pretenden los objetivos, las polticas existen en una jerarqua y en todos los
niveles de la organizacin. Las polticas principales (aquellas que guan a la
direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su
viabilidad) se denominan polticas estratgicas. 3. Los programas que paso a
paso, especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Adems ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por
las polticas, sern logrados los objetivos. A los principales programas que
determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas
estratgicos.
( 1.1 ) Para James Brian Quinn las estrategias formales eficaces tienen tres
elementos esenciales, las metas se refieren a:
Aquellas que establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados
los resultados, aunque no establecen cmo sern logrados.
( 1.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta, segn el enfoque de
Henry Minzberg: cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no
son parte de sus intenciones formales, estamos en presencia de:
Cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de
sus intenciones formales, estamos en presencia de: Una estrategia emergente.
( 1.1 ) Se puede afirmar que en los modelos para crear "estrategias" de Mintzberg,
el modelo planificador se caracteriza por:
La importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del
equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para
alcanzar la eficiencia y el crecimiento. Mintzberg identific tres modelos
conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el planificador y el adaptativo.
* Modelo Empresarial El poder est centralizado en manos del director general
cuyo comportamiento est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, la
bsqueda de la meta del crecimiento sobre todo y por "dramticos" saltos hacia
delante para enfrentar la incertidumbre. * Modelo Planificador Se caracteriza por la
importancia que concede al anlisis, el papel central para el personal del equipo y
un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la
eficiencia y el crecimiento. * Modelo Adaptativo El poder se divide entre los
componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona
ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades y las
decisiones son desarticuladas e incrementales.
( 1.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta:
La serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo con una situacin concreta.
( 1.1.1 ) Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto
mercantil se present en:
Grecia antigua. El trmino estrategia viene del griego strategos que significa "un
general". A su vez, esta palabra proviene de las races stratos que significa
"ejrcito" y ago que significa "caudillo" o "conducir". El verbo griego stratego
significa "planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los
recursos". Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto
mercantil se present en Grecia antigua cuando Scrates se enfrent al militarista
griego Nicomaquides.
( 1.1.1 ) Segn el enfoque de Henry Minzberg, la estrategia es como una serie
convergente de las medidas que ha tomado la empresa, es decir:
Una estrategia realizada
( 1.2.1 ) Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos que son tiles para detectar
con detalle algunas formas diferentes de concebir las estrategias. Seale la opcin
que hace referencia al modelo del comandante:
Todas las opciones en su conjunto configuran la respuesta correcta. En este
modelo El estratega como actor racional tiene considerable poder y acceso a
informacin cuasi completa. El comandante usa el poder y la informacin para
hacer anlisis racionales exhaustivos antes de emprender una accin. El modelo
del comandante concede ms importancia al anlisis que a la accin. Implica que
el estratega tiene informacin amplia y correcta sobre las fuerzas y debilidades de
la empresa y del ambiente externo. Este enfoque tiene problemas con ambientes
de cambio rpido, cuando el cambio implica reducir el tamao organizacional o
cuando los planificadores no pueden ser totalmente objetivos.
( 1.2.1 ) Indique la opcin que hace referencia al modelo del cambio de Bourgeois
y Brodwin:
El papel del Director General es el mismo que el de un arquitecto: disear
estructuras y sistemas para garantizar la ejecucin de la estrategia.
( 1.2.1 ) En los modelos de Bourgeois y Brodwin el estratega como orquestador y
juez corresponde a:
Modelo creciente
( 3.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una
decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. Entre ellos se pueden mencionar:
Todas las opciones son correctas Para definir las consecuencias con una
precisin que permita tomar una decisin afortunada, pero sin entrar en detalles
innecesarios y agotadores, hay que seguir 4 pasos: 1. Situarse mentalmente en el
futuro. 2. Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada
alternativa. 3. Eliminar alternativas claramente inferiores. 4. Organizar en un
cuadro de consecuencias las alternativas.
( 3.1 ) El mtodo desarrollado por Hammond, Keeney y Rafia que provee un
marco de referencia que le permita dirigir su toma de decisiones y aumentar las
posibilidades de encontrar soluciones satisfactorias se denomina:
Mtodo PROACT, acrnimo definido por las autores con las palabras:
1.Problema . 2.Objetivos. 3.Alternativas . 4.Consecuencias y 5.Transacciones.
( 3.1 ) Indicar cul de las siguientes afirmaciones es correcta:
Los problemas suelen clasificarse en cuatro tipos. Aquel acontecimiento genrico
que podra generarse o reconocerse en cualquier empresa se denomina: Generalgeneral. El empresario puede encontrarse ante un problema nuevo (no imaginado)
o ante un problema genrico de caractersticas tanto generales como individuales.
Se podran clasificar en cuatro (4) tipos: 1. General - General: Un acontecimiento
genrico que podra generarse o reconocerse en cualquier empresa y al que no se
le reconoce ninguna caracterstica particular por haber sucedido en "esa
empresa", por lo que se debera hablar de "adoptar decisiones efectivas". 2.
General - Individual: Son acontecimientos nicos para la empresa en cuestin
pero de hecho son genricos. En estas circunstancias, si bien existen reglas o
principios generales, se deber recurrir a experiencias de otros entes, tomndolas
como base a fin de tomar las medidas efectivas que correspondan para ese caso
individual. Se podra hablar de "adaptar decisiones efectivas". 3. Individual Excepcional: Problemas que llegan a suceder en forma verdaderamente
excepcional, por lo que deben recibir un tratamiento individual y especial. 4.
Inditos: Problemas nuevos, no imaginados, pero que una gran mayora de casos
se trataran de la primer presentacin de un problema "General - General" nuevo.
( 3.1 ) Cul de las siguientes opciones que hace referencia a la incertidumbre?
No es posible conocer las consecuencias hasta despus de decidir. Se refiere a
aquellas situaciones que por mas tiempo y reflexin que se les dedique no es
posible conocer tales consecuencias hasta despus de decidir. Son inciertas,
cuando uno elige quizs sepa que podra ocurrir, pero no puede estar seguro de
que eso es lo que va a suceder.
( 3.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una
decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. Entre ellos se pueden mencionar:
Todas las opciones son correctas Para definir las consecuencias con una precisin
que permita tomar una decisin afortunada, pero sin entrar en detalles
innecesarios y agotadores, hay que seguir 4 pasos: 1. Situarse mentalmente en el
futuro. 2. Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada
alternativa. 3. Eliminar alternativas claramente inferiores. 4. Organizar en un
cuadro de consecuencias las alternativas.
( 3.1 ) Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una
decisin afortunada hay que seguir 4 pasos. El segundo de ellos es:
Hacer en forma libre una descripcin de las consecuencias de cada alternativa. .
Para definir las consecuencias con una precisin que permita tomar una decisin
afortunada, pero sin entrar en detalles innecesarios y agotadores, hay que seguir 4
pasos: 1. Situarse mentalmente en el futuro. 2. Hacer en forma libre una
descripcin de las consecuencias de cada alternativa. 3. Eliminar alternativas
claramente inferiores. 4. Organizar en un cuadro de consecuencias las
alternativas.
( 3.1 ) De acuerdo al Modelo de la Decisin Racional, la meta de la Direccin
Racional consiste en:
Hacer un uso completo de la habilidad de razonamiento de las personas que
integran una organizacin y en dirigir esta capacidad a la solucin de los
problemas y las preocupaciones de la misma.
( 3.1 ) De acuerdo al mtodo PROACT, para toma de decisiones acertadas, en la
etapa de definicin del problema es importante:
Cuestionar el planteamiento del problema, volviendo a analizar la definicin del
mismo. La manera como se exprese el problema enmarca la decisin, determina
las alternativas que hay que considerar y la manera como se deben evaluar.
Plantear el problema correctamente impulsa todo lo dems.
( 3.1.1 ) Un proceso eficaz de toma de decisiones debe satisfacer determinados
criterios. Indique cual NO es uno de ellos:
Separa el conocimiento analtico con el intuitivo