Anda di halaman 1dari 12

I

C a p t uI o

Descripcin y anlisis de puestos


Lo que v e r i en este captu lo:
Descripcin de puestos
Anlisis de puestos.
Mtodos para la descripcin y anlisis de puestos.
Etapas del anlisis de puestos.
Objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.

O bje tivos de aprendizaje:


Saber cmo se realizan la descripcin y el anlisis de puestos.
Comentar los objetivos de la descripcin y anlisis de puestos.

' C a s p J n tr o d u r to S o ^ ;^ * .* ^ r A

; A t-L

Target
Son an necesarios los puestosen las organizaciones? sta era la

de papel Pero todo cambi considerablemente. Parte del trabajo

pregunta que se formulaba Roberto Gmez. Despus de todo, la

ahora se realiza fuera de la empresa por personas que laboran

organizacin haba cambiado mucho en los 20 anos en que haba

en sus casas o en otras empresas a las que se les transfirieron

trabajado en Target, empresa de aviacin comercial Al principio,

diversas actividades. Target hace lo indispensable y el trabajo a

todos tenan que ir a la empresa para trabajar Las labores se de

distancia absorbi parte de las actividades que antes se realizaban

sarrollaban en un horario y lugar especficos Los clientes acudan

en la empresa

a la empresa para comprar sus boletos de avin, los cuales eran

189

190

C a p itu lo 8

Descripcin y anlisis de p u e s to s

Siempre fue asi, por tradicin, y, debido a la divisin del tra


bajo y la consecuente especializacin funcional, las necesida

Nota interesante ----------------------------------------

des de recursos humanos de la organizacin cualitativas o


cuantitativas se determinan mediante un esquema de des

Qu es un puesto?

cripciones y especificaciones de puestos. La descripcin de

Un puesto 'se define como una unidad de la organizacin que

puestos muestra una relacin de las tareas, obligaciones y res

consiste en un grupo de obligaciones y responsabilidades que lo

ponsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones

separan y distinguen de los dems puestos. Estas obligaciones

de puestos proporcionan los requisitos para su ocupante. Asi,

y responsabilidades pertenecen al empleado que desempea el

los puestos se ocupan de acuerdo con estas descripciones y

puesto y proporcionan los medios con los cuales los empleados

especificaciones. Las caractersticas personales de quien ocupe

contribuyen al logro de los ot>jetivos de una organizacin'.'

el puesto deben ser compatibles con las especificaciones de


ste, mientras que la funcin, o contenido del puesto, tambin
se seala en su descripcin. As, la descripcin del puesto de

o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad

talla de manera impersonal su contenido; mientras que las es

de su realizacin (cundo lo hace), los mtodos para el cum

pecificaciones proporcionan la percepcin de la organizacin

plimiento de esas responsabilidades o ureas (cm o lo hace) y

respecto de las caractersticas humanas deseables para realizar

los objetivos (por qu lo hace). Es ms que nada una enume

el trabajo, expresadas en trminos de educacin, experiencia,

racin por escrito de los principales aspectos significativos del

iniciativa, etctera.
Cuando se estructuran los puestos y se disean al margen

puesto, y de las obligaciones y responsabilidades adquiridas.

del rea de RH, en la gran mayora de las organizaciones es

tos que componen una funcin de trabajo y el ocupante debe

necesario saber cmo los demis departamentos los estruc

realizar.2 Las diversas fiases del trabajo constituyen el puesto

turaron y disearon. En otras palabras, para administrar los

completo. De este modo, un puesto "es el conjunto de todas

recursos humanos que se asignan a los puestos es necesario

las actividades desempeadas por una nica persona que pue

describir y analizar estos ltimos. Cuando dicho diseo ya

den considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar

data de algn tiempo, el problema es conocerlo en su totali

formal en el organigrama".3

dad. El mejor camino para eso es la descripcin y el anlisis

En esencia, las ureas o responsabilidades son los elemen

En resumen, la descripcin de puestos se refiere a su con

8 .2).

de puestos

tenido, es decir, a sus aspeaos intrnsecos (figura

Descripcin de puestos

Anlisis de puestos

Para conocer el contenido de un puesto es necesario descri

Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En

birlo. Su descripcin es un proceso que consiste en enunciar

otras palabras, ya identificado el contenido (aspeaos intrn-

las tareas o responsabilidades que lo conforman y distinguen


del resto de los puestos en la organizacin. La descripcin de

puestos representa la descripcin detallada de las atribuciones

& Nota Interesante-----------------------------------------------El concepto de puesto

Escriba lo que hace


justifique lo que hact
Haga lo que est escrito
Registre loque hizo
Revise lo que hizo
Revise lo que va a hacer

El concepto de puesto, igual que el de departamento, es un subpro

ciclo
correctivo

11

I_________ J

ducto del modelo burocrtico de administracin. Es la consecuen


cia del mtodo cartesiano y dla divisin del trabajo organizacional
que imper durante casi toda la era industria). Dentro de la con

Figura 8.1 Sistema de calidad y mejora continua .4

cepcin burocrtica, trminos como puesto o departam ento son


definitivos, inmutables y permanentes, debido a que no se tom an
en cuenta los cambios ambientales ni la necesidad de adaptacin
de la organizacin al mundo de los negocios, razones por las que
muchas organizaciones exitosas sustituyen ahora sus departa
mentos por equipos multifuncionales Cules son las razones?
Sencillas: flexibilidad, agilidad, integracin, coordinacin e innova
cin. En la era de la informacin, al parecer, el concepto de puesto
tiene ya los das contados.

1 CHRUOEN. J. HERBERT y SH ERM AN )R.. A R TH U R W . Personal Mana


gement, Cincinaui, South Easiem, 1963, p. 79.
2 LIVY, BRYAN. Job Evaluation: A Critical Review, Londres, G eorge Alien
and U nw in. 1975, p. 46.
s OAKLAND. JOHN 5.. Cerencameruo da qaiidad total: TQ M , S io Paulo,
N obel. 1944.

p. 111.

4 OAKLANO. jOHN S.. Gerenciamento da qaiidad total: T Q M . S*o Paulo.


N ob el. 1944. p. 111.

A n lis is de p u e s to s

191

DESCRIPCIN DEL PUESTO


Ttulo del puesto:

Fecha de elaboracin:

Fecha de wwsln:

Clave:
Departamento:

Divisin:

Descripcin genrica:

V
Descripcin especifica:
'''

*
.. *

Figura 1.2 Ejemplo de una hoja de descripcin del puesto.

secos), se analiza el puesto en relacin con los requisitos que

anlisis se valoran los puestos posteriormente y se clasifican

impone a su ocupante (aspectos extrnsecos).

para efectos de comparacin.

Aunque guardan una estrecha relacin con los propsitos


y procesos de obtencin de informacin, la descripcin y el

En la figura 8.3 se desglosa la descripcin y el anlisis de


puestos.

anlisis de puestos son dos tcnicas muy distintas. Mientras la


descripcin se preocupa por el contenido del puesto (qu hace
el ocupante, cmo y por qu), el anlisis estudia y determi

Estructura del anlisis de puestos

na todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que

Mientras la descripcin de puestos es un simple inventa no de

el puesto exige para su adecuado desempeo. Por m edio del

las tareas o responsabilidades de su ocupante, el anlisis de

1. Titulo del puesto


2. Ubicacin del puesto
en el organigrama

3. Contenido del / Tareas


puesto
\

o) Nivel dd puesto
b) Subordinacin
c) Supervisin
d) Comunicaciones colaterales
Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
Espordicas

1 Requisitas

a)
ti)
c)
4

Educacin necesaria
Experiencia necesaria
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias

a) Esfueao fsico necesario


M Concentracin visual necesaria
cj Complexin fisica necesaria
Factores de
especificacin

Figura 8.3 Alcance de la descripcin y del anlisis de puestos.

3. Responsabilidades
adquiridas

o)
14
c}
d)
e)
f)

Por supervisin de personal


Por material y equipo
Por mtodos y procesos
Por dinero. Muios o documentos
Por MbrmacMn confidencial
Por seguro a terceros

4. Condiciones de
trabajo

o) Ambiente d i trabajo
b) Riesgos de trabajo

192

C a p t u lo s

D escripci nva n lisis de p u e s to s

A. Requisitos
Intelectuales

'i .
2.
3.
4.
.5.

Escolaridad indispensable
Experiencia indispensable
Adaptabilidad al puesto
Iniciativa requerida
Aptitudes requeridas

1
2.
3.
4.

Esfuerzo ffsko requerido


Concentracin visual
Destrezas o habilidades
Complexin fsica requerida

C. Responsabilidades
adquiridas

1.
2.
3.
4.
5.

Supervisin de personal
Material herramientas o equipo
Dinero, ttulos o documentos
Relaciones internas y externas
informacin confidencial

0. Condiciones de
trabajo

1. Ambiente laboral
2. Rie
Riesgos laborales

8.

Requisitos
fsicos

Factores de

Figura 8.4 Esquema simplificado de los factores de anlisis.

puestos es la revisin comparativa de las exigencias (requi

empear adecuadamente el puesto. Entre los requisitos inte

sitos) que imponen esas tareas o responsabilidades; es dedr,

lectuales estn los siguientes {actores de especificaciones:

cules son los requisitos intelectuales y fsicos que debe tener


el ocupante para desempear exitosamente el puesto, cules

1. Escolaridad indispensable.

son las responsabilidades que el puesto le impone y en qu

2. Experiencia indispensable.

condiciones debe desempearse.

3. Adaptabilidad al puesto.
4. Iniciativa requerida.
5. Aptitudes requeridas.

Por lo general, el anlisis de puestos se concentra en cua


tro tipos de requisitos que se aplican a todo tipo o nivel de
puesto:
1 Requisitos intelectuales.

Requisitos ffsicos

2. Requisitos fsicos.

Comprenden la cantidad y la continuidad de la energa y del

3. Responsabilidades que adquiere.

esfuerzo fsico e intelectual que se requieren y la fatiga que

4. Condiciones de trabajo.

ocasionan. Consideran tambin la com plexin fsica que debe


tener el ocupante para el buen desempeo. Entre los requisitos

Cada uno de estos requisitos se divide en vanos factores

fsicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:

de especificaciones. Ms adelante, en el capitulo sobre admi


nistracin de sueldos y salarios, los factores de especificacin

1. Esfuerzo fsico requerido.

se transformarn, mediante un tratamiento estadstico, en (ac

2. Concentracin visual.

tores para la evaluacin de puestos. En el fondo, los factores

3. Destrezas o habilidades.

de especificacin funcionan como puntos de referencia que

4. Complexin fsica requerida.

permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de


puestos. Constituyen verdaderos instrumentos de medicin,
construidos de acuerdo con la naturaleza de los puestos de la
organizacin. Al variar la naturaleza de los puestos para ana
lizarse, no slo cambian los factores de especificaciones, sino
tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de com
portamiento.
Veamos por separado cada factor de especificaciones:

Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, adems d el desempeo
normal de sus atribuciones, tiene el ocupante del puesto en
relacin con la supervisin directa de sus subordinados, del
material, de las herramientas o equipo, el patrimonio de la
empresa, dinero, ttulos o documentos, prdidas o ganancias
de la empresa, relaciones internas o externas e informacin

Requisitos intelectuales

confidencial. Comprenden las responsabilidades por:

Comprenden las exigencias del puesto en lo referente a los

1. Supervisin de personal.

requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para des

2. Material, herramientas o equipo.

M to d o s para la descripcin y el anlisis de puestos

3. Dinero, ttulos o documentos.

193

Desde el punto de vista de los factores de especificacin,

4. Relaciones internas o extemas.

el anlisis de puestos puede colocarse en un esquema de estan

5. Informacin confidencial.

darizacin que facilite al mximo la obtencin de informacin


y que ofrezca una base aceptable para las comparaciones de
puestos.

Condiciones de trabajo
Comprenden las condiciones del ambiente en que se realiza
el trabajo, si lo hace desagradable, adverso o sujeto a riesgos,

M todos para la descripcin

o si exige del ocupante una slida adaptacin para mantener

y el anlisis de puestos

la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalan


el grado de adaptacin de la persona al ambiente y al equipo

l a descripcin y el anlisis de puestos consuyen una respon

de trabajo para facilitarle su desempeo. Comprenden los si

sabilidad de lnea y una funcin de staff. La responsabilidad

guientes factores de especificacin:

de proporcionar la informacin sobre el puesto es slo de l


nea, mientras que la prestacin de los servicios para recopilar

1. Ambiente de trabajo.

y organizar la informacin es responsabilidad de la funcin de

2. Riesgos de trabajo.

staff, representado por el analista de puestos. De este modo.

M M .S JL
Descripcin genrica:

Redoctor en tspa M . mecanografiar en Ingls y tspo M . a g o n a reuniones.


coordinar visttos y octuaKat orchtvos

DESCRIPCIN DEL PUESTO:


Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a destinatario), expedientes, informes y documentos, anotar su
devolucin y archivados.
Preparar correspondencia y textos en espaol.
Devolver documentos y asuntos bsicos recibidos, con fines de correspondencia y compilacin de informes.
Organizar y actualizar archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales, asi como registros en los j|ue se
determine su localizacin, cuando sea necesario, y comunicar compromisos al superior.
Prever oportunamente necesidades bsicas, como material de oficina, servicios generales, requisiciones, pedidos:
ocuparse del mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de la tarea del superior
Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas.
ANALISIS DEL PUESTO
Requisitos intelectuales
Escolaridad indispensable Secundaria, secretariado o equivalente.
Experiencia 6 a 12 meses de experiencia en taquigrafa, y conocimiento de las normas y funciones de la empresa.
Aptitudes adicionales: excelente presentacin y amabilidad: discrecin y responsabilidad: buena redaccin, fluidez
oral: memoria para asociar nombres, hechos y fisionomas, capacidad de sntesis y desarrollo: coordinacin mental y
excelente razonamiento abstracto: nocin de tiempo y habilidad para prever y adaptarse a nuevas situaciones.
Responsabilidades
Mociones: se requiere discrecin extrema en asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperacin: trabajocuando la frecuencia de relaciones es amplia.
Condiciones de trabajo
Ambiente de trobojo: normal de oficina: trabajo en oficinas corporativas.

Figura 8.S Ejemplo de descripcin y anlisis de un puesto.

El analista de puestos 'rene, analiza y desarrolla dalos ocupacionaks

que desean cambiar de puesto, y prepara entrevistas para facilitar la

relacionados con los puestos, los requisitos necesarios para ocuparlos

colocacin de los trabajadores Utiliza datos pan desarrollar sistemas

y las caractersticas del ocupante, que sirven de base p a n la asesora

de valuacin de puestos y recomienda cambios en la clasificacin de los

vocacional, la valuacin de puestos, la seleccin de personal y otras

puestos

prcticas vinculadas con la administracin de Recursos Humanos. Es

tendencias de las industrias, desarrolla esquemas de examenes para m e

tudia los puestos que se desempean en industrias, com ercio y en otras

dir el conocim iento ocupactanal y las habilidades de los trabajadores,

Elabon organigramas, describe, en monografas, patrones o

organizaciones. y redacta descripciones de los elementos de los puestos,

realiza investigacin' En United Sutes Employment Service. Dictimary

asi co m o d e los requisitos fsicos e intelectuales necesarios en el ocu

o f OccupatUmat Tules, v o l I , 'D efinitions o Tules . W ashington, United

pante Desarro lia m edios para asesorar a trabajadores inexpertos o a los

Sutes Govem tttent Pnnting O ffice, 1949, p. 818.

194

C a p tu lo 8

Descripcin y anlisis de puestos

el analista de puestos puede ser un empleado especializado del


staff, asi como el jefe del departamento en el que se encuentra

Nota interesante------------------------------------------------

el puesto que se va a describir y analizar, e incluso el propio


ocupante del puesto. Eso depende del grado de calificacin de
los interesados.
Los mtodos ms utilizados para la descripcin y anlisis
de puestos suelen ser los siguientes:

Quin debe hacer la observacin?


El mtodo de observacin directa debe realizarte un analista de
puestos o una persona capacitada para ello. En realidad, la obser
vacin suele ser una funcin de staff.

1. Observacin directa.
2. Cuestionario.
3. Entrevista directa.
4. Mtodos mixtos.

b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal


con el ocupante del puesto, no permite la obtencin de
datos de verdad importantes para el anlisis.
c) Contraindicado para puestos que n o sean sencillos y re

A continuacin se ver por separado cada mtodo para la

petitivos.

descripcin y anlisis de puestos.


Se aconseja que ese mtodo se combine con otros, de ma

M todo de observacin directa

nera que el anlisis resulte mucho ms com pleto y fiel.

Es uno de los ms comunes, tanto por su eficiencia como por


ser histncamente de los ms antiguos Su empleo es muy efi

M todo dei cuestionario

caz en estudios de micromovimientos, as como de tiempos y

El anlisis se efecta al solicitar por escrito al ocupante del

mtodos. El anlisis del puesto se realiza con la observacin

cargo que conteste un cuestionario para el anlisis del puesto,

directa y dinmica del ocupante en pleno ejercicio de sus fun

que analizar su supervisor.

ciones, mientras el analista de puestos anota en una hoja de

Cuando se trata de un gran nmero d e puestos similares

anlisis de puestos los puntos clave de sus observaciones. Es

y de naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms econmico y

lo ms adecuado para trabajadores que realizan operaciones

rpido distribuir un cuestionario a todos los ocupantes. Debe

manuales o de carcter sencillo y repetitivo. Algunos puestos

ser confeccionado a la medida que permita obtener respuestas

rutinarios y repetitivos permiten el mtodo de observacin di

correctas e informacin til. Un requisito de este cuestionario

recta debido a que el amplio contenido de tareas manuales se

es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su super

verifica fcilmente por medio de la observacin visual. Como

visor para probar la pertinencia y adecuacin de las preguntas,

la observacin no siempre proporciona todas las respuestas ni

as com o para eliminar los detalles innecesarios, distorsiones,

aclara todas las dudas, por lo general se recomienda comple

lagunas o dudas en las preguntas.

mentar con una entrevista al ocupante o a su superior.

Caractersticas del mtodo de observacin directa


a) Los datos sobre un puesto se obtienen mediante la obser
vacin visual de las actividades del ocupante, a cargo del
analista especializado.
b) La participacin que tiene el analista en la obtencin de
los datos es activa, y la del ocupante, pasiva.

Ventajas del mtodo de observacin directa

Caractersticas del cuestionario


a) Los datos se obtienen por m edio de un cuestionario que
contesta el ocupante o su superior para el anlisis del
puesto.

b) La participacin del analista de puestos en la obtencin


de los datos (llenado del cuestionario) es pasiva, y la del
ocupante (quien lo contesta), activa.

Ventajas del cuestionario

a) Veracidad de los datos, en virtud de la unidad de origen


(el analista de puestos) y de que sea ajeno a los intereses
de quien realiza el trabajo.
b) N o requiere la paralizacin del ocupante del puesto.
c) Mtodo ideal para puestos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos y la frmu
la bsica del anlisis de puestos (qu hace?, cmo lo
hace?, para qu lo hace?).

a ) Pueden contestar el cuestionario los ocupantes o sus jefes


directos, de manera conjunta o secuencial, con lo que se
obtiene una visin ms amplia del contenido y sus carac
tersticas, adems de contar con la participacin de varios
niveles.
b) Es el mtodo ms econm ico para el anlisis de puestos.
c) Es el mtodo ms com pleto; el cuestionario puede dis
tribuirse a todos los ocupantes, quienes lo contestan y

Desventajas del mtodo de observacin directa


a) Costo elevado, pues para que el mtodo sea completo se
requiere un tiempo prolongado en el anlisis de puestos.

devuelven con relativa rapidez. Esto no ocurre con los


dems mtodos para el anlisis de puestos.
d) Es el mtodo ideal para analizar puestos de alto nivel, sin
afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

M to d o s p ara la descripcin y el anlisis de puestos

195

Nota interesante----------------------------------------------Quin debe etabotar y aplicar el cuestionario?

Observacin

El cuestionario debe elaborarlo un analista de puestos en funcin

Cuestionario

de los factores de anlisis elegidos. Enseguida, debe enviarse a

Entrevista

f
.

los ocupantes o a los gerentes para que lo llenen y devuelvan. Con


el cuestionario, el analista de puestos tiene toda la informacin

activa

* -

pasiva

. Pasiva

-> activa,

activa
activa

Figura a.s Participacin en la obtencin de datos sobre el puesto.

necesaria sobre cada puesto de la organizacin. Se presen/a la


responsabilidad de linea del gerente y tambin la funcin de
staffen trminos de la preparacin y obtencin de los datos.

b) Posibilidad de comentar y aclarar todas las dudas.


c) Es el mtodo de mayor conveniencia y el que proporciona
un m ayor resultado en el anlisis, debido a la obtencin
estandarizada y racional de los datos.

Desventajas del cuestionario


a) El cuestionario est contraindicado para puestos de bajo

d) N o tiene contraindicacin, se puede aplicar a puestos de


cualquier tipo o nivel.

nivel, en los cuales los ocupantes tengan dificultad para


interpretarlo y responderlo por escrito.
b) Exige planeacin y realizacin cuidadosas.
c) Tiende a ser superficial y distorsionado.

Desventajas de la entrevista directa


a) Una entrevista mal dirigida puede generar reacciones ne
gativas en el personal que provoquen falta de compren
sin y no aceptacin de sus objetivos.

M todo de la entrevista

b) Posibilidad de una confusin entre opiniones y hechos.


El mtodo ms flexible y productivo es la entrevista que el
analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la en
trevista est bien estructurada, se obtiene informacin sobre

c) Prdida de tiempx) si el analista de puestos no se prepara


bien.
d) Costo operacional elevado: se necesitan analistas con ex

todos los aspectos del puesto, la naturaleza y secuencia de las

periencia y detener el trabajo del ocupante.

tareas que lo componen, y los porqus y los cundos. Se pue


de desarrollar en relacin con las habilidades que se requieren
para el puesto, y es posible cruzar la informacin de ocupan

M todos m ixtos

tes de otros puestos similares para verificar discrepancias en

Es evidente que cada mtodo de anlisis tiene ciertas caracte

la informacin; si es necesario, se pueden realizar consultas

rsticas, ventajas y desventajas. Para neutralizar las desventajas

al supervisor inmediato para asegurarse de la validez de las

y aprovechar las ventajas, la opcin es utilizar mtodos mixtos.

declaraciones. Garantiza una interaccin directa entre analista

Se trata de combinaciones eclcticas de dos o ms mtodos de

y empleado, lo que permite resolver dudas. Es el mtodo pre

anlisis. Los mtodos mixtos ms comunes son:

ferido entre los responsables de la planeacin del anlisis de


puestos. Se basa en el contacto directo y en los mecanismos de

1. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del pues

colaboracin y participacin.
El mtodo de la entrevista directa consiste en obtener los
datos relativos al puesto que se desea analizar por medio de

to, quien llena el cuestionario y despus se somete a una


entrevista rpida, con el cuestionario como referencia.
2. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para

un contacto directo y verbal con el ocupante del puesto o con

ampliar y aclarar los datos.

su jefe inmediato. Se puede hacer slo con uno de ellos o con

3. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior

ambos, juntos o separados.

4. Observacin directa con d ocupante y entrevista con el su


perior.

Caractersticas de la entrevista directa


a) Los datos sobre el puesto se obtienen de una entrevista,
con preguntas y respuestas verbales entre el analista y el
ocupante del puesto.
b) La participacin es activa tanto del analista como del ocu
pante del puesto.

Nota interesante-------------------------------------------------

Quin debe utilizar la entrevista?


La entrevista con el ocupante, despus con el superior para efectos
de confirmacin, debe estar a cargo del analista de puestos. Se

Ventajas de la entrevista directa


a) Recopilacin de los datos del puesto pwr las personas que
mejor lo conocen.

conservan la funcin de staff entrevistar para obtener los da


tos y la responsabilidad de lnea proporcionar la informacin
de los puestos.

196

C a p itu lo 8

Descripcin y anlisis de puestos

5. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante.

6.

5. Seleccionar los factores de anlisis para estudiar los puestos,


con base en dos criterios conjuntos:

Cuestionario con el superior y obsen acin directa con el ocu


pante.

a) Criterio de la generalidad: los factores de anlisis deben


estar presentes en ia totalidad o por lo menos en 75%

En la eleccin de una de estas combinaciones se deben

de los puestos por estudiar, para comparar las carac

considerar tanto las particularidades de la empresa com o los

tersticas ideales de los ocupantes. Con un porcentaje

objetivos del anlisis y la descripcin de puestos, el personal

menor, el factor desaparece y deja de ser un instru

disponible para la tarea, etctera.

mento de comparacin adecuado.


b) Criterio de la variedad o discriminacin: los factores de
anlisis deben variar de acuerdo con el puesto. Es de

jj| De vuelta al caso introductorio

cir, no pueden ser consumes ni uniformes El fac


tor de escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al

Target

criterio de la generalidad todos los puestos exigen

Roberto Gmez, director de RH en Target, quiere analizar y des

cieno nivel de escolaridad o de instruccin y tam

cribir los puestos que an quedan en la empresa Sin embargo, el

bin al de la vanidad, pues todos los puestos exigen

presupuesto para gastos es limitado y no puede contratar ana

una escolaridad diferente, desde primaria incompleta

listas de puestos para esto. Cmo puede Roberto desarrollar un

hasta estudios profesionales.

programa de descripcin de puestos con un mnimo de gastos y

Para atender al criterio de generalidad, los pues

un mximo de participacin de los ejecutivos y empleados de la

tos suelen dividirse en varios sistemas: puestos de

empresa?

supervisin, obreros, trabajadores por hora, etc., por


que son pocos los factores de especificaciones que
consiguen atender una amplia gama de caractersticas
de los puestos.

Etapas en el anlisis de puestos


De manera resumida, un programa de anlisis de puestos
comprende tres fases o etapas: planeacin, preparacin y rea
lizacin.

6.

Dimensionar los factores de especificacin, es decir, determi


nar la amplitud de variacin de cada factor dentro del con
junto de puestos que se pretende analizar. La amplitud de
variacin corresponde a la distancia entre el limite inferior
(o mnim o) y el limite superior (o mximo) que abarca un

Etapa de planeacin
Es la etapa en la que se planea todo el trabajo para el anlisis de

factor en relacin con un conjunto de puestos. Un factor


se dimensiona para adaptarlo o ajustarlo com o instrumen
to de medicin al objetivo que se pretende medir. En el

puestos. Es una etapa de trabajo de escritorio y de laboratorio

fondo, los factores de anlisis constituyen un conjunto de

La planeacin exige los siguientes pasos:

elementos de medicin para estudr un puesto. Es ne


cesario dimensionarlos para establecer los segmentos de

1. Determinar los puestos por describir, analizar e incluir en el

su totalidad tiles para analizar determinado conjunto de

programa de anlisis, sus caractersticas, naturaleza, tipo

puestos. El factor de anlisis educacin bsica necesaria,

loga, etctera.
2 Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al

por ejemplo, cuando se aplica a puestos por horas no cali

hacerlo, se definen los siguientes aspectos: nivel jerrqui

y com o limite superior la educacin primaria completa. En

co, autoridad, responsabilidad y rea de accin.

este caso, para puestos de supervisin, el lmite inferior y

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por


dnde empezar el programa de anlisis. Se puede iniciar

ficados, puede tener como lmite inferior la alfabetizacin

el superior son mucho ms elevados.


7. Graduacin de os factores de especificacin, es decir, trans

con los niveles superiores para descender poco a poco a

formar cada factor de una variable continua (que puede

los inferiores, o viceversa, as como en los niveles inter

asumir cualquier valor dentro de su intervalo o ampli

medios, o se puede seguir una secuencia horizontal, por

tud de variacin) en una variable discreta o discontinua

reas de la empresa

(que slo asume determinados valores que representan

4. Elegir el o los mtodos de anlisis. A partir de la naturaleza y

segmentos o franjas dentro de su amplitud o intervalo de

de las caractersticas de los puestos por analizar, se eligen

variacin). Los factores de especificacin se gradan para

los mtodos de anlisis adecuados. En general se utilizan

facilitar y simplificar su empleo. Por lo general, los grados

varios mtodos, pues es difcil que los puestos presenten

en los factores de anlisis son cuatro, cinco o seis. As, en

naturaleza y caractersticas similares. El mtodo elegido

lugar de asumir un nmero infinito de valores continuos,

ser el que presente ms ventajas, o por lo menos las me

cada factor tendr slo cuatro, cinco o seis grados de va

nores desventajas en funcin de los puestos.

riacin

O b je tiv o s de la a d m in is tra ci n y anlisis de puestos

&Nota interesante------------------------------------------------Etapas de planeacin y preparacin

197

Devuelta al caso introductorio

Target

Estas dos etapas son sobre todo funcin de staff El analista de

Roberto Gmez quiere ir m s all de lo convencional Su idea es

puestos o quien funja como tal debe planear y preparar todo

transformar la estructura organizacional mediante la remodela

el material para recopilar la informacin sobre los puestos de in

cin de los puestos. La estrategia que pretende seguir es la si

ters.

guiente'.

Etapa de preparacin

1. Em pezar por el enriquecimiento de los puestos para flexibilizar su estructura y adecuarlos continuamente a las caracte

Es la etapa en la que los analistas debidamente entrenados pre


paran los esquemas y los materiales de trabajo, a saber:
1. Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas
de puestos que conformarn el equipo de trabajo.
2. Preparacin del material de trabajo (formularios, impre
sos, materiales, etctera).
3. Preparacin del ambiente (aclaraciones a la direccin, ge
rencia, supervisores y a todo el personal relacionado con
el programa de anlisis de puestos).

rsticas individuales de los ocupantes

2.

Definir las competencias esenciales de la empresa (core business) y de cada una de sus reas principales, de soporte y de
operacin.

3. Revisar las competencias con que ya cuentan los empleados.


4. Crear equipos multifuncionaies y multidisciplinarios para dinamizar la organizacin.
Cmo puede Roberto presentar su estrategia a la direccin
de la organizacin?

4. Obtencin de datos previos (nombres de los ocupantes de


los puestos que se van a analizar, relacin de los equipos,
herramientas, materiales, formularios utilizados por los
ocupantes de los puestos).

Objetivos de la administracin

la etapa de preparacin puede realizarse en forma simul

y anlisis de puestos

tnea a la etapa de planeacin.

Etapa de realizacin
Es la fase en la que se obtienen los datos de los puestos que se
van a analizar y en la que se redacta el anlisis:

Los usos para los resultados del anlisis de puestos son mu


chos: constituye la base para el reclutamiento y seleccin de
personal, identificacin de las necesidades de capacitacin,
definicin de programas de capacitacin, planeacin de la
fuerza de trabajo, evaluacin de los puestos para fijar niveles
salariales, proyeccin de equipamiento y mtodos de trabajo,

1. Obtencin de los datos sobre los puestos mediante el(los)


mtodo(s) de anlisis elegido(s) (con el ocupante del
puesto o con el supervisor inmediato).
2. Seleccin de los datos obtenidos.
3. Redaccin provisional del anlisis a cargo del analista de

etctera. Casi todas las actividades de RH se sustentan en la


informacin proporcionada por el anlisis de puestos.
En realidad, los objetivos de la descripcin y anlisis de
puestos son muchos, pues los puestos constituyen la base de
cualquier programa de RH. Los objetivos principales son:

puestos.
4. Presentacin de la redaccin provisional al supervisor in
mediato, para que la ratifique o la rectifique.
5. Redaccin definitiva del anlisis del puesto.

6.

Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis del


puesto para su aprobacin (ante el comit de puestos y
remuneraciones, el ejecutivo o el departamento responsa
ble de su oficializacin en la empresa).

& Nota interesante---------------- ---------------------------------

1. Subsidios para la elaboracin de anuncios: demarcacin del


mercado de mano de obra donde se debe reclutar, que es
la base para la seleccin del personal
2. Determinar el perfil del ocpame del puesto: con lo cual se
aplica la batera adecuada de exmenes como base para la
seleccin del personal.
3. Obtener el material necesario para d contenido de los pro
gramas de capacitacin: com o base para la capacitacin de
personal.
4. Determinar, mediante la valuacin y clasificacin de puestos,

La etapa de realizacin

los niveles salariales: de acuerdo con la importancia relativa

En la etapa de realizacin se observa la funcin de staff (obtener

de los puestos dentro de la organizacin y del nivel de

la informacin por medio de la metodologa empleada) y la res

los salarios en el mercado de trabajo, como base para la

ponsabilidad de linea (proporcionar la informacin tambin por

administracin de sueldos y salarios.

medio de la metodologa empleada).

5. Estimular la motivacin dd personal: para facilitar la evalua


cin del desempeo y del mrito funcional.

198

C a p tu lo 8

Descripcin y anlisis de puestos

K S M H B M H s

.......... -

Titulo: Pintor de mantenimiento

..... i e * h i 4 &

Divisin: Industrial

Descripcin genrica: Pintar, con pistola o con pincel, superficies metlicas y de madera que forman parte del patrimonio de la sociedad
Descripcin del puesta
' Preparar las superficies antes de pintarlas, es decir, rasparlas y lijaras para eliminar las impurezas y la pintura vieja.
V Preparar la pintura con mezclas de otras pinturas, solventes, secantes y pigmentos en cantidades adecuadas hasta obtener el color y la viscosidad
ideales. Introducir la pintura en el frasco de aire comprimido, conectarlo al equipo de la toma de aire y regular el flujo por medio de vlvulas. Aislar las
superficies que no se deban pintar con tiras de papel o de cinta adhesiva Dirigir la pistola sobre las partes por pintar con movimientos suaves horizon^
tales, verticales y circulares. Lijar las capas de pintura una vez que sequen como preparacin para la aplicacin de la mano siguiente, hasta obtener un
' '-. acabado perfecta Retocar con pincel puntos y bordes inaccesibles.
fi": Con pinceles, brochas, escobas, etc., pintar a mano las fachadas de los edificios: hacer cenefas y emblemas sobre las superficies pintadas.
Dar mantenimiento a todo ei equipo: eliminar residuos y despejar la punta de las pistolas, con solventes y gas.
Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas con las descritas.
PS

" '

A nlisis de p u estos

- ''- * >

'

o) Requisitos Intelectuales
Escolaridad: primaria: clculo con nmeros enteros, conocimiento de materiales inherentes y de procesos de pintura.
Experiencia: un ato por lo menos: periodo que se considera necesario para la adquisicin de las habilidades y la completa familiarizacin con su
campo de trabajo.
Aptitudes: inteligencia (nivel media inferior), introversin equilibrada, iniciativa, espritu critico y creador, resistencia a la fatiga ffska y en particular
a la fatiga visual, percepcin diferencial (aguda), mucha destreza manual, reaccin rpida a estmulos, agudeza visual.
b) Requisitos fsicos
Esfuerzo fsico: movimiento constante de brazos v piernas; coordinacin de movimientos horizontales, verticales y circulares con los brazos; pulso
firme, articulacin del cuello y de la columna vertebral en las operaciones: agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras, estar de pie constante
mente.
,
.
c) Responsabilidades adquiridas
Patrimonio: puede haber prdidas parciales o totales de los materiales de pintura empleados o mano de obra desperdiciada; los datos ai equipo
son poco probables, prdidas de poco valor.
d) Condiciones de trabajo
Ambiente: condiciones ligeramente desagradables por la presencia continua del polvo que resulta de lijar, vapores de pintura considerados perju
diciales para la salud del ocupante, olores, ruido, frfo y calor (condiciones de trabajo al exterior).
Seguridad: situaciones que algunas veces pueden ser peligrosas, posibles caldas al trabajar sobre andamios. torceduras, excoriaciones y cortadas
que no son de gravedad
Figura 8.7 Ejemplo de descripcin y anlisis de un puesto por hora.

Gua para el supervisor: en el trabajo con sus subordina


dos, y tambin para el empleado en el desempeo de sus
fundones.

7. Subsidios para la higiene y seguridad industrial: con objeto


de minimizar la msalubndad y riesgos de determinados
puestos

concepto de puesto y hacerlo dinmico. Por ello se requiere una


remodelacin constante de los puestos. Quin debe ocuparse de
esto? Si se dice que el rea de RH. entonces lo que se intenta es
centralizar una actividad que esa rea jams podr conocer con
detalle. Entonces, quin debe ocuparse de esto? Cada persona
que ocupa un puesto. Con ayuda de su gerente y el rea de RH.
Y la respuesta a la pregunta inicial? La respuesta es positiva:
muchas organizaciones exitosas abandonan poco a poco el con
cepto de puesto y cambian al concepto de trabajo en equipo La
delegacin de autoridad (empowerment) al mximo.

Existen organizaciones sin puestos?


En realidad, el concepto de puesto se relaciona con la estabilidad
y lo permanente en las organizaciones. En el mundo actual, en

R e su m e n

el que todo se transforma y las organizaciones se ven obliga

Mientras los puestos son diseados por los dems departa

das a cambiar para sobrevivir de ser posible, a anticiparse a

mentos, el rea de RH necesita describirlos y analizarlos para

los cambios externos , los puestos tambin necesitan cambiar

determinar las caractersticas, habilidades, aptitudes y cono

constantemente. A esto se debe la necesidad de modernizar el

cimientos que necesitan tener sus ocupantes y administrar


los mejor Con la finalidad de enriquecer el conocimiento de

Caso final

199

Chrysler Corporation
Habiar de delegacin de autoridad (empowerment) en empresas del

ellos. Eso era una enorme novedad. El apoyo recibido de arriba permi

ramo automovilstico es humor negro. En general, estas empresas

ti que los gerentes aceleraran sus esfuerzos de cambio. Surgieron

son muy tradicionalistas y conservadoras. Sin embargo, el xito

los equipos de plataforma con autonoma", un nuevo concepto ba

reciente de Chrysler se debi a la delegacin de autoridad, algo por

sado en los equipos multifuncionales que ya existan en Japn. La idea

completo desconocido en la empresa.

consista en reunir a todos desde marketing hasta produccin-

La historia de Chrysler es una larga sucesin de altas y bajas. Lee

para eliminar fallas en los proyectos, acelerar el desarrollo del produc

lacocca, con su espritu emprendedor y recio, la sac de una profunda

to y reducir costos. Cada equipo se integraba por todas las personas

crisis. Pero esa recuperacin dur poco. Al final de la dcada de 1980

y habilidades necesarias para transformar el vehculo de un simple

las ganancias ya declinaban de nuevo. Para su supervivencia, la em

concepto en un producto de mercado. Proyectistas, ingenieros, fa

presa dependa de las minivans y los jeeps que heredaron de Ame

bricantes, especialistas de compras y abastecimiento, comerciantes

rican Motors en 1987. El segmento principal del mercado de Chrysler

financiadores y proveedores. Todos juntos. Ese enfoque de equipo

lo conformaban estadounidenses de clase media, devotos de lacoc

procur un cambio total en la manera de desarrollar los productos,

ca. Pero eran pocos. Despus de algunos intentos de diversificacin

muy diferente a la anterior. En el enfoque de equipos de plataforma

para convertirse en un conglomerado tecnolgico y aeroespacial,

se desarrollan al mismo tiempo todas las partes del vehculo. Cada

sin xito y de globalizacin por medio de una fusin que no lleg

equipo se administra como una pequefla empresa automotriz o como

3persuadir a la Fiat italiana. Chrysler decidi reducir en un tercio su

un equipo de Frmula 1, muy pequeo e informal. Todos los miembros

capacidad y. en la misma proporcin, a su personal de cuello blanco.

del equipo se concentran no slo en las piezas, sino en el vehculo

En 1991 registr prdidas por 538 millones de dlares y dej de ser un

completo. Los flujos de comunicacin son simultneos y bilaterales,

serio competidor dentro de la industria automovilstica.

no secuenciales y unilaterales. Los lderes y los miembros tienen au

Cuando, en 1992, lacocca se retir del puesto de presidente de

tonoma para tomar decisiones y son responsables de los objetivos

Chrysler, se llev su estilo de administracin rgido y autocrtico. la

de la empresa. Uno de los principales resultados de los equipos aut

cocca siempre dijo que su gua era Henry Ford II. autcrata corporativo

nomos fue el Chrysler Nen. En las primeras etapas del desarrollo, los

al estilo antiguo. El nuevo presidente de la empresa. Robert Eaton,

lderes pidieron ayuda a aliados no tradicionales, como proveedores

que provena de CM de Europa, tena una mentalidad radicalmente

y sindicatos. Los empleados de lnea contribuyeron al proyecto con

distinta. Su objetivo era crear una empresa en la que el trabajo en

ms de cuatro mil propuestas. Los resultados sobrepasaron todas

equipo y la delegacin de autoridad fueran ms que simples modis

las expectativas. Los japoneses se dieron cuenta. Toyota hizo un tanji

mos. Eaton es una especie de capacitador capaz de construir consen

kai. Es decir, desmontaron el Chrysler Nen: centenas de ingenieros

so en la organizacin.
Eaton analiz los movimientos ondulatorios de la empresa desde

desarmaron el vehculo pieza por pieza para analizar con cuidado su


construccin de bajo costo. El ltimo gran ejercicio de desmontaje que

su formacin y trat de entender qu ocurra. Para apoyar los esfuer

habla hecho Toyota era de los modelos de Mercedes-Benz, cuando

zos de los gerentes, Eaton cre dos puestos nuevos de vicepresiden

Toyota se preparaba para lanzar su primer modelo de lujo, el Lexus.

cia: uno (extemo) para satisfacer al diente y otro (interno) para tener

Mientras Toyota y Nissan necesitaban cinco piezas para formar un

una mejora continua. Trat de proporcionar a los gerentes las herra

componente, el Chrysler Nen necesitaba slo tres. Eso signific un

mientas y la autoridad necesarias para resurgir la empresa. Form un

elogio japons. El presidente de Chrysler Corporation, Robert Lutz,

equipo de sistemas de produccin en el que los integrantes viajaban

explica la delegacin de autoridad (empowerment): se debe eliminar

por todo el mundo para conocer y estudiar medios de mejorar y per

esa linea divisoria entre las personas que instrumentan, lasque crean

feccionar la fabricacin. Instrument un equipo de comportamiento

y las que mantienen. Es nuestra obligacin hacer que todos tengan

de los gerentes' destinado a ensear a los dirigentes a ser ms acce

libertad para innovar, inventar y. sobre todo, para hacer que las cosas

sibles. alentar a sus subordinados para que hablen, escucharlos con

funcionen.

atencin e incluso a mirar a sus subordinados a los ojos al hablar con

las exigencias que los puestos imponen a sus ocupantes, el

cin y realizacin. En el pasado, la descripcin y el anlisis

anlisis de puestos se basa, por lo general, en cuatro factores

de puestos representaba la base fundamental para toda accin

de especificacin: requisitos intelectuales, requisitos fsicos,

del rea de RH, pues permita obtener los apoyos econmicos

responsabilidades adquiridas y condiciones de trabajo Los

para el reclutamiento y la seleccin de personal, capacitacin,

mtodos para el anlisis de puestos son: observacin, entre

administracin de sueldos y salanos, evaluacin del desem

vista, cuestionarios y mtodos mixtos El anlisis de puestos

peo, higiene y seguridad en el trabajo, adems de informar

se realiza por lo general en tres etapas: planeacin, prepara

al supervisor o al gerente de lnea sobre el contenido y espe-

200

dficaciones de los puestos de su rea, porque la descripcin

que era el momento de iniciar un trabajo de tal dimensin. Su

y el anlisis de puestos es una responsabilidad de lnea y una

posicin e imagen ante la direccin eran excelentes y necesi

funcin de staff.

taba dotar a las polticas y prcticas de RH de un fundamento

Conceptos clave

ni poda buscar nuevos empleados o especialistas debido a las

realista. Sin embargo, en su staff no haba personal preparado


limitaciones econmicas de la empresa. De espritu abierto y
Anlisis de puestos

Mtodos mixtos

liberal, Oliveira pensaba que describir y analizar los puestos

Cuestionario

Observacin directa

era responsabilidad de linea de cada jefe o supervisor, pues

Descripcin de puestos

Puesto

con seguridad l poda proporcionar una funcin de staff con

Entrevista

Requisitos del puesto

Factores de especificacin

era hacer que todos companieran esa idea y adoctrinar a toda

la organizacin para empezar un am plio programa de descrip


cin y anlisis de los puestos de la empresa.

Preguntas de anlisis
1. Cules son las nociones fundamentales en el concepto de
2. Explique la descripcin y anlisis de puestos.
3. Explique la estructura del anlisis de puestos,
4. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas de la

y anlisis de puestos, que sin duda la aprobarla si Oliveira la


coordinaba en su totalidad. Otra idea era que la com isin exa
minara y aprobara todas las etapas de la descripcin y anlisis
de los puestos de toda la empresa. Una idea m is consista en

observacin directa.
5. Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del m

dividir los puestos en tres categoras: puestos p or hora (em


pleados no calificados, calificados y especializados), por mes

todo de la entrevista
Explique las caractersticas, ventajas y desventajas del m

(en la fbrica o en las oficinas centrales) y ejecutivos de nivel


administrativo (supervisores, jefes y gerentes). Por cada cate

todo del cuestionario.

gora habra una metodologa especfica p a n recopilar y pro

7. Explique los posibles mtodos mixtos.

8.

Un comienzo interesante poda srr vender la idea al d i


rector presidente de constituir una comisin d e descripcin

puesto?

6.

asesora y supervisin en ese trabajo. Sin e mb argo, lo difcil

Explique las etapas en el anlisis de puestos.

9. Cules son los objetivos de la descripcin y anlisis de

cesar informacin, y con una clara participacin del personal


de linea.
A lb en o Oliveira estaba entusiasmado, pero al mismo

puestos?

tiempo nervioso. Como ejecutivo del staff, necesitaba pre


sentar un plan detallado sobre el desarrollo del programa de

Ejercicio 8

descripcin y anlisis de puestos, decir cm o conformar la co

A pesar de tener cerca de 1 400 empleados y haber llega

misin y, sobre todo, cmo coordinar un trabajo tan extenso

do a un mximo de 1 900 empleados , Metalrgica Santa

con tan pocos subordinados disponibles. Adems, necesitaba

Rita, S.A. (Mesarisa), an no contaba con un registro de sus

trabajar la informacin obtenida de la descripcin y anlisis de

puestos. En otras palabras, Mesansa an no haba descrito y

puestos con las diversas reas o secciones de su departamento,

analizado los puestos de los empleados por hora ni de los em

com o recursos humanos, selecdn, caparitadn, higiene y se

pleados por mes. Tampoco de los supervisores, jefes y geren

guridad, administradn de sueldos y salarios, evaluadn del

tes. Alberto Oliveira, gerente de RH de la empresa, pensaba

desempeo, etctera. Cmo puede hacerlo?

Paseo por internet


w ww.chatfidd 5 roup.com

w w w sodometry.ru

wmw.taleo.com

w w w . p e o p l e k e y s . c o m w w w . t e a m s p a c e . c o m w w w . w o r i d a t v n o r k . c o m
w w w . j o b s t e r . c o m w w w . w o r k f o r c e . c o m w w w . d o m e d t e . c o m
w w w . l i f e m a n u a l . c o m w w w . s h r m . o r g
www.careerplanning.about.comwww.abrti.org.br

vwM.woridatnorksociety.ram