SUMRIO
CAPTULO I INTRODUO
CAPTULO II GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.2.1. Apresentao
2.2.2. As reas de estudo do PMBOK
2.2.3. Processos de gerenciamento de projetos
2.2.4. Project Management Office
2.2.5. Estruturas organizacionais para o gerenciamento de projetos
2.3. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DE PROJETOS
2.3.1. Definio do escopo
2.3.2. Entregas (deliverables)
2.3.3. Processos especficos do gerenciamento do escopo
2.3.4. Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
2.3.5. Interao do escopo com as outras reas de gerenciamento de projetos
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CONCLUSO
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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INDICE DE FIGURAS
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INDICE DE TABELAS
TABELA 01 ESTRUTURAS MATRICIAIS
TABELA 02 ABORDAGENS PMI E FGV ADAPTADA AS CONSULTORIAS PLANEJAMENTO DO
ESCOPO
TABELA 03 RESUMO DE PERGUNTAS PARA DIAGNSTICO DE PROCESSOS
TABELA 04 ABORDAGENS PMI E FGV ADAPTADA AS CONSULTORIAS
DEFINIO DO ESCOPO
TABELA 05 VERIFICAO DA DEMANDA x DIAGNSTICO
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INTRODUO
DEFOE (1697) apud CORRA (2006) traz em seu livro Essay upon project uma das
primeiras discusses sobre gerenciamento de projetos. DEFOE (1697) relata que
alguns projetos eram esporadicamente realizados de forma mais sistemtica j em
meados do sculo XVII, e que esta sistematizao tornou-se mais popular alguns anos
mais tarde.
Atualmente, em funo das fortes presses competitivas para gerenciar e reduzir os
tempos de ciclo de produtos e reagir globalizao de muitos mercados, os projetos
esto cada vez mais sendo reconhecidos como a ligao-chave entre os objetivos
estratgicos de uma organizao e o trabalho ttico desempenhado por suas distintas
funes.
Conseqentemente, indstrias to diversas como as indstrias de informtica,
farmacutica, fotogrfica, servios de consultoria, dentre outras, tm implantado
agressivamente a gesto de projetos.
Dessas indstrias, existem as que exercem atividades consideradas essencialmente
rotineiras e podem, eventualmente, se ver diante da necessidade de execuo de
projetos, pois a maioria dos produtos ou servios considerados rotineiros resultado
de projetos bem sucedidos. Existem ainda empresas que realizam operaes
rotineiras (minerao, produo de energia, etc), mas que possuem em sua estrutura
departamentos voltados para a realizao de projetos. E por ltimo, existem as
empresas cuja sobrevivncia depende predominantemente de projetos (produo de
software, construo, consultoria etc.) (VIEIRA, 2002).
Pela anlise do grfico da figura 01, conclui-se facilmente que os principais problemas
encontrados no gerenciamento de projetos esto no cumprimento de prazos e
oramentos.
perfeitamente aceitvel tal diagnstico, pois o no cumprimento do prazo impacta
imediatamente na reao do cliente quanto percepo da qualidade do produto do
projeto. J o no cumprimento do oramento influencia na sustentabilidade da
empresa, fazendo com que o projeto no seja considerado de sucesso. Os gerentes
de projetos freqentemente falam de uma restrio tripla escopo, tempo e custo do
projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto (PMI, 2004).
MENEZES (2001), entretanto, define a restrio tripla como a relao entre custo,
tempo e qualidade.
Pode-se, ento, tomar a interpretao de SOTILLE et al (2007), que coloca o escopo
como o resultado da integrao entre a restrio tripla proposta por MENEZES (2001).
Voltando avaliao dos resultados apresentados pela figura 02, observa-se que dos
problemas classificados como relevantes, muitos dizem respeito direta ou
indiretamente ao escopo. Situaes como estimativas incorretas e mudanas
constantes no escopo ilustram tal fato, justificando a importncia da restrio tripla e
tambm do planejamento do escopo descrito neste trabalho.
Com isso apresentado, objetivo desse trabalho apresentar uma descrio clara do
processo de planejamento de escopos de projetos de consultoria a fim de ilustrar de
forma mais aplicada os modelos geralmente propostos pelas bibliografias mais
comuns na rea, e como o setor de servios vem ganhando importncia cada vez
maior em muitos pases que, outrora, tiveram sua economia fortemente baseada na
atividade industrial. A urbanizao das populaes, a introduo de novas tecnologias
e o aumento da qualidade de vida so fatores que contribuem para o crescimento do
setor de servios nos pases industrializados.
A partir da atual relevncia do setor de servios e no contexto vital de gerenciamento
de projetos para empresas de consultoria que surgiu a motivao para este trabalho,
afinal, tornar os servios de consultoria, intangveis por natureza, mais quantificveis,
a principal proposta deste trabalho.
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
2.2.1. Apresentao
CLELAND et al (2002) apresentam vrias definies para projetos:
Projetos so empreendimentos com objetivo especfico e ciclo de vida definido;
Projetos so blocos de construo no desenho e na execuo de estratgias
organizacionais;
Projetos so os precursores de produtos, servios e processos organizacionais
novos e aprimorados;
Projetos fornecem uma filosofia e uma estratgia quando se deseja fazer mudanas
nas organizaes;
SOTILLE et al (2007) do uma outra abordagem para a interao entre projetos,
estratgia e objetivos organizacionais. Os projetos so um meio de organizar
atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da
organizao e, portanto, freqentemente utilizados como um meio de atingir as metas
definidas no plano estratgico de uma organizao (SOTILLE et al, 2007). Os
objetivos da organizao so traduzidos em estratgias, as quais so implementadas
por meio de projetos como pode ser visto na figura abaixo.
ficar em uma atividade. Por fim, o ltimo aspecto apresentado por DINSMORE et al
(2006) refere-se aos processos de treinamento e qualificao recursos envolvidos no
projeto.
Gerenciamento das comunicaes: Gerenciar comunicaes num projeto engloba o
conjunto de processos que asseguram a gerao, coleta, armazenamento e
distribuio apropriada das informaes do projeto. A figura 01 (pgina 3) mostra
como os problemas de comunicao so relevantes na administrao dos projetos.
Gerenciamento dos riscos: Ainda pouco utilizado pelas empresas de maneira formal,
o gerenciamento dos riscos objetiva aumentar a probabilidade do impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade do impacto dos eventos adversos ao projeto.
Gerenciamento de aquisies: No gerenciamento de projetos preciso lidar com os
terceiros que fornecem servios de mo de obra, materiais e equipamentos. O destino
do projeto depende da capacidade da equipe de escolher bons fornecedores e
prestadores de servios, j que a qualidade final do projeto depender do trabalho
executado por estes terceiros.
VARGAS (2004) faz uma aluso aos processos apresentados pelo PMI dividindo-os
nos cinco grandes grupos apresentados na figura.
Os processos da figura abaixo so relacionados por um fluxograma, ficando de fora
apenas os processos de encerramento, encerrar o projeto e encerrar os contratos
que no so imprescindveis para o entendimento da figura.
CASEY & PECK (2001) apud ANSELMO (2002) dizem que esta impreciso deriva do
fato que PMO significa coisas diferentes para pessoas diferentes j que existem
diferentes tipos de PMOs e que cada um tem seu conjunto de vantagens e
desvantagens.
Para PRADO (2003), os PMOs tm se mostrado muito teis em empresas que tocam
muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos lderes dos projetos ao
compartilhar a execuo das tarefas de planejamento e acompanhamento. O mesmo
autor ainda apresenta uma definio bastante adequada ao universo das consultorias
para os PMOs. PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto
com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja
efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho (PRADO, 2003).
BIGELOW (2002) apud ANSELMO (2002) destaca ainda como fator motivador de
implementao dos PMOs a proporcionalidade que algumas pesquisas esto
verificando entre a implantao do Escritrio de Gerenciamento de Projetos e o
aumento nas taxas de sucesso dos projetos desenvolvidos.
Na matriz funcional ou fraca, o gerente funcional exerce uma influncia mais forte
sobre as atividades globais do que o coordenador ou o gerente do projeto. Na matriz
funcional, o oramento e os prazos esto subordinados preocupao maior de
qualidade tcnica. Esta forma s vezes evolui de uma organizao funcional bem
fortificada, em que a tradio e a resistncia mudana impedem que a estrutura
assuma uma postura mais equilibrada. A matriz funcional adequada quando o custo
e o cronograma de desempenho forem mais importantes do que a qualidade tcnica.
Nos projetos acelerados e sensveis a custo e prazo, contudo, a matriz funcional tende
a carecer do vigor gerencial necessrio para atingir esta meta.
Na matriz funcional ou fraca, o gerente funcional exerce uma influncia mais forte
sobre as atividades globais do que o coordenador ou o gerente do projeto. Na matriz
funcional, o oramento e os prazos esto subordinados preocupao maior de
qualidade tcnica. Esta forma s vezes evolui de uma organizao funcional bem
fortificada, em que a tradio e a resistncia mudana impedem que a estrutura
assuma uma postura mais equilibrada. A matriz funcional adequada quando o custo
e o cronograma de desempenho forem mais importantes do que a qualidade tcnica.
Nos projetos acelerados e sensveis a custo e prazo, contudo, a matriz funcional tende
a carecer do vigor gerencial necessrio para atingir esta meta.
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Assim como descrito no caso da tabela 02, a tabela 04 tambm sofre um visvel
afunilamento dos processos propostos pelo PMI at a adaptao para as consultorias.
Para ilustrar tal caso, duas das ferramentas propostas tanto pelo PMI quanto pela FGV
so a anlise dos produtos e a identificao de alternativas. Acredita-se que a
ferramenta decomposio do produto aglutina as duas ferramentas anteriores e deixa
o entendimento mais simples.
O produto hipottico representado pela figura 12 tem oito partes. De acordo com o
diagnstico realizado os itens C e D poderiam ser escolhidos para serem as grandes
entregas do projeto. Entretanto, faz-se necessrio fazer decomposio do produto
aplicando-o realidade do cliente.
CONCLUSO
O sucesso de um projeto est intimamente ligado a assegurar que o projeto vai
satisfazer as necessidades para as quais ele foi criado. Isso envolve levantar em
detalhes e especificar formalmente as necessidades explcitas e implcitas dos
clientes, usurios ou outras partes interessadas importantes. Sem dvida, essa
concluso j era esperada.
Por se tratar de um trabalho predominantemente de pesquisa, pode-se perceber que,
ao longo da leitura das vrias referncias bibliogrficas, no h, ainda, um roteiro que
oriente o aprendiz em gerenciamento de projetos a entender a cincia. Talvez, tal fato
seja facilmente explicado pelo simples fato de projetos serem nicos, tornarem a
padronizao do ensino da disciplina especialmente complexa. Acredita-se que, uma
grande oportunidade de desenvolvimento da rea de gerenciamento de projetos
dever ser baseada sim na principal referncia, o PMBOK, mas no limitada a ela. O
Brasil tem, provavelmente, o seu principal ncleo de estudos em gerenciamento de
projetos na Fundao Getlio Vargas, que, de certa forma, cria uma abordagem
brasileira do tema. O grande desenvolvimento do setor vir, com grandes chances, a
partir de trabalhos como este.
As empresas de consultoria esto naturalmente ligadas s dificuldades de
interpretao da gesto de projeto. A constatao tambm simples: cada cliente
um cliente.
compreensvel a dificuldade de se dedicar tempo ao planejamento. O imediatismo e
outras questes abordadas no trabalho do suporte a isto, entretanto, fato que o
planejamento pr-requisito para o sucesso de projetos.
Assim como aqui abordado, as empresas de consultoria e tambm os consultores
autnomos devem criar a sua rotina e/ou metodologia de planejamento. Certamente,
as sugestes aqui descritas se aplicam a um grupo pequeno, e de pequenas
empresas, mas nunca se deve deixar de lado o foco em descobrir, independente do
meio, a real necessidade do cliente.
Finalmente, conclui-se atravs do trabalho que a metodologia do PMI pode ser
modificada e trazida para a prtica de uma determinada situao, bastando para isso
flexibilizaes e a incorporao de conceitos especficos da situao que se pretende
ter a metodologia adaptada. Assim, pode-se afirmar que o trabalho atingiu o objetivo
esperado.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Agncia Brasil RADIOBRS, disponvel em:
<http://www.agenciabrasil.gov.br/noticias/2007/03/21/materia.2007-0321.4505417529/view>
Acesso: 03 de junho de 2007.
ANSELMO, Jefferson Leandro. Escritrio de gerenciamento de projetos: um
estudo de caso, Monografia (Bacharelado em Administrao de Empresas)
Departamento de Administrao da faculdade de Economia, Administrao e Cincias
Contbeis. So Paulo: USP, 2002.
CLELAND, D. I., Gerncia de projetos. 1 ed. So Paulo: R&A Editores, 2002.
CLEMENTE, Ademir. Projetos empresariais e pblicos. 1 ed. So Paulo: Atlas,
2006.
CORRA, H. L.; CORRA, C. A., Administrao de produo e operaes:
manufatura e servios. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2006.
CORRA, H. L.; GIANESI, I., G., N., Administrao estratgica de servios. 1 ed.
So Paulo: Atlas, 2004.
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J.; CHASE, R. B., Fundamentos da administrao da
produo. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
DINSMORE, P. C., NETO, F. H. S., Gerenciamento de projetos: como gerenciar seu
projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previsveis. 1 ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2006.
GAITHER, N., FRAZIER, G., Administrao de produo e operaes. 8 ed. So
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
Fundao Nacional da Qualidade FNQ, disponvel em:
<http://www.fnq.org.br/site/484/default.aspx>. Acesso: 30 de maro de 2007
KENNEDY HOUSE YOUTH SERVICES INCORPORATED, disponvel em:
<http://www.informdurham.com>. Acesso: abril de 2007.
LOVELOCK, C.; WIRTZ, J. Marketing de servios. 5 ed. So Paulo: Prentice-Hall,
2006.
MENEZES, Lus Csar de Moura. Gesto de Projetos. 1 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
Ministrio do desenvolvimento, indstria e comrcio exterior, Anurio estatstico do
setor industrial, Braslia, 2006.