LA GERENCIA INTEGRAL Y GESTIN ESTRATGICA

La Gerencia Integral
Es el arte de reunir todas las facetas del manejo de una organizacin en busca de
una mayor competitividad:
La estrategia: Para saber a dnde vamos y como lograrlo.
La organizacin: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente.
La Gerencia Integral atribuye como fin a la Accin Empresarial la competitividad,
es decir, el xito relativo, con respecto al desempeo de los competidores.
Con la gerencia integral se busca la mayor competitividad, asegurando la
supervivencia, la rentabilidad y el crecimiento de la empresa en un entorno
competitivo.

El xito de una empresa no se mide en funcin de excelencia o de calidad total

sino en comparacin con otras empresas, a travs de ndices como la
participacin en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del
consumidor, etc. La Gerencia Integral busca la mayor competitividad, es decir,
asegura su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento en un entorno
competitivo.

Qu es la Gerencia Integral?
Se podra definir como la unificacin de los procesos de Planeacin, Organizacin,
Direccin y Evaluacin necesarios para crear, desarrollar y alcanzar metas en una
empresa.

Hasta ahora han existido dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas
dedicados a las tareas tcnicas dentro de funciones bien definidas y delimitadas,
que aspiran a la gerencia general y un nuevo tipo de gerente que vendr a liderar
a las empresas del siglo XXI, experto en su rea funcional y nunca ajeno al
manejo global de la empresa, este es el gerente integral.
EL GERENTE INTEGRAL MANEJA CINCO RECURSOS
Recursos humanos

personas

Recursos fsicos

planta, equipo y productos

Recursos financieros

dinero

Recursos tecnolgicos

tecnologa

Tiempo

En las empresas del ciclo xx se repartan la tareas entre varias gerencias

ms o menos independientes como sigue:
RECURSOS

GERENCIAS

Humanos

personal

Financieras

planeacin, marketing

Tecnolgicas

investigacin y desarrollo

Tiempo

Planificacin

El gerente general deber actuar como capitn de un equipo, pero muchas veces
acta como rbitro entre las gerencias. Hoy en da, esta manera de organizar la
accin empresarial es totalmente obsoleta.
La empresa es un todo, cada accin que se realice en una gerencia afecta a las
dems, y el gerente general no puede permitirse pasar su tiempo pacificando a las
facciones internas cuando e verdadero enemigo esta afuera y es la competencia.
Adems la tecnologa moderna permite con la ayuda del computador integrar las
gerencias en un solo sistema en un sistema integrado.
El gerente integral
El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa mientras que los
gerentes tradicionales curaban un rgano a empresas de otro. Por lo tanto el
gerente integral es bilinge

conoce el leguaje de la gerencia funcional y domina

el lenguaje de la gerencia integral lo cual lo permite tomar decisiones optimas a

nivel de una empresa global.
El gerente funcional
Solo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes
integrales pueden aspirar a subir los escalafones de la pirmide organizacional
porque los especialistas que no son sino especialistas se quedan de especialistas
en un rincn del organigrama.

El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la

gerencia integral: estrategia, organizacin y cultura. Es a la vez estrategia,
organizador y lder.
El autor menciona que el empresario debe desempear tres funciones
fundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es controlar las
reacciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no
ocurren y los objetivos que haban sido fijados no se logran; la tercera es concebir
el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas se
requieren las cualidades personales de un lder. Boston Consulting Group
El gerente estratega
Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su
futuro, en cierta medida. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa,
manejando y no contemplado las relaciones entre la empresa y su entorno.
El gerente estratega se pregunta se pregunta en dnde estamos y hacia dnde
vamos en las condiciones que nos encontramos? Luego se plantea una visin de
lo que podra ser la empresa del maana. De la visin se deriva la misin de la
empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales.
y la misin delimita el campo de accin de la planificacin estratgica ya que
todas las estrategias deben estar dentro de la misin y te deben llevar

al

cumplimiento de la misin de la empresa, la ltima funcin de gerente estratega es

la implementacin y el control de la estrategia.

La implementacin no puede ser rgida porque el entorno sigue evolucionando

mientras el gerente formula la estrategia. Habr que adatarla en el ltimo minuto a
la nueva situacin creada.
Dentro del control se evala dos aspectos: averiguar si la estrategia logro sus
metas con eficacia y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la ms
econmica con eficiencia.
El gerente organizador
Un gerente que sabe ser organizado es aquel que le da a un grupo de personas
los medios para llevar a cabo una tarea.
El gerente organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un
organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pasar en toda la
estructura de la compaa y la organizacin no es ms que una parte de la
estructura.
Finalmente un gerente integral para poder lograr el xito debe de contar con
caractersticas y cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador el
gerente integral debe saber comprender a su personal a sus proveedores,
clientes, accionistas, banqueros, entre otros con quien la compaa cuanta. Y
como lder el gerente debe saber influir en el comportamiento de sus
colaboradores con miras a que logren los objetivos de una manera ms eficaz.
Segn dice el autor todos los gerente tienen que ser capaces de pensar como
gerentes integrales como si fueran gerentes generales para poder tomar

decisiones ptimas para la empresa y no solo defender sus territorios dentro de la

empresa. Estas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas:
Interpersonal
Asegurar la representacin de la empresa en el exterior
Dirigir a los subalternos.
Asegurar el enlace entre los pblicos.

Informacional
Actuar como vocero.
Comunicar los objetivos de la organizacin
Controlar la implementacin de la estrategia
Decisional

Iniciar el cambio en la organizacin

Resolver los problemas cuando se presentan
Asignar los recursos de la empresa
Negociar con los pblicos

De acuerdo con el autor el jefe de antao daba rdenes el jefe de ahora negocia y
convence. La planificacin estratgica consiste en mejorar la situacin de la
empresa frente a la competencia se dice que el gerente integral maneja el cambio.
GESTIN ESTRATGICA
La gestin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
decisiones de diferentes funcionalidades que permitirn a las organizaciones
alcanzar sus objetivos. Es el proceso de especificar los objetivos de las
organizaciones, desarrollando polticas y planes para alcanzar esos objetivos, y
asignando recursos para implementar esas polticas y planes. La gestin
estratgica, por tanto, combina las actividades de varias reas funcionales de una
organizacin para lograr objetivos organizacionales. Es el nivel ms alto de
actividad gerencial.

Tambin es el instrumento de creacin, diagnstico, anlisis, reflexin, y toma de

decisiones colectivas en torno al desarrollo de la misin institucional y el camino a
seguir para conseguirla optimizando el potencial de las personas y la utilizacin de
recursos disponibles, adecundose con rapidez a los cambios para exceder en la
satisfaccin de demandas de los usuarios.

Pautas a seguir de la gestin estratgica:

Establece primero la Visin, es decir, saber que se quiere lograr y hasta
dnde se quiere llegar.
Analiza primero su ambiente interno y hace que el personal de la
organizacin conozca los objetivos generales que persigue y luego se
interesa por analizar el ambiente externo para anticipar los hechos que se
podran presentar.

 Las estrategias y la gestin son responsabilidad de cada gerente de la

organizacin y su equipo de trabajo.
Establece estrategias anticipativas y adaptativas, previendo posibles
situaciones y anticipando lo que pudiese suceder.
Es descentralizada, participativa y se realiza en forma consensuada entre
todos los miembros de la organizacin.
La flexibilidad la proporciona la descentralizacin del proceso.
Estrategias son responsabilidad gerencial; cada lder las genera dentro de
su gestin.
Es fundamentalmente Anticipativa y Proactiva.
Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la gestin operativa.
Se centra en el anlisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden
hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el xito.
Orientada al Proceso (la Gestin).
Permite Liderar.
El foco humano de la Gestin Estratgica, basado en el Poder de la Gente, nos
lleva a definir las bases que requiere dicho proceso.
Bases De La Gestin Estratgica
La conversin de una organizacin, hacia la realizacin de procesos de Gestin
Estratgica, requiere el desarrollo de algunos aspectos claves, bsicos para
realizarla.
Elementos de la gestin estratgica
1. Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestin Estratgica es
una Visin clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha
gente, no solo en los niveles ms bajos, sino incluso en los niveles ms
altos de las organizaciones, no tiene una visin personal y cuando no se
tiene visin personal, es difcil lograr una visin compartida. Por esto vemos
infinidad de negocios a la deriva. Al no haber una visin del negocio
pareciera que no hay un sitio concreto al cual se desea llegar. Esto es como
cuando uno se monta en un autobs que no tiene ningn letrero afuera y no
se sabe a dnde va, por lo que hay que asomarse por la ventana para ver

el camino y adivinar a donde se va. Lo peor es que muchas veces uno

quiere llegar rpido, para ver qu pasa y se concentra en el reloj pero, de
qu sirve ir muy rpido, si se va por el camino equivocado?. Si uno se
preguntara, Cul es el camino?, habra que responder que el camino lo
provee la visin. La visin es un elemento tan poderoso y genera tanta
energa, que nos hace capaces de realizar grandes hazaas. Veamos el
ejemplo de Simn Bolvar, que ha sido uno de los hombres ms visionarios
de la historia de la humanidad; Bolvar se propuso una visin en su poca,
de una Amrica libre, fuerte, unida y slida, cosa que no logr totalmente
(solo logr la libertad), pero en su bsqueda consigui cosas fabulosas que
lo inmortalizaron como Libertador. Tantos aos despus de su muerte su
visin continua vigente. En 1995 se firm el primer paso para la creacin
del Comit Latino Americano de Naciones y este es un paso ms en el
sueo de Bolvar llevado a la prctica. Cuando existe una visin todos
saben a dnde ir, independientemente de quien sea el lder, ya que la visin
se convierte en el lder. Este hecho es algo que solo puede darse cuando
existe algo muy poderoso, una fuerza muy poderosa que impulse a la gente
y esa poderosa fuerza solamente se consigue en una visin.
La visin es como un sueo puesto en accin. Toda organizacin, para
desarrollar una visin del futuro, debe estar dispuesta a soar
2. El segundo proceso clave de la Gestin Estratgica son los Valores
Nucleares. Los valores son los que le dan la rectitud del camino a la visin,
para hacer que la misma valga la pena. Una organizacin que no es capaz
de manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder
competitividad. Cuando se habla de valores nucleares, se est hablando de
aquellos pocos valores bsicos que deben guiar nuestra conducta diaria en
la organizacin. Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la
naturaleza de la misma, cul es ese conjunto de valores claves para el
trabajo cotidiano. Es necesario que la organizacin revise el conjunto de
valores actuales y discuta con seriedad, cules deben ser los valores
nucleares a practicar y realizar los procesos necesarios para hacer la
sustitucin de los mismos.

3. El tercer elemento es la Misin, que lleva a conocer Qu hacer?, Para

qu hacerlo? y Para quin hacerlo? Una misin debe estar en funcin del
paquete de valor que se entrega al cliente y no en funcin de la riqueza
personal de los accionistas, como ya lo dijimos; una misin en funcin del
paquete de valor al cliente, es una misin que dice claramente que es lo
que hay que hacer, para que hacerlo y quien recibe el beneficio de ese
paquete. Cuando se habla del paquete de valor al cliente, se hace acerca
de: la atencin que le brinda la organizacin, en trminos de productos y
servicios, a la percepcin del cliente sobre la satisfaccin de una necesidad
especfica.
Este elemento refuerza la idea de que los gerentes de hoy en da son gerentes
de percepciones. Lo importante no es lo que uno cree que le est dando al
cliente, sino lo que el cliente percibe que est recibiendo. La importancia de
conocer la Misin, est en que muchas veces encontramos en las
organizaciones a un montn de gente que est all haciendo cosas, sin saber
con claridad para qu lo est haciendo y eso produce una gran frustracin de
la gente, que trabaja sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo
para los dems. Hay una conocida historia, que cuenta que un individuo va
caminando por una calle y se encuentra una construccin y en ella hay unos
obreros trabajando, se acerca a uno de ellos que est golpeando piedras con
una mandarria y suda copiosamente, y le pregunta: seor Qu est Ud.
haciendo?; el hombre lo mira malhumorado y le responde: No lo ve, estoy
picando piedras! Ante esa respuesta nuestro personaje pide disculpas y sigue
caminando, ms adelante se consigue a otro obrero que est haciendo el
mismo trabajo pero est muy contento, no est sudando y golpea las piedras
con mucha tranquilidad, y le pregunta lo mismo: Seor Qu est Ud.
haciendo?; el hombre, con gran orgullo le dice: yo... estoy construyendo una
catedral!
4. El cuarto elemento clave es la Estrategia del Negocio. Una estrategia de
negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la
Visin, la Misin y los Valores tengan un campo de accin dentro de la

organizacin y su entorno. La estrategia organizacional requiere la

realizacin de los siguientes procesos:
Anlisis Ambiental: Implica estudiar el ambiente operativo de la
empresa, implica ver las tendencias del mercado y del entorno, para
saber en dnde se est parado actualmente y hacia donde se mueve
el mundo.
Anlisis Organizacional: Implica conocer las fortalezas y limitaciones
de la organizacin, sus recursos, su cultura, el liderazgo y analizar

las capacidades requeridas o desarrolladas para enfrentar el futuro.

Anlisis de Oportunidades: Permite conocer los elementos del
ambiente que pueden ser oportunidades para la empresa, o las
amenazas, que con una atencin adecuada a las limitaciones,

pueden ser convertidas en oportunidades.

Desarrollo del Modelo de Negocio: Consiste en detallar el modelo
conceptual de la empresa que se necesita para capitalizar las
oportunidades del entorno. Est basado en la Misin, Visin y

Valores Nucleares de la organizacin.

Estudio de brechas: Permite identificar y evaluar la diferencia entre lo
que se tiene actualmente y lo que se requiere para construir el
modelo de organizacin deseado.
Planificacin de acciones: Consiste en definir las reas claves de
resultados esenciales para el cambio de la organizacin. Estas reas
deben estar asociadas a las brechas identificadas.
Desarrollo de estrategias multiplicadoras: Implica involucrar a toda la
organizacin y a sus lderes con la accin, permitiendo que cada cual
en su rea asuma la responsabilidad de los procesos que le ataen.
El desarrollo de estrategias debe ser consecuencia de un proceso democrtico y
altamente participativo de la organizacin, ya que es all en donde se desarrolla en
Poder de la Gente. A partir de estos elementos es fcil desarrollar estrategias que
permitan enfrentar de manera exitosa el futuro, como lderes y como organizacin.

DIEZ MANDAMIENTOS DE LA GESTION ESTRATEGICA

I Mandamiento: Proteger nuestro ambiente.

II Mandamiento: Ser Interdependientes.
III Mandamiento: Respetar/estimular la competencia.
IV Mandamiento: Mantenga la flexibilidad organizacional.
V Mandamiento: Estimular el liderazgo.
VII Mandamiento: Establecer un enfoque organizacional.
VIII Mandamiento: Gerenciar las percepciones.
IX Mandamiento: Gerenciar el cambio tecnolgico.
X Mandamiento: Manejar el cambio como rutina.

La gestin estratgica es la encargada de conducir a la empresa a un futuro

deseado, lo que implica que la misma debe influir directamente en el cumplimiento
de los objetivos establecidos, y esta direccin que tomar la gestin estratgica
debe contar con toda la informacin necesaria para que las decisiones
correspondientes puedan ser tomadas precisamente con respecto a la actitud y
postura que la que la gestin estratgica asumir ante cualquier situacin.
Es importante que se tenga en consideracin que la gestin estratgica en una
empresa es la clave para que la misma pueda lograr un nivel de xito en su
entorno competitivo, lo que nos lleva a deducir que la misma es una herramienta
fundamental en la gestin y administracin de empresas. Cada estrategia que se
presente deber ser aprobada por los ejecutivos correspondientes, y una vez que
se ponga en marcha es importante que se alcancen los objetivos que la misma
plantea. En este sentido tambin debemos remarcar que la gestin estratgica no
se limite al alcance de los objetivos de la empresa ya que una vez que estas
metas

se

hayan

alcanzado, la

gestin

estratgica

responsabilidad de mantener el xito alcanzado.

pasara

tener

la

La gestin estratgica y los cuadros de mando

Los cuadros de mando nos proporcionan un marco que suele ser muy til para
considerar la gestin estratgica que se utiliza en funcin del desarrollo de
creacin de valor; para poder definir y clasificar que es lo que debe ser
confeccionado en la perspectiva temporal predeterminada.
La gestin estratgica debe contener aquellos planes de accin que sirvan para
clarificar la actividad y los resultados que se esperan en cada momento
determinado, adems debe especificar de qu manera cada parte que conforma la
empresa tributar cada uno de los objetivos perseguidos como tambin aquellos
vnculos que deben garantizar los resultados de la gestin estratgica. Por su
parte, los modelos de gestin estratgica deben poseer la capacidad de inducir
aquellos procesos de cambio continuo en funcin de que, la empresa en cuestin,
sea capaz de asegurar una posicin competitiva dentro de su entorno.