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Plano de
Negcio
Integrao
Sucesso
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Potenci
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Gestores
Processos
Prtic
Econmia
Objeti
vo
Est
rtegia
Oportunidade
Transformao
Inovao
Fazer
Necessidade
Vision
rio
reali
Ousad
Invento
Gest
Novos ho
rizonte
Empreendedorismo
Erika Rbia de Souza
Erika Rbia de Souza
EMPREENDEDORISMO
Belo Horizonte
Fevereiro de 2014
COPYRIGHT 2014
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Edio
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Diretoria
Pedro Luiz Pinto da Cunha
Coordenao e Desenvolvimento de Novos Produtos EaD
Cludia Silveira da Cunha
Coordenao de Produo de Materiais
Patrcia Ferreira Alves
Equipe EaD
CONHEA
A AUTORA
Erika Rbia de Souza Mestre em
Administrao,
especialista
em
Marketing e Comunicao e graduada

em Comunicao Social. professora
dos Cursos Superiores de Marketing,
Processos
Humanos
Gerenciais
do
Centro
Recursos
Universitrio
UNA. Possui experincia em empresas

de
diversos
portes
segmentos,
tais como automotivo, tecnolgico e

comunicacional,
que
proporcionaram
vivncia em setores administrativos e

de marketing. Vencedora dos prmios:
Jovem empreendedor/2009 e Prmio
Nacional de Criatividade no Combate
Pirataria, promovido pela Cmara de
Comrcio dos Estados Unidos.
APRESENTAO
dos elementos que compem o Plano
DA DISCIPLINA
de Negcio, passando pelos aspectos
A disciplina Empreendedorismo compe a
conhecer os indicadores de viabilidade
rea de gesto e convida a uma reflexo
do negcio.
sobre
processo
mercadolgicos e financeiros a fim de
empreendedor.
reflexo parte do princpio de que o ato de
A abertura de uma empresa, dentre outros
empreender no se limita criao de uma
fatores, exige do empreendedor recursos
empresa. Todas as vezes que criamos
financeiros. Ento, a disciplina tambm
algo novo, inusitado ou provocamos uma
aborda aspectos relacionados aquisio
inovao em algo j existente, estamos
de recursos financeiros, bem como de tipos
empreendendo.
Portanto,
processo
de assessoria as quais o empreendedor
empreendedor
requer
indivduo
pode buscar auxlio durante a rdua tarefa
o
do
um comportamento diferenciado, que
de sobreviver no mercado.
ultrapassa as tcnicas gerenciais.

Por fim, a disciplina prope uma reflexo
Assim, a disciplina se inicia a partir do
sobre o desafio deste sculo, que
conhecimento das caractersticas de um
conciliar capacidade produtiva e lucrativa
indivduo
delimitando
com a gesto ambiental. Aponta-se que
suas similaridades e diferenas com
o mercado no mais complacente com
o administrador tradicional. Aponta-
empresas que no preveem em suas
se neste processo de conhecimento,
prticas organizacionais uma gesto
que o ato de empreender depende
ambiental responsvel. Refletindo, desta
da
maneira, sobre um futuro que j bate
sua
empreendedor,
capacidade
em
reconhecer
oportunidades e, a partir delas, realizar

um
planejamento
criterioso
nossa porta.
que
chamamos de Plano de Negcio.
Enfim, espera-se que voc aproveite

esse
material,
compreendendo
os
Empreendedorismo
O Plano de Negcio um documento que
preceitos
descreve um empreendimento e guia o
sua aplicao, de forma que possa,
empreendedor em seus propsitos. Por
a partir da, desenvolver habilidades
isso, a disciplina faz um detalhamento
empreendedoras. Bons estudos!
do
UNIDADE 1
Introduo ao Empreendedorismo
Empreendedorismo: conceitos bsicos
A importncia do Empreendedorismo para o desenvolvimento
econmico
Empreendedorismo por necessidade x Empreendedorismo
por oportunidade
O empreendedor e suas caractersticas
Intraempreendedorismo: empreendendo em empresas
j consolidadas
Reviso
003
004
005
UNIDADE 2
Mapeando oportunidades
Ideia x Oportunidade
Critrios para anlise de oportunidades
Oportunidades ponto.com
Modelos de negcios virtuais
Desafios dos negcios na web
Reviso
027
028
029
033
037
042
043
048
UNIDADE 3
Plano de negcio: o principal instrumento do empreendedor
A arte da imortalidade
Planejamento de um plano de negcio
Finalidades do plano de negcio
A estrutura do plano de negcio
Reviso
047
048
049
052
056
060
065
UNIDADE 4
Desenvolvendo o plano de negcio
Sumrio Executivo e Descrio da Empresa
Misso e viso
A importncia da anlise ambiental
Reviso
066
067
068
073
077
085
007
012
017
022
025
5
6
7
8
UNIDADE 5
088
Plano de Marketing 089
Anlise de mercado
090
Pblico-alvo: variveis de seg mentao de mercado
097
Mix de produto : o gerenciamento da carteira
de produtos pelo CVP e BCG
102
Composto de marketing
107
Reviso
112
UNIDADE 6
Plano financeiro
Elementos do plano financeiro
Ponto de equilbrio e ndices financeiros
Anlise da viabilidade e retorno financeiro do negcio
Reviso
113
114
115
119
127
129
UNIDADE 7
Criando a empresa: alavancage m de recursos e questes legais
Assessoria para negcio: incubadoras, institutos e franchising
Fontes de financiamento
Programas do Governo Brasileiro
Questes legais para a constituio de uma empresa
Reviso
131
132
133
136
141
143
147
UNIDADE 8
Empreendedorismo ambiental: tendncias e desafios
Empreendedorismo x Empreendedorismo ambiental
A responsabilidade ambiental e seu impacto nas
estratgias organizacionais
Negcios verdes: o futuro presente entre ns
Reviso
149
150
151
153
162
165
REFERNCIAS 167
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
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Ima ginao
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Lide
rana
Me rcado
INTRODUO AO
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 1 - s vsperas da inveno da roda
Fonte: BLOG CARDPIO PEDAGGICO, 2012.
A charge acima convida-nos a pensar sobre uma das caractersticas que um empreendedor
deve ter: a persistncia. Mas, o que ser empreendedor? O que significa Empreendedorismo?
Qual sua relao com o desenvolvimento econmico? Esta unidade tem a finalidade de
responder essas questes. Para isso, introduz-se o conceito de Empreendedorismo,
demonstrando a sua importncia para o desenvolvimento econmico. Ao trmino desta
unidade, o leitor ser capaz de diferenciar o ato de empreender por necessidade do ato de
empreender por oportunidade. Tambm sero discutidas as principais diferenas entre o
administrador e o empreendedor. Por fim, uma modalidade da prtica empreendedora ser
apresentada, o intraempreendedorismo.
004
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
Dornelas (2008) explica que o termo
EMPREENDEDORISMO:
CONCEITOS BSICOS
Empreendedorismo durante a histria foi
Embora tenha ganhado vigor somente
indivduos que se diferenciaram dos
a partir da dcada de 90, o termo
demais devido s suas caractersticas, tais
Empreendedorismo existe h mais de
como: criatividade, coragem e poder de
800 anos. Segundo Dolabela (2006,
transformao. Um dos mais marcantes
p. 29) Empreendedorismo no um
empreendedores da histria foi Marco
tema novo ou modismo: existe desde
Polo, que foi um homem de muitas facetas,
sempre, desde a primeira ao humana
atuando como explorador, embaixador e
inovadora, com o objetivo de melhorar
mercador. Como explorador, Marco Polo
as relaes do homem com os outros e
tentou estabelecer uma rota comercial
com a natureza.
para o oriente e, como empreendedor,
utilizado de vrias maneiras para designar
assinou um contrato com um homem rico

na promessa de vender suas mercadorias.
CONCEITO
Na Idade Mdia, o termo era usado para

identificar
indivduos
que
assumiam
grandes riscos ao gerenciar projetos de

O Empreendedorismo uma palavra derivada
produo cujos recursos eram oriundos
do verbo francs entreprende (empreender)
dos governos dos pases. J no sculo
que usada para designar o ato de fazer
VXII, Dornelas (2008) explica que eram
algo. Quem que nunca fez algo novo?
considerados empreendedores aqueles
Quem que nunca criou, reinventou ou
que firmavam contratos com o governo a
inovou? Todo ser humano em algum momento
fim de fornecer algum produto ou servio.
da vida j se utilizou destas habilidades, afinal,

a criatividade aspecto inerente condio
No sculo XVIII, a palavra ganhou
humana. Desde a criao da roda at os mais
um outro vis, vindo a ser usada para
modernos aparelhos eletrnicos da atualidade,
identificar pesquisadores como Thomas
deparamo-nos com uma srie de invenes
Edison e outros estudiosos da eletricidade
que transformaram a vida humana.
e da qumica. No final do sculo XIX e

incio do sculo XX, Dornelas (2008)
O termo Empreendedorismo durante a

histria...
afirma que os empreendedores passaram

a ser frequentemente confundidos com
administradores. Mas, foi somente em
005
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
1945 que o termo Empreendedorismo
A partir da, vrios estudiosos deram
ganhou contornos prprios. Um dos
sua
mais importantes economistas, Joseph
Empreendedorismo.
Schumpeter,
Wildauer (2010, p.25), Empreendedorismo
tema,
debruou-se
tornando-se
um
sobre
dos
este
grandes
contribuio
capacidade
na
De
que
definio
acordo
uma
de
com
pessoa
responsveis pelos estudos a respeito do
possui de formular uma ideia sobre um
Empreendedorismo.
determinado produto ou servio em um

mercado, seja essa ideia nova ou no.
Schumpeter (1982) ao desenvolver sua

Teoria da Destruio Criativa, dissertou
J Birley e Muzika (2005, p.7) defendem
sobre o impacto da criao de novos
que a capacidade empreendedora uma
produtos que trazem como consequncia
abordagem administrao que se define
a destruio de empresas e modelos de
como a explorao de oportunidades
negcios que no inserem a inovao
independentemente dos recursos que se
em
organizacionais.
tem mo. Dornelas (2008, p.23) tambm
Neste contexto, o autor apresenta o
traz sua contribuio nessa discusso,
Empreendedorismo
principal
ao afirmar que: o empreendedorismo
elemento para o desenvolvimento da
envolve o processo de criao de algo
economia e aponta o empreendedor como
novo, de valor. [...] requer a devoo, o
um agente de mudana, responsvel
comprometimento de tempo e o esforo
pela inovao e esta, por sua vez, como
necessrio para fazer a empresa crescer.
suas
prticas
como
a grande responsvel pelo constante

progresso econmico. Assim, Schumpter
A apesar das vrias definies existentes
define o empreendedor como:
para o termo Empreendedorismo, os

autores concordam com a premissa
[...] uma pessoa que deseja e

capaz de converter uma nova ideia
ou inveno em uma inovao bem
sucedida e sua principal tarefa a
destruio criativa, a qual se d
atravs da mudana, ou seja, atravs
da introduo de novos produtos ou
servios em substituio aos que
eram utilizados. (SCHUMPETER,
1982, p. 26).
desenvolvida por Schumpeter (1982),

de
meio
que
da
Empreendedorismo,
inovao,
propulsiona
por
o
desenvolvimento econmico. O captulo

a seguir convida o leitor a discutir esse
aspecto, apresentando os benefcios do
Empreendedorismo para as economias de
pases que o adotam como um caminho
para obter vantagem competitiva neste
mercado globalizado.
006
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
A IMPORTNCIA DO EMPREENDEDORISMO PARA O
DESENVOLVIMENTO ECONMICO
FIGURA 2 - Carteira de trabalho
Voc est empregado! Essa era a

frase
que
costumavam
milhares
de
ouvir
assim
graduados
que
se
formavam at a dcada de 70. Grandes

empresas nacionais e multinacionais
ou rgos pblicos absorviam grande
parte da mo de obra que se formava.
Os salrios eram convidativos nas
empresas privadas e a estabilidade
oferecida pelas reparties pblicas era
o sonho de muita gente. Frente a essa
Fonte: INATEL NESP, 2012.
realidade, o ensino superior era voltado

para os aspectos especficos da profisso, no havia o interesse em discutir sobre
a abertura de uma empresa. At mesmo os cursos de administrao ou de gesto,
tinham como foco a gerncia de uma empresa e no sua abertura.
Contudo, esse cenrio mudou. Na dcada de 90, pde-se observar o aumento do nmero
de desempregados (GRFICO 1). A mudana foi movida pelo contexto econmico e pela
acelerao de abertura de instituies de ensino superior no Brasil. Melhor explicando,
o aumento do nmero de instituies de ensino superior provocou, por consequncia,
um nmero cada vez maior de profissionais no mercado, intensificando a concorrncia
entre eles. Com um mercado profissional extremamente competitivo, foi preciso que o
profissional revisse suas alternativas de renda. O caminho encontrado para se lidar com
a consequncia dessas transformaes foi o Empreendedorismo.
007
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
GRFICO 1 - Porcentagem de desocupados na PEA (Populao Economicamente Ativa)
Fonte: ECONOMIA E SOCIEDADE, 2003, p.115
Ento, na dcada de 90, o Brasil voltou o seu olhar para o que estava acontecendo no mundo
e percebeu que essa necessidade de adequao frente s transformaes que estavam
ocorrendo, no era exclusividade sua. O Empreendedorismo estava se apresentando para
o mundo todo, como a alternativa mais promissora frente aos problemas econmicos. Os
seus benefcios eram evidentes em pases como os Estados Unidos, que viu na dcada de
90, a reduo da inflao e das taxas de desemprego ocasionados pelas polticas pblicas
de incentivo ao desenvolvimento do Empreendedorismo. Dornelas (2008) exemplifica
algumas destas polticas pblicas como: programas de incubao de empresas e parques
tecnolgicos; programas de incentivos governamentais para a promoo da inovao;
subsdios governamentais para a criao de novas empresas, entre outros.
Alm dessas aes de estmulo ao Empreendedorismo, pde-se ver todo um movimento
mundial voltado para educao empreendedora. Notou-se o desenvolvimento de currculos
integrados s prticas empreendedoras em todos os nveis, da educao fundamental at
o ensino superior. Dornelas (2008) aborda alguns destes programas desenvolvidos no
mundo, tais como:
Cap Ten. (Blgica): insero de prticas empreendedoras no currculo da educao
infantil, com a finalidade de desenvolver nas crianas desde cedo as habilidades da
criao e da inovao.
Bouleand Bill Createna Enterprise (Luxemburgo): programa voltado para as crianas.
008
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
O programa se baseia em histrias
Para estudar todo esse movimento e
em quadrinhos que estimulam
seus benefcios, em 1997 um grupo
as crianas a agirem de forma
de pesquisadores organizou o Global
empreendedora.
Entrepreneurship Monitor (GEM), cujo
NetWork
For
Entrepreneursip:
Training
programa
que
teve origem nos Estados Unidos e

foi replicado em outras regies do
mundo. Esse programa consiste em
ensinar Empreendedorismo para
jovens em situao de risco social.
Todo esse esforo realizado em todo o
mundo, em prol do Empreendedorismo,
se deve, segundo Dornelas (2008) a um
consenso geral a respeito dos benefcios
da
ao
para
desenvolvimento
objetivo
mensurar
empreendedora
de
um
capacidade
pas
sua
relao com o crescimento econmico.

O programa GEM, de acordo com o IBQP
Instituto Brasileiro de Qualidade e
Produtividade - o maior estudo anual
sobre
dinmica
empreendedora
conta com a participao de mais de 60

pases. No Brasil, o rgo responsvel
pela pesquisa o IBPQ e o seu parceiro
SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s
Micro e Pequenas Empresas), que fornece
apoio tcnico e financeiro para a pesquisa.
econmico. Para Dornelas (2008, p.9)
SAIBA
o Empreendedorismo o combustvel
MAIS
para o crescimento econmico, criando

emprego e prosperidade. David refora os
argumentos de Dornelas (2008) ao explicar
a razo pela qual o Empreendedorismo
ganhou espao nas escolas de gesto:
Os resultados do GEM 2012 so animadores

para o pas. A pesquisa apontou que o
nmero
[...] qual a razo de tanto interesse

no Empreendedorismo? Simples: o
empreendedor identificado como
um dos fatores de crescimento e
desenvolvimento econmico da
sociedade, pois ele quem gera
riquezas, implementando inovaes
de todos os tipos nas organizaes
contemporneas (DAVID, 2004, p.15).
de
empreendedores
no
Brasil,
passou de 20,9% em 2002, para 30,2%

em 2012, o que indica que cerca de 36
milhes de brasileiros esto envolvidos
com atividades empreendedoras. E, mais do
que isso, o resultado do PIB do Brasil, neste
mesmo perodo, cresceu, indicando uma
relao entre a atividade empreendedora e o
desenvolvimento da economia brasileira. De
acordo com o SEBRAE:
009
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
a identificao de novas oportunidades

[...] a evoluo da taxa de
Empreendedorismo compatvel com
o desenvolvimento da economia, cujo
Produto Interno Bruto, PIB, cresceu
em mdia 4% no perodo. Existe
ainda uma tendncia de expanso
dessa taxa devido ao ambiente de
negcios (Lei Geral, Super Simples e
Empreendedor Individual); ao aumento
da escolaridade e da renda da
populao. (SEBRAE, 2013).
de negcios; cursos e programas sobre

Empreendedorismo
oferecidos
por
universidades brasileiras em todo o pas,

dentre outros.
Alm
das
prticas
ao
mudanas
relacionadas
Empreendedorismo,
de
ao
ordem
incentivo
promovidas
por meio de prticas governamentais

e
pelas
universidades,
tambm
interessante notar a mudana cultural

Acredita-se que essa evoluo, se deve
ocorrida no Brasil no que tange aos
dentre outros fatores aos programas
aspectos de valorizao das atividades
desenvolvidos
empreendedoras. Nesta ltima pesquisa
Empreendedorismo.
do GEM, foi inserida uma nova pergunta
So exemplos disso, os programas
que questionava qual seria o sonho dos
Softex (Associao para Promoo da
entrevistados.
Excelncia do Software Brasileiro) e
o sonho de ter um negcio prprio
Genesis (Gerao de Novas Empresas
superou o desejo de fazer carreira em
de Software, Informao e Servio);
uma empresa. 43,5% dos respondentes
Programa Empretec (Metodologia da
apresentaram o desejo de ter seu
Organizao das Naes Unidas
empreendimento,
ONU) desenvolvido pelo SEBRAE. O
mantiveram o sonho tradicional de fazer
Empretec um programa voltado para
uma bela carreira em uma empresa.
o desenvolvimento de caractersticas de
A tabela 1 a seguir, ilustra a ordem de
comportamento empreendedor e para
preferncia dos sonhos dos brasileiros.
incentivo
ao
pelo
Brasil
para
010
unidade 1
Surpreendentemente,
contra
27,4%
que
EMPREENDEDORISMO
TABELA 1 - Sonhos da populao adulta brasileira - 2012

Brasil
Regio Regio
Regio
Regio
Norte Nordeste Centro-Oeste Sudeste
Regio
Sul
Prop %
Prop %
Prop %
Prop %
Prop %
Prop %
Viajar pelo Brasil
50,2
67,6
58,1
35,0
51,9
38,4
Comprar a casa prpria
48,0
50,7
59,2
46,0
47,1
37,0
Ter seu prprio negcio
43,5
54,3
51,1
37,2
44,3
30,8
Comprar um automvel
36,4
56,5
48,8
23,3
31,5
22,0
Viajar para o exterior
33,0
43,0
37,7
22,9
34,2
27,2
Diploma de ensino superior
31,6
48,4
36,6
20,5
32,9
19,8
Ter plano de sade
29,9
51,8
40,2
11,5
30,8
15,4
Fazer carreira numa empresa
24,7
33,0
30,8
14,9
26,7
18,4
Ter seguro de vida
20,6
39,7
26,2
7,2
18,5
11,7
Ter seguro para automvel
18,3
32,9
25,5
5,9
16,6
10,5
Casar ou formar uma famlia
16,1*
19,9
20,9
10,1
18,3
11,2
Comprar um computador
15,2
31,5
25,4
3,1
10,7
5,4
Sonhos da populao
adulta brasileira
FONTE: GEM BRASDIL 2012
Embora as polticas pblicas voltadas para o Empreendedorismo tenham crescido nos

ltimos anos e j tenham trazido consigo alguns dos resultados anteriormente apresentados,
importante ressaltar que ainda faltam polticas em longo prazo dirigidas s prticas
empreendedoras. Dornelas concorda com essa afirmao ao dizer que:
Faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao do Empreendedorismo no

Brasil, como alternativa falta de emprego, e visando a respaldar todo esse movimento
proveniente da iniciativa privada e de entidades no governamentais, que esto fazendo
a sua parte. A consolidao do capital de risco e o papel do Angel (anjo investidor
pessoa fsica) tambm esto se tornando realidade, motivando o estabelecimento de
cenrios otimistas para os prximos anos. (DORNELAS, 2008, P. 13)
Apesar de todas as previses otimistas e das evidncias de que o Empreendedorismo

uma fora motriz para a economia, vale ressaltar que a criao de uma empresa, por si
s, no gera desenvolvimento econmico. Em outras palavras, no basta simplesmente
011
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
criar uma empresa. Esse empreendimento tem que estar baseado em uma oportunidade
real, e deve ser bem planejado para que sobreviva aos primeiros anos e assim, gere os
benefcios sociais e econmicos esperados. O captulo a seguir, traz uma discusso a
esse respeito, traando uma diferena entre o ato de empreender por necessidade, do ato
de empreender por oportunidade. Afinal, necessrio evitar as prticas empreendedoras
desorganizadas e intempestivas, realizadas por uma necessidade de sobrevivncia do
empreendedor, e otimizar o Empreendedorismo por oportunidade, que o que de fato, um
pas precisa para crescer saudvel.
EMPREENDEDORISMO POR NECESSIDADE X
EMPREENDEDORISMO POR OPORTUNIDADE

A criatividade uma das caractersticas mais marcantes dos brasileiros, ento, ouvir
que o Brasil um dos pases mais empreendedores do mundo, no causa estranheza
na maioria das pessoas. Segundo Dornelas (2008), o resultado do primeiro relatrio
do GEM no ano de 2000 colaborou com essa crena. O resultado apontou naquele
momento que 1 em cada 8 brasileiros adultos eram donos de um negcio, apresentando
a melhor relao entre o nmero de habitantes adultos empreendedores e o total dessa
populao.
Ainda de acordo com o autor, em 2007, os resultados continuaram promissores. O
relatrio GEM dava conta de que a TEA, ndice da pesquisa que mede a atividade
empreendedora inicial de um pas, estava em 12,72%. Resultado considerado
relativamente alto e que dava aval para afirmar que o Brasil um dos pases mais
empreendedores do mundo, ocupando a 9 posio mundial, conforme pode ser
averiguado no GRFICO 2.
012
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
GRFICO 2 - TEA - Taxa de Atividade Empreendedora inicial por pas 2007
Fonte: DORNELAS, 2008, p.10.
ATENO!
Cabe ressaltar que esses nmeros no devem ser analisados de forma descontextualizada! preciso
considerar que nem todos os que empreendem o fazem em funo de uma oportunidade detectada.
H uma informao, nas entrelinhas destes nmeros, que merece reflexo. Isso porque, de
acordo com Dornelas (2008), em 2007, apenas 57% das iniciativas empreendedoras eram
realizadas por oportunidade. O resultado parece promissor se comparado ao resultado
do GEM de 2000, perodo em que a maioria eram de empreendedores por necessidade.
Entretanto, preciso notar que em um universo de 100%, ainda pouco o percentual de
57% para o registro de empresas que so abertas com base em uma oportunidade. O
que se espera um nmero muito maior de empreendedores por oportunidade, pois o
Empreendedorismo por oportunidade que move o desenvolvimento econmico e um pas.
Mas, o que difere o Empreendedorismo por necessidade do Empreendedorismo por
oportunidade?
013
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
O indivduo que se torna empreendedor

[...] o candidato a empreendedor se
aventura na jornada empreendedora
mais por falta de opo, por estar
desempregado ou por no ter
alternativas de trabalho. Nesses casos
esses negcios costumam ser criados
informalmente, no so planejados de
forma adequada e muitos fracassam
bastante rpido, no gerando
o desenvolvimento econmico.
(DORNELAS,2008, p.13).
por necessidade, o faz por falta de opo.

Ele pode, por exemplo, abrir uma empresa
porque perdeu o emprego, por estar
desprovido de renda ou at mesmo, por
ter recebido uma herana de um negcio
para o qual no se encontra preparado
para gerir.
FIGURA 3 - Empreendedor por
necessidade
Por outro lado, o Empreendedorismo

por oportunidade, nasce da viso do
empreendedor em torno de algo novo
ou de algo que pode ser reinventado,
reelaborado.
empreendedor
por
oportunidade tem uma ideia. Ele avalia

essa ideia por meio de pesquisa e de um
planejamento.
Fonte: BLOG FABIOBMED, 2011
FIGURA 4 - Empreendedorismo por

oportunidade
Seja qual for a razo, o fato que o

Empreendedorismo
por
necessidade
feito de forma desorganizada. So

negcios criados, na maioria das vezes,
na informalidade e que acabam por
engrossar as estatsticas de mortalidade
de empresa em todo o pas. Dornelas define
o Empreendedorismo por necessidade
como aquele em que:
Fonte: BLOG AGENDADOR.
014
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
A partir da, ele percebe que essa ideia tem um potencial econmico e que, portanto, pode
ser uma oportunidade de mercado. No Empreendedorismo por oportunidade a empresa no
criada em funo de uma necessidade particular do indivduo, mas da sua capacidade de
enxergar o que ningum ainda enxergou. Dornelas tambm comenta o Empreendedorismo
por oportunidade. Para ele:
aquele em que o empreendedor visionrio sabe aonde

quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio,
tem em mente o crescimento que quer buscar para a
empresa e visa gerao de lucros, empregos e riqueza.
(DORNELAS, 2008, p.13).
Pelas definies trazidas por Dornelas (2008), fica claro que o Empreendedorismo por
oportunidade que gera o desenvolvimento econmico e que, por isso deve ser incentivado em
detrimento ao Empreendedorismo por necessidade.
Todas essas questes ganharam relevncia desde que o GEM 2002 foi divulgado, apontando
que o Brasil era sim um pas empreendedor, porm, empreendedor por necessidade. Para tentar
mudar esses nmeros, vrias polticas de fomento ao Empreendedorismo por oportunidade
foram lanadas. No relatrio do GEM de 2012 os resultados refletiram esses esforos. Nessa
pesquisa, os resultados apontaram que o percentual de empreendedores por oportunidade
migrou de 42,4%, em 2002, para 69,2%, em 2012. Isto , em 2012, a taxa de empreendedores
iniciais por oportunidade chega a ser 2,3 vezes superior ao nmero de empreendedores por
necessidade, correspondendo maior diferena entre essas taxas desde 2002 (GEM, 2012).
Os GRFICOS 3 e 4 a seguir ilustram esses dados.
015
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
GRFICO 3 - Evoluo da taxa dos empreendedores iniciais (TEA) por oportunidade e

necessidade Brasil - 2002:2012
Fonte: GEM- 2012, p.90
GRFICO 4 - Evoluo da oportunidade como percentual TEA Brasil - 2002:2012
Fonte: GEM- 2012, p.90
Todos esses nmeros apontam para um desenvolvimento do Brasil no que tange aos
aspectos empreendedores. Como vimos, os primeiros resultados em 2000 j sinalizavam
a vocao empreendedora do Brasil, porm, naquele primeiro momento, os nmeros
indicavam que o Brasil era um pas empreendedor por necessidade. Com as polticas de
incentivo ao Empreendedorismo, o Brasil passou aos poucos, a possuir um nmero maior de
empreendimentos por oportunidade, at que, em 2012 apresentou os melhores resultados.
Filion refora essa vocao do Brasil. Para ele:
016
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
O Brasil est sentado em cima de

uma das maiores riquezas naturais
do mundo, ainda relativamente pouco
exploradas: o potencial empreendedor
dos brasileiros. A cultura do Brasil
a do empreendedor espontneo. Que
est em toda parte, bastando-se um
estmulo para que brote, floresa e d
seus frutos. (FILION apud DOLABELA,
1999, p. 11).
Mas,
os
estmulos
alcanados
at
aqui
os
em
que,
aliadas
um
conhecimento bsico de gesto, permitiro

ao
indivduo
empreendedoras.
encontrar
Por
oportunidades
isso,
tpico
seguir visa discutir sobre essas questes,

apontando as principais caractersticas de um
empreendedor e sinalizando as diferenas e
similaridades entre eles e os administradores.
resultados
relao
caractersticas
O EMPREENDEDOR E SUAS
CARACTERSTICAS
atividades empreendedora no Brasil, so s

o comeo. Afinal, o simples fato de abrir uma
O que caracteriza um empreendedor? Para
empresa, no faz do indivduo um verdadeiro
responder a essa questo, necessrio
empreendedor. Para isso, preciso possuir
compreendermos que um empreendedor
um conjunto de caractersticas e ser capaz
possui os atributos de um administrador.
de vislumbrar uma oportunidade.

Ento, poderamos dizer que os termos
empreendedor e administrador so
importante tambm salientar, que
sinnimos?
essas caractersticas, embora natas

em algumas pessoas, podem e devem
ser incentivadas nos indivduos e,
No, certamente que no. O indivduo
por isso, um mito acreditar que
pode ser um administrador, mas no
s podem ser empreendedores os
carregar consigo as caractersticas de
predestinados a isso.
um empreendedor. Todo empreendedor

um bom administrador, mas nem todo
administrador
um
empreendedor.
Dornelas (2008, p. 17) explica essa
ATENO!
diferena ao afirmar que o empreendedor

de sucesso possui caractersticas extras,
Empreendedores podem ser desenvolvidos.

Para tanto, necessrio estimular habilidades
alm dos atributos do administrador, e

alguns atributos pessoais que, somados a
caractersticas sociolgicas e ambientais,
017
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
permitem o nascimento de uma nova empresa.

Um dos fatores que mais marca a diferena entre o empreendedor e o administrador,
que os empreendedores so visionrios e planejam com base nesta viso de futuro.
FIGURA 5 - Empreendedor visionrio
Fonte: Acervo Institucional.
Alm disso, os empreendedores conhecem muito bem o negcio onde atuam, ou, pelo
menos, se cercam de pessoas experientes que possam lhes transferir conhecimento.
O empreendedor tambm:
FIGURA 6 - Caractersticas do empreendedor
BUSCA POR SOLUES NOVAS.

OUSADIA.
RISCOS CALCULADOS.
CRIATIVIDADE.
INOVAO.
Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014.
018
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
Filion resume as caractersticas principais do empreendedor ao dizer que:
O empreendedor uma pessoa criativa, marcada pela

capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantm um
alto nvel de conscincia do ambiente em que vive usando-a
para detectar oportunidades de negcios. Um empreendedor
que continua a aprender a respeito de possveis oportunidades
de negcios e a tomar decises moderadamente arriscadas
que objetivam a inovao, continuar a desempenhar um papel
empreendedor. Resumindo nos aspectos essenciais: um
empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza
vises. (FILION, 1999, p.19).
Hisrich (1998) faz uma comparao entre gerentes tradicionais e os empreendedores.
Dornelas (2008, p. 21), resumiu os estudos de Hisrich (1998), no QUADRO 1 a seguir:
QUADRO 1
Gerentes tradicionais x empreendedores (Hisrich, 1998)
Temas
Gerentes tradicionais
Empreendedores
Motivao principal
Promoo e outras
Independncia, oportunidade
recompensas tradicionais da
para criar algo novo, ganhar
corporao, como secretria,
dinheiro.
status, poder, etc.

Curto prazo, gerenciando
Sobreviver e atingir cinco a
oramentos semanais,
dez anos de crescimento de
mensais etc.
negcio.
Atividade
Delega e supervisiona.
Envolve-se diretamente.
Status
Preocupa-se com o status e
No se preocupa com o status.
Referncia de tempo
como visto na empresa.

Como v o risco
Com cautela.
Assume riscos calculados.
Falhas e erros
Tenta evitar erros e surpresas.
Aprende com erros e falhas.
Decises
Geralmente concorda com
Segue seus sonhos para tomar
seus superiores.
decises.
Aos outros (superiores).
A si prprio e aos seus
A quem serve
clientes.
019
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
Membros da famlia
Membros da famlia possuem
trabalharam em grandes
pequenas empresas ou j
empresas.
criaram algum negcio.
Relacionamento com
A hierarquia a base do
As transaes e acordos so a
outras pessoas
relacionamento.
base do relacionamento.
Histrico familiar
Fonte: DORNELAS, 2008, p. 21.
Dolabela (1999) tambm traz sua contribuio nesta discusso, ao apontar as caractersticas
que, segundo ele, so prprias do empreendedor (QUADRO 2):
QUADRO 2
Caractersticas do empreendedor
Tem um modelo, uma pessoa que o influencia;
Tem iniciativa, autonomia, otimismo, necessidade de realizao;
Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos;
Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os prprios erros;
capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para alcanar resultados;
Sabe fixar metas e alcan-las, luta contra padres impostos; diferencia-se;
Tem a capacidade de descobrir nichos;
Tem forte intuio;
Tem sempre alto comprometimento;
Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento e sabe utilizar tais informaes
para seu aprimoramento;
Sebe buscar, utilizar e controlar recursos;
um sonhador realista;
Cria um sistema prprio de relaes com empregados;
orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo;
Aceita o dinheiro com uma das medidas de seu desempenho;
Tece rede de relaes (contatos, amizades) internas e/ou externas modernas;
Conhece muito bem o ramo em que atua;
Cultiva a imaginao e aprende a definir vises;
Traduz seus pensamentos em aes;
Cria mtodo prprio de aprendizagem, aprende indefinidamente;
Mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar
oportunidade de negcios
Fonte: DOLABELA, 1999.
020
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
J Dornelas (2008) chama a ateno

A essncia do Empreendedorismo hoje
em dia a busca de oportunidades
inovadoras. Para isso, as pessoas no
precisam ter um dom especial, como
se pensava no passado. Pelo contrrio,
qualquer pessoa pode aprender o que
ser um empreendedor de sucesso.
(DORNELAS, 2005, p. 20).
para alguns erros que so comumente

cometidos, quando o assunto so as
caractersticas
dos
empreendedores.
De acordo com esse autor, h mitos

que devem ser quebrados, tais como:
considerar que os empreendedores so
natos; que assumem riscos altssimos e
que possuem dificuldade com o trabalho
em equipe.
Acreditar que os empreendedores correm

riscos altssimos, como loucos, tambm
O autor afirma ainda que a realidade
um mito grave. Os empreendedores
mostra justamente o contrrio. Se
correm riscos, porm, esses riscos so
considerarmos
cuidadosamente calculados e planejados.
so
natos,
tantos
que
de
empreendedores
que
programas
adiantariam
de
educao
Os
empreendedores
evitam
riscos
desnecessrios.
empreendedora? certo que no se

pode
negar
que
pessoas
Outro aspecto que importante considerar,
nascem com um conjunto de habilidades
que os empreendedores so excelentes
que
comportamento
lderes, possuem um timo relacionamento
empreendedor, mas isso no significa
com sua equipe. Delegam atividades,
que o Empreendedorismo no possa ser
valorizam quem est ao seu lado, integram
aprendido por meio do desenvolvimento de
pessoas e conhecimentos. Atuam como
algumas caractersticas. Quem acredita
facilitadores, conciliando diversas partes:
neste mito, fica imobilizado, fadado ao
fornecedores, funcionrios, clientes, etc.
favorecem
algumas
um
insucesso. Os empreendedores natos

existem e vo continuar nascendo, mas
Dornelas
isso no invalida, de forma alguma, o
caractersticas esto presentes na maioria
processo de ensino das habilidades
das definio dos empreendedores. Para
empreendedoras.
ele, o empreendedor:
Dornelas
concorda
com essa afirmao ao dizer que:
021
unidade 1
salienta
que
algumas
EMPREENDEDORISMO
1.Tem iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que

faz;
2.Utiliza os recursos disponveis de forma criativa,
transformando o ambiente social e econmico onde vive;
3.Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de
fracassar. (DORNELAS, 2008, p. 23).
Enfim, pode-se afirmar que o que torna o indivduo empreendedor o fato de ele ser
visionrio, de saber tomar decises, de fazer a diferena. O empreendedor algum que
explora ao mximo as oportunidades. De acordo com Dornelas (2008) os empreendedores
so determinados e dinmicos, dedicados, so otimistas e apaixonados pelo que fazem.
So indivduos que constroem o prprio destino, so independentes, organizados, bem
relacionados, possuem conhecimento, planejam, criam valor para a sociedade e normalmente
ficam ricos.
importante ressaltar que, embora a maioria das definies considere o empreendedor como
algum que cria um novo negcio ou produto, ele pode ser tambm algum que inova em
negcios j existentes ou em produtos e/ou servios que j existem. A seguir discutiremos
essa modalidade de empreendedorismo, denominada: intraempreendedorismo.
INTRAEMPREENDEDORISMO: EMPREENDENDO EM
EMPRESAS J CONSOLIDADAS
A globalizao e a crescente competitividade das empresas, fez o mundo voltar os

olhos para um tipo de indivduo que agrega muito valor s empresas e as faz mais
competitivas no mercado. Esse indivduo um tipo de empreendedor que no tem
como objetivo a criao de empresas. Isto , h indivduos que possuem todas as
caractersticas empreendedoras, mas que preferem desenvolv-las nas empresas
onde trabalham. Esses indivduos so chamados de intraempreendedores. De acordo
com Filion (2004):
022
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
Intraempreendedores so pessoas que

desempenham um papel empreendedor
dentro das organizaes. So
semelhantes aos empreendedores,
salvo que o risco que enfrentam
muito mais baixo, porque esto usando
o dinheiro e os recursos da empresa,
ao invs dos seus. Se forem bemsucedidos, sero beneficiados pelo
seu sucesso. Trabalham em sistemas
organizacionais nos quais tem menos
poder que os empreendedores porque,
como eles no so proprietrios, tem
que seguir regras e diretrizes sobre
as quais no tem controle. (FILION,
2004, p. 74).
Nas prximas dcadas, o

intraempreendedorismo pode ser
a chave para se criar valor nas
empresas, muitas vezes por meio
de projetos inovadores pensados
pelos funcionrios e colaboradores
fora dos centros de P&D (Pesquisa
e Desenvolvimento) das empresas.
Intraempreendedores podem ser os
criadores ou inventores, mas so
sempre os sonhadores que entendem
como transformar uma ideia em algo
real e lucrativo. (SARKAR, 2008, p. 31).
intraempreendedor
trabalha
com
o mesmo empenho que um scio

No difcil compreender que o estudo
trabalharia. Ele agrega valor empresa. O
do intraempreendedorismo tem ganhado
desenvolvimento de uma atividade no
espao nas discusses sobre gesto.
para o intraempreendedor algo corriqueiro
Afinal, ter um empreendedor dentro das
e sim uma chance de demonstrar suas
organizaes confere a elas vantagens
habilidades
competitivas. As organizaes esto
isso, trabalha com vigor, entusiasmo e
inseridas em um ambiente efervescente
autonomia.
de
tecnologias,
competidores.
contingncias
Se
no
criarem
empreendedoras.
Por
e
um
preciso que as empresas reconheam
ambiente propcio para o aparecimento
esses talentos e estimulem prticas
de inovaes, elas perdero espao no
intraempreendedoras
mercado.
competitividade, por meio de instrumentos
para
alcanar
de gesto tais como: os incentivos,

Por isso, cada vez mais, as organizaes
recompensas
valorizam
arrojados,
motivacionais. Alm disso, Hisrich e
criativos, que agem de forma rpida
Peters (2004) dizem que necessrio criar
mercadolgicas.
um ambiente descentralizado, flexvel,
importncia
favorvel s tomadas de deciso e
profissionais
circunstncias
Sarkar
comenta
intraempreendedor nas organizaes:
do
inovao.
023
unidade 1
reconhecimentos
EMPREENDEDORISMO
os
prxima unidade, discutiremos dentre
profissionais trabalhem as caractersticas
outros aspectos, essas questes que
empreendedoras a fim de serem desejados
remetem ao processo empreendedor,
pelas organizaes. Dolabela comenta
que tem o seu start na identificao e na
as mudanas de relao de trabalho e
avaliao de oportunidades.
Por
outro
lado,
preciso
que
elenca as principais caractersticas que

as empresas buscam nos profissionais:
APLICAO
PRTICA
Neste final de sculo, em que as

relaes de trabalho esto mudando,
o emprego d lugar a novas formas de
participao. Exige-se hoje, mesmo
para aqueles que vo ser empregados,
um alto grau de Empreendedorismo.
As empresas de base tecnolgica
precisam de colaboradores que, alm
de dominar a tecnologia, conheam o
negcio, saibam auscultar os clientes
e atender s suas necessidades.
No processo de contratao de
novos empregados, elas tendem a
valorizar as seguintes capacidades
em ordem de importncia: trabalhar
em equipe; comunicao verbal
e escrita; apresentao de ideias;
dimensionamento do tempo;
autonomia para aprender; habilidades
tcnicas. (DOLABELA, 1999, p. 36).
Nesta unidade discutimos a importncia

de se empreender por oportunidade. Na
reportagem a seguir, possvel ver um
exemplo de um empreendedor que encontrou
uma oportunidade no mercado, acreditou nela
e obteve sucesso.
Quanto vale uma ideia

Por Sara Lira
Depois de perceber que no mercado brasileiro
no havia o processo especfico de anlise
de leos, o scio fundador e diretor do grupo
Oilcheck, Luis Gustavo, viu a chance de fundar
um laboratrio no pas voltado para a atividade.
Ele largou um emprego na Austrlia e se juntou
Independentemente
se
indivduo
ao atual scio, Carlos Henrique Alves, para fundar
coloca em prtica suas caractersticas
a empresa, que oferece dois servios: anlises
empreendedoras
funcionrio
de leo, que detecta as condies fsicas e
ou abrindo uma empresa, uma coisa
qumicas do leo e as informaes que ele traz
certa: ele algum que reconhece
da mquina, como desgastes prematuros; e a
oportunidades.
podemos
microfiltragem de derivados do petrleo, que
reconhecer uma oportunidade? Como
ocorre de forma ecolgica, com o objetivo de
diferenci-la de uma simples ideia? Na
aumentar a vida til do leo e de equipamentos.
como
Mas
como
024
unidade 1
EMPREENDEDORISMO
laboratrio
foi
oficialmente
montado
tem experincia com o mercado. Voc deve
em 2009, ano em que os scios lanaram
tambm estar sempre antenado com bons
para venda 2 mil amostras do produto,
contatos, alm de se dedicar a trabalhar
impulsionando as atividades e viabilizando
bastante, porque nada cai do cu, finaliza.
os custos da empresa por cerca de 6

meses. O incio foi um pouco difcil para os
dois, mas agora o grupo est entre os trs
maiores laboratrios do ramo no Brasil.
Fonte: LIRA, Sara. Quanto vale uma ideia.

Jornal
Estado
de
Minas:
Negcios
oportunidades. 10 nov. 2013.
Hoje conseguimos ter um bom faturamento.

A gente passou pelas piores fases, mas o
nosso produto se destaca nas crises, porque
REVISO
ele gera economia. Todo mundo quer reduzir

custos e a manuteno a melhor forma de
Nesta unidade, discutimos o conceito
isso ocorrer, afirma Luis Gustavo.
de Empreendedorismo e como essa
Atualmente, o grupo conta com clientes de

grandes empresas e j abriu uma filial na
Angola e outra no Guin Equatorial, ambos na
frica. As trs unidades do grupo empregam
mais de 70 colaboradores. Para Luis Gustavo
ser um empreendedor gera inmeros desafios,
como encontrar as pessoas certas que
acreditem na ideia e descobrir novos talentos
para atuar na empresa. Mas ele encoraja:
Empreender no esconder as ideias, mas
valid-las rpido para coloc-las em prtica,
porque tem gente que as compra. Isso
primordial para o empreendedor, afirma.
definio foi mudando no decorrer da

histria, sem perder a sua essncia: a
inovao. Tambm vimos a importncia
do
Empreendedorismo
para
desenvolvimento econmico, ressaltando

que o ato de empreender por necessidade
deve ser cada vez mais abolido em prol de
empreendimentos realizados com vistas
oportunidade. Foi traado o perfil do
empreendedor e as diferenas entre ele e um
simples administrador. Basicamente, um
administrador conhece as tcnicas de gerir
um negcio, mas lhe faltam caractersticas
que so prprias do empreendedor, tais
Um dos fundadores do Studio Sol aconselha
como: criatividade, ousadia, capacidade
que, para o negcio dar certo, necessrio
de correr riscos calculados, entre outras.
trabalhar muito. Nunca dar passo maior do
Por fim, discutimos a importncia do
que as pernas, no se iludir com promessas de
intraempreendedorismo (que o ato
ganho de dinheiro, ter p no cho, abrir o olho
de
com possveis investimentos e tomar cuidado
consolidadas) para a competitividade das
com parcerias, principalmente se voc no
organizaes.
025
unidade 1
empreender
em
organizaes
EMPREENDEDORISMO
PARA SABER
MAIS
Voc pode refletir a respeito dos conceitos aprendidos nesta unidade, assistindo ao filme Tucker Um Homem e Seu Sonho. Esse filme conta a histria verdica de Preston Tucker, um homem com
caractersticas empreendedoras, que fez inovaes na indstria automobilstica dos anos 40.
FIGURA 7 - Preston Tucker e seu revolucionrio Tucker Torpedo
Fonte: Site A fraude do sculo.
026
unidade 1
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Apoio
Est
rtegia
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
MAPEANDO
OPORTUNIDADES
FIGURA 8 - Charge Oportunidade
oportunidades de negcio. Discutiremos

os critrios para a anlise de uma
oportunidade, seja ela realizvel no mundo
real ou no mundo virtual e apresentaremos
modelos de negcios virtuais. Por fim,
compreenderemos os desafios que este
tipo de oportunidade pode trazer.
Ao trmino desta unidade, esperamos
que voc seja capaz de diferenciar
uma simples ideia de uma verdadeira
oportunidade e que possa abrir seus
Fonte: BLOG DE ANA VALQURIA [Blog], 2012.
horizontes, vislumbrando o potencial da

Prezado(a) aluno(a), agora que voc
j
sabe
sobre
importncia
do
internet quanto realizao de negcios.

Boa leitura!
empreendedorismo e as caractersticas
do indivduo empreendedor, pretendemos,
nesta unidade, apresentar a diferena
entre ideia e oportunidade. Afinal, a
partir de uma ideia que surgem grandes
028
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
IDEIA X
OPORTUNIDADE
Desde criana contamos com uma maravilhosa caracterstica: a criatividade. A criatividade
nos permite ter ideias e quanto mais a desenvolvemos, mais as ideias aumentam. Muita gente
se sente insegura quando solicitam-lhe novas ideias. O receio est em encontrar um ponto de
partida. Em resposta a esse temor, Dornelas (2008) sugere que a informao pode contribuir
para o processo criativo. Segundo ele:
[...] novas ideias s surgem quando a mente da pessoa est
aberta para que isso ocorra, ou seja, quando est preparada para
experincias novas. Assim, qualquer fonte de informao pode
ser um ponto de partida para novas ideias e identificao de
oportunidades de mercado. (DORNELAS, 2008, p. 41).
A atualidade nos fornece um leque de possibilidades quando o assunto informao. O

empreendedor pode usar como fonte de pesquisa: TV, internet, jornais, livros, revistas, palestras,
feiras de negcio, congressos, conversas com especialistas da rea onde se pretende abrir
um negcio, observao da mudana de hbito da populao, etc.
FIGURA 9 - Fontes de Informao
!"
029
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
Saunders (1997) citado por Birley e
tcnica de visualizao explicada como
Muzyca (2005, p.25), tambm fornece
um processo de sonhar acordado com seu
sua contribuio, sugerindo trs fontes
prprio futuro, visualizando o negcio que
de oportunidades: anncios; agentes e
deseja. Em meio a esse processo mental,
busca de oportunidades; ou, aguardar
podem surgir ideias interessantes para o
atentamente o surgimento de um negcio
empreendedor.
que voc considere adequado aos seus

FIGURA 10 - Ideia do negcio
objetivos. O autor tambm explica que

as ideias podem surgir das necessidades
e desejos das pessoas, que podem ser
satisfeitas de diversas maneiras. David
(2004, p. 31) concorda com Saunders ao
afirmar que o impulso para a ao que
possibilita aos empreendedores a busca
do desenvolvimento, conhecimento e
inovao,
constitui
as
necessidades
humanas individuais, que podem ser

chamadas
de
desejos,
aspiraes,
Fonte: O CAADOR DE AES [Blog], 2012.
objetivos individuais ou motivos.

O brainstorming, muito usado no processo
Por isso, imprescindvel ficar atento s
de gesto, tambm pode ser uma fonte
necessidades e desejos da sociedade,
de ideias. Dornelas (2008) explica que
pois deles podem surgir boas ideias.
o brainstorming, cuja traduo literal

tempestade cerebral, um mtodo
Outro aspecto a ser considerado, de
desenvolvido em grupo. Neste grupo,
acordo com Saunders (1997), um nicho
as pessoas so estimuladas a falarem
de mercado no explorado pela empresa
livremente a respeito de um tema, uma
do seu chefe. Voc como empregado,
necessidade ou qualquer outra questo.
pode melhorar o que seu empregador
Ao falarem livremente, uma srie de ideias
realiza, abordando o mesmo mercado sob
surgem. Neste momento, a criatividade no
uma outra vertente.
deve ser tolhida, isto , no se deve avaliar

se a ideia factvel, real, ou vivel. Em
De acordo com o mesmo autor, as tcnicas
seguida, devem-se registrar aquelas ideias
que podem ser teis como fonte de ideias
que pareceram mais coerentes, para que
so a visualizao e a brainstorming. A
possam ser analisadas. O braistorming tem
030
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
algumas regras que devem ser obedecidas
a resposta no! Assim, passada a fase
para que os resultados sejam satisfatrios.
divertida do brainstorming, a avaliao de uma
Dornelas (2008) esclarece essas regras:
ideia deve se dar por um vis mais racional.
1. Ningum
pode
criticar
outras
OPORTUNIDADE = Ideia com potencial
pessoas do grupo e todos esto
lucrativo
livres para expor as ideias que

vierem cabea, mesmo que
aparentemente paream absurdas.
necessrio avaliar se a ideia pode se

transformar em uma oportunidade, que, por
2. Quanto mais rodadas entre os
sua vez, uma ideia com potencial lucrativo.
participantes melhor, pois sero

geradas mais ideias. Sempre, em
cada rodada, todos os participantes
CONCEITO
devem dar uma ideia a respeito do

tpico em discusso.
3. Podem dar ideias baseadas em
ideias anteriores de outras pessoas.
Essas combinaes so bem vindas
e podem gerar bons resultados.
Portanto, a oportunidade, em termos prticos,

pode ser definida como um conceito negocial
que, se transformado em um produto ou
servio tangvel oferecido por uma empresa,
resultar em um lucro financeiro, (BIRLEY E
4. A sesso deve ser divertida, sem que
MUZYKA, 2005, p.22).
haja uma ou outra pessoa dominando.

Apenas deve ser garantido que todos
De acordo com estudiosos como Timmons
participem, sem restries.
(1994) e Hisrich (1998) citados por Dornelas

(2008), o processo empreendedor tem
seu incio a partir da identificao de uma
PARA
oportunidade. Em seguida, ela deve ser
REFLEXO
planejada por meio de um plano de negcio.

A terceira fase do processo empreendedor
As fontes de informao, aliadas tcnica de
a determinao e busca por recursos que
brainsntorming, podem ser um bom caminho
coloquem a empresa no mercado e, por fim,
para aqueles que no se sentem to inspirados
a ltima fase do processo empreendedor
a criar. Mas, perguntamos a voc, caro aluno,
o gerenciamento da empresa criada. A
no processo empreendedor, basta ter uma
figura a seguir, demonstra, resumidamente,
ideia? Quando o intuito gerar um negcio,
o processo empreendedor:
031
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 3
O processo empreendedor
Identificar e avaliar
a oportunidade
Criao e
abrangncia da
oportunidade
Valores percebidos
e reais da
oportunidade
Riscos e retornos
da oportunidade
Oportunidade
versus habilidades
e metas pessoais
Situao dos
competidores
Desenvolver o plano
de negcios
Determinar e
captar os recursos
necessrios
1. Sumrio executivo
Recursos pessoais
Estilo de gesto
2. O
conceito do
negcio
Recursos de
amigos e parentes
Fatores crticos de
sucesso
3. Equipe de gesto
Angels
4. M
ercado e
competidores
Capitalista de
risco
Identificar
problemas atuais e
potenciais
5. M
arketing e
vendas
Bancos
6. E
strutura e
operao
Governo
Incubadoras
Gerenciar a
empresa criada
Implementar um
sistema de controle
Profissionalizar a
gesto
Entrar em novos
mercados
7. A
nlise
estratgica
8. Plano financeiro
9. Anexos
Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014 [adaptado]
Ao observar a figura, no difcil concluir que a parte mais difcil do processo empreendedor
a identificao da oportunidade, pois, se a avaliao da oportunidade no for bem realizada,
todo o restante do processo ficar comprometido. De acordo com os pesquisadores do
relatrio GEM (2012):
[...] quando indivduos so capazes de reconhecer oportunidades de negcios e de

perceber que possuem capacidade para explor-las, pode-se afirmar que se encontram
presentes elementos fundamentais para o florescimento de novos negcios, que iro
contribuir para o benefcio de toda sociedade atravs do desenvolvimento econmico e
social do pas, seja com a criao de empregos, seja com o aumento da riqueza e sua
distribuio. (GEM, 2012).
A essa altura, voc j compreendeu a importncia de identificar oportunidades, mas deve

estar se perguntando: como reconhecer essas oportunidades? No intuito de responder
a essa questo, o tpico a seguir discute alguns critrios e mtodos de avaliao de
oportunidade.
032
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
quando a oportunidade complexa,
CRITRIOS PARA ANLISE
DE OPORTUNIDADES
normalmente, ela fica dependente de uma
Quando
uma
coloc-la em prtica. Em meio a tudo isso,
oportunidade, no se pode generalizar
o empreendedor se perde e desiste da
as condies ou tampouco fornecer uma
oportunidade.
assunto
avaliar
srie de pessoas e processos que possam
receita pronta. Contudo, alguns critrios

devem ser levados em considerao.
Birley e Muzyca (2005) tambm destacam
Birley e Muzyka (2005) apontam alguns
que nem sempre as oportunidades so
destes critrios. De acordo com eles,
encontradas em mercados emergentes
uma boa oportunidade no est ligada
ou muito badalados, pois o excesso
necessariamente a um baixo custo do
de empreendimentos nesses mercados,
produto e sim criao de valor. Outro
podem causar sua saturao. Muitas
aspecto que deve ser considerado que
vezes mais coerente encontrar um nicho
no basta vislumbrar uma oportunidade,
de mercado que ningum apercebeu.
deve-se coloc-la em prtica e nem
Por fim, esses autores comentam que as
todos
oportunidades no so necessariamente
fazem
isso.
Segundo
estes
resultado de invenes feitas pelo prprio
mesmos autores:
empreendedor.
O empreendedor precisa buscar mo de
[...] o lucro fica para aqueles que

desejam mostrar iniciativa e
realmente exploram e no para
aqueles que somente pensam sobre
uma oportunidade de negcio. O
pensamento criativo maravilhoso,
mas se no leva ao somente
um desperdcio de energia. (BIRLEY;
MUZYKA, 2005, p.23).
obra especializada, centros tecnolgicos,

parceiros e pessoas capacitadas que
coloquem em prtica a sua ideia. Os
empreendedores, no precisam, portanto,
investir tempo e esforo como inventores.
Alm
dois
critrios
levantados
por
Birley e Muzyca (2005), Dornelas (2005)

Tambm comum que quanto mais
argumenta que uma oportunidade deve
complexa uma oportunidade, maior a
ser avaliada a partir dos seguintes
chance de falhas. Isso acontece porque,
questionamentos:
033
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 11 - Avaliao de Oportunidades
Qual mercado
ela atende?
Qual retorno
econmico ela trar?
Quais so as
vantagens
competitivas que ela
dar ao negcio?
Que equipe ser

necessria para
transformar a
oportunidade em
negcio?
O empreendedor est
realmente disposto e
comprometido com o
negcio?
Uma das primeiras reflexes diz respeito ao mercado que a oportunidade vir a atender.
preciso verificar se tem potencial de crescimento, averiguar a fora dos competidores neste
mercado e a estrutura deste mercado. Dornelas (2008) explica que a avaliao da estrutura
de mercado diz respeito anlise das seguintes caractersticas:
O nmero de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de distribuio desses

mesmos competidores; os tipos de produtos e servios que se encontram no mercado;
o potencial de compradores (nmero de clientes potenciais e quanto consomem, com
que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como); as polticas de preos
concorrentes, etc. (DORNELAS, 2008, p.46).
034
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 12 - Anlise econmica
Em relao s vantagens competitivas,

o
empreendedor
deve
avaliar
se
oportunidade traz consigo realmente um

diferencial ainda no trabalhado no mercado
e, mais do que isso, deve-se avaliar se esse
diferencial difcil de ser copiado.
FIGURA 14 - Vantagens competitivas
No que diz respeito anlise econmica,

necessrio avaliar o retorno financeiro que
essa oportunidade pode trazer. Para fazer
essa anlise, Dornelas (2008) comenta
que til usar como referncia o retorno
oferecido pelo mercado financeiro. Ento,
importante perguntar se o retorno financeiro
que a oportunidade trar ser superior ao
retorno do mercado financeiro e se vale a
A anlise da equipe que vai gerir o negcio

tambm um critrio importante na
apreciao da oportunidade. A esse
respeito o autor explica que:
pena correr o risco por ela. Neste sentido,
[...] de nada adianta identificar uma

oportunidade, criar um prottipo de um
produto, o mercado ser espetacular
e promissor, o empreendedor ter
desenvolvido um bom plano de negcios,
se ele e sua equipe no estiverem altura
do negcio que est sendo criado. A
experincia prvia no ramo conta muito,
pois pode evitar muitos erros e gastos
desnecessrios, bem como agregar
um conhecimento singular ao negcio.
(DORNELAS, 2008, p.49).
conceitos como ponto de equilbrio, fluxo

de caixa e prazo de retorno do investimento
so importantes para tomadas de deciso.
Esses conceitos sero vistos na unidade 6.
FIGURA 13 - Vantagens competitivas
Por fim, preciso averiguar se voc

realmente est disposto a empreender e
arcar com todas as dificuldades inerentes
a essa prtica. Faa uma autoavaliao,
035
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 15 - 3Ms
veja se voc tem todas as caractersticas

necessrias para empreender. Se no as
tiver, procure desenvolv-las antes de
se aventurar a abrir um negcio. Alm
disso, veja se voc tem conhecimento e
Tamanho da
estrutura do
Mercado
Demanda do
Mercado
identificao com o negcio com o qual

pretende atuar. Dornelas(2008) chama
a ateno para essa reflexo e ressalta
que o empreendedor deve estar disposto
Anlise de
Margem
a abandonar o emprego atual e todos os

direitos trabalhistas, assim como ficar
sem receber uma remunerao adequada
por um perodo, e ser capaz de dispor de
Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD),

nima, 2014. Adaptado de DORNELAS, 2009, p.93.
bens pessoais em funo do negcio.

preciso tambm verificar se a famlia o
Na
apoia e se est disposto a trabalhar mais
demanda de mercado, o empreender
do que 10 horas por dia. Enfim, preciso
deve se preocupar em identificar:
que o empreendedor esteja consciente de
pblicoalvo, o ciclo de vida do produto,
todos os riscos e obstculos que ter que
os canais de acesso aos clientes, o
enfrentar.
valor agregado da empresa, o potencial
anlise
do
primeiro
aspecto,
o
de crescimento do mercado onde a

Alm da avaliao dos critrios anteriores,
empresa estar inserida e o tempo de
Dornelas (2008) indica o uso de um
recuperao do investimento realizado
roteiro denominado 3Ms para seleo de
para captao do cliente. No que diz
boas oportunidades. Esse roteiro parte de
respeito ao tamanho e estrutura do
um checklist que visa responder algumas
mercado, a preocupao deve estar
questes crticas. Essas questes, se bem
relacionada a saber: se o mercado
respondidas, podem ser teis na escolha
emergente e/ou fragmentado; se h
de ideias com potencial de oportunidade.
barreiras de entrada e se est preparado
As questes desse mtodo so agrupadas
para transp-las; se o nmero de
em 3 aspectos relacionados a: demanda
concorrentes no mercado elevado
de mercado, tamanho e estrutura do
e se eles controlam a propriedade
mercado e anlise de margem. A figura a
intelectual; em que fase do ciclo de vida
seguir, ilustra os 3Ms envolvidos nessa
o produto se encontra. importante
tcnica.
tambm
036
unidade 2
identificar
tamanho
do
EMPREENDEDORISMO
mercado
em
termos
monetrios
FIGURA 16 - Retornos menores
conhecer a estruturao do setor no que

se refere fornecedores, compradores,
competidores e substitutos. Quanto
anlise de Margem, deve-se, de acordo
com Dornelas (2008), identificar as
foras do negcio, as possibilidades de
lucro, o ponto de equilbrio, os custos e
a cadeia de valor do negcio.
Por fim, cabe ressaltar que importante o
empreendedor ter cincia de que existem
diversos tipos de oportunidades. lugar
comum acreditar que as oportunidades

so frutos de invenes tecnolgicas.
Os
Birley e Muzyca (2005) destacam que,
trabalham a oportunidade, focam em
na verdade, esse tipo de oportunidade
seus prprios objetivos, o retorno
costuma ser exceo e no regra. Ao
torna-se um fruto do seu sucesso.
empreendedores
quando
refletir sobre isso, podemos dizer que a

maioria das oportunidades so oriundas
Assim, Birley e Muzyca (2005), destacam
de ideias simples, em outras palavras,
um
voc no precisa ser um grande inventor
chamada por eles de: oportunidades de
para encontrar uma boa oportunidade.
estilo de vida. Neste tipo de negcio,

o
outro
tipo
empreendedor
de
est
oportunidade,
muito
mais
Birley e Muzyca citam os tipos de
interessado
oportunidades mais comuns. Segundo
que tero com o desenvolvimento do
eles, h oportunidades de risco, cujo
negcio, do que propriamente com o
potencial
tambm
lucro que ele trar. Em outras palavras,
oportunidades
o empreendedor ao buscar esse tipo
com riscos e retornos menores. Os
de oportunidade, abre mo de um lucro
autores destacam que as melhores
maior, para, por exemplo, ter mais tempo
oportunidades no se limitam a essa
para usufruir com a famlia.
contrrio,
elevado;
isto
relao de risco/retorno.
037
unidade 2
na
qualidade
de
vida
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 17 - Crescimento da
Internet no Brasil
Seja qual for o tipo de oportunidade

que o empreendedor esteja buscando,
importante que ele saiba distinguila de uma simples ideia. Todas os
recursos aqui apresentados podem
ajudar o empreendedor a selecionar as
melhores oportunidades. No entanto,
cabe ainda uma discusso a respeito
das possibilidades de oportunidades
existente em outro cenrio: o ambiente
virtual. No tpico a seguir, o leitor
poder ter conhecimento a respeito dos
principais tipos de oportunidades de

nima, 2014.
negcios realizados na internet.
OPORTUNIDADES
PONTO.COM
Entre os anos 2011 e 2012, o uso da

internet no Brasil teve um aumento
considervel. De acordo com pesquisa
realizada em 2012 pelo IBOPE (Instituto
Brasileiro de Opinio Pblica e Estatstica),
o nmero de usurios da internet com
acesso em casa cresceu 17% em 2012 se
compararmos com 2011. Isso significa
67,8 milhes de pessoas conectadas na
maior rede do mundo (IBOPE, 2013). A
tabela 1 a seguir, mostra a evoluo do
uso da internet no Brasil.
038
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
TABELA 2 - Evoluo do uso da internet no Brasil

DADOS DE INTERNET NO BRASIL
Indicadores
2008 2009 2010 2001 2012
Internautas no Brasil (em milhes de usurios)
55,91
67,91
93,91
78,59
83,46
Domnios registrados no Brasil (em milhes de registros)
1,533
1,943
2,313
2,653
2,793
Computador em domiclio (% da populao)
28%4
36%4
39%4
55%4 N/D
Internet em domiclio (% da populao)
20%4
27%4
31%4
38%4 N/D
Banda Larga no domiclio (% da populao com internet)
58%4 66%4 68%4 68%4 N/D
Tempo mdio de acesso (em horas navegadas/ms)
22:507 44:407
45:327 48:048 N/D
1 - PNDA Pesquisa Nacional por Amostra de Domicilios feitas pelo IBGE

2 - Ibope/Nielsen en Online - Total de pessoas com o acesso internet atinge 77.8 milhes - Setembro/2011
3 - CETIC.br - Registros no Brasil
4 - CETIC.br - TIC Domiclios e usurios
5 - Techmetrics Brazil - Pesquisa da Intel, realizada pelo instituto IPSOS
6 - Ibope/Nielsen Online - Internet no Brasil cresceu 16% nos ltimos 12 meses
7 - CETIC.br - Painel IBOPE/NetRatings (2008 considera apenas acessos domiciliar)
8 - Ibope/Nielsen Online - Nmero de usurios ativos cresceu 13,9% em um ano - Abril/2011
9 - Ibope/Nielsen Online - Internet brasileira comea 2012 em crescimento - Fevereiro/2012
Fonte: Site Dados de Internet.
Esses nmeros deixam claro que a internet um mercado que no pode e no deve ser
ignorado, pois tornou-se uma fonte de oportunidade de negcios. Vilas Boas e Dornelas
(2010) concordam com essa afirmao ao dizer que:
possvel identificar o tamanho do mercado online brasileiro, que abre uma vasta gama
de oportunidades para futuros empreendedores que souberem aproveitar alguns nichos
de negcios promissores e se posicionar diante dessa grande quantidade de clientes
disponveis. (VILAS BOAS e DORNELAS, 2010, p.20).
Em meados da dcada de 90, a internet despontou como um grande celeiro de oportunidades

para empreendedores. Naquela ocasio, acreditava-se que criar um site e despertar o
interesse de capitalistas de riscos eram fatores suficientes para se obter o sucesso do
negcio. O objetivo era captar o capital semente, isto , o dinheiro inicial para dar impulso
ao negcio. O que viria em seguida, como a gesto e o crescimento da empresa, parecia no
preocupar os aventureiros dos negcios pontocom daquela poca.
039
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 18 - Capital semente
Essa forma de gesto parecia apontar para o inevitvel. De acordo com Dornelas (2008), entre
maro de 2000 e outubro de 2002, a supervalorizao das empresas pontocom no mercado
mundial mostrou-se insustentvel. Neste cenrio, os aventureiros se depararam com um
desafio: fornecer o retorno dos investimentos recebidos e justificar a ausncia de receita das
suas empresas. Como era de se esperar, a maioria desses aventureiros no conseguiram
dar o retorno esperado pelos capitalistas de risco e acabaram falindo. So exemplos dessa
derrocada as empresas: Boo.com, Freeinternet.com, GovWorks.com, WorldCom, dentre outras.
ATENO!
Esse evento demonstrou dois aspectos importantes. O primeiro que de fato a internet um ambiente
favorvel para os negcios e, o segundo, que, como em qualquer outro negcio, as empresas
pontocom devem ser planejadas e geridas com responsabilidade. Assim, os aventureiros da web,
040
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
tiveram que mudar de postura, para que suas empresas pudessem sobreviver quele momento.
Abandonaram uma postura oportunista e adotaram outra realmente empreendedora.
Foi isso o que muitos fizeram. O primeiro passo foi compreender que as mtricas usadas
nos negcios tradicionais, no serviriam ao ambiente virtual. Ento, encontraram mtricas
prprias para os negcios da internet, tais como Page Views (parmetro usado para mensurar
o nmero de acesso a um site) ou UniqueVisitors (mensura o nmero de visitas nicas de
um site), dentre outros. Outra lio aprendida, que todo e qualquer negcio se baseia na
gerncia correta de custos, receitas e lucros e que, portanto, esses aspectos no devem ser
negligenciados.
Assim, melhor estruturados, os empreendedores puderam observar a gama de oportunidades
de negcios que a internet oferece. Dornelas (2008) cita os principais modelos de negcios
realizados na web, so eles:
intermediao de negcio;
comercializao de propaganda;
mercado virtual;
empresarial;
comunidades.
FIGURA 19 - Modelo de Negcios Virtuais
Portais Verticais B2B

Compra Coletiva
Distribuidor
Shopping Virtual
Sites de Comparao
Leilo/Leilo Reverso
Classificados
Sites de Permuta
Empresas puramente virtual

Brick - and- mortar
Intermediao
de negcio
Mercado
Virtual
Empresarial
Comercializao
de propaganda
Comunidades
041
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
que, por meio do site, conseguem comparar
MODELOS DE NEGCIOS
VIRTUAIS
preos e produtos de fornecedores. Quanto
O modelo de intermediao de negcios,
explica que funciona de forma semelhante
como o prprio nome diz, faz a intermediao
aos shoppings tradicionais. O site aluga
entre compradores e vendedores. A receita
um espao para que vrias empresas se
deste tipo de negcio se d por meio
hospedem. A principal fonte de receita deste
da cobrana em cima das transaes
tipo de negcio a cobrana da taxa de
estabelecidas. O modelo de intermediao
hospedagem, alm da taxa de manuteno e
de negcio pode ser subdividido em: portais
a taxa transacional. Nos sites de comparao,
verticais B2B, compra coletiva, distribuidor,
pode-se, como o nome diz, comparar preos
shopping virtual, sites de comparao,
de produtos e servios. O autor ressalta
leilo, leilo reverso, classificados, sites
que a receita deste tipo de negcio pode
de permuta. (DORNELAS, 2008). A seguir,
advir do pagamento pela insero de uma
explicaremos cada um desses elementos.
determinada empresa na lista de sites
ao modelo shopping virtual, Dornelas (2008)
pesquisados pelo negcio pontocom, que

De acordo com Dornelas (2008, p. 61), no
disponibiliza para os clientes.
modelo de portais verticais B2B a empresa

cria um ambiente que atrai compradores e
Em relao aos sites de leilo, Dornelas
vendedores de um segmento especfico.
(2008) explica que eles funcionam tal
Esse modelo se caracteriza como vertical
como os leiles tradicionais. Um site
porque oferece um contedo especializado
que automatiza e conduz processos de
sobre determinado assunto. J o modelo de
leilo para vendedores (pessoa fsica
compra coletiva, um dos mais populares na
ou jurdica). O site cobra uma taxa de
atualidade, permite unir compradores em
sucesso do vendedor, que geralmente varia
torno de uma oferta com uma promoo
com o preo do produto a ser leiloado
bastante atrativa. Neste modelo, Dornelas
(DORNELAS, 2008, p.63). J o leilo reverso
(2008) explica que o intermediador fica
funciona com uma lgica inversa ao leilo.
com um percentual do volume de vendas
Nele o comprador quem diz o que deseja
realizado.
denominado
comprar e recebe uma gama de ofertas dos
distribuidor, o autor ressalta que realizada
possveis vendedores. A partir da, o autor
uma gesto de catlogos de produtos de
explica que o cliente escolhe a oferta que
grandes
lhe for mais atrativa. A receita deste tipo de
usado para transao entre empresas, em
negcio provm de uma taxa fixa e de um
especial revendedores de todos os portes
percentual sobre vendas.
No
modelo
fornecedores.
Normalmente
042
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
No modelo conhecido como classificados,
outros tipos de modelo citados por Dornelas
disponibilizada uma lista de produtos que
(2008) tambm so bastante interessantes.
esto sendo vendidos e/ou procurados. De

comercializao
de
acordo com Dornelas (2008), normalmente,
No
o site fatura em cima da cobrana por
propaganda
anncio publicado. Finalizando os tipos
propaganda so inseridas dentro do
de negcio de intermediao, temos os
contedo e dos servios, tais como e-mail,
sites de permuta, que so aqueles em
horscopo,
que colocam em contato usurios que
chats, etc., (DORNELAS, 2008, p.64). A
desejam obter algo por meio de troca. De
renda deste modelo de negcio acontece
acordo com Dornelas (2008, p.63) o site
por meio de pageviews.
modelo
de
as
mensagens
notcias
de
personalizadas,
geralmente cobra uma taxa de sucesso das

duas partes que fazem o negcio.
Quanto ao modelo de mercado virtual,

possvel citar dois tipos de empresas:
empresas puramente virtuais e empresas
brick - and - mortar. Dornelas (2008) esclarece
EXEMPLO
que as empresas puramente virtuais

so aquelas empresas de varejo que s
A seguir, so listados alguns exemplos de sites
existem na internet, j as brick-and-mortar
que atuam em cada um destas categorias, veja:
so e mpresas de varejo que j atuam no
Portais verticais B2B: www.vrum.com.br
mundo real e passam a atuar tambm de

forma virtual. No modelo empresarial,
Compra coletiva: www.peixeurbano.com.br
possvel encontrar empresas que no so
Distribuidor: www.ideia2001.com.br
exclusivamente de varejo, que existem
Shopping Virtual: www.shoppinguol.com.br
simultaneamente no mundo real e virtual.
Site de Comparao: www.decolar.com

Leilo: www.mercadolivre.com.br
Leilo Reverso: www.priceline.com
EXEMPLO
Classificados: www.olx.com.br
Sites de permuta: www.permutalivre.com.br
Abaixo
trazemos
alguns
exemplos
de
Todos esses tipos de negcio, conforme
empresas que seguem o modelo de mercado
j dito, pertencem a um modelo maior
virtual. Dedique parte do tempo que navega na
chamado de intermediao de negcio. Os
internet para aprender mais.
043
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
Empresas puramente virtuais:
PARA SABER
MAIS
www.ebay.com
www.amazon.com
Empresas Brick and mortar:
Para
www.casasbahia.com.br
respeito de negcios via web, recomenda-se a
fim,
modelo
seus
conhecimentos
leitura do livro: Empreendedorismo na Internet
www.americanas.com.br
Por
aprofundar
- Como agarrar esta nova oportunidade de
conhecido
como
negcios. Autor: Dailton Felipini. O livro pode
Comunidades, possibilita o encontro entre
ser baixado gratuitamente no site: http://
pessoas que possuem interesses em comum,
www.e-commerce.org.br.
isso facilita a realizao de negcios.

So exemplos de Comunidades: Facebook,
Youtube, Secondlife, Wikipdia. Segundo
Dornelas:
DESAFIOS DOS NEGCIOS
NA WEB
Para falar dos desafios de negcios na

web, importante ressaltar que este
Trata-se de um modelo de negcios

que tem revolucionado a maneira como
as empresas e as pessoas entendem e
usam a internet, e os empreendedores
mais antenados com a realidade
contempornea podem criar negcios
rentveis baseados no modelo de
comunidades em curto espao de
tempo. (DORNELAS, 2008, p.65)
ambiente no exclusivo de empresas

virtuais. Ele tambm frequentado por
empresas que atuam no mundo real. Ento,
os desafios no so exclusivos daquelas
empresas que operam s na internet, mas
de todas as empresas que, cada vez mais
migram para o mundo virtual, atuando
concomitantemente nos dois mundos.
Frente a este vasto leque de oportunidades

via web, cabe ao empreendedor saber
FIGURA 20 - Negcios na internet
identificar aquelas que melhor lhe convir.

importante ressaltar que essa escolha
de atuao no mundo virtual traz desafios.
Na realidade, ainda estamos aprendendo
a lidar com todos esses novos obstculos
que, se ultrapassados, podem trazer para
o empreendedor o sucesso to almejado.
Fonte: Activate en la web, 2013.
044
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
Um dos principais desafios enfrentados
ainda apontam que cerca de 2 milhes
pelas empresas que atuam na internet,
de pessoas nunca realizaram compras
diz respeito ao cumprimento do prazo de
virtuais. Deste total, aproximadamente
entrega. Esse de fato um dos principais
18% se declaram inseguros para realizar
gargalos dos negcios virtuais. De acordo
negociaes na web e alegam que este
com a Secretaria Nacional do Consumidor
o principal motivo pelo qual esto fora
(Senacon), no primeiro semestre de 2012
do e-commerce. Alm disso, 16% sentem
foram registradas pelos Procons mais
receio em ter que trocar o produto e 15%
de 296 mil reclamaes a respeito do
se sentem incomodados pelo preo do
descumprimento de prazos de entrega de
frete (E-BIT, 2010).
compras efetuadas pela internet.

O desafio relacionado ao ambiente seguro,
Esse um problema que os empreendedores
pode ser vencido por meio da instalao
devem evitar, pois alm de denegrir a
de sistemas de segurana que impedem
imagem da empresa e impedir uma
a invaso de hackers aos sites. Esses
recompra por parte dos consumidores,
sistemas presentes no mercado parecem
pode
jurdicas
eficazes, pois, 70% dos consumidores
referentes ao descumprimento do prazo
os consideram importantes e 30% deles
de entrega. Isto porque, os consumidores
dizem evitar compras em sites que
que se sentirem prejudicados podem exigir
no possuem nenhuma ferramenta de
seus direitos amparados pela Lei 8.078 do
segurana, (E-BIT,2010). No infogrfico
Cdigo de Defesa do Consumidor e pelo
a seguir (Figura 21), so apresentados
Decreto do Comrcio Eletrnico 7.962,
os principais motivos que impedem o
(SENACOM, 2013).
consumidor de realizar uma compra via
gerar
consequncias
internet.
Outro
problema
empreendedores
com
e
qual
os
consumidores
se
deparam a segurana. Os resultados

acerca do comrcio eletrnico apresentado
no 23 relatrio Webshopers, elaborado
pela e-bit em 2010, indica que uma loja
virtual segura aumenta em at 15% a
sua margem de lucro, se comparadas
aos portais que no apresentam nenhum
recurso de segurana. Os resultados
045
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 21 - Infogrfico sobre os principais motivos de desistncia de compra via internet
Fonte: Site Ponto Commerce.
046
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
importante que o empreendedor que

j atua ou que deseja atuar no mercado
virtual esteja atento a todos estes desafios,
pois, precisa venc-los para tirar proveito
ESTRATGIAS ONLINE
Por Humberto Siqueira Jornal Estado de
Minas. Admite-se. 24 de Novembro de 2013. Belo
Horizonte. Pg. 12.
desse mercado que se apresenta cada
Quando pegou o formulrio de inscrio para
vez mais promissor para as empresas. De
o vestibular, Breno Koscky no podia imaginar
acordo com o E-BIT(2012), os resultados
que a carreira tomaria ares completamente
apontados no ltimo relatrio, estimam
novos e chegaria ao empreendedorismo. E
que em 2013, o comrcio eletrnico
isso s foi possvel graas reprovao no
brasileiro tenha um faturamento em
processo seletivo para Cincias Contbeis. A
torno de R$ 28 bilhes, o que representa
verdadeira vocao comeou a ser moldada
um aumento de 25% em relao a 2012.
quando uma amiga precisou da ajuda para
Conforme afirma Dornelas (2008, p. 59)
desenhar uma marca para um pequeno
a internet um celeiro de oportunidades
comrcio. Ao colaborar, sentiu-se envolvido
jamais visto na histria da humanidade.
como nunca e percebeu ali como era atrado
Para a aproveitar, os empreendedores
pela rea de Comunicao. Em 2002, formou-se
devem estar atentos a fatores como
em Comunicao Visual e no parou mais de
frete,
entrega,
estudar. Graduou-se tambm em Publicidade
dentre outros. Esses fatores devem estar
e Propaganda e hoje especialista em Gesto
sempre presentes no planejamento das
de Projetos de e-commerce e Marketing Digital,
empresas.
sendo o mentor por trs de um dos portais
segurana,
prazo
de
relacionados ao tema mais acessados, vendas
APLICAO
PRTICA
FIGURA 22 - Estratgias ONLINE
online e redes sociais: o Mercado e-commerce.

Com o site, oferece cursos na rea, como
iniciao em redes sociais para empresas.
Outro ponto forte do negcio a consultoria e
suporte em diversas reas do e-commerce. Para
tanto, conta com um grupo de especialistas
nas reas de implantao e gesto de lojas
virtuais, que cuida de todas as etapas do
projetos, desde o planejamento, estruturao
e
implantao
dos
empreendimentos
na
internet at o desenvolvimento do processo

de gerenciamento, logstica e otimizao de
campanhas de marketing digital.
047
unidade 2
EMPREENDEDORISMO
REVISO
Nesta unidade, procuramos traar a diferena entre ideia e oportunidade. Vimos que as
ideias atuam no campo livre do pensamento, isto , podemos ter uma srie delas, sem
muito compromisso com sua validade. J a oportunidade, uma ideia que tem potencial de
retorno financeiro e que, por isso, sua viabilidade deve ser testada. Assim, os critrios para
teste tambm foram investigados. Ao avaliar uma oportunidade, o empreendedor deve se
questionar:
qual o mercado ela atende?
Qual o retorno econmico ela trar?
Quais so as vantagens competitivas que ela dar ao negcio?
Dentre outras reflexes. Modelos de negcio via web tambm foram estudados,
como por exemplo, o modelo de intermediao de negcios. Por fim, discutimos os
desafios apresentados pela internet, que se apresenta como um ambiente bastante
promissor em termos de oportunidades, mas que ainda possui deslizes presentes no
processo de comercializao.
FIGURA 23 - Oportunidades ponto.com
048
unidade 2
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
PLANO DE NEGCIO:
O PRINCIPAL INSTRUMENTO
DO EMPREENDEDOR
FIGURA 24 - Planejamento Estratgico
Fonte: Ncleo de Educao a Distncia (NEaD), nima, 2014
aro aluno, chegamos a um ponto do nosso dilogo em que j sabemos que o

empreendedor um sujeito que segue uma oportunidade, correndo riscos calculados.
Mas, pergunto a voc: como calcular esses riscos? Nesta unidade, vamos discutir
sobre uma importante ferramenta que permite ao empreendedor realizar o projeto da sua
empresa e, dessa forma, correr riscos calculados. Essa ferramenta denominada plano de
negcio. Assim, procura-se expor as tipologias do plano de negcio, sua estrutura e suas
diversas aplicaes. Alm disso, uma metodologia de gerncia de projeto ser apresentada
para orientar o empreendedor nesse processo de construo do plano de negcio.
050
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
a simples confeco do plano de negcio
CONCEITO E TIPOLOGIAS
DO PLANO DE
NEGCIO
no garante o sucesso da empresa, mas
De acordo com o processo empreendedor
Dornelas (2008), ressalta que, de acordo
formulado por Hisrich (1998), descrito
com uma pesquisa realizada em 1998 pelo
na QUADRO 3 da Unidade 2, vemos que
rgo do governo americano de auxlio
depois de identificada uma oportunidade,
a pequenas empresas (Small Business
o empreendedor deve desenvolver um
Administration - SBA), 98% das empresas
plano de negcio. Mas, o que o plano
abertas nos Estados Unidos fracassam
de negcio?
em funo da falta de planejamento ou
um planejamento bem feito reduz, e muito,

as chances de insucesso dos negcios.
pela elaborao de um planejamento

inadequado.
CONCEITO
Plano
de
negcio
um
processo
No Brasil, uma pesquisa mais recente

realizada
de
pelo
Sebrae
do
Esprito
Santo, junto a 300 empreendedores
planejamento de uma empresa nascente,
que
encerraram
suas
atividades
mas tambm pode ser usado em empresas j
nos ltimos dois anos, confirmou os
existentes.
resultados apresentados pelo SBA (1998),

confirmando que fazer um planejamento
Wildauer (2010) define plano de negcio
inadequado to ineficaz quanto no faz-
como:
lo. Xibli (2013), afirma que, pela pesquisa

do Sebrae-ES, 67% dos empreendedores
[...] um documento em forma de texto,

no qual apresentada uma proposta
de negcio para um mercado. Nesse
plano deve estar claro que a viso do
empreendedor (ou melhor, seu sonho)
sobre seu produto ou servio pode ter
sucesso na atual conjuntura de
mercado. (WILDAUER, 2010, p.39).
fizeram um planejamento rpido, apenas 6

meses antes da abertura do negcio e 1/3
deles afirmaram ter gasto apenas um ms
no planejamento da empresa antes de
coloc-la em funcionamento. A pesquisa
ainda ressalta, segundo Xibli (2013),
que poucos efetivamente organizaram
um plano de negcio estruturado ou
H um consenso dos estudiosos sobre a
buscaram orientao em instituies
importncia do plano de negcio como
especializadas que pudessem auxili-los
ferramenta de planejamento. certo que,
nesses primeiros passos.
051
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
Dornelas (2008), corrobora com esses
essas
resultados, ao afirmar que o planejamento
p.28) confirma essa afirmao ao dizer
que o plano de negcio uma obra de
uma
eficiente
transformar
tcnica
sonhos
em
capaz
de
realidade.
transformaes.
planejamento
dinmico
Bolson
que
(2003,
descreve
Entretanto, Dornelas chama ateno para
um empreendimento, projeta estratgias
a importncia de romper com a crena
operacionais e de insero de mercado e
do brasileiro de que no necessrio
prev os resultados financeiros.
planejar. Para esse autor, importante

incentivar uma cultura que favorea o
planejamento aliado s caractersticas
prprias do brasileiro - a criatividade e a
ATENO!
persistncia. Para ele:
Outro erro comum acreditar que o plano
[...] notria a falta de cultura de

planejamento brasileiro, que por outro
lado sempre admirado por sua
criatividade e persistncia. Os fatos
devem ser encarados de maneira
objetiva. No basta apenas sonhar,
deve-se transformar o sonhos em
aes concretas, reais, mensurveis.
Para isso, existe uma simples, mas para
muitos tediosa, tcnica de transformar
o sonho em realidade: o planejamento.
(DORNELAS, 2008, p.81).
de negcio serve apenas aos propsitos

financeiros, esquecendo-se de que ele deve
ser um documento que contemple indicadores
de
marketing,
descrio
dos
aspectos
operacionais da empresa, indicao de mo

de obra capacitada para gerir e colocar em
funcionamento o negcio.
preciso sim, que o plano de negcio

tenha um plano financeiro que se mostre
eficiente na capacitao de recurso,
Uma outra crena igualmente desfavorvel
mas ele tem que ser mais do que isso,
gesto do negcio, acreditar que basta
deve ser uma ferramenta complexa,
fazer o plano de negcio e esquec-lo
que se preocupa em avaliar todos os
guardado em alguma gaveta. Dornelas
aspectos inerentes ao negcio. Dessa
(2008), esclarece que o plano de negcio
forma, o plano de negcio poder dar
uma ferramenta dinmica, pois traz um
um indicativo de viabilidade do negcio
retrato do mercado, das tendncias, dos
ao empreendedor, servindo de guia, para
concorrentes, etc. Todo esse cenrio muda,
que ele possa tomar a deciso de abrir
e o plano de negcio deve acompanhar
ou no a empresa.
052
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
meta alinhar os objetivos internos da
PARA
empresa
REFLEXO
aos
objetivos
estratgicos.
Alm do plano de negcio operacional,

Jian citado por Dornelas (2008), afirma a
Nesse ponto da nossa discusso, voc deve
existncia de mais dois tipos de plano de
estar se perguntando: ento, pode acontecer
negcio: o plano de negcio completo e o
de eu despender todo um tempo e esforo
plano de negcio resumido.
na elaborao de um plano de negcio e ao

trmino obter a indicao de que o negcio
O plano de negcio completo til para
no vivel? Sim, claro que sim. Uma das
o empreendedor que precisa apresentar
principais funes do plano de negcio
uma viso completa do seu negcio ou
avaliar a viabilidade do negcio. no mnimo
que deseja pedir uma grande quantidade
imatura a crena de que uma resposta negativa
de dinheiro. J o plano de negcio
sinnimo de perda de tempo. Afinal, melhor
resumido, Dornelas (2008), explica que
dedicar um tempo no planejamento de um
usado quando se deseja chamar a ateno
negcio, do que ser onerado com gastos de
de algum, em geral de um investidor,
quantias que no tero o retorno esperado.
para que, caso se interesse, solicite o
Assim, Dornelas (2008, p.84) afirma que
plano de negcio completo para ter maior
importante que o plano de negcio possa
conhecimento a respeito da empresa
demonstrar a viabilidade de se atingir uma
planejada.
situao futura, mostrando como a empresa

pretende chegar l.
Conforme falado anteriormente, o plano

de negcio tambm pode ser usado em
empresas j existentes. Se o objetivo
do empreendedor mudar os rumos do
negcio, ou se sua empresa entra em
uma nova fase de crescimento, indicado
o replanejamento. O plano de negcio
poder ser til nesta nova empreitada.
Dornelas (2008), esclarece que esse plano
de negcio conhecido como plano de
negcio operacional. Para ele, o plano de
negcio operacional tem como principal
053
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
PLANOS DE NEGCIOS
FIGURA 25 - Tipos de planos de negcio
OPERACIONAL
COMPLETO
RESUMIDO
ALINHAR OS
OBJETIVOS INTERNOS
AOS OBJETIVOS
ESTRATGICOS
APRESENTAO
COMPLETA DO
NEGCIO
APRESENTAO
RESUMIDA DO
NEGCIO
Em resumo, independente do tipo elaborado, o plano de negcio serve para testar a

viabilidade de negcio, orientar o desenvolvimento das operaes e estratgias, atrair
recursos financeiros
PLANEJAMENTO DE UM
PLANO DE NEGCIO
No tpico anterior, discutimos plano de negcio, sua importncia e seus principais tipos.
Agora, preciso refletir sobre a maneira como devemos planej-lo. Muitos empreendedores
se sentem to ansiosos por iniciar a produo que no se preparam para realiz-lo. Wildauer
(2010), ao pensar sobre essa questo, contribui com o nosso debate, ao afirmar que o plano
de negcio pode ser planejado como se fosse um projeto.
Mas, o que um projeto?
Wildauer (2010) explica a utilidade do Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
que foi um guia desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) para a compreenso
a respeito do que seja projeto. Esse guia traz um conjunto de prticas de conhecimentos
vivenciados por empresrios, gerentes e executivos, que apontam formas de se conduzir
projetos.
054
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
O PMBOK (2004, p.21) define projeto como um esforo temporrio empreendido para
criar um produto, servio ou resultado exclusivo. No documento, podemos encontrar nove
reas do conhecimento que nos ajudam na construo de um projeto. So elas: Integrao,
Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos e Aquisies.
A seguir, faremos uma breve explanao sobre cada uma dessas reas, demonstrando os
processos que as compem.
FIGURA 26 - reas de conhecimento para produo de projeto
INTEGRAO
RH
COMUNICAES
ESCOPO
QUALIDADE
RISCOS
TEMPO
CUSTOS
AQUISIES
A rea denominada Integrao, como o prprio nome sugere, uma rea que descreve como
os elementos do gerenciamento de projeto se integram, so combinados e coordenados
pela gerncia de projetos. Essa rea composta por seis processos ou atividades, de acordo
com o PMBOK (2004), esses processos so:
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto;
desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto;
orientar e gerenciar a execuo do projeto;
monitorar e controlar o trabalho do projeto;
realizar o Controle Integrado de Mudanas;
encerrar o projeto ou fase.
055
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
A segunda rea, conhecida como Escopo,
controle importante para que se cumpra
prev a delimitao dos objetivos e de
o planejamento dentro do oramento
todas as atividades necessrias para
esperado.
alcan-lo. Durante a execuo do Escopo,

deve-se procurar delimitar os objetivos
rea conhecida como Qualidade, como
e as aes para alcan-los. Segundo
o prprio nome diz, prev o gerenciamento
o PMBOK (2004), o Escopo composto
da qualidade do projeto. O Guia PMBOK,
pelos seguintes processos:
explica essa rea do conhecimento, bem

como os seus processos:
Planejar o Escopo;
definir o Escopo;
Os processos de gerenciamento da
qualidade do projeto incluem todas as
atividades da organizao executora
que determinam as responsabilidades,
os objetivos e as polticas de qualidade,
de modo que o projeto atenda s
necessidades que motivaram sua
realizao. Eles implementam o sistema
de gerenciamento da qualidade atravs
da poltica, dos procedimentos e dos
processos de planejamento da qualidade,
garantia da qualidade e controle da
qualidade, com atividades de melhoria
contnua dos processos conduzidas
do incio ao fim, conforme adequado.
(PMBOK, 2004, p.179).
criar a EAP;
verificar o Escopo;
controlar o Escopo.
A rea denominada Tempo, demonstra o
que preciso para se realizar o projeto no
tempo proposto. Nesta rea, encontramse os processos de:
Definio da atividade;
sequenciamento de atividades;
estimativa de recursos da atividade;
estimativa de durao da atividade;
Quanto rea denominada Recursos

Humanos,
os
desenvolvimento do cronograma;
que
processos
se
planeja
relacionados
com
so
a
organizao e o gerenciamento da equipe
controle do cronograma.
do projeto. Assim, de acordo com o

PMBOK (2004) essa rea preocupa-se em:
O Gerenciamento de Custos do Projeto,
Elaborar o Plano de Recursos
por sua vez, inclui, segundo o PMBOK
Humanos;
(2004) tudo o que diz respeito estimativa,

controle e gerenciamento de custo. um
contratar ou mobilizar a equipe do
056
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
Planejamento do gerenciamento
projeto;
dos Riscos;
desenvolver a equipe do projeto;
identificao dos riscos;
gerenciar a equipe do projeto.
anlise Qualitativa de riscos;

A
rea
de
Gerenciamento
das
anlise Quantitativa dos riscos;
Comunicaes do projeto uma rea que
planejamento de respostas aos
emprega os processos necessrios para
riscos;
garantir a gerao, coleta, distribuio,

armazenamento,
recuperao
destinao
das
final
monitoramento e controle dos
informaes
riscos.
sobre o projeto de forma oportuna e

adequada, (PMBOK, 2004, p.221). O
Quanto rea de Gerenciamento de
Guia PMBOK (2004) tambm ressalta
Aquisies do Projeto, o Guia PMBOK
que os processos de gerenciamento da
esclarece que uma rea que procura
comunicao so:
organizar os processos de aquisies

necessrias realizao do projeto.
Planejamento das comunicaes;
um campo que tambm cuida da

administrao de contratos realizados
distribuio das informaes;
com compradores ou fornecedores. Os
relatrio de desempenho ;
gerenciamento
das
processos que a compe so:

partes
Planejamento
interessadas.
solicitao
cuida de reduzir os eventos que podem
das
respostas
de
fornecedores;
atingir o projeto, por meio da previso dos
seleo de fornecedores;
possveis riscos que podem acomet-lo.

Alm disso, uma rea do conhecimento
planejar
planejamento das contrataes;
Riscos do Projeto, pode-se dizer que ela
procura
compras
aquisies;
Em relao rea de Gerenciamento de
que
de
administrao de contrato;
caminhos
ncerramento do contrato.
alternativos que driblem possveis riscos

que afetam os projetos, (PMBOK, 2004).
Segundo o PMBOK (2004), essa rea
As
envolve os seguintes processos:
abordadas pelo PMBOK (2004), podem
057
unidade 3
noves
reas
do
conhecimentos
EMPREENDEDORISMO
ser bastantes teis para o planejamento
do plano de negcio.
Prestar ateno na ortografia do

texto e nas normas de apresentao
de textos, ou seja, nas orientaes
da Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (ABNT), muito teis nesse
caso. (WILDAUER, 2010, p.51).
Contudo, alm de observar todos os processos

que compem cada uma destas reas para
FINALIDADES DO
PLANO DE NEGCIO
o planejamento do plano de negcio,

necessrio tambm se atentar para a forma
como isso ser transcrito e descrito no papel.
Nos tpicos anteriores, discutimos sobre
Wildauer (2010) aponta algumas posturas que
a importncia de se projetar o plano
devem ser observadas por todos aqueles que
de negcio para que o empreendedor
tem a difcil misso de construir um bom plano
possa vislumbrar a viabilidade de uma
de negcio:
oportunidade detectada. Pinson e Jinnet
Utilizar
sempre
um
vocabulrio
formal, evitando frases ou expresses

vulgares ou que transmitem falta de
seriedade.

(1996) completam essa discusso, ao

acrescentarem que o ato de planejar
importante para que a empresa possa
gerenciar seu negcio e apresent-lo
para investidores, clientes, parceiros, etc.
Precisar o que desejamos apresentar,
Alm disso, eles afirmam que as possveis
transmitindo segurana e otimismo,
fontes de financiamento do negcio,
buscando a ateno do leitor, que no
exigem do empreendedor um plano de
caso pode ser o investidor do nosso
negcio que possibilite avaliar os riscos.
empreendimento.

Evitar textos prolixos, demonstrando

objetividade s ideias e concepes
de execuo do plano, apresentando
metas e formas de alcan-las.
Apesar da importncia do plano de

negcio, Pinson e Jinnet (1996) explicam
que,
infelizmente,
so
poucos
os
empreendedores que sabem elaborar um

plano de negcio bem estruturado com
Evitar precipitaes nas finalizaes
todos os elementos que o compem,
de nossas ideias, no podemos
tais como planejamento de marketing,
ser curtos nem longos em nossas
de vendas, anlise de mercado, ponto de
expresses.
equilbrio, indicadores financeiros, etc. A
058
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
maioria dos empreendedores, principalmente quando so micro e pequenos empresrios,

no conseguem entender esses elementos e, quando compreendem os conceitos, no so
capazes de coloc-los em prtica.
Quando Pinson e Jinnet (1996), afirmam que o plano de negcio um documento exigido
por investidores, eles tocam em um outro aspecto importante que deve ser discutido. Isto ,
tambm pode servir para alavancagem de recursos. Na verdade, quando um empreendedor
elabora um plano de negcio, tem que ter em mente para qual pblico vai apresent-lo,
determinando o foco e o tamanho deste documento.
Birley e Muzyca (2005, p.96) concordam com Pinson e Jinnet (1996), ao exporem que ao
escrever um plano de negcio, o empreendedor deve refletir sobre os seguintes aspectos:
FIGURA 27 - Pensando o plano de negcio
QUEM SERO OS CLIENTES?

QUEM SERO OS INVESTIDORES POTENCIAIS?
QUEM VAI LER O MEU PLANO?
preciso que o empreendedor pense sobre as dvidas que o pblico possa ter e quais os
aspectos do negcio importantes para eles. Assim, ao estabelecer as sees e o layout do
seu plano, imagine que est falando para a sua plateia.
Em outras palavras, o pblico e a finalidade do plano de negcio vo determinar seu tipo
(se ser o plano completo, o operacional ou o resumido) e seu foco (isto , se o objetivo
angariar recursos, encontrar parceiros ou reorganizar uma empresa existente). Uma das
finalidades do plano de negcio o levantamento de recursos financeiros. Assim, Birley e
Muzyca (2005) afirmam que para o investidor ter interesse em seu negcio preciso que
059
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 4
Usos do plano de negcios
conhea por meio do plano de negcio:

quem a equipe que vai geri-lo, quais so
Levantamento de recursos
suas expectativas de crescimento, qual
financeiros de INVESTIDORES
o produto ou servio almejado, de que

maneira o empreendedor comercializar
Solicitao de financiamento para
o produto e principalmente, as previses
mantenedores de INCUBADORAS
financeiras e o possvel retorno que o

negcio trar para investidores.
Manuteno e aquisio de
PARCEIROS estratgicos
Dornelas (2008) destaca que o plano de

negcio pode ser usado para solicitar
Ganhar credibilidade com
financiamento para mantenedores das

incubadoras
(Sebrae,
FORNECEDORES
universidades,
prefeituras, governo, associaes, etc.).
FINANCIAMENTO BANCRIO
Tambm til na aquisio e manuteno

de
parceiros
estratgicos.
Para
os
Aquisio de SCIOS
fornecedores, a apresentao do plano de

negcio pode ser interessante de modo a
Melhorar a relao com os
transmitir credibilidade da empresa para o
Funcionrios
pagamento a longo prazo de mercadorias

que sero teis na operacionalizao do
negcio. Se o desejo obter capital de giro,
imveis ou expandir a empresa, o plano de
negcio pode ser apresentado para bancos
com o intuito de obter financiamentos.
Se o interesse convencer algum a se
tornar scio, o plano de negcio aparece
como uma boa ferramenta de persuaso.
Dornelas (2008) destaca que se a empresa
j existe, o plano de negcio pode ser
apresentado para os funcionrios como
forma de estabelecer comunicao entre
eles e a gerncia da empresa.

nima, 2014.
Para atingir o pblico para o qual se destina

o plano de negcio, o empreendedor deve
us-lo como forma de vender a sua ideia
e convencer sua audincia de que o
negcio promissor. Entretanto, muitas
vezes, os indivduos ou instituies no
tm muito tempo para ler, conhecer e
refletir sobre o plano de negcio. Ento,
importante que o empreendedor encontre
alternativas de apresent-lo de forma
rpida e eficiente. Para alcanar esse
objetivo, Dornelas (2008) indica uma
estrutura de apresentao, que permitir
060
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
ao empreendedor ser sucinto e eficaz em
para implantar o seu negcio. Em um
suas colocaes.
segundo momento, o empreendedor

deve apresentar os principais marcos
FIGURA 28 - Elevator Speech
que devero ser atingidos, apontando

as atividades chaves que a equipe
ir desenvolver e os resultados que
devero ser alcanados. No terceiro
passo, o empreendedor deve apontar
quem se beneficiar com o negcio e
quando os benefcios surgiro.
Em seguida, o empreendedor deve
Fonte: Site Weshare Coworking, 2013
apontar
os
necessrios.
recursos
Neste
que
sero
ponto
da
O autor explica que a partir do plano de
apresentao, o empreendedor deve se
negcio completo, o empreendedor deve
preocupar com os custos do negcio
formatar, por meio de 10 a 15 slides,
e as possveis fontes de recursos.
um discurso que permita convencer
Alm disso, deve-se apontar o perfil
seu pblico sobre as vantagens da
da equipe empreendedora responsvel
oportunidade encontrada por ele. Esse
pelo desenvolvimento do negcio.
discurso, deve ser formado, dentre

outras coisas, pelo que Dornelas (2008)
No quinto passo, o empreendedor dever
chama de Elevator Speech, e trata-se de
informar se o negcio j conta com algum
um discurso curto que pode variar de
apoio e se haver empresas dando suporte
30 a 120 segundos, onde os principais
ao negcio. Por fim, segundo Dornelas
aspectos da ideia/oportunidade so
(2008), o empreendedor dever apontar os
apresentados. (DORNELAS, 2008, p.99).
principais riscos que o negcio corre, bem

como indicar possveis caminhos para
O Elevator Speech deve ser formulado
super-los.
em 6 passos. Primeiramente, devena
Enfim, por meio do Elevator Speech,
o empreendedor pode apresentar de
empreendedor deve apontar os fatores
forma sucinta o seu plano de negcio e
que motivaram sua deciso, bem como
despertar o interesse do seu pblico-alvo
o tempo necessrio que precisar
em conhec-lo mais profundamente.
se
qual
descrever
o
negcio
oportunidade
focar,
isto
061
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 29 - Passos para o Elevator Speech
OPORTUNIDADE
TEMPO
BENEFICIADOS
APOIOS
OBJETIVOS
ATIVIDADES
RESULTADOS
ESPERADOS
R$/RECURSOS
EQUIPE
RISCOS
PROVVEIS
SAIBA
MAIS
Uma tendncia recente o uso do plano de negcio em participao de concursos. Essa tendncia
vista em todo o mundo, mas nos Estados Unidos que ela apresenta o maior nmero de
adeptos. De acordo com Dornelas (2008), os concursos de plano de negcio so promovidos pelas
universidades, com o apoio de incubadoras de empresa, capitalistas de risco, instituies, bancos de
investimentos, entre outros. O principal objetivo das universidades e dos seus apoiadores identificar
boas oportunidades de negcio. Os ganhadores, alm de ter a oportunidade de ver seu negcio
concretizado, recebem uma premiao em dinheiro. Aqui no Brasil, tambm possvel encontrar
iniciativas semelhantes, como as organizadas pelo Sebrae e por universidades que desejam estimular
prticas empreendedoras.
A ESTRUTURA DO
PLANO DE NEGCIO
Caro aluno, aps todas as discusses realizadas nos tpicos anteriores, onde foi possvel
compreender o conceito, a importncia e os tipos de plano de negcio, entender a importncia
do seu planejamento por meio das nove reas do conhecimento apresentadas pelo PMBOK
062
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
e conhecer as suas principais aplicaes
inerentes
descrio
e seus diversos pblicos, chegou a hora
passa pelas questes mercadolgicas
de entender os elementos que o formam,
e estratgicas at chegar a um estudo
ou seja, a estrutura do plano de negcio.
de
questes
da
financeiras.
empresa,
seguir
apresentamos a estrutura do plano de

A estrutura do plano de negcio
negcio do autor:
composta por sees que permitem a
1. Capa
qualquer leitor compreender o processo
2. Sumrio
de formulao da empresa. Dornelas
3. Sumrio executivo
(2008) esclarece o que uma boa estrutura
4. Descrio da empresa
de plano de negcio deve apresentar. De
5. Produtos e servios
acordo com ele, um plano de negcio deve
6. Mercados e competidores
mostrar claramente a competncia da
7. Marketing e vendas
equipe, o potencial o mercado-alvo e uma
8. Anlise estratgica
ideia realmente inovadora; culminando
9. Plano financeiro
em um negcio economicamente vivel,
10. Anexos
com
projees
financeiras
realistas
No decorrer deste livro, veremos em
(DORNELAS, 2008, p.111).
pormenores cada uma destas sees,

Existem no mercado vrios modelos de
mas, por agora, optamos por apresentar
estrutura de plano de mercado, mas o
todas elas de forma sucinta para que voc
empreendedor deve compreender que
tenha uma ideia geral.
independente do tipo de modelo que

ele possa escolher, deve estar atento
PARA SABER
de que no um mero formulrio a ser
MAIS
preenchido. A elaborao do plano de

negcio requer cuidados, estudos e
compromisso.
No site do Sebrae-MG (www.sebraemg.

com.br), o leitor pode baixar um software de
Dentre os vrios modelos existentes,
plano de negcio com toda a estrutura. Para
optamos aqui por apresentar a estrutura
que o programa funcione, o leitor dever
trazida por Dornelas (2008). A estrutura
ter o Windows como sistema operacional.
desse autor contempla os principais
O software muito til e poder ajudar o
aspectos que devem ser abordados pelo
empreendedor na difcil tarefa de realizar um
plano de negcio. Ele parte dos aspectos
plano de negcio.
063
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
A Capa o primeiro item do plano de
Outro aspecto que deve constar no
negcio e deve ser muito bem elaborada,
plano de negcio o Sumrio. O sumrio
pois a primeira impresso visual do
favorece uma apresentao organizada
trabalho realizado pelo empreendedor. De
do documento e facilita a sua leitura, pois
acordo com Dornelas (2008), na capa no
ele indica as pginas correspondentes a
pode faltar o nome e endereo; o telefone
cada assunto, permitindo que o leitor v
da empresa e o endereo eletrnico;
direto ao aspecto que lhe interessa. De
o logotipo da empresa; os nomes dos
acordo com Dornelas:
proprietrios
com
seus
respectivos
cargos e dados de contato; ms e ano de
[...] o sumrio do plano de negcio

imprescindvel e deve conter o ttulo de
todas as sees do plano, subsees (se
for o caso) e suas respectivas pginas.
comum o leitor de um plano de negcios
se interessar mais por uma seo
especfica do plano. Portanto, quanto
mais fcil for a tarefa de localizar a seo
desejada, mais propenso ficar o leitor
com ateno o seu plano de negcios.
(DORNELAS, 2008, p. 114).
elaborao do plano; o nmero da cpia e

o nome de quem fez o plano de negcio. A
figura a seguir, exemplifica uma capa do
plano de negcio.
EXEMPLO
ESTE PLANO DE NEGCIOS FOI ELABORADO EM ABRIL DE 2000 POR JOS ADOLFO FILHO
FIGURA 30 - Capa de um plano de negcio

EMPRESA IDEAL
RUA MACHADO DE ASSIS, 236
CENTRO TECNOLGICO - SO PAULO - SP
(11) 3478 - 3579
Um outro item agregado a estrutura do

plano de negcio o Sumrio Executivo.
Embora tenham nomes semelhantes,
estes dois elementos do plano de negcio
cumprem funes diferentes. Enquanto
o sumrio funciona como uma espcie
EMPRESA
IDEAL
de ndice do plano de negcio, o sumrio
JOS ADOLFO FILHO, DIRETOR DE

MARKETING
RUA DALTON CRESTANE, 987
TREMENDENE - SO PAULO - SP
MARIA SOARES DE ABREU, DIRETORA
ADMINISTRATIVA
RUA GREGRIO DE MATOS, 756
INCONFIDENTES - SO PAULO - SP
CPIA 2 DE 6
executivo apresenta uma sntese desse

documento.
Em seguida, temos o elemento chamado
de Descrio da Empresa. Esse um
Fonte: DORNELAS (2008, p.113).
elemento do plano de negcio que tem
064
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
como principal funo, fazer uma breve

[...] as estratgias de marketing so os
meios e mtodos que a empresa dever
utilizar para atingir seus objetivos.
Essas estratgias geralmente se referem
ao composto de marketing ou os 4
Ps: produto, preo, praa (canais de
distribuio) e propaganda/comunicao.
(DORNELAS, 2008, p.138).
contextualizao da empresa, abordando

aspectos como histrico, propsito, porte,
enquadramento legal, enfim, um item
descritivo e muito importante para o plano
de negcio. Na unidade 4 deste livro, tanto
o sumrio executivo quanto a descrio
da empresa, dentre outros aspectos, sero
abordados com maior propriedade.
Em seguida, o empreendedor deve se

Aps descrever a empresa, o plano de
preocupar
negcio cuida de apresentar os Produtos
Estratgias, definindo objetivos e metas.
e Servios. Essa uma etapa do plano em
Nessa seo definem-se os critrios de
que h uma preocupao em apresentar
meta, bem como os tipos de estratgias
os produtos e servios oferecidos pela
que podem ser usadas pelo empreendedor.
em
estabelecer
seo
empresa. Neste tpico, tambm podemos

notar aspectos como o delineamento
Posteriormente, o empreendedor se v
dos
dos
diante do desafio de elaborar a seo
suprimentos que sero necessrios. Alm
denominada Plano Financeiro. Dornelas
disso, so expostos os conceitos inerentes
(2008), chama a ateno dizendo que para
ao CVP (Ciclo de Vida do Produto) e da
muitos empreendedores esta a parte mais
Matriz BCG (Boston Consulting Group),
difcil do plano de negcio. Mas, embora a
que so tcnicas que permitem realizar
dificuldade seja uma realidade e faa parte
um gerenciamento da cartela de produtos.
da elaborao deste item, o autor argumenta
Esses aspectos sero estudados de forma
que uma parte bastante importante do
mais apropriada na unidade 5 deste livro.
plano de negcio e que tem que ser feita
fornecedores
escolhidos
com zelo. Na unidade 6, estudaremos a

Mercados e Competidores um item do plano
importncia de aspectos como balano
de negcio que se preocupa em realizar uma
patrimonial, demonstrao de resultado,
anlise do mercado e dos competidores,
fluxo de caixa, ponto de equilbrio e outros
conforme ser visto na unidade 5. Em
itens que favorecem o entendimento da
seguida, a estrutura do plano de negcio
viabilidade financeira do negcio.
apresenta o item denominado Marketing e

Vendas, tambm disponvel em detalhes na
Por fim, a ltima seo que compe
unidade 5. De acordo com Dornelas:
a estrutura do plano de negcio
065
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
denominada Anexos. Nos anexos importante que o empreendedor coloque o currculo

dele e de todos os seus scios (caso os tenha). Alm disso, devem ser alocadas todas
as pesquisas realizadas pelo empreendedor durante o processo de conhecimento do
mercado, tais como pesquisas junto a fornecedores, concorrentes e clientes. No anexo,
tambm possvel inserir reportagens, grficos, figuras, ou quaisquer outros aspectos
que o empreendedor julgar necessrio para o perfeita compreenso do negcio que ele
est elaborando. Assim, encerram-se as sees que compem o plano de negcio e que
devero servir como um guia para o planejamento do empreendedor. Na unidade 4, a seguir,
trataremos de dois aspectos: o Sumrio Executivo e a Descrio da Empresa, abordando um
dos fatores principais da descrio da empresa que a elaborao da misso e da viso.
FIGURA 31 - Sees do Plano de Negcio
CAPA
ANEXOS
SUMRIO
PLANO
FINANCEIRO
SUMRIO
EXECUTIVO
ESTRATGIAS
DESCRIO DA
EMPRESA
marketing E
VENDAS
MERCADOS E
COMPETIDORES
PRODUTOS E
SERVIOS
APLICAO
PRTICA
POR QUE UM PLANO DE NEGCIO ESSENCIAL PARA CONSEGUIR CRDITO?
Por Mrcio Ferrari Fonte: Revista Pequenas Empresas & Grandes Negcios. Online.
A elaborao de um plano de negcio sempre recomendvel, antes mesmo de um negcio ser

aberto e durante todos os perodos de sua histria. O formato do plano, no entanto, varia conforme a
finalidade. Segundo o consultor Fernando Blanco, diretor da Associao dos Executivos de Finanas,
066
unidade 3
EMPREENDEDORISMO
Administrao e Contabilidade (Anefac), um
investimentos, fontes de recursos e previso de
plano de negcio para ser apresentado ao
resultados e fluxo de caixa) e demonstrao da
banco num pedido de crdito no precisa se
capacidade de pagamento.
estender sobre a atividade da empresa, seus

diferenciais de mercado, suas caractersticas
inovadoras e seu catlogo de produtos. O
REVISO
importante mostrar como o dinheiro que

voc pretende obter ser usado para aumentar
Nesta unidade, vimos que o empreendedor
a capacidade de gerar fluxo de caixa e, assim,
conta com uma ferramenta importante: o plano
assegurar os meios para pagar o emprstimo.
de negcio - um documento que descreve

a empresa e visa identificar a viabilidade da
No livro Plano de Negcio: Seu Guia Definitivo
oportunidade perseguida ou a reestruturao
(Ed. Campus), o consultor Jos Dornelas afirma
de uma empresa j consolidada. Para
que o desenvolvimento de um plano comea
planejar o plano de negcio, podemos seguir
pela anlise de oportunidade e continua com
a metodologia de elaborao de projeto e as
anlise de mercado, definio do pblico-alvo,
nove reas de conhecimento que constitui
elaborao do modelo de negcio e previso da
um projeto: Integrao, Escopo, Tempo,
necessidade de recursos humanos. Nenhuma
Custos, Qualidade, Recursos Humanos,
dessas fases precisa ser detalhada aos bancos.
Comunicaes, Riscos e Aquisies. Vimos
Contudo, so necessrias para estruturar e
tambm que ao realizar o plano de negcio, o
expor o que interessa ao gerente: a projeo de
empreendedor conta com uma estrutura que
custos, despesas e receitas ao longo do tempo;
vai da capa at os anexos, passando pelos
o cruzamento de necessidade de recursos com
estudos mercadolgicos e financeiros. Essa
resultados; e as anlises de viabilidade atravs
estrutura deve ser adequada de acordo com
de ndices de retorno sobre investimento,
o pblico para o qual o empreendedor visa
rentabilidade etc.
direcionar o plano de negcio, tais como:

investidores, mantenedores das incubadoras,
Mesmo que voc acredite que dispe de
parceiros estratgicos, fornecedores, bancos
todo o capital de que necessita, o plano
scios e funcionrios. Assim, dependendo do
indispensvel. Ao faz-lo, voc pode concluir
pblico, o plano de negcio pode ser do tipo
que estava errado ou que, no futuro, haver
resumido, completo ou operacional. Tambm
um momento em que o crdito bancrio ser
discutimos o formato do Elevator Speech,
bem-vindo. Um plano bsico exige anlise
que um tipo de apresentao que permite
de mercado (setor, concorrentes, clientes e
ao empreendedor demonstrar de forma
fornecedores); projeo financeira (plano de
resumida o seu plano de negcio.
067
unidade 3
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
DESENVOLVENDO O
PLANO DE NEGCIO
poema No me oferea coisas, d indcios sobre um dos aspectos mais

importantes que ser tratado nesta unidade: a misso organizacional. Assim,
esta unidade enfatiza a elaborao da misso e da viso da empresa, bem como
dos elementos Sumrio Executivo e Descrio da Empresa. A unidade finalizada com

uma discusso a respeito da importncia da anlise ambiental: SWOT. Ao final, espera-se
que o leitor seja capaz de perceber a relao do poema acima com a elaborao da misso
organizacional, bem como de compreender o uso da ferramenta SWOT. Boa leitura!
FIGURA 32 Poema No me oferea coisas
No me oferea coisas...
No me oferea sapatos. Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de caminhar.
No me oferea casa.Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela limpeza e
felicidade.
No me oferea livros.Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.
No me oferea discos.Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.
No me oferea ferramentas.Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis. Oferea-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante.
No me oferea coisas. Oferea-me ideias, emoes, ambincia, sentimentos e benefcios.
Por favor, no me oferea coisas...
Autor desconhecido.

Fonte:
Site "Bogari Consultoria Gesto e Negcios Ltda."
069
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
SUMRIO EXECUTIVO E
DESCRIO DA EMPRESA
O primeiro elemento que aparece no plano de negcio, depois da Capa e do Sumrio, o Sumrio
Executivo. Entretanto, ele o ltimo aspecto elaborado pelo empreendedor. Isto acontece porque
o Sumrio Executivo apresenta de forma sucinta todo o contedo e, por isso, para faz-lo, o plano
de negcio deve estar pronto. De acordo com Dornelas (2008, p.114), o Sumrio Executivo a
principal seo do plano de negcios e deve expressar uma sntese do que ser apresentado na
sequncia, preparando e atraindo o leitor para uma leitura com mais ateno e interesse.
Wildauer (2010), afirma que o Sumrio Executivo deve ser elaborado obedecendo algumas
regras bsicas. A primeira delas inici-lo a partir da elaborao do enunciado do projeto,
ou seja, preciso informar ao leitor do plano de negcio que desejamos desenvolver e
implantar. Para isso, Wildauer (2010) recomenda o uso de uma ferramenta denominada
7W3H. Dornelas (2008) e Wildauer (2010), explicam que o 7W3H til na formulao do
enunciado, uma vez que ele orienta a insero de informaes como:
FIGURA 33 Sumario executivo
070
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
What (O qu): visa responder qual o
no Sumrio Executivo. Depois de elaborado
propsito do seu plano e o que sua
o enunciado do Sumrio Executivo, por
empresa.

meio das respostas s questes do 7W3H,
Who (Quem): procura apresentar a
preciso fazer a apresentao da empresa,
equipe gestora.
especialmente a estrutura organizacional
Where (Onde): informa onde a empresa

est localizada e onde est o seu mercado.
When
(Quando):
informa
o negcio foi criado, quando ser
e estratgias principais do negcio. No se
necessidade do dinheiro requisitado.
(2010), salienta que imprescindvel colocar
Whic (Qual): quais os recursos sero
projees de venda, rentabilidade, fonte

de recursos e uma anlise contextual dos
requisitos e das necessidades.
While (Enquanto): informa o que a

empresa enquanto o lucro no chega.
usada, bem como o capital disponvel e

os investimentos requisitados. Wildauer
empreendedor far para sustentar a
pode esquecer dos produtos e a tecnologia
Why (Porque): justifica a razo da
necessrios.

perfil. Tambm muito importante inserir no

Sumrio Executivo, a misso, viso, objetivos
quando o emprstimo obtido ser pago.
informaes sobre scios, cargos, funes e
quando
necessrio usar o capital requisitado e
e legal. Em seguida, importante fornecer
Como recomendao final para elaborao

do sumrio executivo, Dornelas (2008),
How (Como): informa como o dinheiro
aponta a necessidade de se dar nfase ao
ser empregado na empresa e como
aspecto que mais interessa ao pblico-
a sade financeira da sua empresa.
alvo ao qual o plano de negcio ser
How much (Quanto): informa quanto
destinado. Assim, Dornelas explica que:
dinheiro empreendedor ir precisar

e quanto ser o retorno sobre este
investimento.

How
to
mensure
(Como
medir):
informa o mtodo que ser usado para

mensurar os resultados do negcio.
Respostas
essas
questes
trazem
informaes relevantes sobre o plano de

negcio e por isso devem estar presentes
071
unidade 4
[...] um plano de negcio destinado a

um banco de investimentos ou a angels,
visando obteno de emprstimo ou
capital de risco, deve necessariamente
dar nfase parte financeira: ao retorno
do investimento para o investidor, s
possveis estratgias de sada do
negcio para o investidor, justificativa
da necessidade do dinheiro e onde este
ser aplicado na empresa.
(DORNELAS, 2008, p.115).
EMPREENDEDORISMO
Enfim, o Sumrio Executivo faz um passeio por todos os elementos do plano de negcio,
apontado os aspectos principais e focando naqueles elementos que mais possam interessar
ao pblico-alvo
FIGURA 34 Partes de um Sumrio Executivo
Sumrio Executivo
Enunciado do projeto (7W3H)
Apresentao da empresa
(estrutura organizacional e legal)
Scios, Funes, Cargos e Perfil
Misso, Viso, Objetivos e Estratgias
Produtos e Tecnologia
bilidade e Fonte de Recursos
Capital, Investimentos, Projees de Vendas, Renta

Requisitos e Necessidades
Realizado o Sumrio Executivo, o empreendedor deve se preocupar em elaborar o prximo

elemento do plano de negcio, que a Descrio da Empresa. Para a elaborao dessa seo,
deve-se preocupar em inserir informaes como: a histria da empresa, sua concepo,
razo social, endereo e justificativa de escolha do local com base no tipo de mercado em
que a empresa atua. Deve-se tambm mencionar o enquadramento legal da empresa.
FIGURA 35 - Elaborando o plano de negcio
072
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
Dornelas (2008), aponta os itens imprescindveis desta seo, que so: equipe gerencial,
estrutura legal, localizao e infraestrutura, manuteno de registro, seguro, terceiros e
parceiros estratgicos. Vamos a seguir, comentar sucintamente a respeito de cada um
desses fatores que devem compor a descrio da empresa.
A equipe gerencial informa a equipe que vai gerir a empresa. Para muitos investidores, isso
bastante relevante e, por isso, essa informao deve ser feita de forma zelosa. Wildauer
(2010) sugere o uso do organograma a ser apresentado para a equipe gerencial. De
acordo com Lacombe (2003, p. 103) organograma a representao grfica da estrutura
organizacional que mostra seus rgos, nveis hierrquicos e as principais relaes formais
entre eles. Assim, Wildauer explica que para a descrio da equipe gerencial:
O primeiro passo consiste na descrio do nome de cada um dos scios, preferencialmente

apresentando o curriculum vitae de cada um, detalhando suas condies sociais e
experincias profissionais, elencando seus nomes na estrutura organizacional da empresa,
ou seja, amarrando seus nomes ao organograma. (WILDAUER, 2010, p.65).
EXEMPLO
FIGURA 36 - Exemplo de organograma
PRESIDENTE
RD
GER. PRODUTO
ENGENHARIA
GER. COMERCIAL
PRODUO
GER. FINANCEIRO
VENDAS
Fonte: MULLER, 2013 [Online].
073
unidade 4
CONTABILIDADE
EMPREENDEDORISMO
O prximo item que deve constar na seo
Em outras palavras, o empreendedor deve
de descrio da empresa a estrutura
informar se a contabilidade ser feita
legal. Neste tpico deve-se informar como
internamente ou por terceiros.
a empresa est constituda legalmente.

importante tambm ressaltar se os scios
Tambm deve ser mencionado se a
trabalharo na empresa e se recebero pro-
empresa possui seguro, isto , se o imvel,
labore. Dornelas (2008, p. 120) explica que
as mercadorias, os bens produzidos, os
pro-labore a retirada mensal dos scios
mveis e equipamentos e outros so
de uma empresa, similar ao salrio no caso
assegurados. Alm de informar sobre a
dos funcionrios. Normalmente, quando
existncia de seguros, o empreendedor
a empresa est no incio o empreendedor
deve prestar informaes a respeito do
e/ou os scios abrem mo do pro-labore
controle da segurana dos dados.
em funo de um lucro maior ou do

reinvestimento deste dinheiro. Outro aspecto
Ainda na seo de descrio da empresa,
que deve ser definido neste item a natureza
o empreendedor dever informar todos
da empresa, isto , se micro, pequena ou
os terceiros que lhe prestaro servio,
mdia empresa. No captulo 7, dentre outros
tais como: assessoria de imprensa/
aspectos discutiremos com mais detalhes a
comunicao,
legislao de enquadramento empresarial.
empresas de manuteno e limpeza,
assessoria
jurdica,
empresas de alimentao, dentre outros.

Na descrio da empresa, deve-se falar a
respeito da localizao e da infraestrutura.
Por fim, de acordo com Dornelas (2008),
Justifique a escolha da localizao de acordo
devem
com a atividade da empresa. Por exemplo,
estratgicos. importante que esses
se for um comrcio, o ideal que a empresa
parceiros tenham uma boa reputao no
esteja localizada em uma regio de grande
mercado.O autor afirma que:
ser
informados
os
parceiros
circulao de pessoas. J se for uma fbrica,

importante averiguar se a localizao
[...] apesar de ser o ltimo item a ser

listado nessa parte do plano de negcio,
estrategicamente pode ser o principal
item, pois, dependendo do tipo de aliana
estabelecida e do mercado onde o
negcio se insere, a empresa crescer,
se manter viva, ou no ter
muitas chances de sobrevivncia.
(DORNELAS, 2008, p.123).
privilegia a questo logstica, isto , se est

localizada em um local de fcil escoamento
de mercadorias. Tambm necessrio
informar se o imvel prprio ou alugado.
Outro aspecto que deve constar na descrio
da empresa a manuteno de registro.
074
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
Wildauer (2010) complementa o autor acima citado, ao acrescentar na lista apresentada por
ele a misso e a viso como itens que devem constar na descrio da empresa. Devido
importncia destes itens, eles sero discutidos no tpico a seguir.
FIGURA 37 - Descrio da Empresa
EQUIPE
GERENCIAL
PARCEIROS
ESTRATGICOS
ESTRUTURA LEGAL
MANUTENO DE
REGISTRO
HISTRIA DA EMPRESA /
CONCEPO/ RAZO SOCIAL
SEGURO
LOCALIZAO E
INFRAESTRUTURA
TERCEIROS
MISSO E
VISO
A declarao da misso da empresa um aspecto muito importante na composio do

negcio, por isso no deve ser negligenciado pelo empreendedor. A misso representa a
razo pela qual a empresa existe. Para Filion e Dolabela (2000, p.69) a misso descreve a
filosofia da empresa, seus propsitos e razo de existir. De acordo com Kotler e Keller:
[...] para definir a misso, a empresa deve responder s perguntas fundamentais de Peter
Drucker: qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual
ser o nosso negcio? Como deveria ser o nosso negcio? (KOTLER; KELLER, 2006, p.43).
Kotler e Keller (2006) destacam que, embora paream simples, essas perguntas esto
elencadas entre as mais difceis de se responder. Para transpor esse desafio, os autores
sugerem que, antes de se elaborar a misso, defina-se o negcio. A definio do negcio,
segundo esses autores, pode se dar por produto ou por mercado.
075
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
Quando a definio ocorre por produto, o foco se d naquilo que a empresa produz ou vende.
Por exemplo, a definio de negcio da Columbia Pictures realizada por produto, ficaria
assim fazemos filmes. J se a definio desta mesma empresa, se desse por mercado,
a declarao ficaria promovemos entretenimento. Isto porque, quando a definio do
negcio se d por mercado, o foco deixa de ser o produto e passa a ser a necessidade
que esse produto atende (KOTLER e KELLER, 2006). O QUADRO 5 a seguir, fornece mais
exemplos da definio de negcio por produto e por mercado.
QUADRO 5
Definio de um negcio por produto e por mercado
EMPRESA
DEFINIO POR PRODUTO
DEFINIO POR MERCADO
Missouric - Pacific Railroad
Operamos uma ferrovia
Transportamos pessoas e
mercadorias
Xerox
Fabricamos copiadoras
Ajudamos a aumentar a
produtividade dos escritrios
Standart Oil
Vendemos gasolina
Fornecemos energia
Columbia Pictures
Fazemos filmes
Promovemos entretenimento
Encyclopedia Britannica
Vendemos enciclopdias
Distribumos informao
Carrier
Fabricamos aparelhos de ar
condicionado e aquecedores
Fornecemos controle
climtico residencial
Fonte: KOTLER e KELLER, 2006, p.45.
Aps definir o negcio, o empreendedor estar pronto para definir a misso, para isso, basta
que ele defina o cliente e o que tem valor para ele. A figura a seguir, fornece um exemplo de
misso construdo por meio destes trs aspectos:
076
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
EXEMPLO
FIGURA 38 - Exemplo de definio de misso
Negcio
Oferecer projetos de iluminao incandescentes para estdios de TV, que

Clientes
fortaleam o compromisso da qualidade de prestao de servio
Valor
Fonte: KOTLER e KELLER, 2006. Adaptado.
A definio da misso importante porque ela delimita a estratgia organizacional e est

intimamente ligada ao planejamento estratgico. Oliveira (1991, p.372) legitima essa
informao ao dizer que misso a determinao do motivo central do planejamento
estratgico. Portanto, deve ser definida com seriedade. Wildauer em sua definio de
misso, esclarece bem a importncia no s para o negcio, mas tambm para que o
empreendedor compreenda que ela delimita a fronteira entre um simples sonho e a realidade.
De acordo com ele:
[...] caminho que vai tornar o sonho do empreendedor (ideal humano) em realidade de
mercado chamado de misso, sendo o elo entre a imaginao do empreendedor ser
humano e o empreendedor homem de negcio. (WILDAUER, 2010, p.70).
077
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 39 - Misso e viso
To importante quanto a misso a viso do negcio. A viso o grande sonho da empresa,

o que ela almeja, ou seja, onde ela deseja chegar. , portanto, um objetivo em longo prazo.
Considerando que a viso um sonho de cada empresa e/ou empreendedor, pode-se dizer
que no h uma frmula para sua elaborao. Entretanto, Kotler e Keller (2006) apontam que
alguns critrios podem ser observados durante a sua elaborao: deve vislumbrar um futuro
desejado; deve ser de longo prazo (alcanvel entre 5 e 20 anos); deve ser condizente com
os valores centrais da empresa; deve ser inspiradora; deve ter foco e deve ser claramente
declarada. Sobre esse ltimo aspecto relacionado declarao da viso, Biagio e Batocchio
comentam que:
A declarao da viso espelha a relao organizaosociedade, e para que cumpra seu

papel de fundamental importncia que seja elaborada e promovida pela alta gerncia da
empresa. Porm, se todos os nveis da empresa participarem desse processo, a
declarao ter maior credibilidade. (BIAGIO; BATOCCHIO, p. 2005, p.35).
078
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
elaborao do planejamento estratgico

requer o conhecimento do ambiente onde
EXEMPLO
a empresa se encontra, afinal, ela no um

elemento isolado, pois est inserida em
Para ilustrar os aspectos comentados, so
um ambiente com o qual interage. Esse
expostas a seguir a misso e a viso do Sebrae
ambiente repleto de oportunidades e
Roraima (2013):
ameaas. Cabe ao empreendedor fortificar
Misso:
e
Promover
desenvolvimento
competitividade
sustentvel
das
micro e pequenas empresas e fomentar o

empreendedorismo.
os pontos positivos da organizao

e minimizar suas fraquezas, a fim de
aproveitar ao mximo as oportunidades
que o ambiente apresenta e se precaver
das possveis ameaas.
Viso: Ter excelncia no desenvolvimento

das micro e pequenas empresas contribuindo
Neste sentido, o empreendedor conta
para a construo de um Brasil mais justo,
com algumas ferramentas de gesto.
competitivo e sustentvel.
Uma das mais conhecidas chamada

de SWOT- sigla em ingls que significa
Enfim,
empreendedor
deve
estar
Strengths,
Weaknesses,
Opportunities
atento formulao da misso e da
and Threat. Traduzindo para o portugus
viso da sua empresa. Deve ter claro
temos: foras, fraquezas, oportunidades
o porqu da existncia da sua empresa
e ameaas, o que se resume na sigla
(misso) e onde deseja chegar (viso).
FOFA, ou seja, foras, oportunidades,
necessrio tambm que o empreendedor
fraquezas e ameaas. A SWOT ou FOFA
compreenda que a misso vai orientar as
instrumento de anlise ambiental.
estratgias organizacionais e que a viso
Wildauer explica que:
deve estar alinhada com o planejamento

estratgico da empresa.
A IMPORTNCIA DA
ANLISE AMBIENTAL
Como vimos anteriormente, a misso e a
viso da empresa, devem ser coerentes
com o seu planejamento estratgico. A
079
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
A anlise SWOT uma tcnica de anlise ambiental em que uma empresa est inserida.
Essa ferramenta de anlise foi creditada a Albert Humphrey, ao trabalhar em pesquisas da
Universidade de Stanford, no sculo XX. O autor apresentou nas dcadas de 1960 e 1970 a
ideia de que a anlise dos pontos fortes e fracos, as oportunidades de melhoria e a ateno
s ameaas de outras empresas deveriam ser consideradas por qualquer empreendimento
pelo menos uma vez por ano, durante toda a vida de qualquer empresa, de modo a garantir
a competitividade e sustentao das estratgias adotadas. (WILDAUER, 2010, p. 80).
A figura a seguir, retrata o processo de planejamento estratgico e sua relao com a

formulao da SWOT. Ela demonstra que o processo de planejamento estratgico inicia-se
pela elaborao da misso e da viso, passando pela anlise ambiental, com a deteco das
oportunidades, ameaas, foras e fraquezas. Em seguida, o empreendedor deve estabelecer
as metas e a partir da deve-se criar as estratgias e os programas, para que, posteriormente
eles possam ser implementados. Por ltimo, o processo se encerra com um feedback a
respeito do alcance das metas e controle contnuo do processo.
FIGURA 40 - O processo de planejamento estratgico de unidades de negcios
ANLISE DO
AMBIENTE EXTERNO
(OPORTUNIDADES E
AMEAAS)
MISSO DO
NEGCIO
ESTABELECIMENTO
FORMULAO DE
ELABORAO DE
DE METAS
ESTRATGIAS
PROGRAMAS
IMPLEMENTAO
feedback E
CONTROLE
ANLISE DO
AMBIENTE INTERNO
(FORAS
E FRAQUEZAS)
Fonte: KOTLER e KELLER, 2006, p.50.
A SWOT, de acordo com Dornelas (2008), procura traar cenrios com fatores microambientais
e macroambientais. A avaliao do cenrio microambiental requer um olhar sobre as foras
e fraquezas das empresas. Segundo Kotler e Armstrong (2003) os fatores que compem
o microambiente de marketing so: a empresa, fornecedores, intermedirios de marketing
080
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
(vendedores, empresa de distribuio, operadores logsticos, agncia de comunicao),

clientes (mercado consumidor, mercado de negcio e mercado revendedor), concorrentes e
pblicos (financeiro, mdia, governamental e interno).
J o macroambiente, ainda segundo Kotler e Armstrong (2003), formado por: ambiente
demogrfico, ambiente econmico, ambiente tecnolgico, ambiente poltico e legal ambiente
cultural (englobando os valores culturais e sociais), ambiente fsico-natural. Enquanto
que no microambiente avaliamos as foras e fraquezas da empresa, no macroambiente a
preocupao recai sobre a identificao de oportunidades e ameaas.
O microambiente tambm conhecido como ambiente interno e o macroambiente como
ambiente externo. Embora alguns autores usem essa terminologia, importante ressaltar
que, ao fazermos uma anlise do ambiente interno (ou microambiente), no estamos
avaliando a empresa s internamente, pois, conforme vimos, elementos como fornecedores,
concorrentes e clientes compem esse ambiente e no esto dentro da empresa.
importante compreender, portanto, que o que diferencia os micro e macroambientes, no
so os fatores internos ou externos empresa. Quando nos referimos ao microambiente de
marketing ou ambiente interno, estamos nos referindo a fatores sobre os quais a empresa
possui maior controle. J o macroambiente ou ambiente externo, contm elementos que a
empresa no controla e que vo permitir identificar as oportunidades e ameaas.
FIGURA 41 Microambiente e Macroambiente
MICROAMBIENTE
FORAS E FRAQUEZAS
MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES E AMEAAS
EMPRESA
FORNECEDORES
INTERMEDIRIOS DE marketing
DEMOGRFICO
ECONMICO
TECNOLGICO
CLIENTES
CONCORRENTES
PBLICOS
POLTICO E LEGAL
CULTURAL
FSICO-NATURAL
081
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
O que podemos entender como foras,

fraquezas, oportunidades e ameaas? Matos
EXEMPLO
et al (2007, p.151) explicam fora como

recursos e habilidades de que dispe a
organizao para explorar as oportunidades
Por exemplo, se o empreendedor possui um
e minimizar as ameaas. Ento, ao se
fornecedor que entrega mercadorias de qualidade,
analisar as foras, o empreendedor deve se
sempre no prazo e/ou que fornece um bom prazo
perguntar, por exemplo:
para pagamento, ele pode ser considerado uma

fora para a empresa. O contrrio tambm pode
quais so os diferenciais da sua

empresa?
acontecer, isto , se o fornecedor sempre atrasa e

entrega mercadorias danificadas, pode ser uma
O que voc e sua equipe fazem de

melhor?
O que os clientes e concorrentes
acreditam que sua empresa faz bem?
O preo competitivo?
fraqueza para a empresa.

Vale salientar que um mesmo fato pode representar
ao mesmo tempo uma fora e uma fraqueza. Isso
vai depender da interpretao e da maneira como a
empresa vai lidar com o fato.
A qualidade boa?
Em relao s oportunidades, pode-se dizer que so
Quando avaliamos fraqueza, devemos
fatores que beneficiam a empresa, sobre os quais
refletir sobre as deficincias da empresa,
ela no possui controle. Ento, o empreendedor
que a impedem de se desenvolver (MATOS
ao analisar as possveis oportunidades, deve
et al, 2007). Assim, as reflexes devem
questionar quanto a: que fatores (leis, aspectos
passar por:
econmicos, culturais, fsico-naturais etc.) podem

contribuir para com a empresa?
o que a empresa precisa melhorar?

Contra que ela deve se defender?
Quais os recursos que o concorrente
tem e que ela no possui?
Quais so os aspectos negativos
percebidos pelos clientes?
(fatores que prejudicam a empresa, sobre os quais

ela no possui controle), deve-se questionar a
respeito dos fatores (leis, aspectos econmicos,
culturais, fsico-naturais etc.) que podem atrapalhar
a empresa. Kotler e Keller (2006, p. 51) explicam
Assim, a empresa ao analisar os elementos

que compem o seu microambiente, deve
perguntar se eles representam uma fora
ou uma fraqueza.
Da mesma forma, ao se averiguar as ameaas
que uma ameaa um desafio imposto por

uma tendncia ou um evento desfavorvel que
acarretaria, na ausncia de uma ao de marketing
defensiva, a deteriorao das vendas ou dos lucros.
082
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
EXEMPLO
Por exemplo, digamos que o empreendedor atue no mercado de Fitness (mercado relacionado venda
de equipamentos e/ou roupas de ginstica) e que uma pesquisa recente aponte que as pessoas esto
crdulas de que o exerccio fsico seja benfico sade. O resultado desta pesquisa demonstra um aspecto
cultural da populao e indica para esse empreendedor uma oportunidade. Se o resultado da pesquisa fosse
negativo, por exemplo, se apontasse que as pessoas esto mudando seus hbitos e ficando cada vez mais
sedentrias, certamente essa informao representaria uma ameaa para a empresa deste empreendedor.
Portanto, quando a empresa analisa os elementos do macroambiente (ou ambiente externo), ela est
averiguando as possveis oportunidades e ameaas que cada elemento pode representar para ela.
Wildauer (2010), tambm ressalta alguns fatores que devem ser observados em alguns dos
elementos que compem o macroambiente. Em seus estudos, Wildauer chama a ateno
para o ambiente econmico, que, de acordo com ele:
[...] deve ser delineado para que seja possvel antecipar fatos e permitir previses
econmicas coerentes. Em nvel macroeconmico, poderemos delinear aes se
conseguirmos entender o ciclo de um negcio. (WILDAUER, 2010, p.90).
O ciclo de um negcio composto por: prosperidade, recesso, depresso, retomada.
FIGURA 42 Ciclo de um negcio
RECESSO
PROSPERIDADE
CICLO DE UM
NEGCIO
DEPRESSO
RETOMADA
083
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
ao
anlise do seu ambiente. Ento, detectadas
crescimento da renda real e da reduo
as foras e fraquezas, oportunidades e
da taxa de desemprego. A recesso se
ameaas, o empreendedor deve elenc-
relaciona ao aumento do desemprego
las, de forma organizada, em um quadro
e a reduo do poder de compra. J a
conhecido como matriz SWOT.
prosperidade
diz
respeito
depresso responde pela reduo drstica

do poder de compra alinhada alta taxa
Segundo Wildauer (2010), a matriz SWOT
de desemprego. Por fim, Wildauer (2010)
constituda de quadrantes que devem
informa que a retomada fecha o ciclo, pois
ser preenchidos com a anlise realizada.
ela diz respeito migrao do estgio
Ainda segundo o autor, a matriz til para
de recesso para novamente o estgio
reduzir as fraquezas, prever as ameaas,
de prosperidade. Ento, ao avaliar o
potencializar as foras e aproveitar as
ambiente econmico, importante que o
oportunidades. Isto porque, ao expor a
empreendedor esteja atento a esse ciclo
anlise em quadrante, a matriz facilita sua
de negcio.
leitura crtica. A figura a seguir, ilustra a

aparncia de uma matriz SWOT.
Wildauer (2010), tambm destaca o

ambiente fsico, dizendo que importante
Ao se construir a matriz SWOT, o
que o empreendedor esteja atento
empreendedor deve estar atento a alguns
escassez de matrias-primas, ao custo
fatores, desta maneira, pode-se maximizar
da energia, ao aumento das taxas de
a anlise realizada. Biagio e Batocchio
poluio e a tudo aquilo que possa evitar
chamam a ateno para esses fatores.
a depredao da natureza.
De acordo com eles, ao se construir uma

matriz SWOT, deve-se:
As mudanas do hbito de consumo,

que
compem
ambiente
Eliminar os itens classificados
cultural
como pontos fracos nos quais
tambm ganham destaque nos estudos
de Wildauer (2010). De acordo com ele,
empresa
enfrenta
ameaas
graves do mercado e tendncias
o empreendedor deve estar atento s
desfavorveis no ambiente;
mudanas culturais, de estilos de vida e
capitalizar
de crena que regem os comportamentos
as
oportunidades
identificadas com os principais
dos consumidores.
norteadores nos quais a empresa

Seguidas todas essas recomendaes, o
apresenta pontos fortes perante o
empreendedor poder formular uma boa
mercado;
084
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
corrigir os itens classificados como pontos fracos nos quais a empresa identificou
oportunidades potenciais de negcios alinhadas aos princpios norteadores;
monitorar os itens classificados como pontos fortes nas reas nas quais a empresa
enfrenta ameaas e tendncias desfavorveis no ambiente. (BIAGIO e BATOCCHIO,
2005, p.86).
FIGURA 43 - Matriz SWOT
ATRAPALHA
FRAQUEZAS
FORAS
OPORTUNIDADES
EXTERNO
(AMBIENTE)
INTERNO
(AMBIENTE)
AJUDA
AMEAAS
Alm de Biaggio e Batocchio (2005), Ferrell e Hartline (2009) so outros autores que do
sua contribuio no que se refere elaborao da SWOT. Ferrell (2009) citado por Silva,
(2009) sugere uma lista de itens que devem ser averiguados em cada quadrante da SWOT.
O QUADRO 6 a seguir, expe questes que devem ser consideradas em uma anlise SWOT.
085
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 6
Questes potenciais a considerar em uma anlise SWOT
FORAS INTERNAS POTENCIAISDEFINIO
FRAQUEZAS INTERNAS POTENCIAIS
Recursos financeiros abundantes
Falta de orientao estratgica
Nome de marca bem conhecido
Recursos financeiros limitados
N 1 do setor
Pouco investimento em pesquisa e

desenvolvimento
Economias de escala
Linha de produtos muito limitada
Tecnologia prpria
Distribuio limitada
Processos patenteados
Custos mais baixos (matrias-primas ou

processos)
Produtos ou tecnologia desatualizados
Custos mais altos (matrias-primas ou

processos)
Problemas operacionais internos
Imagem da companhia/produto/marca
respeitada
Talento gerencial elevado
Problemas polticos internos
Melhor habilidade de marketing
Imagem de mercado fraca
Produto de qualidade superior
Pouca habilidade de marketing
Alianas com outras empresas
Alianas com empresas fracas
Boa capacidade de distribuio
Habilidades gerenciais limitadas
Empregados comprometidos
Empregados mal treinados
OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIAIS
AMEAAS EXTERNAS POTENCIAIS
Rpido crescimento do mercado
Entrada de concorrentes estrangeiros
Empresas rivais so complacentes
Introduo de novos produtos substitutos
Mudana nas necessidades/gestos do
Ciclo de vida do produto em declnio
consumidor
Mudana nas necessidades/gestos do
Abertura de mercados externos
consumidor
Revs de empresa rival
Declnio da confiana do consumidor
Novas descobertas de produtos
Empresas rivais adotam novas estratgias
086
unidade 4
EMPREENDEDORISMO
Boom econmico
Maior regulamentao governamental
Desregulamentao governamental
Queda na atividade econmica
Nova tecnologia
Mudana na poltica do Banco Central
Mudanas demogrficas
Nova tecnologia
Outras empresas buscam alianas
Mudanas demogrficas
Grande alterao de marca
Barreiras no comercio exterior
Queda nas vendas de produto substituto
Fraco desempenho de empresa aliada
Mudana nos mtodos de distribuio
Tumulto na poltica internacional

Enfraquecimento da taxa de cambio da
moeda corrente
Fonte: SILVA et al, 2011, p. 6, Adaptado de FERRELL e HARTLINE, 2009, p.134.
PARA SABER
MAIS
No site especializado em Administrao (http://www.sobreadministracao.com), o leitor

pode baixar um guia completo da matriz SWOT.
REVISO
Nesta unidade, voc estudou a respeito da formulao de elementos iniciais do plano de
negcio, como: Sumrio Executivo e Descrio da Empresa (incluindo misso e viso).
Vimos que o Sumrio Executivo sintetiza o plano de negcio, por isso deve ser feito com
cuidado para que consiga chamar ateno de quem o estiver lendo. Quanto descrio da
empresa, percebemos que importante descrever a sua localizao, a equipe gerencial (por
meio do organograma). A unidade tambm deu destaque formulao da misso e da viso,
visto que, a primeira indica o propsito da empresa e, a segunda aponta onde a empresa
deseja chegar. Por fim, discutimos a SWOT / FOFA como uma importante ferramenta para
anlise de foras e fraquezas da empresa e das oportunidades e ameaas apresentadas
pelo ambiente onde a empresa est inserida.
087
unidade 4
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
PLANO DE
MARKETING
FIGURA 44 - Conhea o mercado
Fonte: BLOG ALVES, 2012.
aro aluno, a charge Conhea e mercado explica que para a sobrevivncia das
empresas necessrio o conhecimento do mercado, que deve ser analisado e
planejado. Nesse sentido, o plano de marketing aparece como ferramenta essencial
para o empreendedor estudar o mercado como um todo: clientes, fornecedores, concorrentes,

etc. Assim, esta unidade aborda os aspectos inerentes anlise de mercado e de competidores
e convida o leitor a discutir as variveis de segmentao para determinao do pblico
alvo. Tambm apresentamos o CVP (Ciclo de Vida do Produto) e a BCG (Boston Consulting
Group) como tcnicas de gerenciamento do mix de produto. Por fim, discutimos o conceito
de composto ou mix de marketing por meio das estratgias que compem os 4 Ps. Bons
Estudos!
089
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
ANLISE DE
MERCADO
Realizada uma anlise do ambiente em que a empresa est inserida, averiguando suas
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, hora do empreendedor fazer um estudo
mais aprofundado a respeito do mercado onde ele deseja atuar. Para isso, necessrio que
construa o seu plano de marketing. Segundo Dolabela (2006, p.164), o plano de marketing
um planejamento do marketing mix (composto mercadolgico) de uma organizao. A
figura a seguir demonstra os fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa.
FIGURA 45 - Fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa
Fonte: KOTLER e ARMSTRONG, 2006, p.45.
O conhecimento do mercado importante para construir o conjunto de estratgias de uma

empresa. Dolabela destaca que:
090
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
informaes j existentes disposio

O Plano de Marketing deve identificar
as oportunidades de negcios mais
promissoras para a empresa e
esboar como penetrar em mercados
identificados, como conquist-los e
manter posies. um instrumento
de comunicao que combina
todos os elementos do composto
mercadolgico em um plano de
ao coordenado. No plano, so
estabelecidos os objetivos da empresa
e, depois, a escolha das estratgias
mais viveis para atingir os objetivos.
O Plano de Marketing disciplina o
planejador, levando-o a colocar ideias,
fatos e concluses de maneira lgica.
(DOLABELA, 2006, p.164).
do empreendedor. So informaes
que
podem
ser
encontradas
em
documentos, institutos especializados,

bibliotecas, jornais, arquivos histricos,
museus, etc. Dolabela (2006) explica
que
os
dados
secundrios
so
informaes coletadas por terceiros,

que se encontram disposio do
empreendedor. Segundo ele, esses dados
podem ser encontrados em instituies
como: IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica), governos do
estado, SEBRAE, sindicatos, etc. J os
dados primrios, ainda conforme esse
autor, so aqueles que no existiam
O plano de marketing inicia-se pela

anlise de mercado, que deve ser feita
em quatro passos:
pesquisador.
Os
dados
primrios
so produzidos para complementar

os secundrios. Em outras palavras,
1) Conhecer o setor onde ir atuar;

2) Identificar
e que foram coletados pelo prprio
investigar
os
concorrentes;
quando o empreendedor no encontra,

nas
fontes
secundrias,
todas
as
informaes de que necessita, deve

produzir seu prprio instrumento de
pesquisa para coletar as informaes
3) Analisar os fornecedores;
que considera importante.
4) Pesquisar os clientes.
Antes de seguir esses quatro passos, o
empreendedor precisa decidir o tipo de
dados que utilizar para realizar as suas
pesquisas. Ele pode faz-lo utilizandose de dados secundrios e primrios.
Com tudo organizado, e escolhido

o tipo de dado a ser pesquisado, o
empreendedor pode ento iniciar sua
anlise de mercado. O primeiro passo
conhecer o setor em que pretende abrir
a empresa. Para isso, importante que
Chamamos de dados secundrios as
ele reflita sobre:
091
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 46: Conhecendo o setor
O QUE EST INFLUENCIANDO AS

PROJEES DE MERCADO?
POR QUE O MERCADO SE MOSTRA
PROMISSOR?
QUAL O TAMANHO DO MERCADO?
QUAIS SO SUAS OPORTUNIDADES
E AMEAAS?
1
2
3
4
Aps refletir sobre essas questes, o empreendedor deve perseguir o segundo passo,
que identificar e investigar seus concorrentes. nesse ponto que uma boa parte dos
empreendedores comete um erro clssico e perigoso, principalmente quando o produto
inovador. Por acreditar que o produto uma novidade, muitos empreendedores concluem
que no possuem concorrentes. Essa crena deve ser evitada, pois, embora o produto seja
realmente uma novidade do mercado, existe para atender a uma necessidade que, na maioria
das vezes, j est sendo atendida por outro tipo de produto. Dessa forma, importante
que o empreendedor entenda que existem dois tipos de concorrncia: concorrncia direta e
concorrncia indireta.
092
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
A concorrncia (competidores) de
uma empresa no se limita aos
concorrentes diretos, aqueles que
produzem produtos similares ao da
empresa. Devem ser considerados
tambm os competidores indiretos,
aqueles que de alguma forma
desviam a ateno de seus clientes,
convencendo-os a adquirir seus
produtos. (DORNELAS, 2008, p.130).
EXEMPLO
A concorrncia direta aquela em que o
competidor vende um produto exatamente
igual ao seu. Por exemplo, digamos que o
empreendedor venda mquinas fotogrficas.
Seus concorrentes diretos seriam ento
outras lojas que tambm vendam esse
produto. J o concorrente indireto aquele
que atende a mesma necessidade do pblico
do empreendedor, mas por meio de outro tipo
de produto.Poderamos dizer que quando o
celular inseriu a funo de tirar fotos, ele se
tornou um concorrente indireto da mquina
fotogrfica. Embora o produto seja diferente
(mquina fotogrfica x celular), a necessidade
atendida pela cmera fotogrfica comeou a
ser atendida tambm pelo celular. O celular,
portanto, tornou-se um concorrente indireto
da mquina fotogrfica.
DORNELAS,
corrobora
Aps identificar os seus concorrentes,

classificando-os
essa
explicao, ao considerar, em uma anlise

de mercado, tanto os concorrentes diretos
quanto os indiretos, de acordo com ele:
diretos
ou
indiretos, o empreendedor deve investiglos. Pode haver dificuldade na investigao

dos competidores por causa da falta
de informaes disponibilizadas pela
concorrncia. Para driblar esse empecilho,
uma dica usar a internet, que pode ser
uma boa ferramenta para o empreendedor
encurtar o nmero de questionamentos
a serem feitos para os competidores.
Basta acessar os
com
como
dos concorrentes e
investigar aspectos ali disponveis.

DOLABELA (2006), d outras dicas para
que a pesquisa possa ser proveitosa.
O quadro abaixo resume algumas das
principais providncias a serem tomadas
para um melhor aproveitamento dos
dados coletados.
093
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 7
Informaes para o relatrio de pesquisa com os concorrentes
Concorrente: fazer a relao dos nomes dos concorrentes, da pessoa entrevistada e do

cargo ocupado.
Caractersticas: fazer a relao das principais caractersticas de cada concorrente, como
tempo de atuao no mercado, faturamento, porte, localizao, principais mercados em
que atua.
Pontos fortes: a partir da opinio das diversas empresas entrevistadas, evidenciar fatos
que, a seu ver, representam uma vantagem competitiva para cada um dos concorrentes,
ou seja, algo que lhes proporcione um diferencial de mercado em relao sua empresa.
Pontos Fracos: a partir da opinio das diversas empresas entrevistadas, evidenciar os
pontos que voc considera mais frgeis em cada concorrente, ou seja, os pontos em que
sua empresa poder super-los de forma menos onerosa.
Fonte: DOLABELA, 2006, p. 170 [Adaptado].
Cumprido o segundo passo, o empreendedor deve partir para o terceiro passo, fazendo
uma anlise dos seus fornecedores. Segundo KOTLER e ARMSTRONG (2003, p.62), os
fornecedores constituem um elo fundamental no sistema de entrega de valor para o cliente
da empresa. Sendo assim, os fornecedores impactam fortemente a satisfao do cliente e,
por isso, devem ser muito bem escolhidos pelos empreendedores. KOTLER e ARMSTRONG
indicam os aspectos a serem investigados em relao aos fornecedores:
Os gerentes de marketing devem observar a disponibilidade do suprimento: escassez
ou demoras, greves, e outros eventos que podem prejudicar as vendas no curto prazo e
a satisfao do cliente no longo prazo. Eles devem tambm monitorar as tendncias de
preo de seus principais insumos. Um aumento nos custos de suprimentos pode forar
a alta dos preos, o que pode prejudicar o volume de vendas da empresa. (KOTLER e
ARMSTRONG, 2003, p. 62).
DOLABELA (2006) tambm contribui nesse sentido. No quadro a seguir, possvel averiguar
algumas sugestes que devem ser seguidas durante o processo de realizao de pesquisa
junto a fornecedores.
094
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 8
Dicas para pesquisa junto a fornecedores
INFORMAES PARA O RELATRIO DE PESQUISA COM OS FORNECEDORES

Fornecedor: Relacionar os nomes dos fornecedores, da pessoa entrevistada e do cargo
ocupado.
Caractersticas: Relacionar as principais caractersticas de cada fornecedor, tais como:
localizao, tempo de atuao no mercado, principais clientes e porte.
Produto: Relacionar o tipo de produto que cada fornecedor comercializa e a qualidade
desse produto
Preo: Relacionar o preo cobrado por cada um dos fornecedores
Prazo de entrega: Relacionar o prazo de pagamento exigido pelos fornecedores e a

forma de entrega
Condies de pagamento: Relacionar as condies de pagamento exigidas pelo
fornecedor e o tipo de cobrana: cheque pr-datado, cobrana em carteira e outros.
Pontos positivos: Relacionar os principais pontos positivos do fornecedor entrevistado

em relao aos outros fornecedores. Esses pontos positivos o diferenciam em relao
aos seus concorrentes.
Pontos negativos: Relacionar os principais pontos negativos do fornecedor e relao

aos demais. Eles significam uma desvantagem e podem impedir que a empresa faa
negcios com ele.
Fonte: DOLABELA, 2006, p.175 [Adaptado].
Para complementar a anlise de mercado, o empreendedor deve cumprir o quarto passo,

ou seja, pesquisar os seus clientes. A princpio, deve-se ter cincia sobre os cinco tipos de
mercado de clientes apontados por KOTLER e ARMSTRONG (2003). Segundo esses autores,
a empresa precisa estudar de forma detalhada:
095
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 47 - Tipos de mercados de clientes
Mercados
internacionais:
produtos comprados
por clientes de outros
pases (consumidores,
produtores,
revendedores e
governos)
Mercados
consumidores:
produtos para
consumo prprio
Mercados de
negcios: produtos
para o processo de
produo
Mercados
revendedores:
produtos para
revenda com
margem de lucro
Mercados
governamentais:
produtos para
produo de
servios pblicos
Mercados consumidores: formado por indivduos que compram produtos para

consumo prprio. Ex.: Uma dona de casa comprando um saco de arroz.
Mercados de negcios: formado por indivduos que compram produtos para us-los
no processo de produo. Ex.: Uma confeco comprando tecido para transform-lo
em um vestido.
Mercados revendedores: formado por empresas que compram produtos com o intuito
de revend-los com uma margem de lucro. Ex.: Uma loja de sapatos comprando uma
sandlia do fabricante para revend-la.
Mercados governamentais: produtos comprados para produo de servios pblicos.
Ex.: Uma prefeitura comprando um software para gerir o trnsito da cidade.
Mercados internacionais: produtos comprados por clientes de outros pases,
independentemente se so consumidores, produtores, revendedores ou governos.
Ex.: Um espanhol comprando um terno que foi produzido no Brasil.
Cada um desses mercados possui caractersticas prprias. importante que o empreendedor
defina em qual deles ir atuar e, a partir disso, providencie as pesquisas necessrias. A
maioria dos empreendedores opta, inicialmente, por atuar junto ao mercado consumidor.
Assim, DOLABELA (2006) aponta no QUADRO 9, a seguir, alguns critrios que devem ser
considerados durante uma pesquisa junto a consumidores finais.
096
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 9
Dicas para a pesquisa com clientes
COMO
ENTREVISTAR
OS CLIENTES
importante entrevistar o consumidor final, pois a venda do produto est ligada

diretamente sua satisfao. a partir da vontade dele de consumir que se inicia
o processo de demanda. Reconhecer suas necessidades e desejos extremamente
importante para a elaborao do marketing mix do produto.
INFORMAES
A SEREM
PESQUISADAS
Antes de elaborar um questionrio, tente fazer uma lista das informaes de que voc
necessita, pensando no tipo de pblico que entrevistar. Essas informaes podero
ser agrupadas em:
HBITOS DE
CONSUMO
DO PRODUTO
Quantos entrevistados conhecem o produto; se tm o costume

de comprar/consumir esse tipo de produto; qual a frequncia de
compra/consumo; quanto gastam por ms com esse produto.
Essas informaes so importantes, medida em que auxiliam
o empreendedor a identificar se j existe no mercado um
comportamento de consumo favorvel ou no ao seu produto.
MARCAS DE
PRODUTO
As marcas preferidas dos entrevistados e razes da preferncia;

as marcas que o entrevistado tem o costume de comprar e
suas razes de consumo; as marcas das quais o entrevistado
menos gosta e suas razes. Ao se questionar sobre preferncia
e consumo de marcas, possvel descobrir os atributos mais e
menos valorizados pelos compradores/consumidores.
PERFIL
Caractersticas dos entrevistados. Para pessoa fsica, essas

questes normalmente se referem a sexo, idade, grau de
escolaridade e renda. Para pessoa jurdica, esto relacionadas
a ramo de atividade, porte (determinado pelo nmero de
funcionrios ou faturamento) e tipo de atividade (indstria,
comrcio ou servio). importante estar atento para as questes
de perfil, que normalmente so colocadas no final do questionrio,
a fim de se evitarem constrangimentos.
Fonte: DOLABELA, 2006, p.191 [Adaptado].
PBLICO-ALVO:
VARIVEIS DE SEGMENTAO DE MERCADO

A anlise do ambiente e o estudo do mercado (setor, concorrncia, fornecedores e clientes),
discutidos anteriormente, permitem ao empreendedor ter uma viso geral do ambiente/
mercado onde ir atuar. Contudo, s isso no suficiente para que tenha sucesso. Um
erro comum cometido por empreendedores inexperientes considerar que seja capaz de
abraar todo um mercado e direcionar seus esforos de forma massificada. KOTLER e
ARMSTRONG (2003) alertam que atualmente necessrio o reconhecimento, por parte das
097
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
empresas, de que no se pode apelar para todos os clientes existentes no mercado; isso
seria o mesmo que dar tiro de canho em passarinho.
Assim, KOTLER e ARMSTRONG (2003) esclarecem que muitas empresas esto abandonando
o marketing de massa para atuar com a segmentao de mercado. Ou seja, deixando de investir
quantias em massa, porque compreenderam exatamente o que significada a expresso
mencionada acima - estavam dando tiro de canho em passarinho. Assim, decidiram focar
seus esforos em um marketing mais direcionado, isto , voltado especificamente para o
pblico que desejam atingir, optando, dessa forma, por uma segmentao de mercado.
FIGURA 48: Tiro de canho em passarinho
a segmentao de mercado que permite ao empreendedor

identificar seu(s) pblico(s) alvo(s), possibilitando assim
uma atuao mais direcionada a grupos de clientes
com necessidades, caractersticas e comportamentos
semelhantes. Isso reduz os custos de marketing e torna
mais eficaz as suas estratgias.
Portanto, KOTLER e ARMSTRONG (2003) alertam que, para identificar pblicos alvos, o
empreendedor precisa obedecer a trs etapas: segmentao de mercado, identificao do
mercado e posicionamento de mercado. A figura a seguir ilustra cada uma delas:
098
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 49 - Etapas na segmentao, identificao e posicionamento de mercado

SEGMENTAO
DE MERCADO
IDENTIFICAO
DE MERCADO
POSICIONAENTO
DE MERCADO
1. Identificao
de bases para a
segmentao de
mercado
3.Desenvolvimento
de avaliao da
atratividade do
segmento
5.Desenvolvimento
do posicionamento
para os
segmentos-alvo
2.Desenvolvimento
de perfis do
segmento
4. Seleo dos
segmentos-alvo
6.Desenvolvimento
de um mix de
marketing para
cada segmento
Conforme observado na figura acima, a primeira etapa da identificao de mercados alvo

a segmentao do mercado. A segmentao de mercado corresponde diviso de um
mercado em grupos menores de compradores. Cada um desses grupos formado por
clientes com caractersticas semelhantes. Segundo KOTLER (1996, p.257), "segmentao
de mercado o ato de dividir um mercado em grupos distintos de compradores com
diferentes necessidades e respostas.
Para realizar a segmentao de mercado, preciso identificar as bases para essa
segmentao. Faz-se necessrio identificar as variveis pelas quais a diviso do mercado
ser realizada. De acordo com KOTLER e ARMSTRONG (2003), essas variveis so: varivel
geogrfica, varivel demogrfica, varivel psicogrfica e varivel comportamental.
Ainda segundo esses autores, a varivel geogrfica diz respeito diviso do mercado
de acordo com pases, regies, estados, cidades ou bairros. J a varivel demogrfica,
classifica os clientes segundo o sexo, idade e ciclo de vida da famlia, ocupao, renda,
religio, raa, nacionalidade, gerao e escolaridade. A varivel psicogrfica, por sua vez,
divide o mercado de acordo com a classe social, o estilo de vida e a personalidade. E, por
fim, a varivel comportamental leva em considerao as ocasies, os benefcios procurados
pelos clientes, o status do usurio, o ndice de utilizao, o status de fidelidade, o estgio de
prontido e a atitude em relao ao produto. O quadro a seguir apresenta alguns exemplos
que ilustram cada uma dessas variveis.
099
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 10
Principais variveis de segmentao para o mercado consumidor
GEOGRFICA
Pas ou regio mundial
America do Norte, Leste Europeu, Oriente Mdio, Canad, etc.
Porte da cidade ou da
regio metropolitana
Menos de 5 mil habitantes, de 5 mil a 20 mil habitantes, etc.
Densidade
Urbana, suburbana, rural
rea
Norte, sul
DEMOGRFICA
Idade
Abaixo de 6 anos, de 6 a 11 anos, de 12 a 19 anos, e assim por diante
Sexo
Masculino, feminino
Tamanho da famlia
De 1 a 2 integrantes, de 3 a 4 integrantes e acima de 5 integrantes
Ciclo de vida familiar
Jovem solteiro, jovem casado, casados com filho, casados sem filhos,
casados com filhos adultos, etc.
Renda (em dlares)
Abaixo de 10 mil, de 10mil a 20 mil, acima de 20 mil
Ocupao
Profissionais e tcnicos, funcionrios pblicos, empresrios, etc.
Grau de instruo
Ensino fundamental ou menos, ensino mdio incompleto, ensino fundamental

completo, etc.
Religio
Catlica, protestante, judaica, mulumana, hindu, etc.
Raa
Amarela, vermelha, negra e branca
Gerao
Baby-boomers, gerao X, gerao net
Nacionalidade
Norte-americana, sul-americana, britnica, francesa, etc.
PSICOGRFICA
Classe social
Baixa, baixa alta, mdia baixa; mdia, mdia alta; alta, e alta alta
Estilo de vida
Empreendedor, lutador e esforado
Personalidade
Compulsiva, gregria, autoritria, ambiciosa
COMPORTAMENTAL
Ocasies
Ocasio comum, ocasio especial
Benefcios
Qualidade, servios, economia, praticidade e velocidade
Status do usurio
No usurio, ex-usurio, usurio potencial, usurio iniciante, usurio regular
ndice de utilizao
Pequeno usurio, mdio usurio, grande usurio
Status de fidelidade
Nenhuma, mdia, forte e absoluta
Estgio de prontido
Desconhece, consciente, informado, interessado, desejoso e pretende

comprar
Atitude em relao ao produto
Entusiasta, positiva, indiferente, negativa e hostil
Fonte: KOTLER E ARMSTRONG, 2003, p. 178 [Adaptado].
100
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
Decidindo a varivel (ou variveis) a

ser usada(s), o empreendedor poder
partir para a segmentao. Entretanto,
deve-se observar alguns critrios para
que
segmentao
seja
eficiente.
Nesse sentido, KOTLER e ARMSTRONG

(2003) esclarecem que os segmentos
de mercado devem ser: mensurveis,
acessveis, substanciais, diferenciveis e
acionveis.
um segmento. Um mercado alvo pode

ter vrios pblicos alvo se dentro daquele
segmento, existir nichos. Nichos so
subdivises do segmento em grupos de
clientes com caractersticas ainda mais
especficas.
Segundo
WILDAUER
nichos
KOTLER e ARMSTRONG (2003), ao citar

que um segmento deve ser mensurvel,
querem dizer que pode ser medido.
Quando dizem que os segmentos devem
ser acessveis, explicam que os clientes
devem ser alcanados e atendidos. Ao
afirmarem que um segmento deve ser
substancial, querem dizer que precisa
ser grande e lucrativo o bastante para ser
atendido. KOTLER e ARMSTRONG (2003)
ressalta que tais segmentos precisam
ser conceitualmente distintos uns dos
outros. E, por fim, ao afirmarem que um
segmento deve ser acionvel, os autores
argumentam que a empresa tem que ser
capaz de atender a todos os segmentos
em que decidiu atuar
O empreendedor, ao decidir sobre quais
segmentos que atuar, precisa ter os
critrios, acima citados, como base.
preciso ressaltar que cada mercado alvo
so
(2010,
p.
pequenos
127)
grupos
dentro de um segmento que buscam

benefcios especiais. Ele diz ainda
que o empreendedor pode trabalhar
com
marketing
individual.
Nesse
caso, personalizaria as suas ofertas,

oferecendo
um
produto
ou
servio
customizados para cada cliente.

Assim, KOTLER e ARMSTRONG (2003)
resumem o que foi exposto ao afirmarem
que
os
nveis
de
segmentao
de
mercado existentes so: marketing de

massa (ausncia de diviso do mercado),
marketing
de
segmento
(diviso
do
mercado), marketing de nicho (diviso do

segmento) e marketing individual (oferta
customizada).
Alm
do
mercado
consumidor,
segmentao pode ser realizada para

outros tipos de mercados: mercado
empresarial,
101
unidade 5
mercado
internacional
EMPREENDEDORISMO
intermercados.
segmentao
empresarial realizada pelas empresas
CONCEITO
que vendem para outras empresas. Nesse

caso, ao dividir o mercado em segmentos,
pode-se
levar
em
considerao
KOTLER e ARMSTRONG (2003, p. 204)
tamanho da empresa para a qual se est
definem produto como algo que pode ser
fornecendo. A segmentao do mercado
oferecido a um mercado para apreciao,
internacional acontece quando se agrupa
aquisio, uso ou consumo e para
pases prximos, observando questes
satisfazer um desejo ou uma necessidade.
geogrficas, econmicas, culturais e

polticas. Por fim, o intermercado leva em
Nessa seo do plano de negcio,
considerao as caractersticas similares
importante que o empreendedor ressalte
dos consumidores existentes em todo o
os diferenciais do produto, ou seja,
mundo, independentemente se os pases
preciso que diga o que nico na empresa.
so
geograficamente.Por
O empreendedor deve descrever no s
exemplo, a Mercedes Benz tem como foco
os produtos que sero comercializados
os ricos do mundo inteiro, no levando
no momento, mas tambm aqueles para
em considerao o pas especfico em
os quais ele prev uma comercializao
que ele viva.
futura.
prximos
FIGURA 50 - Mix de produtos
MIX DE PRODUTO: O
GERENCIAMENTO DA
CARTEIRA DE
PRODUTOS
PELO CVP E BCG
Definidos os segmentos em que o

empreendedor
atuar,
necessrio
elaborar o mix de produto, ou seja, decidir
Fonte: Site O marketizador, 2011.
sobre os produtos que o empreendedor ir

produzir/comercializar.
102
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
DORNELAS
o
(2008)
empreendedor
salienta
que
fabricante
se
descrever os produtos ou famlias de
produtos que so vendidos por sua
empresa e quais so seus principais
fornecedores, por que foram escolhidos
(qualidade, preo, proximidade, nico
fornecedor, etc.), onde se localizam e o
prazo em que voc recebe cada lote de
pedido (DORNELAS, 2008, p.124).
ou
atacadista. Por um lado, quando o

empreendedor fabricante, deve relatar
no plano de negcio como ocorre o
desenvolvimento do produto, desde o
recebimento da matria-prima at a
finalizao. Ainda segundo esse autor,
h softwares que permitem elaborar
diagramas que ilustram cada etapa
Para Dornelas, o empreendedor varejista
do processo. Apontar as matrias-
deve se preocupar com o estoque. O
primas necessrias e os fornecedores
primeiro passo para isso descrever, no
responsveis por ela so aes tambm
plano de negcios, a maneira pela qual
importantes. Inclusive, se a matria-
o acervo ser controlado, as margens de
prima que o empreendedor necessita
contribuio sobre o preo de venda, o
sofre alguma escassez durante o ano,
mnimo e o mximo de estoque que deve
preciso que ele indique no plano de
permanecer na loja, etc.
negcio a maneira pela qual ser suprida

em momentos crticos. Possuir uma
Aps a definio do mix de produto,
previso de compra tambm essencial
o prximo passo estabelecer como
para que o empreendedor possa se
ser feita a gerncia das mercadorias.
planejar.
WILDAUER
(2010)
gerenciamento
de
ressalta
que
produtos
envolve
Outros dois aspectos que no podem
a tomada de decises a respeito de:
ser
dos
linhas de produto, composto de produto,
equipamentos que sero usados na
modificao de produto, descontinuidade
produo e os funcionrios necessrios
de produtos e acrscimos de produtos.
para oper-los. preciso descrever os
DORNELAS
custos de manuteno dos equipamentos
WILDAUER (2010) e diz que essas
decises sobre insero ou retirada de
negligenciados:
tambm
os
turnos
definio
de
produo
(DORNELAS, 2008).
(2008)
complementa
produtos contam com uma ferramenta

importante denominada ciclo de vida do
Por outro lado, se o empreendedor um
produto (CVP). COBRA (1993) define ciclo
varejista, as preocupaes so outras.
de vida de um produto como um processo
nesse caso, preciso, por exemplo:
natural: os produtos, como todos os seres
103
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
vivos, nascem, crescem, amadurecem e
DORNELAS
envelhecem, at o desaparecimento, que
introduo, o empreendedor deve investir
a morte (COBRA,1993, p.357).
bastante em produo e propaganda.

Quanto
ao
(2008)
afirma
primeiro
item,
que,
isso
na
se
KOTLER e ARMSTRONG (2003) fortalecem
deve porque a empresa ainda est se
a definio de COBRA (1993), dizendo que,
adequando ao seu processo de produo,
ao considerarmos que o produto possui
necessitando de um investimento nesse
um ciclo de vida, estamos aceitando
setor. J quanto propaganda, como o
que eles tm vida limitada e que as suas
produto est sendo lanado no mercado
vendas passam por fases que apresentam
e ainda no se tem um conhecimento
desafios e oportunidades. Alm disso,
sobre ele, natural, portanto, investir
esses autores afirmam que, nesses
em divulgao. Na etapa introdutria, o
estgios, os lucros sofrem variaes
crescimento de vendas lento, e o lucro
e que o seu monitoramento correto
pequeno ou inexistente.
exige estratgias assertivas, no s na

rea de marketing, como tambm em
A etapa seguinte, conhecida como
finanas, recursos humanos, compras e
crescimento e tem como caracterstica
produo. DORNELAS (2008) explica que
o aumento do volume de vendas. um
essas fases ou estgios pelos quais os
momento em que os clientes j testaram o
produtos passam so classificadas em:
produto e esto fazendo uma recompra, ou
introduo (ou lanamento), crescimento,
seja, esto gerando lucro. um momento
maturidade (ou maturao) e declnio. A
importante em que o empreendedor deve
figura a seguir as ilustra:
decidir entre usufruir do lucro obtido

ou us-lo para reinvestir na empresa.
FIGURA 51 - Fases do Ciclo de Vida do

Produto
A deciso mais acertada reinvestir o

capital, pois, nesse estgio, aparecem os
concorrentes. preciso que o produto
tenha flego para chegar prxima etapa.
Se o produto resistiu s duas primeiras
fases do CVP, chega maturidade,
estgio em que a maioria dos produtos no
mercado se encontram. Nela, de acordo
104
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
com KOTLER e ARMSTRONG (2003), o
pode acontecer: talvez o empreendedor
crescimento de vendas diminui at se
queira acelerar o processo de entrada
estabilizar, momento em que encontra o
na fase de declnio. Dependendo dos
seu ponto mximo.
objetivos dele, isso pode ser til, por

exemplo, para facilitar a introduo de
um produto substituto que tenha uma
tecnologia mais avanada.
ATENO!
No plano de negcio, o empreendedor
Dizer que o crescimento de vendas diminui no
deve observar as fases do CVP e descrever
significa dizer que as vendas declinaram. Por
em qual delas se encontra os produtos
exemplo, digamos que o crescimento de vendas
que comercializa. Alm disso, DORNELAS
do produto estava em 10 % ao ms e quando
(2008) ressalta que importante uma
chegou na fase de maturidade cresceu at 2%.
anlise do mix de produto atual, definindo
Isso indica que a taxa de crescimento reduziu,
as perspectivas de mercado onde esto
mas as vendas continuam acontecendo de
inseridos. Para isso, DORNELAS aponta
forma positiva. Torna-se ento necessrio um
uma outra ferramenta que pode ajudar
novo investimento em propaganda e promoo
o empreendedor nessa tarefa - trata-
para evitar que o cliente opte pela concorrncia
se da Matriz BCG, o Boston Consulting

Group, que possibilita a anlise da
Por fim, pelo processo natural, a ltima
carteira de produtos com base em dois
fase do CVP o declnio. DORNELAS
grandes fatores: crescimento de mercado
(2008)
e participao relativa de mercado.
informa
que,
nesse
perodo,
h uma queda brusca nas vendas e o
(DORNELAS, 2008, pg.126).
desaparecimento dos lucros. O produto

O fator crescimento de mercado identifica
retirado do mercado.
se ele promissor ou se est obsoleto.

importante ressaltar que essas fases
J a participao relativa de mercado
do CVP so meramente didticas, isto ,
indica a parcela de vendas que um
no dia a dia, o empreendedor pode, por
determinado produto tem em relao
exemplo, evitar a fase de declnio por um
aos seus concorrentes. Dependendo da
longo perodo de tempo. Para tanto, deve
anlise que se faz, os produtos podem ser
possuir um conjunto de estratgias de
considerados: dvida, estrela, vaca leiteira
marketing que mantenham o produto na
ou abacaxi. A figura a seguir demonstra
fase de maturidade. O contrrio tambm
cada uma dessas classificaes:
105
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 52 - Matriz BCG
CRESCIMENTO DO MERCADO
PARTICIPAO RELATIVA DE MERCADO
ALTO
ESTRELA
DVIDA
BAIXO
VACA LEITEIRA
(GERADOR DE CAIXA)
ABACAXI
(GERADOR DE
PROBLEMA)
ALTO
BAIXO
TIFFANY e PETERSON (1999), citados por DORNELAS (2008), explicam esses quadrantes da
seguinte maneira:
Dvida: refere-se a um produto que, embora seja lanado em um mercado promissor,
ainda possui baixa participao de vendas em relao aos seus concorrentes. No
se sabe se isso ocorre devido ao fato de ele estar sendo descoberto ou se porque
no tem boa aceitao. Por isso chamado de Dvida. Com o tempo, se esse produto
tiver sua participao de mercado aumentada, ele se torna Estrela.
Estrela: tem boa participao em um mercado que apresenta alto crescimento. o
melhor momento do produto, em que os dois aspectos so favorveis (mercado e
participao). Assim apresenta altas margens de lucro e deve receber da empresa
ateno especial, com contnuos investimentos.
Vaca Leiteira: encontra-se em mercados que no so mais to promissores, mas
que, ainda assim, um produto que possuiw uma boa participao de vendas, se
106
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
comparado aos seus concorrentes. Isso possibilita que o produto Vaca Leiteira gere
um lucro considervel. Alm disso, como j consolidado, diferentemente da Estrela,
no exige mais tantos investimentos. O produto Vaca Leiteiras pode ser bom gerador
de caixa, gerando recursos que podem ser investidos em outros itens da empresa.
Abacaxi: o produto abacaxi o que se encontra no pior cenrio, ou seja, est em
um mercado j saturado e cuja participao irrisria. O lucro apresentado pelo
produto abacaxi muito restrito. Geralmente estes produtos so descontinuados
pela empresa.
AMBRSIO e AMBRSIO (2005) destacam que existe uma relao evidente entre a matriz
BCG e o CVP. O produto Dvida, por exemplo, corresponde ao estgio de introduo do CVP;
o produto Estrela corresponde fase de crescimento; a Vaca Leiteira, fase da maturidade
e o Abacaxi faz correspondncia ao estgio de declnio. A figura a seguir ilustra essas
relaes:
FIGURA 53 - Relao entre o CVP e a Matriz BCG
CVP
Fonte: AMBRSIO e AMBRSIO, 2005 [Adaptado].
COMPOSTO DE
MARKETING
No tpico anterior, discutimos sobre a importncia do empreendedor relatar, em seu plano
de negcio, a cartela de produtos com a qual pretende trabalhar e sobre as duas ferramentas
teis na gerncia desses produtos (CVP e BCG). Partimos agora para uma etapa muito
importante: a elaborao do composto de marketing ou do mix de marketing, como tambm
conhecido. Segundo KOTLER e ARMSTRONG, mix de marketing pode ser definido como:
107
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
marca. Segundo KOLTER e ARMSTRONG
um conjunto de ferramentas de
marketing tticas e controlveis que a
empresa utiliza para produzir a resposta
que deseja no mercado alvo. Consiste
em tudo que a empresa pode fazer
para influenciar a demanda do seu
produto. As diversas possibilidades
podem ser agrupadas em quatro grupos
de variveis conhecidas como 4Ps:
produto, preo, praa e promoo.
(KOTLER e ARMSTRONG, 2003, p.47).
(2003),
possvel
identificar
quatro
estratgias de marketing a serem usadas

pelo empreendedor: extenso de linha,
extenso de marca, multimarcas e novas
marcas.
Extenso de Linha
A estratgia de extenso de linha mantm
a marca e a categoria de produto, com
Eles explicam ainda que o P de produto
os quais a empresa atua, e varia quanto
envolve aes relacionadas a: variedade,
ao sabor, formato, tamanho, etc. Por
qualidade, design, caractersticas, nome
exemplo: digamos que o empreendedor
de marca, embalagem e servios. J o P
fabrique bolos nos sabores abacaxi,
de preo indica a quantia determinada pela
morango e chocolate. Um dia ele resolve
empresa que o cliente ter que pagar para
inserir o sabor limo. Nesse caso, se
obter o produto. A determinao desaa
o empreendedor mantiver a marca do
quantia depende de: descontos, subsdios,
produto, inovando apenas no sabor, ele
prazo de pagamento, condies de crdito,
estar realizando uma extenso de linha.
etc. O P de praa so decises relacionadas

disponibilizao do produto e envolve:
estoque, transporte, cobertura de mercado,
canais de distribuio, etc. Por fim, o P de
promoo relaciona-se maneira como
o produto comunicado ao mercado: por
propaganda, vendas pessoais, promoo
de vendas e relaes pblicas.
estamos
relacionadas
Agora, se a inteno comear a atuar

em outra categoria de produtos, como em
sucos em p, mas mantendo a mesma
marca, ele estaria realizando extenso de
marca.
Multimarcas
1. PRODUTO
Quando
Extenso de Marca
ao
tomando
produto,
decises
alm
dos
aspectos j apontados, devemos nos

preocupar em estabelecer estratgias de
Por outro lado, se o empreendedor deseja

diversificar marcas em uma mesma
categoria de produtos, por exemplo, ter
marca A, marca B e marca C para bolos,
realizar a estratgia de multimarcas.
108
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
Novas marcas
Desnatamento
E, por ltimo, se a inteno mudar de categoria
A estratgia de desnatamento, tambm
de produto e tambm de marca, a estratgia
segundo esses autores, mais aplicvel
indicada novas marcas. Por exemplo: vamos
supor que esse empreendedor que fabrica
em estabelecer um alto preo para
bolos e resolve tambm fabricar sucos em
atingir a populao com maior poder
p use uma marca diferente da que usa no
aquisitivo (a nata). E medida em que
bolo. Ele estar, ento, fazendo a estratgia
aparecem concorrentes, o preo reduz
de novas marcas.
gradativamente, abrangendo cada uma
produtos
tecnolgicos.
Consiste
das camadas da populao. Trata-se de

2. PREO
um processo que ocorre de cima para
Em relao ao P de preo, pode-se

destacar duas estratgias, entre as vrias
existentes: a estratgia de penetrao
de mercado e de desnatamento (ou
baixo, at que o preo se estabilize em um

grau razovel para ser competitivo.
3. PRAA
skimming de mercado). Ambas usadas
Em relao s atividades voltadas ao
em lanamento de produtos.
P de praa, Kotler (2006) afirma que

as preocupaes devem recair sobre a
Penetrao de Mercado
anlise dos servios desejados pelos
De acordo com KOTLER e KELLER (2006),

a estratgia de penetrao de mercado
implica em lanar um produto com um preo
um pouco abaixo do mercado de modo a
conquistar uma quantia razovel de clientes.
clientes e sobre o estabelecimento dos

objetivos e limitaes do local escolhido
para comercializao do produto.
4. PROMOO
medida em que o item se torna conhecido,
O P de promoo, por sua vez, merece
esse preo tende a aumentar, chegando
uma explicao mais detalhada a respeito
ao patamar praticado pela concorrncia. A
das tcnicas que o compe: propaganda,
estratgia de penetrao de mercado mais
publicidade, relaes pblicas e promoo
comumente usada para gneros alimentcios.
de vendas.
109
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
curto prazo. De acordo com WILDAUER
Conforme WILDAUER:
(2010, p. 137), trata-se de uma forma

Propaganda toda e qualquer forma
paga de apresentao no pessoal de
ideias, produtos ou servios atravs
da identificao do patrocinador;
investimento em imagem de marca, que
se processa a longo prazo; so anncios
em televiso, rdio, jornal, outdoor e
revistas (WILDAUER, 2010, p.135).
utilizada para alavancar vendas, (...)

e podem incluir bnus, entrega grtis,
brindes e prmios como forma de chamar
a ateno de clientes. Faz parte da tcnica
de promoo de vendas, o treinamento e o
incentivo aos vendedores.
Tambm faz parte da tcnica de promoo
de vendas: o treinamento, o incentivo
Publicidade
aos vendedores e o merchandising. H
KOTLER e KELLER (2006) afirmam que
dois tipos de Merchandising. O primeiro
trata-se de uma divulgao espontnea
a insero de um produto de forma
que a empresa ou produto ganha, em
contextualizada
funo de algo benfico que fez ou
novela, filme ou programa. O outro o
que proporcionou para a sociedade.
uso de recursos para expor e chamar a
Cabe ressaltar que a publicidade est
ateno do produto no ponto de vendas.
diretamente relacionada imagem da
WILDAUER explica essa segunda vertente
empresa e se no for bem gerenciada,
do Merchandising:
no
enredo
de
uma
pode gerar resultados negativos.

Trata-se de uma tcnica de exposio
de produtos/servios no ponto de
venda sem necessitar da presena do
vendedor ou do promotor de vendas;
envolve aes que geram impacto
junto ao consumidor, no local certo, no
tempo certo, com ajuda de tecnologias
e cenrios envolventes (TV, outdoors
eletrnicos, vdeos, etc), que anunciam o
preo, a forma, o tamanho, a cor e outras
caractersticas do produto/servio, afim
de encantarmos e chamarmos a
ateno do potencial cliente para sua
compra. (WILDAUER, 2010, p.136).
Relaes Pblicas
WILDAUER (2010) esclarece que um
processo de relacionamento da empresa
com seus diversos Stakeholders (pblicos
que
impactam
ou
so
impactados
pela empresa, tais como fornecedores,

funcionrios, imprensa, etc).
Promoo de Vendas
Por fim, a tcnica de promoo de vendas,
como o prprio termo indica, so aes
voltadas para o incremento de vendas a
110
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
Enfim, a elaborao do composto de marketing importante para que o empreendedor defina

seu conjunto de estratgias a partir de aspectos primordiais, isto , no produto, no preo que
ser definido, nos locais que esse produto ser vendido e na forma como ser divulgado.
FIGURA 54 4 Ps
Estratgias:
Extenso de Linha
Extenso de Marca
Multimarcas
Novas Marcas
Estratgias:
Estratgias:
PRODUTO
Variedade
Qualidade
Design
Caractersticas
Nome da Marca
Embalagens
Servios
PROMOO
Comunicao do
produto no mercado
Propaganda
Publicidade
Promoo de vendas
Relaes Pblicas
PREO
Descontos
Subsdios
Prazo de
Pagamento
Condies de Crdito
Penetrao de
mercado
Desnatamento
de mercado ou
skimming de
mercado.
PRAA
Local de Comercializao
Estoque
Transporte
Cobertura de
Mercado
Canais de
Distribuio
PARA SABER
MAIS
Para quem deseja aprofundar os conhecimentos sobre plano de marketing, indico o livro O
Plano de Marketing, de John Westwood. Ele trata detalhadamente os aspectos relacionados ao
planejamento de marketing e traz formulrios e cheklists bastante teis para quem deseja aprender
a planejar o mercado.
111
unidade 5
EMPREENDEDORISMO
REVISO
Nesta
unidade,
PARA SABER
abordamos
MAIS
questes
relativas ao estudo do mercado (clientes,
FIGURA 55 - Filme Chocolate
fornecedores, concorrentes, etc.) e vimos

algumas questes que podem nortear a
pesquisa do empreendedor. Alm disso,
discutiu-se que o mercado pode ser
dividido em segmentos (agrupamentos de
clientes com caractersticas semelhantes)
e que isso facilita o direcionamento
das estratgias de marketing. Tambm
discorremos sobre o CVP (Ciclo de Vida
do Produto) e a BCG (Boston Consulting
Group) como tcnicas de gerenciamento
FONTE: Site adorocinema.
do mix de produto. Por fim, estudamos

as estratgias do composto de marketing
ou mix de marketing, por meio dos 4Ps:
produto, preo, praa e promoo. Espera-
conceitos aprendidos, nesta unidade, ao
se que, por meio deste estudo, o aluno
assistir ao filme Chocolate. trata-se da
tenha compreendido a importncia do
histria de uma empreendedora que usa
plano de marketing na constituio do
de estratgias de marketing para cativar os
plano de negcio.
seus clientes. Bom filme!
112
unidade 5
possvel
observar
aplicao
dos
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
PLANO
FINANCEIRO
FIGURA 56 - Contas equilibradas
Caro aluno, uma das coisas que mais causa insnia ao empreendedor a elaborao do plano
financeiro. Ento, esta unidade visa tranquilizar o empreendedor quanto a esse aspecto,
mostrando que possvel manter as contas equilibradas e o sono em dia. O ideal que
114
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
o empreendedor contrate profissionais
financeiro,
especializados
elaborao.
o que os nmeros revelam sobre seu
Entretanto, importante conhecer alguns
negcio. De acordo com Dornelas, os
dos conceitos bsicos do plano financeiro
elementos que no podem faltar no plano
para que o empreendedor compreenda
financeiro so:
para
para
conseguir
interpretar
os principais nmeros presentes em

relatrios contbeis. Assim, essa unidade
visa
auxiliar
empreendedor
Balano patrimonial, demonstrativo de

resultados e demonstrativo de fluxo de
caixa, todos projetados com um horizonte
mnimo de trs anos, sendo que o usual
normalmente um perodo de cinco
anos. No caso o fluxo de caixa, deve
ser detalhado mensalmente. Por meio
desses demonstrativos possvel efetuar
uma anlise de viabilidade do negcio
e o retorno financeiro proporcional.
(DORNELAS, 2008, p.150).
neste
entendimento, elencando os principais

elementos que formam o plano financeiro,
alm de apresentar os conceitos de
ponto de equilbrio e de alguns ndices
financeiros. Por fim, as tcnicas de anlise
de viabilidade financeira do negcio sero
apresentadas. Boa leitura!
Vamos a seguir detalhar cada um desses
ELEMENTOS DO
PLANO FINANCEIRO
elementos. O primeiro deles, o Balano
O plano financeiro uma das partes
o balano patrimonial um elemento do
mais importantes do Plano de Negcio.
plano de negcio que demonstra como a
Quando bem elaborado, pode despertar
empresa se encontra em termos financeiros,
a ateno de parceiros e investidores,
em um determinado perodo. O balano
alm de apontar para o empreendedor
patrimonial formado por trs elementos:
a viabilidade da empresa, em termos
ativo, passivo e o patrimnio lquido.
Patrimonial. Segundo Dornelas (2008),
financeiros. Dornelas (2008) destaca que,

para muitos empreendedores, essa seo
O ativo corresponde a todos os bens e direitos
do Plano de Negcio a mais difcil de ser
de uma empresa. Ele pode ser classificado
elaborada e por isso, recomendvel que
em ativo circulante, ativo realizvel no
o empreendedor recorra uma assessoria
longo prazo e ativo permanente. Segundo
contbil. Entretanto, embora possa contar
Dornelas (2008), o ativo circulante tudo
com
Contabilidade,
aquilo que a empresa tem a receber dentro
imprescindvel que o empreendedor
do prazo do exerccio social. Entende-se
compreenda alguns conceitos do plano
como exerccio social o prazo de 1 ano. O
profissionais
da
115
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
ativo realizvel no longo prazo tudo o que a empresa tem a receber (bens e direito) no prximo
exerccio social e, o ativo permanente, corresponde a tudo que a empresa possui (bens e direito),
mas que no esto destinados vendas, como por exemplo, os mveis, maquinrios, etc.
No caso do passivo, Dornelas (2008) nos diz que so todas as obrigaes da empresa.
O passivo tambm se divide em passivo circulante, que corresponde s obrigaes da
empresa que precisam ser liquidadas dentro do exerccio social corrente; e em passivo
exigvel no longo prazo, que diz respeito s obrigaes que a empresa tem que liquidar no
prximo exerccio social.
Quanto ao patrimnio lquido, pode-se dizer que ele composto por recursos iniciais da
empresa, como o capital social investido. Dornelas (2008, p.151) salienta que o valor do
patrimnio lquido se altera quando a empresa tem lucro ou prejuzo no perodo, ou ainda,
quando ocorre investimento por parte dos scios. No QUADRO 11 a seguir, possvel
visualizar como que esses elementos se apresentam no balano patrimonial:
QUADRO 11
Balano patrimonial
ATIVO
PASSIVO
Circulante: so contas que esto

constantemente em giro, sendo que a
converso do dinheiro ser, no mximo, no
prprio exerccio social.
Circulante: so obrigaes exigveis que

sero liquidadas no prprio exerccio social.
Realizvel no longo prazo: bens e direitos

que se transformaro em dinheiro no
prximo exerccio.
Exigvel no longo prazo: obrigaes

liquidadas com prazo superior a uma ano.
PATRIMNIO LQUIDO
So os recursos dos proprietrios aplicados
na empresa.
Permanente: so bens e direitos que no

se destinam venda e tm vida til; no
caso dos bens, vida longa.
Dornelas (2008) destaca que o balano patrimonial importante para que o empreendedor
possa visualizar: a estrutura de capital de um negcio e o montante de capital de giro. O
autor tambm explica que a estrutura de capital corresponde soma do dinheiro de terceiros
116
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
com o capital prprio. Por meio desse clculo, o empreendedor consegue perceber o seu
endividamento, pois quanto maior o recurso de terceiros, maior sero as suas dvidas.
Em relao ao capital de giro, tambm conhecido como capital circulante, Dornelas (2008)
esclarece que corresponde parcela do ativo circulante que no est comprometida com
o passivo circulante. Quanto maior for o capital de giro, mais flexibilidade financeira a
empresa apresentar.
Alm do Balano Patrimonial, conforme j dissemos, um outro conceito importante a
ser compreendido pelo empreendedor o Demonstrativo de Resultados. Para Dornelas,
uma classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em
determinado perodo. (DORNELAS, 2008, p.153). Ele parte do valor da receita de vendas
(valor a partir do qual so debitados os impostos, devolues e abatimentos), de forma a
chegar na receita lquida. Ento, a partir da receita lquida encontrada, o empreendedor deve
debitar os custos de produo e comercializao, para chegar ao lucro bruto. Em seguida,
deduz do lucro bruto as despesas com atividades administrativas, as despesas com venda
e as despesas financeiras, obtendo-se desta forma o lucro operacional. Por fim, debita-se
do lucro operacional o imposto de renda, chegando finalmente ao lucro lquido. O quadro a
seguir, ilustra esse processo de elaborao do demonstrativo de resultado:
QUADRO 12
Demonstrativo de resultado
ITEM
EXPLICAO
Receita Bruta
Total geral das vendas
(-) dedues
Impostos devolues e abatimentos
= receita lquida
(-) Custos do Perodo
Gastos referentes produo e

comercializao ou aos servios prestados
= Lucro bruto
(-) despesas
So gastos necessrios para que as

atividades sejam desenvolvidas (atividades
administrativas, de vendas e financeiras)
= Lucro operacional
(-) imposto de renda
Deduo do imposto de renda
Fonte: adaptado de DORNELAS, 2008, p.154.
117
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
Receitas:
O outro elemento do plano financeiro o
valor
das
vendas
recebidas.
fluxo de caixa. Segundo Wildauer, fluxo de

caixa :
Vendas:
volume
monetrio
do
faturamento.
Um modelo baseado em clculos
matemticos (planilhas ou tabelas) que
tem o objetivo de facilitar o estudo e os
efeitos da anlise de certa aplicao,
que pode ser um investimento,
emprstimo, financiamento ou qualquer
outro elemento financeiro. Esse fluxo
relaciona entradas, sadas e saldo,
assinalados de acordo com a linha de
tempo (cronograma) de um projeto, com
incio no instante de tempo igual a zero.
(WILDAUER, 2010, p.263).
Custos
despesas
variveis:
custos que variam na mesma

proporo das variaes ocorridas
no volume de produo ou em
outra medida de atividade.
Custos e despesas fixas: valores
que
se
mantm
inalterados
independentemente das variaes

da
atividade
ou
das
vendas.
(DORNELAS, 2008, p.155).

Para compreendermos melhor o fluxo de
caixa, podemos fazer uma analogia com
FIGURA 57 - Estrutura de
um fluxo de caixa mensal
a maneira pela qual gerenciamos nosso

dinheiro. Isto , quando recebemos nosso
salrio, separamos uma determinada
quantia para pagar dvidas, outra para
comprar
algo
que
necessitamos
quando possvel, economizamos uma

parcela do dinheiro recebido. Com a
empresa semelhante, ela deve se
preocupar em gerenciar o seu dinheiro.
Segundo Dornelas, o principal aspecto
que deve ser averiguado o pagamento
de fornecedores, credores, dos salrios
dos funcionrios, impostos e etc. Para
esclarecer mais, Dornelas fala sobre a

nima, 2014
estrutura de um fluxo de caixa mensal,

que, de acordo com ele, composto de:
118
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
PONTO DE EQUILBRIO E
NDICES FINANCEIROS
FIGURA 58 - Ponto de equilbrio
Lucro
Prejuzo
Alm dos elementos que compem o balano financeiro, h outros aspectos do plano
financeiro que devem ser avaliados pelo empreendedor. Quando o empreendedor est em
processo de elaborao, importante que ele tenha uma medida que possibilite verificar
o ponto em que sua empresa no est tendo nem lucro e nem prejuzo. Essa medida
denominada Ponto de equilbrio.
O ponto de equilbrio demonstra para o empreendedor a quantidade de produtos em unidade ou
em valor que ele tem que vender para ter uma receita igual a todos os seus custos. Em outras
palavras, Wildauer define ponto de equilbrio como o valor ou a quantidade que a empresa
precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis e as
despesas fixas. Com isso, a empresa no ter lucro nem prejuzo. (WILDAUER, 2010, p. 268).
119
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
Para compreender o ponto de equilbrio
fazer esse clculo para obter o ponto de
necessrio o entendimento de outros
equilbrio em unidades a serem vendidas
dois conceitos: custo fixo e margem de
ou em valor monetrio a ser obtido. Para
contribuio.
o clculo em unidades e em valor, as

frmulas so respectivamente:
FIGURA 59 - Ponto de equilibrio

FIGURA 60 Frmula para o clculo
do ponto de equilbrio em unidades
PONTO DE EQUILBRIO
Custo Fixo
Fonte: WERNKE, 2004, p.50.
Margem de Contribuio
FIGURA 61 Frmula para o clculo do

ponto de equilbrio em valor

nima, 2014.
CUSTO FIXO E MARGEM DE CONTRIBUIO

A empresa tem Custo Fixo independente
da variao do volume de vendas. Wildauer

(2010), explica que so custos necessrios
EXEMPLO
para que a empresa funcione, tais como:

aluguel, impostos prediais, depreciaes,
etc. J a margem de contribuio, de acordo
com Wildauer (2010, p.269), a diferena
entre vendas totais e custos variveis
totais. Mas, por que o conhecimento
destes dois conceitos necessrio?
Para calcular o ponto de equilbrio, o
EXEMPLO 1: sabendo-se que a empresa ABC

tem custo fixo de R$ 4.240,00 por ms e que
a margem de contribuio unitria de R$
40,00 sobre o preo de venda que R$ 130,00.
Calcule o PEC Unitrio.
empreendedor precisa dividir os seus

custos fixos pela margem de contribuio.
Wernke (2004) complementa Wildauer
(2010), dizendo que h vrias frmulas
Resoluo:
para se calcular o ponto de equilbrio, mas

a mais usada a frmula do ponto de
PEC un.= 4.240,00 =
equilbrio contbil. O empreendedor pode
120
unidade 6
40,00
106 unidades.
EMPREENDEDORISMO
Interpretando o resultado:
O ponto de equilbrio da empresa ABC de 106
O ponto de equilbrio da empresa ABC de
unidades, isto , se essa empresa vender 106
R$ 13.677,42, isto , se vender essa quantia
unidades, ela no estar tendo nem lucro e
no ter nem lucro e nem prejuzo. Podemos
nem prejuzo. Podemos tambm afirmar que,
tambm afirmar que, para no ter prejuzo, e
para no ter prejuzo a empresa ABC ter que
para comear a ter lucro, a empresa ABC ter
vender, no mnimo, 106 unidades ou ainda que,
que vender acima de R$ 13.677,42.
para comear a ter lucro, a empresa ABC ter
Os exemplos apresentados referem-se
que vender acima de 106 unidades.

EXEMPLO 2: Usando os dados do exemplo 1,
calcule o PEC Valor para a empresa ABC.
ao clculo do ponto de equilbrio para

um nico produto. Mas, supondo que o
empreendedor venda mais que um tipo
Resoluo:
de produto, pergunto: Como calcular para
Para o clculo do PEC Valor, preciso calcular
um mix de produto? Para responder a
a margem de contribuio em percentual,
essa questo, Wernke (2004) apresenta a
tendo como referncia o preo de venda. Veja:
seguinte frmula:
Preo de venda: R$130,00
FIGURA 62 Frmula para o ponto de

equilbrio mix em unidade
Margem de contribuio: R$ 40,00
Calculando a margem de contribuio em

percentual (regra de trs):
130,00-------100%
40,00---------X
X = 40*100 = aproximadamente 31%
130

(31/100) = 0,31
Onde:
Calculando o PEC Valor:
MCUi x Xi = Margem de contribuio

unitria multiplicada por volume previsto
de venda do produto, isto : margem de
contribuio total.
PEC Valor= 4.240 =

0,31
R$ 13.677,42
Xi = Quantidade total de produtos

vendidos.
121
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
A frmula apresentada na figura anterior, permite o clculo do ponto de equilbrio de um

mix de produto em unidades, isto , por meio dela. Verifica-se quanto de cada produto ser
necessrio vender para entrar em ponto de equilbrio. Veja o exemplo a seguir:
EXEMPLO
EXEMPLO 3: Uma loja de acessrios registrou os seguintes dados relativos a produtos vendidos
no ms de abril:
Produto
Cinto Bolsa TOTAL
Preo de venda unitrio
15,00
60,00
Custo varivel unitrio
9,50
32,70
Margem de contribuio unitria

Quantidade vendida no ms
63
24
87
% do total vendido no ms
Margem de contribuio total
Custo fixo mensal
800,00
Com base nos dados apresentados, complete a tabela, calculando a margem de contribuio unitria,
o percentual do total vendido no ms por produto e a margem de contribuio total. Em seguida,
calcule o ponto de equilbrio em unidades (mix) total e por produto e, por fim, calcule o P.E mix em
valor (por produto e total).
Resoluo:
Comea-se a resolver esse exerccio, a partir do preenchimento da tabela. Ento, veja:
1) Para o clculo da margem de contribuio, faa:
Margem de contribuio = preo de venda unitrio - custo varivel unitrio.
Exemplo usando os dados do cinto: 15,00 9,50 = 5,50 (veja na TABELA 2 a seguir).
2) Para o clculo do percentual do total vendido no ms, deve-se:
Descobrir qual foi o percentual de vendas de cada produto em relao ao total de produtos vendido.
122
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
Por exemplo: o total de produtos vendidos foi 87 produtos. Desse total, 63 foram cintos, isto , 72%
das vendas foram de cintos (veja na tabela 2 a seguir).
3) Para o clculo da margem de contribuio total, faa:
Margem de contribuio total = margem de contribuio unitria x quantidade vendida no ms.
Por exemplo, para o cinto ser: 5,50 x 63 = R$ 346,50 (veja na tabela a seguir).
Clculos para preenchimento da tabela.
Produto
Cinto Bolsa TOTAL
Preo de venda unitrio
R$ 15,00
R$ 60,00
Custo varivel unitrio
R$ 9,50
R$ 32,70
Margem de contribuio unitria
R$ 5,50
R$ 27,30
63
24
87
72%
28%
100%
R$ 346,50
R$ 655,20
R$ 1001,7
Quantidade vendida no ms
% do total vendido no ms
Margem de contribuio total
Custo fixo mensal
800,00
4) Preenchida a tabela, pode-se aplicar a frmula. Veja:
800
1001,7
87
PEC unidades (mix) =
800 = 69,6 =
70 unidades
11,5
5) O resultado apontou que o total de produtos a serem vendidos para que a empresa
encontre o ponto de equilbrio de 70 unidades. Mas, desse total, quantos devem ser
cintos e quantos devem ser bolsas? Para fazer esses clculos basta pegarmos o total de
percentual vendido no ms de cada produto e identificar o nmero de cada produto que
deve ser vendido. Veja:
123
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
Nmero de cada produto que deve ser vendido para a empresa entrar em ponto de equilbrio:
Cinto: 72% de 70 = 50,4 = 50 cintos.
Bolsa: 28% de 70 = 19,6 = 20 bolsas.
6) Para o clculo do ponto de equilbrio mix em valor, deve-se fazer:
Preo de venda unitrio x PE mix unidades.
Veja:
Cinto: 15,00 x 50 = R$ 750,00
Bolsa: 60,00 x 20 = R$ 1.200,00
Ponto de equilbrio mix em valor = 750,00 + 1.200,00 =
R$ 1.950,00
Interpretando os resultados:
Para que a loja de acessrios entre em ponto de equilbrio, ser necessrio vender R$ 1.950,00 (sendo
R$ 750,00 em cinto e R$ 1.200,00 em bolsas) ou 70 produtos (sendo 50 cintos e 20 bolsas).
NDICES FINANCEIROS:
To importante quanto o ponto de equilbrio, so os ndices financeiros. Segundo Dornelas
(2008, p. 157), os ndices financeiros indicam como est a situao financeira da empresa,
e a capacidade de honrar seus compromissos no prazo. Existem quatro grupos bsicos de
indicadores: liquidez, atividade, endividamento e lucratividade.
FIGURA 63 Indices financeiros
NDICES FINANCEIROS
ILC
GE
ROA
ndice de Liquidez Corrente (ILC):

O ndice de liquidez mostra para o empreendedor quanto do seu ativo circulante ser
suficiente para pagar o seu passivo circulante. A frmula pra o seu clculo :
124
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 64 - Frmula do ndice de

Liquidez Corrente

atividade
ILC = Ativo circulante/Passivo circulante
GE = Quantidade de mercadorias vendidas

Estoque
Fonte: GITMAM, 2010, p.51.
EXEMPLO
EXEMPLO
EXEMPLO 4: A empresa de Sara tem um ativo

circulante de R$ 30.000,00 e um passivo
circulante de R$ 10.000,00. Qual o ndice
de liquidez corrente da empresa de Sara?
Explique o que isso significa.
EXEMPLO 5: O estoque mdio de uma loja

de tnis de 300 pares de tnis e a empresa
vende 3.500 pares ao ano. Qual o giro de
estoque desta loja? O que isso significa?
Resoluo
Resultado:
ILC = Ativo circulante/Passivo circulante
GE = Quantidade de mercadorias vendidas

Estoque
ILC = 30.000,00 = 3
100/3 = 33%
10.000,00
GE = 3.500 = 11,6 = 12
300
O ILC igual a 3 significa que a empresa pode

saldar seu passivo circulante com 33% do
total do ativo circulante, porque: 100/3 = 33%.
ndice de Atividade (GE):
significa que a loja de tnis teve que renovar

seu estoque 12 vezes durante o ano.
ndice de Endividamento (E):
O ndice de atividade indica para o

empreendedor a velocidade em que um
estoque renovado em um dado perodo,
(DORNELAS, 2008, p.158). A frmula para
o seu clculo :
O ndice de atividade igual a 12, o que
Esse ndice importante para que o

empreendedor tenha cincia do grau de
endividamento da empresa. Em outras
palavras, o ndice que permite verificar
quanto do ativo total da empresa
necessrio para saldar o seu passivo total,
(DORNELAS, 2008). A frmula
125
unidade 6
EMPREENDEDORISMO

endividamento

lucratividade
E = Passivo total
ROA = Lucro lquido
Ativo total
Ativo total
EXEMPLO
EXEMPLO
Exemplo 6: A empresa LKM possui um passivo
Exemplo 7: Samanta deseja convencer um
total de R$ 33.000,00 e um ativo total de R$
investidor de que sua empresa atrativa.
110.000,00. Qual o ndice de endividamento
Sabendo-se que a empresa de Samanta
da empresa LKM?
possui um lucro lquido de R$ 120.000,00 e

um ativo total de R$ 700.000,0, ajude Samanta
Resultado:
a calcular o ndice de lucratividade de sua
E= 33.000,00 = 0,3 x 100 = 30%
empresa.
110.000,00
Resultado:
Os resultados demonstram que 30% de tudo
ROA = 120.000,00 = 0,17 x 100 = 17%

700.000,00
que a empresa LKM tem, j est comprometido

para o pagamento de todas as suas dvidas.
ndice de Lucratividade (ROA):
Para a interpretao do ndice de lucratividade,
De acordo com Dornelas, o ndice de

lucratividade
mostra
quanto
deve-se usar a seguinte legenda:
uma
empresa atrativa do ponto de vista

de um investidor. (DORNELAS, 2008,
p.158). H vrias frmulas para o clculo
da lucratividade, a que ser apresentada
neste material o ROA (Retorno sobre
Ativos):
126
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
ao outro mtodo, as tcnicas de fluxo de
AVALIAO DE RESULTADOS - ROA
caixa descontado, Assaf Neto explica da
At 8%: rentabilidade baixa
seguinte maneira:
Acima de 8% at 14%: rentabilidade normal

Acima de 14% a 20%: rentabilidade boa.
Uma empresa avaliada por sua riqueza

econmica expressa a valor presente,
dimensionada pelos benefcios de caixa
esperados no futuro e descontados por
um a taxa de atratividade que reflete
o custo de oportunidade dos vrios
provedores de capital. (ASSAF NETO,
2003, p.586).
Acima de 20%: rentabilidade excelente.
Assim, no exemplo 7, obtemos um ndice de

lucratividade de 17%, que, pela legenda, indica
uma boa rentabilidade.
Dornelas (2008) complementa Assaf Neto
ANLISE DA VIABILIDADE
E RETORNO
(2003), ao dizer que as tcnicas de fluxo
FINANCEIRO DO
NEGCIO
de caixa descontado uma anlise feita
Alm dos ndices financeiros apresentados
Retorno).
usando-se de dois conceitos: o VPL (valor

presente lquido) e a TIR (Taxa Interna de
no tpico anterior, existem outros mtodos

de
avaliao
de
retorno
financeiro
FIGURA 68 Avaliao de retorno

financeiro
econmico que so especialmente teis

para que o empreendedor prove que sua
empresa atrativa do ponto de vista
AVALIAO DE RETORNO
FINANCEIRO
financeiro, so eles: prazo de payback e

as tcnicas de fluxo de caixa descontado.
O clculo
desses
mtodos
mais
Prazo de
Payback
trabalhoso, por isso importante que o

empreendedor procure uma assessoria
contbil para lhe auxiliar. Por hora, basta
Tcnicas de
fluxo de caixa
descontado
VPL
que voc compreenda o conceito, para

TIR
que, no futuro quando esteja lendo esses

resultados compreenda o que significam.
Assim,
podemos
dizer
que
permite
descobrir o tempo necessrio para que o

nima, 2014.
capital investido seja recuperado. Quanto
127
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
Todos esses mtodos, aliados aos ndices

financeiros, apontam para o empreendedor
a viabilidade do negcio do ponto de
vista financeiro. Mas, vale ressaltar que
o indicativo de viabilidade financeira no
basta para que o empreendedor tome a
que o empreendedor possa recorrer s

fontes de assessoria e financiamento do
negcio. Afinal, com um plano de negcio
bem elaborado, o empreendedor ter nas
mos uma ferramenta poderosa, que deve
ser usada quando necessria.
PARA SABER
deciso de abrir ou no um negcio. Afinal,
MAIS
uma empresa no feita apenas de finanas,

ento, aps o trmino da elaborao do
plano de negcio, o empreendedor deve
avaliar o plano de negcio como um todo
para analisar a viabilidade geral do negcio.
Assim, Wildauer (2010) destaca que o
empreendedor deve fazer uma releitura
do seu plano de negcio, avaliando se a
equipe gerencial e a empresa foram bem
descritas, se o mercado onde ele deseja
pgina
da
web
Acesso
servios
financeiros do site do Sebrae (http://www.

sebrae.com.br), pode auxiliar bastante o
empreendedor que deseja saber mais sobre
plano financeiro. L possvel encontrar dicas
e planilhas financeiras que podero auxili-lo
na elaborao de um plano financeiro.
se inserir de fato promissor, se o micro
APLICAO
e macro ambiente foram analisados
PRTICA
adequadamente, se as metas so realistas,

se estratgias do composto de marketing
foram bem elaboradas e se o plano
financeiro contempla todos os aspectos
necessrios. Enfim, o plano de negcio deve
ser revisto para se chegar concluso de
que o negcio proposto de fato vivel do
ponto de vista mercadolgico e financeiro.
Caro aluno, para aproxim-lo mais desse

assunto que parece spero para a realidade
da maioria das pessoas, disponibilizamos
a seguir uma reportagem que demonstra
o quanto importante para uma empresa
fazer uma gesto financeira adequada do
E, por fim, o empreendedor deve analisar
seu negcio.
se o contedo do seu plano de negcio

est
condizente
dos
investidores,
com
os
objetivos
scios,
parceiros
ou qualquer outro interessado. Essa

avaliao minuciosa importante para
SUA EMPRESA PRECAVIDA?

Por Flvia Ghiurghi
Disponvel em: <http://carreiraenegocios.uol.
com.br/index.asp>. Acesso em 05 dez. 2013.
128
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
Atingir as metas de vendas ou executar um

bom planejamento de marketing so alguns
dos
inmeros
objetivos
das
empresas.
Entretanto, nada disso possvel se no

houver uma administrao eficiente por trs,
que monitore todas as atividades burocrticas
rigorosamente. Atentas a essa necessidade,
as empresas esto cada vez mais apostando
no administrador multifuno, que domina
fluxo de caixa, controle de custos e despesas
e, ao mesmo tempo, consegue construir um
planejamento oramentrio a partir dos dados
fornecidos pela Contabilidade.
Para
especialista
Braulino
ou servio se tiver conhecimentos em

Contabilidade, pois esta tambm servir
para aumentar o grau de controles por meio
de um eficiente plano de contas. "Entender
os nmeros gerados pela Contabilidade e
elaborar um bom planejamento financeiro
fundamental para traar estratgias a
curtssimo, curto, mdio e longo prazo, com
projees de investimentos e financiamentos.
As PMEs precisam mudar a forma de utilizar a
Contabilidade. O setor contbil estratgico.
Se bem estruturado, capaz de melhorar
o desempenho das reas administrativa,
financeira e tributria", complementa ele.
Jos
dos
Santos, professor da Contmatic Phoenix

(www.contmatic.com.br), desenvolvedora de
softwares contbeis, garantir a sobrevivncia
de uma pequena ou mdia empresa no
tarefa fcil, j que a competitividade das
PMEs est cada vez mais acirrada, o que exige
uma maior administrao nos processos
internos. "As pequenas e mdias empresas
precisam de gestores conhecedores do 'trip'
- Contabilidade, Custos e Finanas. De acordo
com a Lei n 10.406/2002 (Cdigo Civil) e
seus artigos, todas as empresas devero ter
O diretor da Rede Nacional de Contabilidade,

Marcos
Apstolo,
concorda
que
planejamento financeiro dentro de uma

empresa seja essencial, pois, segundo ele,
os recursos bem dimensionados que daro
sustentao aos negcios. "Outro dia, li um
artigo de 1987 que explicava de que maneira
as empresas 'quebram'. Se escrevermos
outro artigo hoje, no tenho dvida de que
seria pelo mesmo motivo. Falta de capital e
descontrole financeiro, com certeza, seriam
citados nesse artigo."
a contabilidade formal; dispensada somente

para os enquadrados como empreendedores
REVISO
individuais - regidos pela Lei complementar
Nesta unidade, discutimos a respeito
128/2008."
Segundo o professor, independentemente
do segmento, o empresrio s conhecer o
valor de mercado (custo) de algum produto
dos principais elementos que formam

o plano financeiro: balano patrimonial,
demonstrativo de resultado e fluxo de
caixa. O balano patrimonial demonstra
129
unidade 6
EMPREENDEDORISMO
a situao financeira da empresa em

determinado momento, e, formado pelo
ativo, passivo e patrimnio lquido. O
demonstrativo de resultado demonstra de
forma resumida as receitas e despesas
da empresa em determinado perodo.
J o fluxo de caixa relaciona entradas,
sadas e saldo, permitindo a gerncia do
dinheiro. Em seguida, compreendemos
o conceito de ponto de equilbrio, que
indica o momento em que a empresa
no est tendo lucro e nem prejuzo.
Falamos tambm a respeito de alguns
dos
indicadores
financeiros:
liquidez,
atividade, endividamento e lucratividade.

O ndice de liquidez avalia a capacidade
da empresa em saldar seu passivo
circulante; quanto ao ndice de atividade,
avalia o giro de estoque da empresa. J
o ndice de endividamento verifica o grau
de comprometimento do ativo total da
empresa em relao ao seu passivo total.
O ndice de lucratividade demonstra se a
empresa atrativa para investidores. Por
fim, foram apresentadas duas tcnicas
para anlise da viabilidade financeira do
negcio: prazo de payback e as tcnicas
de fluxo de caixa descontado. O payback
permite ao empreendedor conhecer o
prazo de retorno do capital investido no
negcio, j as tcnicas de fluxo de caixa
permitem calcular o VPL (Valor Presente
Lquido) e a TIR (Taxa Interna de Retorno).
130
unidade 6
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Est
rtegia
Apoio
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
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Me rcado
CRIANDO A EMPRESA:
ALAVANCAGEM DE RECURSOS
E QUESTES LEGAIS
FIGURA 69 - Choque empreendedor
aro aluno, aps o planejamento

da
empresa,
necessrio
coloc-la em prtica. Para isso,
o empreendedor deve buscar assessoria

que possa auxili-lo em suas dvidas.
Tambm importante que o empreendedor
pense a respeito da capitalizao da
empresa, bem como da sua legalizao.
Nesta unidade, vamos, portanto, discutir
sobre algumas fontes de assessoria e
de financiamento (pblico e privado).
Alm disso, procuraremos entender a
legislao de enquadramento empresarial,
tentando esclarecer todos esses aspectos
que chocam o empreendedor quando,
efetivamente, coloca o negcio para
Fonte: BLOG CUCA TORRES APOSENTADORIAS,

2010.
funcionar. Bons estudos!
132
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
a se desenvolver fora do tero da me,
ASSESSORIA PARA
NEGCIO:
uma vez que ele teve complicaes no
INCUBADORAS,
INSTITUTOS E
FRANCHISING
nascimento. As incubadoras de empresas

so
semelhantes.
Funcionam
como
um bero para empresas nascentes,

dando-lhes a ajuda necessria para que
possam sobreviver aos primeiros anos de
FIGURA 70 - Incubadora de empresa
vida. Dornelas define as incubadoras de

empresas como sendo:
um mecanismo - mantido por entidades
governamentais, universidades, grupos
comunitrios, etc. de acelerao do
desenvolvimento de empreendimentos
(incubados ou associados), por meio
de um regime de negcios, servios e
suporte tcnico compartilhado, alm
de orientao prtica e profissional.
(DORNELAS, 2008, p.184).
Fonte: BLOG PORTUGAL START-UP, 2012.
Muitos empreendedores desconhecem a
DORNELAS (2008) ainda destaca que
existncia de assessorias capazes de lhes
as incubadoras permitem s empresas
auxiliar na sobrevivncia da empresa. Uma
incubadas compartilharem uma srie de
das mais interessantes so as chamadas
servios (telefone, gua, internet, aluguel
incubadoras.
da rea fsica, etc), com o objetivo de

reduzir os custos.
INCUBADORAS
Por todos esses benefcios, a taxa de
Para a compreenso do que sejam as
mortalidade das empresas incubadas
incubadoras, convido voc a fazer uma
muito menor que as das micro e pequenas
analogia. Acredito que todos j devem
empresas. Segundo dados da Anprotec
ter ouvido falar em incubadoras de
(Associao
bebs prematuros, certo? A incubadora
Promotoras
de
de beb uma espcie de bero que
Inovadores),
82%
mantm
incubadas sobrevivem. Enquanto apenas
umidade constantes, ajudando o beb
40% das micro e pequenas empresas
temperatura,
oxignio
133
unidade 7
Nacional
de
Entidades
Empreendimentos
das
empresas
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 71 - Incubadoras
que no conseguiram o benefcio da

incubao sobrevivem mais de quatro
anos no mercado.
INCUBADORAS
Tecnolgicas
importante ressaltar que h vrios

tipos
de
tecnolgicas
incubadoras:
Convencionais
(que abrigam empresas de software,
Mistas
biotecnologia, etc), convencionais (para

empresas industriais e de servio)
e
mistas
as
(onde
empresas
so
Pontocom
encontradas
tecnolgicas
as
convencionais). Mas h uma que merece

nima, 2014.
destaque em funo do seu carter

diferenciado: as incubadoras pontocom.
INSTITUTOS
De acordo com DORNELAS (2008),

as incubadoras pontocom se diferem
Alm das incubadoras, o empreendedor
das demais porque elas so privadas,
pode contar com o apoio de institutos
possuem fins lucrativos e atuam como
sem fins lucrativos, tais como o Aliana
capitalistas de risco, isto, , alm do
Empreendedora, Anjos do Brasil, Junior
suporte, essas incubadoras fornecem
Achievement,
Endeavor.
capital
inicial
ao
empreendedor.
Instituto
Desses,
Empreender
destaca-se
Assim, em troca dos servios que
Instituto Empreender Endeavor. Segundo
essas
DORNELAS, esse instituto :
incubadoras
prestam,
os
empreendedores devem ceder uma parte

das aes da empresa a elas.
Para
serem
admitidos
em
uma entidade sem fins lucrativos que

atua no suporte ao empreendedorismo
em pases e desenvolvimento. Essa
entidade chegou ao Brasil em 2000
e j auxilia muitos empreendedores
brasileiros. Sua misso eliminar os
fatores que tem limitado o surgimento
de empreendimentos inovadores.
(DORNELAS, 2008, p. 189).
uma
incubadora, sejam as tradicionais ou

as do tipo pontocom, e usufrurem de
toda a assessoria promovida por ela,
os empreendedores devem passar por
um processo de seleo, no qual devem
apresentar o plano de negcio, entre
outros documentos.
134
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 72: Franchising
PARA SABER
MAIS
interessante destacar que no site do

Endeavor
(www.endeavor.com.br),
empreendedor pode ter acesso a uma srie de

artigos, reportagens, biblioteca virtual. Esses
Fonte: <http://goo.gl/1SrxUP>
servios so gratuitos e qualquer um pode
Por isso, esse modelo tem chamado tanto
ter acesso, bastando se cadastrar no site.
a ateno dos empreendedores. Para que
Alm disso, o empreendedor ter acesso
ocorra o processo de franquia, necessria
divulgao de palestras, workshops e outros
a negociao entre o franqueador e o
eventos promovidos pelo rgo.
franqueado. Segundo DORNELAS:
Os
empreendedores
aprovados
Franqueador: a empresa detentora da

marca, que idealiza, formata e concede a
franquia do negcio ao franqueado.
no
processo de seleo do Endeavor podem

usufruir ainda de mais benefcios, como
Franqueado: uma pessoa fsica ou

jurdica, que adere rede de franquia,
investindo recursos no prprio negcio,
o qual ser operado com a marca do
franqueador e de acordo com todos os
padres estabelecidos e
supervisionados por este. (DORNELAS,
2008, p. 191 grifo nosso).
o de serem apresentados a mentores e

investidores. Para a aprovao, um dos
fatores avaliados o plano de negcio.
FRANCHISING
Outra
fonte
empreendedor
de
assessoria
so
as
para
franquias
o
ou
franchising. De acordo com DORNELAS

(2008, p.191), franchising um modelo
de negcios que visa a estabelecer
uma
estratgia
para
distribuio
comercializao de produtos e servios.

Em outras palavras, a franquia um
modelo de negcio j testado no mercado
e que apresentou sucesso.
O modelo de franquia bastante vantajoso

para o empreendedor, afinal, repete um
modelo de negcio que j deu certo. Uma
vez j consolidada, a marca conferir ter
mais credibilidade no mercado. Mas, se
voc acha que um modelo de negcio
muito caro, pode-se alegrar, pois, na
realidade, existem franquias de todos os
portes e preos. O QUADRO 13 prova
disso. Ele parte de um levantamento
135
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
realizado pela Associao Brasileira de Franchising (ABF) e divulgado pela Revista Pequenas
Empresas Grandes Negcios (PEGN) no Guia de franquias (2010/2011). O quadro original
conta com 150 nomes de franquias mais baratas do Brasil. Abaixo apresentamos as dez
primeiras dessa lista. Veja:
QUADRO 13
As 10 franquias mais baratas do Brasil
EMPRESA
COTAO
SETOR
TIPO DE
NEGCIO
INVESTIMENTO
INICIAL
TOTAL (R$)
Estudo Mais
PA
Treinamento e Cursos
Reforo escolar
16.900
Petcursos
(((((
Treinamento e Cursos
Cursos
profissionalizantes
19.500
College Personal
English
((
Ensino de Idiomas
Ensino de Idiomas
22.000
Health Cred
(((
Servios financeiros e
consultoria
Cartes de Crdito
32.000
Poltrona 1
Turismo
(((
Lazer
Viagem e Turismo
33.600
The Kids Club
((((
Ensino de Idiomas
Ensino de Idiomas
37.000
Maxx Eyewear
((
Vesturio, Calados e
Acessrios
culos de Sol
40.000
Tserv
Dedetizadora
((
Servios de limpeza e de
conservao
Limpeza de
ambiente
40.000
Servios gerais
Entrega expressa
41.700
Veculos
Lava-rpido
42.200
Jadlog
Bestdry Esttica
Automotiva
((((
((
Fonte: REVISTA PEQUENAS EMPRESAS E GRANDES NEGCIOS - PEGN. Guia de franquias 2010/2011.
FONTES DE
FINANCIAMENTO
Aps a elaborao do plano de negcio e da verificao das fontes de assessoria, o
empreendedor deve se preocupar tambm em conhecer as fontes de financiamento possveis.
s vezes, o empreendedor, aps realizar seu plano de negcio, verifica que a empresa
vivel, mas que no possui o capital necessrio para coloc-la em prtica. Isso causa
muita frustrao, mas no deve ser o fim da linha. No necessrio abrir mo de uma boa
136
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
oportunidade por falta de dinheiro, mas

tambm no deve se endividar de forma
irresponsvel. Os bancos de varejo com
juros altssimos no so a nica opo.
Por isso, preciso que o empreendedor
importante conhecer os riscos que a dvida e
conhea algumas alternativas capazes de
a equidade trazem, assim como os benefcios
capitalizar a sua empresa, tornando o seu
e estar atento s fases de desenvolvimento
sonho uma realidade.
da empresa, para tomar a deciso correta

sobre o tipo de financiamento. Ento, convido
DORNELAS
os
o aluno para uma discusso a respeito das
tipos de financiamento so divididos
opes que encontramos no formato de
em dois: dvida ou equidade. A dvida
dvidas e no formato de equidade, avaliando
os seus riscos e benefcios.
de
um
um
(2008)
explica
financiamento
emprstimo
feito
que
solicitado
partir
pelo
empreendedor, que tem que fornecer

algum tipo de garantia (normalmente uma
propriedade). J a equidade explicada
por DORNELAS (2008, p.163): equivale
a uma quantia de capital injetado no
negcio, usualmente em dinheiro ou em
forma de ativo.
As dvidas so aconselhveis para o

empreendedor no estgio inicial da empresa,
ou seja, quando est sendo criada. Essa fase
chamada de pr-inicial ou da ideia. uma
etapa onde a empresa ainda est saindo do
papel. O empreendedor pode contar com seus
No existe uma regra que declare qual

das formas de financiamento a melhor.
A histria de empreendedores de sucesso
tem mostrado que eles usam os dois tipos
de financiamento. Isso varia de acordo
com os objetivos dos seus negcios em
determinados momentos e dos custos
que esses objetivos podem trazer. Alm
disso, preciso verificar o estgio em que
a empresa se encontra, pois, dependendo
da sua fase de desenvolvimento, mais
aconselhvel um ou o outro tipo de
financiamento.
DVIDA
prprios recursos (economias), de famlias

e amigos, fazendo uma dvida por meio do
emprstimo. DORNELAS destaca que:
A vantagem do emprstimo que o
processo relativamente simples e
rpido, e o empreendedor no precisa
abrir mo de aes da empresa (ter vrios
scios). A desvantagem, no entanto,
que o risco envolvido quando se contrai
uma dvida muito maior j que no
se tem certeza de que a empresa
vai crescer o suficiente para
honrar seus compromissos.
(DORNELAS, 2008, p.164).
137
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
Por causa dos juros gerados pelas
Na fase inicial (star up), a empresa se
dvidas que o empreendedor deve ir
constitui, sai do papel e passa a existir
atrs de fontes de financiamento, cujo
efetivamente. Se estiver bem estruturada
objetivo no a obteno do lucro.
e apresentar um plano de negcio
Familiares e amigos, por exemplo, so
elaborado, pode chamar a ateno do
importantes
por
investidor-anjo, que uma pessoa que
amizade e, assim, costumam cobrar
deseja diversificar os seus investimentos.
juros mais baixos. O empreendedor deve
Ele pode injetar capital na empresa
preferi-los, evitando recorrer a bancos
se acreditar que lhe dar um retorno
de varejo e ou empresas de leasing que
financeiro atrativo. DORNELAS (2008)
cobram altas taxas de juros.
explica que o dinheiro do investidor-anjo
porque
emprestam
concedido em troca de uma participao

EQUIDADE
acionria na empresa ou de uma quota
A partir do momento que o empreendedor

entra na fase inicial (start up), ele pode
conseguir, com mais tranquilidade, o
financiamento do tipo Equidade. Nesse
tipo de financiamento, ele pode contar com
Investidores-Anjos e Capitalistas de Riscos.
FIGURA 73 - Investidor anjo
de capital social da empresa criada. Os

investidores procuram obter um retorno
para o capital investido dentro de um
prazo mdio de trs a cinco anos. Eles
no se envolvem na gesto do negcio,
mas, sempre que possvel, gostam de dar
opinio ao empreendedor.
Quando a empresa entra na fase de
Expanso,
est
consolidada
no
mercado, mas precisa de mais dinheiro

para financiar o seu crescimento. Nesse
caso, o empreendedor pode recorrer ao
capital de risco, que tambm um tipo de
Equidade. O capital de risco cedido por
pessoas jurdicas, isto , empresas que
acreditam em seu negcio. Normalmente,
eles no participam da gesto, mas tm
participao no conselho administrativo
nima, 2014
e, por isso, o empreendedor deixa de ser

totalmente
explica que:
138
unidade 7
independente.
DORNELAS
EMPREENDEDORISMO
As empresas que investem em capital de risco so geralmente grandes bancos de

investimento, compostas por profissionais de altssimo nvel e experincia no mercado
financeiro, que administram grandes quantias de dinheiro. A funo principal dessas empresas
encontrar empresas e negcios com alto potencial de desenvolvimento em cerca de trs a
cinco anos, que experimentem retornos sobre o capital investido muito acima da mdia do
mercado. (DORNELAS, 2008, p.166).
Quando, finalmente, a empresa entra na fase conhecida como Consolidao, o

empreendedor dever buscar uma expanso ainda maior. Nessa fase, DORNELAS (2008)
explica que a empresa j tem um certo tempo de atuao e uma boa credibilidade no
mercado. Sendo assim, os investidores-anjos e os capitalistas de risco costumam retirar
o retorno do capital investido. Ento, para que a empresa tenha capital para continuar
investindo em seu crescimento, ela pode ingressar na bolsa de valores. o chamado
IPO (Oferta pblica inicial de aes).
A figura abaixo faz uma comparao entre as fases da empresa e o tipo de investimento
mais usual em cada uma delas. possvel observar a presena do Angels no estgio
1, embora Dornelas (2008) ressalte que isso difcil acontecer. Mas, quando acontece,
normalmente se deve ao fato de o investidor-anjo ser amigo do empreendedor, o que
acaba ocasionando um investimento mais por amizade do que por interesse de retorno
financeiro.
139
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 74 - Estgios de investimentos em empresas emergentes
Cresciemento
da empresa
4
3
venture capital
IPO
bolsa de valores
Consolidao
venture capital
first round
second round...
seed money
angels
Expanso
Start-up
angels
Incubadoras
empreendedor
amigos
famlia
idia
Tempo
Alm das alternativas de dvidas e equidades apresentadas, de acordo com a evoluo da

empresa, o empreendedor tambm pode contar com: fornecedores, parceiros estratgicos,
clientes e at funcionrios como fonte de financiamento. Parece estranho, mas esses
pblicos podem ser bastante teis. Por exemplo, o empreendedor, ao contrair uma dvida
na compra de mercadorias, pode conseguir facilidades no pagamento junto ao fornecedor.
Assim, o empreendedor poder vender os produtos e gerar capital para pagar a dvida.
O empreendedor tambm pode encontrar parceiros estratgicos para ajud-lo na busca de
compensao futura. Nesse sentido, at o concorrente pode ser um parceiro estratgico,
podendo, por exemplo, alugar uma mquina que est parada em sua empresa.
Quanto ao cliente, ele pode funcionar como fonte de financiamento, pagando, por exemplo,
adiantado pelo produto. As construtoras costumam fazer isso o cliente, ao comprar um
140
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
apartamento na planta, est, de certa
O programa Tecnova tem como objetivo
forma, financiando sua construo.
apoiar projetos de inovao de micro e

pequenas empresas com foco tecnolgico.
Os funcionrios tambm podem servir
O Inovacred favorece empresas com
de fonte de financiamento. Segundo
receita operacional bruta anual de at
DORNELAS:
R$ 90 milhes. Seu objetivo capitalizar

projetos de novos produtos e servios
muitos funcionrios possuem esprito

empreendedor e esto dispostos a abrir
mo de um salrio maior em troca de
participao nos resultados, ou mesmo
em troca de aes da empresa, ficando
mais motivados e trabalhando alm
do normal, na expectativa de grandes
resultados pela frente. (DORNELAS,
2008, p.166).
e incrementar aqueles j existentes.

Tambm contribui para empresas que
desejam realizar inovao em marketing
e tornar-se mais competitiva no mercado.
J o Inova Sade foi criado para apoiar
projetos de pesquisa, desenvolvimento e
inovao de empresa pblicas ou privadas
que atuam no Complexo Econmico e
Alm
das
fontes
de
financiamento
discutidas anteriormente, o empreendedor

tambm pode contar com o apoio de
alguns programas do governo brasileiro.
A seguir, discutiremos alguns deles.
Industrial da Sade CEIS (FINEP, 2013).

Entre os programas desenvolvidos pela
FINEP,
DORNELAS
Programa
de
(2008)
Subveno
destaca
Econmica.
Lanado em 2006, ele tem como objetivo

oferecer ao empreendedor a aplicao
de recurso pblico a fundo perdido (no
reembolsveis). Os programas de recursos
PROGRAMAS DO
GOVERNO
BRASILEIRO
no reembolsveis so aqueles que o
FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos)
aps uma anlise detalhada, acredita que o
uma agncia de inovao do Ministrio
empreendimento vai gerar benefcios para
de Cincia e Tecnologia que oferece
a sociedade, tais como: gerao de tributos,
diversos programas ao empreendedor por
de empregos, de desenvolvimento local e
meio de apoio financeiro reembolsvel
etc. DORNELAS explica que esse programa
e no reembolsvel. Alguns deles so:
no se trata de financiamento nem de
Tecnova, Inovacred, Inova Sade, entre
aporte de capital em troca de participao
outros (FINEP, 2013).
acionria. (DORNELAS, 2008, p. 170).
empreendedor no precisa devolver o

capital aos cofres pblicos, pois o governo,
141
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
Existem dois tipos de programa de
Alm da FINEP, o empreendedor pode
subveno econmica: a subveno da Lei
contar com programas desenvolvidos
da Inovao e a subveno da Lei do Bem.
pelo
Dornelas explica esses dois programas da
Desenvolvimento Econmico e Social).
seguinte maneira:
Em 2007, o BNDS criou o CRIATEC, que
Subveno da Lei da Inovao

-
destinada
cobertura
das empresas de custeio das

atividades de inovao, incluindo
pessoal,
matrias
primas,
servios de terceiros, patentes e

ainda despesas de conservao
e adaptao de bens imveis
com destinao especfica para
inovao.
Subveno da Lei do Bem -
BNDES
(Banco
Nacional
de
nasceu com o objetivo de capitalizar

micro e pequenas empresas por meio
do capital semente (ou capital inicial).
Segundo Dornelas (2008), o programa
apoia empresas com faturamento lquido
de at R$ 6 milhes, no ano imediatamente
anterior capitalizao do fundo. Alm
disso, d preferncia s empresas de
cunho tecnolgico, como: Nanotecnologia,
Biotecnologia, Agronegcios.
O
CNPQ
(Conselho
Nacional
de
destinada ao ressarcimento de
Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico)
parte do valor da remunerao
tambm
de pesquisadores titulados, como
interessante: RHAE Inovao. Dornelas o
mestres ou doutores, que venham
explica da seguinte maneira:
executa
um
programa
a ser contratados pelas empresas.

(DORNELAS, 2008, p.170 grifo
nosso).
SAIBA
MAIS
No site da FINEP (www.finep.gov.br), o
empreendedor pode ter acesso s formas de
participao desses programas e tambm
poder conhecer outros realizados por essa
instituio.
142
unidade 7
O RHAE consiste na concesso de

bolsas a empresas para: empregar
especialistas envolvidos em projetos
de desenvolvimento tecnolgico; enviar
especialistas para treinamento no pas
e no exterior; possibilitar a participao
de especialistas nacionais e estrangeiros
em projetos de pesquisa. As bolsas
podem ser de curta durao (at 3
meses) e longa durao (at 36 meses).
(DORNELAS, 2008, p. 173).
EMPREENDEDORISMO
QUESTES LEGAIS PARA
SAIBA
A CONSTITUIO
DE UMA EMPRESA
MAIS
Mais informaes podem ser obtidas no site
Uma outra questo com a qual o
do CNPQ (www.cnpq.br).
empreendedor deve se preocupar durante

o processo de criao da empresa sua
O Sebrae outro rgo importantssimo
forma de constituio jurdica. Existe
para o empreendedor. O servio de Apoio
um leque de opes para decidir o
s Micros e Pequenas empresas Brasileiras
enquadramento legal da sua empresa.
oferece vrios programas de apoio. Entre
eles, podemos destacar o Sebraetec
busque uma assessoria jurdica nesse
(Servios em Inovao e Tecnologia). De
processo, com o fim de avaliar a melhor
acordo com o site do Sebrae, esse programa
maneira
permite s empresas de qualquer setor
conforme caractersticas especficas. A
econmico o acesso subsidiado a servios
seguir, discutiremos, em linhas gerais, as
em inovao e tecnologia, visando
principais formas de naturezas jurdicas.
importante
de
que
enquadrar
empreendedor
seu
negcio,
melhoria de processos e produtos e/ou

introduo de inovaes nas empresas e
De acordo com o site do SEBRAE-MG
mercados. (SEBRAE, 2013).
(www.sebrae.com.br), o empreendedor
pode contar com as seguintes naturezas
O Ministrio da Cincia, Tecnologia e

Inovao
(MCTI)
tambm
jurdicas:
apresenta
Sociedade Limitada - empresa
um programa mais recente, criado em
composta por, no mnimo, dois
2012 e denominado Start-Up Brasil. Seu
scios.
foco fortalecer o setor de software e
capital
dividido
em quotas e distribudo entre
servios de tecnologias da informao.
eles.
De acordo com a Associao Nacional
Nessa
modalidade,
responsabilidade dos scios
de Pesquisa e Desenvolvimento das
limitada sua participao no
Empresas Inovadoras (ANPEI), a meta do
capital social, embora todos os
governo escolher quatro aceleradoras
scios sejam solidrios por sua
que abrigaro de oito a dez startups. O
integralizao.
objetivo beneficiar 150 startups at
EIRELI
2015, direcionadas para o chamado
de
ecossistema digital (ANPEI, 2013).
143
unidade 7
Empresa
Responsabilidade
Individual
Limitada
EMPREENDEDORISMO
- constituda por apenas uma
em outra empresa. Alm disso, o MEI pode
pessoa
ter apenas um funcionrio, que deve receber
do mesmo
um salrio mnimo ou o piso da categoria.
limitada ao capital social que foi
Pode ser registrado no Cadastro Nacional
integralizado e que dever ser de,
de Pessoas Jurdicas (CNPJ), o que permite
pelo menos, 100 (cem) vezes o
que ele abra uma conta bancria, podendo
salrio mnimo vigente no pas.
pedir emprstimo e emitir notas fiscais. Outro
(empresrio),
responsabilidade
mas
Empresrio Individual antiga Firma

Individual e atualmente conhecido
como Empresrio Individual. Nessa
natureza jurdica, existe apenas um
proprietrio, que possuiu todo o
capital. Dessa forma, o patrimnio
do titular (empresrio) responde
pelas
obrigaes
da
empresa,
ou seja, sua responsabilidade

ilimitada. Importante ressaltar
que o empresrio individual pode
obter diversos benefcios ao se
registrar como Microempreendedor
benefcio que o MEI se enquadra no Simples

Nacional, ficando isento dos tributos federais
(IR, PIS, Confins, IPI e CSLL). Pagando, dessa
maneira, apenas um valor fixo mensal de
acordo com a rea de atuao da empresa.
Esse valor atualizado todo ano, de acordo com
o salrio mnimo. Atravs dessa contribuio,
o empreendedor goza do direito de benefcios
como: auxlio- doena, aposentadoria, auxliomaternidade. O quadro 14 a seguir, resume
as principais caractersticas dos tipos de
natureza jurdicas que acabamos de discutir.
Veja:
Individual (MEI).
ATENO!
Para que o empresrio possa se registrar
como MEI, preciso que se cumpra algumas
exigncias regidas pela Lei Complementar n
128, de 19/12/2008. De acordo com o Portal do
Empreendedor (www.portaldoempreendedor.
gov.br), para ser um MEI, o empreendedor
deve ter um faturamento de, no mximo, R$
60.000,00 por ano e no ser scio ou dono
144
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 14
Principais caractersticas das naturezas jurdicas
Tipos de
Empresa
Enquadramento/Faturamento anual
MEI
ME
EPP
EMPRESA NORMAL
At
R$ 60
mil
At
R$ 360
mil
At
R$ 3,6
milhes
Por opo ou com

faturamento acima
de R$ 3,6 milhes
At
R$ 360
mil
At
R$ 3,6
milhes
At
R$ 360
mil
At
R$ 3,6
milhes
Empresrio
Individual
EIREU
Sociedade
Limitada
Scio/Titular
Opes
Tributrias
Onde
Formalizar
Um titular
Simples
Nacional
Internet
Um titular
Simples
Nacional,
Lucro Real ou
Presumido
Junta
Comercial
Por opo ou com

faturamento acima
de R$ 3,6 milhes
Um titular
Simples
Nacional,
Lucro Real ou
Presumido
Junta
Comercial
Por opo ou com

faturamento acima
de R$ 3,6 milhes
Dois ou
mais
scios
Simples
Nacional,
Lucro Real ou
Presumido
Junta
Comercial
Legenda do quadro:
ME: Microempresa
EPP: Empresa de Pequeno Porte
MEI: Microempreendedor Individual
EIRELI: Empresa Individual de Responsabilidade Limitada
Fonte: Site Portal do Empreendedor.
145
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 75 - Enquadramentos legais para empresas
Sociedade em
Comandita por
aes
Sociedade
Limitada
EIRELI
Sociedade em
Comandita
Simples
Empresrio
Individual
Sociedade em
Nome Coletivo
Sociedade
Annima
Grupo de
Sociedades
Nacionalizao/
Abertura de Filial
de Sociedade
Estrangeira
Cooperativa;
Consrcio
Alm da Sociedade Limitada, do EIRELI e do Empresrio, que so modalidades j discutidas,

a legislao brasileira apresenta ainda outros enquadramentos legais para as empresas:
O empreendedor pode aprofundar os seus conhecimentos a respeito dessas tipologias no
Portal do Empreendedor (www.portaldoempreendedor.gov.br).
FIGURA 76 Patente e Marca
Fonte: Acervo Institucional
146
unidade 7
EMPREENDEDORISMO
Outro aspecto com o qual o empreendedor
preciso que o empreendedor tenha o
deve se preocupar no que tange s
cuidado de registrar patentes e marcas
questes legais para a constituio de
para se assegurar legalmente e tambm
uma empresa o registro de marcas e
mercadologicamente, evitando problemas
patentes. No Brasil, o rgo responsvel
relacionados s tentativas de cpias.
por isso o INPI (Instituto Nacional da

Propriedade Industrial). De acordo com o
instituto:
REVISO
Patente um ttulo de propriedade

temporria sobre uma inveno ou
modelo de utilidade, outorgado pelo
Estado aos inventores ou autores ou
outras pessoas fsicas ou jurdicas
detentoras de direitos sobre a criao.
Em contrapartida, o inventor se obriga a
revelar detalhadamente todo o contedo
tcnico da matria protegida
pela patente. (INPI, 2013).
Nesta unidade, buscou-se discutir as

principais fontes de assessoria para um
negcio: incubadoras, Instituto Endeavor
e Franchising. As incubadoras auxiliam
os empreendimentos em sua fase inicial,
dando-lhes flego para sobreviverem no
mercado. Institutos, como o Endeavor,
munem o empreendedor de informaes,
alm de servir como uma fonte entre ele,
Patente
documento
mentores e investidores. As franchisings
que confere a um inventor o direito de
ou franquias, como so mais comumente
propriedade e uso exclusivo da criao
conhecidas,
realizada. J a marca, ainda de acordo
para
com o INPI (2013), todo sinal distintivo,
minimizar o risco do empreendimento,
visualmente perceptvel, que identifica e
pois constituem modelos de negcios j
distingue produtos e servios de outros
testados. Abordamos tambm os tipos de
anlogos, de procedncia diversa, bem
fontes aos quais o empreendedor pode
como
dos
recorrer para financiar o seu negcio.
mesmos com determinadas normas ou
Nesse sentido, apresentamos dois tipos
especificaes tcnicas. De acordo com o
de financiamentos: dvida e equidade.
SEBRAE (2013), o registro de marca protege
A dvida se consolida a partir de um
os interesses da empresa, pois a marca
emprstimo solicitado pelo empreendedor,
um dos maiores patrimnios que uma
que pode ser obtido por meio de familiares,
empresa possui e seu uso exclusivo s
amigos, bancos, etc. J a equidade a
garantido por meio do referido registro.
capitalizao da empresa por meio da
portanto,
certifica
um
conformidade
147
unidade 7
so
um
bom
caminho
empreendedores
que
querem
EMPREENDEDORISMO
injeo de capital do negcio, com vistas

a um retorno. Esse capital normalmente
cedido por investidores-anjo (pessoa
fsica) ou capitalistas de risco (pessoas
jurdica). A unidade tambm versou
sobre alguns programas brasileiros que
podem contribuir com o empreendedor.
So programas realizados, por exemplo,
pela FINEP (Financiadora de Estudos e
Projetos) e pelo BNDES (Banco Nacional
de Desenvolvimento Econmico e Social).
Por fim, discutiu-se sobre a legislao de
enquadramento legal, bem como sobre a
importncia de se registrar uma patente e
uma marca, para garantir a segurana do
negcio em termos intelectuais.
148
unidade 7
Inovao
Objeti
vo
Fazer
Apoio
Est
rtegia
EMPREENDEDORISMO
iar
Ima ginao
Prom over
Lide
rana
Me rcado
EMPREENDEDORISMO AMBIENTAL:
TENDNCIAS E DESAFIOS
FIGURA 77 - Consumidor Verde
uma tendncia atual no mercado: a preocupao do consumidor frente s questes

ambientais e sua preferncia por produtos ecologicamente corretos. Diante disso, o
objetivo dessa unidade apresentar o conceito e a importncia do empreendedorismo
ambiental, bem como relacionar a gesto dos aspectos ambientais s estratgias organizacionais,
apontando os negcios verdes como requisito de sobrevivncia das empresas. Esperamos
que esse assunto desperte em voc a conscincia a respeito dos aspectos inerentes proteo
ambiental, de modo a conscientiz-lo que o lucro e a preservao ambiental no so excludentes
e podem sim viver harmonicamente nas estratgias organizacionais.
150
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
EMPREENDEDORISMO X
EMPREENDEDORISMO AMBIENTAL
FIGURA 78 - Empreendedorismo x Empreendedorismo Ambiental
Voc certamente est ciente, mesmo que de maneira superficial, a respeito da necessidade
de se conservar o meio ambiente. No possvel ficar indiferente a um assunto que se
tornou pauta em todas as reas do conhecimento humano. Todo profissional de qualidade
deve considerar em suas prticas, quaisquer que sejam elas, a proteo ambiental, evitando
atividades que acelerem o desgaste do meio ambiente.
As empresas esto no centro dessa discusso. Elas tm um grande desafio: conciliar
capacidade produtiva com gerao de lucro.
Por isso, empreender tambm significa
estar atento a essas questes. TACHIZAWA (2011, p.6) argumenta que a transformao
e a influncia ecolgica nos negcios se fazem sentir de maneira crescente e com efeitos
econmicos cada vez mais profundos.
151
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
Ainda de acordo com TACHIZAWA (2011),
O foco principal do empreendedorismo
a pesquisa realizada pela Confederao
ambiental o estmulo criao de
Nacional da Indstria (CNI) concluiu que
produtos e servios que contribuam com
68% dos consumidores brasileiros se
causas ambientais. Em outras palavras,
dispem a pagar mais por um produto
o empreendedorismo ambiental, assim
que no agrida o meio ambiente. Isso
como o empreendedorismo tradicional,
explica a razo pela qual, nos ltimos
no abre mo do lucro, mas consegue
anos, 90% das grandes empresas e
ger-lo a partir de produtos que, alm
35% das microempresas tm realizado
de no degradarem o meio ambiente,
investimentos ambientais. Por isso, faz-
colaboram com a sua preservao.
se urgente compreender a diferena
So inmeros os exemplos de produtos
entre o empreendedorismo tradicional e
verdes, presentes desde o ramo da
o ambiental. Visando estabelecer essa
limpeza at a construo civil.
diferena, Aires explica que:

A produo desse tipo de produto
O empreendedorismo ambiental
compreende a utilizao das ferramentas
de empreendedorismo com o foco
na sustentabilidade ambiental, pelo
carter cada vez mais restritivo das
polticas ambientais. Esse ramo tem
se expandido e incorporado a diversas
organizaes, que comeam a perceber
a importncia da sustentabilidade para
a manuteno da imagem da marca
no mercado. Do mesmo modo que o
empreendedorismo tradicional procura
a maximizao do lucro atravs de
solues criativas, o empreendedorismo
ambiental tem como objetivo manter a
sustentabilidade ambiental e financeira
da instituio, pois, apesar do seu carter
aparentemente filantrpico, esse tipo de
empreendedorismo tambm visa ao
lucro e sade financeira da
instituio, ainda que em menor
proporo aos empreendimentos
usuais. (AIRES, 2013).
uma tendncia cada vez mais forte, Ao

adaptar-se a ela, importante que o
empreendedor compreenda que, no
basta criar um produto verde (produto
amigo do meio ambiente), preciso gerar
toda uma cultura de responsabilidade
ambiental
dentro
da
empresa.
necessrio que a organizao se atente

ao processo, desde a fabricao at a
entrega ao cliente, buscando minimizar
fatores nocivos ao meio ambiente. A
seguir, discutiremos esses aspectos,
avaliando
como
responsabilidade
as
estratgias
ambiental
de
tm
modificado o processo organizacional.
152
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
A RESPONSABILIDADE
AMBIENTAL E SEU
IMPACTO NAS
60% dos consumidores do mundo

emergente dizem que prefere pagar mais
por produtos sustentveis, enquanto
apenas 26% est disposto a isso no
mundo desenvolvido. Dos entrevistados,
70% dos consumidores em pases
emergentes disseram que encorajam
outros a comprar produtos de empresas
social e ambientalmente responsveis.
E, alm disso, dois teros dos
consumidores (67%) se dizem
interessados em compartilhar ideias e
experincias com os fabricantes
para melhorar e desenhar novas
solues para os
produtos. (ORTIZ, 2013).
ESTRATGIAS
ORGANIZACIONAIS
Pesquisas
o
recentes
comportamento
mostram
do
como
consumidor
tem mudado frente aos produtos que

contribuem
com
meio
ambiente.
Segundo ORTIZ (2013), uma dessas

pesquisas, a Rethinking consumption:
Consumers
and
Sustainability,
foram
the
cujos
apresentados
Internacional
Future
de
na
of
resultados
Conferncia
Sustentabilidade
(a
Frente a esse novo comportamento
Sustainable Brands Rio 2013), revela
do consumidor, o empreendedor tem
que o consumidor est cada vez mais
que se adequar s devidas estratgias,
preocupado em consumir produtos que
executando
no agridam o meio ambiente.
Qualquer que seja o segmento econmico
uma
gesto
ambiental.
em que o empreendedor atue, preciso

A pesquisa foi realizada com 6.200
que considere esses aspectos para que
pessoas que vivem na Alemanha, Brasil,
sua empresa se mantenha competitiva.
China, EUA, ndia e Reino Unido. Do total,
TACHIZAWA (2011, p.6) explica que as
65% afirmaram se sentir responsveis por
organizaes
que
comprar produtos que no prejudiquem
estratgicas
integradas
a natureza. Ortiz aponta os seguintes
ambiental
resultados:
significativas vantagens competitivas.
tomarem
ecolgica
decises
questo
conseguiro
No por acaso que muitas empresas

tm inserido em suas prticas uma gesto
mais preocupada com o meio ambiente.
TACHIZAWA (2011) afirma que, segundo
a pesquisa realizada pela CNI em parceria
com o SEBRAE e o BNDES, 85% das
153
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 79 -Dimenses da
Sustentabilidade
empresas possuem algum tipo de prtica

associada gesto ambiental. Alm
disso, o estudo destaca que o motivo das
empresas adotarem essas prticas no se
referem apenas aos aspectos legislativos,
mas tambm busca pelo fortalecimento
da
imagem
organizacional,
Social
gerando
Econmica
preferncia por parte dos clientes.

Empresas como Seeger Reno, Hospital
Ambiental
Itacolomy, Alunorte, Sadia, Cosipa, Usiminas,

Dana Albarus S.A e Aracruz Celulose so
referncia quando o assunto gesto
ecolgica. A Aracruz Celulose, por exemplo,
introduziu em suas estratgias algumas
medidas preventivas direcionadas a:

nima, 2014.
SCHARF (2004, p.19) explica que [...]
(1) permitir a investigao sistemtica

dos programas de controle ambiental de
uma empresa; (2) auxiliar na identificao
de situaes potenciais de problemas
ambientais futuros; (3) verificar se a
operao industrial est em conformidade
com normas/padres legais e tambm
com padres mais rigorosos definidos
pela empresa. (TACHIZAWA, 2011, p.7).
a eficincia econmica, o respeito pelo

meio ambiente e a equidade social so
os trs critrios que tm que ser tratados
simultaneamente em qualquer projeto de
desenvolvimento sustentvel.
FIGURA 80 - Sustentabilidade
O empreendedor preocupado com causas

ambientais, ao realizar suas estratgias,
deve saber que elas precisam concordar
com trs dimenses:
social,
econmica
ambiental
Fonte: acervo institucional.
154
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
Sustentabilidade em termos organizacionais significa obter eficincia econmica,

mantendo a empresa em crescimento a longo prazo, sem que, para isso, ela tenha que
agredir o meio ambiente ou causar desequilbrio social.
Afinal de contas, em seu processo produtivo, a empresa deve levar em considerao, entre
outras variveis, o fator ambiental. WILDAUER (2010) chama a ateno para isso, dizendo
que se no houver cuidado, o ambiente fsico pode se tornar uma varivel complicada para
o empreendedor. De acordo com o mesmo autor, a no conservao da natureza e a falta
de reciclagem dos produtos podem ser uma ameaa s organizaes. Assim, a anlise dos
trs fatores (econmico, ambiental e social) importantssima em uma gesto. A figura a
seguir ilustra a interseo entre eles:
FIGURA 81 - Modelo de Sustentabilidade Empresarial
SUSTENTABILIDADE
Sustentabilidade
Econmica
Sustentabilidade
Ambiental
Sustentabilidade
Social
Tecnologias limpas
Vantagem competitiva
Reciclagem
Qualidade e custo
Utilizao sustentvel de
recursos naturais
Assumir responsabilidade
social
Atender legislanao
Suporte no crescimento da
comunidade
Resultado
Tratamento de efluentes e
resduos
Compromisso com o
desenvolvimento dos RH
Estratgias de
negcios
Produtos ecologicamente
corretos
Promoo e participao em
projetos de cunho social
Foco
Mercado

Impactos ambientais
Fonte: CORAL, 2002, p.129.
importante destacar que as exigncias e prticas ambientais variam de acordo com o

tipo de organizao. H organizaes que ganham conforme o giro de estoque, como os
supermercados. Outras ganham de acordo com a margem de rentabilidade, como o caso
das indstrias de base (siderrgicas, metalrgicas, fbricas de cimento, etc.) Portanto, as
155
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
estratgias ambientais se diversificam conforme o tipo de negcio. TACHIZAWA confirma

essa informao ao dizer que pode-se estabelecer diferentes tipos de negcios que exigem
enfoques diferenciados em sua gesto, bem como em sua formulao de estratgias
ambientais e sociais. (TACHIZAWA, 2011, p.137). O autor apresenta, no quadro adiante, o
grau de exigncia de uma gesto ambiental, de acordo com o tipo de negcio. Observe:
QUADRO 16
Exigncia de gesto ambiental e tipo de negcio
Tipo de negcio
nfase
Exigncia/necessidade
de gesto ambiental e
responsabilidade social
Supermercado
Giro de estoque
Baixa
Recursos energticos
Investimento de longo prazo
Altssima
Aeroporturio
Logstica
Alta
Comrcio varejista
Disponibilidade de produtos
Baixa
Comunicaes e correios
Automao
Moderada
Veculos automotores
Produo em escala
Alta
Aeronutico
Confiabilidade
Altssima
Satlites
Complexidade
Altssima
Seguradoras
Servios
Baixa
Qumica
Integrao
Altssima
Engenharia
Acervo tcnico e Know How
Baixa
Publicidade e propaganda
Talentos humanos
Baixa
Papel e celulose
Economia de escala
Altssima
Fonte: TACHIZAWA, 2011, p.138.
Alm do grau de exigncia de prticas ambientais que as empresas sofrem em funo do

seu setor de atuao, importante ressaltar que o respectivo setor tambm influencia no
tipo de estratgias ambientais desenvolvidas pelas instituies. No setor industrial, por
exemplo, TACHIZAWA (2011) destaca que as principais estratgias ambientais giram em
torno de:
156
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
FIGURA 81 - Estratgias ambientais
reduo do uso de energia;

reduo do uso de gua ou reciclagem;
controle de emisses gasosas emitidas pelo processo de produo;
seleo de fornecedores com condutas ambientalmente corretas;
projetos sociais em meio ambiente;
reciclagem de resduos e substituio de fonte de energia;
disposio adequada de lixo industrial;
No que diz respeito s empresas de consumo e bens durveis (ex.: alimentos e mveis),
pode-se dizer, segundo TACHIZAWA, que as principais estratgias ambientais utilizadas
so:
Mudana de composio, desenho e embalagem do produto para tornar seu uso
menos danoso sade humana e ao meio ambiente;
Reduo do uso de matrias-primas por qualidade de produto fabricado ou
substituio de fonte de energia;
Mudanas nos procedimentos de estocagem, transporte, manuseio, logstica dos
produtos e materiais perigosos. (TACHIZAWA, 2011, p.182).
De acordo com Tachizawa (2011), nas empresas de bens de consumo no durveis, como
as farmacuticas, de bebidas e fumo, de higiene e limpeza, as estratgias mais comumente
usadas so: esforos para aquisio da rotulagem ambiental; maior investimento em controle
ambiental e esforos de marketing voltados para a preocupao com a imagem ambiental.
157
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
O setor tercirio, composto por empresas
como a empresa pode mostrar para
do
atacadista,
o consumidor que ambientalmente
distribuidoras de veculos e etc., tambm
responsvel? TACHIZAWA (2011) afirma
tem
estratgias
que uma das formas o programa de
ambientais. Como exemplo, TACHIZAWA
Rotulagem Ambiental e a instituio do
(2011, p.224) cita:
Selo Verde. De acordo com o Conselho
comrcio
seu
varejista,
conjunto
de
Reciclagem de sucatas, resduos e

refugos;
Nacional de Defesa Ambiental (CNDA),

Selo Verde :
a ecoetiqueta que atesta a qualidade
ecolgica e socioambiental do produto
ou servio que tem o apoio da sociedade
civil. fornecida para empresas que
comprovam periodicamente, por meio de
laudos tcnicos, que seus ciclos de vida
so amigveis para o planeta e a vida
que nele habita. No podem prejudicar a
vida e nem utilizar os recursos naturais
de forma desregrada, esto preocupadas
com os recursos renovveis e obedecem
s exigncias e consensos internacionais
que tratam do socioambiental.
conhecida tambm como selo verde,
green label, green seal, entre outros
(disponvel em <www.cnda.org.br>.
Acesso em 26 nov. 2013).
Expanso dos investimentos em

controle ambiental;
Projetos sociais em meio ambiente;
Imagem ambiental da empresa
para fins de marketing.
Para as empresas de servios financeiros
(ex.: bancos, seguradoras, financeiras,
crditos imobilirio, leasing, corretoras),
TACHIZAWA (2011) destaca que, embora
elas
tenham
preocupao
com
sua
imagem ambiental, os seus esforos

so mais voltados para estratgias,
tais como projetos sociais em cultura,
sade, educao. Exemplos: o Banco
Segundo
Ita, com seu programa Prmio Ita-
programas
Unicef Educao e Participao e o Banco
existem em diversos pases. No Brasil,
do Brasil, com o programa Trabalho e
a iniciativa se deu em 1990. Naquela
Cidadania aos Municpios.
poca, a ABNT (Associao Brasileira de
TACHIZAWA
de
(2011),
rotulagem
os
ambiental
Normas Tcnicas) props ao Instituto

Enfim, independentemente do setor de
Brasileiro de Proteo Ambiental um
atuao, as empresas esto cada vez
projeto que visava valorizar as empresas
mais engajadas em prticas ambientais,
que praticavam aes de proteo
motivadas principalmente pela mudana
ao meio ambiente, por meio de uma
de
certificao ambiental.
conduta
do
consumidor.
Mas,
158
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
O programa nasceu com o intuito de
servios, uma referncia para a empresa
cumprir duas premissas: ser adequado
de uma forma geral.
realidade brasileira, com vistas

educao ambiental e ser compatvel com
O CNDA resume as vantagens do Selo
os programas desenvolvidos em mbito
Verde e do Selo Institucional para as
internacional. TACHIZAWA destaca que:
empresas, por meio do QUADRO 17 na

prxima pgina.
Os princpios definidos nas normas ISSO

14020, 14021 e 14024 (selo verde) so:
carter
voluntrio;
considerao
da
legislao pertinente; seletividade, em

que apenas pequena parcela do mercado
obter o selo; reviso peridica de
critrios; transparncia; financiamento
transparente;
avaliao
amplo
procedimentos
de
ao
conformidade;
programa;
de
acesso
objetividade
dos estudos de apoio; custos no

discriminatrios
para
pequenas
mdias empresas; aptido para o uso e

caractersticas ambientais do produto.
(TACHIZAWA, 2011, p. 82).
Alm do Selo Verde, existe o Selo
Institucional
uma
ecoetiqueta
que valoriza empresas que ajustam

suas condutas, participam e apoiam
movimentos socioambientais. De acordo
com o Conselho Nacional de Defesa
Ambiental (CNDA), so exemplos de Selo
Institucional: selo Empresa Amiga do
Meio Ambiente e selo Amigo do Paciente.
O CNDA (2013) ainda ressalta que a
ecoetiqueta institucional, diferente do selo
verde que atesta a qualidade de produtos e
159
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
QUADRO 17
Vantagens do Selo Verde e do Selo Institucional
Qualidade Tcnica
Exemplo
ISO 14.000
Selo
Verde
SELO VERDE CNDA
Selo Institucional
Empresa Amiga do
Meio Ambiente
Utilidades
Diferencial de
Orienta o
Mostra que a empresa
cocorrentes,
consumidor,
est se tornando
incrementa vendas
incrementa vendas
amigvel por meio
junto a outras
e torna a marca
de ajustamentos,
empresas, atribui
amigvel
adequaes e que d
imagem moderna
suporte a campanhas
socioambientais.
Premiao de
Honra ao Mrito
Top de marketing,
empresrio do ano
Seletividade.
Destaca a imagem
da marca,individuo
e/ou empresa
entre os
concorrentes.
Melhora a magem da
empresa.
Vantagem
Incrementa vendas
Incrementa vendas,
Incrementa vendas,
junto a outras empreas,
fixa e fideliza a
fixa e fideliza a marca.
otimiza e estabiliza a
marca junto aos
Estimula o consumidor
qualidade da produo,
consumidores
a ajudar a marca nos
aprimora sistemas,
seus esforos para se
eficientiza gestes
tornar amigvel.
Fixa a marca ou
o individuo, como
eficaz no perodo.
e departamentos,
minimiza custos
e a perfeioa a
comunicao
Quem
Consultores e
Organizaes da
Organizaes da
concede
certificadoras
sociedade civil-
sociedade civil- OSCIP/
especializadas
OSCIP/ONG
ONG
Empresas
comerciais,
entidades
classistas e
organizaes da
sociedade civil.
Quem
Empresas clientes
Populao/
Populao/
fiscaliza
e auditores
consumidores
consumidores
Laudos, atestados e
Laudos, atestados,
Termos de
auditorias
auditorias e avais
ajustamentos,
executivos da
comprovaes de
empresa.
participaao em
especializados
Critrios
servios, projetos
e programas e
obedincia a normas
simples.
160
unidade 8
Determinadas
por comisso
julgadora.
EMPREENDEDORISMO
Pblico
Alvo
Empreas
Atinge
diretamente aos
consumidores
Atinge diretamente
os consumidores
Segmentos
de atividades,
empresas,
pblico em geral
Pagamentos
Hora de consultoria
Valor fixo e a
Valor fixo e a
Inscrio
Custo
e custos para
empresa recebe
empresa recebe
no processo
obteno de
em contrapartida
em contrapartida
seletivo, evento
documentos
consultoria
consultoria
comemorativo e
especializada
especializada contnua.
prlano de mdia de
contnua.
Existem casos de
divulgao. Cotas
Existem casos
negociao onde
parte.
de negociao
aplicada porcentagem
onde aplicada
sobre as vendas brutas
porcentagem sobre
ou incremento nas
as vendas brutas
vendas, Servios a
ou incremento nas
executar so cobrados
vendas, Servios
parte.
a executar so
cobrados parte.
Aplicao
Empresas
Para produtos e
Empresas
servios.
Empresas e
indivduos
Tempo de
Em quanto for
Em quanto for
Em quanto for detentor
Curto . Durante
Visibilidade
detentor da
detentor da
da certificao e dos
o perodo do
certificao e dos
certificao e dos
aperfeioamentos
evento e da sua
aperfeioamentos
aperfeioamentos
constantes
divulgao.
constantes
constantes
necessrios.
necessrios.
necessrios.
Fonte: <http://www.cnda.org.br/html/certificacoes.asp>, 2013
Enfim, diante dos aspectos apresentados, fica evidente a importncia da responsabilidade

ambiental das empresas e como ela modifica e guia as condutas empresariais. TACHIZAWA
resume bem essa ideia ao afirmar que:
a gesto ambiental a resposta natural das empresas ao novo cliente, o consumidor
verde e ecologicamente correto. A empresa verde sinnimo de bons negcios e, no futuro,
ser a nica forma de empreender negcios de forma duradoura e lucrativa. Em outras
palavras, o quanto antes as organizaes comearem a enxergar o meio ambiente
como seu principal desafio e como oportunidade competitiva, maior ser a chance
de que sobrevivam. (TACHIZAWA, 2011, p.86).
161
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
cultural e comportamental pela qual toda
PARA
a sociedade est passando.
REFLEXO
No tpico anterior, discutimos algumas
justamente sobre isso que o tpico seguinte
prticas que podem ser realizadas pelas
o convida a refletir: os negcios verdes so
empresas, para que acompanhem a
uma tendncia futura para as empresas? Ou
tendncia dos negcios verdes, atendendo
esse aspecto ambiental j se faz urgente nas
expectativa do consumidor. Mas, agora,
empresas na atualidade? Esperamos que
o que devemos nos perguntar se essas
essas reflexes despertem o seu interesse
aes devem ser apenas pontuais e de
s questes que se fazem essenciais a quem
interesse mercadolgico ou se, de fato,
deseja empreender a mdio e longo prazo.
elas se apresentam como um futuro

presente entre ns.
Frente a todas essas questes, A ONU
NEGCIOS VERDES:
O FUTURO PRESENTE
ENTRE NS
possui uma agncia responsvel por
Caro aluno, parece, no mnimo, imprudente
uso de recursos dentro de um contexto
ficar alheio s transformaes ambientais
sustentvel. Chama-se PNUMA (Programa
provocadas pelos homens. A agresso
das Naes Unidas para o Meio Ambiente)
sofrida pela natureza durante todos
e tem como objetivos:
esses anos de
cuidar apenas de situaes relacionadas

conservao do meio ambiente e ao
capitalismo fez surgir

(...)manter o estado do meio ambiente
global sob contnuo monitoramento;
alertar povos e naes sobre problemas e
ameaas ao meio ambiente e recomendar
medidas para melhorar a qualidade de
vida da populao, sem comprometer
os recursos e servios ambientais das
geraes futuras. (Disponvel em < http://
www.onu.org.br/onu-no-brasil/pnuma/.
Acesso em 27 Nov.2013).
uma situao urgente: proteger o meio

ambiente
para
protegermos
ns
mesmos.
Mais do que uma questo de conscincia,
essa uma questo racional. Parece
lgico, que, se no cuidarmos das
nossas fontes de recursos, a nossa
sobrevivncia
se
tornar
improvvel.
Diante disso, as empresas, organismos

que movimentam a economia, tornam-se
Em
agentes importantes na transformao
Economia
162
unidade 8
2008,
PNUMA
Verde,
lanou
conciliando
EMPREENDEDORISMO
desenvolvimento econmico com as
O autor (2013) tambm destaca que o
prticas ambientalmente sustentveis
setor de energia renovvel tem ganhado
e abandonando alguns preceitos da
bastante relevncia no Brasil. Prova
Economia
ao
disso foi a realizao da Enersolar +
lucro a todo custo. De acordo com
Brasil 2013, evento que d visibilidade
NAKAGAWA,
aos
Clssica,
que
visam
diretor-presidente
da
Associao Brasileira dos Profissionais

de
sustentabilidade
(Abraps),
negcios
de
biocombustveis,
energia fotovoltaica e energia elica.
Economia Verde uma iniciativa que
O setor de turismo outro que se destaca
pretende: reorientar a economia para
nesse aspecto. Ele atua com a vertente de
investimentos em tecnologias verdes
ecoturismo e apresentou um crescimento
e infraestrutura natural (NAKAGAWA,
considervel.
2013, p.61). A Economia Verde, entre
De acordo com a Organizao Mundial
outras estratgias, valoriza os servios
do Turismo, enquanto o turismo cresce
ambientalmente corretos e desenvolve
7,5% ao ano, o ecoturismo supera os
aes que incentivem uma transio
20%. (NAKAGAWA, 2013, p.61).
Conforme
NAKAGAWA,
das empresas para uma nova forma de

gesto pautada no cuidado com o meio
Por fim, a indstria possui um papel
ambiente.
importante
com
suas
prticas
de
sustentabilidade. No sem razo que

energias
um nmero cada vez maior de indstrias
renovveis, turismo e indstria so parte
procuram se certificar com a ISO
da pauta das aes da Economia Verde.
14.001 (norma de diretrizes para gesto
Na agricultura, por exemplo, h uma
ambiental).
Setores
como
agricultura,
forte tendncia ao consumo de produtos

orgnicos. Segundo NAKAGAWA, para
Diante de todas essas transformaes,
este setor, existe uma expectativa
fica evidente o papel do empreendedor
que o mercado mundial dos produtos
na gerao de negcios compatveis
alimentcios e de bebidas orgnicas
com as novas tendncias. Para Machado
duplique at 2015, chegando a US$ 105
Filho, o empreendedor aparece como um
bilhes. (NAKAGAWA, 2013, p.61).
protagonista de toda essa mudana:

A sintonia com as tendncias e a
capacidade criadora dos nossos
empreendedores sero decisivas para
163
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
encontrando solues verdes para atender

acelerar o processo de transio dos
atuais padres de produo e consumo.
Produo Mais Limpa e consumo
sustentvel so conceitos essenciais
para embasar uma nova economia.
(...) Essa mudana de eixos ter no
empreendedor, sobretudo no jovem
empreendedor, um protagonismo
incumbido de conceber os negcios
sustentveis novas ideias e
negcios que se coadunam com os
conceitos da sustentabilidade. Os
negcios sustentveis se mostram
promissores e com um ampliado leque
de setores e segmentos. Esto diante
do empreendedor, para que este com
criatividade identifique oportunidades
e possa delas se valer. Nesse sentido, a
inovao tecnolgica indissocivel da
sustentabilidade para a viabilidade de
avanos e da consolidao da
economia de baixo carbono.
(MACHADO FILHO, Online).
s necessidades dos clientes.
APLICAO
PRTICA
O texto abaixo discute a aplicao prtica dos
conceitos vistos nesta unidade. Ressalta um
feito de Stephen Schmidheiny, um empresrio
que aplicou em suas empresas o que chamou
de ecoeficincia, considerada uma forma de
gesto que tem como uma das principais
executoras a empresa Amanco.
Boa leitura!
UM EXERCCIO DE EFICINCIA
Por Maurcio Oliveira. Um exerccio

de eficincia. Guia Exame de
A sociedade atual cercada de informaes
Sustentabilidade 2007.
e est, cada vez mais, consciente da

importncia da conservao ambiental
Nos anos 90, o bilionrio suo Stephen
para as futuras geraes. Diante disso, as
Schmidheiny criou um conceito que acabaria
empresas precisam se posicionar de forma
por redefinir completamente a atividade de
mais efetiva, com estratgias que aliem
milhares de empresas em todo o mundo:
gerao de lucro e proteo ambiental.
ecoeficincia. A idia, to sedutora quanto
Segundo a ONU, o mercado da economia
complexa, implica aumentar a produtividade de
verde triplicar at 2020, atingindo US$
bens e servios de uma empresa consumindo
2,2 trilhes. Isso j indcio suficiente
menos insumos e gerando menos poluio e
para
compreenderem
lixo tudo isso ganhando dinheiro. A despeito
que o futuro chegou, sendo necessrio
do ceticismo inicial, Schmidheiny vem usando
abandonar a velha postura reativa e
suas prprias empresas para provar que a
iniciar uma conduta mais ativa e criativa,
ecoeficincia no um sonho impossvel de
as
empresas
164
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
ser alcanado. Uma de suas melhores vitrines
leo usado em mquinas e outros resduos
a subsidiria brasileira da Amanco, fabricante
de processos contaminados, so reciclados,
de tubos e conexes, dona das marcas Fortilit
incinerados ou descontaminados. As aes se
e Akros. Entre 2002 e 2006, a Amanco adotou
estendem tambm aos parceiros da empresa.
diversas iniciativas em suas quatro fbricas
Um exemplo a aquisio de embalagens
que lhe renderam um ganho em ecoeficincia
de papelo de um fornecedor que utiliza, no
de mais de 1,2 milho de dlares. "Toda a
processo de fabricao, celulose extrada do
nossa estratgia de negcio desenvolvida
bagao de cana.
para obter resultados no apenas financeiros,

mas tambm sociais e ambientais", afirma
REVISO
Marcos Bicudo, presidente da Amanco Brasil.
Um dos trunfos da empresa a fbrica de
Figura 82 - Empreendedorismo ambiental
Suape, em Pernambuco, inaugurada em

2005 e que se transformou numa espcie de
referncia para o grupo. Um sistema compacto
de tratamento de efluentes sanitrios permite
o reuso da gua na descarga dos sanitrios,
na limpeza de pisos e at mesmo na irrigao
dos jardins. Toda a energia utilizada na fbrica
vem da queima do bagao de cana. Embora
Fonte: acervo institucional
as outras trs unidades da Amanco no pas

no sejam to avanadas do ponto de vista
Nesta
tecnolgico, todas tm certificao de meio
ambiente (ISO 14001), qualidade (ISO 9001)
ambiental
e sade e segurana no trabalho (OHSAS
embora tambm busque o lucro, procura
18001). Nos ltimos quatro anos, graas a
alcan-lo por meio da integrao de
essa busca pela eficincia ambiental, o volume
estratgias organizacionais que visam
de gua usado na fabricao de 1 tonelada
de tubos caiu, em mdia, de 1 010 litros para
e financeira da empresa. Procurou-se
310 litros (em Suape, o volume de apenas 90
relacionar a gesto dos negcios s
litros). Hoje, a taxa de reciclagem dos resduos
estratgias ambientais. Assim, vimos
chega mdia de 58%. Apenas o lixo comum
que, dependendo do setor em que a
destinado ao aterro sanitrio os demais
empresa atua (indstria de base, bens
tipos, como baterias, lmpadas fluorescentes,
de consumo durveis, bens de consumo
165
unidade 8
unidade,
conceito
buscou-se
de
como
discutir
empreendedorismo
sendo
sustentabilidade
aquele
social,
que,
ambiental
EMPREENDEDORISMO
no durveis, empresas comerciais e

servios
financeiros),
estratgias
especficas que favorecem suas prticas

ambientais, tais como: reciclagem de
sucatas, resduos e refugos. Embora as
estratgias se diferenciem conforme o
setor de atuao da empresa, elas tm
algo em comum: so motivadas pelo
comportamento do consumidor, que vem
valorizando cada vez mais as prticas
sustentveis.
Apresentamos
tambm
as ecoetiquetas - selos que legitimam

as aes das empresas no que se refere
aos aspectos ambientais (Selo Verde e
Selo Institucional) e que conferem uma
imagem adequada da empresa frente aos
seus consumidores. Por fim, apontamos
as tendncias do mercado pelos negcios
verdes, geridos pela chamada Economia
Verde, cujas diretrizes pregam o cuidado
ao meio ambiente durante as prticas
organizacionais.
Isso
tem
dado
um
novo flego a setores como agricultura,

energias renovveis, turismo e indstrias,
que perceberam que proteger o meio
ambiente uma das melhores maneiras
de permanecerem vivos no mercado.
166
unidade 8
EMPREENDEDORISMO
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Fazer
Oportun
Id
Apoio
t
rtegia
Ima ginao
over
de
rana
Reinventar
cado
Or
Plano de
Negcio
Integrao
Sucesso
tividade
Pot
Inovar
Gestores
Processos
Pr
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Erika Rbia de Souza

Marketing e Comunicao e graduada

UNA. Possui experincia em empresas

tais como automotivo, tecnolgico e

vivncia em setores administrativos e

dos elementos que compem o Plano

de Negcio, passando pelos aspectos

A disciplina Empreendedorismo compe a

conhecer os indicadores de viabilidade

rea de gesto e convida a uma reflexo

mercadolgicos e financeiros a fim de

reflexo parte do princpio de que o ato de

A abertura de uma empresa, dentre outros

empreender no se limita criao de uma

fatores, exige do empreendedor recursos

empresa. Todas as vezes que criamos

financeiros. Ento, a disciplina tambm

algo novo, inusitado ou provocamos uma

aborda aspectos relacionados aquisio

inovao em algo j existente, estamos

de recursos financeiros, bem como de tipos

de assessoria as quais o empreendedor

pode buscar auxlio durante a rdua tarefa

um comportamento diferenciado, que

ultrapassa as tcnicas gerenciais.

sobre o desafio deste sculo, que

conhecimento das caractersticas de um

conciliar capacidade produtiva e lucrativa

com a gesto ambiental. Aponta-se que

suas similaridades e diferenas com

o mercado no mais complacente com

o administrador tradicional. Aponta-

empresas que no preveem em suas

se neste processo de conhecimento,

prticas organizacionais uma gesto

que o ato de empreender depende

ambiental responsvel. Refletindo, desta

maneira, sobre um futuro que j bate

oportunidades e, a partir delas, realizar

chamamos de Plano de Negcio.

Enfim, espera-se que voc aproveite

O Plano de Negcio um documento que

descreve um empreendimento e guia o

sua aplicao, de forma que possa,

empreendedor em seus propsitos. Por

a partir da, desenvolver habilidades

isso, a disciplina faz um detalhamento

empreendedoras. Bons estudos!

Fonte: BLOG CARDPIO PEDAGGICO, 2012.

Dornelas (2008) explica que o termo

Empreendedorismo durante a histria foi

Embora tenha ganhado vigor somente

indivduos que se diferenciaram dos

a partir da dcada de 90, o termo

demais devido s suas caractersticas, tais

Empreendedorismo existe h mais de

como: criatividade, coragem e poder de

800 anos. Segundo Dolabela (2006,

transformao. Um dos mais marcantes

empreendedores da histria foi Marco

tema novo ou modismo: existe desde

Polo, que foi um homem de muitas facetas,