rea de Direccin de Operaciones, Logstica y Calidad

CASO PRCTICO 1 MDULO 17

LA ESTRATEGIA LOGSTICA DE SAICA
SAICA es una empresa dedicada a la fabricacin de papel para cartn ondulado con una
capacidad de produccin de 2,4 millones de toneladas/ao.
Marca sus inicios en 1943 en Zaragoza (Espaa). Desde entonces, ha trabajado e
invertido tanto en capacidad de produccin como en calidad y tecnologa al servicio del
cliente.
En Zaragoza se encuentran sus oficinas centrales, sede del grupo, desde donde se
coordinan de forma unitaria las actividades de todas las delegaciones con el objetivo de
prestar a sus clientes el mejor servicio posible.
SAICA, tambin tiene Oficinas en otras partes de Europa, donde su capacidad de
produccin es amplia, a saber:

Francia: situada a 100 km. al norte de Pars y 50 km. de Reims, dispone de una
mquina de papel con una capacidad de produccin de 250.000 toneladas/ao.
Reino Unido: situada en Partington, prximo a Manchester, con una capacidad
de produccin de 450.000 toneladas/ao.

Desde su fundacin la cultura SAICA est basada en sus valores y principios que han
permitido que sea hoy la mayor Empresa con implantacin Multinacional, brindando a
su entorno:

Comportamiento TICO (honestidad, discrecin, austeridad, sacrificio).

Espritu de trabajo y sentido de la responsabilidad.
Fomento de la unidad y armona en la Empresa Familiar (Protocolo Familiar).
Espritu emprendedor y liderazgo en investigacin e innovacin.
Compromiso con la seguridad de todos sus colaboradores.
Proteger y mejorar el Medio Ambiente.

Principales ESTRATEGIAS:

Liderazgo en costes: a travs de la especializacin y las economas de escala.

La innovacin tecnolgica permanente.
Poltica financiera conservadora: AUTOFINANCIACIN, mediante la
reinversin de los recursos generados.
La diferenciacin: una cultura orientada al cliente, la innovacin de nuestros
productos, una organizacin comprometida y eficaz, una poltica
medioambiental global e integral.

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La actividad de SAICA se desarrolla en tres (3) reas de negocio, integradas

verticalmente y que son complementarias entre s:
SAICA NATUR: su actividad principal es la recuperacin del papel y
cartn usado que se utiliza como materia prima en la fabricacin de
papeles nuevos reciclados (40 Centros de Recuperacin).
SAICA PAPER: su actividad principal es la fabricacin de papeles
nuevos reciclados destinados a los embalajes de cartn ondulado (3
Fbricas de Papel).
SAICA PACK: su actividad principal es la fabricacin de embalajes de
cartn ondulado, utilizando los papeles nuevos reciclados fabricados por
SAICA PAPER (34 Plantas de fabricacin embalajes papel).

La innovacin tecnolgica de SAICA queda reflejada en los siguientes HITOS:

1983: SAICA instala en sus fbricas un sistema anaerobio para la depuracin y

tratamiento de sus vertidos, a la vanguardia del sector papelero mundial.
1987: SAICA es la 1 empresa espaola en instalar una Planta de Cogeneracin
para generar electricidad y vapor, conjuntamente.
2000: SAICA se convierte en lder mundial en la fabricacin de papeles ligeros
reciclados para los embalajes de cartn ondulado.

Actualmente, estn cada vez ms comprometidos con el desarrollo sostenible, siendo

capaces de aprovechar un residuo, el papel recuperado, como materia prima para
fabricar un producto indispensable para la sociedad, el cartn ondulado, 100%
reciclable y biodegradable.
Es cada vez ms comn el buscar mayor competitividad respaldado en los ms bajos
costos de produccin sin sacrificar la calidad de sus productos.

SITUACIN DE PARTIDA
Los fundadores de la empresa han mantenido el manejo organizacional en forma
familiar, garantizando el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales son demandados
por los clientes que se han desarrollado durante los ltimos aos.
Para la empresa el negocio de produccin y reciclaje de papel viene a ser un aspecto
completamente permanente, pues su negocio est representado en el sector de productos
y servicios, tales como: compaas de seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta
razn y como accionistas de la parte mayoritaria, empezaron a requerir cambios
trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los hijos y dems
parientes que tena el fundador como parte de su staff y que deban ser separados de la
fbrica.
Han pedido estructurar una nueva organizacin y se han delimitado las prioridades del
negocio.

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El siguiente paso fue crear una administracin de soporte que llevara las riendas del
negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un
gran reto para la familia, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de
manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de produccin queran enfocarlo
en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos
inventarios de productos terminado, recorte de gastos, entre otros).
A continuacin episodios comunes en la organizacin que apenas se imaginaba por todo
lo que pasaran:
El Presidente de la empresa ha citado a sus ejecutivos (Gerencias) en la sala de
reuniones del Directorio de la empresa, para tratar el problema de la estructura del
rea logstica que haban creado recientemente, sobre la base del Departamento de
Compras que ya exista en la entidad.
En la sala de reuniones, al iniciarse la reunin, el Pdte. coment que lo principal era
apreciar en los organigramas que les hizo llegar las posibilidades de organizar la
Gerencia de Logstica, donde existen varios puntos de vista sobre ste, siendo
importante escuchar las opiniones que sustentan los organigramas, cediendo as la
palabra al Gerente de Logstica y ex-jefe del Dpto. Compra.
La Gerencia de Logstica argument que en el organigrama correspondiente a la
Gerencia (ver Anexo 1) se apreciaba cul era la organizacin de la Compaa cuando
comenz sus operaciones.
En ese entonces, la actividad logstica se encontraba repartida por todas las
dependencias existentes y las compras eran realizadas por el mismo Pdte. de la
compaa y su secretaria; es decir, no exista un responsable sino muchos por las
funciones logsticas, lo que dilua la responsabilidad; produciendo as una serie de
problemas en el funcionamiento de la Compaa, especialmente en lo relacionado con
la inversin en materiales.
En este sentido, la Gerencia de Logstica cambiando de lmina ( ver Anexo 2), explic
la funcin del elemento Compras, bajo las rdenes directas de la Gerencia General,
haciendo resaltar que ello constituy una importante mejora, debido a que centraliz la
responsabilidad de las adquisiciones en una sola dependencia y, de esta manera, se
logr reducir las inversiones en materiales.
Tambin hizo notar que dependiendo los almacenes de otros elementos de la empresa
siempre se producan roces y discusiones, complicando el accionar del flujo de
materiales y representndose diferencias entre el personal de los distintos
departamentos y secciones.
A continuacin present otro organigrama (ver Anexo 3) que haba entregado a la
Gerencia General para que se eligiese uno, insistiendo en la necesidad de

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lograr integrar en su totalidad la logstica, pues con ello se podra mejorar la atencin
a los usuarios internos y a los clientes finales.
Explic la importancia de considerar en el rea logstica actividades capaces de
obtener la mxima coordinacin entre todas las Gerencias mediante la reunin de sus
elementos para tomar decisiones y evitar las diferencias laborales.
El cambio en la estructura de la organizacin da la impresin de ser muy grande y que
afectar a todos, pero han pedido que piensen en la importancia que est cobrando la
logstica en la vida empresarial, ocupando el primer nivel al igual que las gerencias
tradicionales, lo que las Compaas aceptan y ponen en prctica en virtud de la
tecnologa.
Para terminar hizo notar al Directorio que las responsabilidades que asuma la
Gerencia de Logstica eran bsicamente las de mantener existencias en las cantidades
adecuadas para que la compaa no se viese afectada por la falta de materiales o por
exceso de stos, como haba estado sucediendo, y se reiter su pedido de cooperacin
con su Gerencia, al mismo tiempo que les solicitaba no sentirse afectados por la
transferencia de algunas dependencias de ciertas actividades de sus elementos al de
Logstica.
Aunado a ello, el Pdte. de la Compaa, consider que el concepto de Logstica es
nuevo, pero contiene una filosofa de mucho inters para la organizacin, en la que las
necesidades del consumidor final y del usuario interno deben constituir la primera
importancia para todos y especialmente para el rea de Logstica, en especfico.
Aunque dichas necesidades, en muchas ocasiones, son vistas de manera diferente por
cada Gerencia, la empresa es un solo sistema y que como tal todos sus rganos se
interrelacionan e inciden entre ellos. No se puede pensar en los objetivos nicamente
de cada una de las Gerencias, sino en los objetivos generales de la organizacin y,
sobretodo, que en la poca actual hay que procurar reducir los costos a como d lugar
y en el rea de materiales es donde mejores reducciones se pueden llevar a cabo.
Para esto, se ha creado el planteamiento de cada funcin de las Gerencias que, debe
ser elaborado en equipo para as lograr desde el inicio la coordinacin que la
Gerencia de Logstica est solicitando.
La Gerencia de Finanzas argument que el trmino logstica tiene algo nuevo que
poda ayudar a las dems Gerencias, pues la consider algo ms que una simple
tcnica o un cambio de responsabilidades y de elementos dentro de la empresa;
considerando necesaria la reduccin de los inventarios y por lo tanto una mejor
estrategia competitiva frente al entorno.
Tambin se expres que la Gerencia de Logstica est solicitando realmente una
importante cooperacin y siendo as, pues ello har que se beneficie la empresa.

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Por otra parte, las Gerencias de Produccin y de Marketing, indicaron lo siguiente: La

Gerencia de Produccin se consideraba la ms afectada por la creacin de la Gerencia
de Logstica, indicando que no estaba de acuerdo con algunos de los puntos de la
reunin y que haca bastante tiempo se han visto en los organigramas deficiencias que
present la Gerencia de Logstica, haciendo nfasis en la eficiencia de la Gerencia,
pudiendo verse afectada por un mal aprovisionamiento de las materias primas y dems
artculos que se puedan requerir y, es posible, que tambin la calidad.
Se enfatiz adems que, muchas veces se han hecho responsables de las innumerables
veces que han desempeado el papel de compradores por la ineficiencia del Dpto. de
Compras.
Asimismo expres que la Logstica, aparte de gestionar compras tenga a su cargo
almacenes, control de stocks, transporte, manejo de materiales y hasta el plan y control
de la produccin, pudiendo generar choques y desrdenes en la organizacin, no
estando de acuerdo.
La Gerencia de Marketing indic estar de acuerdo con la Gerencia de Produccin
argumentando que la Gerencia de Logstica no tena personal capacitado para hacer
frente a todas las necesidades de la compaa y dndoles demasiadas
responsabilidades.
Sin embargo, se consider que, el flujo de materiales habra que verlo desde lo que
necesita el mercado de consumo hasta el mercado de proveedores, estando de acuerdo
y si la Gerencia de Logstica quera absorber toda esta responsabilidad, no se opona a
que se haga la prueba; cedi toda la cooperacin en aquello que no afecte a los
clientes, a esta Gerencia y a su accionar, especialmente teniendo en cuenta que tambin
se va a encargar de la distribucin fsica de los productos.
La Gerencia Administrativa, intervino considerando que era necesario modernizarse y
en la actualidad la logstica est cobrando cada vez ms importancia, debido
especialmente al avance tecnolgico en las comunicaciones, sistemas de informacin y
transportes, lo que hace que se puedan controlar las existencias y reducir las
inversiones en materiales sin que ello se vea afectada la produccin o la venta, siempre
y cuando haya cooperacin entre todos.
La Gerencia de Marketing expres que el rea de Logstica no es el adecuado para
sacar adelante esa dependencia y dar a todos la tranquilidad que requieren para evitar
discusiones, problemas; considerando que el primer paso a dar es seleccionar los
ejecutivos que acompaarn al Gerente de Logstica en el manejo de su dependencia,
tanto en el rea de compras como en las otras, proponiendo evaluar al personal para
as darles la oportunidad de ocupar mejores puestos sin importar de qu rea
provengan, siempre y cuando, tengan las condiciones y permitan mejorar el desempeo
de la empresa.
Sin embargo, en caso de no encontrar el personal adecuado habr necesidad de buscar
afuera y hacer una seleccin.

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De lo anteriormente expuesto, el Pdte. de la Compaa manifest que era necesario

recordar que SAICA como sistema slo se mantendra con vida y podra mejorar si
funcionaba adecuadamente coordinada y sin interferencias de una dependencia con
otra, considerando que la Gerencia de Produccin deba deponer su actitud antilogstica y entrar de lleno a cooperar como lo haban ofrecido los otros gerentes.
Indic tambin que como nadie haba emitido opinin sobre las organizaciones
presentadas por la Gerencia de Logstica, dejaba a sta en libertad de adoptar
cualquiera de ellas para dar forma a su nueva Gerencia de Logstica.

SITUACIN GENERAL
La empresa SAICA cuenta con cerca de 9.000 empleados distribuidos en las tres
actividades principales, entre obreros y empleados.
Hasta la creacin de la Gerencia de Logstica, esta rea no haba existido y las
responsabilidades logsticas haban estado disgregadas en la siguiente forma:

En el Departamento de Compras: todas las actividades relativas a la adquisicin

y transporte de materiales, trato con proveedores y con los usuarios para lograr
que la fabricacin se realizase sin interrupciones.

En la Gerencia de Produccin: los almacenes de materias primas, mantenimiento

y productos terminados, as como las dependencias de manipulacin de
materiales, mantenimiento y control de calidad.
La definicin de las necesidades para fabricar y de las cantidades a mantener en
los almacenes. Se informaba de la recepcin de los materiales y dems artculos
que llegaban a los almacenes de la empresa.

En la Gerencia de Comercializacin: El servicio a los clientes que comprenda el

procesamiento de las rdenes y pedidos que llegaban a la empresa, as como el
transporte y tratamiento de los pedidos hacia los clientes finales y los
distribuidores. Contaban con varios almacenes externos de productos terminados
propios y de los distribuidores.

En la Gerencia de Finanzas: Lo relacionado con el control de los inventarios y el

sistema de informaciones de la empresa, as como la contabilidad de materiales.
De las adquisiciones: Los materiales que se adquiran comprendan productos
bsicos de papel, cartones, entre otros. Adems se compraban piezas y partes
para el mantenimiento de la maquinaria, equipos, y otros artculos para el
mantenimiento de los locales y de las instalaciones existentes. Tambin se
adquiran tiles de escritorio, papeles, formularios e impresos en general.

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ANEXOS
ANEXO 01. ESTRUCTURA INICIAL DE LA EMPRESA

GERENCIA GENERAL

FINANZAS

ADMINISTRACIN

VENTAS

PRODUCCIN

PLANIFICACIN

ANEXO 02. ORGANIGRAMA CON FUNCIN DEL ELEMENTO COMPRAS

GERENCIA
GENERAL

FINANZAS

ANEXO 03.
LOGSTICA

COMPRAS

PLANIFICACIN

ADMINISTRACIN

COMERCIALIZACIN

DISTRIBUCIN

ORGANIGRAMA

GERENCIA

ALTERNATIVA.

DE

GERENCIA LOGSTICA

COMPRAS

ALMACN Y CONTROL
STOCK

TRANSPORTE

PLANIFICACIN Y
PROGRAMAS

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ANEXO 03.
LOGSTICA

ALTERNATIVA.

ORGANIGRAMA

GERENCIA

DE

GERENCIA
LOGSTICA

COMPRAS

ANEXO 03.
LOGSTICA

IMPORTACIONES

ALMACN

ALTERNATIVA.

PLANIFICACIN Y
PROGRAMAS

ORGANIGRAMA

TRANSPORTE

GERENCIA

DE

GERENCIA
LOGSTICA

COMPRAS

PROGRAMAS

PLANIFICACIN

ALMACN

TRANSPORTE

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Cuestiones a resolver:
1. Usted como nuevo Gerente de Logstica de la Compaa, analice la situacin e
indique si est de acuerdo con lo expresado y las dems gerencias que han
intervenido.
2. Indique, tambin, cul organigrama considera el ms conveniente para la
empresa, estableciendo las razones que cree de mayor importancia para su
gerencia y en las que basa su decisin (De acuerdo a los propuestos por la
Gerencia de Logstica Anexos 3)
3. Indique las ventajas y desventajas de la creacin de la nueva Gerencia de
Logstica.
4. Suponga usted que se haya incorporado la Gerencia de Logstica en SAICA.
Han transcurrido seis (6) meses y el retorno de la inversin se ha hecho ms
eficiente. Considera usted que el hecho de incorporar la Gerencia de Logstica
en el organigrama de la empresa es un factor clave para que esto ocurra? Por
qu?
5. En relacin al ruido que genera el manejo inadecuado de la informacin
expuesto por la Gerencia de Produccin, Suele conducir a toma de decisiones
errneas? Por qu?
6. Considerando el flujo de materiales de SAICA Qu factores cree usted que la
Gerencia de Logstica de SAICA se hayan tomado en cuenta para el diseo y
planeamiento de su proceso logstico?