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Les prjugs
Le prjug est une attitude ngative a lgard d'un groupe
Le prjug est une attitude ngative ou une prdisposition adopter un comportement ngatif
envers un groupe, ou envers les membres de ce groupe, qui repose sur une gnralisation errone
et rigide. [Gordon Allport]
Les discriminations
La discrimination est un comportement ngatif lgard des membres d'un groupe envers lequel sont
entretenus des prjugs.
Les dangers des strotypes
Les strotypes entranent souvent des jugements errons et gnrent des souffrances pour les
groupes et les individus qui en sont victimes.
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B. Les indicateurs
Un indicateur est un lment spcifique, identifiable et mesurable qui concerne une donne sur le
fonctionnement de l'entreprise.
Les indicateurs sont trs nombreux et extrmement varis.
Exemples dindicateurs pour les effectifs :
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8- Quappelle-t-on - Ractivit ?
- Synergie ? Entropie ?
- Innovation ?
- Professionnalisme ?
- Culture dentreprise ?
- Formation continue ? Formation gnrique ?
Formation spcifique ?Formation diplomante ?
- T.F.P
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h) Mesure des consquences de la mise en uvre de ce plan daction. Le processus ci-dessus fait
gnralement l'objet de navettes entre les objectifs fixs initialement et l'approbation d'un plan. En
effet les diffrents partenaires (grandes directions) ont tendance proposer des moyens prvisionnels
surestims.
4.1.1.2. Aspects qualitatifs
Lorsque la structure et les emplois sont dfinis, une dmarche similaire celle prcdemment dcrite
dans l'aspect quantitatif doit tre entreprise en ce qui concerne les comptences, suivant les tapes cidessous :
a) Inventaire des comptences actuelles et des potentiels de dveloppement.
b) Dtermination des comptences ncessaires dans le cadre du plan de gestion prvisionnelle.
c) Analyse des carts entre les comptences actuelles et potentielles et celles qui seront ncessaires.
d) Plan daction qui distinguera les carts qui peuvent tre combls par des actions de formation
internes et ceux qui devront avoir recours des comptences externes.
4.1.2 La consolidation des plans
La consolidation des plans prvisionnels quantitatif et qualitatif peut tre l'origine de la formulation
de nouvelles hypothses si les carts sont trop importants ou ne peuvent tre supports en termes
d'incidence des cots sur les rsultats financiers prvisionnels.
En effet, la consolidation peut aboutir ce que les emplois quantitatifs qui auront t dfinis ne
puissent pas tre occups par les effectifs actuels.
D'o l'importance de la politique d'apprciation des performances qui permet didentifier notamment
les personnes qui ont un potentiel leur permettant d'voluer vers telle ou telle fonction avec pour
chacune d'elles le degr de besoin de formation.
Dans la pratique, la gestion prvisionnelle concerne la fois le court terme, le moyen terme et le long
terme.
4.1.3 La gestion des plans
4.1.3.1 Le plan long terme
Le plan long terme correspondra une perspective 5 ans. Il dfinit la ralisation d'objectifs
stratgiques pour lentreprise.
Il donne l'orientation et la vision de l'entreprise. Il permet d'anticiper des modifications de volumes
d'effectifs et de comptences acqurir.
4.1.3.2 Le plan moyen terme
Le plan moyen terme, de 2 5 ans, fixe les objectifs ralisables qui orienteront les dcisions du plan
court terme. Les plans moyen terme sont souvent des plans glissants qui correspondent des
ajustements du plan prcdent au fur et mesure de la ralisation du plan court terme, dans le
maintien des orientations du long terme.
4.1.3.3 La gestion du court terme
La gestion prvisionnelle commence par une bonne gestion du court terme, la plupart des dcisions
du court terme ayant une incidence sur le moyen et long terme.
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Il s'agit dassurer ladquation constante et parfois quotidienne entre la charge de travail et les
effectifs. La charge de travail dpend de plusieurs facteurs :
- le niveau dactivit qui, dans certaines professions, fait l'objet de variations saisonnires.
- les postes de travail temporairement vacants pour des raisons diverses.
Les heures supplmentaires ou complmentaires, les contrats dure dtermine, les intrimaires, la
sous-traitance, l'amnagement des horaires de travail et ventuellement le chmage partiel, en cas de
baisse d'activit, permettent de rguler la charge de travail.
4.1.4. Mise en uvre des plans de gestion prvisionnelle
Lorsque les plans sont tablis, qu'il sagisse du court, moyen ou long terme, il convient de procder
leur mise en uvre en sachant que la marge dincertitude reste importante ; des mutations envisages
et refuses peuvent changer un plan. La gestion prvisionnelle permet de dfinir les plans de
recrutement des postes pourvoir ou, le cas chant, d'envisager des rductions deffectifs.
La gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences est une proccupation stratgique pour les
directions des ressources humaines.
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4.2.5 La dcision
4.2.5.1 La recommandation
Les diffrents rsultats et les apprciations de personnes qui ont particip au recrutement sont
hirarchiss pour aboutir une recommandation qui est faite l'attention des responsables
hirarchiques.
4.2.5.2 La dcision proprement dite
La dcision est prise, en finale par la hirarchie, aprs examen des diffrents dossiers comprenant les
rsultats des entretiens et des ventuels tests. Le dcisionnaire final ne doit pas tre le seul
responsable direct mais si possible le responsable de niveau suprieur.
4.2.6 LAPPRECIATION DES PERFORMANCES ET LES PLANS DE DEVELOPPEMENT
3.2.6.1 Dfinition
Lapprciation des performances consiste faire priodiquement le point sur lactivit des salaris en
valuant les rsultats du travail daprs les exigences de la fonction et les objectifs pralablement
fixs.
Cest aussi l'occasion d'examiner les points forts et les points faibles, de dterminer les besoins de
formation individuelle et denvisager lavenir en terme de dveloppement de carrire.
L'apprciation des performances s'appuie donc en premier lieu sur la dfinition de fonction et sur les
exigences de cette fonction.
3.2.6.2 Principes et caractristiques de lapprciation
1. L'apprciation des performances d'un collaborateur fait partie intgrante de la fonction du
responsable hirarchique. Il convient donc que les responsables adhrent la politique d'apprciation.
2. L'apprciation est une activit difficile. Elle demande une comptence spcifique de la part des
responsables hirarchiques, car il s'agit simultanment de juger des faits et de conseiller des
personnes.
3. La motivation d'un salari pour dvelopper et amliorer ses comptences personnelles est
conditionne par la perception des performances ralises.
4. L'apprciation des performances est un mode dynamique de la gestion des ressources humaines qui
participe la gestion prvisionnelle des comptences et des plans de dveloppement et de succession.
Elle doit avoir lappui de la direction gnrale.
5. La mthode d'apprciation doit tre formalise pour tre crdible, adapte aux exigences de la
fonction et applique de manire cohrente avec la politique de communication interne.
6 L'apprciation des performances doit tre dissocie de la notion de sanction.
4.2.7 Les objectifs de lapprciation
Le principal objectif de l'apprciation est en premier lieu de favoriser un dialogue entre un salari et
son responsable.
ce titre, l'apprciation des performances est considre comme un des lments de la
communication interne de l'entreprise.
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La ractivit : Face une situation imprvue, tre capable de ragir, en fonction de lenvironnement,
sans attendre que dautres le fassent votre place.
La varit : De plus en plus, les clients souhaitent avoir le choix.
Il faut donc pour un mme besoin pouvoir proposer des produits ou des services varis.
Linstabilit : Le changement de lenvironnement ncessite une adaptation permanente des
situations nouvelles et parfois prcaires.
La complexit : La complexit est ce qui est tiss ensemble. La comptence nest plus limite aux
ressources personnelles qui regroupent les connaissances, les ressources physiques et affectives, la
culture ou encore des valeurs acquises. Elle fait appel la bonne harmonisation entre ces ressources
et celles de lenvironnement telles que lconomie, la politique, la sociologie, les banques de
donnes, linformation documentaire et tous les rseaux externes de comptences et dexpertise.
Le navigateur comptent sait naviguer dans la complexit .
4.3.3 Formation, comptence et culture dentreprise
La comptence sinscrit dans une culture. La culture est un soubassement relativement stable alors
que la comptence fait appel des notions de crativit, dinitiative, dincertitude et de
complexit. Il appartient aux membres dune organisation de combiner les valeurs culturelles de
lentreprise et le caractre innovant que ncessite la comptence.
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La forme du conflit permet de le classer dans certaines catgories et de prvoir la forme que devra
rendre la ngociation par la suite.
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les faits : bien quobjectifs a priori, ils ne sont pas perus par tous de la mme faon (voir la
contradiction entre tmoins dun mme vnement) ;
les causes des faits : chacun disposant dun systme logique inductif et dducatif propre, les
diffrends ce propos sont nombreux (dautant plus que certains confondent causalit et corrlation)
les objectifs : bien quils soient dfinis et ngocis a priori dans toute les activits de
lentreprise, ils subissent de nombreuses remises en question ;
les moyens datteindre ces objectifs : chacun son chemin, sa dmarche, sa mthode, mme si
tous poursuivent le mme but.
les jugements de valeur ports sur les rsultats de laction : hlas les jugements de valeur
pleuvent, plus souvent critique quindulgents en ce qui concerne le prochain (et inversement pour soimme).l opinion personnelle est par nature contestable et fortement conteste .Cest dans ce
domaine des jugements de valeur que les conflits sont les plus violents.
Remonter aux sources du dsaccord
Dans son analyse du conflit le manager remonte aux sources du problme, cest -dire aux causes
relles.
Les causes relles
Le plus souvent celles ci appartiennent deux catgories distinctes :
Un dsaccord entre la direction et le personnel sur la politique de lentreprise en matire de :
o
Rmunration (par exemple lindividualisation des salaires qui cause actuellement beaucoup
dinsatisfaction)
o
Systme de primes et de promotions
o
Inscurit de lemploi
o
Condition de travail (horaire, hygine, scurit)
o
Restructurations, changements ;
Un dsaccord psychologique entre individus :
Communication difficile ou rare,
Diffrence profonde de systmes de valeurs
Dans le premier cas, celui des dsaccords avec la politique de lentreprise, le manager se trouve
souvent dans une position o il nest pas dcisionnaire lui-mme .La situation est donc par dfinition
non ngociable son niveau, ni au niveau de lquipe quil anime .il se trouve contraint de faire
appliquer la rgle en position autoritaire
Par contre, les conflits entre individus relvent typiquement du hirarchique direct et, dans ce cas,
cest la valeur de lhomme, en tant que manager, qui est directement mise en cause. Sil est
respectueux, en gnral, des systmes de valeurs propres chacun de ses collaborateurs, il a
lhabitude de traiter ces sujets de divergence avec dlicatesse.
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Lurgence plus ou moins forte est en rapport avec le dlai dexcution de laction ou de
la tache accomplir (le dlai tant plus ou moins rapproch dans le temps).
Limportance plus ou moins leve est en rapport avec le degr de gravit des effets de
cette action ou de la tache accomplir (ce degr tant plus ou moins fort).
Ces deux entres urgence et importance construisent la matrice suivante :
Explications
Si la sollicitation est peu urgente et peu importante : il est inutile de sy attarder.
Si celle-ci est importante mais peu urgente : le manager a recours aux diffrents outils qui lui
permettent de planifier (agenda lectronique, agenda papier, bloc-notes).
Si la sollicitation est urgente mais non importante, quelquun dautre peut la raliser (
condition que ce quelquun soit ou se rende disponible pour la prendre en charge).
Enfin, si la sollicitation est importante et urgente, il convient dans ce cas de sexcuter.
Pendant longtemps, nombre de managers ont fonctionn en ayant en tte les principes de cette
matrice ; ils sen trouvaient certainement mieux en termes de gestion du temps, puisque celle-ci a le
mrite de se faire poser les bonnes questions, puis de faire des choix et donc de rflchir avant de
passer laction .
Cependant, linconvnient de cette matrice est double
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Elle compare ou tout au moins met en balance - deux notions opposes voire
contradictoires en termes de gestion du temps ; limportance, qui qualifie des faits ou des effets, et
lurgence qui nest lie qu un problme de dlai dexcuter dans le temps ; or, la notion d
urgence ncessite-t-elle toujours pour un manager de passer laction ?
il peut tre parfois urgent, justement, de ne rien faire, dans certaines situations.
Il resterait cette matrice deux intrts : quand la sollicitation est urgente et importante, il convient
dagir : mais le manager le sait, mme sans consulter la matrice ; et quand, il y a aucun caractre
durgence et dimportance tout manager sait grer ce genre de sollicitations.
Les directeurs dagence rencontrs, qui optimisent la gestion de leur temps et leur organisation,
fonctionnement plutt autour dune approche par objectifs.
Lapproche dynamisante et managriale : grer par objectifs
Grer son temps personnel et le temps collectif en optimisant son organisation personnelle et
lorganisation collective, cest savoir pour un directeur dagence se poser les cinq questions
suivantes et y rpondre mcaniquement :
Question 1 :
Quels sont mes objectifs personnels, ceux que je donne pour lagence et ceux de mes
collaborateurs ?
Question 2 :
La sollicitation entre-t-elle dans le cadre de ces objectifs
NON Je reporte ultrieurement
OUI Je me pose la 3e question.
Question 3 :
Est ce moi de rpondre cette sollicitation ?
NON Je mets en place une dlgation managriale.
OUI Je me pose la 4e question .
Question 4 :
Est ce le moment de rpondre cette sollicitation ?
NON Je planifie.
OUI Je me pose lultime question .
Question 5
Comment rpondre au mieux ? Combien de temps y consacrer ? Avec quelle mthode, quel
outil ?
Ce nest quen ayant rpondu cette cinquime question, que le directeur dagence passe rellement
laction. Le schma suivant prsente lide de cette dmarche par objectifs.
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Les avantages de fonctionner autour de lapproche par objectifs sont de plusieurs ordres :
La notion durgence disparait : le dlai dexcution nest plus un critre de choix ; il y a donc
moins de risque derreurs dans le cas dexcution trop htive.
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Cette dmarche est la fois une approche individuelle mais aussi collective. Un directeur
dagence ne peut fonctionner en solitaire, en faisant abstraction des lments de sa force de vente ;
au-del de la mthodologie prconise, lapproche de la gestion de son temps tient plus dun tat
desprit , voire dun comportement managrial, que dune simple mthode de travail.
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CH 3 La Conduite de Runion
Les runions prennent beaucoup de temps plusieurs personnes simultanment. Certaines ne sont pas
toujours utiles si lon prend en compte leurs couts. Il faut donc se poser pralablement la question de
sa relle ncessit et/ou de sa forme avant dorganiser une runion. Les nouveaux moyens de
communication (le courrier lectronique, Internet, la vido confrence) peuvent, dans certains cas,
remplacer des runions.
Lorsquelles sont improvises, elles sont rarement efficaces. Quelles que soient leurs formes et leurs
objets, les tapes suivantes doivent etre considres meme si, dans certains cas, la rponse chacune
delles est trs rapide.
Prparation
Une runion mme courte requiert un minimum de prparation pour celui qui loganise. Le lieu et
son accessibilit pour les participants ainsi que le choix de la date font partie de la prparation.
Participants
Dfinir le choix et le nombre des participants en fonction de lordre du jour (certaines personnes sont
invites participer des runions sans que lon ait mesur la valeur ajoute de leur prsence et donc
la perte de temps que lon occasionne pour elles-mmes et pour le groupe).
Style danimation
Il doit tre adapt la nature des sujets traiter et au nombre de participants. Il doit tre annonc. Le
rle des principaux participants doit tre dfini. Le prsident dune runion nest pas forcment
lanimateur et le rapporteur nest pas en gnral lanimateur. Lanimation dun brainstorming
nest pas celle dun tour de table.
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Le compte rendu est diffus auprs des participants et des absents qui auraient d participer la
runion. Il peut tre diffus en copie ceux qui seront impliqus dans la mise en place des dcisions
et ceux qui doivent tre informs.
Les dcisions figurant dans un compte rendu ne sont pas toujours directement opratoires et doivent
dans certains cas etre suivies dun plan daction pour le devenir.
Organisation matrielle
Elle est essentielle et souvent nglige. Elle a une influence sur le rsultat des runions.
Elle concerne lorganisation spatiale et la disposition des tables. Laffectation des places aux
participants peut avoir son importance (les places sur le cot sont moins propices la prise de parole
que celles qui sont en face de lanimateur, ce qui peut conduire placer les bavards sur le cot !).
Pour des runions auxquelles participent des personnes qui ne se connaissent pas le nom des
participants, les noms doivent etre visibles visibles pour lensemble des participants et/ou de
lanimateur).
La vrification du matriel visuel et audio-visuel, les conditions denvironnement de la salle
(dcoration, clairage, climatisation) sont galement importantes. Pour des runions avec un grand
nombre de participants, il est recommand de procder une rptition.
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- Pourquoi le changement ?
4. - Quels sont les risques et les facteurs dchec dans la conduite du changement ?
- quest ce que la rsistance au changement ?
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De fait, les situations productives sont devenues tellement complexes que les prescripteurs habituels
eux-mmes (matrise, mthodes, etc.) prescrivent de moins en moins et laissent des zones
dautonomies partielles toujours partielles aux oprateurs ou aux concepteurs de base, pour quils
dveloppent eux-mmes les apprentissages qui vont traiter un certain nombre de problmes auxquels
ils sont confronts.
1-2- Organisation et innovation : une rencontre conflictuelle :
Structurer lorganisation de faon rduire lincertitude tout en tirant profit de cette incertitude pour
innover : tel est le dilemme auquel lentreprise doit aujourdhui faire face.
1-2.1- Linnovation : une nouvelle donne organisationnelle :
LA THORIE SOCIOLOGIQUE du fonctionnement des entreprises tend passer de lide de
systme celle de processus. Cette volution correspond la place croissante de la question de la
transformation des procdures de travail, des rgles dorganisation et du rapport au march. Si ctait
en effet bien la stabilit qui caractrisait lordre taylorien et bureaucratique, cest bien plus
aujourdhui, pour la majorit des entreprises, la mobilit et lincertitude.
Aussi lanalyse du fonctionnement des entreprises ne peut se rduire leur capacit
organisationnelle, celle qui consiste programmer, standardiser et coordonner les tches. Elle doit
galement prendre en compte leur capacit dinnovation, qui consiste laborer de nouvelles
combinaisons entre les diffrentes ressources dont dispose lentreprise pour ragir de nouvelles
contraintes ou opportunits. Ces deux logiques sont largement complmentaires : une entreprise doit
l fois savoir sorganiser et innover. Le problme est que ces deux logiques sont contradictoires
(1) : lorganisation a fondamentalement pour but de rduire les incertitudes du processus de
production, alors que linnovation tire parti des incertitudes pour parvenir transformer lordre des
choses. On sait bien que ce sont les organisations souples qui ragissent le mieux aux
opportunits. Le caractre incomplet, de leurs rgles dorganisation leur permet en effet de limiter
linfluence des facteurs de rigidit internes.
A linverse, le terme dinnovation fait plutt rfrence la cration volontaire dune nouvelle donne
organisationnelle. Selon la dfinition de Joseph Schumpeter, linnovation reprsente lensemble des
actions mises en uvre pour faire passer une invention sur le march, et ces actions supposent
llaboration de combinaisons nouvelles entre les diffrentes ressources dont dispose lentreprise.
Linnovation apparat comme une sorte de pari dont le succs est li la capacit
collective y participer activement. Le succs dune innovation suppose, en effet, quun
grand nombre dacteurs de lentreprise parviennent faire leur le projet initialement dvelopp par les directions. Ce processus dappropriation entrane une dformation du projet
initial, dformation permettant son adaptation aux contraintes concrtes du travail, localement
dfinies.
1-2.2- Structures souples et capacits dinnovation :
Plus une structure est formalise et plus ses rigidits internes limitent ses capacits dinnovation.
A titre dexemple, une entreprise ancienne, de grande taille, disposant dun march captif, ralisant
des produits simples ne supposant pas la mise en uvre de technologies complexes, tendra un
fonctionnement bureaucratique, caractris par une forte formalisation des rgles.
A linverse, une entreprise rcente, de taille moyenne, situe sur un march concurrentiel, ralisant
des produits complexes supposant lutilisation dune technologie sophistique, se dfinit par sa
capacit innover. Dans ce cadre, le degr de formalisation des rgles est le plus faible possible, de
manire rduire les rigidits internes.
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construire partir de discussions tous les niveaux de responsabilit. Cest ce qui se passe en Suisse,
ou au Japon.
Dans ces pays, le consensus nest pas une donne culturelle mais une construction qui passe par de
nombreuses instances de concertations et de dlibrations. Il faut oublier les solutions toutes faites,
instaurer une dmarche dcoute et de dlibration radicalement diffrente qui implique les acteurs.
Piloter le changement suppose une rforme des systmes de pense. Concrtement, cela appelle une
formation nouvelle des lites dirigeantes. Il ne sagit pas de se dbarrasser des dirigeants, mais ceuxci doivent apprendre devenir capables dcouter, de ngocier, dorganiser des rencontres,
dimpulser des dynamiques de changement et non de proposer des solutions toutes faites.
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Lune des premires mthodes propose ainsi une mthode de gestion des changements fonde sur les
quatre leviers principaux que sont :
9 Le rle des leaders ;
9 Lappropriation par lorganisation et ses acteurs ;
9 La mise en uvre de moyens requis ;
9 La cadence et la progression travers les changements.
Cette mthode a t largement diffuse auprs des populations de consultants ds le milieu des
annes quatre-vingt-dix.
IBM a intgr des tapes spcifiques la conduite du changement au sein de sa mthodologie
dintgration de systmes dinformation permettant de manager et de grer un projet de bout en bout.
Elle comporte ainsi un volet Conduite du changement qui se dcline tout au long de ses diverses
phases qui sont les suivantes : prparer, cibler, slectionner, concevoir, configurer, dvelopper et
dployer.
2-1.3- Les dmarches psychosociologiques :
La plupart de ces approches valorisent le travail en groupe pour favoriser le changement. Elles sont
en cela dans la droite ligne des travaux de recherche du milieu du sicle dernier du psychosociologue
Lewin (1951). Il avait alors travaill sur la problmatique de changement social, et plus
particulirement sur les changements de comportements alimentaires des Amricains au moment o,
en raison de la Seconde Guerre mondiale, il paraissait souhaitable de convaincre les gens quon
pouvait aussi consommer les bas morceaux de viande. On essayait alors de modifier leurs habitudes
par deux voies. Dune part, on prpara des confrences portant sur les mrites nutritifs des abats et
sur les moyens culinaires permettant damliorer leur prsentation. Dautre part, on organisa des
exposs / discussions o, aprs une information plus brve, les femmes taient invites poser des
questions et discuter entre elles des essais possibles sous la conduite dun animateur. La conclusion
fut que le second dispositif (les runions par petits groupes) tait plus efficace dun facteur dix et,
surtout, que les dcisions prises par cette voie taient plus durables.
Lewin (1951) fut donc, travers ce type de recherche, le fondateur de cette nouvelle thorie ne dans
les annes 1940-1950 : la Dynamique des Groupes. Il inventa galement un dispositif de formation
par groupe, constitu par des gens qui se runissaient pour analyser les processus de constitution et de
fonctionnement du groupe quils taient en train de constituer. Un psychosociologue tait l pour
les aider formuler le sens de cette exprience sans toutefois leur donner des leons, utilisant ainsi
une forme de pdagogie non directive.
De nombreux intervenants ont ainsi dvelopp des techniques danimation de groupes fondes sur
cette approche de pdagogie non directive.
Des techniques danimation dateliers ont galement t conues sur la base de nombreuses
recherches et prsentent lenchanement suivant :
- tape1 : Prsentation du projet de changement et du plan de transition associ dans ses grands traits
en groupe dune dizaine de personnes.
- tape 2 : Brainstorming en groupe de ractions par rapport au projet de changement.
- tape 3 : Travail de rflexion non guid en sous-groupes de 3 ou 4 personnes dont le but est de
formaliser trois propositions concrtes relatives un thme donn et diffrent pour chaque sousgroupe. (Exemples : Quelles actions de formation complmentaires au plan de transition faut-il
prvoir ? ou encore Quelles modifications dans le systme dvaluation des performances faut-il
envisager pour assurer le succs du projet ? ).
- tape 4 : Prsentation en groupe complet de lensemble des propositions des diffrents sousgroupes.
- tape 5 : Discussion, synthse et vote du groupe pour les propositions prioritaires.
Ce droulement a t conu pour que lattitude par rapport au changement volue au cours de
latelier pour lensemble des participants. Cette attitude doit ainsi passer dune certaine neutralit,
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voire dfiance vers un rel degr de comprhension des enjeux et une implication positive dans le
processus de changement.
Limpact sur les comptences est souvent la face la plus visible des tudes pralables la conduite du
changement. Lanalyse des carts de comptence est essentielle dans la mesure o les plans de
formation en dcoulent directement.
2-2- Structures et acteurs de la conduite du changement :
Au dmarrage dun projet, son responsable se trouve souvent dmuni face lampleur des
changements quil est cens mettre en uvre et surtout face un nombre lev de personnes
concernes par ces changements. Les projets de changement ncessitent la plupart du temps la
participation dun grand nombre dacteurs afin de parvenir faire voluer tout ou une partie de
lentreprise.
Dans un premier temps, le responsable du projet va chercher sentourer dune quipe restreinte,
celle qui pilotera les changements au cours du projet. Cette quipe est encore, pour beaucoup de
projets, insuffisante pour accompagner directement la totalit des utilisateurs. Elle va donc chercher
sappuyer sur des relais, constitus de managers et doprationnels, plus proches des individus
concerns par le projet. Ces relais sont alors intgrs dans des rseaux qui diffusent les messages de
changement.
Enfin, pour activer cette structure, crer la dynamique et surtout la maintenir, la prsence de sponsors
correctement situs dans lorganisation va permettre de mettre la pression ncessaire autant que de
valoriser les efforts entrepris.
2-2.1- Constitution et positionnement dune quipe de conduite du changement :
En terme de rattachement, les quipes de conduite du changement sont traditionnellement
dpendantes du responsable de la partie matrise douvrage dans le cadre de projets majeurs.
Certaines entreprises (comme Air France) ont galement cr des structures prennes dont la fonction
est dassurer la coordination des dmarches de conduite du changement sur les diffrents projets.
Cette structure dpend dans ce cas de la direction des ressources humaines. Elle vise homogniser
les pratiques et mthodes de conduite du changement et capitaliser les expriences.
Lquipe projet de conduite du changement doit-elle tre constitue dacteurs internes ou bien
de consultants ?
Cette question est souvent lobjet de nombreux dbats dans les entreprises. Les partisans du tout
interne mettent souvent en avant largument selon lequel les salaris de lentreprise ayant
naturellement la meilleure connaissance de lentreprise sont les mieux mme den grer les changements. Les partisans de lexternalisation mettent eux souvent en avant la comptence ainsi que
lexprience en conduite du changement quil est souvent plus facile de trouver en externe. Si ces
deux arguments sont les plus frquents, ils ne sont pas forcment les plus pertinents. Cependant des
arguments
rels
et
des
limites
existent
bien
pour
les
deux
camps.
Le rseau du changement (ligne managriale et leaders dopinion) :
Le rseau du changement est le principal bras arm pour mener en profondeur des actions de
changement dans lentreprise. Ces rseaux sont rendus ncessaires pour plusieurs raisons.
Le rseau du changement permet de suivre au plus prs de leurs mises en uvre les actions de
conduite du changement. Les acteurs lu rseau du changement peuvent ainsi avoir une bonne
perception analytique des diffrents freins et autres blocages que peuvent ressentir leurs collgues.
Cette capacit analytique est naturellement suprieure celle que peut avoir une quipe projet
centralise.
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Le rseau du changement est gnralement constitu de deux types de populations trs diffrentes. Le
premier type de rseau est constitu par la lign managriale et particulirement par le management
de premier niveau. Le second est constitu de personnes oprationnelles rparties dans les diffrentes
quipes concernes par le changement. Ces deux types de rseau rvlent gnralement des
comportements assez diffrents et jouent des rles de nature complmentaire.
Comment choisir les membres du rseau du changement ?
Le rseau du changement des managers est gnralement constitu par des managers oprationnels.
Les niveaux de management suprieurs ont gnralement des rles plus stratgiques et sont souvent
parties prenantes dans les projets de changement.
Le choix des acteurs du rseau du changement des oprationnels est lui plus dlicat. Il se situe
gnralement au croisement dintrts divergents. Dans la mesure o les actions de conduite du
changement sont naturellement consommatrices de temps, les membres du rseau du changement
vont avoir souvent tendance tre dsigns parmi les personnes disponibles. Or, si le critre de
disponibilit est certes prendre en compte, il nest pas le plus important.
La priorit est de trouver les acteurs crdibles et comptents pour ce rle.
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