas, realizadas pessoalmente com as quatro maiores centrais de IA, foi
perguntado ao respondente se ele achava que havia algum outro fator relevante no processo de
deciso de compra. Nenhum respondente apontou outros fatores. Apesar deste cuidado, devese ressaltar que a apresentao dos fatores previamente selecionados pode ter causado algum
vis nesta parte da pesquisa. Incorreu-se neste risco em funo das demais pesquisas serem
realizadas por telefone, o que dificultaria o restante do processo de escolha dos fatores e
distribuio de cem pontos entre eles.
Os fatores previamente selecionados foram:
Condies Comerciais (preo e prazo de pagamento)
Prazo de Entrega
Qualidade do Produto
Relacionamento Comercial
Relacionamento Tcnico
Outra adaptao feita no roteiro de entrevista em relao tcnica apresentada por
Lovelock e Wright (2002, p.113), foi a escala utilizada para atribuio de notas para os
fatores. Os autores (2002) sugerem a utilizao de uma escala de 5 pontos, e na pesquisa de
campo foi utilizada uma escala de 10 pontos. Esta adaptao utilizada pela consultoria em
marketing estratgico business to business SBK Business, e foi utilizada neste estudo por
131
oferecer ao entrevistado uma variao maior na atribuio da nota, e por facilitar tal
atribuio, uma vez que a maioria das pessoas consegue com mais facilidade atribuir uma
nota de 1 a 10 para diversos aspectos. Assim, a escala utilizada possua o seguinte formato:
1 e 2: Totalmente Insatisfeito
3 e 4: Insatisfeito
5 e 6: Nem Satisfeito Nem Insatisfeito
7 e 8: Satisfeito
9 e 10: Totalmente Satisfeito
Portanto, foi solicitado ao respondente que distribusse 100 pontos entre os 5 fatoreschave de sucesso, e que em seguida atribusse uma nota de 1 a 10, segundo a escala
apresentada anteriormente, de acordo com o grau de satisfao com cada um destes fatores,
para cada fabricante de quem comprou produtos para inseminao artificial em bovinos nos
ltimos 12 meses.
Os resultados gerais so apresentados no Quadro 5.3 a seguir. Os respondentes que
afirmaram comprar produtos da Tecnotec e da Walmur nos ltimos 12 meses no souberam
avaliar os fatores destes fabricantes.
Quadro 5.3 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada
Fatores-chave de
Sucesso
Peso
IVP do Brasil
(19 citaes)
Wago
(10 citaes)
Minitub
(3 citaes)
Nitrovet
(2 citaes)
Condies
Comerciais
26%
7,2
7,7
8,3
4,5
Prazo de Entrega
14%
8,1
9,1
9,3
7,5
Qualidade do
Produto
34%
9,6
9,0
9,0
6,5
Relacionamento
Comercial
13%
8,5
9,0
9,7
6,5
Relacionamento
Tcnico
13%
8,6
8,0
8,7
6,0
8,5
8,6
8,9
6,1
Satisfao
Ponderada
Fonte: Dados da pesquisa de campo.
132
133
Analisando a satisfao ponderada das notas atribudas aos fabricantes com os pesos
dados aos fatores-chave de sucesso, pode-se notar que a IVP do Brasil e a Wago esto
praticamente no mesmo patamar de satisfao para as centrais de IA.
importante ressaltar que, ao analisar os dados por estado, a Wago obteve avaliao
ponderada melhor que a da IVP do Brasil em Minas Gerais e no Rio Grande do Sul. Apenas
em So Paulo a IVP do Brasil obteve avaliao ponderada melhor que a Wago. Estes dados
podem ser analisados nos Quadros 5.4, 5.5 e 5.6 a seguir.
Quadro 5.4 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado de Minas Gerais
Fatores-chave de
Sucesso
Peso
IVP do Brasil
Wago
Condies
Comerciais
25%
7,7
8,0
Prazo de Entrega
15%
8,2
9,5
Qualidade do
Produto
33%
9,7
9,5
Relacionamento
Comercial
13%
8,5
9,7
Relacionamento
Tcnico
14%
8,7
9,3
8,6
9,1
Satisfao
Ponderada
Fonte: Dados da pesquisa de campo.
135
Quadro 5.5 Fatores-chave de sucesso e satisfao ponderada Estado do Rio Grande do Sul
Fatores-chave de
Sucesso
Peso
IVP do Brasil
Wago
Nitrovet
Condies
Comerciais
33%
6,3
8,0
6,0
Prazo de Entrega
13%
7,7
9,0
6,0
Qualidade do
Produto
30%
9,7
9,0
7,0
Relacionamento
Comercial
10%
7,7
8,0
7,0
Relacionamento
Tcnico
13%
8,7
8,0
7,0
8,0
8,4
6,5
Satisfao
Ponderada
Fonte: Dados da pesquisa de campo.
Peso
IVP do Brasil
Wago
Minitub
Nitrovet
Condies
Comerciais
24%
7,1
7,4
9,5
3,0
Prazo de Entrega
14%
8,1
8,8
10,0
9,0
Qualidade do
Produto
36%
9,5
8,6
10,0
6,0
Relacionamento
Comercial
14%
8,7
8,8
10,0
6,0
Relacionamento
Tcnico
12%
8,5
7,2
10,0
5,0
8,5
8,2
9,9
5,6
Satisfao
Ponderada
Fonte: Dados da pesquisa de campo.
136
IVP do Brasil
Wago
Qualidade do Produto
100%
33%
Relacionamento
56%
28%
Prazo de Entrega
17%
17%
Assistncia Tcnica
22%
6%
Atendimento
17%
6%
Preo
6%
6%
6%
Crescimento da Empresa
em Qualidade
6%
Empresa Reconhecida
Mundialmente
6%
Disponibilidade de
Informao Tcnica
6%
Recurso de Diluente
11%
11%
Disponibilidade do
Produto
Inovao Tecnolgica
Nitrovet
11%
Localizao
Facilidade no Fluxo de
Informao
Minitub
6%
A Minitub e a Nitrovet tiveram apenas 2 citaes cada, sendo que o principal aspecto
positivo destacado pelos respondentes foi o preo de seus produtos, e no caso da Nitrovet foi
citada tambm a disponibilidade de produtos. importante lembrar que os respondentes
tambm utilizam produtos da IVP do Brasil, e portanto estavam comparando estes
fornecedores ao responderem questo.
A IVP do Brasil destaca-se, sem sombra de dvida, pela qualidade de seus produtos,
seguida do relacionamento que mantm com os clientes e da assistncia tcnica que lhes
presta. Estes e os demais aspectos positivos levantados pelos respondentes indicam os
motivos de sua liderana praticamente absoluta neste mercado.
Entre os aspectos positivos da Wago, o que teve maior incidncia foi qualidade do
produto, com 33%, seguido do relacionamento e do prazo de entrega. Um aspecto que merece
destaque o crescimento da empresa em qualidade, citado por apenas um respondente, mas
que indica que a empresa vm realizando melhorias contnuas em seus produtos.
J os principais aspectos negativos esto apresentados no Quadro 5.8 a seguir. O
percentual representa a incidncia de respostas sobre o total de respondentes para esta
questo.
138
IVP do Brasil
Wago
Condies Comerciais
41%
10%
Disponibilidade do
Produto
28%
3%
Assistncia Tcnica
21%
Prazo de Entrega
3%
3%
7%
Pouca Diversidade de
Produtos
3%
Nenhum
7%
7%
3%
3%
Desenvolvimento de
Produtos na Frana
Nitrovet
3%
7%
Qualidade do Produto
Minitub
3%
7%
produtos. J a Wago se destaca como uma pequena empresa que quer crescer neste mercado e
est atenta qualidade de seus produtos, assim como extenso de sua linha de produtos.
Segundo os respondentes, a empresa sabe que para ter sucesso neste mercado,
imprescindvel atentar para a qualidade.
5.2.6. Sugestes
O ltimo item pesquisado junto aos respondentes foi a solicitao de sugestes que eles
dariam para que os fabricantes de produtos para inseminao artificial em bovinos
aprimorassem seu atendimento aos clientes. As sugestes so apresentadas na Ilustrao 5.9 a
seguir.
SUGESTES
44%
44%
31%
31%
AUMENTAR A CONCORRNCIA
19%
19%
13%
6%
6%
6%
Ilustrao 5.9 Sugestes para que os fabricantes aprimorem o atendimento aos clientes
Fonte: Dados da pesquisa de campo.
140
141
6. CONSIDERAES FINAIS
As pesquisas realizadas com a IVP do Brasil e com as centrais de inseminao artificial
(IA), clientes que respondem por 70% do faturamento da empresa, apontam alguns resultados
importantes.
A primeira delas que o principal concorrente citado pelos entrevistados, a Wago, no foi
citada por nenhum entrevistado da IVP do Brasil. Foram entrevistadas 19 pessoas em 12
centrais de IA, e destas 10 afirmaram no apenas conhecer, como comprar produtos deste
fabricante. Mais do que isso, a satisfao ponderada pelos fatores-chave de sucesso apontada
pelos respondentes em relao Wago quase a mesma com relao IVP do Brasil 8,6 x
8,5 sendo a da Wago um dcimo mais alta que a IVP do Brasil.
Ainda em relao Wago, um aspecto positivo apontado seu esforo em melhorar a
qualidade de seus produtos, principal fator-chave de sucesso destacado pelas centrais de IA.
Outro aspecto positivo o relacionamento que este tem com as centrais, segundo fator-chave
de sucesso com maior peso, se considerados os relacionamentos tcnico e comercial em
conjunto.
A falta de um monitoramente sistemtico da concorrncia pode ter sido o fator que levou
no citao deste concorrente pela IVP do Brasil na pesquisa conduzida. A Wago uma
empresa nacional ainda pequena e com baixa participao neste mercado. Os outros
concorrentes, citados pela IVP do Brasil, como a Minitub e a Continental, so multinacionais
e concorrem com a IMV Technologies em outros pases; e a Walmur e a Agrozootec so
142
144
146
7. BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
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crescimento e competitiva um estudo de caso sobre a evoluo dos conceitos em uma
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ASBIA Associao Brasileira de Inseminao Artificial http://www.asbia.org.br
ABRAIC Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva
http://www.abraic.org.br.
Banco Mundial http://www.worldbank.org
Biblioteca da FEA-USP http://www.usp.br/sibi
CAPES http://www.periodicos.capes.gov.br
EBSCO http://trial.epnet.com
IBGE http://www.ibge.gov.br
IVP do Brasil http://www.ivpbr.com.br
PROQUEST http://www.umi.com/login
Society of Competitive Intelligence Professionals http://www.scip.org.
153
ANEXO 1
PROTOCOLO DE PESQUISA DO ESTUDO DE CASO
I. Viso Geral do Projeto de Estudo de Caso
I.1. Questes bsicas a serem formuladas empresa
154
Qual o consumo mdio mensal de cada produto comercializado pela empresa foco do
estudo de caso?
No caso dos clientes, sero pesquisadas duas unidades de anlise em cada empresa, a
pessoa responsvel por compras e a pessoa responsvel pela rea tcnica
(especificao do produto a ser comprado).
155
para
Mercado
(Inteligncia
de
Mercado
Integrao
Interdepartamental)
8. A empresa orientada para mercado? Se sim, a orientao para mercado uma
filosofia de gesto compreendida, aceita e posta em prtica por todos na empresa?
9. Cultura e valores da empresa so conduzidos para formao de relacionamentos
duradouros com os clientes (misso, valores e objetivos)?
10. Quem na empresa assume a perspectiva do cliente? Todos os funcionrios? Um
determinado departamento?
11. Qual a orientao geral de vendas: atender a quem quiser comprar ou atender as
necessidades e desejos de mercados selecionados?
12. A empresa possui um sistema de informao de marketing atualizado, abrangente e de
fcil acesso e recuperao de informaes?
13. A empresa estuda as melhores prticas do mercado na busca de idias de melhoria de
produtos e servios?
14. A empresa mede regularmente a imagem de marca da empresa e seus produtos,
comparativamente aos concorrentes? Como feita esta medio?
156
15. A empresa tem uma viso global do sistema competitivo (fornecedores, concorrentes e
clientes) no planejamento de seus negcios?
16. A empresa busca regularmente informaes a respeito das atividades dos
concorrentes?
17. A empresa busca regularmente informaes sobre os pontos fortes e fracos dos
concorrentes?
18. Existe uma orientao geral para superar a concorrncia?
C. O Relacionamento com o Mercado
19. Qual (ou quais) das seguintes alternativas melhor reflete(m) a atuao da empresa?
20. A empresa busca agilizar o sistema de distribuio e proporcionar servios sem
reclamaes dos clientes;
21. A empresa busca novas idias e as traduzem em novos produtos, que comercializa
competentemente;
22. A empresa oferece, mais do que apenas o produto, solues e ajuda seus clientes a
conduzirem seus negcios.
23. Procura-se a compreenso do mercado como base para a tomada de decises?
24. A alta direo da empresa acha importante organizar-se para atender s necessidades e
expectativas de clientes / segmentos de mercado?
25. Os dirigentes baseiam suas decises em informaes recentes relativas aos clientes
atuais e potenciais?
26. Qual a orientao geral quanto aos relacionamentos com os clientes: transao nica
ou relacionamentos de longo prazo?
27. A empresa possui uma sistemtica para explorar, monitorar e entender os segmentos
de mercado e os clientes? E existe uma anlise sistemtica das necessidades atuais e
futuras dos clientes?
28. A empresa solicita regularmente feedback aos clientes sobre o desempenho dos
produtos e servios, sistema de entrega dos servios, conduta e desempenho dos
funcionrios e valor percebido?
29. A empresa analisa regularmente os fatores que influenciam o processo de compra dos
clientes?
30. Existem estratgias diferenciadas para cada segmento de mercado? Os produtos e
servios so personalizados para os diferentes segmentos de clientes?
157
158
D. Fatores de Satisfao
12. Por favor, distribua 100 pontos entre os seguintes atributos do processo de compra, sendo
que o atributo mais importante deve receber mais pontos.
13. Agora gostaria que o sr. avaliasse cada um dos fatores, atribuindo uma nota de 1 a 10,
conforme seu grau de satisfao com relao aos fornecedores de quem comprou nos
ltimos doze meses.
VI. Guia para o Relatrio Final
VI.1.
160
ANEXO 2
ROTEIRO DE ENTREVISTA IVP DO BRASIL
Bom dia / Boa tarde,
Meu nome Kavita, sou mestranda em administrao e estou realizando um estudo sobre
marketing de relacionamento em organizaes business to business.
A escolha da IVP Technologies para o estudo de caso se deu em funo de sua liderana e
importncia no mercado de materiais para inseminao animal.
Vamos comear falando sobre os aspectos gerenciais mais abrangentes da empresa.
A. Gesto Empresarial
1. A empresa tem uma misso definida? Se sim, qual a misso?
2. Como est estruturado o organograma da empresa?
3. Quais os principais produtos comercializados pela empresa? E quais os servios
oferecidos?
4. Em termos de participao de mercado, qual a situao da empresa no mercado
nacional e internacional?
5. Quem so os principais concorrentes da empresa no mercado nacional?
6. Comparada a estes concorrentes, quais so os pontos fortes e fracos da empresa?
161
(Inteligncia
de
Mercado
Integrao
162
17. A empresa busca regularmente informaes sobre os pontos fortes e fracos dos
concorrentes?
18. Existe uma orientao geral para superar a concorrncia?
Agora vamos para a terceira e ltima parte da entrevista, sobre o relacionamento da empresa
com o mercado.
C. O Relacionamento com o Mercado
19. Qual das seguintes alternativas melhor reflete a atuao da empresa?
20. A empresa busca agilizar o sistema de distribuio e proporcionar servios sem
reclamaes dos clientes;
21. A empresa busca novas idias e as traduzem em novos produtos, que comercializa
competentemente;
22. A empresa oferece, mais do que apenas o produto, solues e ajuda seus clientes a
conduzirem seus negcios.
23. Procura-se a compreenso do mercado como base para a tomada de decises?
24. A alta direo da empresa acha importante organizar-se para atender s necessidades e
expectativas de clientes / segmentos de mercado?
25. Os dirigentes baseiam suas decises em informaes recentes relativas aos clientes
atuais e potenciais?
26. Qual a orientao geral quanto aos relacionamentos com os clientes: transao nica
ou relacionamentos de longo prazo?
27. A empresa possui uma sistemtica para explorar, monitorar e entender os segmentos
de mercado e os clientes? E existe uma anlise sistemtica das necessidades atuais e
futuras dos clientes?
28. A empresa solicita regularmente feedback aos clientes sobre o desempenho dos
produtos e servios, sistema de entrega dos servios, conduta e desempenho dos
funcionrios e valor percebido?
29. A empresa analisa regularmente os fatores que influenciam o processo de compra dos
clientes?
30. Existem estratgias diferenciadas para cada segmento de mercado? Os produtos e
servios so personalizados para os diferentes segmentos de clientes?
31. Qual a estratgia de relacionamento com os clientes mais importantes: parceria,
solues em conjunto ou negociaes baseadas em preos e prazos?
163
32. Existe um sistema para aferio da eficcia dos relacionamentos? Em que ele se baseia
(satisfao, receita, lealdade, participao etc)?
33. feito um acompanhamento do nvel de satisfao dos clientes? Se sim, como ele
feito?
34. A empresa desenvolve algum tipo de programa para gerar fidelizao?
35. Os sistemas operacionais da empresa sistemas, processos, incentivos so voltados
para a reteno de clientes?
36. A empresa possui uma rea comprometida com o ps-venda?
37. A empresa facilita os canais e os processos para os clientes reclamarem ou pedirem
informaes?
38. A empresa analisa regularmente as reclamaes dos clientes?
39. As reclamaes so vistas como oportunidades de melhoria ou evidncias de fracasso?
40. Existe uma poltica para recuperao de clientes perdidos?
164
ANEXO 3
ROTEIRO DE ENTREVISTA COM CLIENTES
165
166
167
168
ANEXO 4
CPIA PARCIAL DO CATLOGO DE PRODUTOS DA IVP DO BRASIL
ILUSTRAO DOS PRODUTOS PESQUISADOS
169