S&OP: El proceso para la ejecucin de la estrategia de negocio

Forbes Advertorial

hace 5 meses
Foto: Inadem

Sales & Operation Planning o Planeacin de Ventas y Operaciones es un

concepto que tiene sus inicios hace ms de dos dcadas, pero que en recientes
aos ha cobrado una gran relevancia entre ejecutivos de primer nivel.

Por ngel Hermida, director de operaciones oficina Sintec Monterrey

Antes que otra cosa debemos responder: Qu es S&OP? Con este impulso a
la marca podremos convertirnos en el lder del mercado, logrando un objetivo
ms de la estrategia planteada el ao pasado, cerraba el director de
mercadotecnia en su presentacin a ventas.
Los vendedores se mostraban emocionados con la idea de finalmente tener las
herramientas que haran que un producto ganador ocupara el liderazgo de la
categora.
En paralelo, en otra oficina de la misma compaa, el director de operaciones
revisaba los planes de produccin e inventarios para esta marca se ven bien,
los niveles de venta han sido muy regulares y esto cubrir su demanda
mientras mantenemos al mismo tiempo nuestros gastos e inversiones en
niveles sanos como delineamos en la estrategia.
Meses despus la reunin entre las reas comerciales y operativas llegaba a un
punto lgido en donde Ventas reclamaba los bajos niveles de servicio y
Operaciones defenda su labor ante la falta de visibilidad de los impulsos
comerciales, argumentando que incluso sabiendo lo que se quera vender,
hubiera sido imposible satisfacerlo con las capacidades existentes.
Suena familiar?

Sales & Operation Planning o Planeacin de Ventas y Operaciones es un

concepto que tiene sus inicios hace ms de dos dcadas, pero que en recientes
aos ha cobrado una gran relevancia entre ejecutivos de primer nivel. Esta
relevancia se debe precisamente a que este proceso promete resolver
situaciones como la anterior a travs de alinear la demanda y el suministro.
Sin embargo, conforme el proceso ha evolucionado, se ha entendido que su
alcance es mucho ms amplio y que bien ejecutado se convierte en un proceso
central a la gestin integral del negocio.
Para fines de nuestra discusin vamos a definir S&OP como el proceso integral
de gestin y toma de decisiones de negocio para balancear la demanda y
suministro, alinear los planes comerciales, operativos y financieros con la
estrategia del negocio en un horizonte de tiempo adecuado.
Veamos a detalle qu es lo que esta definicin significa. El concepto clave es
proceso integral de gestin y toma de decisiones de negocio, la primera
pregunta que surge es qu es un proceso de gestin? Como todos sabemos (al
menos intuitivamente) un proceso de gestin es:

El que seguimos para hacer que una empresa asigne sus recursos y
ejecute diariamente acciones que sean consistentes con los planes y
objetivos.

El que facilita la toma de decisiones que marca el rumbo de dichas

acciones.

Por ejemplo, decidimos qu es ms importante entre dos posibilidades para

inversin y, como consecuencia de esa priorizacin, las acciones que el
personal realiza (qu produzco, qu vendo, qu embarco, a quin embarco,
etc.) se ajustan a dichas prioridades. Un elemento crucial en ese proceso son
las mtricas a las que se les da seguimiento, que son las que finalmente rigen
el comportamiento de las personas (de ah viene el dicho de administracin
Dime qu me mides y te dir cmo me comporto).
Tambin, decimos que es integral porque el proceso de S&OP no es exclusivo a
la cadena de suministro, sino que incluye a las otras reas que se relacionan
con la demanda (las ventas) y la satisfaccin de dicha demanda, adems del
rea financiera que participa en la evaluacin de los planes.
El siguiente elemento de la definicin balancear la demanda y suministro,
alinear los planes operativos y financieros con la estrategia del negocio nos
dice que S&OP claramente tiene una fuerte influencia en la Cadena, pero
subordinado al entendimiento de que lo que busca es alinear a participantes
clave de la organizacin a la estrategia y objetivos definidos.

Finalmente, la ltima parte de la definicin en un horizonte de tiempo

adecuado, se entiende a travs de una aclaracin de qu es adecuado;
explicarlo tiene dos elementos:

Los planes que el S&OP genera son tcticos y no operativos, es decir,

nos sirven para tomar decisiones de mediano plazo (1-12 meses) y no
operativos (1-4 semanas).

El segundo elemento es relativo a cada empresa, dicho horizonte debe

estar acotado por la utilidad de la informacin generada. Por ejemplo, en
una industria como la banca de inversin donde las influencias externas
a la compaa son tantas y tan voltiles, es poco prctico un plan a 12
meses; igualmente, tampoco sirve un horizonte de 1-3 meses si mi
producto es fabricado en China y toma 12 semanas en llegar despus de
colocar un pedido.

Es as, entonces, que el S&OP se convierte en el vehculo para ejecutar la

estrategia, asegurando en el corto y mediano plazo tener tanto metas
consistentes con los objetivos de la empresa como una toma de decisiones
alineada a las prioridades marcadas por la planeacin estratgica y anual.

Por qu es relevante tener un proceso de S&OP?

Una vez teniendo claridad de la definicin del proceso resulta ms sencillo
entender por qu es tan relevante. Es imperativo para una empresa contar con
la informacin comn a todas las reas y al nivel de detalle adecuado para
soportar la toma de decisiones para las necesidades de negocio que caen en el
horizonte adecuado.
Por ejemplo, decisiones como programacin de mantenimientos de
capacidades de produccin, compras a proveedores que tienen largos tiempos
de entrega, definicin del tamao requerido de cuadrillas, son ejemplos de las
decisiones que el S&OP resuelve.
Los requerimientos que no resuelve son los que estn fuera de los lmites de
dicho horizonte, por ejemplo, la decisin de si abrir o no una nueva ubicacin
de produccin o almacenamiento no se soluciona con el S&OP, est ms all
del horizonte; igualmente, la decisin de qu producir en los siguientes das
tampoco se soluciona porque est antes del inicio del horizonte de tiempo.
Una vez que estas decisiones estn soportadas con la informacin adecuada, el
proceso tambin toma como entrada la gua estratgica y la evaluacin
financiera de alternativas de decisin que llevarn a la empresa a lograr sus
objetivos. Sin embargo, el S&OP no slo obtiene su importancia de la

informacin que genera, sino que la simple ejecucin de sus pasos trae
beneficios importantes.
El ms relevante es el flujo de comunicacin estndar y abierta entre todos los
participantes relevantes para la consecucin de los objetivos de la empresa.
Una investigacin de AMR Research sobre S&OP1, concluy que compaas
que no tienen fuertes prcticas de S&OP toman de cuatro a seis meses ms
para entender cambios en la demanda, ajustar portafolios y responder con
estrategias de inventario adecuadas. En estos tiempos en que la capacidad de
reaccin es vital, este intervalo de tiempo hace la diferencia entre las
empresas exitosas y las que fracasan.

En qu consiste el proceso y qu nos entrega?

El proceso cruza a toda la organizacin en su operacin y tiene en trminos

generales los siguientes pasos:

Como se observa, la participacin de la alta direccin en el proceso es muy

relevante debido a la toma de decisiones de alto nivel que conlleva y que a su
vez demanda claridad total de las prioridades estratgicas del negocio:

Como en la ejecucin de cualquier otro proceso de gestin, los beneficios del

S&OP son ms claros en elementos de la coordinacin del trabajo colectivo, los
cuales terminan impactando fuertemente en los resultados del negocio. Dichos
beneficios son:

Mejora en el trabajo en equipo.

Mejora en la comunicacin, creando un canal institucional a travs del

responsable de la coordinacin del proceso.

Mejores procesos de toma de decisiones. El proceso de decisin se hace

con mejor informacin con menos esfuerzo y en menos tiempo.

Mejor control Al tener un tablero de indicadores que atraviesa a las

reas operativas e incluye las mediciones de resultado de negocio.

Mejor coordinacin, el manejo de informacin nica y un canal formal de

comunicacin impactan positivamente la coordinacin de la empresa.

Visibilidad hacia el futuro. El propsito del ejercicio de planeacin es

proyectar los riesgos y oportunidades del negocio hacia un futuro de
mediano plazo, logrando disparar discusiones relevantes para promover
la proactividad y evitar caer en slo ser reactivos.

Al final, un proceso bien ejecutado impactar el negocio a travs de mejoras

en:

Ingresos

Reducir venta perdida por agotamientos.

Reasignacin de inversiones promocionales e incrementar su

rentabilidad.

Rentabilidad

La combinacin de crecimiento en ingresos y la reduccin de gastos

minimizando mermas, ineficiencias, urgencias, etc.

Flujo de Efectivo

Mantener niveles de inventario saludables.

Nivel de Servicio

Crear el entendimiento comn de la demanda que las capacidades

existentes podrn satisfacer.

Cul es su relacin con otros procesos de negocio? Gestin

Las empresas sin embargo siempre han tenido procesos de gestin que
involucran a todas las reas del negocio. Los ms comunes son los
relacionados a la planeacin financiera del negocio y su seguimiento en forma
de revisiones de negocio peridicas (usualmente mensuales) y revisiones
trimestrales para ajustar el plan conforme transcurre la realidad. Cmo se
relaciona el S&OP con estos procesos? El S&OP viene a completar estos
procesos en varias maneras:
1. Agrega nivel de detalle. Usualmente los procesos de planeacin anual
y la revisin trimestral son procesos liderados por un ente central de
planeacin en donde en mayor o menor medida se trabaja con las
diferentes reas. Por su parte, el S&OP surge de las reas operativas en
donde se usa un nivel de detalle mayor para lograr tomar las decisiones
(es decir, gestionar). Esto es relevante porque modelos que simplifican
demasiado pueden guiar a toma de decisiones equivocadas.
2. Genera una visin futura comn del negocio partiendo de la
operacin. La informacin de demanda y suministro generada y
manejada por el S&OP es, por definicin, producto de las reas que
directamente ejecutan e influencian la operacin, por lo que la
perspectiva comn construida es ms robusta.
3. Un S&OP bien realizado termina habilitando los procesos
de planeacin y presupuestoanual. Los procesos de generacin de
informacin alimentan a los otros procesos de planeacin, asegurando
continuidad de la visin comn, con prioridades y supuestos
consistentes a los diferentes niveles de planeacin y asignacin de
recursos. Un ejemplo puede ser el plan de promociones al comercio o los

lanzamientos de nuevos productos que se mantienen alineados con las

capacidades de suministro.
4. Mantiene un seguimiento coherente del negocio. Los elementos
monitoreados en el S&OP son un superconjunto de los que se
monitorean en la planeacin financiera.

Cul es su relacin con otros procesos de negocio?

La operacin diaria
Uno de los principales retos que enfrentan las empresas que usan S&OP
consiste en cmo ligarlo con la operacin diaria. Una metfora adecuada para
la comparacin del S&OP y la ejecucin es la de un equipo deportivo; el S&OP
es la preparacin previa al partido a travs de armar el equipo con los
jugadores requeridos (las capacidades) y establecer las estrategias adecuadas
(el cmo buscaremos el desarrollo del juego), la ejecucin es el partido que
ser planteado con base en lo definido en el S&OP pero requerir de la
capacidad de reaccionar a la realidad que se vaya desenvolviendo y, sobre
todo, a la capacidad de ajustar adecuadamente; entre mejor preparacin se
tenga, el partido se desarrollar ms apegado a la estrategia definida y
variaciones menores sern bien resueltas por las capacidades creadas.
Para el caso de una empresa y su operacin, generar esa capacidad de
reaccin alineada al plan de S&OP requiere asegurar que:

Los tomadores de decisiones en la operacin conocen el plan producido

por S&OP, sus supuestos y prioridades.

Ventas enfoca sus esfuerzos para cumplir con la demanda lo mejor

posible.

Se use en las revisiones semanales operativas en conjunto con la

demanda real recibida.

Estos simples pasos de comunicar, usarlo como gua y monitorearlo en la

operacin son los que forman el vnculo entre la planeacin tctica del S&OP y
la operacin diaria, que es donde finalmente se obtienen los resultados
buscados.

Factores crticos de xito para su implementacin

Por supuesto, el primer paso para asegurar el xito de la implementacin de

S&OP (al igual que cualquier otro nuevo modo de trabajo) consiste en tener
todos los elementos del proceso.
Aunque sea obvia esta afirmacin, en nuestra experiencia no est de ms
repetirlos: actividades claramente definidas y calendarizadas, participacin
interfuncional, informacin de entrada bien validada, responsabilidades bien
identificadas, ejecucin de acuerdo al calendario (el estar cambiando las fechas
de entrega o de reuniones slo da la impresin de falta de prioridad), reuniones
con una agenda claramente estructurada, indicadores del proceso y tecnologa
que lo habilite adecuadamente.
Adicionalmente, S&OP tiene elementos sin los cuales el proceso estar
condenado a no llenar las expectativas y a no cumplir los objetivos:

Alinear sistemas de medicin y recompensa. S&OP necesita el

respaldo e involucramiento por igual de Ventas, Mercadotecnia y
Operaciones, esto slo puede lograrse si existe una real alineacin de los
objetivos de todos los participantes con responsabilidades compartidas
de los mismos indicadores. Silos en la organizacin generan barrerasque
estancan el funcionamiento del proceso, generando el tpico caso de
ptimos locales que entregan un subptimo total. Los indicadores a los
que el proceso toca deben pasar por medir la asertividad del pronstico,
monitorear el inventario, revisar el cumplimiento del ingreso y la
rentabilidad, y evaluar el servicio al cliente; as, los sistemas de
recompensa deben girar alrededor de estos elementos para todos los
participantes.

Facultar a los participantes para tomar decisiones. A travs del

proceso, varios actores relevantes de la operacin interactuarn y
colaborarn para llegar a recomendaciones en base a la informacin
disponible, si posteriormente las decisiones son revertidas de manera
cotidiana, el proceso perder inercia ya que se ver como un ejercicio
intil.

En contraparte, es importante tambin cuidar que los participantes son los del
nivel adecuado para tener la perspectiva completa de negocio que permita una
buena toma de decisiones.

Implementar de acuerdo al nivel de madurez adecuado. Como

muestra la Figura 2, un proceso de S&OP en una organizacin requiere
de una maduracin en los que cada etapa consolida elementos que van
permitiendo obtener mejores resultados y, sobre todo, mejor
colaboracin y mejores decisiones.

Una implementacin, por ende, debe tener muy en cuenta las capacidades de
colaboracin, disponibilidad de informacin y herramientas tecnolgicas con
las que la organizacin cuenta para que puedan fijarse objetivos realistas y
alcanzables. Una vez implementado y estabilizado un proceso con el adecuado
nivel de madurez, se debe continuar con su evolucin y mejoramiento.

Involucramiento de la alta gerencia. Este factor crtico de xito tan

comn para muchas otras iniciativas es vital para S&OP. Para lograr
convertirlo en un proceso de gestin del negocio formal, estable y
permanente en la organizacin, la alta gerencia tiene que estar
convencida de la informacin que genera, puesto en otras palabras, si
para revisar el avance de negocio se utilizan otros nmeros diferentes a
lo generado en el S&OP, se le est restando relevancia al proceso y, por
ende, minando su xito.

Responsable del proceso dedicado. Al revisar en qu consiste el

proceso, vimos que el Coordinador de S&OP participa en todos los pasos,
dicha participacin no se limita a recopilar informacin, sino que
demanda una interaccin dinmica y una discusin inteligente con todas
las reas involucradas.

Esto lo que implica es que la posicin debe ser ocupada por una persona con
buen entendimiento de la operacin tanto comercial como logstica y un buen
sentido de negocio para poder ser realmente un canal de comunicacin
interfuncional y poder involucrar oportunamente a los responsables adecuados
en diferentes momentos del proceso.
Es de igual relevancia sealar que el seguimiento a la correcta ejecucin del
proceso demandar la dedicacin completa del responsable, al menos por un
periodo de estabilizacin, despus del que podr asignar tiempo a planear los
pasos para continuar evolucionando el proceso para crecer su valor agregado;

distraerlo con otras responsabilidades ajenas al proceso definitivamente

mermar la calidad de la implementacin y maduracin del proceso.
Finalmente, el elemento ms importante para el xito de S&OP es la gestin
del cambio, asegurar que la gran cantidad de personas en la organizacin que
generan informacin para el proceso, lo ejecutan y luego se rigen por la
informacin generada vean el valor que genera para la compaa y lo asuman
como una elemento central a su trabajo es, sin duda, la diferencia entre los que
cosechan los beneficios del S&OP y los que se desgastan tratando de hacerlo
funcionar.

En conclusin
S&OP es un proceso que atraviesa a toda las reas de la operacin de una
compaa y que bien implementado permite un funcionamiento ms gil y ms
fluido de la empresa, convirtindose en el vehculo para la ejecucin de la
estrategia.
Los beneficios que se pueden esperar son en ingresos, rentabilidad, flujo de
efectivo y servicio a clientes, adems de una mejora importante en la
comunicacin y coordinacin entre reas. Sin embargo, la implementacin
adecuada del proceso requiere de un proceso de maduracin en donde los
diferentes elementos del proceso van evolucionando con el tiempo y, sobre
todo, requiere de un fuerte componente de gestin del cambio y alineacin de
la medicin y recompensa de la gente.