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Universidad Rafael Landvar

Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango

Liderazgo en Mandos Medios


y Desempeo Laboral

TESIS

Zuly Beatriz Reyes Bolaos

Carn 1595208

Quetzaltenango, Abril 2013


Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landvar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango

Liderazgo en Mandos Medios


y Desempeo Laboral

TESIS
(Estudios a realizarse con el personal de la Industria Textil de los Altos S.A. del
municipio de Cantel, departamento de Quezaltenango)
Presentando al consejo de la Facultad de Humanidades
Por
Zuly Beatriz Reyes Bolaos
Como requisito previo a optar el ttulo de
PSICLOGA INDUSTRIAL
En el grado acadmico de
LICENCIADA
Quetzaltenango, Abril 2013

NDICE
Pg.
I.

INTRODUCCIN................................................................................................. 6
2

1.1

Liderazgo..................................................................................................... 17

1.1.1 Definicin...................................................................................................... 17
1.1.2

El Liderazgo y su importancia en la Organizacin...............................................18

1.1.3

Teoras del Liderazgo..................................................................................... 18

1.1.3.1 Teora X y Y de MacGregor.............................................................................18


1.1.3.2. Teora Z....................................................................................................... 19
1.1.3.3 Teoras situacionales..................................................................................... 19
1.1.3.4 Teoras de rasgos distintivos del lder...............................................................20
1.1.3.5 Teoras de liderazgo transaccional y transformacional........................................20
1.1.3.6 Teora de contingencia de Fiedler...................................................................21
1.1.4

Caractersticas de un liderazgo......................................................................22

1.1.5

Niveles del liderazgo.................................................................................... 22

1.1.6

Funciones administrativas del liderazgo..........................................................23

1.1.5.1 Funciones interpersonales............................................................................. 23


1.1.5.2 Funciones Informativas................................................................................. 24
1.1.5.3 Funciones Decisorias................................................................................... 25
Estilos de Liderazgo..................................................................................... 26

1.1.6

1.1.6.1 Autocrtico.................................................................................................. 26
1.1.6.2 Participativo................................................................................................ 27
1.1.6.3 Liberal........................................................................................................ 27
1.1.6.4 Estilo Coach................................................................................................ 28
1.1.6.5

Estilo afiliativo............................................................................................. 29

1.1.7

Habilidades del liderazgo..............................................................................29

1.1.8

Dirigir Versus. Liderazgo...............................................................................30

1.1.9

Recompensas y desafos de un gerente..........................................................31

1.1.10

Habilidades de liderazgo organizadas mediante el sistema de competencias.......32

1.1.11

Consejos para liderar y lograr resultados........................................................32

1.2

Desempeo Laboral...................................................................................... 34

1.2.1 Definicin...................................................................................................... 34
1.2.2 Facetas del desempeo laboral........................................................................34
1.2.3 Factores del desempeo laboral.......................................................................37

1.2.4 Mediciones del desempeo laboral...................................................................38


1.2.5 Objetivos de la evaluacin del desempeo.........................................................39
1.2.6 Beneficios y sesgos de la evaluacin de desempeo...........................................40
1.2.7
II.

Mejoramiento de la precisin de la evaluacin del desempeo...........................41


PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..............................................................43

2.1.1 General......................................................................................................... 44
2.1.2 Especfico...................................................................................................... 44
2.2

Hiptesis....................................................................................................... 45

2.3

Variables de estudio........................................................................................ 45

2.3.2 Definicin operacional..................................................................................... 46


2.4

Alcances y Lmites.......................................................................................... 46

2.5

Aporte........................................................................................................... 46

III

MTODO......................................................................................................... 48

IV

PRESENTACION DE RESULTADOS...................................................................54

DISCUSIN DE RESULTADOS...........................................................................56

VI

PROPUESTAS.................................................................................................. 63

VII CONCLUSIONES.............................................................................................. 64
VIII RECOMENDACIONES...................................................................................... 65
IX

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.....................................................................66

ANEXOS................................................................................................................ 71

Resumen

En una organizacin es de gran importancia que los mandos medios posean las habilidades
de liderazgo as como aplicarlo correctamente ya que puede determinar el xito de las
empresas.
El desempeo laboral de los colaboradoresser productivo o no, de acuerdo a las
circunstancias tanto internas como externas, y puede ser comprobado por medio de los
diferentes tipos de evaluaciones de desempeo.
La presente investigacin se realiz con 101 trabajadores de una Industria Textil ubicado en
el municipio de Cantel, para ello estableci como hiptesis de investigacin que el liderazgo
de mandos medios no influye en el desempeo laboral de sus subordinados y se evalu por
medio de la prueba psicomtrica Survey of Interpersonal Values SIV y de una boleta de
evaluacin de desempeo.
Para la misma se utiliz el mtodo de investigacin descriptiva y se concluy que los mandos
medios de la industrial textil poseen un alto grado de liderazgo, ya que el 100% de mandos
mediosevaluados obtuvo un puntajepor encima del promedio establecido en la prueba.
Adems el 97% de los operarios evaluados demostraron un desempeo bueno. Por lo que
se recomienda la implementacin de un programa de talleres para reforzar las habilidades de
liderazgo para poderlas aplicar correctamente por parte de los mandos medios.

I.INTRODUCCIN

En la actualidad es un reto constante mantener el liderazgo dentro de las organizaciones,


cada da se encuentra un mercado altamente competitivo en donde los cambios,
innovaciones y la tecnologa ya se visualizan en una planeacin estratgica para aprovechar
los recursos materiales, el talento humano, reducir costos y as tratar de ser rentables.

Un lder tiene la capacidad de guiar a las personas para cumplir un objetivo, se distingue por
sobresalir del resto, se caracteriza por ser emprendedor, trabaja en equipo, inspira, motiva,
es proactivo, comprometido, se adapta a las situaciones y lo ms importante es que los
seguidores confan y creen en l; la aplicacin del liderazgo puedevariar de persona a
persona.

En una organizacin se necesita tener liderazgo en especial en la jerarqua de mandos


medios porque en determinado momento se debe tomar decisiones y crear estrategias que
pueden favorecer o no al desarrollo en el mercado laboral. Una de las actividades de los
jefes es de serresponsables del desempeo de su departamento y para lograr los objetivos
establecidos necesitan el apoyo de sus compaeros de trabajo.

Del liderazgo ejercido por los jefes puede ser un factor determinante en el desempeo
positivo o negativo del personal, lo cual repercute en el comportamiento de los
colaboradores, en el logro de los objetivos as como en el clima y la satisfaccin laboral.El
desempeo laboral a lo largo de los aos se ha convertido en un factor implcito dentro de la
gestin y administracin del talento humano; y ste no debe ser descuidado por gerencia ya
que es importante para el desarrollo de las organizaciones.

El desempeo laboral es el conjunto de actividades que una persona realiza en su lugar de


trabajo en donde demuestra sus habilidades, destrezas conocimientos y actitudes. Algunos
aspectos importantes para que un trabajador se desempee es tener un ambiente agradable,
apoyo tanto de direccin como de sus otros compaeros, comunicacin efectiva, relaciones
de trabajo sanas, salario justo, tener claro los objetivos, la tecnologa adecuada, entre otros.
6

Se aplica la evaluacin de desempeo como instrumento para verificar si estn cumpliendo o


no con las metas esperadas, detecta las competencias, es un registro para posibles
ascensos, identifica las reas de mejora, posibles problemas de supervisin, entre otros. La
empresa utiliza los resultados para decidir cambios de puestos, asignacin de incentivos,
formaciones para sus colaboradores. Para evaluar el desempeo de un trabajador existen
muchos mtodos entre ellos se encuentran la evaluacin por escalas grficas, por lista de
cotejo, evaluacin 360, seleccin forzada.

En la presente investigacin se buscar determinar la influencia de liderazgo que maneja los


mandos medios y el desempeo laboral de sus subordinados en la Industria Textil de Los
Altos S.A.

Dentro de las investigaciones previas en los que se ha trabajado el tema de liderazgo y


desempeo laboral en diversos sectores empresariales y en diferentes condiciones, se
presenta a continuacin opiniones de autores guatemaltecos.

Muoz (2011) en su tesis titulada Relacin existente entre los estilos de liderazgo practicados
por los jefes de grupo de una empresa y el desempeo laboral de los mismos, realizado en
una empresa dedicada al almacenaje de carga area de la ciudad de Guatemala, cuyo
objetivo fue determinar si existe correlacin entre los estilos de liderazgo practicados por los
jefes de grupo de una empresa y el desempeo laboral de los mismos; la metodologa fue de
tipo correlacional, la cual se basa en el coeficiente de correlacin de Pearson; los
instrumentos de la investigacin aplicados, un test de estilo de liderazgo diseado por el
Instituto Centroamericano de Administracin de Empresas en sus siglas INCAE y un
cuestionario de evaluacin del desempeo.

El estudio reflej que no existe relacin estadsticamente significativa entre los estilos de
liderazgo y desempeo laboral; esto indica que el desempeo laboral no se ve afectado por
el estilo de liderazgo practicado por los sujetos. Concluy que el estilo de liderazgo
predominante en la investigacin es el autocrtico, con una minora el estilo democrtico, en
cuanto al desempeo laboral la mitad de los jefes de grupo present un desempeo

satisfactorio y deduce que el rea de trabajo si tiene relacin directa con el desempeo
laboral.Recomienda que para estudios posteriores de clima laboral, sea las caractersticas
de cada uno de los estilos de liderazgo y as poder verificar bajo cuales de ellos los
colaboradores se sienten ms cmodos al desempear sus funciones.

Alcntara (2010) en su tesis titulada Relacin entre el tipo de liderazgo que ejercen los
ejecutivos jvenes y la actitud al trabajo de colaboradores de edad madura bajo su mando,
realizado en una empresa litogrfica de la ciudad de Guatemala, cuyo objetivo fue
determinar si existe correlacin entre el tipo de liderazgo que ejercen los ejecutivos jvenes y
la actitud al trabajo de colaboradores de edad madura bajo su mando;la metodologa fue de
tipo correlacional, la cual se basa en el coeficiente de correlacin de Pearson;usa como
instrumento el cuestionario de estilo de liderazgo diseado por el Instituto Centroamericano
de Administracin de Empresas y una escala de Likert.

De acuerdo a los resultados obtenidos se determin que si existe relacin entre el tipo de
liderazgo y la actitud al trabajo, indica que para muchos de los colaboradores de edad
madura, el tipo de actitud que manifiesten al trabajo tiene una gran dependencia de la
orientacin del liderazgo que ejercen sus jefes inmediatos, siendo el estilo democrtico el
que promueve una mejor actitud entre los empleados de edad madura en la empresa
litogrfica. Concluy que si existe relacin entre el tipo de liderazgo y la actitud al trabajo, de
acuerdo a los resultados obtenidos en el cuestionario diseado por el Instituto
Centroamericano de Administracin de empresasel estilo democrtico es el que promueve
una mejor actitud entre los empleados.Recomienda que durante el proceso de seleccin de
personal, promocin o transferencia realizar un diagnstico de las habilidades de liderazgo
para logar mejor orientacin de los resultados.

Funes (2005) en tu tesis titulada Relacin entre personalidad desde el enfoque del
eneagrama y el nivel de liderazgo realizado con mandos medios de una empresa de
alimentos, comprendidos entre las edades de 20 a 35 aos, de gnero masculino y
femenino, se propuso como objetivo determinar si existe diferencia entre el tipo de
personalidad y el nivel de liderazgo de mandos medios de una empresa de alimentos. La
8

metodologa fue ex post facto, como instrumentos manej el Test del Eneagrama Riso
Hudson en sus siglas en ingls RHETI y el Cuestionario de Valores Interpersonales en sus
siglas SIV.

Segn los resultados de esta investigacin se encontr que no existe diferencia significativa
entre el tipo de personalidad y el nivel de liderazgo en personas que ocupan puestos de la
lnea jerrquica de mandos medios en una empresa de alimentos, la conclusin es que los
tipos de personalidad dados por el eneagrama poseen liderazgo similar. Recomienda utilizar
los resultados obtenidos para coordinar trabajos en equipo y prevenir posibles conflictos por
las diferencias en su personalidad.

Campos (2012) en su tesis titulada El liderazgo como estrategia para la formacin de


equipos de alto desempeo en una empresa dedicada a la fabricacin de alimentos para
aves, realizado en una empresa productora ubicada en Escuintla, conformada por jefes de
rea entre las edades de 30 a 50 aos. El objetivo de la investigacin era conocer y describir
el estilo de liderazgo de los sujetos a estudiar para proponer en forma estratgica el ideal
para la formacin de equipos de alto desempeo. Utiliz la metodologa descriptiva. El
instrumento

aplicado

fueel

Cuestionario

de

Liderazgo

diseado

por

el

instituto

centroamericano de administracin de empresas en sus siglas INCAE.

El resultado de la investigacin muestra claramente que el 100% de los jefes de rea,


presentan una tendencia hacia el estilo de liderazgo orientado hacia la tarea, es decir el
autocrtico porque se enfoca en los resultados de metas o tareas a realizar y no en el grupo
en el que se desempean, esto puede generar entre los empleados deslealtad y descontento
por no sentirse valorados. En el alto desempeo se integra el equipo para crear un ambiente
adecuado. Concluye que existe una participacin menor en el estilo liberal, el cual es una
pieza fundamental para que los empleados tengan la responsabilidad de todo un proceso,
as como cualquier planteamiento ejecucin de trabajo, en donde no se sabe quien es el
jefe sino que todos tienen un objetivo en comn. Recomienda que los jefes de rea reciban
cursos sobre liderazgo y trabajo en equipo, para aplicar mejoras en el estilo ya existente y
ser flexibles dentro de su equipo de trabajo, as como la mejora de actitudes en cuanto a la
toma de decisiones para lograr la correcta formacin de un equipo de alto desempeo.
9

Arvalo (2007) en su tesis titulada Mejora del desempeo laboral en el puesto de mecnico
de una empresa industrial a travs del desarrollo de las competencias laborales realizado en
una empresa de produccin de materiales para la construccin, cuyo objetivo fue determinar
la mejora que genera una competencia, en el desempeo laboral del puesto de mecnico en
una empresa industrial en Guatemala, utiliz la metodologa tipo ex post factum, como
instrumento aplicado fue una descripcin de puestos por competencias y un cuestionario de
evaluacin del desempeo por escalas.

Las competencias requeridas por el puesto de trabajo son cumplidas por la totalidad de los
entrevistados, sin embargo no influyen de forma significativa en el desempeo laboral pero
eso no quiere decir que estn totalmente desligadas. Las competencias laborales deben ser
adecuadamente implementadas y darles el seguimiento requerido para que realmente de un
incremento significativo en el desempeo, ya que la persona debe contar con todos los
conocimientos y cualidades profesionales necesarios para el puesto. Concluye que poseer
las competencias necesarias para el puesto de mecnico en una empresa de produccin de
materiales para la construccin, no garantiza un mejor desempeo laboral. Recomienda
utilizar un sistema de deteccin de competencias para identificar las necesidades de
capacitacin y al mismo tiempo desarrollar al personal para el plan de carrera.

Alvarado (2011) en su tesis titulada Estabilidad emocional y su relacin con el desempeo


laboral realizado con trabajadores del sector de salud de la Direccin de rea de salud Ixil
comprendidos entre las edades de 19 a 50 aos, el objetivo fue establecer la relacin que
existe entre estabilidad emocional y desempeo laboral; la metodologa fue de tipo
descriptivo, el instrumento utilizado fue una evaluacin de desempeo por escala de
puntuacin y una prueba psicomtrica de control, extraversin y paranoidismo en sus siglas
CEP.

El resultado de la investigacin es que si existe relacin entre estabilidad emocional y


desempeo laboral pues las emociones son la base del comportamiento humano en relacin
a su entorno, se pudo comprender la importancia de aumentar en la institucin motivacin
pro-actividad y clima laboral, porque los colaboradores tienen deseos de superacin pero
hay que darles un adecuada asesorasobre el uso de las herramientas y retroalimentacin
10

luego de cada evaluacin que se realice para que puedan alcanzar sus objetivos tanto
personales como laborales adems para mantener una estabilidad emocional adecuada para
conseguir el xito personal y profesional; como consecuencia se eleva el mejoramiento del
clima laboral y por este el desempeo laboral para alcanzar relacionarse de manera ptima
dentro de la institucin. Concluye que algunos de los aspectos que llevan a tener estabilidad
emocional son personales entre estos los de salud y econmicos, adems de los aspectos
laborales como estabilidad, relaciones interpersonales, remuneracin, clima laboral entre
otros. Recomienda brindar tcnicas a los colaboradores por medio de un programa para
mantener estables sus emociones, elevar la calidad y el desempeo dentro de la
organizacin.

Schmidt (2010) en su tesis titulada Inteligencia emocional y su relacin con el desempeo


laboral realizado con 90 trabajadores, que oscilan entre las edades de 18 a 65 aos del
departamento de ventas de la empresa Alimentos Xelapan S.A., se plante como
objetivodeterminar la relacin entre la inteligencia emocional y el desempeo laboral. La
metodologa aplicada fue descriptiva, utiliz como instrumentos la prueba psicomtrica de
inteligencia emocional CE y para medir el desempeo laboral aplic laevaluacin por escalas
de puntuacin.

El resultado de la investigacin manifiesta que si existe relacin significativa entre


inteligencia emocional y el desempeo laboral ya que existen varios factores que forman
parte de la inteligencia emocional que a la vez repercuten en el desempeo laboral, tales
como la presin en el trabajo, presiones personales de cada empleado que al no
diferenciarlas de su desempeo laboral influyen en el mismo. Cabe mencionar

que los

lderes funcionan como guas emocionales colectivas hacia direcciones positivas ya que
dirigidas con entusiasmo generan una mejora continua del rendimiento y las dirigidas con
rencor, ansiedad generan desorientacin y paralizacin. Concluye que la incapacidad para
dominar las emociones, genera en las organizaciones conflictos que producen una prdida
de la moral laboral y una disminucin de la productividad en el personal. Recomienda tener
una comunicacin asertiva y fluida con cada trabajador, un acercamiento, para conocer sus
inquietudes, necesidades, su desarrollo y crecimiento en el lugar de trabajo y de esta manera
poder corregir a tiempo las debilidades.

11

Ochoa (2012) en su tesis titulada Relacin entre adiccin de trabajo y desempeo laboral de
un grupo de trabajadores del rea de pre-ventas de una empresa comercial, dedicada a la
distribucin y produccin de bebidas energticas, funcionales, carbonatadas y alcohlicas.
Los sujetos comprenden las edades entre 20 a 35 aos, del gnero masculino, trabajan 10
horas diarias. El objetivo de la investigacin fue establecer si existe relacin entre adiccin
de trabajo y desempeo laboral en un grupo de trabajadores del rea de pre-ventas.La
metodologa fue cuantitativa. El instrumento aplicado fue una escala de Likert de opiniones
sobre el trabajo.

Se comprob que no existe relacin entre la adiccin al trabajo y el desempeo laboral en un


grupo de trabajadores en el rea de pre-ventas. Sin embargo, el nivel de adiccin es de
promedio alto, es importante dar seguimiento a los colaboradores que puntean alto ya que
este se asocia con los niveles de estrs as como la competitividad entre ellos y pueden
desencadenar a largo plazo problemas de rendimiento. Concluye que cuando los
trabajadores no conocen el sndrome de adiccin al trabajo y sus caractersticas estn mas
propensos a padecerlos. Recomienda establecer actividades en donde le permita al
trabajador poder compartir con la familia y as poder mantener un equilibrio.

Es importante mencionar adems estudios interesantes de autores extranjeros relacionados


con este tema, entre los cuales se destacan los siguientes.

Silva (2009) en su artculo disponible en internettitulado Liderazgo y sentido de propsito,


menciona que el liderazgo es la actividad de movilizar a las personas en escenarios de
incertidumbre, donde cuestionar los hbitos, actitudes y valores de las personas, es la
esencia del trabajo adaptativo. Adems, es una actividad riesgosa, que involucra prdidas,
econmicas, emocionales y sentimentales.

El liderazgo es una actividad riesgosa que involucra ir contra la corriente, aqu es donde
hace la conexin con el concepto de sentido. Una persona esta dispuesta a ejercer
liderazgo, correr el riesgo y las dificultades que ste conlleva, por tener un propsito,
un sentido de propsito.El sentido es con uno mismo y con los dems, ste genera
un compromiso entre quien ejerce liderazgo y las personas que se ven involucradas con el
propsito, lo que construye un sentido de propsito comn entre las partes.
12

Se requiere de liderazgo cuando se enfrenta un desafo adaptativo proveniente de un


escenario de incertidumbre, donde las soluciones no son conocidas. Debe transformar un
sentido de propsito comn a todos los miembros de la organizacin del equipo, de la
familia, de la sociedad, asumiendo las prdidas que genere los beneficios de sus mejoras.

Domenec (2010)en su artculo de la revista digital Verdadera Seduccin titulado Liderazgo


empresarial, seala que un lder autoritario basado en la superioridad o en infundir miedo no
funciona y muchas veces crea recelo. Si se infunde miedo a los empleados quiz se consiga
los resultados pero no tendrn ningn respeto hacia l ni hacia la empresa y es un peligro
que stostengan descontentos ya que tienen mucha informacin de la empresa. En este
siglo XXI el liderazgo empresarial debe basarse en el estilo carismtico, cooperativo y en
todo aquel que no slo dirige a la empresa hacia un fin positivo sino que realmente se
preocupa por sus empleado/equipo.

Un error comn del liderazgo es que explotan a sus empleados, trabajan de un modo poco
curioso. Cuando disminuye las actividades laborales las empresas prefieren que sus
empleados se aburran antes que se distraigan en leer, navegar por internet en el chat.
Censuran internet y prohben en el trabajo la entrada a la misma por la creencia que les
distrae de su trabajo. Los empleados saben que hay que trabajar cuando toca hacer las
cosas bien, si se le permite distraerse para que no se aburra lograr que luego rindan el
doble. Una persona no puede trabajar 8 horas sin parar como pretenden muchas empresas,
ni siquiera 3 horas seguidas, hay que distraer la mente.

Un lder empresarial no solo manda y ordena, tambin coopera y escucha porque sino es un
liderazgo condenado a acumular rechazo, fracaso y poco futuro.Es muy importante que la
imagen de un lder empresarial sea buena porque favorecer la cooperacin y el buen
trabajo, reducir las quejas y propiciar el positivismo en la empresa.Si el lder tiene mala
imagen dentro de la empresa caer mal a su equipo y aunque puede cumplir objetivos
saldrn a relucir quejas, inconformidades.

13

Otro principal problema de un mal liderazgo es que no se sabe transmitir lo que se quiere y
es que hay ocasiones que no se decide si algo es correcto o no, en base a la objetividad sino
a cmo una persona presenta un hecho.

Contreras (2011) en su artculo de la revista Summa titulado Herramientas para el liderazgo


empresarial empleados comprometidos o satisfechos?indica que un lder puede impactar
hasta un 30% en los resultados de su equipo a partir de las condiciones que genere l
mismo. Por lo tanto si se busca lograr resultados depende de la forma en que se aplique los
estilos de liderazgo para crear las mejores condiciones.

La frmula para generar compromiso se basa en el esfuerzo extra y que las organizaciones
estn invirtiendo para crear estas condiciones de forma correcta. Explica que el
compromiso es el esfuerzo extra que realizan los empleados en su trabajo y ofrecen un
rendimiento superior,as mismo con organizaciones que invierten en la creacin de
condiciones que hacen el trabajo ms significativo y gratificante con sus colaboradores.

Segn el estudio de Hay Group, las condiciones crticas y los niveles para el compromiso
en las empresas centroamericanas son el apego del empleado a la organizacin, el
esfuerzo discrecional, el reto y las barreras. Los elementos que afectan en el esfuerzo e
impulsan barreras en la empresa es la imagen sobre los altos directivos, la oportunidad de
aprendizaje, la calidad de vida, la vinculacin desempeo y recompensa, la interaccin
entre reas y apoyo de proveedores internos y la innovacin, flexibilidad para implementar
nuevas formas de trabajar. El liderazgo se ve afectado por la claridad de objetivos, el
reconocimiento, la facultad para tomar decisiones en los colaboradores, la retroalimentacin
y la tutora.

14

Mora (2007) en su artculo disponible en internettitulado Conceptos y herramientas de


administracin,cita a Fernndezquien define el desempeo como aquellas acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la
organizacin que pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y
su nivel de contribucin a la empresa.
El desarrollo del desempeo depende de mltiples factores, tales como los ambientales, los
referidos a motivaciones intrnsecas y extrnsecas respecto al trabajo, los de la capacidad de
liderazgo adecuado por parte de los jefes, los de una comunicacin adecuada, los de un
sistema ordenado, prctico y funcional de organizacin de la fuerza de trabajo basado en el
conocimiento claro de las fortalezas y debilidades de los trabajadores. Es justamente la
comprensin y aplicacin de la conjuncin de este conjunto de factores lo que proporcionar
un sistema adecuado de desarrollo del desempeo de los individuos dentro de la
organizacin.

La organizacin debe garantizar buenas condiciones de trabajo, donde las personas puedan
ser medidas respecto a su desempeo laboral y saber cuando aplicar los correctivos
adecuados. Por lo tanto la evaluacin de desempeo es de gran importancia para el
desarrollo de la empresa al conocer puntos dbiles y fuertes del personal, para detectar las
necesidades de capacitacin, la calidad de cada uno de los empleados que son requeridos
para crear programas de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y para
recompensar el desempeo.

Rubio (1999) en su artculo del peridico El Mundo de Espaatitulado Reglas de oro de un


buen clima laboral menciona que el clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la
productividad.Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal
clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo
rendimiento.

Para medir el clima laboral lo normal es utilizar escalas de evaluacin, que mide aspectos
comola independencia que se refiere al grado de autonoma de las personas en la ejecucin
de sus tareas habituales. Las condiciones fsicas que contemplan las caractersticas

15

medioambientales en las que se desarrolla el trabajo. El liderazgo mide la capacidad de los


lderes para relacionarse con sus colaboradores, un liderazgo flexible ante las mltiples
situaciones laborales que se presentan y que ofrece un trato a la medida de cada
colaborador, genera un clima de trabajo positivo que es coherente con la misin de la
empresa que permite y fomenta el xito. Las relacionesse refiere al grado de madurez, el
respeto, la manera de comunicarse unos con otros, la colaboracin o la falta de
compaerismo, la confianza. La implicacin es el grado de entrega de los empleados hacia
su empresa. La organizacin, es decir si existe o no mtodos operativos y establecidos de
organizacin del trabajo. El reconocimiento evala si la empresa tiene un sistema de
reconocimiento de trabajo bien hecho. Igualdad, es un valor que mide si todos los miembros
de la empresa son tratados con criterios justos, se observa si existe discriminacin.
Innata (2007) En el artculodisponible en internet, titulado Motivacin y rendimiento
laboralexpone que el aburrimiento, mal sueldo, tareas difciles, alta exigencia, compaeros
conflictivos llevan a que el empleado pierda el inters que tena al comenzar en la empresa.

Son mltiples los factores que pueden llevar a una persona a bajar su rendimiento laboral
como el estrs, la monotona, un ambiente intenso entre compaeros, el salario. Todos ellos
tienen un elemento en comn, reducen el nivel de satisfaccin en el empleado.

Los desencadenantes de dicha falta de inters pueden englobarse en tres grandes reas, la
referente a los recursos disponibles en la empresa para el desarrollo de las tareas, la
referente a la aptitud de los empleados para la correcta resolucin de dichas tareas, la social
o referente a la interrelacin entre el personal y, por ltimo, el salario. Un ambiente tenso en
una oficina no es el mejor caldo de cultivo para obtener mejores resultados.

Corzo (2008) en su artculo disponible en internet,titulado Sistema de trabajo de alto


desempeo en sus siglas STAD, explica que ante un mercado altamente competitivo las
16

empresas descubrieron un sistema de trabajo que combina todas las actividades de recursos
humanos para mejorar el compromiso y desempeo de la empresa que antes se trabajaba
de forma aislada.

El sistema de trabajo de alto desempeo se da por medio de cuatro principios que son la
informacin compartida en la cual los trabajadores reciben informacin oportuna sobre el
desempeo, planes y estrategias de la empresa. El desarrollo del conocimiento en las cuales
los trabajadores deben estar actualizadospara ser capaces de responden ante las
circunstancias. La equidadpara eliminar las diferencias de nivel de poder entre los gerentes,
empleados y sindicatos. Los enlaces entre desempeo y recompensa en este sentido se
intenta

hacer concordad las metas del empleado y la organizacin con el fin que

trabajadores busquen resultados benficos para ambas partes.

Los resultados que tienen las empresas al implementar este sistema son mayor
productividad, costos ms bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor
flexibilidad y rentabilidad elevada.
Los mandos medios son la piedra angular en el sistema de trabajo de cada empresa porque
a ellos les corresponde planificar, ejecutar los trabajos y controlar los equipos para que
asuman los objetivos y puedan alcanzarlos. Estas personas tambin tienen como
caractersticas el ser lder ya que influyen en el personal para que trabaje con entusiasmo y
en equipo adems de tener la sensibilidad necesaria para identificar los valores de las
personas a su cargo y hacerles evolucionar como profesionales por medio de sus
habilidades, actitudes yconocimientos que manifiestan en su desempeo laboral.

1.1 Liderazgo
1.1.1

Definicin

Casares (2004)cita a Frech quien afirma que es la accin de influir a los dems, las
actitudes, conductas, las habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar
el que hacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su
posicin en la estructura de poder.
17

El lder es un administrador de energas y recursos que se dirige a los procesos humanos


superiores como son la entrega, la pasin por lo que lo hace, la lealtad, la colaboracin, la
trascendencia, el sentido de trabajo y de la vida, el desarrollo personal y comunitario a travs
de los manejos de los recursos materiales, tecnolgicos y administrativos con el fin de lograr
los resultados.

Adems Schonfeld (2000) sostiene quees la accin de descubrir una imagen y deja que
stas se exterioricen desde su interior, generalmente acompaada por una cuota alta de
pasin. Esta conviccin apasionada es lo que motoriza la accin en primera instancia y lo
que determinar que probablemente cambie su vida y las de quienes lo rodean.
La imagen que gua el trabajo del lder es la visin, la fotografa que tiene en su mente de
cmo querra que cambiara la realidad. La visin motiva, inspira y transforma el propsito en
hechos a partir de una representacin de lo que se quiere lograr lo suficientemente poderosa
como para guiar las acciones de un grupo de gente.
1.1.2

El Liderazgo y su importancia en la Organizacin

Para Drucker (1996), la importancia radica en que el lder fija metas y prioridades, establece
las normas y las mantiene, a la vez que crea energa y visin humana en el trabajo.

De acuerdo con Harris (1995) los lderes son importantes

porque quienes trabajan en

organizaciones empresariales tienen necesidad de que los impulsen, proyecten y guen para
que en forma eficaz las personas trabajen en equipo.

1.1.3 Teoras del Liderazgo


1.1.3.1 Teora X y Y de MacGregor
18

Porret (2010) expone que fue en la dcada de los 60 en que el profesor McGregor estableci
en su obra El lado humano de la empresa, dos teoras sobre la postura que adoptan los
lderes.

Teora X

Se basa en la creencia negativa sobre la persona que ciertos directivos tienen y que es fruto
de un estilo autoritario que supone originario de unas estructuras y filosofa militar.

Menciona que los seres humanos no esta predispuestos a trabajar, slo trabajan por dinero,
son irresponsables, carece de iniciativa, prefieren ser conducidos ya que eso evita
responsabilidades. Las polticas para aplicar son dar tareas simples, controlar de cerca a
quien haga estas tareas, establecer reglas y normas automticas y rutinarias para que no
tengan que pensar mucho. Deduce que controlando estrechamente a las personas, se
supone que se alcanzarn los objetivos previstos.

Teora Y

Se basa en buscar el compromiso de los colaboradores y con ello se conseguirn resultados


diferentes a la anterior teora.
Explica que las personas son los seres humanos que tienen iniciativa, son responsables,
tienen autocontrol, desea autonoma, busca mayores responsabilidades, colabora, participa
en lo posible para conseguir objetivos, puede esforzarse sin la necesidad de que los
controlen.

Las polticas para aplicar es crear un ambiente propicio para el trabajo, dejar que participen
en las decisiones de la empresa, fomentar y facilitar las responsabilidades para aumentar la
motivacin. Considera que el ser humano se siente estimulado realizando trabajos que le
permitan tener iniciativa y conseguir desarrollo profesional.

1.1.3.2. Teora Z
19

Esta fue descrita por William G. en los aos 80 sobre la base de sus experiencias en varias
empresas tanto japonesas como norteamericanas. Describe las caractersticas intrnsecas
de los operarios japoneses.

El trabajador tiene gran tendencia a pertenecer a uno o varios grupos de trabajo y adquirir
compromisos que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo y la aprobacin de sus
compaeros es un factor que determina poderosamente su actitud y su motivacin y por ello
es ms poderoso que la retribucin salarial, los posibles ascensos o el control jerrquico. Por
eso, su conducta es siempre acorde con la solidaridad y camaradera del grupo o grupos a
los que pertenece en el mbito laboral y deja muy poco espacio para la actitud individualista.

1.1.3.3 Teoras situacionales


Agerra (2004) plantea que la idea central es que no existe un nico estilo o caracterstica de
liderazgo que sea valido para cualquier circunstancial. Al lder lo hacen las situaciones, de
esta manera, las formas de liderazgo deben ser congruentes con las circunstancias, es decir,
cada situacin particular requiere un tipo de liderazgo para alcanzar grados ptimos de
eficiencia y eficacia en la organizacin.

El lder conduce personas y stas son distintas entre si, por lo cual ste debe adecuarse a
los requerimientos de los ambientes organizacionales. Esto implica una contnua interaccin
entre lder y sus seguidores, establecindose intercambios convenientes para todos, el lder,
los seguidores y la organizacin.

1.1.3.4 Teoras de rasgos distintivos del lder


Los lderes tienen ciertos atributos en su personalidad que, como algunos sostienen, lo
hacen singular respecto a las dems personas. Tales atributos o rasgos en la personalidad
del lder le confieren capacidad para influir en el comportamiento de los miembros de un
grupo o de una organizacin. Sobre los rasgos de personalidad de un lder varios autores
subrayan lo siguiente.

20

Rasgos fsicos, energa, temperamento, ojos, estatura, apariencia entre otros.Rasgos


intelectuales, alta capacidad cognoscitiva analtica, adaptabilidad, combatividad,entusiasmo,
autoestima y seguridad en si mismo.Rasgos sociales,carisma, cooperacin, habilidades
interpersonales y administrativas.Rasgos relacionados con el trabajo, inters en la
realizacin, persistencia e iniciativa, alto nivel de impulso personal.

1.1.3.5 Teoras de liderazgo transaccional y transformacional


As mismo Evans y William (2008) mencionan que de acuerdo con las distintas teoras del
liderazgo contemporneo desarrolladas durante los ltimos 20 o 30 aos, la eficacia del
liderazgo se puede mejorar con la mezcla correcta del estilo de administracin del lder, las
caractersticas de los que son dirigidos y la situacin. Estas son dos de las ms populares.

Teora transaccional

Se supone que ciertos lderes pueden desarrollar la capacidad para inspirar a sus
subordinados a ejercer esfuerzos extraordinarios a fin de lograr los objetivos de la
organizacin, a travs de conductas que podran incluir recompensas contingentes, y la
administracin activa y pasiva por excepcin.
El comportamiento de recompensa contingente incluye la clarificacin del trabajo requerido
para obtener recompensas a finde influir en la motivacin. La administracin pasiva por
excepcin incluye el uso de castigos contingentes y otras acciones correctivas en respuesta
a desviaciones de estndares de desempeo aceptables. La administracin activa por
excepcin se define en trminos de buscar errores e imponer reblas para evitar errores.

Teora transformacional

Los lderes adoptan muchos de los comportamientos que son la influencia idealizada, la
consideracin individualizada, la motivacin que inspira y la estimulacin intelectual. Los
lderes que adoptan un estilo transformacional tienen una perspectiva de largo plazo,
enfoque en los clientes, promueven una visin y valores compartidos, trabajan para estimular
21

a sus organizaciones desde el punto de vista intelectual, intervienen en capacitacin, toman


algunos restos y traban a los empleados como individuos.

1.1.3.6Teora de contingencia de Fiedler


Soto (2001) propone que esta teora demuestra que la efectividad de un lder est
determinada por la interaccin de la orientacin a los empleados con tres variables
adicionales en relacin con los seguidores, la tarea y la organizacin. Se trata de la relacin
lder-miembros, la estructura de la tarea y el poder que concede al lder el puesto que ste
ocupa. Las relaciones lder-miembros estn determinadas por la manera en que el lder es
aceptado por el grupo.

Es decir, que en situaciones altamente estructuradas, la estructura y control de lder eliminan


la indeseable ambigedad y angustia que resulta de ella, de modo que es probable que los
empleados prefieran un enfoque estructurado. En situaciones en que la tarea es sumamente
rutinaria y el lder sostiene buenas relaciones con los empleados, stos pueden percibir una
orientacin a la tarea con apoyo a su desempeo laboral

1.1.4

Caractersticas de un liderazgo

Maxwell (2007) menciona veinte y uno caractersticas para un lder carcter, carisma,
compromiso, comunicacin, capacidad, valenta, discernimiento, concentracin, generosidad,
iniciativa,

escuchar,

pasin,

actitud

positiva,

solucin

de

problemas,

relaciones,

responsabilidad, seguridad, autodisciplina, servicio, aprender y visin.


Daro (2006) lo presenta con las siguientes caractersticas.Inspira confianza en el grupo, de
sus actos, permite discutir abiertamente los temas o problemas de inters, sabe estar cerca
de sus seguidores cuando ellos lo necesitan, sabe engrandecerlos cuando ellos tienen sus
propios xitos, es intuitivo, sabe representar bien al grupo, interpretando las necesidades,
aspiraciones y triunfos de sus integrantes.Tiene capacidad para ejercer influencia, control,

22

poder y autoridad. Dispone de integracin y equilibrio de la personalidad. Cree en si mismo y


tiene muy claras sus debilidades y sus fortalezas.No pierde el tiempo juzgando a otros, solo
se juzga a s mismo para avanzar y crecer. Se ocupa de que todos tengan la informacin,
opinen, decidan y controlen.

Adems Dansie (2005) propone las siguientes virtudes. Lealtad, palabra, fortaleza interior,
autocontrol, resolucin, inteligencia, conocimiento de la comunidad, compasin, valor,
capacidad de trabajo en equipo.

1.1.5

Niveles del liderazgo

Maxwell(2007) Presenta cinco niveles del liderazgo que estn a continuacin


El primer nivel. Es el de la posicin, los derechos. Las personas lo siguen por tienen que
hacerlo, su influencia no ir ms all de los lmites de su descripcin de puestos. Entre mas
se mantenga all, habr ms rotacin y una moral baja.

El segundo nivel. Es el de permiso, las relaciones. Las personas lo siguen porque desean
hacerlo. Las personas lo seguirn msall de su autoridad. Este nivel le permite que su
trabajo sea agradable. Quedarse mucho tiempo en este nivel sin avanzar puede hacer que
personas altamente motivadas se vuelvan impacientes.
El tercer nivel. Es el de la produccin, los resultados. Las personas lo siguen por lo que ha
hecho en la organizacin. Aqu es donde las personas perciben el xito. Ellos lo aprecian
como persona y por lo que hace, los problemas se resuelven con poco esfuerzo debido al
mpetu generado.

El cuarto nivel. Es el del desarrollo de las personas, reproduccin. Las personas lo siguen
por lo que ha hecho por ellas. Aqu es donde ocurre el crecimiento ms amplio. Se debe de
hacer lo posible para quedarse en este nivel.

23

El quinto nivel. Es de la personalidad, respeto. La gente lo sigue por lo que usted es y lo que
representa. Este esta reservado para los lderes que han dedicado por aos desarrollando
personas y organizaciones.

1.1.6

Funciones administrativas del liderazgo

Lussier, (2005)

cita a Mintzberg quien identific diez funciones administrativas que los

lderes realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Dichas funciones
representas las actividades conductuales predominantes que realizan los administradores o
seguidores. Agrup estas funciones en tres categoras.

1.1.5.1 Funciones interpersonales


Estas funciones comprenden actividades de representacin, de lder y de enlace.
Funcin de representacin, los lderes desempean las funciones de representacin cuando
actan en actividades legales, ceremoniales y simblicas en nombre de la organizacin o del
departamento que dirigen. En general, a los altos ejecutivos se les considera figuras
emblemticas de la organizacin. Algunas actividades son,

firmar documentos oficiales,

recibir a clientes o compradores en calidad de representante de la empresa, hablar con la


gente de manera informal, presidir de ciertas reuniones y ceremonias.

Funcin de lder, desempear las labores administrativas para que opere en forma eficaz la
unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la funcin de lder denomina
todo el comportamiento administrativo. Algunas actividades que desempea son, escuchar y
entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el desempeo.

Funcin de enlace, desempean esta funcin al interactuar con personas externas a la


organizacin. Ser enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las
relaciones y obtener informacin y aceptacin. Algunas de estas funciones son, formar parte
de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la organizacin, asistir a reuniones
de asociaciones profesionales o comerciales, convocar y reunirse con personas para
mantener en comunicacin.
24

1.1.5.2 Funciones Informativas


Estas funciones comprenden acciones de supervisin, difusin y de portavoz.
Funciones de supervisin, lo desempean cuando obtienen informacin. La mayor parte de
la informacin se analiza para detectar problemas y oportunidades y para entender sucesos
externos a la unidad organizacional. Parte de esta informacin se transmite a otras personas
de la unidad o gente externa.La informacin se recaba mediante acciones como, lecturas de
memorndum, informes, diarios, hablar con los dems, asistir a reuniones, observacin.
Funciones de difusin, lo desempean cuando envan informacin al reto de personal de su
unidad en la organizacin los administradores tienen acceso a informacin restringida a sus
subordinados.Parte de sta proviene de instancias superiores, se transmite a los empleados
en forma original o parafraseada en cualquiera de estas dos formas, de manera oral y por
escrito.

Funcin de portavoz, lo desempean cuando rinden informes a personas eternas a su


unidad en la organizacin los administradores deben informar a su jefe y a personas
externas a la unidad. Los lderes fungen como representantes de relaciones pblicas de su
unidad en la organizacin.Algunas actividades son, reunirse con el jefe para analizar el
desempeo y con quien aprueba el presupuesto para negociar los recursos de la unidad,
responder cartas, informal al gobierno.

1.1.5.3 Funciones Decisorias


Incluyen actividades de emprendedor, manejo de problemas, asignacin de recursos y
negociador.

Funciones de emprendedor, lo desempea cuando innova e inicia mejoras. Los lderes


frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la funcin de supervisin.Algunas
acciones son, crear nuevos productos y servicios o mejoras los existentes, idea nuevas
formas de procesar productos y servicios, adquirir equipo nuevo.
25

Funciones de manejo de problemas, es cuando realizan acciones correctivas durante


situaciones de crisis o conflictos. A diferencia de la accin programada que se realiza en la
funcin de emprendedor para aprovecha alguna oportunidad el manejo de problemas es una
reaccin a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Los lderes suelen dar prioridad a
esta funcin sobre los dems.Las emergencias que deben de resolver son, huelgas
sindicales, descomposturas de mquinas o equipo importantes, demora en la entrega de
materiales necesario o escaso margen de tiempo para cumplir con los planes.

Funcin de asignacin de recursos, se da cuando programan, solicitan autorizacin y


realizan actividades presupuestarias.Algunas acciones son, decidir lo que debe hacerse
ahora, despus o no hacerse, determinar quin necesita tiempo extra o un aumento salarial
por mrito, programar la utilizacin de material o equipo por los empleados.

Funcin de negociador, lo utiliza cuando representa a su unidad de organizacin en


transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos.Algunas funciones son disear un
paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado ogerente,negociar

contratos

con sindicatos, negociar contratos con clientes o proveedores.

1.1.6

Estilos de Liderazgo

Durante muchos aos se han efectuado estudios a travs de los cuales se haca una
clasificacin pura de los estilos de liderazgo, encasillando a cada persona considerada como
lder dentro de una de las mismas.

1.1.6.1 Autocrtico
Vaughan (2010) explica que estos organizaban las actividades del club, daban rdenes, eran
fros y se concentraban exclusivamente en la tarea especfica del momento.

26

Daft (2006) menciona que es aquel que propende a centralizar la autoridad, a derivar poder
de su puesto, a controlar los premisos y a coaccionar. Los primeros estudios sobre este tipo
de liderazgo se hall que los grupos tuvieron un alto desempeo siempre y cuando el lder
estuviera presente para supervisarlos. Sin embargo, los miembros del grupo no estaban
contentos y con frecuencia surgieron sentimientos de hostilidad.
Dalton, Hoyle y Watts (2007) exponen que tambin se le llama autoritario y directivo. Los
lderes que lo utilizan con naturalidad suelen preocuparse mucho por terminar el trabajo.
Estn orientados a las tareas y tienden a supervisar rigurosamente, son muy directivos y no
les es fcil delegar su autoridad. A este estilo corresponden el lder de la teora X.
Baguer (2001) sostiene que este estilo se basa en la asignacin y y distribucin de tareas a
los trabajadores, con lo que estos saben lo que tienen que hacer y lo que espera de ellos la
organizacin. Se trata de liderazgos donde predomina el cumplimiento de los procedimientos
de trabajo y la forma de realizar el trabajo en el tiempo concedido para ello.
Este estilo orientado a la tarea centraliza el poder y la toma de decisiones. Un empleado
hace lo que le indican, lo que le manda. La motivacin del trabajador se basa en el miedo a
ser castigado. Aunque hoy no tiene cabida en las organizaciones, este liderazgo puede
representar como ventajas las planificacin de actividades y la toma rpida de decisiones. La
desventaja ms importante es que crea temor, incomoda a los trabajadores y por tanto stos
no se integran a la organizacin.
1.1.6.2 Participativo
Gitman y MacDaniel (2007) manifiestan que es el estilo en el cual el lder comparte la toma
de decisiones con los miembros del grupo y fomenta la discusin de asuntos y alternativas;
incluye el estilo democrtico, en consensuado y el consultivo.Ese estilo de caracteriza por el
administrador que comparte la toma de decisiones con los miembros del grupo y alienta el
trabajo en equipo, propicia la discusin de asuntos y de alternativas, se interesa por las ideas
y las actitudes de sus subalternos, ensea a los subalternos y contribuye a coordinar sus
esfuerzos, es el mtodo que utilizan muchas organizaciones exitosas

27

Este estilo adopta el democrtico ya que solicitan aportaciones de todos los miembros del
grupo y despus le permiten que voten para tomar la decisin final. Este mtodo funciona
muy bien en el caso de profesionales que tienen un grado elevado de estudios. Los lderes
consensuales propician que se discutan los asuntos y despus piden a las partes
interesadas que convengan una decisin final. Los mediadores laborales suelen usar este
sistema. Los lderes consultivos hablan con sus subalternos antes de tomar una decisin,
pero se reservan la autoridad para tomar la decisin final. Este mtodo ha sido empleado
para aumentar enormemente la productividad de los obreros de las lneas de montaje.
1.1.6.3 Liberal
Dalton et al. (2007)mencionan que tambin se le llama permisivo estilo integrador. Estos
lderes permiten a los subalternos que se conduzcan con mucha libertad, aconsejndolos o
dndoles informacin cuando lo pidan. Se esfuerza poco por aumentar la productividad o
estimular a los subordinados. Integran las actividades asignando las tareas y dndolas por
terminadas con una firma cuando se concluyen; pero normalmente se abstienen de dirigir o
controlaras. Es un estilo eficaz cuando se trata de tareas muy rutinarias o definidas con
claridad y cuando los subordinados cumplen sus obligaciones en forma hbil y responsable.
Es comn compararlo en la teora de la rejilla gerencial.
Gitman et al. (2007) afirma que es el estilo de liderazgo mediante el cual el lder deja toda la
autoridad y el control en mano de los subalternos. Tambin es llamado laissez-faire que en
francs quiere decir dejar hacer, este estilo se encuentra al otro extremo que el estilo
autocrtico. Los administradores que recurren en este estilo, se caracterizan por asignar una
tarea a los empleados y se les deja en libertad para que encuentren el mejor camino a
realizarla, no interviene a menos que se lo soliciten. Con este mtodo los subalternos gozan
de una libertad casi total, siempre y cuando no infrinjan las polticas vigentes de la compaa.

Este estilo tiene varios inconvenientes. Si el liderazgo va unido a expectativas poco claras y
a la falta de retroalimentacin por parte del administrador, la experiencia puede ser muy
frustrante para los empleados. Estos podran pensar que el administrador no le interesa o no
le importa lo que esta ocurriendo, que no esta dispuesto a compartir la estructura, la
informacin y la pericia que se necesitan o que no es capaz de proporcionarlas.Este mtodo

28

que funciona bien cuando las personas estn muy motivadas y tienen experiencia y estudios.
Lo utilizan las compaas de tecnologa avanzada, laboratorios y universidades.

1.1.6.4 Estilo Coach


Vsquez (2006) menciona que es muy til para desarrollar a la gente de cara al futuro, con
su empata contribuyen a la formacin de los dems y ayudan a desarrollar fortalezas
necesarias para sacar los proyectos adelante. Son muy positivos para el clima laboral.

Acosta (2011)explica que este lder, tutor, entrenador, capacitador es un tipo de relacin que
se orienta mucho ms a las personas que a la tarea. Eso lo lleva ms all de las
preocupaciones del corto plazo y lo hace penetrar en la vida de la persona, en sus objetivos
vitales, sus expectativas. Este se centrar ms ene l desarrollo personal que en el logro de los
objetivos. Por esto suele ser muy bien recibido y proporcionar muy buenos resultados. Este
estilo facilita un tipo de relacin personal que fomenta el entendimiento y la confianza; por
tanto despierta un inters de los subordinados.

El feedback en su traduccin la retroalimentacin, que el coaching ofrece a los empleados


sobre su rendimiento es considerado mas como un indicador de avance personal que no
como algo que sirve a los intereses de la organizacin. Eso hace que le presten una mayor
atencin.

Las personas tienden a centrarse en aquellas facetas de su labor que ms les gustan por
estar ms ligadas a sus aspiraciones su identidad. El primer objetivo del coach es facilitar a
cada persona que identifique sus puntos fuertes y defina sus aspiraciones profesionales. Le
ayuda a determinar los objetivos a largo plazo de su proceso de desarrollo y a trazar un plan
para alcanzarlos.

1.1.6.5 Estilo afiliativo

29

Este estilo se centra, sobre todo, en las relaciones personales. Valora a las personas y asus
sentimientos. Busca establecer un clima laboral clido. Alienta la armona y promueve en su
equipo la resonancia, incluso la amistad, buscando establecer relaciones personales.
Propicia la copa tras la jornada laboral o los planes ldicos compartidos de fin de semana.

Sabe ir generando poco a podo lo que cabe calificar de capital emocional al que acudir
cuando la ocasin lo requiere. Sin embargo si se apoya exclusivamente de este estilo se
esta arriesgando porque la importancia del logro de tareas u objetivos para a segundo plano,
por detrs de los sentimientos. La preocupacin por llevarse bien con todo el mundo
sacrifica, en demasiadas ocasiones, la eficacia laboral. Un exceso de afiliacin o la ansiedad
por conseguirla no mejoran el clima de la organizacin sino que la empeoran. El deseo de
evitar enfrentamientos lleva a no afrontar problemas y conflictos.
Este estilo tiene siempre un impacto muy positivo en el clima de un grupo, aunque sus
efectos potenciadores no son tan visibles como en el estilo visionario y el coach. Resulta
mas limitado como motivado directo del rendimiento. Pero el apoyo emocional que ofrece a
sus empleados en momentos crticos de su vida personal fortalece las relaciones y la
fidelidad de los trabajadores.

1.1.7

Habilidades del liderazgo

En el mbito laboral es de suma importancia identificar las caractersticas personales, as


como de comportamiento, acciones y habilidades que debe poseer una persona para ser un
lder positivo, tal y como lo indica Sliceo, Cceres y Gonzles (1999) algunas de estas
caractersticas pueden ser,

Habilidad tcnica. Se resume como el conocimiento y capacidad que posee una persona en
cualquier tipo de proceso o tcnica especfica.

Habilidad humana. Esta es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para
obtener resultados del trabajo en grupo, lo cual es de suma importancia para el logro de
metas organizacionales.

30

Habilidad conceptual. Es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de


referencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.

1.1.8

Dirigir Versus. Liderazgo

Palomo (2010) menciona que son muchos los directivos que confunden el papel de lder con
el papel directivo. Las diferencias fundamentales hacen referente a la forma de orientarse
hacia los objetivos, la concepcin de trabajo, sus relaciones con los dems y a las
caractersticas de personalidad de cada uno de ellos desde entonces hasta ahora, se han
criticado los intentos de diferencias y confrontar ambos conceptos.

Las personas que dirigen se caracterizan por estar enfocados a sus tareas,autoritario, tiene
nfasis en lo racional, controla, resuelve problemas, tiene habilidades analticas, es
persistente, tolerante,tiene subordinados, los objetivos dan respuesta a las necesidades, se
centra en pequeos detalles, planifica, organiza, recompensa, castiga, trabaja para la
jerarqua y los sistemas, evita, manipula, crea estabilidad, mantiene y explota las ventajas
del negocio.

Por otro lado, los que tienen liderazgo se caracterizan por gestionar dilemas, dependen del
rol cultural, coach, gua actividades en grupo e individual, es tolerante en situaciones de
caos, pasin, intensidad, empata, desarrolla nuevas ideas, tiene seguidores, nfasis en la
inspiracin y en la asuncin de riesgos, genera cambios, negociador, los objetivos se derivan
de la visin, explora oportunidad, desencadena cambios estratgicos, motiva

1.1.9

Recompensas y desafos de un gerente

Coulter (2005) afirma que, el gerente en el dinmico centro de trabajo moderno enfrenta
muchos retos. Por lo tanto se presenta a continuacin algunas situaciones a los que afronta

Recompensas

31

Crear un ambiente de trabajo en el que los integrantes de la organizacin pueden dar su

mximo esfuerzo.
Recibir una remuneracin apropiada en la forma de salario, bonos y opciones de

acciones.
Ayudar a los dems a encontrar el sentido y una satisfaccin en su trabajo
Tener oportunidades de pensar creativamente y usar la imaginacin.
Apoyar, dirigir y cuidar a los dems.
Trabajar con diversas personas.
Recibir reconocimiento y status en la organizacin y en la comunidad
Ser una influencia en los resultados de la organizacin.
Las organizaciones necesitan buenos gerentes,

Desafos

Saber combinar conocimientos, habilidades, ambiciones y experiencias de un grupo de

trabajo heterogneo.
Trabajo duro.
Tener que tratar con diferentes personalidades.
Tener que estirar recursos limitados
Motivar a los trabajadores en situaciones caticas e inciertas.
El xito depende del desempeo laboral de otros.

1.1.10 Habilidades de liderazgo organizadas mediante el sistema de competencias

Cameron (2005) establece que uno de los modelos ms populares de liderazgo se basa en
el sistema de valores en competencia, un sistema de organizacin para las habilidades de
liderazgo y administracin. Fue desarrollado al examinar los criterios utilizados para evaluar
el desempeo organizacional y administrativo.

Las habilidades de clan incluyen aquellas requeridas para forjar relaciones interpersonales
efectivas y para desarrollar otras relaciones.Las habilidades de androcracia incluyen las
requeridas para administrar el futuro, innovar y promover el cambio.Las habilidades de
mercado incluyen las requeridas para competir efectivamente y administrar las relaciones
externas.Las habilidades de jerarqua incluyen las requeridos para mantener el control y la
estabilidad.

32

1.1.11 Consejos para liderar y lograr resultados


Chandler (2007) sugiere lo siguiente para lograr resultados y liderar. Comprender de dnde
viene la motivacin, la motivacin viene del interior. Los buenos gerentes hacen que las
personas se motiven a s mismas mediante la gerencia, no de gente, sino de
acuerdos. Motivar con el ejemplo los gerentes deben ser hacedores, no consentidores. La
habilidad de motivar gente se incrementar exponencialmente a medida que la reputacin
como hacedores crece.

Ensear autodisciplina, las personas no son disciplinadas por naturaleza; deben aprender a
serlo. Mientras ms disciplinada sea la gente, ms eficaz ser.Usar el poder de los lmites de
tiempo, esto induce a la accin y ser como punto de referencia para finalizar las tareas.

Dejar de criticar a la alta gerencia, esto conduce a problemas de confianza y fomenta el


irrespeto en la organizacin. Un verdadero lder representa a la alta gerencia y dice nosotros
en vez de ellos.No se concentrarse en las excusas sino en los resultados, el foco deben
estar, no las actividades, sino en los resultados. Siempre debe felicitar a quienes lograr
buenos resultados.
Brindar constante retroalimentacin los logros requiere de constante retroalimentacin. La
gente privada de retroalimentacin se crear su propia opinin de las cosas y causa
problemas.Escuchar la opinin de los dems, el negocio se beneficiar de la opinin creativa
proveniente de fuentes directivas adems motivara a las artes involucradas

Ensear los resultados, los gerentes deben aprender para simplificar las cosas. Centrarse en
los resultados es el mejor modo de lograrloCalificar el desempeo este es el primer paso
hacia el logro. Tranquilizarse, esto le permitir al lder jerarquizar su trabajo y llevarlo a cabo
cuando sea necesario.

Conocer las fortalezas de su gente, mejorar los atributos de una persona le permitir a la
misma aprovechar mejor su potencial.Renunciar a tener siempre la razn, los lderes fuertes,
respetados y motivadores no siempre tienen la razn.

33

Crear una cultura del reconocimiento, las personas deberan ser reconocidas hasta por el
ms mnimo. Esto las motivar a hacer las cosas bien.Mantener sus pequeas promesas, la
gente se siente motivada por lderes en los que pueda confiar. La confianza se gana con
pequeas y grandes cosas.

Olvidar el fracaso, este es solo el resultado. El fracaso es positivo si se aprende las lecciones
que nos ofrece.Felicitar el reforzamiento positivo funciona mejor que la crtica. Incluso las
felicitaciones dan mejores resultados.Conocer a los propietarios y a las vctimas, los
propietarios tienen una moral propia y una respuesta para todo. Las vctimas culpan a la
situacin y necesitan que se les ensee cmo seran las cosas si fueran propietarios.

Crear sus relaciones, los lderes no deben reaccionar ante su gente. Por el contrario, deben
tratar de propiciar mejores situaciones.Mantener sus principios, esto le valdr el respeto de la
gente. Un lder respetado es muy motivador.

Ser responsable, los lderes deben hacerse responsables de toda la compaa, esto motiva
ms a la gente que cualquier otra cosa.Hacer una cosa a la vez, independientemente de
cuntas cosas tenga que hacer, hgalas una a una. La motivacin requiere de un lder
tranquilo que se concentre en cada cosa por separado.

Dar poder a los dems personas, para que la gente se disponga a trabajar, los gerentes
deben eliminar el miedo. Esto es posible si se formula interrogantes con gentileza,eso
permitir que la gente establezca sus propios compromisos.Liderar con el lenguaje, el
lenguaje que utilicemos marcar una gran diferencia y procurar buenos resultados.

1.2

Desempeo Laboral

1.2.1 Definicin

34

Alles (2010) menciona que es un concepto integrador del conjunto de comportamientos y


resultados obtenidos por un colaborador en un determinado perodo de tiempo.

Adems Gan y Trigin (2006), definen como una apreciacin sistemtica del valor que una
persona demuestra, por sus caractersticas personales y/o por sus prestaciones a la
organizacin de la que forma parte, expresada peridicamente conforme a un preciso
procedimiento conducido por una o ms conocedoras tanto de la persona como del puesto
de trabajo.
Por otra parte Ayala (2004) plantea que la funcin bsica del trabajo de una persona es la de
producir resultados, no importa cual sea su posicin o puesto de trabajo, siempre se espera
que algn empleado produzca algn tipo de utilidad. Esto es lo que se espera de l. Para
que estos resultados se produzcan la persona debe conocer que se espera y a su vez recibir
feedback es decir, que alguien le diga como lo desarrolla y ser recompensado por ella.

1.2.2 Facetas del desempeo laboral

Goi (2008) explica que las empresas progresan e introducen cambios a travs de la
evolucin hacia una mayor cualificacin de sus funciones y del desempeo que de stas
hacen las personas. Esto exige contemplar como algo habitual la evolucin contnua de las
tareas laborales de los individuos a travs de su propia mejora en cuanto a los
conocimientos aplicables, a las capacidades y a las habilidades obtenidas del propio ejercicio
del trabajo.

Quiere decir que los puestos de trabajo no son un referente fijo al que se pasa si se
promociona, sino que mas bien son las capacidades logradas por las personas, las que
configuran el puesto de trabajo para lograr ms fcilmente los objetivos que se buscan. Y
estos objetivos lo son para la organizacin y para las personas simultneamente. En cada
individuo el desarrollo de estas capacidades laborales depende del ciclo formativo
inicialmente desarrollado, de la edad, de su futuro deseado, de su experiencia y del perfil
personal.

35

Todos estos aspectos determinan la evolucin del desempeo profesional que va desde
tareas ms operativas a otras donde se requiere una mayor responsabilidad, un
conocimiento ms amplio o una mayor capacidad en la relacin interpersonal. El individuo en
su trabajo se desenvuelve alrededor de tres polos competenciales que configuran su tarea, y
que independientemente de los oficios, permiten trasponer funciones y comparar en distintas
profesiones. Estas tres son

Los recursos materiales sobre los que ejerce control, supervisin y operacin.
Los conocimientos, tcnicos o especficos, requeridos en la ejecucin de sus acciones y

decisiones.
Las relaciones interpersonales y las habilidades de trato personal requeridas, por su
contacto con personas internas o externas a la organizacin.

Estas tres facetas del desempeo laboral tienen un desarrollo cualitativo y cuantitativo
especfico en cada puesto de trabajo casi todos contienen algo de las tres, pero la intensidad
es diferente segn las funciones principales que desarrolle una persona y alrededor de sus
combinaciones se sitan los distintos puesto de trabajo.

Estos componentes evolucionan a lo largo del tiempo tanto en contenidos como en


importancia para el desempeo laboral, siendo los dos ltimos, el conocimiento y la
capacidad relacional, los que se demandan con mayo frecuencia en todos los oficios y tareas
profesionales.
El primero de ellos, un mayor conocimiento profesional, fruto de una adopcin masiva de la
tecnologa en las empresas, y el segundo una mayor capacidad de relacin personal, por la
transformacin rpida de la economa hacia el sector servicios.

La evolucin de los contenidos de los puestos de trabajo esta siguiendo una tendencia clara.
Se puede observar que en todos los puestos de trabajo hay una doble tipologa en las tareas
que se ejercen habitualmente.

Tareas respectivas o cclicas, aquellas en la que la operacin es siempre igual.

36

Tareas distintivas o imprevistas, cuando se da la presencia de variantes de una tarea


conocidas o la resolucin de problemas nuevos.

El contenido del trabajo evoluciona siempre en el sentido de que la parte del trabajo que
contiene tareas repetitivas, ser siempre susceptible de ser reemplazada por tecnologa a
travs de la automtica y de la informtica. Solo las tareas que contengan alguna
singularidad son las que requieren del saber especfico y de la capacidad relacional
residente en los trabajadores del conocimiento los servicios. Estos trabajadores, si estn
debidamente cualificados, utilizarn sistemticamente la tecnologa para modificar su propio
trabajo, eliminan las tareas repetitivas, aplican y buscan el conocimiento ms adecuado a su
tarea diferencial y a la resolucin eficaz de los problemas que se generen en la misma para
seguir aprendiendo.

La evaluacin de los puestos de trabajo tiene, por tanto, que alterar el sentido habitual que
se da a la promocin y a los conocimientos que la justifican. Dentro de esta evolucin de las
promociones profesionales existen tendencias emergentes en empresas innovadoras que
llevan a valorar no slo la responsabilidad sobre los recursos como eje del desarrollo
profesional, la llamada carrera de gestin, sino otros aspectos relativos al conocimiento
ampliado y a las relaciones interpersonales, como nuevos pilares de la promocin
profesional y del valor econmico de las empresas.
As, la evolucin de los puestos de trabajo en una empresa debe obedecer a las tendencias
generales de trasformacin del empleo, al entorno externo que fuerza a desarrollar con
anticipacin ciertas capacidades y a la organizacin interna tendente a un mejor
aprovechamiento de las capacidades. Para conseguir una permanente renovacin que haga
competente a la empresa, deben unirse un esfuerzo significativo en la formacin, una
sustitucin continua de puestos de trabajo repetitivos por sistemas automticos y un claro
aumento de los conocimientos disponibles y de las relaciones interpersonales.

Esta triple combinacin de formacin, mecanizacin y aumento de capacidades personales,


encierra la forma de orientar la capacitacin personal y de establecer ciertas pautas para la
gestin de orientar la capacitacin persona y de establecer ciertas pautas para la gestin
contnua del conocimiento en la empresa. Esta gestin debe contemplar por una parte la
37

evolucin del negocio y por otra la evolucin temporal previsional de las capacidades de
cada individuo fruto de la edad, la formacin y la experiencia.

1.2.3 Factores del desempeo laboral

Coulter (2005) menciona que con unos de los mtodos de evaluacin del desempeo ms
populares es el de las escalas grficas. Este mtodo enumera una serie de factores como la
cantidad y calidad de trabajo, el conocimiento del trabajo, la cooperacin, la lealtad, la
asistencia, la honestidad, la iniciativa.

Las compensaciones y prestaciones, los gerentes deben desarrollar un sistema de


compensacin que refleje la naturaleza cambiante del trabajo y del lugar de trabajo para
mantener motivado al personal. La compensacin organizacional incluye distintos tipos de
recompensas y prestaciones, como sueldos y salarios base, aumentos de sueldos y salarios,
pago de incentivos y otras prestaciones y servicios.

Equilibro entre trabajo y vida privada, una organizacin contrata a una persona que tiene
vida personal fuera de la oficina, problemas personales y compromisos familiares. Aunque
los gerentes no pueden mostrarse comprensivos con cada detalle de la vida familiar de un
empleado. En respuesta a esto la mayora de las organizaciones importantes han tomado
medidas para hacer que sus lugares de trabajo sean de ayuda para las familias y ofrecen
prestaciones de apoyo a la familia.

El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo
determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona estar dispuesta a realizar.
Cada persona evala la relacin costo-beneficio para saber cunto vale la pena hacer
determinado esfuerzo, a su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y
capacidades de la persona y de su percepcin del papel que debe desempear.

38

1.2.4 Mediciones del desempeo laboral

Mondy (2005) explica que la evaluacin del desempeo es un sistema formal de revisin y
evaluacin del desempeo laboral individual o de equipos. Entre algunas evaluaciones de
desempeo comunes son las siguientes

Evaluacin 360 grados, es un mtodo cada vez ms popular ya que incluye a todas las
personas que se relacionan con el empleado evaluado, como el jefe, el mismo
empleado, supervisores, subordinados, colegas, miembros del equipo as como los
clientes internos o externos y le asignan una calificacin.

Mtodo de incidentes crticos, requiere un registro por escrito de las actividades


laborales de los empleados ya sean muy favorables o bien muy desfavorables.

Mtodo de ensayo, en el que el evaluado redacta una breve narracin que describe el
desempeo de un empleado.

Mtodo de estndares laborales, compara el desempeo de cada empleado con un


estndar predeterminado o un nivel esperado de produccin.

Mtodo de clasificacin, el evaluador coloca a todos los empleados de un grupo en


orden de calificacin segn su desempeo general.

Escalas grficas, se basa en una tabla de doble entrada en que las filas muestras los
factores de evaluacin y las columnas indican los grados de evaluacin de desempeo.

Adems Chiavenatto (2002) agrega otros mtodos en los cuales los factores estn
previamente descritos para que la persona nicamente se concentre en la opcin a elegir.

Seleccin forzada, el evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases de cada
bloque las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado.

39

Investigacin de campo, se basa en el principio de la responsabilidad de lnea de staff en


el proceso de evaluacin de desempeo, se requiere entrevista

del gerente, del

especialista. Se desarrolla en cuatro etapas, entrevista inicial, entrevista de anlisis


complementario, planeacin de las medidas y acompaamiento posterior de los
resultados.

Lista de verificacin, funciona como una especie de recordatorio para que el gerente
evale las caractersticas principales de un empleado.

1.2.5 Objetivos de la evaluacin del desempeo

Puchol (2007) establece que el propsito bsico de un sistema de evaluacin es mejorar el


desempeo de individuos, los equipos y toda la organizacin.

Ayuda para la toma de decisiones administrativas con respecto a los incrementos


salariales, las transferencias o la terminacin de relaciones laborales.

Para comprobar la eficiencia de seleccin y de promocin interna.Para detectar las


necesidades de formacin de los individuos.

Para realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas


por la empresa, que permitan hacer una asignacin de trabajos ms adecuada con la
potencialidad de cada persona

Para optar decisiones respecto de los planes individuales de carrera y los planes de
sucesin.Para conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada empleado

Para que el jefe conozca manejo a cada colaborador directo, facilitando as la


comunicacin vertical tanto ascendente como descendente

40

Para que los evaluados al conocer cmo son percibidos por su superior inmediato,
reflexionen sobre aspectos de su actuacin y mejoren en consecuencia su desempeo.

Para establecer objetivos individuales que el evaluado debe alcanzar en el perodo de


tiempo que media entre dos evaluaciones, al tiempo que se revisa el grado de
cumplimiento de los objetivos anteriores.

Para poner al da las descripciones de puestos de trabajo. Toda descripcin de un


puesto va sufriendo modificaciones con el transcurso del tiempo y es conveniente que se
actualicen peridicamente.

1.2.6 Beneficios y sesgos de la evaluacin de desempeo

Gmez, Blankin y Cardi (2001) considera como beneficios

Motivar el mejoramiento del desempeo


Tomar decisiones validas
Justificar las renuncias
Identificar las necesidades de capacitacin y desarrollo
Defender las decisiones del personal.
La documentacin e informacin sobre la valoracin del rendimiento pueden ser

necesarias para una defensa jurdica.


Las dimensiones y estndares de valoracin pueden ayudar a aplicar objetivos
estratgicos y clarificar las expectativas de rendimiento.

Mondy et al (2005) encuentran como sesgos

Indulgencia y estrictos.Existen personas que aplican la evaluacin de desempeo mucho


ms estrictos que otros y por lo tanto no hay un estndar bien definido. Este
comportamiento se puede deber a una falta de comprensin de diversos factores de la
evaluacin.
41

Tendencia central.Un error comn que ocurre cuando los empleados reciben una
calificacin incorrecta cerca del promedio o a la mitad de una escala

Prejuicio de comportamiento reciente.Casi todos los empleados saben con precisin


cuando est programada una revisin del desempeo. Aunque sus acciones pueden no
ser conscientes, el comportamiento de un empleado mejora notablemente y su
productividad tiende a aumentar varios das o semanas antes de la evaluacin
programada.

Prejuicio personal (estereotipos).Este error ocurre cuando los supervisores permiten que
las diferencias individuales como el gnero, la raza o la edad afecten las calificaciones
que otorgan. Este problema no slo es perjudicial para la moral de los empleados, sino
tambin es abiertamente ilegal y puede ocasionar un litigio costoso.

Manipulacin de la evaluacin.En algunos casos los supervisores controlan casi todos


los aspectos del proceso de evaluacin y pueden por lo tanto manipular el sistema.

1.2.7

Mejoramiento de la precisin de la evaluacin del desempeo

Hellriegel (2001) menciona los siguientes aspectos para ser mas precisos en la evaluacin,
Formato de la escala de evaluacin. Las evaluaciones de desempeo suelen ser ms
precisas cuando las escalas de evaluacin utilizadas son exactas. Cada aspecto del
desempeo debe definirse y calificarse por separado y despus sumarse las puntuaciones
para determinar la evaluacin general. Adems, no debe pedirse a los gerentes que evalen
grupos grandes de empleados y mucho menos calificar al mismo tiempo a todos.
Auxiliares de memoria. Los diarios de comportamiento y los expedientes de incidentes
fundamentales son auxiliares de memoria tiles. Cualquiera que tenga que ver con la
42

evaluacin debe registrar regularmente los comportamientos o resultados -buenos o malosque se relacionan con el desempeo de un empleado o de un equipo. Revisar estos registros
en el momento de la evaluacin del desempeo ayuda a asegurar que el evaluador utilice
toda la informacin disponible y pertinente.

Capacitacin del evaluador. La precisin del proceso de evaluacin tambin puede


mejorarse mediante una capacitacin que se centre en mejorar las habilidades de
observacin de los evaluadores. La capacitacin tambin fortalece la confianza. Una buena
experiencia de capacitacin ayuda a los evaluadores a ver que pueden evaluar con exactitud
y que pueden manejar las consecuencias asociadas con el hecho de dar una
retroalimentacin negativa.

Recompensas. Una de las causas de inexactitud en las evaluaciones es la falta de


motivacin del evaluador. Sin recompensas, a los evaluadores probablemente les resulta
ms sencillo asignar evaluaciones elevadas que precisas. Una forma sencilla de aumentar la
motivacin del evaluador consiste en basar parcialmente los aumentos salariales, ascenso
asignaciones de empleados de puestos clave en el desempeo que tengan como
evaluadores. Las evaluaciones realizadas con oportunidad y justicia deben recompensarse.

Evaluadores mltiples. Una forma innovadora de ofrecer retroalimentacin a los empleados


es el sistema de evaluacin de 360 grados. Este modelo de evaluacin del desempeo ha
estado disponible durante varios aos, pero solo hasta hace poco se le has simplificado.
Consiste en recopilar evaluaciones de un empleado a partir de diversas fuentessupervisores, subordinados, colegas, gente externa y hasta evaluaciones personales.

43

II.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Alrededor del mundo y desde los inicios de la vida del ser humano, han existido personas
que siempre sobresalen en diferentes mbitos y que guan los esfuerzos de sus seguidores
hacia un objetivo ya sea positivo o negativo. Muestra de ello se puede mencionar a Jess
que con su ejemplo demostr el amor hacia los dems; Hittler quien mandara a asesinar a
millones de personas por motivos de racismo; Bill Gates y su visin de incluir una
computadora porttil en la casa y en cada puesto de trabajo, quien fuera considerado como
profeta de la sociedad ciberntica.

A nivel nacional se puede referir a Rigoberta Mench ya que se ha destacado por su lucha
constante en los derechos indgenas; lvaro Arz recordado por su gestin en los Acuerdos
de Paz, as mismo de alentar al esclarecimiento de las crueldades cometidas por el Estado;
Cash Luna quin es uno de los mas importantes representantes de los evanglicos.

Quetzaltenango no es la excepcin, se puede nombrar a Rafael Arvalo Martinez novelista,


poeta, dramaturgo, fundador de la revista Juan Chapn, adems ser uno de los mximos
exponentes del movimiento modernista; Domingo Bethancourt y su marimba ideal,
agrupacin nombrada como patrimonio cultural de la nacin, sus composiciones alegres y
animadas han tenido influencia en el desarrollo del repertorio ligero guatemalteco as mismo
de la identidad regional; Carlos Guzmn y su empresa de Alimentos Xelapan, brinda un valor
agregado elaborando pan a la vista de los clientes adems con la innovacin constante al
tener la asesora de expertos panaderos y de nuevas instalaciones con cafeteras.
Una persona que sabe combinar de forma extraordinaria una serie de competencias y el
compromiso emocional necesario, tendr como consecuencia conseguir resultados, bien
sean de carcter estratgico, de equipo o individual por encima de lo esperado, se le
denomina lder.
Al mismo tiempo al comportamiento del trabajador que busca los objetivos fijados y
determina una estrategia individual para lograrlos se refiere al desempeo laboral.

44

Cuando ambas cosas no se combinan bien es que empiezan los problemas,

muchas

empresas guatemaltecas no alcanzan la productividad ni las ganancias deseadas como


consecuencia de la poca participacin de los colaboradores, no saben seguir instrucciones,
no hacen su trabajo con gusto, no existe motivacin y cuando hay problemas la gerencia es
el que soluciona a pesar de existen personas delegadas para cada actividad.
Por otro lado los colaboradores refieren que en la empresa no los toman en cuenta para
alguna actividad, no se les capacita, no se les da el equipo necesario, cuando sugieren
alguna idea solucin de todos modos no se toma en consideracin su opinin en vez de
ver los puntos positivos de la idea se fijan ms por lo negativo; por lo mismo tratan de
limitarse con las funciones necesarias.
Por lo tanto para los psiclogos industriales es importante el estudio de casos como el
presente para poder identificar los tipos de liderazgo que se necesita para que los operarios
puedan desempearse bien en sus actividades laborales. A lo anterior cabe preguntarse De
qu manera influye el liderazgo de mandos medios sobre el desempeo de sus
colaboradores?
2.1 Objetivos
2.1.1 General
Determinarla influencia de liderazgo de mandos medios y su relacin en el desempeo
laboralde sus subalternos.
2.1.2 Especfico
Determinar el tipo de liderazgo que los mandos medios de la Industria Textil de los Altos S.A.
manejan sobre los subalternos a su cargo.
Determinar el nivel de desempeo laboral que poseen los colaboradores de la Industria Textil
de los Altos S.A.
Establecer la incidencia que tiene el liderazgo que ejercen los mandos medios en relacin al
desempeo laboral de sus subalternos.

45

Proponer herramientas de mejora en base a los resultados obtenidos con el fin de aumentar
la eficiencia institucional.
II.2 Hiptesis
H1El liderazgo de mandos medios influye en el desempeo laboral de sus subordinados.
HoEl liderazgo de mandos medios no influye en el desempeo laboral de sus subordinados.
II.3 Variables de estudio
Liderazgo
Desempeo Laboral
2.3.1 Conceptualizacin de variables
Liderazgo

Casares (2004)cita a Frech quien afirma que es la accin de influir a los dems, las
actitudes, conductas, las habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar
el que hacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su
posicin en la estructura de poder.

Desempeo Laboral
Segn Chiavenato (2007), el desempeo laboral no es ms que el comportamiento de la
persona que ocupa un puesto de trabajo, afirma adems que el desempeo es situacional es
decir que vara de una persona a otra y depende de innumerables factores condicionales.
2.3.2 Definicin operacional
Liderazgo
46

Se aplicar la prueba psicomtrica Survey of Interpersonal Values SIV para medir el


liderazgo de los mandos medios.
Desempeo Laboral
Se aplicar una evaluacin de desempeo por escalas grficas que permitir evaluar el
desempeo laboral del subalterno.
II.4 Alcances y Lmites
Alcances
Se pretende identificar los tipos de liderazgo que tienen los jefes de cada rea, de la
Industria Textil de Los Altos S.A.
Se comprobar la relacin entre el liderazgo de los jefes de rea y el desempeo de los
subalternos.
Limites
Por la cantidad de personas evaluadas se tuvo que programar en diferentes das y horarios.
Adems que los resultados obtenidos en la investigacin solo aplican al grupo de sujetos en
cuestin y no puede ser generalizadas a poblaciones diferentes.
II.5 Aporte
A la empresa para que por medio de esta investigacin se identifique el liderazgo de
losmandos medios y su influencia enel desempeo laboral de sus subalternos, con el fin de
determinar que caractersticas de liderazgo provoca una mayor productividad en los grupos
de trabajo.

47

A la comunidad landivariana en general, para que estudiantes, docentes y administrativos


obtengan informacin que les permita iniciar otros puntos de estudio y adems que pueda
servir como apoyo en la preparacin de materiales didcticos para la enseanza.

A los estudiantes de Psicologa Industrial dejando esta investigacin como un antecedente


para que puedan continuar aportando sobre este tema.Adems de notar el papel que juega
la psicologa en el liderazgo y el desempeo de las personas en las organizaciones.

48

III MTODO

3.1 Sujetos
El estudio se realizar con 101empleados que representan el 100% de la poblacin, los
cuales se dividen en 80% en el rea operativa y el 20% en el rea administrativa,
comprendidos entre las edades de 18 a 63 aos de los cuales en su mayora son de sexo
masculino,casados y con hijos, con un tiempo de laboral para esta industria textil de uno a
dos aos.

La mayora de los colaboradores son originarios de Cantel, Totonicapn, Quetzaltenango,


Retalhuleuy La Capital. La religin predominante es la catlica. El nivel de estudios en su
mayora es a nivel primario, bsico, con un pequeo porcentaje del nivel universitario.

3.2 Instrumentos
Para la medicin de variables se aplicar la prueba psicomtrica SIV en sus siglas en ingls
Survey of Interpersonal Values de L.V. Gordon publicado por TEA 1995. Se trata de un
instrumento que ofrece una medida del grado o intensidad relativa de cada uno de los
valores que a continuacin se presentan.

Consideracin, ser tratado con comprensin recibiendo apoyo por parte de los dems.
Conformidad, hacer lo que es socialmente correcto siguiendo estrictamente las norma.
Reconocimiento, ser bien visto y admirado.
Independencia, tener derecho a hacer lo que uno quiere.
Benevolencia, hacer cosa por los dems, compartirlas con ellos y ayudar.
Liderazgo, estar a cardo de otras personas teniendo autoridad sobre ellas.

Esta prueba se incluye los valores que inciden de manera preponderante en las relaciones
del individuo con sus semejantes y que tienen relevancia en su ajuste personal, familiar,
social y profesional.

49

Posee una alta fiabilidad y baremos para adolescentes, adultos, universitarios poblacin
general diferenciados por sexo. La aplicacin puede ser individual o colectiva y su tiempo
puede ser de 15 minutos aproximadamente.

Adems para medir la evaluacin de desempeo, se aplicar una evaluacin de 180 en la


que tanto el propio subalterno se autoevaluar como el jefe. Esta consta de diez factores y
existe una ponderacin, cada uno de estos valores tiene una pequea descripcin, en la cual
tanto el subalterno como el jefe tendr que valorar cual es el que mejor se asemeja en su
desempeo laboral.

3.3 Procedimiento
Para llevar a cabo la presente investigacin se llevaron a cabo los siguientes pasos
Se seleccionaron tres posibles temas de investigacin, seleccionados de acuerdo a los
problemas detectados por la Industria Textil de los Altos S.A. de Cantel, Quetzaltenango.

Se presentaron a la coordinacin de la facultad de humanidades los tres temas de


investigacin para su anlisis por parte de una terna evaluadora.

Se seleccion el problema a investigar despus de que la terna evaluadora lo consider en


relacin a la relevancia y el aporte del mismo a la institucin evaluada y a la comunidad
educativa.

Se procedi a la Investigacin de antecedentes tomando en cuenta investigaciones


realizadas afines al liderazgo y al desempeo laboral.

Seguidamente fue la bsqueda y recopilacin de literatura especializada en el tema para la


elaboracin del marco terico.

Se estableci el mtodo de investigacin as como los instrumentos a utilizar para la


administracin del test psicomtrico y a evaluacin de desempeo.
50

La prueba psicomtrica fue aplicada a los sujetos en su totalidad utilizando para ello un
horario proporcionado por la Encargada de Recursos Humanos en donde se convoc a todo
el personal y se les hizo de su conocimiento la finalidad de los resultados.

En base a la metodologa estadstica elegida se procedi a la tabulacin de datos para su


posterior operacionalizacin e interpretacin.

Se tomaron los percentiles del test psicomtrico SIV y se correlacionaron con los punteos de
las evaluaciones de desempeo respecto a la influencia del liderazgo en donde adems se
verific estadsticamente si exista dependencia entre ambos resultados.

Se calificaron las dems escalas del test SIV que sirvieron para complementar los resultados
y sustentar el anlisis de los mismos.

Se realiz el proceso estadstico para la conformacin de resultados obtenidos en el test SIV


y de la evaluacin de desempeo para la interpretacin de los mismos.

En base a los resultados obtenidos, operado e interpretados se procedi a la elaboracin de


una propuesta de actividades que tienen a favorece la administracin del recurso humano
gracias a la aplicacin de un programa anual en el cual pretende mejorar el desempeo
laboral y el liderazgo de los jefes.

Se establecieron las conclusiones y recomendaciones.


En base a la literatura consultada por diferentes medios se procedi a la elaboracin de las
referencias bibliogrficas.

En base a los resultados obtenidos se procedi a elaborar y estructurar los anexos.

51

Se hace entrega de informe final para las correcciones que se consideren pertinentes por
parte de la terna evaluadora de tesis para su posterior impresin final.

3.4 Diseo Estadstico


Este estudio es de tipo descriptivo que segn Achaerandio (2002), afirma que la
investigacin descriptiva, estudia interpreta y refiere. Es un campo de estudio amplio; utiliza
relaciones, correlaciones, estructuras, variables independientes y dependientes. Este tipo de
investigacin hace uso de todos los pasos cientficos para la obtencin de datos, desde el
ordenamiento, tabulacin interpretacin y evaluacin de los mismos.

3.5 Metodologa
Para el presente trabajo se usar como metodologa estadstica el coeficiente de correlacin
de Pearson.

Pagano (2006) establece que es un ndice estadstico que mide la relacin lineal entre dos
variables cuantitativas. A diferencia de la covarianza, la correlacin de Pearson es
independiente de la escala de medida de las variables.

Los valores de la correlacin van de +1 a -1 y para por el cero, e cual corresponde a


ausencia de correlacin. Los primeros dan a entender que existe una correlacin
directamente proporcional e inversamente proporcional respectivamente. De lo anterior se
refiere que

+1 -1= Correlacin perfecta


0.95 = Correlacin fuerte
0.98 = Correlacin significativa
0.70 = Correlacin moderada
0.50= Existe una relacin parcial

El coeficiente de correlacin lineal de Pearson se define matemticamente con la ecuacin


siguiente
52

r =

xy - xy

[N x - (x)] [N y - (y)]

Donde
r
= coeficiente de correlacin de Pearson
xy = sumatoria de los productos de ambas variables
x = sumatoria de los valores de la variable independiente
y = sumatoria de los valores de la variable dependiente
x = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable independiente
y = sumatoria de los valores al cuadrado de la variable dependiente
N = tamao de de la muestra en funcin de parejas

53

IV PRESENTACION DE RESULTADOS

Los siguientes cuadros contienen los resultados que se obtuvieron del trabajo de campo,
para lo cual se emple la prueba que mide el liderazgo Survey of Interpersonal Values SIV y
una evaluacin de desempeo de 180 grados en donde se autoevala el personal y el jefe
inmediato, se aplic a 100 personas de ambos sexos empleados de la Industria Textil de los
Altos S.A. de Cantel, Quetzaltenango. Con la finalidad de conocer la influencia que tiene el
desempeo de los colaboradores en relacin al liderazgo de los jefes mediante la aplicacin
del coeficiente de correlacin de Pearson y la chi cuadrada.

Anastasi y Urbina (1998), establecen que para interpretar los resultados de Survey of
Interpersonal Values SIV, se debe tomar en cuenta el criterio de la curva normal, en donde el
percentil 50 corresponde al centro de la distribucin normal. Los resultados que se
encuentran abajo del primer cuartil, percentil 1 a 24, se consideraban bajos. Los resultados
que se encuentran entre el primer y el tercer cuartil, percentil 25 a 75 se considera promedio,
ya que estn al centro de la curva normal.

Estos se dividen de la siguiente manera, los percentiles 25 a 39 se consideran promedio


bajo. Los percentiles 40 a 60 se consideran promedio. Los percentiles 61 a 75 se consideran
promedio alto. Finalmente los resultados sobre el tercer cuartil, percentiles de 76 a 99, se
consideran altos.

Cuadro 4.1 Correlacin de variables


N

N.C

10
0

0.48

99% = 2.58

0.08

R.
C
6

Significancia

Significativa

0.21

Intervalo de
Confianza
0.13 0.29

Fiabilidad
Fiable

Fuente: Trabajo de Campo

54

De acuerdo a los datos estadsticos se puede comprobar que los resultados son verdaderos
y fiables ya que el intervalo de confianza tiende a separarse y no a concentrarse, los datos
son significativos ya que la razn crtica por ser de 6 es mayor a nivel de confianza de 2.58.

Los resultados demuestran un coeficiente de correlacin de 0.48 lo que significa una


correlacin parcial.
En los puntajes de la prueba psicomtrica SIV se tom en cuenta el valor resultante del
factor de liderazgo aplicada a los mandos medios.
As tambin se presenta a las grficas de la Evaluacin de Desempeo separada por
departamentos que se aplicaron a los operarios.

55

V DISCUSIN DE RESULTADOS

Uno de los principales puntos de enfoque ha sido el cumplimiento de sus objetivos ya sea
alcanzando metas de produccin, crecimiento, aumento en presencia en la comunidad o
simplemente cumplir con la naturaleza con la que ha sido creada. Para ello, es necesario
que cuente con los recursos necesarios tanto financieros, el material, equipo y sobre todo en
su recurso humano.

Al hablar del recurso humano dentro de las organizaciones es necesario tomar en cuenta
que es el elemento mas complejo que existe dentro de ella debido a factores como
diversidad cultural, religioso, posicin socioeconmica, sexo, nivel acadmico, habilidad y
edad es por ello que administrar el personal de las organizaciones siempre se ha
caracterizado por ser arte y ciencia a la vez. Es por ello que las organizaciones confan y
delegan actividades de supervisin, direccin, evaluacin de desempeo y control a sus
mandos medios para que a travs de ellos se puedan cumplir los objetivos organizaciones
les de cada unidad de trabajo.

Cuando nos referimos a la delegacin de tareas de supervisin a mandos medios, se tiene


que mencionar que para que dicha tarea sea efectiva se deben contar con conocimientos,
habilidades y actitudes que le faciliten al colaborador el logro de sus objetivos y una de las
principales habilidades que los mandos medios deben poseer es el liderazgo.

El estudio manifest que el 100% de los manos medios evaluados posee un puntaje por
encima del promedio establecido en la prueba, lo que se puede interpretar de que todos los
colaboradores considerados como mandos medios en la Industria Textil de los Alto S.A.
posee habilidades de liderazgo. Tal y como lo confirma Casares que liderazgo es tener las
habilidades para dirigir, orientar, motivar, integrar y optimizar el que hacer de las personas
para lograr los objetivos deseados.

Sin embargo es importante mencionar que a pesar de que los mandos medios evaluados
posean habilidades de lderes no han desarrollado y aplicado las mismas; Segn Tayals
menciona que las habilidades innatas favorecen al desarrollo del lder pero resulta ms
56

determinante la formacin que va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay


tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de
comunicacin, que el lder tiene que conocer y dominar, por tal razn es importante la
asistencia a seminarios, as como la lectura de libros sobre la materia; adems de ir
asumiendo responsabilidades, tomando decisiones y solucionando problemas, haciendo
frente a situaciones difciles permitir ir forjando a un autntico lder.

Si bien se ha mencionado que el liderazgo es una de las habilidades que los mandos medios
deben poseer para lograr que el personal operativo a su cargo cumpla con las tareas y
objetivos previstos es necesario mantener un constante monitoreo del trabajo y cumplimiento
de las funciones del colaborador y este monitoreo da como resultado un indicador de
desempeo laboral.

Lo anteriormente mencionado, se obtiene mediante la aplicacin de evaluacin de


desempeo. Segn Martnez (2003) menciona que la importancia que brinda la informacin
de la evaluacin de desempeo es porque sirve para disear un sistema de retribucin mas
justo, detectar necesidades de formacin e incrementar su eficacia, comprobar la eficacia de
los procesos de seleccin y promocin interna, actualizar las descripciones de los puestos de
trabajo, tomar decisiones, detectar el potencial de cada personas.

Durante la investigacin de campo, el estudio manifest que el 97% de los operarios


demostraron un desempeo bueno, ya que la mayora de ellos estn por encima del
promedio. Por los resultados se puede interpretar que existen elementos que influyen en un
buen desempeo laboral y que no estn relacionadas con elementos propios del liderazgo, lo
que concuerda con Goi (2008) explica que cada individuo desarrolla las capacidades
laborales depende del ciclo formativo inicialmente desarrollado, de la edad, de su futuro
deseado, de su experiencia, del perfil, de los recursos materiales, supervisin, relaciones
interpersonales por su contacto con personas internas o externas de la organizacin.

Se menciona lo anterior ya que se pudo constar que los mandos medios de la Industria Textil
de los Altos S.A a pesar de poseer de manera innata habilidades para ser lderes, no han

57

sabido desarrollarlas para que puedan influir con sus subordinados y con esto los resultados
organizacionales puedan ser mejores.
Otro punto de vista que se puede mencionar es que los resultados organizaciones podran
ser mucho mejores si se contaran con mandos medios fortalecidos y desarrollados en
habilidades gerenciales las cuales contribuirn de gran manera en mejorar sus habilidades
de lderes.

En base estos resultados estadsticos obtenidos en la aplicacin del coeficiente de


correlacin de Pearson cuyo resultado es una correlacin dbil, se acepta la hiptesis nula
que establece que el liderazgo de mandos medios no influye en el desempeo laboral de sus
subordinados.

58

VI PROPUESTA

Introduccin
En una empresa siempre es vital que existan personas que estn coordinando sus grupos de
trabajo estas personas son los mandos medios.

stos colaboradores deben estar preparados para afrontar situaciones de conflicto,


solucionar problemas eficientemente utilizando os recursos tanto materiales como del talento
humano para cumplir con los objetivos que se han establecido.

Justificacin
Por tal razn es necesario crear un taller de sensibilizacin, que ayudar a reforzar las reas
en que los colaboradores en general obtuvieron una puntuacin aceptable en la prueba que
se le aplic.

As mismo concientizar a cada uno sobre los aspectos a mejorar segn el resultado de la
prueba, se harn propuestas de mejora y con esto un compromiso psicolgico.

Un taller solo ser la punta del iceberg para iniciar un programa de capacitaciones para
continuar con la calidad que caracteriza a la Industria Textil de los Altos S.A.

Los temas que a desarrollar son, el liderazgo, toma de decisiones, relaciones


interpersonales, autoestima, cumplimiento de normas.

Programacin General de los Talleres


Bienvenida y presentacin
Dinmica rompe-hielo

59

Reforzamiento de planeacin estratgica (misin, visin, filosofa y valores)


Exposicin del tema
Metodologa
Se iniciar con la dinmica rompe hielo con la intencin de que los colaboradores se integren
y familiaricen para crear un ambiente en armona.

Al momento de enfatizar el tema se desarrollar el contenido con una parte terica para que
los colaboradores puedan comprender, asimilar y entender el significado; seguidamente se
refuerza con una actividad vivencial para que experimenten el sentimiento, emocin y
sensacin que produce lo aplicado.

La participacin del colaborador es de suma importancia para que el aprendizaje sea


significativo y aplicado constantemente tanto en el rea laboral y personal.

Espacio de expresin libre


Contrato psicolgico
Evaluacin del taller
Agradecimiento y despedida
Es un taller por cada tema, una vez a la semana con una duracin de hora y media

60

Cronograma Anual

Mes

Actividad

Duraci
n

Responsabilidad

Dirigido

Taller de Autoestima

1:30 hrs.

Recursos Humanos

Mandos medios

1 mes

Recursos Humanos

Mandos medios

1:30 hrs.

Recursos Humanos

Mandos medios

1 mes

Recursos Humanos

Mandos medios

1:30 hrs.

Recursos Humanos

Mandos medios

1 mes

Recursos Humanos

Mandos medios

1:30 hrs.

Recursos Humanos

Mandos medios

1 mes

Recursos Humanos

Mandos medios

Lectura. Como Mejorar


Su autoestima

Taller de toma de
decisiones

Lectura. Las tcnicas


2

para la toma de
decisiones en equipo

Taller de Relaciones
Interpersonales

Lectura. La
3

Comunicacin en las
relaciones
interpersonales

Taller de Cumplimiento
de Normas

4
Lectura. Reglamento

61

Interno

Taller de Liderazgo

Lectura. Lderes,
estrategias para un

1:30 hrs.

Recursos Humanos

Mandos medios

1 mes

Recursos Humanos

Mandos medios

1:30 hrs.

Recursos Humanos

Mandos medios

1 mes

Recursos Humanos

Mandos medios

1:30 hrs.

Mandos medios

Operarios

1 mes

Mandos medios

Operarios

1:30 hrs.

Mandos medios

Operarios

1 mes

Mandos medios

Operarios

1:30 hrs.

Mandos medios

Operarios

1 mes

Mandos medios

Operarios

liderazgo eficaz
6

Taller de Motivacin

Lectura. Satisfaccin y
motivacin en el trabajo.

Taller de Autoestima

Lectura. Como Mejorar


Su autoestima

Taller de toma de
decisiones

Lectura. Las tcnicas


8

para la toma de
decisiones en equipo

Taller de Relaciones
Interpersonales

62

Lectura. La
Comunicacin en las
relaciones
interpersonales

10

10

11

Taller de Cumplimiento
de Normas

Lectura. Reglamento
Interno

Taller de Liderazgo

1:30 hrs.

Mandos medios

Operarios

1 mes

Mandos medios

Operarios

1:30 hrs.

Mandos medios

Operarios

1 mes

Mandos medios

Operarios

1:30 hrs.

Mandos medios

Operarios

1 mes

Mandos medios

Operarios

Lectura. Lderes,
11

estrategias para un
liderazgo eficaz

12

12

Taller de Motivacin

Lectura. Satisfaccin y
motivacin en el trabajo.

Recursos
Humanos
El recurso humano ser organizado por el personal del departamento de Recursos
Humanos, seguidamente ser por los mandos medios y por ltimo los operarios.

63

Materiales/Equipo
Los materiales utilizados sern carteles, sellador, computadora, impresora, caonera,
lapiceros, hojas tamao carta de colores, diplomas, crayones, marcadores, caja de regalo,
papel de regalo, moa, espejo, internet

Econmicos

Sern dependiendo de los recursos que lleve cada taller, ya que no se utilizarn todos los
recursos materiales en los mismos temas.

64

VII CONCLUSIONES

Los mandos medios de la Industria Textil de los Altos si manifiestan tener habilidades de
liderazgo, sin embargo por diferentes circunstancias no lo han sabido desarrollar dentro de
su entrono laboral.

El liderazgo es innato en los mandos medios, sin embargo siempre necesita ser reforzado
para que pueda desarrollar de una mejora manera sus habilidades

El desempeo laboral de los operarios est por encima del promedio, por lo que si existe un
buen desempeo pero no necesariamente por el liderazgo de los mandos medios. Si no que
existen otros factores tanto internos como externos que influyen en la misma.

La prueba psicomtrica SIV aplicada a los mandos medios evala diferentes factores como
lo son, benevolencia, liderazgo, independencia, conformidad; stos son algunos de los
elementos con caractersticas para decir que una persona tiene liderazgo y aunque
obtuvieron una puntuacin buena en liderazgo. Hubo una baja puntuacin principalmente el
factor de benevolencia.

Desde que volvieron a aperturar la Industria Textil de los Altos S.A. La aplicacin de la
evaluacin del desempeo, ha sido casi nula por lo que hace ms difcil el monitoreo de la
produccin, as como de los indicadores para definir el alcance de los objetivos
organizacionales.

65

VIII RECOMENDACIONES

Se debe hacer un buen filtro en el proceso de reclutamiento y seleccin para que el


mejor candidato sea el que se seleccione, adems de crear una carrera dentro de la
empresa con el fin de que pueda enfrentar las situaciones que se le presente desde
todos los puntos de vista.

Para que los mandos medios mantengan ptimo nivel de liderazgo, deben mantener una
constante capacitacin, informarse por medio de lecturas y adems reunirse por lo
menos quincenalmente para compartir experiencias sobre como enfrentan los
problemas.

Para llevar un control sobre lo que se necesita mejorar en el desempeo de los


operarios y en los departamentos es necesario evaluar al personal por lo menos una
vez al ao; de tal manera que se tenga ms parmetros para conseguir de un mejor
desempeo y con esto la productividad.

Realizar una investigacin sobre el tipo de liderazgo que ejercen los mandos medios con
los operarios ya que tambin puede ser un factor que influya en el desempeo de ellos.

Crear un programa de evaluacin de desempeo y al mismo tiempo un programa de


incentivos

para que sea un monitoreo de su desempeo pero a la vez como un

reforzamiento positivo. Adems que servirn como instrumento para que los operarios
se sientan motivados.

66

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71

ANEXOS

72

Cuadro estadstico de medicin del coeficiente de correlacin de Pearson

Depto.
Recursos
Humanos
Acabado y
Tintorera

Seguridad

Tejido

Confeccin

Hilatura

Puntaje
Directo SIV
X

Puntaje
Directo
Evaluacin
Desempeo
Y

50
90
90
90
70
70
70
70
70
70
70
70
70
85
85
85
85
85
85
85
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96
96
55
55
55

70
76
61
64
68
80
81
78
76
80
80
82
76
78
71
84
74
77
70
77
68
69
79
72
82
92
82
78
73
88
71
84
81
62
58
62

X2

Y2

XY

2500
8100
8100
8100
4900
4900
4900
4900
4900
4900
4900
4900
4900
7225
7225
7225
7225
7225
7225
7225
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
9216
3025
3025
3025

4900
5776
3721
4096
4624
6400
6561
6084
5776
6400
6400
6724
5776
6084
5041
7056
5476
5929
4900
5929
4624
4761
6241
5184
6724
8464
6724
6084
5329
7744
5041
7056
6561
3844
3364
3844

3500
6840
5490
5760
4760
5600
5670
5460
5320
5600
5600
5740
5320
6630
6035
7140
6290
6545
5950
6545
6528
6624
7584
6912
7872
8832
7872
7488
7008
8448
6816
8064
7776
3410
3190
3410
73

55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55

53
54
64
62
58
66
59
56
54
69
61
55
53
59
52
47
55
54
64
53
65
69
51
55
60
47
49
59
58
72
71
98
81
84
72
75
82
69
64
78
74
73
76

3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025

2809
2916
4096
3844
3364
4356
3481
3136
2916
4761
3721
3025
2809
3481
2704
2209
3025
2916
4096
2809
4225
4761
2601
3025
3600
2209
2401
3481
3364
5184
5041
9604
6561
7056
5184
5625
6724
4761
4096
6084
5476
5329
5776

2915
2970
3520
3410
3190
3630
3245
3080
2970
3795
3355
3025
2915
3245
2860
2585
3025
2970
3520
2915
3575
3795
2805
3025
3300
2585
2695
3245
3190
3960
3905
5390
4455
4620
3960
4125
4510
3795
3520
4290
4070
4015
4180
74

Mantenimiento

Bodega y trfico

Control de Calidad

55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
55
90
90
90
90
90
85
85
85
85
85
70

62
82
96
78
77
82
76
75
71
65
68
80
79
79
82
81
86
80
78
86
84
70

6873

7151

3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
3025
8100
8100
8100
8100
8100
7225
7225
7225
7225
7225
4900

3844 3410
6724 4510
9216 5280
6084 4290
5929 4235
6724 4510
5776 4180
5625 4125
5041 3905
4225 3575
4624 3740
6400 7200
6241 7110
6241 7110
6724 7380
6561 7290
7396 7310
6400 6800
6084 6630
7396 7310
7056 7140
4900 4900
5190 4957
495233 95
19

75

76

A. Aplicacin de la Frmula:

r
=

xy - xy
[N x - (x)] [N y -

(y)]
r=

(101) (495719) (6873) (7151)


(101) (495233) - (6873) (101) (519095) (7151)

r=

50067619 49148823
(14950018533) - (47238129) (52428595) (51136801)

r=

918796
(2780404) (121794)

r=

918796
1895180.52

r=

0.48 Correlacin dbil

B. Significacin y fiabilidad del coeficiente de correlacin


Significacin
1. Nivel de Confianza
NC = 99%

Z= 2.58

2. Error tpico de la correlacin


r=

1r
N1
77

r=

1 0.48
101 1

r=

0.7696
100

r=

0.7696
10

r=

0.08

3. Razn crtica
RC =

r
r

RC =

0.48
0.08

4. RC

NC

RC = 6
Fiabilidad
1. Nivel de Confianza
NC = 99%

Z=2.58

2. Error tpico de la correlacin


r=

1r
N1

78

r=

1 0.48
101 1

r=

0.7696
100

r=

0.7696
10

r=

0.08

3. Error muestral
E = NC * r
E= 2.58 * 0.08
E = 0.21
4. Intervalo de confianza
E r
0.21 + 0.08 = 0.29
0.21 - 0.08 = 0.13
Si es fiable

79

80

Grfica 4.1

Evaluacin de Desempeo
80
70
60
50

Recursos Humanos

40
30
20
10
0

Grfico 4.2

81

Evaluacin de Desempeo
80
70
60
Acabado y Tintorera

50
40
30
20
10
0
1

Grfica 4.3

Evaluacin de Desempeo
90
80
70
60

Seguridad

50
40
30
20
10
0

Grfica 4.4

82

Evaluacin de Desempeo
90
85
80

Tejido

75
70
65
60
1

Grfica 4.4

Evaluacin de Desempeo
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

Confeccin

10

11

12

13

Grfica 4.5

83

Evaluacin De Desempeo
120
100
80

Hilatura

60
40
20
0

Grfica 4.6

Evaluacin de Desempeo
83
82
82
81
81
80
80
79
79
78
78

Mantenimiento

Grfica 4.7

84

Evaluacin de Desempeo
88
86
84

Bodega y trfico

82
80
78
76
74
1

Grfica 4.8

Evaluacin de Desempeo
80
70
60
Control de Calidad

50
40
30
20
10
0

Grfica 4.9

85

Grfica 4.10

Grfica 4.11

86