DM KPC 2015

MESTRADO
GESTO E ESTRATGIA INDUSTRIAL
TRABALHO FINAL DE MESTRADO

DISSERTAO
O Outsourcing Enquanto Ferramenta Estratgica:

a perceo de funcionrios do setor financeiro
- Estudo exploratrio
POR KARINE PONTES CEPA
JANEIRO 2015
MESTRADO EM
GESTO E ESTRATGIA INDUSTRIAL
TRABALHO FINAL DE MESTRADO

DISSERTAO
O Outsourcing Enquanto Ferramenta Estratgica:

a perceo de funcionrios do setor financeiro
- Estudo exploratrio
POR KARINE PONTES CEPA
ORIENTAO:
PROFESSOR DR. LUS MOTA DE CASTRO
JANEIRO 2015
RESUMO
O Outsourcing tem sido um processo que tem tido grande impacto em termos de gesto
empresarial, nomeadamente em termos de vantagem estratgica, e como forma de conseguir
obter mo-de-obra e tecnologia especializada. Tendo em conta esta importante crescente
deste processo, o presente Trabalho Final de Mestrado (TFM) pretende realizar um estudo
de caso, exploratrio, sobre a perceo dos funcionrios do sector financeiro sobre o
Outsourcing, e mais especificamente enquanto ferramenta estratgica para empresas no
setor financeiro. Desta forma, a primeira parte deste TFM incide sobre a reviso da literatura
da especialidade, num primeiro momento com incidncia na caracterizao, definio e
evoluo histrica do conceito de Outsourcing, para em seguida explorar as (des)vantagens,
e potenciais riscos deste processo. Explicitamos igualmente, sobre o prisma terico, as
teorias de custos de transao e de Cross-selling, por considerarmos relevantes para a
compreenso holstica do fenmeno. Em termos metodolgicos optamos por realizar um
estudo de caso, de cariz exploratrio, recorrendo a um questionrio, aplicado a 30 indivduos
associados com o sistema financeiro (seja no setor bancrio, seja no setor de seguros), sendo
que os resultados foram tratados, com recurso ao software SPSS, sobre o ponto de vista da
estatstica descritiva, e inferencial. A parte final deste TFM dedicada descrio e anlise
dos resultados, assim como concluso, limitaes encontradas e recomendaes para
intervenes e estudos futuros.
Palavras-chave: Outsourcing; Implementao; Gesto Estratgica; Perceo do Setor

Financeiro.
ABSTRACT
Outsourcing has been a process that has had a major impact in terms of business
management, particularly in terms of strategic advantage, and as a way to achieve labor
and specialized technology. Taking into account the growing importance of this process,
the present Masters Final Work (MFW) intends to carry out an exploratory case study,
concerning the perceptions of financial sector employees about Outsourcing, and more
specifically, the usage of this process as a strategic tool for companies in the financial
sector. In this way, the first part of this MFW focuses on the review of the literature of
specialty, at first focusing on characterization, definition and historical evolution of the
concept of Outsourcing, exploring also the (DIS) advantages, and potential risks of this
process. We also present the theories of transaction costs and cross-selling, because we
believe it relevant to the holistic understanding of the phenomenon. In the methodology,
we chose to perform a case study of exploratory nature, using a questionnaire applied to
30 individuals associated with the financial system (either in the banking industry, or in
the insurance industry), and the results were processed using the SPSS software, and
making use of descriptive, and inferential, statistics. The final part of this MFW is
devoted to the description and analysis of the results, as well as the conclusion,
limitations encountered and recommendations for interventions and future studies.
Keywords: Outsourcing; Implementation; Strategic Management; Financial Sector

perception.
II
NDICE
INDICE DE ANEXOS ............................................................................................................... 5
GLOSSRIO DE TERMOS E ABREVIATURAS ................................................................... 6
1.
INTRODUO .................................................................................................................. 8
2. REVISO DA LITERATURA .............................................................................................. 9

2.1. Conceito de Outsourcing ................................................................................................. 9
2.2. Evoluo Histrica ......................................................................................................... 10
2.3. Classificao de Outsourcing......................................................................................... 11
2.4. Vantagens e desvantagens do processo de Outsourcing ................................................ 14
2.4.1. Vantagem para a Empresa Contratante ................................................................... 14
2.4.2.Vantagens para a Empresa Fornecedora (subcontratada) ........................................ 15
2.4.3. Potenciais Riscos associados ao Processo de Outsourcing ..................................... 16
2.5. Fatores fundamentais para implementao de outsourcing ........................................... 19
2.6. Teoria dos Custos de Transao .................................................................................... 21
2.7. Questo dos SLAs e dos contratos ............................................................................... 23
2.8. Teoria de Cross-Selling ................................................................................................. 23
3. METODOLOGIA ................................................................................................................ 25
3.1 Problemtica inicial e metodologia de investigao adotada ......................................... 25
3.2. Objetivos do Estudo e Hipteses ................................................................................... 26
3.3. Tcnicas de recolha de informao ................................................................................ 26
3.4. Validade do Estudo ........................................................................................................ 27
4. APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS ....................................................... 30
4.1.
Descrio da Amostra ................................................................................................ 30
4.2.
Descrio e Anlise dos dados obtidos ...................................................................... 31
5. DISCUSSO DOS RESULTADOS, CONCLUSO, LIMITAES E

RECOMENDAES............................................................................................................... 35
5.1. Discusso dos Resultados e Concluso ............................................................... 35
5.2. Limitaes do estudo .................................................................................................. 36

5.3. Recomendaes .......................................................................................................... 37
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................................... 38
6 - ANEXOS ............................................................................................................................. 43
6.1- Anexo 1 Questionrio Percees sobre Outsourcing ................................................. 43
6.2 Anexo 2 Tabelas de anlise ...................................................................................... 46
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Questionrio Percees sobre Outsourcing...43

Anexo 2 - Tabelas de anlise.......46
Tabela 1 Dados descritivos (Idade) ..........46
Tabela 2 Dados descritivos (Habilitaes Acadmicas) .........46
Tabela 3 Dados descritivos (Anos de Servio) .....46
Tabela 4 Dados descritivos Questo 1...46
Tabela 7 Dados descritivos Questo 4.......47
Tabela 10 Dados descritivos Questo 7.....48
Tabela 11 Dados descritivos Questo 8.48
Tabela 12 Dados descritivos Questo 9.49
Tabela 13 Dados descritivos Questo 10......49
Tabela 15 Correlaes utilizando o teste de Spearman........50
GLOSSRIO DE TERMOS E ABREVIATURAS
TFM - Trabalho Final de Mestrado

Core business Atividade Principal da Empresa
Peripherical Outsourcing- Outsourcing de Atividades Perifricas da Empresa
Outsourcer Quem realiza o processo de Outsourcing.
AGRADECIMENTOS
Aproveito este espao para fazer os agradecimentos necessrios, s pessoas que me

apoiaram durante este trabalho: O meu tutor, Professor Dr. Lus Mota de Castro, pela
colaborao prestada; a minha famlia, pela motivao constante; os meus colegas de
trabalho, por compreenderem o meu elevado nvel de stresse, os meus amigos, por se
preocuparem; e por fim ao ISEG, sem esta instituio no me sentiria tao completa.
Captulo 1
Introduo
1. INTRODUO
O presente trabalho tem como principal objetivo realizar uma anlise abrangente do
processo de outsourcing, mais especificamente da utilizao deste processo no sector
financeiro, dando especial enfoque perceo dos funcionrios deste sector
relativamente eficcia/eficincia do processo enquanto ferramenta estratgica.
Tendo em conta a complexidade deste processo, e tambm a dificuldade em
conseguir claramente estabelecer limites quanto sua definio, e estratgias de
implementao, iremos em primeiro lugar explorar a definio do conceito de
outsourcing, tentando desta forma estabelecer uma base terica a partir da qual
possamos analisar este fenmeno. Em seguida, iremos igualmente apresentar uma breve
resenha da evoluo histrica deste tipo de processo, tentando estabelecer alguma
relao com a sua importncia no sector financeiro, e tambm tornar clara a importncia
destes processos no sucesso deste sector.
No captulo da reviso de literatura, tambm se apresentaro as principais
conceptualizaes tericas associadas com o outsourcing, mais especificamente as
diversas dimenses pelas quais ele pode ser analisado, classificado e definido. Em
seguida apresentar-se-o as principais vantagens e desvantagens da implementao
deste processo, tentado esclarecer as situaes em que mais vantajoso recorrer a este
recurso, e aquelas em que essas vantagens no se apresentam to claras, especificar-seo igualmente as vantagens que resultam para as empresas contratantes, e para as
empresas contratadas, culminando com a explorao dos principais riscos associados a
um processo de outsourcing. Sero tambm apresentadas as teorias de custo de
transao, de cross-selling.
Terminamos a reviso da literatura com a apresentao de uma srie de passos
fundamentais a ser tidos em conta quando pretendemos implementar, nas nossas
empresas, um processo de outsourcing, tentando desta forma explicitar os fatores que
concorrem para uma execuo de sucesso.
Na parte prtica deste TFM, iremos realizar uma anlise dos questionrios realizados
junto de funcionrios do sistema financeiro e de seguros, tentando perceber a viso
destes do processo, assim como de eventuais mais-valias da sua implementao no atual
enquadramento econmico.
8
Captulo 2
Reviso da Literatura
2. REVISO DA LITERATURA
2.1. Conceito de Outsourcing

Antes de iniciarmos a anlise de outsourcing, fundamental definirmos, de
forma clara, o conceito. Assim, Ellram & Billington, (2001) definem outsourcing como
transferncia de atividades e processos anteriormente desenvolvidos internamente para
um terceiro, a esta definio podemos adicionar a noo de transferncia dos
respetivos direitos de deciso para fornecedores exteriores (Greaver, 1999), ou seja,
quando uma determinada empresa transfere para outra organizao (fornecedora) a
propriedade de um negcio, assim como toda a responsabilidade de deciso e produo
associada a esse mesmo negcio podemos dizer que estamos perante um processo de
outsourcing. Para uma correta, e extensa definio do conceito de outsourcing importa
ainda referir os contributos de Lacity e Hirscheim (1993) que identificam que o
outsourcing, na sua forma mais bsica, pode ser entendido como a compra de um bem
ou servio que anteriormente era realizado internamente, e ainda de Kakabadse e
Kakabadse (2000) para quem o outsourcing uma forma predeterminada de obter
externamente bens e servios anteriormente produzidos internamente.
Desta forma, podemos dizer que outsourcing a compra continuada de produtos,
ou servios, a terceiros por meio de transaes sistemticas e repetitivas, recorrendo a
parcerias de mdio ou longo prazo entre clientes e fornecedores, existindo assim uma
noo clara de continuidade na relao profissional (Farias e Martn-marcos, 2010;
Ross, 2009). J Arajo (2001), e Brown e Wilson (2005), caracterizam outsourcing
como a prtica de transferir a responsabilidade de execuo de determinada atividade,
tarefa, ou servios, para a rea de responsabilidade de uma empresa terceira, tornandose este processo permanente, permitindo que a empresa que delega as responsabilidades
se possa focar completamenta na sua actividade principal (core business).
Apesar da prtica do processo de outsourcing ter aumentado bastante nos
ltimos anos, no podemos dizer que exista um consenso claro quanto definio do
seu conceito, desta forma
Gilley e Rasheed (2000) afirmam que o processo de
outsourcing no pode ser definido como uma bsica deciso de aquisio de bens ou
servios, visto que, de uma forma ou outra, todas as empresas necessitam de adquirir os
bens necessrios para a produo dos seus bens ou servios.
9
Captulo 2
Desta forma, podemos afirmar que o processo de outsourcing pode ser

considerado como um instrumento de gesto empresarial e industrial, que influencia a
estrutura e estratgia organizacional, no sendo uma simples ferramenta de reduo de
custos (Varajo, 2001).
2.2. Evoluo Histrica
Em termos histricos, o processo de contratualizao de terceiros para realizar
servios, e produzir produtos que a empresa ou indivduo principal no capaz de
fazer com eficincia ou eficcia, identifica-se com a especializao e remonta aos
primrdios da atividade empresarial e comercial. Mais recentemente, com o aumento da
competitividade dos mercados, e da crescente dificuldade das empresas em responder s
necessidades de uma sociedade cada vez mais exigente em termos de qualidade,
eficincia e rapidez surgem igualmente empresas que se especializaram em
desenvolver servios de apoio a outras empresas e pases, surgindo assim o processo de
outsourcing (Venturist, 2010), ou seja, a deciso de externalizar atividades.
Recuando temporalmente, localizamos na revoluo industrial europeia (sc. XIX)
o incio desta atividade enquanto relao entre duas ou mais empresas, neste perodo
histrico houve uma grande necessidade de aceder a bens, que permitissem fornecer
devidamente um tecido industrial e tambm sociedade em grande expanso. Desde
esse perodo muitas empresas entregam a parceiros comerciais algumas funes
especficas de produo da sua empresa, inicialmente servios paralelos tais como a
contabilidade, seguros, servios jurdicos (Venturist, 2010).
Se recuarmos umas dcadas, aquando da implementao do outsourcing, este
era por vezes conhecido e confundido como uma simples subcontratao de servios a
empresas terceiras, ou a parceiros de negcios. Tal como referido no pargrafo anterior,
era essencialmente aplicado a atividades empresariais de baixo valor e pouco
direcionadas para o core business da empresa (Santos, 1998). No entanto, o outsourcing
teve um desenvolvimento mais acelerado quando a sua utilizao passou a estar ligada a
atividades na rea dos sistemas de informao, comunicao e armazenamento de
dados, principalmente nos anos noventa, como aumento exponencial das necessidades
das empresas neste campo especfico (Santos, 1998; Kobayashi-Hillary, 2005).
Atualmente, o outsourcing deve ser considerado como uma parceria. Como j
referido anteriormente, A utilizao do outsourcing, iniciou-se principalmente nas TI e
10
Captulo 2
apesar do seu incio difcil, existe agora a conscincia que o sucesso da parceria resulta
de uma negociao preliminar e minuciosa de todo o processo. Aps a devida
negociao, ambas as partes a conseguiro um consenso em temas importantes, tais
como: a forma, o preo e o prazo do contrato da prestao do servio.
Segundo Moura (2006), at dcada de setenta as atividades logsticas eram
desempenhadas, no essencial, com os recursos internos das organizaes, no havendo
grande recurso contratualizao de terceiros para o desenvolvimento destas funes.
A generalidade das empresas dispunha do know-how, das infraestruturas necessrias,
das frotas de veculos, e de uma forma geral de todos os requisitos necessrios para
assegurar a operao da sua prpria logstica, sendo esse departamento uma rea
essencial na gesto estratgica da empresa, e ocupando uma fatia considervel do
tempo do corpo de gesto, e tambm dos recursos financeiros.
Devido, em grande parte, ao fato de a logstica na maior parte dos casos no ser
uma atividade core, as empresas iniciaram uma procura por formas de reduzir os
custos logsticos, assistindo-se a uma procura cada vez mais acentuada do Outsourcing
para o conseguirem, assim como um aumento progressivo da competitividade da
empresa no mercado onde opera (Moura, 2006).
A justificao econmica para qualquer forma de outsourcing est, desta forma,
intimamente relacionada com economias de escala mundial, associadas
especializao crescente dos objetos de negcio empresarial, e desta forma as empresas
optam por especializar-se em exerccio de servios e produo, que estejam
diretamente associadas a retornos econmicos crescentes e progressivos. Segundo
Hannon (2003), operadores logsticos especializados tm a capacidade de prestar
servios logsticos numa forma mais eficiente, rpida e econmica, o que se torna um
elemento muito vantajoso para as empresas contratantes.
2.3. Classificao de Outsourcing
Quanto classificao, o outsourcing pode ser analisado sobre diferentes prismas,
dos quais podemos nomear o mbito do processo de outsourcing, e dentro deste critrio
incluimos o outsourcing total quando o processo contempla a contratao a
empresas externas de no mnimo 80% das funes da empresa contratante -, e
outsourcing relativo quando temos o recurso de outsourcing para menos de 80% das
funes da empresa contratante (Pizarro, 2010; Kariznoee, Afshani, & Salmani, 2013).
11
Captulo 2
Ainda no mbito da classificao do processo de outsourcing, temos tambm a

possibilidade de utilizar como critrio a medio do nvel de deciso, ou da intensidade
da relao entre a empresa contratante, e a empresa prestadora de servios externos.
Desta forma, nesta dimenso podemos nomear o outsourcing operacional, ttico,
estratgico, e transformacional, sendo de referir que o grau de envolvimento entre as
duas empresas envolvidas progressivamente crescente.
Podemos definir como outsourcing operacional quando a deciso de contratao de
servios externos tem como objetivo primordial preencher a necessidade, pontual, de
execuo total ou parcial de uma funo especfica na empresa contratante. Este
recurso a servios externos resultado de planeamento a curto prazo, e a relao
empresarial entre as duas empresas envolvidas linear, existindo uma elevada
fiscalizao dos servios a ser prestados pela empresa contratada, reduzindo desta forma
o grau de liberdade, e o potencial deste de causar impacto na qualidade dos servios
prestados (Pizarro, 2010; Bensch, 2012).
Relativamente ao outsourcing ttico, este pode ser definido como o recurso a
servios externos para a colmatao de dificuldades especficas e estruturais da empresa
contratante, sendo assim motivado pelas circunstncias especficas da empresa. Tendo
esta definio em mente, compreensvel que este tipo de outsourcing seja utilizado
pelas empresas quando estas esto em processo de grandes reestruturaes, tendo como
grandes objetivos i) diminuio dos custos, ii) reduzir a necessidade de investimento
estrutural, iii) aumentar a liquidez, e iv) reduzir os custos com os recursos humanos.
Neste tipo de outsourcing um dos pontos essenciais, e definidores, a contratualizao,
que deve ser muito especfico e dever existir fiscalizao por parte da empresa
contratante para que este seja cumprido dentro do contratualizado, assegurando desta
forma o sucesso da relao empresarial, a reduo do investimento e o aumento do
tempo dedicado pela gesto ao core business (Pizarro, 2010; Bensch, 2012).
Evolutivamente, o valor atribudo pelas empresas ao processo de outsourcing
comea a ser progressivamente mais elevado, o que leva a que este tipo de decises
esteja associado a decises de gesto estratgicas, o que nos leva ao prximo nvel de
definio do outsourcing outsourcing estratgico. Desta forma, os gestores
perceberam que ao recorrerem ao processo de outsourcing, ao invs de perderem
controlo sobre as funes da empresa, ganham sim uma maior disponibilidade para
trabalhar no core business, e gerir os aspetos estratgicos de gesto empresarial. O
12
Captulo 2
objetivo deste tipo de outsourcing passa pela criao de relaes a longo prazo entre as
empresas envolvidas, criando assim a possibilidade das empresas trabalharem de forma
integrada com parceiros regulares, permitindo assim trabalhar com um nmero mnimo
de prestadores de servios, garantindo assim um nmero elevado de qualidade no
trabalho prestado. Desta forma, assistimos a uma evoluo na perceo dos gestores,
que passam a percecionar o outsourcing como uma oportunidade de estabelecimento de
uma relao a longo prazo de parceiros de negcios, ao invs de uma simples relao de
fornecimento de servios, resultando numa relao de benefcio mtuo (Pizarro, 2010).
O ltimo tipo de outsourcing o transformacional surge como a forma mais
radical de envolvimento entre duas empresas contratante e contratada numa relao
de outsourcing, resultando na utilizao deste tipo de relao como uma ferramenta de
redefinio de negcio, e das empresas envolvidas. Num mercado atual de constantes
mudanas, exigncias e redefinies, torna-se fundamental que as empresas sejam
capazes de se reinventarem, e tornarem mais competitivas, desta forma o outsourcing
aparece como uma das ferramentas mais fundamentais, e com um impacto mais efetivo,
para atingir uma mudana em termos empresarias, que torne a empresa contratante mais
competitiva e inovadora. Assim, estes fornecedores externos passam de uma posio em
que eram encarados como meras ferramentas utilizadas pelas empresas contratantes para
aumentar a sua eficincia, e se concentrarem nos seus core business, para passarem a ser
encarados como atores com potencial de mudana, apresentando-se desta forma como
aliados no objetivo do aumento de competitividade de mercado, apresentando objetivos
e estratgias comuns e partilhadas com a empresa contratante (Brown & Wilson, 2005;
Berson, 2001; Kariznoee, Afshani, & Salmani, 2013).
Um outro critrio passvel de ser utilizado para a classificao do processo de
outsourcing tipo de atividades para as quais so contratualizados servios externos.
Assim, denominamos como core outsourcing quando a contratualizao se dirige a
atividades e servios centrais e principais da empresa, e como peripherical outsourcing
quando as atividades so perifricas, e como tal no centrais (Brown & Wilson, 2005).
Uma outra possibilidade de distinguir o outsourcing prende-se com a designao
pblica e privada. Dito isto, quando estamos diante uma relao de outsourcing privado,
os intervenientes na relao so entidade unicamente privadas. No caso do outsourcing
pblico, pelo menos um dos intervenientes na relao pode ser definido como uma
entidade pblica.
13
Captulo 2
Por fim, podemos igualmente classificar o outsourcing atravs da prvia

(in)existncia da funo contratualizada na empresa contratante. Logo, se a funo
nunca foi desempenhada internamente, designamos como outsourcing direto, se por
outro lado existe esta funo na empresa contratante e se trata de uma transferncia para
o exterior desta mesma funo, ento designamos como outsourcing com transferncia
de atividade (Brown & Wilson, 2005).
2.4. Vantagens e desvantagens do processo de Outsourcing
Quando falamos de outsourcing, e visto que estamos a falar de gesto, inevitvel
abordarmos as vantagens e desvantagens associadas a este processo, e que esto na
base da sua aplicabilidade. Assim, podemos referir, desde j, cinco grandes vantagens
que fundamentam a escolha deste processo, desde logo i) a reduo dos custos
operacionais, ii) focar as atividades de gesto no core business, iii) acesso a recursos
mais evoludos tecnologicamente, iv) libertao de recursos internos para outros
propsitos, e v) acesso a recursos no acessveis internamente (Berson, 2001).
Segundo (Antonucci, 1998), possivel estipularmos dez grandes razes, que
justificam a implementao do processo de outsourcing: i) a qualidade dos servios; ii)
a reduo de custos; iii) a diminuio do volume de problemas que passa a ser tratado
internamente pela organizao; iv) o acesso ao conhecimento de novas tecnologias; v)
a reduo de gastos com formao; vi) a utilizao de infraestrutura de nvel mundial;
vii) o acesso a recursos em abundncia, com possibilidade de contingncia; viii) o
acesso a melhores recursos tcnicos; iv) a garantia quanto ao nvel dos servios; x) a
maior simplicidade na operao dia a dia. Alm das razes apontadas acima, ainda
importante referir outros benefcios que concorrem igualmente para a valorizao da
implementao do processo de outsourcing, tais como a concentrao de esforos, a
maior capacidade de adaptao s mudanas, a agilizao, a melhoria da qualidade do
produto ou servio, a reduo custos, a libertao de espao e a valorizao pessoal.
2.4.1. Vantagem para a Empresa Contratante

As vantagens para a empresa contratante so tendencialmente as mais claras, e
as mais estudadas, apesar de existirem grandes vantagens de ambos os lados deste
negcio, desta forma, neste subcaptulo iremos explorar, de forma mais
pormenorizada, as razes que valorizam a implementao de um processo de
outsourcing:
14
Captulo 2
1 Concentraes de esforos
2 Maior capacidade de adaptao s mudanas
3 Agilizao
4 Melhoria da qualidade do produto ou servio
5 Reduo de custos, libertao de espao e valorizao profissional
2.4.2.Vantagens para a Empresa Fornecedora (subcontratada)

As vantagens do processo de outsourcing no so unicamente para as empresas
contratantes, as empresas subcontratadas tm igualmente vantagens decorrentes da sua
participao no processo, desde logo i) a abertura de novos mercados, como
consequncia da contratualizao de terceiros para a execuo de servios e produo de
bens, por parte de empresas geralmente de maior porte; ii) a expanso dos negcios, por
meio de contratos com novos clientes; iii) incremento do processo de desenvolvimento
tecnolgico, proporcionando maior especializao e garantindo um espao confortvel
junto concorrncia, na batalha pela conquista dos melhores clientes; iv)
desenvolvimento das condies para criao de parcerias, que proporciona vantagens na
procura por recursos desejados, bem como na reduo dos custos; v) maior
especializao do setor, obtida por meio das parcerias estabelecidas e do
desenvolvimento tecnolgico; vi) controlo de qualidade assegurado pelas exigncias da
empresa contratante; vii) desenvolvimento das capacidades de gesto do empresrio
(Auguste, 2002).
A longo prazo, os fornecedores geram ganhos no s de escala, mas tambm de
capacitao codificando as inovaes desenvolvidas ao atender a uma empresa
contratante, para poder utiliz-las novamente em benefcio de outras empresas
contratantes futuras. Somente ganhos de escala e ganhos de capacitao podem
possibilitar que os especialistas mantenham a vantagem em relao aos clientes.
Concluindo, a utilizao de um processo de outsourcing apresenta vantagens
que se podem contabilizar em ambos os lados da contratualizao, criando um sistema
que produz um contexto favorvel criao de novos produtos e servios, e mais
especificamente de maior qualidade e eficincia, contribuindo para a competitividade,
eficcia e eficincia das empresas envolvidas.
15
Captulo 2
2.4.3. Potenciais Riscos associados ao Processo de Outsourcing

A subcontratao de empresas, para desempenho de um servio ou produo de
bens, pode ser vista como uma deciso de gesto delegando junto de um parceiro
externo a responsabilidade e a autonomia, pela execuo de atividades especficas at
ento realizadas internamente pela empresa contratante. Essa abordagem tem sofrido
uma evoluo nos ltimos anos para um processo de outsourcing estratgico, para
onde as empresas encaminham os bens ou servios que no conseguem produzir
internamente, garantindo uma importante vantagem competitiva para a empresa
contratante, podendo esta soluo adequar-se a qualquer cenrio. No entanto esta viso
do processo afigura-se como uma perspetiva arriscada num ambiente que, na
atualidade, se tem transformado num cenrio de grande competitividade e de
constantes mudanas, exigindo uma grande capacidade de resilincia e de adaptao.
necessrio que se refira que o outsourcing, utilizado como inovao pelas empresas
contratantes, deve ser objeto de permanente anlise no que respeita relao
custo/benefcio, tendo em vista o cenrio de mudanas rpidas e frequentes acima
descritos.
Com o passar dos anos, as percees sobre o outsourcing foram-se tornando
mais favorveis, porm, esta prtica no desprovida de riscos e necessita de uma
ateno cuidada. Para isso, os contratos elaborados com as empresas fornecedoras
devem ser o mais transparentes possvel, de modo a possibilitar o real cumprimento das
condies negociadas.
Quando as funes contratualizadas a terceiros so produzidas num local
diferente do campus da empresa contratante, estas empresas enfrentam variados riscos,
desde logo relacionados com a segurana. Por outro lado, quando as funes so
desenvolvidas no prprio campus da empresa contratante, esta, pode controlar melhor e
proteger melhor o acesso informao, bem como aos equipamentos, servios e
produtos (McDougall, 2005; Feeny, Lacity, & Willcocks, 2005).
Ainda segundo McDougall (2005), um outro risco com o qual as empresas
devem ter ateno o furto, devendo providenciar um controlo efetivo para que este no
ocorra. Ou seja, a empresa contratada poderia usar a informao e tecnologia a que teve
acesso para em seguida o aplicar num mercado diferente. Os custos associados a
sistemas de proteo e segurana adivinham-se como sendo elevados, mas o custo a
16
Captulo 2
longo prazo da perda de um mercado para outra empresa rival pode apresenta-se como
mais nociva (Tho, 2005; Earl, 1996; Lacity e Hirscheim, 1993; Earl, 1996).
Apesar de o outsourcing ser uma soluo cada vez mais adotada pelas empresas,
existem uma srie de riscos que no so despicientes. Iremos assim enumerar nove
principais riscos associados ao processo de outsourcing (Earl, 1996):
1. Possibilidade de a empresa contratada se revelar mais ineficaz e ineficiente do
que a empresa contratante;
2. A inexperincia do outsourcer;
3. Incerteza quanto evoluo do mercado onde a empresa transaciona o seu
negcio;
4. Risco de surgirem, num futuro prximo, empresas contratadas mais eficientes e
com maior diversidade de solues, ultrapassando a nossa escolha;
5. Risco de surgirem melhores alternativas em relao ao desempenho das
atividades;
6. Risco de a organizao se encontrar numa situao fragilizada e sem
competncias internas para se adaptar mudana, causando assim um
desequilbrio;
7. Perigo de a empresa contratada se transformar num novo ator, que dificulta a
comunicao, gerando conflitos entre as vrias partes envolvidas no negcio;
8. Eventual ocorrncia de custos ocultos, no previstos no planeamento do
outsourcing, culminando numa menor poupana;
9. Tendncia em considerar o outsourcing como um fim e uma soluo definitiva,
em vez de um meio de concentrao de recursos em reas vitais, diminuindo a
eficincia da empresa, e resultando num abaixamento da competitividade da
empresa no mercado onde opera.
Segundo Ross e Westerman (2004) existem quatro grandes riscos a ter em conta
durante o processo de outsourcing:
1. O Risco Relacional: que pode ser subdividido em falta de inovao e
aprendizagem organizacional. O outsourcing muitas das vezes utilizado como
substituto da inovao, o que na verdade pode traduzir-se na perda de contacto
17
Captulo 2
com novos desenvolvimentos tecnolgicos da parte da empresa contratante, o

que resulta numa dificuldade de percecionar novas oportunidades da empresa
ganhar vantagem competitiva com o fornecimento de produtos e servios
inovadores. Existe tambm o perigo dos colaboradores da empresa contratante
perderem determinadas competncias. Terminando, h o perigo da empresa
contratada desenvolver capacidades de se integrar no mercado por si s,
transformando-se assim numa empresa concorrente.
2. O Risco Transacional: Aqui, o risco est presente nos custos da mudana, dado
que quanto menor for o mercado na atividade do outsourcing, mais elevados
sero os custos na concluso da parceria. Na transao existem outros fatores
passveis de originar risco, tais como: especificidade dos ativos, incerteza da
transao, frequncia da transao e problemas relacionados com a
monitorizao do nvel de qualidade do servio.
3. O Risco Estratgico: surge atravs das atividades estratgicas e no estratgicas
que so operacionalizadas durante um processo de outsourcing. Normalmente,
as empresas contratantes recorrem a outsourcing para atividades no
estratgicas, mas a distino entre estas e as no estratgicas no linear, devido
existncia de uma grande interao entre ambas. Sendo importante no
esquecer que uma atividade que hoje classificada como no estratgica, pode
vir a ser no futuro classificado como estratgica, alterando a dinmica e
equilbrio existentes. Esta alterao da balana pode resultar na criao de um
concorrente.
4. O Risco Tcnico/Operacional: A apario deste risco est relacionada com a
substituio de produtos de baixa qualidade por produtos de alta qualidade (mais
dispendiosos) que vai dar origem a um aumento de custos proveniente deste
aumento da qualidade na produo. Tendo em conta que os custos esto do lado
de quem executa e a qualidade est do lado da empresa, deparamo-nos com um
conflito de interesses, tornando-se assim fundamental existir uma relao de
cooperao que estabelea um equilbrio entre os custos operacionais e a
qualidade tcnica do produto.
18
Captulo 2
2.5. Fatores fundamentais para implementao de outsourcing

Apesar de existirem vrios autores que abordam a questo dos passos
fundamentais para a implementao de um processo de outsourcing (Jiang & Qureshi,
2006; Agarwal & Bajaj, 2008; Franceschini, Galetto, Pignatelli, & Varetto, 2003; Jiang,
Frazier, & Prater, 2006; Freedman, 2010), os analistas concordam com alguns conceitos
chave associados a este processo. Passamos a explicitar 6 passos fundamentais,
baseados na literatura (Freedman, 2010):
1. Estabelea objetivos claros e devidamente definidos: A primeira grande
prtica que gera consenso entre os autores a de que necessrio estabelecer objetivos
devidamente definidos e claros. H muitas razes que levam as empresas a decidirem o
recurso a fornecedores externos, mas as empresas devem compreender os seus prprios
objetivos e prioridades, e devem avaliar os seus possveis parceiros com base nesses
critrios.
2. Saiba que suas foras e fraquezas: Um outro fator chave do sucesso um
processo interno da descoberta, de modo que as empresas tenham uma clara noo dos
seus recursos, foras e fraquezas. Muitas empresas entram no planeamento de um
processo de outsourcing sem terem uma noo completa da sua realidade interna, o que
provoca muitas vezes uma negociao com os parceiros que no a mais favorvel, e a
um diferencial entre o servio que contratado e o servio que efetivamente
necessrio. O conhecimento realista de todos os envolvidos na negociao permite obter
um acordo mais prximo do efetivamente necessrio, mas tambm que todos os
parceiros sintam que esto a ter o retorno expetvel, facilitando o relacionamento que
decorre durante o perodo de fornecimento, e tambm negociaes futuras.
3. Interiorizar a mudana: A utilizao do marketing interno, e de estratgias de
interiorizao do plano estratgico so fundamentais, no apenas para a bem-sucedida
implementao do processo de outsourcing, mas tambm para a promoo da aceitao
deste processo pela estrutura e recursos humanos da empresa, visto que ir trazer um
conjunto de alteraes significativas na estratgia diria. A implementao de um
processo de outsourcing to mais bem-sucedido quanto este for aceite pela estrutura, e
funcionrios.
4. Considere os benefcios intangveis: Muitos analistas defendem agora que as
empresas devem avaliar, e planear, para alm dos custos e benefcios diretos de uma
operao de outsourcing. Estabelecer uma parceria com um parceiro fornecedor de
19
Captulo 2
servio externo pode dar aos clientes o acesso tecnologia, s ferramentas, s

metodologias, e s disciplinas que de outra maneira no teriam acesso.
5. Gesto do relacionamento: A gesto do relacionamento entre as empresas
envolvidas, assim como dos recursos humanos envolvidos um fator chave no sucesso
de um processo de outsourcing. Deve existir uma negociao cuidada onde os objetivos
da empresa subcontratada so tidos em conta no planeamento estratgico, para que no
existam grandes desfasamentos entre as expectativas e os resultados reais do acordo.
igualmente aconselhado que as equipas de recursos humanos possam ser intercruzadas,
isto , que possam ser includos nas duas empresas trabalhadores provenientes da outra
empresa, para que exista uma maior vinculao ao processo, participao, e
consequentemente uma reduo dos problemas relacionais que possam existir.
6. Aplique uma transio estruturada: Uma das principais fases de
implementao de um processo de outsourcing passa pela transio entre a situao
atual, e a implementao das inovaes tcnicas e de produo atravs da
contratualizao de um fornecimento por uma empresa terceira. A maior parte dos
gestores identifica a fase de transio como aquela que mais provvel de dificultar a
implementao do processo, e como tal deve ser monitorizada, e planeada de forma
estratgica. Para tal, torna-se importante realizar esta mudana por fases, permitindo
estrutura adaptar-se inovao, e permitindo maximizar os esforos, e por consequncia
os lucros.
Recomenda-se que sejam analisadas trs dimenses de performance para a
seleo das atividades, e parceiros, a serem submetidos a outsourcing. A primeira
dimenso tem a ver com a estratgia associada avaliao do interesse de se possuir
acesso privilegiado ao processo sob estudo. A segunda dimenso diz respeito questo
operacional, procurando definir os nveis de performance dos servios contratualizados
a terceiros, e os valores atualmente obtidos pela empresa subcontratada, evitando a
criao de expectativas que dificilmente seriam atingidas. Em terceiro lugar, deve fazerse uma anlise organizacional, avaliando a ligao entre a estratgia especfica dos
processos de outsourcing, e comparativos entre as empresas envolvidas, e a estratgia
do negcio (Doig, Ritter, Speckhals, & Woolson, 2001). Aps esta anlise profunda s
dimenses apresentadas, comparando-os sempre com os da empresa subcontratada,
efetua-se a seleo segura do que ser submetido a outsourcing (Bromage, 2000).
20
Captulo 2
De uma forma generalizada, alguns fatores podem ser considerados

condicionantes do sucesso dos processos de outsourcing nas empresas, desde logo o
ambiente estratgico constitudo pelo desenvolvimento da viso estratgica do negcio
-, e o ambiente organizacional caracterizado pelo conjunto de normas, tica, sistema e
metodologia operacionais, que iro, necessariamente, sofrer frequentes alteraes e
revises para suportar as inovaes provocadas do processo de outsourcing.
Para evitar dificuldades e recuos desnecessrios no processo de implementao
de outsourcing, sugere-se a adoo de um processo gradual de implementao,
compreendendo trs etapas (Giosa, 2003):
a) Inicial, em que a empresa transfere a terceiros as atividades, que no fazem
parte do core business da empresa contratante, que sero alvo de subcontratao;
b) Intermedia, quando as atividades a ser transferidas so indiretamente ligadas
ao core business da empresa;
c) Avanada, quando so transferidas atividades diretamente ligadas ao core
business da empresa.
Em jeito de concluso, o sucesso da aplicao de um processo de outsourcing
est largamente dependente da viso estratgica dos gestores, e tambm da sua
capacidade de integrao das mudanas e inovao na sua empresa.
2.6. Teoria dos Custos de Transao
Quando falamos de Outsourcing, impossvel no falarmos de custos de
transao, e do impacto que estes tm na sua eficcia e eficincia. Assim, essencial
definirmos e estabelecermos o que significa custos de transao, para em seguida
explicitarmos de que forma podemos controlar estes fatores num processo de
outsourcing. Desta forma, Coase (1937) introduziu o conceito da economia do custo da
transao (ECT), de acordo com o qual o mercado envolve custos adicionais tais como a
pesquisa, a negociao ou a criao e realizao dos contratos, sendo que estes custos
podem ser eliminados ou reduzidos se a atividade for executada com a superviso de
peritos (Williamson, 1985)
Os custos da transao so todos os custos que so gerados quando se fazem
contratos de comrcio, ou de troca de bens ou servios, e estes podem ser relacionados
com dificuldades que surgem com a venda de bens ou servios emergentes - os gestores
que so capazes de manter os custos de transao baixos tero mais possibilidades de
oferecer um produto atrativo ao mercado (Williamson, 1985). A ideia principal do
21
Captulo 2
conceito do custo da transao que facilita a perceo de que custos devem ser
includos nos custos totais, e fornece um importante indcio de que os custos devem ser
considerados na seleo de um fornecedor, e desta forma Williamson (1985) divide os
custos de transao em trs dimenses: 1. Custos da informao: Estes so os custos que
so ligados com a informao sobre os produtos, a busca de scios e preos; 2. Custos
da negociao: Estes so os custos de fazer um contrato, por exemplo honorrios de
advogados, intermedirios, entre outros; 3. Custos da observao: Quando um contrato
realizado, deve estabelecer-se monitorizao para nos assegurarmos de que tudo esteja a
ser executado de acordo com os termos acordados.
Tendo em conta a definio dos custos de transao em trs dimenses,
especificado por Williamson (1985), podemos relacion-los com as fases de um contrato
de comrcio: contato, contrato e controlo (Butter & Mosch, 2003). Na primeira fase, o
comprador est procura de informao sobre o produto, nomeadamente o seu preo,
qualidade, e potenciais fornecedores, sendo os custos principalmente com a busca e
pesquisa de informao. A fase do contrato comea imediatamente aps o momento
em que os scios se encontram, iniciam a negociao de potenciais relaes, e esto
inclinados a estabelecer uma ligao comercial - os custos da transao so
essencialmente associados negociao dos termos do contrato. A fase do controlo
consiste na monitorizao (que significa verificar se o outro partido est a cumprir com
o combinado) e no cumprimento do contrato, ambos envolvem custos elevados de
transao, especialmente se estivermos perante grandes distncias.
O desenvolvimento de tecnologias de informao pode, paralelamente, concorrer
para reduzir os custos de transao e de coordenao, facilitando assim as transaes de
mercado entre companhias, nomeadamente atravs da utilizao de inovaes
tecnolgicas (internet, por exemplo).
A reduo de custo da transao e/ou a integrao vertical ou horizontal da
companhia que fornece o servio em regime de outsourcing permite alcanar o efeito da
economia de escala, usando canais de distribuio mais amplos, base de cliente mais
diversificada ou um maior poder de mercado, permitindo uma negociao mais
favorvel com outros parceiros de negcios - todos estes fatores permitem reduzir os
custos de transao.
22
Captulo 2
Desta forma, por causa dos fatores associados aos custos da transao, a
globalizao pode gerar novos desafios para as companhias no acesso aos recursos que
estas necessitam.
2.7. Questo dos SLAs e dos contratos
Um Service Level Agreement (SLA) um contrato entre um fornecedor
de servios e um consumidor desse mesmo servio. No incio de qualquer relao de
outsourcing, devem ser determinados os nveis de servio, utilizados para medir e
monitorizar as performances do fornecedor de outsourcing. Para tal, um contrato deve
ser redigido entre as partes de modo a proteger ambos os intervenientes. Em alguns
casos, os contratos devem ser redefinidos para submeterem o outsourcer e o fornecedor
ao cumprimento dos nveis de servio acordados nos SLAs.
2.8. Teoria de Cross-Selling
Cross-selling significa aproximar os clientes atuais de uma empresa e incentivlos aumentar as suas transaes com ela, comprando um ou mais produtos adicionais.
uma das ferramentas principais para os gestores consolidarem o relacionamento com o
cliente (Kamakura, Ramaswami, & Srivastava, 1991).No setor financeiro, os clientes
tm um relacionamento de longo prazo com seu fornecedor de servio, assim, dados
acerca das suas preferncias, transaes, informaes demogrficas e comportamento
so armazenados na base de dados da empresa, esta informao pode ser usada para
selecionar os clientes preferenciais, e cross-sell os produtos que estes ainda no
possuem (Seng & Chen, 2010; Liao, Chen, & Hsieh, 2011).
Compreender e usar tcnicas cross-selling importante para uma empresa, pois
medida que os clientes adquirem mais produtos do mesmo fornecedor, os custos de
mudana - associado com a sada para um concorrente aumentam (Kamakura, Wedel,
de Rosa, & Mazzon, 2003).Consequentemente, cross-selling considerado um dos
grandes motivadores para a diminuio da perda de clientes, aumentando o nmero de
clientes leais e obtendo um valor mais elevado do cliente (Akura & Srinivasan, 2005).
Adicionalmente
considerar
caractersticas
do
produto
permite
contribuies
significativas para os gestores que privilegiam um relacionamento valioso e forte com

os seus clientes (Larivire & Van den Poel, 2005).
Um outro importante, embora no to facilmente identificado, benefcio de crossselling que as empresas podem aprender mais sobre preferncias dos clientes e
comportamento de compra, o que lhes trar grandes benefcios, e vantagens, nas
23
Captulo 2
abordagens futuras ao mercado (Kamakura, Wedel, de Rosa, & Mazzon, 2003), assim
como lhes possibilitar acumular uma srie de informaes demogrficas (Ahn, Ahn,
Oh, & Kim, 2011). Estas informaes podem ser usadas como variveis explanatrias
para predizer determinados comportamentos dos clientes tais como resultados da
reteno dos clientes, e tambm de lucros futuros (Larivire & Van den Poel, 2005).
A ttulo exemplificativo, num estudo produzido por Kamakura (1991), predies
probabilsticas so feitas sobre se um cliente compraria um produto/servio especfico
baseados nas suas compras anteriores de outros produtos/servios. Em Knott (2002),
diferentes modelos so aplicados para predizer que produto um cliente ir, ou no,
comprar em seguida, sendo este estudo posteriormente alargado por Li (2005), que
estudou tambm o momento mais apropriado para realizar a aproximao a um cliente
especfico.
Quando aplicamos as teorias de cross-selling ao mercado financeiro, apesar de
noutras reas o cross-selling ser apresentado como um mtodo para amplificar o
rendimento de uma empresa, poucos discutem a potencialidade de heterogeneidade
deste processo, e a sua capacidade de gerar lucros noutros tipos de mercado. Como
indicado por Larivire e Van den Pol (2005), os produtos financeiros no so os
produtos tpicos (como o leite, o caf, ou outros produtos de compra e utilizao diria),
mas produtos que so comprados e possudos por um perodo especfico a tempo. Alm
disso, os produtos financeiros so associados com os custos, e ganhos, incertos.
Consequentemente no se garante que uma tentativa de cross-selling, a um cliente
especfico, gerar o lucro companhia, adicionalmente, se o produto que foi vendido
gerar reivindicaes (para uma companhia de seguro), ou dificuldades de pagamento de
um emprstimo, o produto financeiro gera, na realidade, uma perda companhia.
24
Captulo 3
Metodologia
3. METODOLOGIA
3.1 Problemtica inicial e metodologia de investigao adotada

O estudo de caso um plano de investigao que envolve o estudo
aprofundado, e detalhado de uma entidade bem definida: o estudo de caso um
processo de observao intensiva, e normalmente, que se estende em termos temporais
(Anderson & Arsenault, 2002; Punch, 1998), tendo o seu objeto de estudo bastante bem
definido.
Desta forma, o investigador estuda o seu objeto de estudo no seu contexto real,
de forma bastante aprofundada, utilizando todos os dados sua disposio para o fazer desde logo, alguns exemplos so os inquritos, entrevistas, observaes, documentos,
registos escritos, dirios de campo, fotografias, registos audiovisuais, testemunhos -,
sendo possvel que no mesmo estudo o investigador combine as diversas tcnicas sua
disposio (Creswell, 1998; Yin, 2003; Punch, 1998; Gomez, Flores, e Jimnez, 1996)
Em forma de sntese podemos ento dizer que o estudo de caso uma
investigao emprica que se baseia no raciocnio indutivo, que depende do trabalho de
campo, que no experimental, e que se baseia em fontes de dados mltiplas e variadas,
constituindo ainda uma abordagem extremamente importante quando o objetivo
realizar um levantamento aprofundado dos dados existentes sobre um determinado
fenmeno tal como pretendido no nosso estudo (Anderson & Arsenault, 2002;
Creswell, 1998; Gomez, Flores, & Jimnez, 1996; Punch, 1998; Yin, 2003).
Neste Trabalho Final de Mestrado foi adotada uma abordagem de Estudo de
Caso, com o intuito de investigar o fenmeno de outsourcing, recorrendo aos dados
existente em termos de literatura, aos dados estatsticos referentes a Portugal e Europa
(anlise documental), e tambm a questionrios aplicados junto de elementos da
estrutura financeira portuguesa, com o intuito de analisar a perceo destes sobre o
fenmeno de outsourcing, e a importncia deste enquanto ferramenta estratgica no
mercado econmico atual. Este estudo consiste ento num estudo de caso explanatrio,
considerando como objeto de estudo principal o processo de outsourcing, e mais
especificamente como os funcionrios que compem as infraestruturas bancarias
percecionam este fenmeno.
25
Captulo 3
Metodologia
3.2. Objetivos do Estudo e Hipteses

Antes de enumerarmos os objetivos deste estudo, importa antes referir que para
Yin (2003), o objetivo de um estudo de caso passa sempre por explorar, descrever ou
explicar um determinado fenmeno, enquanto para Guba e Lincoln (1994), este relatar
os factos como sucederam, descrever situaes ou factos, proporcionar conhecimento
acerca do fenmeno estudado, sendo que outros autores acrescentam a estas definies
outros objetivos para um estudo de caso. Assim, de forma a sistematizar estes vrios
objetivos, Gomez, Flores e Jimenez (1996), determinam que, de uma forma geral, o
objetivo de um estudo de caso dever passar por explorar, descrever, explicar, avaliar
e/ou transformar.
Desta forma, o objetivo do nosso estudo de caso passar por i) explorar e
descrever o fenmeno do processo de outsourcing, recorrendo a todas as bases tericas
disposio, ii) Realizar uma explicao crtica desta realidade em Portugal, e por ltimo
iii) apresentar, atravs da anlise dos questionrios realizados, a perceo dos
funcionrios de estruturas bancrias, e de seguros, relativamente ao processo de
outsourcing, e a sua utilidade enquanto ferramenta estratgica no atual contexto
econmico.
Quanto s hipteses que guiam este estudo, definimos:
- Hiptese 1 (H1): O nvel de habilitaes dos funcionrios relaciona-se positivamente
com a perceo do outsourcing enquanto ferramenta essencial para a competitividade.
- Hiptese 2 (H2): O tempo de servio dos funcionrios relaciona-se positivamente
com a perceo do outsourcing enquanto vantagem empresarial estratgica.
- Hiptese 3 (H3): A idade dos funcionrios relaciona-se positivamente com a perceo
do outsourcing enquanto ferramenta de grande impacto na competitividade.
3.3. Tcnicas de recolha de informao

Para este estudo a realizar, quanto s tcnicas de recolha de informao,
pensamos ser importante mencionar os princpios enunciados por Yin (2003) a este
respeito: Desde logo a i) utilizao mltiplas fontes de evidncias, permitindo o
desenvolvimento da investigao em vrias dimenses, tornando possvel investigar as
vrias facetas de um mesmo fenmeno, levando a concluses e descobertas mais
convincentes e fiveis. Tambm ii) construir, ao longo do estudo, uma base de dados
permitindo a estes serem armazenados, possibilitando o acesso futuro a outros
26
Captulo 3
Metodologia
investigadores. E, por ltimo, iii) formar uma cadeia de evidncias, que consiste em
estruturar o estudo de caso, para que o leitor perceba a apresentao das evidncias que
legitimam o estudo, desde a reviso da literatura inicial, at s concluses finais.
Desta forma, iremos inicialmente realizar uma reviso de literatura, recorrendo a
livros, jornais cientficos, artigos cientficos, Websites, dados estatsticos, e outras fontes
que nos permitam aceder a dados sobre a temtica de outsourcing.
Iremos igualmente realizar questionrios a elementos que esto vinculados s
estruturas bancrias, e de seguros, este questionrio ter como objetivo explorar a
perceo destes relativamente ao processo de outsourcing, e ao impacto deste na
economia atual enquanto uma ferramenta til de reduo de custos, e maximizao da
eficincia e eficcia.
3.4. Validade do Estudo

Quando falamos das possibilidades que podem causar dificuldades validade do
nosso estudo, dizemos que estamos perante ameaas validade, e existem, na literatura,
trs critrios clssicos de aferio da qualidade de um trabalho de investigao: a
validade externa ou possibilidade de generalizao dos resultados, a fiabilidade
(replicabilidade) do processo de recolha e anlise de dados, e para o estudo de caso de
tipo explicativo, coloca-se ainda a questo do rigor ou validade interna das concluses a
que conduz.
No problema da validade externa, ou generalizao, a questo coloca-se na
possibilidade, ou no, do estudo conduzir a concluses gerais. No entanto, tal
problemtica pode tratar-se de uma falsa questo, uma vez que a maior parte dos
estudos de caso, pela sua unicidade, e pela especificidade do caso estudado, no
pretende uma generalizao, mas sim uma explorao do objeto de estudo (Punch,1998;
Creswell, 1998; Gomez, Flores, e Jimnez, 1996). Desta forma, com um estudo de caso
no pretendemos provar a generalizao dos resultados, mas sim sugerir pistas para a
investigao futura (Gomez, Flores, e Jimnez, 1996).
Em termos genricos, a fiabilidade [ou validade de concluso (Travassos,
Gurov, & Amaral, 2002)] de um estudo cientfico, est relacionada com a
replicabilidade das concluses a que se chega com o estudo em causa, ou seja, de uma
27
Captulo 3
Metodologia
forma geral, que futuras investigaes possam, utilizando as mesmas ferramentas,

atingir resultados semelhantes sobre o mesmo fenmeno (Yin, 2003), ou seja estamos a
falar da confiana nas medidas que usamos, e na confiana da implementao destas
medidas em diferentes momentos (Yin, 2003; Travassos, Gurov, & Amaral, 2002).
Relativamente validade interna de um estudo, esta diz respeito ao rigor ou
exatido dos resultados auferidos, isto , at que ponto os resultados que obtivemos no
nosso estudo so passiveis de ser uma explicao da realidade (Punch, 1998; Yin, 2003;
Travassos, Gurov, & Amaral, 2002). Na verdade, coloca-se em causa a capacidade de
realizarmos inferncias a partir dos dados obtidos, de sermos capazes de criar
explicaes a partir do nosso estudo, no entanto, salienta-se novamente que o objetivo
primordial de um estudo de caso poder no passar por inferncia a partir dos dados
obtidos.
Travassos (Travassos, Gurov, & Amaral, 2002) introduz ainda um quarto critrio
de validade Validade de Construo. Este critrio refere-se relao entre a teoria e a
observao. As ameaas mais comuns a este tipo de validade esto relacionadas com
uma insuficiente definio da base terica ou do plano de investigao, ou com fatores
humanos associados s respostas dos participantes do estudo, ou seja, alteraes nas
respostas provocadas externalidades investigao, e que influenciam o comportamento
dos participantes.
Relativamente s ameaas identificadas para o presente estudo, estas podem ser:
Validade interna
O nmero de participantes no estudo no ser extenso o suficiente para que

possamos estabelecer inferncias entre este e o real, ou, caso sejam feitas, que
no reflitam de forma verdadeira a realidade estudada;
Os participantes do estudo representarem apenas uma frao da realidade;
.
Validade externa
O presente estudo no pretende chegar a concluses finais, ou de generalizao,

pretende sim a explorao do processo de outsourcing, e da perceo deste
processo pelas infraestruturas bancrias. Desta forma, no se aplica esta ameaa
validade.
28
Captulo 3
Metodologia
Fiabilidade
A grande ameaa no que diz respeito a este tipo de validade est na capacidade
de replicar, em momentos futuros, o estudo a ser realizado. Este tipo de ameaa
prende-se, no nosso estudo especfico, com a possibilidade do questionrio a ser
aplicado poder no ser claro o suficiente no seu constructo, de forma a ser
replicvel com confiana.
Validade de construo
Este tipo especfico de ameaa validade diz respeito nossa construo terica,
e ao comportamento dos nossos participantes. Relativamente construo
terica, a forma de combatermos esta ameaa passar por abranger o mximo de
referncias bibliogrficas, explorando todas as bases tericas nossa disposio.
Quanto ao comportamento dos participantes, tentaremos controlar esta ameaa
atravs da padronizao das condies de aplicao do questionrio.
29
Captulo 4
Apresentao e Anlise dos Resultados
4. APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS
4.1. Descrio da Amostra

Na investigao cientfica desenvolvida neste trabalho, recorreu-se aplicao
de questionrios (ver Anexo 1), atravs de uma plataforma online, disponibilizando
posteriormente o endereo eletrnico do questionrio aos elementos da nossa amostra,
que o preencheram de forma no identificada. A aplicao de questionrio,
especialmente recorrendo a uma plataforma online permite um fcil acesso ao mesmo
aos membros da amostra, mantendo ao mesmo tempo o completo anonimato,
exponenciando desta forma a obteno de respostas mais espontneas. ). Os resultados
foram tratados, com recurso ao software SPSS, sobre o ponto de vista da estatstica
descritiva, e inferencial.
Podemos definir amostra como o conjunto de situaes, neste casos indivduos,
que foram extrados da populao geral, onde se pretende estudar o fenmeno em causa
(Almeida & Freire, 2003). Desta forma, aps a distribuio do endereo eletrnico pela
nossa amostra, que em termos metodolgicos uma amostra por convenincia,
obtivemos 30 respostas ao nosso questionrio. Como visvel no Anexo 2, Tabela 1, os
constituintes da nossa amostra tm uma mdia de idades de 30,47 anos, com uma idade
mnima de 22 anos, e mxima de 39.
Quanto ao sexo, a nossa amostra constituda por 14 elementos do sexo
masculino (46,7% da amostra), e 16 elementos do sexo feminino (53,3%), e em termos
de nacionalidade constituda por 23 elementos de nacionalidade portuguesa (76,7%), 4
elementos de nacionalidade Francesa (13,3%), 2 elementos com dupla nacionalidade
Sua e Portuguesa (6,7%), e 1 elemento com dupla nacionalidade Francesa e
Portuguesa (3,3%).
No que diz respeito s habilitaes acadmicas, tal como descrito no Anexo 2,
Tabela 2, a nossa amostra constituda por 5 elementos com o 12 ano de escolaridade
completo (16,7%), 16 elementos com habilitaes ao nvel de Licenciatura (53,3%), e 9
com Mestrado (30%).
Relativamente rea em que trabalho, a nossa amostra divide-se entre 21
elementos da rea de seguros (70%), e os restantes 9 elementos desempenham as suas
funes laborais no mbito da Banca (30%).
30
Captulo 4
Por ltimo, quanto ao tempo de servio (Anexo 2, Tabela 3), ou seja, o nmero
de anos em que exercem as atuais funes, temos 18 elementos que exercem as funes
entre 0 e 2 anos (60%), em seguida temos 8 elementos entre os 2 e 4 anos (26,7%), 3
elementos entre os 4 e 6 anos (10%), e por fim, 1 elemento entre os 10 e 12 anos (3,3%),
de referir que entre os 6 e os 8, e entre os 8 e os 10 anos de servios no tivemos
qualquer elemento.
4.2. Descrio e Anlise dos dados obtidos
Terminada a descrio da nossa amostra, iremos neste ponto descrever os
resultados que obtivemos, em termos de frequncia e percentagem, no que diz respeito
s questes colocadas junto dos elementos que preencheram o questionrio. Desta
forma, na primeira questo De forma geral, o Outsourcing uma ferramenta de
gesto empresarial til obtivemos uma maioria significativa de respostas de
concordncia Parcialmente (56,7%) e Totalmente (33,3%) e uma pequena
percentagem de elementos que no demonstraram opinio quanto a esta afirmao
(10%), os dados completos podem ser verificados na Tabela 4 do Anexo 2.
Quanto segunda questo Considero o Outsourcing uma vantagem
empresarial estratgica tivemos novamente a concordncia da larga maioria dos
inquiridos neste estudo (Anexo 2, Tabela 5), mais especificamente tivemos 56,7% dos
indivduos a concordar parcialmente coma a afirmao, e 36,7% a concordar totalmente,
e mais uma vez tivemos uma pequena percentagem (6,7%) de elementos que no
demonstraram opinio.
Na terceira questo No caso particular da economia portuguesa, o fenmeno
de Outsourcing uma ferramenta com pouco impacto na manuteno da
competitividade tivemos opinies mais dispersas, sendo que a maioria dos inquiridos
manifestou-se a favor do impacto significativo do outsourcing, discordando da
afirmao [totalmente (20%), e parcialmente (50%)], existindo uma parcela que
concordou com a afirmao [totalmente (6,7%) e parcialmente (10%)], e 13,3% da
amostra no concordou nem discordou da afirmao (Anexo 2, Tabela 6).
Na afirmao seguinte As empresas/organizaes portuguesas recorrem ao
Outsourcing de forma insuficiente a maior parte da amostra discordou [Totalmente
(13,3%) e Parcialmente (33,3%)], acreditando que as empresas recorrem de forma
31
Captulo 4
suficiente, no entanto, uma percentagem significativa (40%) no emitiu opinio, e

13,3% concordou parcialmente com a afirmao (Anexo 2, Tabela 7).
Quanto quinta afirmao (Anexo 2, Tabela 8) As organizaes/instituies
financeiras devem ter um papel ativo na criao, e desenvolvimento, de relaes
comerciais e estratgicas entre os seus parceiros/clientes, de forma a promover a criao
de processos de Outsourcing que apresentava um contedo mais especfico quanto
participao de organizaes de mbito financeiro, os inquiridos, na sua maioria (60%)
no apresentaram uma opinio (ou no concordaram nem discordaram), cerca de 36,7%
concordaram com a afirmao [parcialmente (26,7%) e totalmente (10%)], e 3,3%
discordaram parcialmente da afirmao. Esta questo, e mais especificamente os
resultados que obtivemos nas respostas, podero levar-nos a questionar se o papel das
instituies financeiras neste tipo de processos tem sido explorado nos mercados
nacionais, e se existe informaes suficientes quanto s suas mais-valias.
Na afirmao subsequente No mercado atual, empresas que trabalham no
sistema bancrio apenas conseguem ser competitivas se realizarem outsourcing das
atividades que no so Core-Business que continua numa temtica mais especfica
das empresas que atuam no sistema bancrio, obtivemos resultados mais equilibrados
nas respostas, com 36,7% a discordarem [Totalmente (16,7%) e Parcialmente (20%)], e
40% a concordarem (parcialmente), sendo que 23,3% dos inquiridos no expressou
opinio (Anexo 2, Tabela 9).
Na stima questo (Anexo 2, Tabela 10) A sua empresa recorre a outsourcing
em que rea(s)? que coloca uma questo mais objetiva, e relacionada com as
operaes especficas das empresas onde colaboram os inquiridos, obtivemos respostas
nas reas dos Recursos Humanos (43,3%), Tecnologias de Informao (26,7%), e
Finanas e Contabilidade (26,7%).
Na questo que se seguiu (Anexo 2, Tabela 11) Na sua empresa, a motivao
para o recurso ao Outsourcing surge da: onde explorvamos um pouco da perceo
dos inquiridos quanto s motivaes subjacentes ao recurso ao Outsourcing, obtivemos
uma valor bastante significativo (86,7%) associado reduo de custos, as restantes
respostas correspondem possibilidade de focar os recursos no core-business (6,7%), e
acesso a mo-de-obra especializada (6,7%).
32
Captulo 4
Na afirmao seguinte A sua empresa est satisfeita com os servios de

Outsourcing que se dirigia especificamente perceo de satisfao dos inquiridos
com os processos de outsourcing, a maioria (76,6%) concorda [Parcialmente (33,3%) e
Totalmente (43,3%)] e afirma-se satisfeito, e os restantes inquiridos (23,3%) no tem
opinio quanto afirmao em causa (Anexo 2, Tabela 12).
Na penltima questo As dificuldades com os servios de Outsourcing
devem-se a: metade (50%) dos elementos da amostra no encontrou de entre as
opes apresentadas uma afirmao com que se identificasse, 26,7% salientou a
qualidade dos servios no ter atingidos os objetivos, 20% refere que os servios para
Outsourcing no foram bem selecionados, e 3,3% indica que o processo no trouxe
vantagens competitivas (Anexo 2, Tabela 13).
Por ltimo, na questo final Aps o recurso a Outsourcing notou melhorias
na: a esmagadora maioria dos inquiridos referiu a qualidade dos servios prestados
(83,3%), e os restantes referiu o controlo de custos (13,3%), e 3,3% indicou melhorias
na rapidez de resposta ao cliente e funcionrios (Anexo 2, Tabela 14).
Sistematizando, podemos referir que algumas das respostas que obtivemos se
encontram de acordo com o expectvel, consubstanciado teoricamente, no entanto,
existem resultados que temos necessidade de analisar de uma forma mais
pormenorizada. O ponto que se segue contemplar estas mesmas anlises, assim como
uma anlise, recorrendo a estatstica inferencial, e que nos permite estabelecer algumas
correlaes entre as caractersticas e respostas da nossa amostra.
Realizamos, tambm, uma anlise de estatstica inferencial, tendo utilizado o
teste de Spearman, e cruzando as respostas dos indivduos s questes com os dados
demogrficos Idade, Tempo de Servio e Habilitaes acadmicas, e obtivemos trs
correlaes estatisticamente significativas (Anexo 2, Tabela 15).
A primeira correlao encontrada, significativa para um nvel de .05, e
correlaciona, positivamente a idade dos inquiridos com as respostas questo 3 - No
caso particular da economia portuguesa, o fenmeno de Outsourcing uma ferramenta
com pouco impacto na manuteno da competitividade. Esta correlao indica-nos que,
para a nossa amostra, quanto maior a idade dos indivduos mais estes concordam com
a afirmao, ou seja, consideram que o Outsourcing uma ferramenta com pouco
impacto na manuteno da competitividade.
33
Captulo 4
A segunda correlao que obtivemos, correlaciona positivamente para um nvel

de confiana de .05, o tempo de servio dos inquiridos com a sua resposta segunda
questo - Considero o Outsourcing uma vantagem empresarial estratgica. Este
resultado indica-nos que quanto mais anos de servio os indivduos apresentam, maior
a sua concordncia com a afirmao, ou seja, mais estes consideram que o Outsourcing
uma vantagem empresarial estratgica. Este resultado vem de encontro s expetativas
da literatura, no sentido em que indivduos mais experientes, com maior conhecimento
do mercado e das (des)vantagens do Outsourcing, vm este processo como vantajoso , e
como uma mais-valia estratgica. Mais uma vez, este resultado d-nos uma perspetiva
interessante para anlises futuras, sendo importante compreender quais as caractersticas
especficas do Outsourcing que so valorizadas.
A terceira e ltima correlao que obtivemos, estatisticamente significativa
para um intervalo de confiana de .001, e correlaciona positivamente as habilitaes
acadmicas dos sujeitos, com a sua resposta questo 6 - No mercado atual, empresas
que trabalham no sistema bancrio apenas conseguem ser competitivas se realizarem
outsourcing das atividades que no so Core-Business. Este resultado indica-nos que,
para a nossa amostra, quanto mais altas so as habilitaes dos inquiridos, mais estes
tendem a concordar com esta afirmao, e de uma forma mais efetiva. Mais uma vez
este resultado vem confirmar o que estvamos espera, tendo em conta a literatura
consultada, visto que os indivduos com mais qualificaes so os que consideram que a
competitividade das empresas, especialmente do setor bancrio, est diretamente
relacionada com a realizao de Outsourcing das atividades que no so Core-Business.
Este resultado deveras interessante, levando-nos a crer que o processo de outsourcing
valorizado em termos acadmicos, e seria interessante, em estudos futuros,
compreender de que forma as habilitaes acadmicas dos quadros intermdios e
superiores das empresas influencia, ou no, a opo por um processo de Outsourcing.
34
Captulo 5
5.
DISCUSSO
Concluses e Recomendaes
DOS
RESULTADOS,
CONCLUSO,
LIMITAES
RECOMENDAES
5.1. Discusso dos Resultados e Concluso

O estado atual dos mercados financeiros, mais especificamente aps a grande
recesso, que veio em seguimento da crise financeira de 2007-2008, levou as empresas,
sejam estas na rea financeira ou no, a procurar solues que lhe permitissem aumentar
a sua produtividade e competitividade. O Outsourcing, que vinha a ser utilizado desde
1970 como uma forma de obter benefcios em termos de tecnologia, ou mo-de-obra
especializada, surge como uma ferramenta que permite s empresas concentrarem-se no
seu core-business, procedendo a uma terceirizao das atividades que no so
consideradas como parte do ncleo principal da empresa. A necessidade de aumentar a
competitividade, levou a uma mudana do Outsourcing de uma simples terceirizao de
servios, a uma parceria que possibilita s duas empresas envolvidas aumentar a sua
competitividade no mercado.
Este estudo tem dois grandes objetivos a que se prope concretizar, em primeiro
lugar explorar a temtica de Outsourcing, explicitando teoricamente o constructo, e
tentando estabelecer, atravs da exposio da sua evoluo histria, uma compreenso
completa do mesma, e da forma como este interage com as diversas reas empresariais,
mais especificamente a rea financeira. E em segundo lugar, explorar, atravs da
aplicao de um questionrio, a perceo que funcionrios da rea financeira
(nomeadamente banca e seguros) tm acerca do processo de Outsourcing, e que
percees tm do impacto deste processo na competitividade empresarial.
No primeiro captulo procedemos definio do conceito de outsourcing, assim
como uma explorao da sua evoluo histrica, e classificao. Enquadrmos tambm
neste captulo as vantagens e desvantagens deste processo. Na segunda parte do estudo
procedemos aplicao dos questionrios supramencionados, sendo importante
salientar que utilizmos uma amostra composta por 30 elementos, de ambos os sexos,
com diferentes habilitaes e experincia (ver ponto 4.1.).
Destacamos desde logo a grande concordncia da nossa amostra no que diz
respeito perceo do Outsourcing enquanto ferramenta estratgica, e uma mais-valia
para a competitividade empresarial. Obtivemos, igualmente, uma correlao positiva
entre o nvel de habilitaes e a perceo do outsourcing enquanto ferramenta essencial
35
Captulo 5
para a competitividade, o que confirma as expectativas iniciais, e confirma a nossa

Hiptese 1 (H1): O nvel de habilitaes dos funcionrios relaciona-se positivamente
com a perceo do outsourcing enquanto ferramenta essencial para a competitividade.
Obtivemos igualmente uma correlao positiva entre o tempo de servio dos
elementos da nossa amostra, e a perceo destes do outsourcing enquanto ferramenta
estratgica empresarial, resultado que vem assim confirmar a nossa segunda hiptese
(H2) - O tempo de servio dos funcionrios relaciona-se positivamente com a perceo
do outsourcing enquanto vantagem empresarial estratgica. Por ltimo, encontrmos
uma correlao positiva entre a idade dos elementos da amostra e a perceo de que o
outsourcing uma ferramenta de pouco impacto na competitividade, resultado que vem
refutar a nossa terceira hiptese (H3) - A idade dos funcionrios relaciona-se
positivamente com a perceo do outsourcing enquanto ferramenta de grande impacto
na competitividade.
Concluindo, a confirmao das duas primeiras hiptese vem confirmar as
expectativas do nosso estudo, na correlao entre o tempo de servio e maior nvel de
habilitaes, e o maior conhecimento do processo de outsourcing e das (des)vantagens
deste. Para este resultado pode ter contribudo um menor conhecimento do fenmeno e
impacto do outsourcing, visto ser no nosso pas um procedimento relativamente recente,
por outro lado, poder ser resultado de algumas experincias negativas da utilizao do
outsourcing ao longo da vida profissional. Seria importante aprofundar esta questo
especfica, de forma a conseguir perceber com maior preciso o que estar a causar este
resultado.
5.2. Limitaes do estudo

A primeira limitao que apresentamos relativamente a este estudo, est
relacionada com a impossibilidade de obter uma amostra mais significativa, que nos
pudesse permitir uma maior generalizao dos resultados obtidos.
Em segundo lugar, apontamos a falta de conhecimento do conceito e fenmeno
do Outsourcing, que poder ter influenciado algumas das respostas obtidas,
nomeadamente nas questes em que obtivemos uma percentagem elevada de respostas
na categoria No tenho opinio/ No concordo nem discordo.
36
Captulo 5
5.3. Recomendaes
No que diz respeito a recomendaes, pensamos ser importante desenvolver
mais estudos nesta rea, que nos permitam ter um conhecimento mais profundo da
perceo das diferentes reas empresariais, e de negcios quanto ao fenmeno de
outsourcing.
Pensamos igualmente ser importante a aplicao do questionrio a uma amostra
maior, de forma a podermos ter resultados que nos permitam uma generalizao dos
resultados. A aplicao ganharia tambm com a aplicao a outros grupos laborais, e
reas de negcios, de forma a podermos estabelecer comparaes entre as diferentes
percees.
Por ltimo, seria importante estudar a relao entre o sucesso empresarial, e a
utilizao dos processos de outsourcing, de forma a tentar perceber de que forma a
utilizao deste processo tem, ou no, um impacto na competitividade, e sucesso, da
empresa.
37
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42
Anexos
6 - ANEXOS
6.1- Anexo 1 Questionrio Percees sobre Outsourcing
Dados
Idade:
______ anos
Sexo:
Masculino
Feminino
Nacionalidade: ___________________
Habilitaes: 12 ano Licenciatura Mestrado Doutoramento Outro:_______
rea em que trabalha: Banca Seguros Outro:__________
H quanto tempo trabalha nesta rea? __________ anos
Tendo em conta a escala abaixo definida, indique a sua opinio sobre as seguintes afirmaes de acordo
com as suas percees sobre o Oursourcing. Tenha presente que no existem certas ou erradas, por isso
certifique-se que seleciona a opo que melhor exprime a sua opinio.
1
Discordo
Totalmente
Discordo
parcialmente
No
concordo
nem discordo /
No tenho opinio
Concordo
parcialmente
Concordo
Totalmente
1. De forma geral, o Outsourcing uma ferramenta de gesto empresarial til.

1
2. Considero o Outsourcing uma vantagem empresarial estratgica.

1
3. No caso particular da economia portuguesa, o fenmeno de Outsourcing uma ferramenta com pouco
impacto na manuteno da competitividade
1
4. As empresas/organizaes portuguesas recorrem ao Outsourcing de forma insuficiente.
43
Anexos
1
5. As organizaes/instituies financeiras devem ter um papel ativo na criao, e desenvolvimento, de

relaes comerciais e estratgicas entre os seus parceiros/clientes, de forma a promover a criao de
processos de Outsourcing.
1
6. No mercado atual, empresas que trabalham no sistema bancrio apenas conseguem ser competitivas se
realizarem outsourcing das atividades que no so Core-Business.
1
7. A sua empresa recorre a outsourcing em que rea?

1. Finanas e Contabilidade
2. Recursos Humanos
3. Tecnologias de Informao
4. Investigao e Desenvolvimento
5. Servios Jurdicos
6. Apoio ao Cliente
7. Nenhuma das opes
8. Outros:_____________________
8. Na sua empresa, a motivao para o recurso ao Outsourcing surge da:

1. Possibilidade de focar os recursos da empresa no Core-Business.
2. Reduo de custos (equipamento, recursos humanos, etc.).
3. Acesso a mo-de-obra especializada.
4. Acesso a Tecnologia especializada.
5. Outro:______________
44
Anexos
6. Nenhuma das afirmaes
9. A sua empresa est satisfeita com os servios de Outsourcing.

1
10. As dificuldades com os servios de Outsourcing devem-se a:

1. A qualidade dos servios no atingiu os objetivos pretendidos (Tecnologia/RH).
2. O processo de Outsourcing no trouxe vantagem competitiva.
3. A poupana efetiva com o processo de Outsourcing no compensou.
4. Os servios selecionados para Outsourcing no foram bem selecionados.
5. Outro:______________
11. Aps o recurso a Outsourcing notou melhorias na:

1. Qualidade dos servios prestados (externa e internamente).
2. Maior controlo dos custos (reduo de gastos).
3. Resposta ao cliente, e funcionrios, mais rpida.
4. Maior liberdade para focar no Core-Business.
5. Outro:______________
Sugestes/Comentrios:
Obrigado pela colaborao no preenchimento deste questionrio.
45
Anexos
6.2 Anexo 2 Tabelas de anlise
Tabela 1 Dados descritivos (Idade)
Idade
Fonte: Prprio autor
N
30
Mnimo
22
Mximo
39
Mdia
30,47
Desvio Padro
4,855
Tabela 2 Dados descritivos (Habilitaes Acadmicas)
12 ano
Licenciatura
Habilitaes
Mestrado
Total
Fonte: Prprio autor
Frequncia
5
16
9
30
Percentagem
16,7
53,3
30,0
100,0
Tabela 3 Dados descritivos (Anos de servio)
0-2 anos
2-4 anos
Anos de
2-6 anos
Servio
10-12 anos
Total
Fonte: Prprio autor
Frequncia
18
8
3
1
30
Percentagem
60,0
26,7
10,0
3,3
100,0
Tabela 4 Dados descritivos Questo 1

Frequncia Percentagem
Questo 1: De forma
geral, o Outsourcing
uma ferramenta de gesto
empresarial til.
No tenho opinio/ No
concordo nem discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
Total
10,0
17
10
30
56,7
33,3
100,0
Fonte: Prprio autor

Questo 2: Considero o
Outsourcing uma
vantagem empresarial
estratgica.
No tenho opinio/ No
Concordo Totalmente
Total
Fonte: Prprio autor

46
6,7
17
11
30
56,7
36,7
100,0
Anexos
Discordo Totalmente
Questo 3: No caso
Discordo parcialmente
particular da economia
portuguesa, o fenmeno No tenho opinio/ No
de Outsourcing uma
ferramenta com pouco
impacto na manuteno da Concordo Totalmente
competitividade.
Total
Fonte: Prprio autor
6
20,0
15
50,0
4
13,3
3
2
30
10,0
6,7
100,0
Questo 4: As
empresas/organizaes
portuguesas recorrem ao
Outsourcing de forma
insuficiente.
Discordo Totalmente
No tenho opinio/ No
Total
4
13,3
10
33,3
12
40,0
4
30
13,3
100,0
Fonte: Prprio autor

Questo 5: As
organizaes/instituies
financeiras devem ter um
papel ativo na criao, e
desenvolvimento, de relaes
comerciais e estratgicas entre
os seus parceiros/clientes, de
forma a promover a criao de
processos de Outsourcing.
Discordo
parcialmente
No tenho opinio/
No concordo nem
discordo
Concordo
Parcialmente
Concordo
Totalmente
Total
Fonte: Prprio autor
47
3,3
18
60,0
26,7
10,0
30
100,0
Anexos
Questo 6: No mercado
Discordo Totalmente
atual, empresas que
trabalham no sistema
bancrio apenas
No tenho opinio/ No
conseguem ser
competitivas se realizarem concordo nem discordo
outsourcing das atividades
que no so CoreBusiness.
Total
Fonte: Prprio autor
16,7
20,0
23,3
12
40,0
30
100,0

Questo 7: A sua empresa

recorre a outsourcing em
que rea(s)?
Finanas e
Contabilidade
Recursos Humanos
Tecnologias de
Informao
Outros
Total
26,7
13
43,3
26,7
1
30
3,3
100,0
Fonte: Prprio autor

Possibilidade de focar os
recursos da empresa no
Core-Business
Questo 8: Na sua
Reduo de custos
empresa, a motivao para
(equipamento, recursos
o recurso ao Outsourcing
humanos, etc.)
surge da:
Acesso a mo-de-obra
especializada
Total
Fonte: Prprio autor
48
6,7
26
86,7
6,7
30
100,0
Anexos
No tenho opinio/
No concordo nem
discordo
Questo 9: A sua empresa est
Concordo
satisfeita com os servios de
Parcialmente
Outsourcing.
Concordo
Totalmente
Total
Fonte: Prprio autor
23,3
10
33,3
13
43,3
30
100,0
Frequncia
Percentagem
26,7
3,3
20,0
15
50,0
30
100,0
Questo 10: As dificuldades

com os servios de
Outsourcing devem-se a:
A qualidade dos
servios no atingiu
os objetivos
pretendidos
(Tecnologia/RH)
O processo de
Outsourcing no
trouxe vantagem
competitiva.
Os servios
selecionados para
Outsourcing no
foram bem
selecionados
Nenhuma das
Afirmaes
Total
Fonte: Prprio autor
49
Anexos
Questo 11: Aps o

recurso a Outsourcing
notou melhorias na:
Qualidade dos servios

prestados (externa e
internamente)
Maior controlo dos
custos (reduo de
gastos)
Resposta ao cliente, e
funcionrios, mais
rpida
Total
25
83,3
13,3
3,3
30
100,0
Fonte: Prprio autor

Tabela 15 Correlaes utilizando o teste de Spearman.
S
p Idade
e
a
r
mTempo de
a Servio
n
'
s
Habilitaes
r
Acadmicas
h
o
Questo 2
Questo 3
Questo 6
Correlao
Coeficiente
-,032
,375*
,024
Sig. (2-tailed)
,867
,041
,901
Correlao
Coeficiente
,375*
-,141
,145
Sig. (2-tailed)
,041
,459
,444
Correlao
Coeficiente
,257
-,193
,739**
Sig. (2-tailed)
,170
,308
,000
* A correlao significativa para um nvel de 0.05 (2-tailed).

** A correlao significativa para um nvel de 0.01 (2-tailed).
Fonte: Prprio autor
50

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MESTRADO

GESTO E ESTRATGIA INDUSTRIAL

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

O Outsourcing Enquanto Ferramenta Estratgica:

POR KARINE PONTES CEPA

TRABALHO FINAL DE MESTRADO

O Outsourcing Enquanto Ferramenta Estratgica:

POR KARINE PONTES CEPA

Palavras-chave: Outsourcing; Implementao; Gesto Estratgica; Perceo do Setor

Keywords: Outsourcing; Implementation; Strategic Management; Financial Sector

2. REVISO DA LITERATURA .............................................................................................. 9

Descrio da Amostra ................................................................................................ 30

Descrio e Anlise dos dados obtidos ...................................................................... 31

5. DISCUSSO DOS RESULTADOS, CONCLUSO, LIMITAES E

5.2. Limitaes do estudo .................................................................................................. 36

Anexo 1 Questionrio Percees sobre Outsourcing...43

GLOSSRIO DE TERMOS E ABREVIATURAS

TFM - Trabalho Final de Mestrado

Aproveito este espao para fazer os agradecimentos necessrios, s pessoas que me

2.1. Conceito de Outsourcing

Gilley e Rasheed (2000) afirmam que o processo de

Desta forma, podemos afirmar que o processo de outsourcing pode ser

Ainda no mbito da classificao do processo de outsourcing, temos tambm a

Por fim, podemos igualmente classificar o outsourcing atravs da prvia

2.4.1. Vantagem para a Empresa Contratante

2.4.2.Vantagens para a Empresa Fornecedora (subcontratada)

2.4.3. Potenciais Riscos associados ao Processo de Outsourcing

com novos desenvolvimentos tecnolgicos da parte da empresa contratante, o

2.5. Fatores fundamentais para implementao de outsourcing

servio externo pode dar aos clientes o acesso tecnologia, s ferramentas, s

De uma forma generalizada, alguns fatores podem ser considerados

significativas para os gestores que privilegiam um relacionamento valioso e forte com

3.1 Problemtica inicial e metodologia de investigao adotada

3.2. Objetivos do Estudo e Hipteses

3.3. Tcnicas de recolha de informao

3.4. Validade do Estudo

forma geral, que futuras investigaes possam, utilizando as mesmas ferramentas,

O nmero de participantes no estudo no ser extenso o suficiente para que

Os participantes do estudo representarem apenas uma frao da realidade;

O presente estudo no pretende chegar a concluses finais, ou de generalizao,

Apresentao e Anlise dos Resultados

4. APRESENTAO E ANLISE DE RESULTADOS

4.1. Descrio da Amostra

Apresentao e Anlise dos Resultados

Apresentao e Anlise dos Resultados

suficiente, no entanto, uma percentagem significativa (40%) no emitiu opinio, e

Apresentao e Anlise dos Resultados

Na afirmao seguinte A sua empresa est satisfeita com os servios de

Apresentao e Anlise dos Resultados

A segunda correlao que obtivemos, correlaciona positivamente para um nvel

5.1. Discusso dos Resultados e Concluso

para a competitividade, o que confirma as expectativas iniciais, e confirma a nossa

5.2. Limitaes do estudo

1. De forma geral, o Outsourcing uma ferramenta de gesto empresarial til.

2. Considero o Outsourcing uma vantagem empresarial estratgica.

4. As empresas/organizaes portuguesas recorrem ao Outsourcing de forma insuficiente.

5. As organizaes/instituies financeiras devem ter um papel ativo na criao, e desenvolvimento, de

7. A sua empresa recorre a outsourcing em que rea?

8. Na sua empresa, a motivao para o recurso ao Outsourcing surge da:

9. A sua empresa est satisfeita com os servios de Outsourcing.

10. As dificuldades com os servios de Outsourcing devem-se a:

11. Aps o recurso a Outsourcing notou melhorias na:

Tabela 2 Dados descritivos (Habilitaes Acadmicas)