Organización y Manejo y Ventas

DHS
Relatores
NGENIEROS
ELECTRICIDAD AVANZADA y GESTIN TECNICA
D aniel HenrquezS antana UNI VE R S I D AD d e CH I LE
TEXTO DE ESTUDIO
ORGANIZACIN
MANEJO y VENTAS
para SERVICIO
TCNICO
Para
brindar un Servicio de calidad , se

requiere organizar y controlar la gestin
integral de los recursos del SERVICIO
TECNICO en forma,
integral, eficiente y
productiva.
Desarrollar la venta de servicios y equipos
tecnolgicos hacia un mercado meta a fin de
optimizar la rentabilidad, competitividad y la
calidad final del servicio al Cliente.
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UNIVERSIDAD DE CHILE
ORGANIZACIN, MANEJO Y VENTAS

ASAASSS
Daniel Henrquez Santana
PARA SERVICIO TCNICO
UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet
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TEXTO DE ESTUDIO
d
D A N IE L V IC T O R H E N R IQ U E Z S A N T A N A
R E L A T O R U N IV E R S ID A D D E C H IL E C e n e t
T E X T O D E E S T U D IO
O R G A N IZ A C I N
M AN EJO y VEN TAS
p a ra S E R V IC IO
T C N IC O
P a r a b r in d a r u n S e r v ic io d e c a lid a d , s e
re q u ie re
o rg a n iz a r
y
c o n tro la r
la
g e s ti n in t e g r a l d e lo s r e c u r s o s d e l
S E R V IC I O T E C N I C O e n f o r m a , in t e g r a l,
e f ic ie n te y p r o d u c tiv a . D e s a r r o lla r la
v e n ta
de
s e rv ic io s
y
e q u ip o s
t e c n o l g ic o s h a c ia u n m e r c a d o m e t a a
f in
de
o p t im iz a r
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r e n t a b ilid a d ,
c o m p e t it iv id a d y la c a lid a d fin a l d e l
s e r v ic io a l C lie n t e .
in c lu y e u n
D H S
E L E C T R IC ID A D
a n ie l H e n r q u e z S a n t a n a
W W W .D H S IN G .C L
CDROM
I
de ayuda
R e la to r e s
N G E N I ER O S
y G E S T I N
A V A N Z A D A
U N I V E R
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T E C N I C A
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d h e n r iq u @ in g .u c h ile .c l
ORGANIZACIN, MANEJO y
VENTAS para SERVICIO TECNICO
*********
AUTOR : Daniel Vctor Henrquez Santana, Ingeniero en Electricidad de la Universidad de Santiago de Chile.
Diplomado en Evaluacin de Proyectos de Inversin en la U. de Chile Facultad de Economa. Licencia SEC clase A.
Relator externo de la UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet en Electricidad avanzada, gestin de proyectos y
administracin de Servicios Tcnicos. Contacto: www.dhsing.cl , dhenriqu@ing.uchile.cl 083524371.
DERECHO DE AUTOR
Derecho de Propiedad Intelectual N 168.591 vigente desde el 17/1/2008. Ley Chilena sobre Propiedad Intelectual N 17.336.
Se prohbe la reproduccin total o parcial de ste texto de estudio para fines comerciales. Como as mismo, su tratamiento
informtico, o la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopias, por
registros u otros mtodos, sin la autorizacin expresa en forma escrita por el autor . El autor autoriza en forma escrita la
reproduccin por fotocopia u otro medio de ste texto de estudio a UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet, durante la vigencia de los
convenios de capacitacin entre sta Institucin y el autor.
Otros cursos que autor dicta a travs de UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet. Ver programa en www.dhsing.cl o www.cenet-uchile.cl
DISEO, PRESUPUESTO Y PROGRAMACIN DE PROYECTO ELECTRICO 90hrs
FALLAS EN INSTALACIONES ELECTRICAS BT POR CALIDAD DE LA ENERGIA
51hrs
EVALUACIN, PLANIFICACIN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS usando EXCEL y MS-PROJECT 60hrs

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PRLOGO
ebido al creciente aumento de la comercializacin de servicios y productos tecnolgicos en el
Pas , se hace imprescindible una administracin ms profesional del Servicio Tcnico, que permita
dar un apoyo tcnico eficiente al Cliente y rea de Ventas de la Empresa.
El presente texto de estudio trata acerca de los mtodos, pautas y guas ya probadas por el autor,
ms algunos principios elementales y clsicos de administracin, organizacin y ventas adaptado
en forma especifica a Servicio Tcnico debido a la alta carencia de literatura en ste mbito.
La alta competencias de la Empresas comercializadoras de equipos y servicios en sus respectivos
mercados metas, requieren cada vez ms del apoyo de un Servicio Tcnico eficiente que sea capaz
de orientar los recursos y esfuerzos en la misma direccin de la misin y polticas estratgicas de
la Empresa.
Existen Normas que pueden estandarizar el servicio tcnico o utilizarse un manejo particular y
nico en cada empresa : esa es una alternativa que debe ser analizada en forma objetiva desde el
punto de vista de la conveniencia de cada empresa. Sin embargo, los modelos de organizacin son
muy similares y un alto factor de xito de un Servicio Tcnico pasa adems por los conocimiento, y
habilidades del Jefe de Servicio Tcnico, como as mismo por su capacidad de liderazgo frente a
su equipo de trabajo y relaciones interpersonales con los Clientes.
Esta informacin de consulta es de utilidad tanto para Servicios Tcnicos dependientes de
Empresas que generalmente requieren organizacin por sobre rentabilidad. Como tambin, para
Servicios Tcnicos independientes que necesitan organizarse y rentabilizar su gestin.
Para brindar un Servicio de calidad al Cliente, se requiere organizar y controlar la gestin integral de
los recursos del Servicio Tcnico en forma, productiva, eficiente y competitiva. Desarrollar la venta
de servicios de mantenimiento y productos tecnolgicos hacia un mercado meta a fin de optimizar
la rentabilidad y la calidad final del servicio brindado al cliente.
El objetivo general de ste texto de estudio es efectuar un diagnostico interno del Servicio Tcnico,
para identificar problemas y proponer alternativas de soluciones, organizar y efectuar un control
sobre los recursos disponibles y lograr mayor productividad, eficiencia y rentabilidad del rea.
Preparar un plan de ventas bsico para aumentar las ventas de servicios de mantenimiento
reparacin y garantas de productos tecnolgicos.
En ste texto de estudio se anexan, trabajos de desarrollos, guas de ejercicios, guas practicas de
computacin, pruebas de evaluacin y un CDROM con informacin adicional de consulta y
desarrollo.
El Autor
Ex Gerente Tcnico
Servicio Tcnico Central y Red de Servicios Autorizados
INDUSTRIA IRT SA CHILE y ARGENTINA
SANYO CHILE S.A.

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INDICE MATERIAS
1. FUNCION DEL SERVICIO TCNICO [6]
1.1. Clasificacin de Servicios Tcnicos......................................................................................................7
1.2. Revisin Ley Sernac y prestaciones de servicios...............................................................................10
1.3. Principios de administracin de un Servicio Tcnico..........................................................................14
1.4. Supervisin efectiva del Administrador...............................................................................................15
1.5. Trabajo en Equipo...............................................................................................................................20
1.6. Formacin de Equipo de Trabajo........................................................................................................22
1.7. Administracin del Tiempo..................................................................................................................41
1.8. Estructura bsica de un Servicio Tcnico..........................................................................................47
1.9. Pauta para evaluar y optimizar un Servicio Tcnico...........................................................................48
1.10. Funcin sector clientes, reparacin, repuestos, despacho y caja......................................................58
1.11. Flujo informacin, gestin Integral y formulas bsicas.......................................................................60
1.12. Revisin Norma Calidad Servicio Cliente ISO-9001.........................................................................65
1.13. Responsabilidad de la Direccin........................................................................................................67
1.14. Gestin de los recursos......................................................................................................................69
1.15. Ejecucin del servicio al Cliente.........................................................................................................70
1.16. Estructura de organizacin y crecimiento Servicio Tcnico.............................................................76
1.17. Trabajo practico N 1/2 : Diagnostico, identificacin de problemas y soluciones para el S.T
1.18. Desarrollo de ejercicios N 1/1
2. CONTROL STOCK DE REPUESTOS Y MATERIALES [77]
2.1. Consideraciones y procedimiento para el control de repuestos y materiales......................................78
2.2. Determinacin precio, costos y margen utilidad de repuestos y materiales........................................82
2.3. Stock mnimo, mximo y normal. Reposicin de repuestos................................................................83
2.4. Control computacional de repuestos y materiales...............................................................................84
2.5. Control y entrega de repuestos a taller, ventas y STA.........................................................................84
2.6. Uso de archivo MS-ACCESS para el control bsico de stock...........................................................85
2.7. Mtodo para asignacin de cdigo para repuestos............................................................................86
2.8. Informes tiles para el control de stock...............................................................................................87
2.9. Practica Computacional N 1/3
3. RECEPCIN Y DESPACHO A CLIENTES [89]

3.1. Tcnica para el trato de clientes difciles.............................................................................................90
3.2. Procedimiento, organizacin y manejo de recepcin y despacho.......................................................95
3.3. Definicin y uso de la Orden de Trabajo y Presupuestos de reparacin.............................................98
3.4. Control Facturas de Ventas de repuestos y reparaciones equipos..................................................100
3.5. Control y uso de Gua de Despacho repuestos y equipos.................................................................102
3.6. Informes utilitarios para el control.......................................................................................................105
3.7. Datos parametricos para agilizar la gestin computacional..............................................................106
4. EL REA TECNICA PRODUCTIVA [110]

4.1. Consideraciones y procedimiento para el control del rea................................................................111
4.2. Informe tcnico, repuestos y mano de obra de la O.T.......................................................................113
4.3. Calculo y aplicacin de la hora hombre productiva ( HHP) ..............................................................115
4.4. Determinacin de HHP usando Microsoft EXCEL..............................................................................118
4.5. Obtencin Informe General de Gestin de Servicio Tcnico.............................................................118
4.6. Formulas para la Eficiencia, Productividad y Rentabilidad.................................................................119
4.7. Mtodo seleccin del personal de Servicio Tcnico...........................................................................121
4.8. Mtodo de remuneracin e incentivo personal productivo.................................................................127
4.9. Aplicacin MS- Project ( Gantt ) para Proyectos y control presupuestos trabajo en terreno.............129
4.10. Control de produccin basados en estndar internacional.............................................................132
4.11. Produccin total ST, por tcnicos e incentivos produccin..............................................................133

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4.12. Informe de produccin por marcas representadas...........................................................................134

4.13. Informe de equipos pendientes de repuestos e informe tcnico......................................................135
4.14. Informes de ventas facturadas, costos y garantas..........................................................................135
4.15. Preparar e interpretar Estado de Perdida/ Ganancia del ST...........................................................138
4.16. Control estadstico de fallas de productos en el mercado................................................................139
4.17. Relacin Servicio Tcnico y rea Comercial de la Empresa...........................................................139
4.18. Revisin y Anlisis de Trabajos Practico 1. Conclusiones
5. PREPARACION PLAN DE VENTAS DE SERVICIOS Y EQUIPOS [147]

5.1. Etapas para realizar un plan de ventas..................................................................... ........................148
5.2. Preparar el Servicio Tcnico y la empresa.........................................................................................162
5.3. Consideraciones para el plan de ventas.............................................................................................162
5.4. Recopilacin de la informacin interna...............................................................................................164
5.5. Trabajo Practico N 2/2 : Plan de Ventas servicios y equipos
6. TECNICAS BASICAS PARA LA VENTA [171]

6.1. Problemas y oportunidades del mercado...........................................................................................172
6.2. Definicin de metas y objetivos..........................................................................................................174
6.3. Segmento de mercado y posicionamiento.........................................................................................177
6.4. Tcnicas comerciales para la venta...................................................................................................179
6.5. Servicios y producto tecnolgicos.....................................................................................................180
6.6. Precios Mano Obra y/o equipos.........................................................................................................180
6.7. Mtodo de distribucin.......................................................................................................................181
6.8. Promocin servicios y producto........................................................................................................181
7. ETAPAS CLAVES PARA LA VENTA TCNICA [186]

7.1. Definicin de etapas para cerrar una venta tcnica exitosa..............................................................187
7.2. Definicin y uso de tctica comercial...............................................................................................188
7.3. Conocimiento del producto y servicios..............................................................................................191
7.4. La venta tcnica. Consideraciones....................................................................................................197
7.5. Preparacin de hoja de anlisis del producto....................................................................................201
8. CONTROL DEL PLAN DE VENTAS [203]

8.1. Control del plan de ventas................................................................................................................204
8.2. El presupuesto para el plan y cronograma de actividades............................................................205
8.3. Uso de MS-Project para el control del plan.....................................................................................206
8.4. Revisin y Anlisis de Trabajo Practico 2. Conclusiones
8.5. Ejercicio : Promocin Plan de ventas directo...................................................................................209
8.10.BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................215
ORGANIZACIN, MANEJO y VENTAS
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Daniel Henrquez Santana WWW.DHSING.CL
Parte
Funcin del
Servicio Tcnico
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1.1.
CLASIFICACION
DE
LOS SERVICIOS TECNICOS

Se pueden mencionar 2 tipos de Servicios Tcnicos
que generalmente operan en Chile.
1. SERVICIO TECNICO INTERNO

En ste Tema
1
2
3
SERVICIO TCNICO
INTERNO
SERVICIO
EXTERNO
TCNICO
GENERALIDADES
Este forma parte de la organizacin de la empresa que

tiene como objetivo principal la comercializacin de
equipos a su segmento de mercado. El ST aparece
como una necesidad fundamental para la empresa
para poder comercializar su producto. Las razones de
tener un ST en la empresa se pueden mencionar las
siguientes. Porque :
1. Se debe responder al cliente por el funcionamiento del
equipo que se vende, ( garanta ) no obstante sea necesario en

muchos casos su instalacin, montaje, contratos de mantencin
preventiva, correctiva, etc.
2. No es usual y difcil comercializar productos que no tengan

garanta ( Servicio Tcnico ).
3. Existe la Ley de Derecho del consumidor Sernac, que exige
Consejo
TENGA EN CUENTA
QUE EL SERVICIO
TCNICO EXTERNO
SIEMPRE
RENTABILIZA.
EL SERVICIO
TCNICO INTERNO
PUEDE HACERLO SI
SE ASIGNA UN % DE
LA VENTA DEL
PRODUCTO Y/O
OTROS INGRESOS $.
brindar un periodo de garanta que asegure funcionalidad del

equipo o producto que se vende a un cliente final. Tambin los
Convenios o Contratos con empresas clientes pueden regularse
a travs de clusulas y artculos estipulados en sta Ley
Chilena.
Objetivos
Brindar servicio al Cliente
Mantener un Stock de repuestos y accesorios.
Disponer de informacin tcnica.
Mantener imagen corporativa de la Empresa
Controlar ndice de falla productos
Analizar la calidad de productos a comercializar
Opcionalmente generar utilidades a la organizacin
Administrar una Red de Servicios autorizados.
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EMPRESA
- Importacin
- Fabricacin
VENTAS
MERCADO
Instalaciones
ndice Falla
asesoras
SERVICIO
TECNICO
- Reparaciones
- Garantas
S.T.A.
2. SERVICIO TECNICO EXTERNO : Es un servicio tcnico

independiente en trminos de funcionalidad operacional y financiera. Generalmente
actan como subcontratistas de las Empresas comercializadoras de productos que
no disponen de un ST interno y adems atienden en forma directa a clientes en
general. Pueden tener y controlar S.T.A. ( servicios tcnicos autorizados ). Su giro
principal es la prestacin de servicios y su funcionamiento debe ser necesariamente
rentable para poder asegurar su funcionamiento. Sus objetivos son similares al
caso anterior.
SUBCONTRATO
S.T.A.
SERVICIO
TECNICO
MERCADO
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CLIENTE - PRODUCTO VENTA ST - SERNAC

PRODUCTO
- Funcional
- Esttico
- GARANTIA
- POST- GARANTIA
- Precio
CLIENTE
- Respuesta rpida
- Repuestos y accesorios
- Servicio Tcnico
- Repuestos
VENTA DEL PRODUCTO

MERCADO
VENDEDORES
- Precio
- Caractersticas comerciales
- Especificaciones tcnicas
- Garanta
- Servicio tcnico
CLCIENTES
CLIENTES OK
CLIENTES NO- CONFORMES
Denuncia
Lnea Directa
Reclamo
SERVICIO
TECNICO
REPUESTOS
Carta respuesta (*)
SERNAC
Ley 19.496
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Revisin Ley Sernac

y Prestacin de
Servicios
1.2.
Ley SERNAC 19.496

OBLIGACIONES DEL PROVEEDOR
En ste Tema
1
2
OBLIGACIONES
DEL PROVEEDOR
NORMAS DE
EQUIDAD
RESPONSABILIDAD
POR
INCUMPLIMIENTO
CONTRATOS DE
ADHESION
NORMAS PARA
SERVICIO
TECNICO
Articulo 14 : Cuando con conocimiento del proveedor se

vendan productos con alguna deficiencia, usados o
refaccionados o cuando se ofrezcan productos en cuya
fabricacin hayan sido utilizadas partes o piezas usadas, se
deber informar de manera expresa las circunstancias antes
mencionadas al consumidor. Ser bastante constancia en usar
en los propios productos, en sus envoltorios o en las facturas,
boletas respectiva las expresiones " segunda seleccin", "
hecho con materiales usados" u otras equivalencias.
NORMAS DE EQUIDAD EN LAS

ESTIPULACIONES Y CUMPLIMIENTO DE LOS
CONTRATOS DE ADHESIN
Articulo 16 : No producirn efecto alguno en los contratos de
adhesin las clusulas que :
A) Otorguen a una de las partes la facultad de dejar sin efecto
o modificar a su slo arbitrio el contrato o de suspender
unilateralmente su ejecucin.
Consejo
DE A CONOCER
STA INFORMACION
AL PERSONAL DE
SERVICIO TECNICO
QUE SE RELACIONA
CON LOS CLIENTES.
RECEPCIONISTAS
TELEFONISTAS
TCNICOS EN
TERRENO
ETC.
B) Establezcan aumento de precios por servicios, accesorios,

salvo que dicho aumento corresponda a prestaciones
adicionales que sean susceptibles de ser aceptadas o
rechazadas en cada caso y estn consignadas por separado en
forma especifica.
C) Pongas de cargo del consumidor los efectos de
deficiencias o errores administrativos cuando ellos no le sean
imputables.
E) Que la OT contenga limitaciones absolutas de
responsabilidad frente al consumidor que puedan privar a ste,
de su derecho de resarcimiento frente a deficiencias que
afecten la utilidad esencial del producto o servicio ofrecido.

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11
F) Se incluyan espacios en blanco, que no hayan sido llenados o inutilizados antes de que se
suscriba el contrato de adhesin OT.
Articulo 17 : Los contratos debern estar escritos de modo legible y en idioma castellano, salvo
aquellas palabras de otro idioma que el uso comn haya incorporado al lxico. Las clusulas que
no cumplan con dichos requisitos, no producirn efecto alguno sobre el consumidor.
En los contratos impresos en formulario, prevalecern las clusulas que se agreguen por sobre
las del formulario cuando sean incompatibles entre s.
Tan pronto como el consumidor firme el contrato, el proveedor deber entregarle un ejemplar
integro suscrito por todas las partes. Si no fuese posible hacerlo en el acto, por la falta de alguna
firma, se entregar de inmediato una copia al consumidor con la "constancia" de ser fiel al
original suscrito por ste. La copia entregada se tendr por el texto fidedigno de lo pactado, para
todos los efectos legales.
RESPONSABILIDAD POR INCUMPLIMIENTO
Articulo 18 : Constituye infraccin a las normas de la presente Ley el cobro de un precio
superior al exhibido, informado o publicitado.
Articulo 20 : En los casos que a continuacin se sealan, sin perjuicio de la indemnizacin por
los daos ocasionados, el consumidor podr optar entre la reparacin gratuita del producto, su
reposicin o la devolucin de la cantidad pagada :
A) Cuando los equipos sujetos a normas de seguridad o calidad de cumplimiento obligatorio, no
cumplan las especificaciones correspondientes.
B) Cuando los materiales, piezas o partes que constituyen el producto no correspondan a las
especificaciones del rotulado o manual de uso del producto.
E) Cuando despus de la primera vez de haberse hecho efectiva la garanta y prestado el ST
correspondiente, subsistirn las deficiencias que hagan al producto no apto para el uso. Este
derecho subsistir para el evento de presentarse una deficiencia distinta a la que fue objeto del ST
o volviere a presentarse la misma, dentro de los plazos de la garanta.
F) Cuando el producto objeto del contrato tenga defectos o vicios ocultos que imposibiliten el
uso que habitualmente se destina.
Para los efectos del presente artculos, se considerar que es un slo producto aquel que se ha
vendido como un todo, aunque ste conformado por distintas unidades, piezas o mdulos, no
obstante stas puedan o no prestar un uso en forma independiente. Sin perjuicio de ello,
tratndose de su reposicin sta se podr efectuar respecto de una unidad, pieza o mdulo,
siempre que sea por otra igual a la que se restituye o cambia.
Articulo 21 : Los derechos que contemplan el articulo 20, deber hacerse efectivo ante el
vendedor dentro de los 3 MESES siguientes a la fecha en que se haya recibido el producto,
ASAASSS
12
siempre que ste no se hubiere deteriorado por hecho imputable al consumidor. Si el producto se
hubiere vendido con una determinada GARANTIA, prevalecer el plazo por el cual sta se
extendi, si fuere mayor.
Las acciones se podrn hacer valer, indistintamente en contra del fabricante o el importador en
caso de ausencia del vendedor por quiebra, trmino de giro u otra circunstancias semejantes.
Tratndose de la devolucin de la cantidad pagada, la accin
no podr intentarse sino respecto del VENDEDOR.
El plazo que la pliza de garanta otorgada por el proveedor contemple, se suspender durante
el tiempo en que el producto est siendo reparado en ST en uso de su garanta.
Tratndose de productos amparados por una garanta otorgada por el proveedor , el consumidor
antes de ejercer algunos de los derechos que le confiere el articulo 20, deber hacer efectiva la
garanta ante quin corresponda y agotar las posibilidades que ofrece, conforme a los trminos
de la pliza.
La pliza de garanta a la que se refiere el inciso anterior, producir plena prueba si ha sido
fechada y timbrada al momento de la entrega del producto. Igual efecto tendr si no ha sido
timbrada ni fechada por el vendedor.
INFORMACION Y PUBLICIDAD
Articulo 28 : Comete infraccin si a travs de cualquier tipo de mensaje publicitario induce a
error o engao al consumidor respecto de :
A) Los componentes del producto y el porcentaje en que concurren.
B) La idoneidad del producto o servicio para los fines que se pretende satisfacer y que haya
sido atribuida en forma explcita por el anunciante.
C) Las caractersticas relevantes del producto o servicio.
D) El precio del producto o la tarifa del servicio, su forma de pago y el costo de crdito en su
caso, en conformidad a las normas vigentes.
E) Las condiciones que opera la garanta.
Articulo 30 : Los proveedores debern dar conocimiento al pblico de los precios de los
productos que vendan o de los servicios que ofrezcan, con excepcin de los que por sus
caractersticas deban regularse convencionalmente ( ej. agua, luz, etc).
Igualmente, se enunciaran las tarifas de los establecimientos de prestaciones de servicios ST.
El monto de los precios deber comprender el valor total del producto o servicio, incluidos los
impuestos (IVA) correspondientes.
ASAASSS
13
Articulo 33: La informacin que se consigne en los productos, etiquetas, envases o en la

publicidad y difusin de los productos y servicios deber ser susceptible de comprobacin y no
contendrn expresiones que conduzcan a error o engao al consumidor.
Expresiones tales como: "GARANTIZADO" y "GARANTIA" slo podrn ser consignadas
cuando se seale en que consisten y la forma en que el consumidor pueda hacerlas efectivas.
NORMAS ESPECIALES EN MATERIA DE PRESTACIONES DE SERVICIOS
( SERVICIOS TECNICOS )
Articulo 40 : En los contratos de prestacin de servicios cuyo objeto sea la reparacin de
cualquier tipo de producto, se entender implcita la obligacin del prestador del servicio de
emplear en la reparacin repuestos y materiales adecuados al producto de que se trate, ya sean
nuevos o refaccionados, siempre que se informe al consumidor de sta ltima circunstancia.
El incumplimiento de sta obligacin dar lugar, adems de las sanciones o indemnizaciones que
procedan, a que se obligue al prestador del servicio tcnico a sustituir sin cargo adicional
alguno, los repuestos y/o materiales correspondiente al servicios contratado.
En todo caso, cuando el consumidor lo solicite, el proveedor de servicios deber especificar, en
la boleta o factura, los repuestos empleados y sus precios y el valor de la obra de mano.
Articulo 41 : El prestador de un servicio tcnico, incluido el servicio de reparacin, estar
obligado a sealar por escrito en le boleta, factura, recibo u otro documento, el plazo por el
cual se hace responsable del servicio de reparacin.
En todo caso el consumidor podr reclamar del desperfecto o dao ocasionado por el servicio
tcnico dentro del plazo de 30 DIAS HABILES, contado desde la fecha en que se hubiere
terminado la prestacin del servicio, en su caso, se hubiere entregado el producto reparado. Si el
tribunal estimare procedente el reclamo, dispondr se preste nuevamente el servicio SIN COSTO
para el consumidor o en su defecto la DEVOLUCION DE LO PAGADO. Para ejercer el
derecho mencionado, el consumidor deber acreditar el acto o contrato con la documentacin
respectiva.
Articulo 42: Se entendern abandonadas en favor del proveedor del servicio, los productos
que le sean entregados en reparacin, cuando no sean retiradas en el plazo de 1 AO contado
desde la fecha en que se haya otorgado y suscrito el correspondiente documento de recepcin de
trabajo. (OT).
Articulo 43: El proveedor que actu como intermediario en la prestacin de un servicio tcnico
responder directamente frente al consumidor por el incumplimiento de las obligaciones
contractuales, sin perjuicio de su derecho a repetir contra el prestador de servicios o terceros
que resulten responsables.
****************
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14
LOS PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIN DE UN SERVICIO
TECNICO
1.3.
Los 5 principios de administracin de un ST, siguen las mismas

reglas que para una empresa en general .
1. PLANEACION
En ste Tema
1
2
PRINCIPIOS DE
ADMINISTRACIN
PAUTA DE
EVALUACIN
INTERNA
FUNCION DE
CADA SECCION
Seleccionar la misin principal Empresa

Fijar metas del Servicio Tcnico
Fijar objetivos
Tomar decisiones
Planificar acciones para lograr los objetivos
2. ORGANIZACIN
ESTRUCTURA DE
ORGANIZACIN
GESTION DE OT
Y VENTAS
Consejo
COMO
ADMINISTRADOR DE
SERVICIO TECNICO,
SIGA ESTAS
REGLAS QUE LE
PERMITIRAN
OPTIMIZAR LA
ORGANIZACIN, EL
CONTROL Y LA
RELACION
LABORAL CON EL
RECURSO HUMANO.
Definir una estructura de las funciones, actividades y puestos de

trabajo.
Organizar las personas que trabajan juntas o en grupos de
trabajo.
Ver el desempeo de las funciones definidas.
Esta fase de la administracin constituye una herramienta
administrativa y no un fin en s misma.
Considerar la capacidad y motivaciones del personal tcnico y
administrativo.
3. INTEGRACION DEL PERSONAL
Implica mantener ocupados los puestos de trabajo en la

estructura de la organizacin.
Se debe clasificar por especialidad al personal tcnico.
Controlar las funciones de reclutar, seleccionar, ubicar ascender
y evaluar al personal a cargo.
Planear las actividades a ejecutar por el personal tcnico.
Remunerar y capacitar al personal de Servicio Tcnico.
Hacer cumplir las actividades en forma eficaz.
4. DIRECCION Jefe de Servicio Tcnico
Se debe influir sobre el personal para el logro de las metas..

Jefes eficaces necesitan ser tambin lideres eficaces.
Considere motivacin al personal, estilos y enfoques de
liderazgo y comunicacin.
5. CONTROL
Implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional.

Asegurar que los resultados de la gestin se ajusten a la planeacin de
la empresa.
Facilitar el logro de los planes
Las actividades de control se relacionan con la medicin del logro.
Supervisar constantemente.
15
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1.4. SUPERVISIN EFECTIVA DEL ADMINISTRADOR
1. INTRODUCCION
2. LA FUNCION DEL SUPERVISOR
3. OBJETIVOS DEL SUPERVISOR
4. LAS COMPETENCIAS DE UN SUPERVISOR
5. LA RESPONSABILIDAD
6. EL ROL
Hay personas que han obtenido muy buenos resultados al desempearse como operadores o como
personal de piso y despus son ascendidos como supervisores. Este cambio resulta muy fuerte, para
muchos de ellos, ya que sus responsabilidades y funciones son de mayor complejidad y no han recibido
el entrenamiento y capacitacin suficiente para realizarlas con xito.
Supervisar ahora implica realizar la funcin de lograr resultados a travs de otras personas y la
administracin de recursos. En la actualidad se dice con frecuencia que quien hace exitosa a la
organizacin es su gente, pero hay que contar con la disposicin de ellos. Para lograr que esto se cumpla,
ha de darse al personal la importancia que realmente le corresponde, pues quien se encuentra entre los
objetivos de la empresa y quien har realidad dichos objetivos, es el supervisor.
Por qu muchos supervisores no obtienen la colaboracin y no logran aumentar la productividad de sus
empleados, mientras que otros logran que su gente trabaje con entusiasmo, obteniendo el trabajo como se
debe y hasta excediendo los requerimientos de sus clientes tanto internos como externos y son elementos
significativamente importantes para las empresas?
Cuando decimos que contamos con supervisores que generan el compromiso de su gente y tienen bien
puesta la camiseta, es cuando observamos comportamientos especficos que nos indican; que ellos han
logrado comprender y aplicar, cuales son los objetivos del negocio. Que no es nada ms que producir,
obtener un producto o un servicio o un nmero ms dentro de todos los indicadores de la empresa, si no
que es ir ms all y agregar valor con sus acciones y ser ejemplo para su equipo de trabajo.
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LA FUNCION DEL SUPERVISOR
Es frecuente que el supervisor se pregunte a que debe dedicar su tiempo, o cual debe ser el papel que
debe jugar dentro de la organizacin. Si bien gran parte de su tiempo es en la lnea de produccin, esto
no quiere decir que debe ponerse a trabajar directamente y hacer a un lado a los trabajadores, error muy
comn con el fin de cubrir los requerimientos de produccin que le han sido asignados.
Las principales presiones que el supervisor actual tiene son :
El cumplimiento de planes de produccin. Si bien podemos hablar de otras mas actividades

y poder adornar la funcin, cuando en realidad la principal funcin es la de hacer que salga la
produccin.
Mantener la produccin dentro de los indicadores. Estos tiene que ver con los
requerimientos del cliente y son seguidos muy de cerca por la funcin de Calidad, ya que ellos
representan al cliente dentro de nuestra organizacin, aunque muchas veces los veamos como
enemigos. Es importante que el supervisor mantenga una estrecha relacin con el rea de Calidad
y ayude a su personal a comprender los criterios que estos usan para definir la calidad del
producto.
Mantener actitudes de cooperacin con los empleados. Los problemas ms fuertes a los que
todo supervisor se enfrenta es los relacionados con las interacciones de su personal entre si y con
otras reas.
OBJETIVOS DE LOS SUPERVISORES
1. i un supervisor identifica claramente que dentro de su funcin una de sus prioridades es lograr
la rentabilidad de su proceso, entonces l esta en posibilidad de enfocar sus esfuerzos y los de su equipo,
sin que esto implique ahorros mal entendidos o dejar de hacer inversiones, si no mas bien es cuidar que
el negocio y las acciones tanto de l como las del equipo cuiden que este rubro se logre.
Mas ese no es el nico objetivo que cuidar, ya que si el supervisor slo se enfoca en ste lograr
nuevamente una visin estrecha de cantidad y no calidad con cantidad enfocada al cliente, mercado
negocio y trabajo en equipo.
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2. Otro objetivo prioritario es buscar la permanencia del producto o servicio en el mercado, esto
solo se logra cuando nuestras acciones buscan satisfacer los requerimientos de los clientes, tanto internos
como externos y se cuida a detalle la calidad del producto y/o servicio. El mayor reto que tiene el
supervisor con este objetivo es: establecer proceso y procedimientos estndares, que reduzcan la
variabilidad y logren las especificaciones de calidad, dejando bien en claro los criterios de calidad en su
equipo de trabajo. Ya que muchas veces lo que hacen los diferentes departamentos de soporte es
confundir al operador y es cuando se pierde este enfoque y volvemos a solo cuidar la cantidad, ya que as
lo llega a entender el operador, pensando en que este es el principal indicador para establecer su ingreso.
Se buscan clientes no nada mas satisfechos, si no clientes de por vida.
3. Un tercer objetivo, ms no por ser el tercero es menos importante, es : encontrar oportunidades
de innovacin y mejoramiento que permitan que el negocio crezca; buscando un valor agregado a lo que
ya se tiene o nuevos productos, desarrollos, creatividad aplicada al producto con un enfoque a las
necesidades del cliente, que permita el crecimiento de su rea de trabajo y de la organizacin.
LAS COMPETENCIAS DE UN SUPERVISOR

1. ORIENTACION A LOS RESULTADOS. La capacidad de encaminar todos los actos al logro
de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para
cumplir o superar las necesidades del cliente o para mejorar la organizacin.
2. ADAPTABILIDAD Y LIDERAZGO AL CAMBIO. La capacidad para adaptarse, amoldarse y
liderar los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta y la de sus
colaboradores para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios
en el medio.
3. EMPOWERMENT. Dar poder al equipo de trabajo facultndolo y potencindolo. Hace
referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las responsabilidades personales
correspondientes. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad
de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio.
4. DESARROLLO DEL EQUIPO. La habilidad de desarrollar el equipo hacia un objetivo comn.
Supone facilidad para identificar la necesidad del enfoque hacia la tarea o hacia el apoyo socio
emocional y poder accionar en consecuencia, para lograr los objetivos del equipo.
5. LIDERAZGO. La habilidad necesaria para orientar la accin de su equipo de trabajo en una
direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin
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de ese equipo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar
retro-informacin, integrando las opiniones de los otros.
6. ORIENTACION AL CLIENTE. Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de
comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y
resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la
empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresacliente, como el personal ajeno a la organizacin.
7. INTEGRIDAD. La capacidad de actuar congruentemente con lo que se dice o se considera
importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar
dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones
son congruentes con lo que se dice.
8. SOLUCIN DE PROBLEMAS. La capacidad de encontrar la causa, con la utilizacin de un
proceso que dar lugar a una clara satisfaccin del problema del cliente atendiendo sus necesidades,
problemas y objetivos del negocio, logrando la no recurrencia de ste.
9. TOMA DE DECISIONES. La capacidad de generar y seleccionar la mejor alternativa en base a
las necesidades del cliente, objetivos del negocio y el trabajo en equipo.
RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR
El supervisor tiene la responsabilidad de lograr que se haga el trabajo, de iniciar las acciones, de
suministrar informacin a sus colaboradores, de entrenarlos para realizar adecuadamente sus funciones,
cuidar el ambiente laboral, motivar a su equipo de trabajo, planificar el trabajo, organizar a su personal
administrar los recursos que forman su unidad de trabajo, en cierto sentido la principal razn de existir
del supervisor es ayudar a su equipo de trabajo a que haga el trabajo de manera eficiente y eficaz,
podemos definir estos dos conceptos como :
1. EFICIENCIA : Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos empleados.
2. EFICACIA : Extensin de tiempo en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
3. EFECTIVIDAD: Desde este punto de vista, la funcin de supervisar comprende tambin su
efectividad para dirigir a su equipo a los resultados propuestos; estimulando la iniciativa, la auto
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confianza y la responsabilidad de cada persona en el desempeo de sus labores; podemos definir la

efectividad de la siguiente manera: Capacidad de dirigir y liderar a otros para alcanzar resultados de
acuerdo a un plan establecido, manteniendo un ambiente agradable de trabajo y un alto sentido de
realizacin personal.
Los mtodos y tcnicas de la supervisin estn basados en polticas y procedimientos y en un amplio
conocimiento de la naturaleza humana, adems incluyen la planificacin, la organizacin la toma de
decisiones, el anlisis y solucin de problemas la capacitacin y entrenamiento, la solucin de conflictos
interpersonales, los programas de seguridad e infinidad de otras actividades que se desarrollan con un
buen programa de capacitacin, hay que recordar que los buenos supervisores se forman, la supervisin
es una profesin que se aprende con la experiencia y con programas de entrenamiento profesionales
orientados a la excelencia, la calidad y la productividad, como los que podrn encontrar en esta pagina.
EL ROL DEL SUPERVISOR EN

LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
El mayor beneficio que los supervisores pueden obtener al participar en este curso, es descubrir que las
funciones y acciones de la supervisin no son un numero de actividades desconectadas y sin relacin
entre si. El programa presenta los temas en una estructura lgica y funcional que facilita el aprendizaje.
Todas las actividades que realiza el supervisor estn representadas en uno o ms de los principios que
presentamos. El curso ayuda al supervisor a reconocer la importancia de su trabajo y la correcta
aplicacin de las herramientas necesarias para el logro de sus resultados.
Resultados que el participante puede lograr al participar en este curso
Identificar el papel del supervisor en la empresa.

Conocer las herramientas para realizar apropiadamente la planificacin del trabajo.
Aprender la forma de organizar los recursos disponibles para el logro de sus resultados.
Contar con las herramientas que le permitan dirigir el trabajo de sus colaboradores, delegar
apropiadamente y motivar a su equipo de trabajo.
Aprender la importancia de establecer controles dentro de su rea de trabajo, que pasos se deben
seguir para implementarlos.
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1.5.
EL TRABAJO EN EQUIPO
FORMANDO EQUIPOS DE TRABAJO
1. INTRODUCCIN
2. RESEA HISTRICA
3. DEFINICIN
1. INTRODUCCION.
Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en
los equipos como una forma de trabajo habitual.
Alcanzar y mantener el xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles
de encontrar en un solo individuo.
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos niveles jerrquicos, requieren una
interaccin mayor entre las personas, que slo puede lograrse con una actitud cooperativa y no
individualista.
La necesidad de trabajar en equipo lleg de la mano de propuestas como Calidad Total, sistemas
integrados de gestin, reingenieras y procesos de cambio, el premio Nacional a la Calidad, programas de
integracin regional, y otras que requieren la participacin e interrelacin de diversos sectores
funcionales de las empresas.
2. RESEA HISTRICA.
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue
dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol,
etc. Dichos autores clsicos se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba
reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por
los economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de
un mnimo esfuerzo.
Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede
resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad
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que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita satisfacer
ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los
hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una
motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar.
Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo
lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no
solo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo.
[HAWTHORNE]
La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del
hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela
puso relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino
que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos.
Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo
lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres
son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas
incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las
incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clsica) al
de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de
funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin entre
otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la
direccin deseada.
Diversas circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc. contribuyeron a
hacer cada vez ms problemtico el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto
se ha desarrollado una sicologa social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la
motivacin y al liderazgo.
3. DEFINICIN
Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento
de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar
un equipo de trabajo.
De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar :
EQUIPO DE TRABAJO y
TRABAJO EN EQUIPO.
1. EL EQUIPO DE TRABAJO es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a
habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un
coordinador
2. EL TRABAJO EN EQUIPO se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que
utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
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De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos pareci apropiado adoptar las siguientes :
" Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo
de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida"
Katzenbach y K. Smith.
" Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados "
Fainstein Hctor
CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas.
Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.
Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.
ASPECTOS NECESARIOS PARA UN ADECUADO TRABAJO EN EQUIPO
1. Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga
en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para
acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo
anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia.
2. Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo
tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.
3. Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de
los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeo.
1.6.
LA FORMACIN DE EQUIPOS
4. FORMACIN DE EQUIPOS de trabajo

5. ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO
6. DESARROLLANDO EQUIPOS
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7. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

8. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
9. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO
10. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
11. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO ?
12. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR
Cinco cuestiones se deben considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica

propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen
eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es
aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en
equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro
grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo
en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En
cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin,
una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se
transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos
relacionados con los siguientes conceptos :
1. Cohesin
2. Asignacin de roles y normas
3. Comunicacin
4. Definicin de objetivos
5. Interdependencia
1. La cohesin : Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los
grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los
miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se
puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea.
La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo.
La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se
conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un
componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social.
Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir
informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en
comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que
permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
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2. La asignacin de roles y normas : Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a
sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas
que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos
permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en
muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el profesor.
Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y
normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos
docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de
cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles
necesarios para llevar adelante una tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
3. La comunicacin : Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas
sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin.
4. La definicin de objetivos : Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos
en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son
sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su
misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades
definitorias del concepto "equipo".
5. La interdependencia positiva : El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto
de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a
otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los
integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos profesores
sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los
compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una
isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general,
los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a
promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".
CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir
cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.
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2. Ser leales consigo mismo y con los dems.

3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento para la superacin.
5.
ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o
no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.
El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no
produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos
grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una
empresa.
El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya
dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la
lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Cmo liderar ?
Cmo conducir ?
Cmo dirigir ?
Cmo hacer una empresa eficiente ?
Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones
determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios.
Qu tipo de lder es el mejor?
La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA".
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PATRONES DE CONDUCTA DE LOS LDERES DE EQUIPO
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea.
Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:
Iniciacin : El lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas.
Calidad de socio : El lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con
los miembros.
Representacin : El lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y
acta en nombre de ste.
Integracin : El lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable,
reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin : El lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre
ellos en realizacin de las tareas.
Dominio : El lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma
decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin : El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento : El lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del
grupo.
Produccin : El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a
su rendimiento.
El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.
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6. DESARROLLANDO EQUIPOS DE TRABAJO
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor

acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y
honesto con todos los que estn involucrados.
Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su
contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podran tener que ser convencida para participar.
Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la
persona mas inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una
mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado.
Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se supone
que debe hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el
producto final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn.
Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo
de informacin. Uno o mas de estas tcnicas puede ser usada para mantener al equipo
7. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de
estas y decidir cual es la mas adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que
le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr.
Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del
equipo. Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos
los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
7.1. DESCRIPCIN DE LAS PRINCIPALES TCNICAS.
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1. TCNICAS EXPLICATIVAS
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a
tratar. La intervencin del individuo es mnima.
2. TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS

2.1. Objetivos
Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del
Equipo).
Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos.
Intercambiar opiniones con el equipo.
Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema.
Evaluar el logro de los objetivos.
2.2. Descripcin
En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y
respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen 2 tipos de preguntas:
Informativos o de memoria
Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas,
selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas.
2.3. Ventajas
Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles comparar,
relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas.
Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.
Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha.
Permite al conductor conocer ms a su equipo.
2.4. Desventajas
Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
2.5. Recomendaciones
Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise.
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Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen desaliento o
prdida de inters.
Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO.
Utilice los refuerzos positivos. Corrija inmediatamente las respuestas errneas.
3. MESA REDONDA.
3.1. Objetivos
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a que el individuo investigue.
3.2. Descripcin
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber
tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms
importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que
haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado ms a fondo sern
los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir que
los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda
para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin
asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de
tipo conversacin (no se permiten los discursos).
La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que
los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un
tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos.
3.3. Ventajas
Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y
aceptar opiniones ajenas.
Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una
exposicin lgica y coherente.
Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente
positivos.
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Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu de

reflexin.
Permite al conductor observar en sus conducidos participacin, pensamiento y valores.
Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos.
Estimula el trabajo en equipo.
3.4. Desventajas
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de tiempo y que
se fomenta la indisciplina.
Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y
ninguno se escucha.
Slo sirve para pequeos equipos.
Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.
Se deben de tratar asuntos de actualidad.
Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema.
Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas.
4. el SEMINARIO
4.1. Objetivos
Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
Al anlisis de los hechos.

A la reflexin de los problemas antes de exponerlos.
Al pensamiento original.
A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.
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4.2. Descripcin
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y
circunstancias de la enseanza; sin embargo son tres las formas ms comunes en el desarrollo de un
seminario.
El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para
seguir el seminario.
En cada sesin el conductor expone lo fundamental del tema y sus diversas problemticas.
Los conducidos exponen los resultados de sus investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la
discusin.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente aclarada, el conductor presentar su ayuda u
orientar a nuevas investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunin.
Se coordinarn las conclusiones a que lleguen los conducidos con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la preparacin y el aporte en cada uno de los
temas de cada uno de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya sea en forma individual o en equipo,
segn lo prefiera el equipo; indica la bibliografa, da la norma de trabajo y fija las fechas de reuniones
del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual o por un representante del equipo, la
temtica que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusin acerca de ella.
El conductor acta como moderador, y as van presentndose los diferentes equipos en que fue dividido
el tema.
En este caso de seminarios ms avanzados (generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida
entre especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta tercera modalidad
acepta la incorporacin de otras personas, siempre que estn interesadas y preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesin previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e
inicia la discusin en que intervienen todos.
El mismo especialista acta como moderador.
El resto del trabajo se efecta de la misma forma en que los casos anteriores.
La tcnica de seminario es ms formativa que informativa pues capacita a sus miembros para la
investigacin y para el estudio independiente.
4.3. Ventajas
Es muy til para el estudio de situaciones o problemas donde no hay soluciones predeterminadas.
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espritu de investigacin.
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4.4. Desventajas
Se aplica slo a equipos pequeos.
Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para fomentar el espritu de investigacin.
Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
5. ESTUDIO DE CASOS
5.1. Objetivos
Aplicar conocimientos tericos de la disciplina estudiada en situaciones reales.
Realizar tareas de fijacin e integracin del aprendizaje.
Llevar a la vivencia de hechos.
Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y negativos.
Ensear al miembro a formar juicios de realidad y valor.
5.2. Descripcin
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles suficientes para facilitar a los equipos el
anlisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis, prescripcin y tratamiento adecuado. Puede
presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyeccin luminosa o una grabacin. Los
casos deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos anlogos a los reales.
5.3. Ventajas
El caso se puede presentar en diferentes formas.
Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran soluciones.
Crea una atmsfera propicia para intercambio de ideas.
Se relaciona con problemas de la vida real.
5.4. Desventajas
Exige habilidad para redactar el problema.
El problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.
Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
Exige una direccin muy hbil.
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Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
Distribuir el material.
Propiciar que todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.
Procurar que sea el conductor quien clasifique el material recolectado y lo prepare para la
discusin.
6. EL FORO
6.1. Objetivos
Permite la libre expresin de ideas de todos los miembros del equipo.
Propicia la integracin, el espritu crtico y participativo.
6.2. Descripcin
El foro se lleva casi siempre despus de una actividad (pelcula, teatro, simposio, etc.). El moderador
inicia el foro explicando con precisin el tema o problema a tratar, seala las formalidades a las que
habrn de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y
estimulante referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus opiniones.
6.3. Ventajas
Se propicia la participacin de todos los miembros del equipo.
Se profundiza en el tema.
No requiere de materiales didcticos y planeacin exhaustiva.
Son tiles para el estudio de situaciones donde no hay soluciones predeterminadas.
Desarrolla la capacidad de razonamiento.
6.4. Desventajas
No es til cuando el equipo no est preparado para dar opiniones.
Se puede aplicar slo a equipos pequeos.
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite la palabra.
Procurar mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.
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8. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar
semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas.
Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter
intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y
discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas.
Es algo similar a un equipo de ftbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante,
delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo
objetivo.
No hay lugar para el intolerante
9 . ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO
Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la
informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe
ser siempre fidedigna y til.
Generar un clima de trabajo agradable:
Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos.

En lo FSICO es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin
interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan
para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las
personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal.
En lo PSICOLGICO, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir,
atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es
importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y
corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que
supona".
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Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno
recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara
definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las
fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de
tales reuniones.
10. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un

nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante.
BUENAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar un clima en el cual la
comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto
entre las personas, que se d un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado de
afecto entre los integrantes.
EQUIPO CONCENTRADO EN LA TAREA.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad
individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado.
DEFINIR LA ORGANIZACIN DEL EQUIPO.
Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento,
cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe
respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros.
ESTABLECER LA SITUACIN, TEMA O PROBLEMA A TRABAJAR.
Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un

programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables.
INTERS POR ALCANZAR EL OBJETIVO.
Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las
motivaciones de cada miembro del grupo.
CREAR UN CLIMA DEMOCRTICO.
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Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente
sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una
idea no significa rechazar a la persona.
EJERCITAR EL CONSENSO EN LA TOMA DE DECISIONES
En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de
decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones.
DISPOSICIN A COLABORAR Y A INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y

DESTREZAS.
El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la
disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo
necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los
conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan.
11. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS ?
Una encuesta, arroj las razones por las que el trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las
principales fueron:
Metas no claras
Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos
donde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional.
Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola
direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del
equipo.
Los equipos se establecen cuando existen una meta completa y compartida.
Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo
se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y
departamentos.
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El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener
xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la
empresa.
Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten
incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta
etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar
fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros
del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus
relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo.
El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en
ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en
equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy dificil de
romper.
Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma
contribuiremos a formar un verdadero equipo
CMO PREVENIR LOS PROBLEMAS EN EL EQUIPO?
No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo.
Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por
eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y
resolverlos creativamente.
El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman!

Por lo tanto:
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito
Henry Ford
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12. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR
IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD

TAMBIEN.
El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los
"gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En
otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no
usa.
Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en
cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las
acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.
El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas
que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.
IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE

MOTIVACION.
En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que
forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito",
o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin
"la mquina".
Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente,
no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de
lo que es calidad.
Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de
hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus
integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se
desmotivan con razn.
El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se
definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y
de cmo lograrlos.
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Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan

resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados
para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin
individual y calidad organizacional.
En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula.
IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto
cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una
compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor
parte de las veces).
Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin
humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.
Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y
tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.
IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER

UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD.
Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos.
Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al
ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de
productividad.
La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la
interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se
proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente
tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos
autodirigidos.
El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en
ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas mas significativas del
trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.
En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje
tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende.
La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el
aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un
mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.
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IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD

DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION.
En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la
prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de
desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial.
Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la
inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los
procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la principal
limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide.
Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y
relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra
(y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.
IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo
que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y
uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora
encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para
la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos.
Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos
pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje,
entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para
uno ... y entonces para los otros.
IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a
mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y
mejora los proceso de Calidad.
La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso
de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida).
Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere
un proceso de aprendizaje permanente.
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Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes
trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan
cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.
Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.
13. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO

EN EL TRABAJO EN EQUIPO
A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo porque no
analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una
dificultad: cmo podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta
fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro
gobierno. Ningn problema se puede resolver sino est bien definido.
Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar a ver en que
gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre
como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo.
1.7. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

14. EL TRABAJO EN EQUIPO
EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
15. Conclusiones
16. Recomendaciones
Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus integrantes se dediquen a la
labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde,
elevar la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas.
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Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales :

I. Qu tratamos de conseguir ?
II. Qu es lo importante y que es lo secundario ?
III. De que podemos prescindir sin correr ningn riesgo ?
IV. Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones ?
V. Qu se puede simplificar o racionalizar ?
Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzar a ciegas
Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta
lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar que la completen a la siguiente semana con lo que
puedan haber recordado que faltaba.
Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta lista
mostrar las tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien
minuciosamente y eliminar todo lo que no sea til
Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se
crear una matriz de registros de tiempo.
Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperacin del equipo, que se puede obtener
fcilmente con tal de que el Lder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es
descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables.
Al final de la semana, confeccionar una matriz general de tareas y tiempos para el equipo completo.
Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se pedir que la
revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el
flujo de tareas.
Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace, quien lo hace, cuanto
tiempo exige y cual es el valor de lo producido. Esta es la finalidad del anlisis.
El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como
corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y
racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace
relativamente simple realizar mas adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo.
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POR DONDE HAY QUE EMPEZAR
Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos
hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra nicamente impartiendo rdenes. Entonces
cul es la clave?. La autodisciplina .
La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que
sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del tiempo en equipo se basa
en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y
llevarlas a cabo.
La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena administracin del trabajo en equipo,
sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a
diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con disciplina
eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo.
La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso.
Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alcanzarn sus objetivos; en otras
palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a
aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren.
Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo
aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja
atrs al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del trabajo en equipo.
La modalidad tradicional provoca lo siguiente:
Genera confusin y falta de confianza.
Crea la sensacin de no ser escuchado.
Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina.
Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas importantes.
No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo.
Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas.
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Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.
Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las posibilidades que
ofrece la administracin del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente:
Fomenta la responsabilidad y confianza mutua.
Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos.
Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.
Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y

aprobacin.
Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables.
Brinda retroalimentacin.
Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo.
Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos.
Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la productividad.
Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin evidente entre influencias
positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el xito, en tanto que la antigua
modalidad de relacin entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso.
14. EL TRABAJO EN EQUIPO

EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES
1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork")
2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas
3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes
4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo
5. Direccin eficaz de equipos de trabajo
6. Modalidades de equipos de trabajo
7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional
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Nuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo
La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para el trabajo en grupo

("groupware")
La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las comunicaciones mltiples
(teleconferencia y videoconferencia)
El trabajo en red ("networking")
Aplicaciones de las nuevas tecnologas
Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo.
CONCLUSIONES FINAL
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir
habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo
diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de
pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones
comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
QU BENEFICIOS TIENE TRABAJAR EN EQUIPO?
Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener
claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del
equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado
que funcione bien el equipo de trabajo.
Beneficios :
Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran.
Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno.
Aprendes a escuchar y a respetar a los dems.
Te permite organizarte de una mejor manera.
Mejora la calidad de tu comercio.
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RECOMENDACIONES
1. Enliste y divide las tareas suyas y las de los dems.

2. Escriba qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules son las responsabilidades que se
tienen.
3. Escriba reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los esfuerzos. En estas reglas
puedes tomar como referencia cosas bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las
cumple?
4. Algunas ideas en las que puedes basar las reglas para el equipo son :
Horario.
Puntualidad.
Asistencia a las reuniones.
Cumplimiento en el trabajo.
Comportamiento en el comercio.
5. Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras
de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo
programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros
comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se
apoyan mutuamente.
6. Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems creando dificultades. El
equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: No colabora con los dems. No realiza su
trabajo en el tiempo esperado. No hace su trabajo con alegra y placer. Se pelea o habla mal de una
persona a sus espaldas. Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que
resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del
mismo.
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ESTRUCTURA BASICA DE ORGANIZACIN

DE UN SERVICIO TECNICO
1.8.
Gerencia/Jefe ST
Servicio Tcnico
Seccin
Administrativ
Finanzas/
Personal
Seccin
Recepcin y
Despacho
Clientes
Seccin
Caja
Facturacin
de ventas
al clientes
Jefe
Bodega
Stock
Repuestos
y materiales
Atencin
Servicios
Autorizados
STA
Transporte
Vehculos
Terreno/
domicilio
Jefe
Laboratorio
Jefe
Taller
Jefe
Proyectos
Tcnicos/ Ing
Tcnicos/Ing
Tcnicos/Ing
- Ayudantes
- Practicantes
- Ayudantes
- Practicantes
Jefe
Ventas
repuestos y
accesorios
consejo : Para realizar un Organigramas, use EXCEL ( insertar/imagen/organigrama )

El diagrama representa un ST INDEPENDIENTE con una Red de Servicios Autorizados.
( Unidad de Negocio de una Empresa )
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1.9.
PAUTA DE EVALUACION PARA SERVICIO TECNICO

MATRIZ y Servicios Tcnicos Autorizados ( STA )
PARA MEJORAR LA ORGANIZACIN INTERNA
INTRODUCCION
El presente procedimiento establece los criterios
y puntuaciones que se utilizarn para la

EVALUACION DE SERVICIO TECNICO (Matriz) o una Red de Servicio Tcnicos
Autorizados. El objetivo es detectar los secciones o reas de servicio que presentan
deficiencias o faltante de recursos necesarios para brindar una optima atencin al cliente.
La pauta evala en forma porcentual las diferentes sectores de servicio tcnico que de acuerdo al
puntaje obtenido dar como resultado parcial por sectores y finalmente un ndice de evaluacin
final que representar al servicio tcnico en forma global.
Los puntos a aplicar a cada pregunta de la evaluacin sern:

SIGLA
SIGNIFICADO
O
B
S
I
F
OPTIMO
BUENO
SUFICIENTE
INSUFICIENTE
FALTANTE
PUNTAJE
5
4
3
2
0
Los cuales se sumaran en cada sector evaluado y luego multiplicado por el factor de evaluacin
respectivo.
A fin de hacer ms flexible y equitativo la presente pauta, se han clasificado los Servicios
Tcnicos en tres categoras (A, B y C). Esta clasificacin ha sido hecha tomando en
consideracin los Servicios Tcnicos grandes (A) que operan en la regin metropolitana y los
Servicio Tcnicos de Regiones (B y C) que tienen menores recursos financieros, humanos e
infraestructura, etc.
PARTE 1 : ORGANIZACIN GENERAL

A. GENERALIDADES
1.1. FACILIDAD DE COMUNICACION
Central telefnica o tres o ms telfonos para recibir llamados e Internet
Dos telfonos para recibir llamados e Internet
Un telfono para recibir llamados
Sin telfonos para recibir llamados
S.T. TIPO
A BC
OOO
SBO
ISB
FFF
49
ASAASSS
1.2. ATENCIN AL PUBLICO

Tres personas para la atencin al pblico
Dos personas para atencin al pblico, comodidad para espera
Una persona para atencin pblico, rea para espera
OOO
BOO
ISB
nota: Se requiere que el personal tenga conocimientos generales referente a las caractersticas y
funcionamiento de los artefactos y/o equipos. En el caso que no lo tenga, la evaluacin deber ser
hecha en la categora F.
1.3. POSIBILIDADES DE AMPLIACIN
Dispone de terrenos con proyectos de ampliacin aprobado y su
construccin no usada 100%.
Dispone de terreno, construccin ocupada al 100%
Sin disponibilidad de terreno, construccin ocupada al 100%
1.4. FACILIDADES DE ACCESO
Instalado en calle de fcil acceso. Dispone de entrada y
estacionamiento para vehculos de servicio y estacionamiento clientes.
Instalado en calle de fcil acceso. Posee entrada independiente
de artefactos/equipos para el servicio tcnico y el cliente puede
estacionar sin transgredir las disposiciones del trnsito.
No posee facilidades de entrada independiente al taller, ni se
puede estacionar frente al local (ST).
OOO
SSS
FFF
OOO
SBO
FFF
B. CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES
2.1. TIPO DE CONSTRUCCION
Local enteramente remodelado; reas diferenciadas, uso de material
de primera calidad. (aluminio, cortinas, alfombras, etc.)
Local adaptado, pero no remodelado para el Servicio Tcnico
Local no apto para Servicio Tcnico (faltan reas diferenciadas,
mala iluminacin y ventilacin inadecuada, etc.)
2.2. INSTALACIONES INTERNAS
Posee reas claramente diferenciadas (Atencin pblico, taller adecuado,
bodega repuestos/materiales, administracin, servicios higinicos,
casino, duchas, lookers, etc.
Posee reas poco diferenciadas, servicios higinicos, duchas.
No posee reas diferenciadas, servicios higinicos
OOO
ISB
FFF
OOO
ISB
FFF
50
ASAASSS
2.3. LOCALIZACION AREAS DE TRABAJO (taller)

reas de trabajo definidas por familias o tipos de artefactos/equipos
reas de trabajo no establecidas.
Falta de espacio apropiado para trabajar
2.4. PRESENTACION EXTERNA DEL LOCAL (ST)
Letreros luminosos funcionando, vitrinas (ordenadas), aseo adecuado,
pintura de fachada y recepcin clientes con colores corporativos.
Letreros luminosos funcionando, pintura de la fachada
( no corporativo) carencia de vitrinas de repuestos y accesorios.
Sin letreros o letreros defectuosos, sin pintura y carente de vitrinas
OOO
FIS
FFI
OOO
ISS
FFF
2.5. LOCALIZACION DE LA BODEGA ( repuestos, materiales)
Fcil acceso, repuestos ordenados por artefactos/equipos, nombres

del repuesto, cdigo del repuesto. Control computacional.
Fcil acceso, repuestos ordenados, cdigos, control manual.
Repuestos ordenados, nombre del repuesto, sin cdigos,
control manual
Bodega en desorden y sin control
2.6. MEDIDAS DE SEGURIDAD INTERNA

Tableros elctricos automticos, instalaciones elctricas adecuadas,
extintores adecuadamente colocados, vas de acceso libres,
tubos de gases con proteccin, etc.
Tableros elctricos automticos, extintores no adecuadamente colocados.
Instalaciones adicionales anti-reglamentaria.
Tableros elctricos automticos, extintores en mal estado o no
funcionando correctamente.( o sin carga)
C.
OOO
SBO
FIS
FFF
OOO
III
FFF
REPUESTOS Y MATERIALES
3.1. STOCK DE REPUESTOS

No existe faltante de repuestos
No existe faltante de repuestos de mayor demanda
Faltan repuestos de mayor demanda
OOO
SSS
III
3.2. IDENTIFICACION DE REPUESTOS

Cdigo y descripcin colocados a la vista, ordenados por grupos
Cdigo y descripcin a la vista
Slo descripcin
OOO
BBB
SSS
51
ASAASSS
3.3. CONDICIONES DE ALMACENAMIENTO

Almacenados en bodega cerrada, provista de estantes (cajoneras)
En bodega cerrada, apilados.
Dentro del rea de taller, bajo el control del tcnico
OOO
IIS
FFF
3.4. MATERIALES PARA REPARACIONES

No existe faltante de materiales
No existe faltante de materiales, de uso ms frecuente.
Faltan materiales de uso ms frecuente
OOO
BBB
III
D. EQUIPOS, INSTRUMENTAL Y HERRAMIENTAS
4.1. DOTACION
Posee equipos de vaco y carga, Multitester, llaves especiales, y en
general las herramientas y elementos indicados para una reparacin
adecuada y profesional. Tiene tecnologa de punta.
Posee equipos, instrumental mnimos necesarios.
No posee todos los equipos e instrumental mnimos necesarios
4.2. CONDICIONES PARA SU USO

Se encuentran el 100% de equipos, instrumental y herramientas
en buen estado de funcionamiento.
Slo se encuentra el 80% de los equipos, instrumental y herramientas
en buen estado de funcionamiento.
El 60% de los equipos, instrumental y herramientas en estado
de funcionamiento.
Menos de un 40% de los recursos tcnicos en buen estado.
4.3. UTILIZACION
Se usan en el 100% de las ocasiones que se requiere.
Slo se usan en el 80% de las ocasiones que se requieren.
Slo se usan en el 70% de las ocasiones que se requieren.
Uso en menos de un 70% de las ocasiones que se requieren.
OOO
SSB
FFF
OOO
BBB
SSS
III
OOO
BBB
SSS
III
E. PERSONAL
5.1. DOTACION
Todas las OT son atendidas dentro de las 24 Horas
Slo el 80% de las OT son atendidas dentro de las 24 Horas
Ms de un 60% de las OT son atendidas dentro de las 24 Horas
Menos de un 60% de las OT son atendidas dentro de las 24 Horas
OOO
BBB
SSS
III
52
ASAASSS
5.2. CAPACITACION
Los tcnicos estn capacitados para reparar todos los
tipos de quipos que el Servicio Tcnico ofrece al cliente.
Los tcnicos estn capacitados para atender a lo menos 3 lneas de
equipos.
Los tcnicos estn capacitados para atender a lo menos 2 lneas de
equipos.
Los tcnicos estn capacitados para atender slo una lnea de equipos
y/o artefactos.
5.3. UNIFORME Y TIP
Se usa uniforme, tarjeta de identificacin a la vista, aseo personal
adecuado.
Uniforme limpio, presentacin personal adecuada.
No se utiliza uniforme, presentacin personal poco adecuada.
OOO
BBB
SSS
III
OOO
BBB
FFF
PARTE 2. AREA TECNICA

F. CONTROL INTERNO
6.1. TRANSPORTE DE LOS EQUIPOS
Vehculos con baranda altas o cerradas, amarrados con proteccin: cartn o
plumavit, posicin normal de funcionamiento.
Amarrado, proteccin de cartn, en posicin normal de funcionamiento.
Amarrado en posicin normal de funcionamiento.
OOO
BBB
III
6.2. UBICACIN DE EQUIPOS POR REPARAR

rea exclusiva, por tipo de equipos por reparar.
rea exclusiva para equipos por reparar .
En rea de taller mezcladas con otras reas.
OOO
SBB
FFI
6.3. UBICACIN DE EQUIPOS REPARADOS

rea exclusiva por tipo de equipos ya reparados
rea exclusiva para equipos ya reparados
Artefactos ya reparados mezclados con artefactos por repara
OOO
BBB
III
6.4. SUPERVISION DE REPARACIONES ( control calidad)

Se revisa en forma sistemtica todos los das los equipos ya
reparados antes de despacharlos o entregar al cliente.
Se revisa en forma superficial todos los das los equipos ya
OOO
53
ASAASSS
reparados antes de despacharlos o entregar al cliente.

Slo se revisan de vez en cuando los equipos ya reparados
antes de entregarlos al cliente o despachar.
BBB
FII
6.5. SUPERVISION DEL PERSONAL TECNICO

El 80% del tiempo se dedica a la supervisin del personal. Se sale a terreno
a controlar.
El 80% del tiempo se dedica a la supervisin del personal. Sale a terreno
a controlar cada 1 semana.
El 10% del tiempo se dedica a la supervisin del personal. No sale a
terreno a controlar.
OOO
BBB
III
G. REPARACIONES
7.1. FALLAS INDICADAS EN LA O.T.
El 100% de las fallas indicadas por el tcnico en terreno concuerda con
la falla detectada por el tcnico en taller.
El 80% de las fallas indicadas por el tcnico en terreno concuerdan con
El 60% de las fallas indicadas por el tcnico en terreno concuerdan con
Menos de un 60% de las fallas indicadas por el tcnico de terreno
concuerdan con la falla detectada por el tcnico en taller.
7.2. CAPACIDAD DE DIAGNOSTICO TECNICO
El tcnico revisa en forma sistemtica el equipo lo que permite
un diagnostico acertado y ejecuta una sola intervencin de ste.
No tiene metodologa para revisar, interviene una sola vez el equipo
No tiene metodologa para revisar, interviene ms de una vez el mismo
equipo.
OOO
BBB
SSS
III
OOO
BBB
III
7.3. SOLUCION DADA POR EL TECNICO

El equipo reparado no es intervenido nuevamente por la misma falla
El equipo reparado es nuevamente intervenido por la misma falla
OOO
III
7.4. CHEQUEO DEL EQUIPO REPARADO

Revisa en forma total el equipo, lo cual le permite detectar otros
problemas no enunciados en la OT.
No efecta una revisin completa del equipo una vez reparada la falla.
OOO
III
54
ASAASSS
7.5. USO DEl INSTRUMENTAL

El tcnico utiliza los instrumentos en el 100% de las ocasiones que se
requieren.
El tcnico utiliza los instrumentos en el 80% de las ocasiones que se
requieren.
El tcnico utiliza los instrumentos en menos del 80% de las ocasiones
en que se requieren.
OOO
BBB
III
H. REPARACIONES EN TERRENO
8.1. VEHICULOS DE TRABAJO
Perfecto estado mecnico, con logotipos empresa y limpio.
Perfecto estado mecnico, con logotipo empresa, sucio.
Con fallas mecnicas o sin sus logotipos y sucio .
8.2. RUTA DE TRABAJO EN TERRENO
El tcnico ordena las OT en una secuencia lgica o sectorizada, antes
de salir efectuar visita a terreno.
El tcnico no ordena las OT en secuencia. Selecciona de acuerdo a una
aparente solucin fcil y rpida.
OOO
BBB
III
OOO
BBB
8.3. TRATO CON EL CLIENTE

Es corts al dirigirse al cliente. Da una breve y clara explicacin de la
falla del equipo (o instruccin de uso) y su reparacin. Indica al cliente los
cuidados que se deben tener para un buen funcionamiento.
OOO
Es corts al dirigirse al cliente. Indica al cliente los
cuidados que se deben tener con el equipo para un buen funcionamiento
BBB
Slo es corts con el cliente en su trato.
III
I. MATERIALES Y REPUESTOS
9.1. REPUESTOS
El tcnico antes de salir revisa las OT y se provee de los repuestos
y materiales necesarios.
OOO
No lleva repuestos ni materiales para atender las OT.
III
9.2. HERRAMIENTAS
Tiene en su maletn todas las herramientas mnimas necesarias para dar un
buen servicio tcnico.
En el maletn faltan herramientas que se pueden reemplazar por otras
que si las tiene.
Faltan herramientas que no pueden ser sustituidas por otras o se
encuentran en mal estado operativo.
OOO
BBB
III
55
ASAASSS
9.3. MATERIALES PARA REPARACION

El tcnico lleva los materiales necesarios de acuerdo a las OT que se
deben atender.
No lleva los materiales necesarios de acuerdo a las OT que
se deben atender.
OOO
9.4. MANUAL DE SERVICIO (circuitos esquemticos)

Tiene en su poder o puede recurrir a la Informacin Tcnica del
equipo que ha de revisar.
No tiene o es escasa la posibilidad de acceder a Informacin tcnica
del equipo que ha de revisar.
OOO
III
III
J. SERVICIO DE REPARACION
10.1. CONOCIMIENTO DEL EQUIPO
Tiene conocimientos tericos slidos acerca del tema.
Domina extensamente los aspectos mecnicos y elctricos del equipo.
Posee algunos conocimientos tericos del tema. Domina adecuadamente
los aspectos mecnicos y elctricos.
No posee conocimientos tericos del tema. Tiene practica intuitiva

10.2. USO DE INSTRUMENTOS de MEDICION
Utiliza en forma adecuada los instrumentos y posee la teora al respecto.
No tiene teora sobre el uso de los instrumentos, pero los usa.
Slo utiliza instrumental bsico para su diagnostico tcnico.*****
*****************
OOO
BBB
SSS
III
OOO
SSS
III
56
ASAASSS
HOJA DE EVALUACION 1
PARA LA ORGANIZACION GENERAL
IDEAL : 100%
ESPERADO : 70% AL 90%
ANEXO EVALUACION 1/2

PARTE I
Puntaje
ORGANIZACIN GENERAL
Optimo
Bueno
Suficien
Ponde
Insufic Faltant
Indice de
Evaluacin
SECTORES
Factor
EJEMP
A.
Generalidad
20%
1.1 Facilidades de comunicacin
25%
1.2 Atencin Pblico
20%
1.3 Posibilidades de ampliacin
15%
1.4 Facilidades de acceso
10%
FACTOR
0,285
70%
20%
B.
Caracteristic
2.1 Tipo de construccin
15%
estructural
2.2 Instalaciones Internas
15%
15%
14%
2.3 Localizacin reas trabajo
2.4 Presentacin externa local
20%
2.5 Localizacin de la bodega
10%
2.6 Medidas de seguridad
15%
FACTOR
0,1555
90%
14%
C.
Repuestos y
3.1 Stock repuestos
25%
materiales
3.2 Identificacin repuestos
15%
3.3 Condiciones de almacena
20%
3.4 Materiales para reparacin
20%
14%
FACTOR
0,175
80%
14%
D.
Equipos y
4.1 Dotacin
20%
herramientas
4.2 Condiciones de uso
20%
4.3 Utilizacin
25%
24%
FACTOR
0,369
65%
24%
E.
Personal
28%
5.1 Dotacin
20%
5.2 Capacitacin
25%
5.3 Uniforme y TIP
15%
FACTOR
0,466
60%
28%
100%
Suma total
57
ASAASSS
HOJA DE EVALUACION 2
PARA EL AREA TECNICA ( lab/taller/terreno )
IDEAL : 100%
ESPERADO : 75 AL 85%
ANEXO EVALUACION 2/2

Parte II
Puntaje
AREA
TECNICA
Optimo
Bueno
Suficien
Ponde
Insufic Faltant
ndice de
Evaluacin
SECTORES
Factor
EJEMP
F.
Control
6.1 Transporte de equipos
10%
interno
6.2 Ubicacin equipos por reparar
15%
6.3 Ubicacin equipo reparados
20%
6.4 Supervisin de reparaciones
20%
6.5 Supervisin del personal
25%
25%
FACTOR
0,277
90%
25%
G.
Reparaciones
25%
7.1 Fallas indicada en OT
10%
7.2 Capacidad de diagnostico
20%
7.3 Solucin dada por el tcnico
20%
7.4 Chequeo artefacto reparado
25%
7.5 Uso de instrumentos
15%
FACTOR
0,277
90%
25%
H.
Reparaciones
8.1 Vehculos Trabajo
25%
en terreno
8.2 Rutas
15%
8.3 Trato con el cliente
20%
17%
FACTOR
0,283
60%
17%
I.
Materiales
9.1 Repuestos
25%
y repuestos
9.2 Herramientas
20%
9.3 Materiales para reparacin
20%
9.4 Informacin Tcnica
15%
23%
FACTOR
0,287
80%
23%
J.
Servicios
10%
10.1 Conocimientos del equipo
20%
10.2 Uso de instrumentos
15%
FACTOR
0,286
35%
Suma total
10%
100%
58
ASAASSS
1.10. FUNCION SECTORES SERVICIO TECNICO

Todos deben tener conocimientos de computacin a nivel usuario
PERSONAL : RECEPCION CLIENTES

CONOCIMIENTO TECNICO
- Chequear equipos al cliente
- Indicaciones tcnicas generales
CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO
- Atender llamadas telefnicas
- Recepcionar equipos
- Emitir OT al cliente
- Pasar copia a taller
- Pasar equipos a rea recibidos
PERSONAL : PRODUCCIN TECNICA ( Laboratorio, Taller, Terreno )

- Revisar, diagnosticar y reparar

equipos.
- Interpretar diagramas esquemticos
tcnico de los equipos
- Tener el conocimientos tericos
y la experiencia en el rubro.
- Interpretar los requerimientos

del cliente y dar solucin
- Llenar la OT con el informe Tcnico
PERSONAL : STOCK DE REPUESTOS Y MATERIALES en bodega

- Reconocer repuestos y/o materiales
- Interpretar las caractersticas tcnicas
de los repuestos y su aplicacin.
- Codificacin de tem.
- Comprar a proveedores
- Ordenar y almacenar repuestos y
materiales.
- Controlar el consumo de tem
- Vender a los clientes.
59
ASAASSS
PERSONAL : DESPACHO EQUIPOS

- Entregar equipos revisados a clientes
- Atender llamadas telefnicas

- Avisar a clientes por artefactos
- Hacer control de calidad equipos
- Limpiar y embalar equipos
- Hacer Gua despacho (si procede)
PERSONAL : CAJA ( facturacin y boletas )

Nota: No requiere
- Hacer factura y/o boleta Clientes
- Recibir dinero y/o cheques
- Cuadrar y rendir caja diaria
PERSONAL : ADMINISTRACIN
Nota: No requiere
- Ver aspectos legales
- Llevar la contabilidad
- Comprar repuestos y materiales
- Hacer tramites administrativos
- Pago remuneraciones personal
- Actualizar OT.
- Colocar precio Mano Obra OT
- Autorizar descuentos, etc.
PERSONAL : GERENCIA TECNICA ( Jefe Tcnico )

- Asesora a tcnicos, ingenieros, ventas
- Tener conocimientos tericos
profundos acerca del rubro
- Capacitar y entrenar a los tcnicos
- Ver tema importacin repuestos.
- Capacitacin permanente
- Analizar situacin financiera ST
- Ver expectativas futuras del ST
- Reuniones y gestin horizontal
- Reporte gestin a la Gerencia
- Apoyo al rea comercial
- Estadsticas y seguimientos
60
ASAASSS
1.11.
FLUJO DE LA INFORMACIN Y GESTION INTEGRAL
(TELEF/INTERNET) O.T.
RECEPCION
CLIENTES
FACTURA /BOLETA
CAJA
GUIA DESPACHO
VENTA
REPUESTOS
GUIA DESPACHO
DESPACHO
EQUIPOS
RETIRA
SET OT
DOMICILIO/
TERRENO
OT a
TERRENO o
EQUIPO ST
EQUIPOS SECTOR
RECEPCIONADOS
VEHICULOS
REVISION EN
DOMICLIO/
TERRENO
SOLICITUD REPUESTOS
LABORATORIO
TALLER
REPARACION
SE PUEDE
REPARAR
?
RETIRA
REPAR
PRESUP
HACER PRES
NO
FALTA
REPUESTO o
INF. TEC.
SI
DEVOL
cliente
REPARACION O
PRESUPUESTO ?
SI
REP.
NO
REQUIERE
REPUESTOS ?
PRESUP
SI
NO
STOCK
REPUESTOS
MATERIALES
HACER
PRESUPUESTOS
ACTUALIZAR OT
AVISAR AL
CLIENTE
TELEF/FAX
eMAIL
EQUIPO AL
SECTOR
PRESUPUESTO
EQUIPO
REPARADO
ORDEN DE
COMPRA
CONTROL
DE CALIDAD
LIMPIEZA Y
EMBALADO
EQUIPO A
SECTOR
ENTREGA
ADMINISTRACION
FINANZAS
61
ASAASSS
DIAGRAMA TIPICO DE SERVICIO TCNICO

Input/output
Se puede establecer un modelo general y algunos indicadores simple como el que se muestra a
continuacin :
RECEPCION
EQUIPOS
EQUIPOS
PENDIENTES
EQUIPOS RECEPCION
DESPACHO
EQUIPOS
EQUIPOS DESPACHO
SECTOR
BODEGA
FACTURACION
CAJA
SECTOR DE PRODUCCIN
Procesos ( Rep/ Pres /Garant )
STOCK
REPUESTOS
MATERIAL
VENTA
REPUESTOS
ACCESOR
VALORIZACION
ORDEN TRABAJO
ATENCION CLIENTES
Se puede notar, que el objetivo de ste modelo de gestin, es que el EQUIPO del cliente debe ser
tratado como un "proceso productivo" en el cual ste se recibe, se da el servicio de reparacin y
luego se despacha al cliente. Esto optimiza el SERVICIO al cliente, la EFICIENCIA y
PRODUCTIVIDAD. La funcin de Bodega debe ser fundamentalmente LOGSTICA de
APOYO a la produccin. Adems se acerca, al cumplimiento de la NORMA ISO-9000
referente al ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE y la mejora
continua.
CLIENTE
REPARACION
VENTAS REP/ ACCES
PRODUCCION
MANO DE OBRA
------
STK REPUESTOS
REPUESTOS/ MATERIALES
REPUESTOS/ MATERIALES
62
ASAASSS
DIAGRAMA DE BLOCK
GESTION POR PC de SERVICIO TECNICO & VENTAS
ORDEN DE
TRABAJO
OT
PR INTER
OT
INFORME
TECNICO
AREA DE PRODUCCION
LAB/TALLER/TERRENO
CONTROL
Y ENTREGA
REPUESTOS
( Bodega )
FACTURA
VENTA
PRODUCCION
GUIA DE
DESPACH
VENTAS
Repuestos
accesorios
SERVICIO TECNICOS
AUTORIZADOS
63
ASAASSS
GESTION INTEGRAL DE SERVICIO TECNICO & VENTAS

RECEPCION
OT
DESPACHO
CAJA
OT
VENTA REP.
FACTURA
OT
STA
G. DESPACHO
OT
EQUIPOS
RECEPCIONADOS
SECTOR
STOCK
REPUESTOS Y
MAT
EQUIPOS
PARA ENTREGA
SECTOR
G. Desp.
Informes
Lista $
OT
OT
Solicitud rptos
AREA DE PRODUCCION
Laboratorio/ Taller / Terreno
Aceptacin Presupuesto
Envi Presup. ( sonido/video)
Teleconferencia Tcnica
CAMARA y MIC
ESCANER
Actualizar OT
ADMINIST
EQUIPOS
PENDIENTES
-REPUESTOS
-INF. TECNICA
SECTOR
EQUIPOS
PRESUP.
POR
CONFIRMAR
SECTOR
OT
SERVER
y UPS
GERENCIA
TECNICA
Jefe Serv. Tcnico
64
ASAASSS
65
ASAASSS
1.12. REVISIN
Norma ISO-9001
Sistema de Calidad de
Servicio al Cliente
Su aplicacin en Servicio Tcnico
En ste Tema
1
2
UTILIDAD DE LA
NORMA ISO-9000
LOS CAPITULOS
DE LA
NORMATIVA
MISIN GENERAL
DEL SERVICIO
TECNICO
Para qu sirve sta Normativa Internacional en

las Empresas?
Organizacin Estndar Internacional
ISO-9001 permite hoy, a las empresas demostrar al

mundo su nivel de calidad. Por tanto, se trata
fundamentalmente de un Instrumento de Marketing
decisivo para afrontar la conquista de nuevos
mercados. Adems tiene como funcin principal,
servir de modelo vlido y probado para impulsar el
desarrollo de los sistemas organizativos que permiten
conseguir a la empresa un alto nivel en su calidad de
servicio brindado al cliente, junto a un enfoque de
mejora contina.
Ser fundamental la accin del rea de ventas de
productos y servicios, a fin de contrarrestar el
aumento de los costos operacionales que sta
normativa conlleva en su aplicacin en la empresa.
Consejo
EFECTU
PROCEDIMIENTOS
EN SU SERVICIO
TCNICO QUE
ESTN
ORIENTADOS
HACIA LA NORMA
ISO-9000.
SEGN LA VENTAS,
EXPANDA LAS
ACTIVIDADES EN
FORMA RACIONAL,
DE ACUERDO A LA
MISIN DEL ST.
RESPONSABILIDAD GERENCIAL
GESTION DE RECURSOS
GESTION DE PROCESOS
Medicin, Anlisis, Mejora continua
Reparacin, Instalacin, garanta, etc.
INPUT
PROCESO controlled
OUTPUT
66
5
Daniel Henriquez Santana WWW.DHSING.CL
MATRIZ DE ELEMENTOS NORMA ISO-9001 POR DPTOS.
Gerencia
Servicio
Ventas AdminIs. Tcnico
1 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
2 EL SISTEMA DE CALIDAD
3 REVISIN DEL CONTRATO
4 CONTROL DEL DISEO
5 CONTROL DE LA DOCUMENTACIN Y DE LOS DATOS
6 COMPRAS
7 CONTROL DE LOS PRODUCTOS SUMINISTRADOS POR LOS CLIENTES
8 IDENTIFICACIN Y TRAZABILIDAD DE LOS PRODUCTOS
9 CONTROL DE LOS PROCESOS
AF
10 INSPECCION Y ENSAYO
11 CONTROL DE EQUIPOS DE INSPECCIN, MEDICIN Y ENSAYO
12 ESTADO DE INSPECCIN Y ENSAYO
13 CONTROL DE LOS PRODUCTOS NO CONFORMES
14 ACCIONES CORRECTORAS Y PREVENTIVAS
15 MANIPULACIN, ALMACEN., EMBALAJE, CONSERVACION. Y ENTREGA
AF
16 CONTROL DE LOS REGISTROS DE CALIDAD

17 AUDITORIAS INTERNAS
18 FORMACIN Y CAPACITACION
AF
AF
19 SERVICIO POSTVENTA
20 TECNICAS ESTADISTICAS
AD
afectacin dbil
AM
AF
afectacin media
afectacin fuerte
9.
CONTROL DEL PROCESO

Se deben identificar y planificar los Procesos de Produccin, Instalacin y de Servicio
Post-ventas que afecten directamente a la calidad final.
Se debe disponer de Procedimientos de las operaciones que afecten directamente
a la calidad y asegurar que se desarrollen en condiciones controladas.
TABLA
Preguntas
Punt.
0-1/2--1
Existen Procedimientos o Instrucciones de trabajo escritas que definan :
1.1. La forma de producir, instalar los equipos y aplicar el servicio

post-ventas.
1.2. La forma de utilizar los equipos de produccin, instrumental, etc.
1.3. Registros que demuestran la calidad tcnica del personal.
1.4. Registros de control de mantencin en los equipos....etc, etc.
1.5......
1
0,25
0
67
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
1.13. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
68
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
69
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
1.14. GESTIN DE LOS RECURSOS
70
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
1.15. EJECUCIN DEL SERVICIO AL CLIENTE
71
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
72
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
73
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
74
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
75
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ESTRUCTURA PARA EL CRECIMIENTO DEL SERVICIO TECNICO

Proveedor
Extranjero
- Equipos
s
- Repuestos
- Inf. Tcnica
- Capacitacin
IMPORTACION
FABRICACION
INVENTARIO
EMPRESA
Equipos
Repuestos
Materiales
Comercializacin
EQUIPO A
MARCA X
Distribucin
R. Metropolitana
Distribucin
Regional
COMPRA
Proveedor
Nacional
- Equipos
- Repuestos
- Inf. Tcnica
- Capacitacin
Empresas
Importadoras
Sin S.T.
OBJETIVOS DE SERVICIO TECNICO

Factibilidad tcnica
Instalaciones/ montajes
Contratos mantencin
Garanta/ Post Garanta
Instruccin usuarios equipos
Capacitacin distribuidores
Ejecucin proyectos/ obras
Cumplimiento Sernac
ndice de falla Equipos
Revisin
Equipos
- Control
Calidad
- Sello garanta
- Pliza
garanta
- Laboratorio
- Taller
- Terreno
- Anlisis equipo
- Solicitud
Repuestos
- Inf. Tcnica
Ejecucin
- Proyectos y
Obras
equipos que vende
la empresa
D
E
Recepcin
equipos
M
E
R
C
A
D
O
Despacho
equipos
Stock Rep.
Material
transit
Vehculos
trabajo
- Gua Despacho
- Factura cliente
Control de
Calidad
Venta Repuestos
y accesorios
al cliente
S
E
G
M
E
N
T
O
Servicios
Tcnicos
Autorizados
- Garantas
- Post Garanta
- Rptos/Acces.
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Parte
Control de stock
Repuestos y materiales
78
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CONSIDERACIONES y
PROCEDIMIENTOS para el
CONTROL
2.1.
PROCEDIMIENTO PARA LA ORGANIZACION Y MANEJO DE

STOCK DE REPUESTOS
En ste Tema
1
2
PROCEDIMIENTO Y
CONSIDERACIONES
COSTO, MARGEN,
VENTA E IVA
CONSUMO Y
ADQUISICION
STOCK
CONTROLADO
POR PC
CODIFICACIN,
STOK MAX Y MIN
Para mantener una buena organizacin en el manejo del stock

de repuestos y materiales en un Servicio Tcnico, se deben
tener a lo menos en cuenta los siguientes aspectos :
1.
AREA FISICA
Disponer de un espacio o rea fsica adecuada para el
almacenamiento, manejo, control y entrega del stock al rea
taller ( lab/terreno ) y clientes.
2.
ALMACENAJE
Disponer de estanteras, cajoneras o casilleros para el
almacenaje del stock, separados por tipos, grupos o familias de
tem. Esto permitir una fcil ubicacin por parte del
encargado.
3.
Consejo
VALORICE Y
CONTROLE EL USO
DE SUS
REPUESTOS Y
MATERIALES.
ASIGNE
REPUESTOS
SOLICITADO
CONTRA LA
PESENTACIN DE
UNA OT. USE
STOCK EN
TRANSITO.
CODIFICACIN
Ser conveniente utilizar la codificacin o nmero de part.
del fabricante cuando se trate de repuestos importados. Las
adquisiciones nacionales, como materiales y repuestos ser
conveniente definir una codificacin interna. Tambin, se
puede manejar todo el stock bajo una codificacin interna de
forma tal que permita una fcil gestin de informes por grupos
de repuestos. El nmero de dgitos a utilizar en la codificacin
depender del sistema computacional que se utilice para el
control.
4.
SISTEMA COMPUTACIONAL
Disponer de un sistema computacional para el control de la
gestin entrada/salida del stock y la obtencin de los informes
de consumos mensual, costos, listas de precios, etc. Se puede
usar PROGRAMA COMPUTACIONAL MS ACCESS, por
ejemplo.
79
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5.
PROVEEDORES DE STOCK
Contactar con una cartera de proveedores de stock, lo cual permita cotizar precios, calidad y
disponibilidad oportuna del stock solicitado.
6.
CONTROL DEL CONSUMO DEL STOCK

Se deber controlar rigurosamente la entrega y la rebaja fsica del stock cuando stos son
utilizados por los tcnicos. Siempre deber entregarse material contra la OT presentada por el
tcnico en la bodega de stock.
7.
ASIGNAR COSTOS Y PRECIO DE VENTA

El encargado deber asignar el costo de la compra al tems y, a su vez, el precio de venta,
incluyendo el margen de utilidad.
8.
VENTA DE REPUESTOS Y ACCESORIOS CLIENTES

En la medida que sea posible, ser conveniente la venta directa de accesorios y otros al cliente
que permita dar respaldo post-garanta al producto que se comercializa. Ser necesario un mesn
de recepcin al cliente e idealmente un terminal computacional.
9.
CONTROL DE REPUESTOS A RED DE SERVICIOS AUTORIZADOS

Tendr por finalidad controlar el uso y entrega de stock sin costo para que el STA atienda la
garanta cliente. Uso de terminal computacional.
10.
USO DE DOCUMENTOS
Los documentos ms recurrentes utilizados en bodega stock generalmente son: OT para la
entrega de repuestos, Gua de despacho para el envi de repuestos, sin valor comercial. Factura
de venta, para la venta de repuestos. Orden de compra, para la solicitud de compra de stock.
11.
LISTA DE PRECIOS Y SALDOS FINALES

El rea de stock de Repuestos y Materiales deber generar peridicamente una Lista de Precios
y Saldos existentes, ya sea en forma interna y/o publica. Esto permitir un mejor manejo de la
gestin de Servicio Tcnico.
12.
INFORMES DEL MANEJO DE STOCK (BODEGA)

El encargado deber manejar por lo menos los siguientes informes:
Informe de saldos de stock y costos
Informe de consumo de stock mensual. (aprovisionar stock)
Informe de stock mnimo y mximo
Informe de costo/utilidad ( dar de baja grupos repuestos )
PAUTA GENERAL A SEGUIR
1. REVISAR STOCK min y mx
2. REVISAR SALDOS FALTANTES
3. ADQUIRIR MATERIAL A PROVEEDORES
4. MANTENER STOCK Y ALMACENAJE
5. ENTREGAR REPTOS A TECNICOS

6. VENDER RPTOS Y ACCESORIOS CL
7. HACER G. DESPACHO O FACTURA
8. MANTENER ACTUALIZADO P.C.
80
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CONTROL STOCK DE REPUESTOS

La informacin mnima que se debe "capturar" en ste proceso de control, es la
siguiente :
PRODUCCION
Fechas
Tcnico
Num. OT
Descripcin repuestos
Cantidad pedida
VENTAS
Fechas
Descripcin
Cantidad pedida
Valor $ unitario /
Descuentos
S.T.A.
Fechas
Concesionario autorizado
Descripcin
Referencias equipo
garanta
consultas
STOCK DE REPUESTOS
Y MATERIALES
Proveed
Informes
Lista Precios
STK min,
Esta seccin del Servicio Tcnico, tiene como funcin principal dar el apoyo logstico a la
seccin de reparaciones ( rea tcnica ), Ventas y entrega de repuestos para la garanta STA.
Adquirir y controlar el consumo de los repuestos y materiales.
Esta seccin opera en funcin de las solicitud del consumo de repuestos a :
1. PRODUCCION : solicita el repuestos para ejecutar la OT.
2. VENTAS
: Repuestos vendidos al pblico, en general.
3. STA
: Envo de repuestos para la garanta de equipos a STA
81
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CONTROL DE STOCK DE REPUESTOS Y MATERIALES
El control del stock de repuestos y materiales entregados al personal tcnico de laboratorio, taller
o terreno debe ser controlado de la siguiente forma:
Cuando un repuesto o material es entregado, debe ser rebajado del saldo final del tem.
La entrega debe ser anotada inmediatamente en la OT indicando su descripcin, cantidad y
precio de venta del repuesto o material. ( ya sea por el bodeguero o tcnico )
Si el repuesto fue solicitado por el tcnico slo para efectuar pruebas o chequeos a un
equipo, debe volver nuevamente a stock e incrementar el tem. Siempre debe anotarse la
transaccin en la OT y timbrar la entrega.
Los repuestos y materiales solo deben ser entregados contra la OT presentada por el tcnico
o jefe de taller a la seccin de bodega de repuestos.
ALGUNAS DEFINICIONES BASICAS DE CONTROL DE STOCK
ITEMS
: Se refiere a un repuesto o material especifico de stock.
CODIGO
: Es el cdigo numrico o alfanumrico para estructurar un stock de repuestos.
DESCRIPCIN : Es el nombre especifico de un repuesto o material.
N. De PART
: Es el cdigo origen que asigna el fabricante a los repuesto que fabrica .
SALDO FINAL : Cantidad actual que se tiene respecto a un tem de bodega
STOCK MINIMO : Cantidad mnima de un tem que se quiere mantener en stock.
STOCK MAXIMO : Cantidad mxima de un tem que se quiere mantener en stock.
PROVEEDOR
: Fabricante o distribuidor que provee de repuestos a materiales al stock.
DEFINICIN DE DOCUMENTOS COMUNES UTILIZADOS
1. GUIA DE DESPACHO : Documento contable sin valor comercial destinado al despacho o
envi de repuestos o materiales y productos. (movimiento de mercadera entre empresas o dentro
de la misma empresa).
2. FACTURA COMPRA : Documento contable con valor comercial para comprar o vender
repuestos o materiales. La compra genera un crdito en IVA. La venta genera un dbito de IVA.
Ejemplo : $ 100 IVA compra y $ 250 IVA venta significa pagar $ 150 de IVA.
3. ORDEN DE COMPRA : Gua interna para solicitar la compra de materiales o repuestos al
rea finanzas o adquisicin de la empresa.
COSTO UNITARIO : Valor neto ( sin IVA) de compra de un tem o repuesto.
PRECIO VENTA
: Costo unitario ms margen de utilidad y ms impuesto IVA.
82
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2.2. DETERMINACIN
PRECIO VENTA, COSTO Y MARGEN
La formula para determinar el precio de venta de un repuesto a partir de su costo y margen
asignado , es la siguiente :
PRECIO VENTA = COSTO/ ( 1- MARGEN/100 )
Despejando podemos determinar su costo :
COSTO = PRECIO VENTA ( 1 MARGEN/100 )
De igual forma para calcular el margen de utilidad :
MARGEN = [ 1 COSTO/ PRECIO VENTA ] 100
Ejemplo : Aplicar el 20% de margen a un repuesto que tiene de costo neto $ 100.
COMPROBACION DE COSTO, MARGEN Y VENTA DE UN REPUESTOS

ITEMS
NETO
IVA
RESULTADO
COSTO NETO
MARGEN DEL
20%
PRECIO VENTA NETO
$ 100
25
$ 125
$ 19
CREDITO +
IVA VENTA 19%
$ 24
$ 24
DEBITO -
PRECIO VENTA PUBLICO
$ 149
$ 5
PAGAR
83
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2.3. STOCK MINIMO, MXIMO y NORMAL

CODIGO
1020100
ITEMS
AMPOLLETA 100W
ENE
FEB
MAR
10
15
35
PROMEDIO
20
1. CALCULO CONSUMO PROMEDIO MENSUAL

Debe usarse la siguiente expresin:
Cpm = CT / #M
Donde Cpm = Consumo promedio mensual

CT = Consumo total (meses)
#M = Nmeros de meses observado
2. APROVISIONAMIENTO MENSUAL DE STOCK
Debe calcularse utilizando la siguiente expresin:
AS = Cpm x Ma
Donde : AS = Aprovisionamiento de Stock

Cpm= Consumo promedio mensual
Ma = Meses de aprovisionamiento
EJERCICIO: Los interruptores elctricos 220V, han tenido un consumo mensual equivalente a : 18,
24, 15, 3, 7. Que cantidad se deben solicitar al proveedor para tener un aprovisionamiento para el
prximo semestre ?. RESPUESTA : Se deben comprar : 80 interruptores.
STOCK MINIMOS Y MAXIMOS

Se obtienen identificando aquellos tem que su saldo o cantidad final se encuentran bajo un
mnimo y mximo respectivamente.
CODIGO
100-200
100-300
100-400
100-500
100-600
ITEMS
Enchufes 220V
Portalampara A
Alambre 2mm
Clavos 2
Aceite WE
CANT
STK min
100
60
50
25
40
50
15
60
30
20
STK mx
90
50
120
50
60
Unidad
unit
unit
mts
kgs
lts
EJERCICIO : Obtenga los tem que se encuentran bajo el stock mnimo. Decida cuales tem se
encuentran sobre el stock mximo. Comente su objetivo.
84
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2.4. CONTROL COMPUTACIONAL DE REPUESTOS y MATERIALES
ENTRADA AL STOCK DE REPUESTOS

CONTROL DEL STOCK REPUESTOS
ENTRADA
Cdigo
:
Descripcin :
STK min :
Cantidad :
Merma
:
COMPRA
Proveedor : ES
Nombre : ELECRIC S.A.
Direccin : Condell 34
RUT
: 10-072-835-4
Fono
: 7859689
Pas
: Chile
Ciudad : Santiago
VENTA
2.5.
0200-0001
N.Part : DF-1230
MOTOCOMPRESOR DF-1230
15
STK max : 50
Modelo
: HI-4500
20
Tot. Entrada : 20
SALDO FINAL : 17
0
Tot. Salida : 3
Salida merma
: 0
Valor U$ : $ 658
Factura/boleta : 12.457
Gua Despacho : 84.251
Fecha compra : 02/08/2004
Costo unitario
$ : 18.500
Precio Venta taller $ : 23.000
Precio venta Pblico $ : 24.500
factor PVT : 1.24

factor PVP : 1.32
CONTROL DE ENTREGA DE REPUESTOS CON CARGO A

PRODUCCIN
( laboratorio taller - terreno )
SISTEMA DE GESTION SERVICIO TECNICO & VENTAS

INFORMES Y PROCESOS
MODULO STOCK REPUESTOS
CUENTA CORRIENTE PRODUCCION

Cdigo TECNICO : LAB-LC
NOMBRE : LUIS CARCAMO
FECHA : 08/10/2004
TIPO
O.T.
CODIGO
DESCRIPCION
S
S
10.005
10.005
0100-0002
0100-0001
TRANSFORMADOR 100W/220V
CIRCUITO INTEGRADO LM-6000
CANTIDAD
1
1
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ENTREGA DE REPUESTOS CON CARGO A LA VENTA

SISTEMA DE GESTION SERVICIO TECNICO & VENTAS
INFORMES Y PROCESOS
MODULO STOCK REPUESTOS
CUENTA CORRIENTE VENTAS

FECHA : 08/12/2004
TIPO Cdigo
S
S
S
S
S
S
0300-0001
0300-0002
0300-0003
0200-0002
0200-0001
0200-0004
DESCRIPCION STOCK
Cant.
DISKETERA 1.44MB
2
DISCO DURO 3 GIGA
3
CPU CENTRAL MPX45678
2
TERMOSTATO SD-900
2
MOTOCOMPRESOR DF-1230 2
DISCO ESMERIL WE-5600
3
P.V.Pub
$ 16.900
90.000
16.500
15.500
24.500
11.300
Desc% P.V.F.
0
0
0
0
0
5%
$ 33.800
27.000
33.000
31.000
49.000
32.205
2.6. USO DE ARCHIVO ACCESS PARA EL CONTROL BASICO DE

REPUESTOS Y MATERIALES
86
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2.7.
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METODO BASICO DE ASIGNACIN DE CODIGOS

REPUESTOS y MATERIALES
OBJETIVO GENERAL : Base general que permitir clasificar y ordenar por cdigo interno
los tem de que controla y maneja la seccin de bodega repuestos. Tambin, permitir el ingreso
del tem a un control computacional y la obtencin de " informes" ms depurados.
EXTENSION DEL CODIGO
Puede ser, por ejemplo de 7 dgitos. De izquierda a derecha el dgito 2 y 3 define el " grupo o
familia" al cual se desea asignar el repuesto o material. Los 3 dgitos restantes, ser la
numeracin ascendente que permita distinguir un repuesto de otro.
ABC - DEF
FORMATO :
Definicin : B y C corresponde a la familia o grupos de repuestos.

DEF corresponde a una numeracin ascendente de identificacin del tem.
A se puede utilizar para definir si el repuesto es de origen importado o nacional
Ej : 1 nacional, 2 importado y 0 no definido.
DEFINICION DE GRUPOS O FAMILIAS
GRUPO
REPUESTOS
ACCESORIOS
MATERIALES
FERRETERIA
HERRAMIENTAS
OTROS
DIGITOS
010
015
020
025
030
035
Para mostrar su aplicacin, vase el siguiente ejemplo :

GRUPOS/ FAMILIAS
MATERIALES ( 20 )
BARRA SOLDADURA PLATA
BARRA SOLDADURA ESTAO
..............
..............
PLIEJO DE LIJA
REPUESTOS ( 10 )
TERMOSTATO FRIO/CALOR MOD A
TERMOSTATO FRIO/CALOR MOD B
UNIDAD COMPUTADORA
..........
..........
COMPRESOR MODELO XC
CODIGO
020-001
020-002
020-003
020-004
020-005
010-001
010-002
010-003
010-004
010-005
010-006
87
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2.8. INFORMES UTILES PARA EL CONTROL DE STOCK
INFORME GENERAL DE REPUESTOS Y MATERIALES

Pag : 1
INFORME STOCK
03/09/08
STKmin < CANTIDAD < STK max
DESCRIPCION STOCK desde : A

Hasta : Z
en pesos $
CODIGO
DESCRIPCION
0200-0006
0400-0003
0100-0001
0200-0005
0300-0003
0300-0002
0400-0001
0200-0004
0300-0001
0200-0003
0100-0003
0200-0001
0400-0002
0200-0002
0100-0002
Calefactor elctrico 200w

Carbones motor
Circuito integrado LM-600
Correa secadora YU-5000
CPU Central 700MHZ
Disco duro 600 HDD-345
Disco esmeril 12"
Disco esmeril WE-5600
Disketera 1.44MHZ
Manilla cromada CV-210
Mecanismo casette
Motocompresor DF-1230
Motor pulidora HJ-8955
Termostato SD-900
Transformador 400W
Cantidad
8
15
28
14
12
11
9
14
12
60
12
17
13
10
38
Costo
7.500
900
4.500
4.500
12.000
65.000
2.500
8.700
12.900
4.900
4.900
18.500
12.500
12.300
8.700
Precio Taller
9.500
1.300
7.000
6.000
15.200
85.000
3.500
9.500
16.200
7.800
7.500
23.000
15.600
14.900
11.500
Precio Publico STKmin
10.200
1.400
7.500
6.500
16.500
90.000
3.900
11.300
16.900
8.500
7.800
24.500
16.500
1 5.500
12.500
5
14
10
10
10
10
12
12
12
15
15
15
15
15
10
STKmx
20
50
50
50
50
45
25
40
20
50
30
50
30
50
35
INFORME DE STOCK MINIMO

Pag : 1
INFORME STOCK MINIMO

03/09/08
CANT <=

Hasta : Z
CODIGO
DESCRIPCION
0400-0001
0100-0003
0400-0002
0200-0002
Disco esmeril 12"

Mecanismo cassette
Motor pulidora HJ-89
Termostato SD-900
en pesos $
Cantidad
Costo
9
12
13
10
2.500
4.900
12.500
12.300
Precio Taller
3.500
7.500
15. 600
14.900
3.900
7.800
16.500
15.500
12
15
15
15
STKmx
25
30
30
50
88
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INFORME DE STOCK MAXIMO

Pag : 1
INFORME STOCK MAXIMO

03/09/08
CANT >= STK max

Hasta : Z
CODIGO
en pesos $
DESCRIPCION
Cantidad
0200-0003 Manilla cromada CV-210

0100-0002 Transformador 400W
60
38
Costo
4.900
8.700
Precio Taller
7.800
11.500
8.500
12.500
STKmx
15
10
50
35
INFORME COSTO Y UTILIDAD DEL STOCK

Pag : 1
INFORME COSTO/ UTILIDAD STOCK

03/09/08
UTILIDAD = CANT ( PPUB COSTO ) - IVA
GRUPO desde : 00
Hasta : 99
CODIGO
en pesos $
DESCRIPCION
Cant
Costo
0100-0001 Circuito integrado LM-600

0100-0002 Transformador 400W
0100-0003 Mecanismo casette
28
38
12
4.500
8.700
4.900
7.000
11.500
7.800
0200-0001
0200-0002
0200-0003
0200-0004
0200-0005
0200-0006
Motocompresor DF-1230
Termostato SD-900
Manilla cromada CV-210
Disco esmeril WE-5600
Correa secadora YU-5000
Calefactor elctrico 200w
17
10
60
14
14
8
18.500
12.300
4.900
8.700
4.500
7.500
24.500
15.500
8.500
11.300
6.500
10.200
0300-0001 Disketera 1.44MHZ

0300-0003 CPU Central 700MHZ
0300-0002 Disco duro 600 HDD-345
12
12
11
12.900
12.000
65.000
16.900
16.500
90.000
0400-0001 Disco esmeril 12"

0400-0002 Motor pulidora HJ-8955
0400-0003 Carbones motor
9
13
15
2.500
12.500
900
3.900
16.500
1.400
GRAN TOTAL
Precio Pub. Costo Tot.
126.000
330.600
58.800
$ 515.400
Venta Tot.
IVA
210.000 32.034
475.000 72.458
93.600 14.278
778.600 118.769
314.500
416.500
123.000
155.000
294.000
510.000
121.800
158.200
63.000
91.000
60.000
81.600
976.300 1.412.300
63.534
23.644
77.797
24.132
13.881
12.447
215.436
Utilidad
51.966
71.942
20.522
144.431
38.466
8.356
138.203
12.268
14.119
9.153
220.564
154.800
202.800 30.936 17.064
144.000
198.000 30.203 23.797
715.000
990.000 151.017 123.983
1.013.800 1.390.800 212.156 164.844
22.500
162.500
13.500
198.500
35.100
5.354
214.500 32.720
21.000
3.203
270.600 41.278
7.246
19.280
4.297
30.822
$ 2.704.000 3.852.300 587.639 560.661
89
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Parte
Recepcin y despacho
al cliente
90
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TCNICA PARA EL
TRATO DE CLIENTES
DIFICILES
3.1.
Tambin se puede aplicar al trato con el Personal de Servicio

Tcnico
En ste Tema
1
2
NIVELES DE
COMUNICACION
DESBLOQUEO DE
LA COMUNICACION
CARATERISTICAS
DE UN LIDER
DESTREZAS EN
TRATO A
CLIENTES DIFICIL
El mundo de las relaciones interpersonales trae consigo grandes

satisfacciones como problemas. En ste sentido, el poder desarrollar
buenas relaciones interpersonales no slo es importante en lo
personal sino que tambin en el rea laboral y profesional. A
menudo la capacidad para lidiar con clientes y/o personal a cargo es
un factor decisivo para el xito laboral. A travs de su trayectoria
profesional Ud. deber enfrentar y resolver las situaciones difciles
que se puedan presentar con sus clientes o subalternos. La
aplicacin en el mbito de Servicio Tcnico, sera :
Clientes disconformes por los servicios prestados.
( personas alteradas, enojadas, insatisfechas, etc )
l trato con personal incompetente a cargo del Jefe

E
Tcnico y situaciones similares.
El logro de las relaciones humanas, donde prevalezca una adecuada
comunicacin es el resultado de 2 elementos:
1. La aplicacin de stos consejos u orientacin.
2. Practicar la destreza de la comunicacin con otras
personas.
NIVELES DE COMUNICACION
Consejo
INSTRUYA AL
PERSONAL QUE SE
RELACIONA CON
LOS CLIENTES
PARA CONOCER Y
APLICAR ESTA
TECNICA.
MEJORAR LA
COMUNICACIN Y
LA RELACION
INTERPERSONAL.
Se considera el supuesto de la existencia de 2 niveles de

comunicacin:
INTELECTUAL ( comunicar ideas lgicas )

EMOCIONAL
( necesidades emocionales y afectos )
En toda comunicacin ambos niveles se daran

simultneamente, sin embargo es posible encontrar el
predominio de uno sobre el otro.
Dentro del nivel intelectual, se utiliza el lenguaje para
comunicar IDEAS LOGICAS. Por otra parte, en el nivel
emocional el lenguaje es un medio para comunicar
NECESIDADES EMOCIONALES Y AFECTOS.
91
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Verbal o Intelectual
YO---------------------------------------------TU
JEFE
CLIENTE
Emocional ( sentimientos )
CUANDO SE BLOQUEA LA COMUNICACION ?

Existe un bloqueo en la comunicacin cuando uno de los participantes se encuentra en el nivel
emocional y el otro en el nivel intelectual. Lo cual significa que habra, un bloqueo de la
comunicacin en el momento que ocurre una incongruencia de niveles de comunicacin entre
Ud. ( Jefe Tcnico ) y su interlocutor ( Cliente ).
COMO DESBLOQUEAR LA COMUNICACION ?
Para desbloquear la comunicacin, uno de los participantes debe bajar al nivel emocional con el
fin de situarse en el mismo nivel de comunicacin del otro involucrado (cliente). Ud. puede
practicar su capacidad para comunicarse en el nivel emocional, ponindose en el lugar del otro
para as desbloquear la comunicacin que a nivel intelectual est interferida. De esta manera, la
profundizacin en el nivel emotivo permite lograr un mayor entendimiento y por consecuencia
una comunicacin dentro de lo intelectual ms confiable y eficaz.
PRINCIPIOS GENERALES A SEGUIR
Para poder situarse de manera eficaz en el nivel emocional y lograr desbloquear la comunicacin
es necesario seguir 2 principios generales:
Conocer las necesidades y motivaciones de la otra persona. ( cliente ).
Conocer los propios sentimientos y emociones. Saberlos gobernar. ( Yo, Jefe Servicio Tcnico )
NECESIDADES EMOCIONALES DEL CLIENTE CONFLICTIVO
La conducta del cliente conflictivo estara en gran parte, condicionada por algunas
necesidades emocionales bsicas tales como:
Sentirse aceptado - valorado - apreciado - importante - reconocido - respetado, engaado.
Cuando stas necesidades estn satisfechas, no hay mayor problema y la persona aparecera
tranquila, contenta, optimista, y segura de si misma. En cambio, la frustracin de todas o algunas
de stas necesidades generara ansiedad, la que a su vez se traducira en una serie de conductas
inadecuadas o difciles, tales como la conducta del cliente :
agresiva, desafiante,
desvalorizadora, manipuladora, etc. Estas conductas difciles del cliente, podran concebirse
como intentos inadecuados de satisfacer estas necesidades emocionales bsicas.
92
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CARACTERISTICAS DE UN LIDER EFICIENTE

PARA MANEJAR LA COMUNICACION FRENTE A CLIENTES DIFICILES
No slo la insatisfaccin de ciertas necesidades emocionales bsicas condicionara la aparicin de
una conducta difcil. Tambin resulta ser un factor importante las caractersticas de la persona
encargada de resolver el conflicto con el cliente. Existen una serie de cualidades universales que
el cliente conflictivo esperar encontrar en aquella persona que le puede resolver el problema..
Estas cualidades serian las siguientes :
Empata ( capacidad para ponerse en el lugar del cliente )

Saber escuchar - Ser respetuoso - Ser autntico - Ser valiente - Ser honesto
Ser discreto - Ser competente - Ser preocupado
En la medida que algunas de stas cualidades ste ausente, podemos esperar de inmediato
nuestro interlocutor (cliente) se cierre y se llegue a un bloqueo ms severo an de la
comunicacin .
EL CONTROL DE NUESTROS CONTRASENTIMIENTOS
Seran todos aquellos sentimientos, emociones y reacciones que surgen en nosotros dentro de la
relacin interpersonal con el cliente. Estos contrasentimientos, cuando no son percibidos por
nosotros, perjudican e interfieren en nuestro intentos de ayudar, comprender, escuchar y
responder eficazmente frente al problema. En cambio, al darnos cuenta de su presencia seremos
capaces de controlarlos y utilizarlos de una manera constructiva y beneficiosa para la
comunicacin eficaz. Algunos de los contra-sentimientos son los siguientes:
- Bloqueo emocional - Rabia -- Risa nerviosa - Ganas de huir de la situacin
- Culpa - Deseo de salir del aprieto con mentiras y evasivas -- Pena - Ganas de pelear
- Impotencia - Angustia
DIRECCION DE LA COMUNICACION
A. Relacin vertical : Se caracteriza por la existencia de niveles de jerarqua de poder, en donde uno
de los participantes ( Jefe Servicio Tcnico ) intentara ejercer el control sobre el otro ( Cliente ), con la
intencin de ayudarlo.
B. Relacin horizontal : Se caracteriza por la distribucin igualitaria de la capacidad para resolver

problemas: las personas involucradas intentaran en conjunto aportar a la solucin del problema.
LENGUAJE NO VERBAL
Se refiere a todo aquello que decimos sin palabras a travs de los : gestos, tono de voz, expresin
facial, postura fsica, vestimenta, etc.
93
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DESTREZAS A APLICAR EN LAS RELACIONES INTERPERSONAL CON

CLIENTES CONFLICTIVOS
Como responsable y encargado del SERVICIO TECNICO, considere siempre lo siguiente :
1.
Reconozca los sentimientos y emociones del cliente : Identificar los sentimientos y emociones
que subyacen a la conducta del cliente. El descender desde el nivel intelectual hacia el emocional debe ser
utilizado. La verbalizacin de los sentimientos identificados ayuda bastante a despejar situaciones tensas entre
ambos participantes.
2. Tenga una respuesta emptica a los sentimientos y necesidades identificadas: Esta cualidad
o destreza corresponde al acto de ponerse en el lugar de la otra persona para poder responder de una manera que
satisfaga o no pase a llevar las necesidades emocionales del cliente. De sta forma, se estara comunicando por
ejemplo : escuch lo que Ud. necesita y lo entiendo o yo me sentira igual en su situacin, etc.
3.
Identifique motivaciones claves del cliente : Reconocer las necesidades, deseos, intereses o motivos
del cliente, es crucial para preparar un plan de accin , el cual ser de inters y/o seguido por el cliente en la medida
que satisfaga sus motivaciones.
4.
Clarificacin de la situacin: Realizar diferentes preguntas con el propsito de clarificar tanto al

cliente como a quien va a resolver el problema o conflicto.
Preguntas que definen el rea a trabajar : ( qu es lo que preocupa ms en sta situacin ?.

Cul es el problema de fondo con el cliente ?. Qu pasos sern los ms importante a seguir en sta
situacin?. Estas preguntas permiten priorizar y definir bien el problema.
Formulacin de alternativas: El plantear al cliente alternativas de solucin le permite escoger,
adoptando por lo tanto un rol activo en la situacin.
Verbalizar el problema : Puede ayudar el repetir el planteamiento del problema o resumir la
situacin tal como uno la ve.
5. Efecte preguntas de chequeo: Haga preguntas y afirmaciones que permiten comprobar la veracidad
de sus propias impresiones. Ejemplo: entiendo bien ?, Estoy en lo correcto ?.
6.
Establezca un puente de confianza: Son todas aquellas conductas que tienden a entregarle un rol y
una responsabilidad al otro en la tarea de la solucin del problema.
7.
Chequear voluntad de actuar: Despus de identificar sentimientos ocultos y motivaciones para la
solucin, a veces es importante el preguntare al cliente si esta dispuesto a trabajar en conjunto para buscar y
encontrar una solucin a su problema. La respuesta a sta pregunta ayuda a determinar si se ha construido el puente
de confianza necesario para entrar a la fase concreta de la solucin del problema.
8. Confrontacin: Slo si la situacin lo hace recomendable, confronte mencionando la posible causa del
problema. Muchas veces, al acusar de frente solo se consigue que la persona se ponga ms a la defensiva. Por lo
tanto, a veces es preferible el confrontar pero preguntando o mencionando al mismo tiempo la causa ( Lo que
sucedi, es que Ud. debi, en su momento, presentar la pliza de garanta del equipo : se habra evitado sta
situacin ). Esto disminuye la defensividad.
9.
Declare la intencin de ayuda y la solucin al problema al cliente : Actu y compromtase a

solucionar el problema del cliente. Utilice todos los recursos humanos, fsicos y financieros de la empresa que la
situacin requiera para resolver y cerrar el problema al cliente. ****
94
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REPRIMIENDA DE 1 MINUTO ( Personal a cargo )

1. Decir de antemano, que se les har saber claramente si se trabaja bien o mal.
PRIMERA PARTE DE LA REPRIMENDA
1. Los reprende inmediatamente.
2. Les dice, en concreto, lo que se ha hecho mal.
3. Les comunica lo que piensa en trminos inequvocos, sobre lo que han hecho mal.
4. Se detiene y guarda unos segundos de incmodo silencio para que se note lo insatisfecho
que se siente Ud.
SEGUNDA PARTE DE LA REPRIMENDA
1. Les da la mano y alguna palmada en la espalda, para que se den perfecta cuenta de que Ud. se
encuentra honestamente al lado de ellos.
2. Les recuerda la gran estima en que les tiene.
3. Reafirma que los tiene en un muy buen concepto, pero que en ste caso no se puede elogiar su
trabajo.
4. Dar a entender que cuando la reprimenda se acab,... se acab.
CLARIFICACION DE UN PROBLEMA : FASE 1:
Cul es el problema del cliente ?
Esta claro el problema con su relato o necesito ms informacin ?
Estn todos los datos e informacin clave ?
Entiendo el problema del cliente ?
Como se siente el cliente respecto al problema ?
Una vez contestadas estas preguntas, se ha definido con claridad el problema para el cliente y
para Ud., se pasa por lo tanto, a la segunda fase.
FASE 2:
Puedo resolver el problema ?
Tengo la autoridad y los conocimientos necesarios ?
Si los tengo, Quin puede solucionarlos ?.
RESUMEN DE LOS PASOS A SEGUIR

1. Detectar el bloqueo de la comunicacin
2. Conocer los propios sentimientos y gobernarlos
3. Evaluar relacin vertical vs horizontal ( lenguaje no-verbal)
4. Conocer las motivaciones del cliente. ( sentimientos y necesidades)
5. Aplicar alguna de las destrezas de atencin interpersonal, antes estudiadas .
Ok
95
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Procedimiento para la
Organizacin y manejo
de la Recepcin y
despacho Clientes
3.2.
En ste Tema
1
2
PROCEDIMIENTO
GENERAL
FACTURACIN
AL CLIENTE Y
DISTRIBUIDOR
GUIA DESPACHO
CLIENTES Y
DISTRIBUIDOR
ORDEN DE
TRABAJO OT
INFORMACIN
PARAMETRICA
EN COMPUTADOR
Para mantener una adecuada organizacin en la atencin,

recepcin y entrega de equipos al cliente en un Servicio
Tcnico, se deben tener presente mnimo los siguientes
aspectos:
1.
LLAMADAS TELEFNICAS E INTERNET

Es conveniente recibir y registrar las llamadas telefnicas
proveniente de clientes y registre contactos por internet.
2.
LUGAR DE RECEPCION CLIENTES

Determinar un lugar fsico para la recepcin y despacho de
clientes. Disponer de mesones para atender al cliente en una
forma adecuada y cmoda.
3.
TARIFA PRESUPUESTOS
Colocar en un lugar visible al cliente, los valores de
presupuestos a cobrar ante la eventualidad que el cliente opte
por no realizar la reparacin.(exigencia de Sernac). La tabla
presupuesto estar clasificada por tipos de equipos con su
correspondiente valor $ con IVA incluido.
4.
Consejo
DISPONGA DE LOS
RECURSOS FISICOS,
HUMANOS Y
FINANCIEROS PARA
BRINDAR UN
SERVICIO DE
CALIDAD AL
CLIENTE.
PERMANENTEMENTE
SUPERVISE ESTAS
ACTIVIDADES.
EQUIPAMENTO
Es recomendable disponer de un terminal computacional e
impresora para registrar los datos del cliente y su equipo. La
impresora para imprimir en forma automtica la orden de
trabajo OT, factura y/o gua despacho en la recepcin.
5.
RECEPCIN AL CLIENTE
A travs del terminal computacional se registrarn los datos del
cliente, caractersticas del equipo y falla presentada. Se deber
emitir una OT en formulario continuo a 2 copias siendo su
distribucin de la siguiente forma: Original al cliente, una copia
adosada al equipo (el tcnico anotar el diagnostico y la
administracin los valores a cobrar ). La segunda copia se
archivar en recepcin ante eventualidades de falla del sistema
computacional.
96
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6.
DESPACHO DE EQUIPO
Una vez que el equipo se encuentra en condiciones de ser entregado al cliente y previamente
revisado por un control de calidad, se deber entregar hacindolo funcionar. (si procede
dependiendo del tipo de equipo). La entrega puede ser en el S.T., en terreno o domicilio del
cliente. Si procede, se deber emitir una gua de despacho utilizando el terminal computacional
de la recepcin. La entrega debe hacerse contra la presentacin de la OT original en poder del
cliente.
7.
FACTURA DE VENTA
El cliente deber cancelar la factura o boleta emitida en la caja por la reparacin, sta se
imprimir a travs del terminal de computacin. Esta factura deber detallar aparte de los datos
del cliente, tipo de equipo, detalle de mano de obra, repuestos utilizados y valor a cancelar.
Documento contable en formulario continuo a dos copias.
8.
SECTOR DE ALMACENAMIENTO DE EQUIPOS

Como una antesala a la recepcin ser conveniente disponer de una rea de almacenamiento de
los equipos en transito. Por un lado, aquellos que se han recepcionados y deben entrar a taller.
Como as mismo, aquellos equipos que previo a ser chequeados por un control de calidad " y
estar en condiciones de limpieza ptima deban ser entregados al cliente.
9.
CONTROL DE CALIDAD
Como una forma de asegurar que el rea de taller a dado conformidad a la reparacin del equipo,
siempre ser conveniente designar a un tcnico calificado en el chequeo. Tambin para aquellos
trabajos ejecutados en terreno. (control telefnico). La OT deber ser timbrada para indicar que
el equipo se encuentra listo para la entrega.
10.
INFORMES DE GESTIN
Los informes que el administrador del Servicio Tcnico deber manejar a lo menos, sern:
Equipos recepcionados
Equipos para la entrega
Equipos despachados
Informe de gua despacho

Informe de facturas de venta
PAUTA GENERAL A SEGUIR

Los puntos a tener presente en el desarrollo de sta rea son los siguientes:
RECEPCIN
1. ATENDER LLAMADAS TELEFONICAS
2. ATENDER AL CLIENTE
3. PREPARAR Y ENTREGAR UNA OT AL CLIENTE
4. RECEPCIONAR EL EQUIPO
5. ENVIAR EL EQUIPO A TALLER/ LABORATORIO
97
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DESPACHO
1. AVISAR AL CLIENTE ESTADO DEL EQUIPO
2. CHEQUEAR O PROBAR EQUIPO
3. EMBALAR Y/O LIMPIAR ( si procede)
4. HACER GUIA DE DESPACHO AL CLIENTE
5. DEMOSTRAR FUNCIONAMIENTO
6. HACER FACTURA O BOLETA VENTA
7. ENTREGAR EQUIPO
8. ACTUALIZAR O.T. COMPUTADOR
ATENCION CLIENTE
INFORMACIN Y FLUJO DE LA OT
RECEPCION DE EQUIPOS
AL EQUIPO
( o rea tcnica )
DATOS
CLIENTE
EQUIPO
Nombre
Direccin
Fono
Comuna, etc.
Equipo
Marca
Modelo
Serie
Falla , etc.
ORDEN DE
TRABAJO OT
PC
OT original al cliente
Nota : LA RECEPCION DE UN SERVICIO SOLICITADO POR UN CLIENTE,

IMPLICA LA ENTREGA DE UNA ORDEN DE TRABAJO OT, EN EL CUAL SE
ANOTAN LOS DATOS PERSONALES DEL CLIENTE E INFORMACIN RELACIONADA
CON EL EQUIPO A REPARAR.
98
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3.3. DEFINICIN Y USO DE LA ORDEN DE TRABAJO OT
LA ORDEN DE TRABAJO (OT )

La OT se puede generar e imprimir en un original y una copia que tendr en el reverso los espacios
necesarios para completar la informacin con los datos de la REPARACIN del equipo. A continuacin
se presenta un modelo mnimo y simple.
INGESERTEC S.A.
Santiago
DEPTO DE SERVICIO TECNICO
ORDEN DE TRABAJO
Num. 10.003
EL CLIENTE HA CONVENIDO CON LA EMPRESA LA SIGUIENTE ORDEN DE TRABAJO DE SERVICIO.
OT Num : 10.003 Fecha Recepcin :

Nombre : Carlos Schmitt
Rut
:
Direccin : Chacabuco 3458
Comuna :
Fono
: 2345634
Ciudad :
02/04/08
Fecha entr. estimada : 27/04/08
05.835.527-5
San Miguel
Santiago
Giro Comercial : Ventas
Equipo : EQUIPO
Marca
: ONKYO
Serie
: 12178687
Accesorios : Sin accesorios
Detalles : Equipo rayado, tapa superior
Falla : No funciona
Modelo : ED-F900
Condicin
: Reparacin
Ejecucin : Domicilio
Num. Pliza :
Fecha
: 03/04/08
Bodega
: Sector 01
Hora
: 17: 05
Presupuesto : $ 8.700
Valor
: $ 7 .500
Observacin : Cliente traer, pliza garanta.
Recepcionista : Carlos Farias
1. CONDIICIONES DE RECEPCION : 1) Esta OT es intransferible............. 2 ) El cliente se obliga...........
CONFORME
_____________________________
p.
SERVICIO TECNICO
CONFORME
________________________________
firma CLIENTE
99
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INFORME DE REPARACIN Y/O MANTENCIN

(copia del original reverso de la OT ) Esta informacin la debe completar el Personal Tcnico que ejecuta el
proceso de revisin y/o reparacin del equipo. Datos mnimos que debe contener una OT.
INFORME DE REPARACIN DEL EQUIPO
N10.003
INFORME TECNICO : Revisin general. Cambio de los repuestos y materiales detallados._________

________________________________________________________________
OBSERVACIONES : Se debe hacer mantenimiento preventivo a lo menos 1 vez al ao. __________
__
CODIGO TECNICO LC - 01
FECHA : 23/04/ 08
BODEGA DESPACHO : Sector 05
MANO DE OBRA $
23.500
EQUIPO INTERVENIDO : (S/N)
CODIGO
DESCRIPCION DEL REPUESTO
Cant.
Control Bodega
0100-0002
Transformador Fuente de Poder 150Watts
entregado
0100-0001
Circuito Microprocesador TMS-20000
entregado
Acepta Presupuesto
Acepta Presupuesto
TOTAL Repuestos
27.678
25
TOTAL M. Obra
23.500
04
2008
Factura Boleta
1235
Fecha
27/04/08
Imp. IVA 19%

TOTAL
9.724
60.902
100
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3.4. CONTROL DE FACTURAS DE VENTAS repuestos y reparaciones
FUNCION CAJA
AL CLIENTE
FACTURA VENTA
SERVICIO
(MO+REP)
FUNCION
CAJA
CLIENTE
FACTURA VENTA
REPUESTOS
-
INFORMES DE
Factura emitidas
en el da y/o mes
FACTURA DE VENTAS REPARACION DE EQUIPOS

INGESERTEC S.A.
Santiago
RUT : 10.236.568-4
FACTURA DE VENTA
Num . 1.006
SANTIAGO 13 DE SEPTIEMBRE DE 2008

SEOR : GOEVAL LTDA.
DIRECCION : ALAMEDA 6700
FONO : 6547894
COMUNA : EST. CENTRAL
CANT
1
1
1
COD/ DESCRIPCION
FOLIO : 1.006
RUT : 04.231.248-7
GIRO :
CIUDAD : SANTIAGO
P.UNITARIO $
PRECIO $
REP. SECADORA ROPA/ MOD. YU-8471

SERIE/47689769789/HITACHI/OT 1.0006
MANO OBRA
020-100 CORREA SECADORA YU-5000
030-525 CALEFACTOR ELECTRICO 2KW
*************************************
CINCUENTA Y TRES MIL SETECIENTOS DOCE PESOS**
5.000
8.136
32.000
5.000
8.136
Total neto
$
Descuento % $
Sub-total
$
45.136
0
45.136
Imp. IVA 19% $
8.576
TOTAL $
53.712
101
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
FACTURA DE VENTAS REPUESTOS Y/O MATERIALES

INGESERTEC S.A.
RUT : 10.236.568-4
Santiago
FACTURA DE VENTA
Num . 2.001

SEOR : LEON Y CIA LTDA.
DIRECCION : GRAN AVENIDA 4567
FONO : 6548975
COMUNA : SAN MIGUEL
CANT
2
2
3
CODIGO
DESCRIPCION
02000-0002 TERMOSTATO SD-900

02000-0001 MOTOCOMPRESOR DF-1230
02000-0004 DISCO ESMERIL WE-5600
*************************
FOLIO : 2.001
RUT : 06.690.867-4
GIRO : ELECTROTECNIA
CIUDAD : SANTIAGO
P.UNITARIO $
13.136
20.763
9.576
Total neto
$
Descuento % $
Sub-total
$
Imp. IVA 19% $
CIENTO CATORCE MIL OCHOCIENTOS SESENTA Y........
TOTAL $
PRECIO $
26.271
41.525
28.729
96.525
0
96.525
18.340
114.865
102
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
3.5. CONTROL Y USOS GUIAS DE DESPACHOS para REPUESTOS Y EQUIPOS
DESPACHO DE EQUIPOS Y REPUESTOS
EQUIPOS OK.
ALMACENADOS
EN TALLER O RECEPCON
SECCION
DESPACHO
Informes
Guas Despacho ( da, mes, etc )
GUIA DE
DESPACHO
REPUESTOS
cliente
GUIA DE
DESPACHO
EQUIPOS
STOCK
REPUESTOS
INVENTARIO
O BODEGA
103
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
GUIA DE DESPACHO
EQUIPOS REPARADOS
RUT : 10.236.568-4
INGESERTEC S.A.
GUIA DE DESPACHO
Santiago
Fono :
Num . 5.009
FOLIO : 5.009

SEOR : ROBERTO MONDACA
DIRECCION : LIRA 231
FONO : 6543254
CANT
1
RUT : 02.996505-6
GIRO : SERVICIO TECNICO
COMUNA : LA FLORIDA
DESCRIPCION
CIUDAD : SANTIAGO
P.UNITARIO $
REP. EQUIPO HI-FI

/MOD.EDF900
SER : 12178687 / ONKYO / OT : 10009
SOLO TRASLADO DE MERCADERIA
PRECIO $
$ 134.100
TOTAL $
__________________________________
RECIBI CONFORME
134.100
104
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
GUIA DE DESPACHO
REPUESTOS y/o MATERIALES
RUT : 10.236.568-4
INGESERTEC S.A.
GUIA DE DESPACHO
Santiago
Fono :
Num . 5.012
FOLIO : 5.012

SEOR : COMERCIAL DIAZ LTDA.
DIRECCION : PROVIDENCIA 567
FONO : 6451238
RUT : 02.996505-6
GIRO : VENTA ELECTRONICA
COMUNA : PROVIDENCIA
CANT
CODIGO
DESCRIPCION
2
3
2
0300-0001
0300-0002
0300-0003
PENDRIVE 2 GB
DISCO DURO 80GB
CPU CENTRAL 3000MHZ
CIUDAD : SANTIAGO
P.UNITARIO $
$ 16.900
90.000
16.500
PRECIO $
$ 33.800
270.000
33.000
INFORMACION DE AYUDA PARAMETRIZADA PARA UN SISTEMA

COMPUTACIONAL
SOLO TRASLADO DE MERCADERIA
TOTAL $
__________________________________
RECIBI CONFORME
336.800
105
ASAASSS
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3.6. INFORMES UTILITARIOS PARA EL CONTROL
INFORME DE FACTURAS EMITIDAS

( OT y REPUESTOS )
Pag : 1
03/09/08
INFORME DE FACTURAS EMITIDAS

FECHA DESDE : 01/03/08
NUM
1001
1002
1003
1004
1005
1006
1007
1008
1009
2000
2001
FECHA
HASTA : 14/09/08
NOMBRE O RAZON SOCIAL
08/09/95 Carlos Herrera

08/09/95 Luis Pareto
08/09/95 Carlos Schmit
08/09/95 Len y Cia Ltda.
08/09/95 Comercial Daz Ltda.
08/09/95 Geoval Ltda.
08/09/95 Igenar S.A.
08/09/95 Carlos Flores
08/09/95 Roberto Mondaca
08/09/95 Len y Cia. Ltda.
NUMERO FACTURAS : 11
RUT
NETO DESCTO
IVA
06.478.231-2 24.635
0
4.434
05.391.509-4 11.866
0
2.136
05.835.527-5 22.543
0
4.058
06.690.867-4 50.119
0
9.021
02.996.505-6 27.678
0
4.982
04.231.248-7
25.136
0
4.524
02.788.277-3 20.322
0
3.658
06.828.409-0
15.551
0
2.799
02.996.505-6 113.664
0
20.456
02.996.505-6 285.424 14.271 48.808
06.690.867-4 96.525
0
17.374
$ 693.443 14.271 122.250
TOTAL
TIPO FAC
29.069
aut.
14.002
aut.
26.601
aut.
59.140
aut.
32.660
aut.
29.660
aut.
23.980
aut.
18.350
aut.
134.100
aut.
319.961 semiaut.
113.899 semiaut.
801.422
INFORME DE GUIAS DESPACHOS EMITIDAS

( OT y REPUESTOS )
Pag : 1
03/09/08
INFORME DE GUIAS DESPACHOS EMITIDAS

FECHA DESDE : 01/03/08 HASTA :14/09/08
NUM
5001
5002
5003
5004
5005
5006
5007
5008
5009
5012
FECHA
NOMBRE O RAZON SOCIAL
08/09/95 Carlos Herrera

08/09/95 Luis Pareto
08/09/95 Carlos Schmit
08/09/95 Len y Cia Ltda.
08/09/95 Geoval Ltda.
08/09/95 Igenar S.A.
08/09/95 Carlos Flores
08/09/95 Roberto Mondaca
NUMERO G. DESPACHOS : 10
RUT
NETO DESCTO
06.478.231-2 29.069
05.391.509-4 14.002
05.835.527-5
26.601
06.690.867-4 59.140
02.996.505-6 32.660
04.231.248-7 29.660
02.788.277-3 23.980
06.828.409-0
18.350
02.996.505-6 134.100
02.996.505-6 336.800
$ 704.362
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
IVA
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0 $
TOTAL
29.069
14.002
26.601
59.140
32.660
29.660
23.980
18.350
134.100
336.800
704.362
TIPO FAC
aut.
aut.
aut.
aut.
aut.
aut.
aut.
aut.
aut.
aut..
106
ASAASSS
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3.7. DATOS PARAMETRICOS PARA
AGILIZAR LA GESTIN COMPUTACIONAL

Al disear algn sistema de computacin para el Servicio Tcnico, ser de bastante utilidad
parametrizar y guardar en memoria la informacin que se utiliza en forma frecuente.
Esto permite ingresar informacin en forma ms AGIL, VALIDADA y "limpia" para la obtencin de INFORMES
de la gestin. Estos parmetros pueden ser los siguientes en un sistema computacional de servicio tcnico:
CLIENTES FRECUENTES
Pag : 1
03/09/08
PARAMETROS CLIENTES FRECUENTES

COD
CLIENTE
RUT
CD
FS
GV
Comercial Daz Ltda

Faret S.A.
Geoval Ltda.
02.996.505-6 Santiago Providencia Providencia 567

02.788.277-3 Santiago Puente Alto Vic. Mackenna 67
04.231.248-7 Santiago Est. Central Alameda 6700
CIUDAD COMUNA
DIRECCION
FONO
GIRO
6451238 Venta Electrnica

5897485 Venta PC
6548943 Lnea Blanca
VALORES $ DE MANO DE OBRA

Pag : 1
03/09/08
PARAMETROS EQUIPOS Y PRECIOS

CODIGO
ER
ES
LA
MI
CO
RE
DESCRIPCION
Equipo radiocomunicacin
Esmeril
Lavadora
Minicomponente
Computador
Refrigerador
VALOR PB1 $
VALOR PB2 $
$ 13.000
4.500
14.500
6.900
12.000
18.000
$ 15.000
5.600
15.800
7.600
14.000
21.000
107
ASAASSS
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MARCAS DE EQUIPOS
Pag : 1
03/09/08
PARAMETROS MARCAS
CODIGO
DESCRIPCION
BD
BD
FE
Black & Decker

Hitachi
Fensa
INDICADOR
1
2
1
VALORES MANO OBRA CONVENIO DE GARANTIA

PARAMETROS EQUIPOS GARANTIA
Pag : 1
03/09/08
en pesos $
CODIGO
ER
PC
RE
DESCRIPCION
VALOR CONVENIO $
Equipo radiocomunicacin
Equipo Computador 600MHZ
Refrigerador
6.500
8.500
9.000
LUGAR DE EJECUCION DE LA REPARACIN

PARAMETROS EJECUCION
CODIGO
DO
LAB
TAL
TER
BOD
Pag : 1
03/09/08
DESCRIPCION
Domicilio
Laboratorio
Taller
Terreno
Bodega Distribuidor
CONDICION DE LA REPARACIN
PARAMETROS CONDICION
CODIGO
DESCRIPCION
GA
PR
RE
Garanta
Presupuesto
Reparacin
Pag : 1
03/09/08
108
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LOS RECEPCIONISTAS
Pag : 1
03/09/08
PARAMETROS RECEPCIONISTAS
CODIGO
DESCRIPCION
CF
LP
SR
Carlos Farias
Luis Ponce
Sergio Romero
LOS SECTORES DE ALMACENAMIENTO DE EQUIPOS

Pag : 1
03/09/08
PARAMETROS BODEGAJE
CODIGO
S01
S02
RE
BODEGA
REFERENCIA ( LUGAR)
SECTOR 01
SECTOR 02
SECTOR 03
Sector videograbadores
Sector maquina herramientas
Sector lnea blanca
EL PERSONAL TECNICO
Pag : 1
03/09/08
PARAMETROS TECNICOS
CODIGO
LAB-CR
LAB-JM
LAB-LC
TAL-EP
TAL-HF
DESCRIPCION
Carlos Rodrguez
LA REDJuan
DEMorales
SERVICIOS TECNICOS AUTORIZADOS
Luis Carcomo
Ernesto Prez
Hugo Fernndez
RED DE SERVICIOS TECNICOS AUTORIZADOS

PARAMETROS RED DE SERVICIOS
COD
CI
LL
FP
S.T.A.
Roberto Illanes
Luis Lpez
Fernando Martinez
NOMBRE STA
RUT
Comercial Ltda.
09.507.113-9
Electrovisin Ltda. 03.788.277-3
Electrn Ltda.
02.569.254-0
Pag : 1
03/09/08
CIUDAD
DIRECCION
FONO
Santiago
Temuco
Pto. Montt
Merced 234
Ramirez 784
Urmeneta 1642
7789625
234578
234585
109
ASAASSS
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LINEAS DE TRANSPORTES
Pag : 1
03/09/08
PARAMETROS LINEAS DE TRANSPORTES

COD
LINEA DE TRANSPORTE ( despachos )
CS
PC
LC
Cruz del Sur

Pullman Cargo
Lan Chile
VALORES DE PRESUPUESTO EQUIPOS

Pag : 1
03/09/08
PARAMETROS VALORES PRESUPUESTO $

CODIGO
EQUIPOS
ER
LA
CO
VALORES PRESUPUESTO $
Equipo Radiocomunicacin
Lavadora
Computador
20.000
12.000
10.000
FACTORES DEL PROGRAMA COMPUTACIONAL

Pag : 1
03/09/08
FACTORES SISTEMA COMPUTACIN

AO % COSTO STOCK
% SOBREPRECIO % PRECIOS BASE(1 Y 2) % IVA
PROVEEDORES
Y MATERIALES
2008
0.00 DE STOCK REPUESTOS
0.00
0.00
2009
3.00
0.00
5.00
19
19
M.Obra
NO
NO
texto Guia Despacho
Traslado mercadera
Traslado mercadera
PROVEEDORES DE STOCK REPUESTOS y MATERIALES

PARAMETROS PROVEEDORES STOCK
CODIGO
CM
CR
ET
PROVEEDOR
Casa Musa S.A.

Casa Royal
Electrotecnia Ltda.
Pag : 1
03/09/08
RUT
PAIS
CIUDAD
DIRECCION
FONO
02.456.505-6
08.778.277-3
06.231.268-7
Chile
Chile
Chile
Santiago
Santiago
Concepcin
San Pablo 1200

Alameda 456
Tucapel 700
6451538
6548958
6567943
NOTA : Tambin se recomienda usar parmetros para : FALLA Y SOLUCION dada al equipo en
reparacin.
110
ASAASSS
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Parte
El rea tcnica
productiva
111
ASAASSS
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Consideraciones y
procedimientos para el
control del rea tcnica
4.1.
LABORATORIO TALLER - TERRENO
Para mantener una buena organizacin en el manejo de la

En ste Tema
seccin o rea tcnica de un Servicio Tcnico, se deben tener

en cuenta a lo menos los siguientes aspectos :
1.
1
2
CONSIDERACIONES
GENERALES
GESTION DE LA
REPARACION
HOJA DEL
INFORME
REPARACIN
PAUTA A SEGUIR
Consejo
A CADA ACTIVIDAD
RELEVANTE DEL
SERVICIO TCNICO
ASIGNE LOS
RECURSOS
HUMANOS, FISICOS
Y FINANCIEROS
ADECUADO PARA
EL LOGRO DE LOS
RESULTADOS.
LUGAR DE TRABAJO (laboratorio, taller)

Deber disponerse de un lugar fsico adecuado para instalar
mesones o puestos de trabajo individual o compartidos, segn
convenga. Estos mesones de trabajo debern tener por lo
menos los siguientes recursos tcnicos: buena iluminacin,
tomas corriente 220V y tierra, seguro automtico, set de
herramientas, instrumental, cajonera con llave, ubicacin
para los service manual y materiales para pruebas y
diagnostico de equipos en reparacin.
2.
ATENCIN EN TERRENO
Para ejecutar las atenciones en terreno, ser indispensable un
maletn de trabajo por cada tcnico. Este maletn deber
disponer en su interior de herramientas que se encuentren en
buenas condiciones, instrumental de mediciones bsicas,
materiales de prueba y service manual de los equipos a
suministrar mantencin tcnica.
Tambin deber llevar consigo un talonario de guas o la OT
correspondiente para registrar la ejecucin del trabajo y los
datos del cliente. Posteriormente, sta informacin la deber
utilizar la administracin del ST para actualizar su base de
datos clientes.
3.
ALMACENAJE DE EQUIPOS
Dentro de la rea tcnica deber existir una seccin o espacio
que permita almacenar los equipos clasificados de la siguiente
forma:
Equipos reparados para entrega
Equipos sin reparacin
Equipos pendiente de repuestos
Equipos por revisar
Equipos en convenio de mantencin, etc.
112
ASAASSS
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4.
INFORMES DE GESTIN
Los informes que a lo menos deber manejar el administrador de Servicio Tcnico, debern
ser los siguientes:
La produccin de los tcnicos
La produccin total del ST
Los equipos pendientes no revisados
Los equipos pendientes de presupuestos
Los equipos pendientes de repuestos
Asignacin de incentivos por metas de produccin al personal tcnico
PAUTA GENERAL A SEGUIR :
Las etapas a desarrollar en el rea tcnica deben ser las siguientes :
1. Recibir equipo con su OT para
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
su reparacin o presupuesto.
Ejecutar la reparacin del equipo.( presupuesto )
Pedir (si se requieren) los repuestos y materiales a bodega (stock).
Solicitar ( si se requiere) la informacin tcnica del equipo que se repara.
Anotar en la OT el detalle de la reparacin. ( debe hacerlo el tcnico o jefe ).
Almacenar el equipo en el lugar asignado a los resultados de la revisin.
Despachar OT al administrador del Servicio Tcnico para asignar los valores $ MO.
Actualizar la OT con sta informacin en el computador. (administrativo).
GESTION DE LA REPARACION EN EL AREA TECNICA

EQUIPOS
PENDIENTES
EQUIPOS
POR REP.
STOCK DE
REPUESTOS
MATERIALES
LABORATORIO,
TALLER, TERRENO
EQUIPOS
OK
OT/CM
-------------------------------------
COBRO MANO OBRA
ESTIMATIVO
X TIPO EQUIPOS
LISTA PRECIO
MANO OBRA
HORA HOMBRE
LISTA PRECIO REPUESTOS
ARCHIVADOR
-
INF. TECNICO M.O

DETALLE REPTOS
CODIGO TECNICO
UBICACIN EQUIPO
VALORES M.O $
VALORES REP. $
ESTADO EQUIPO
FECHAS
CIERRE CONTABLE
113
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4.2. INFORME TCNICO, REPUESTOS Y MANO OBRA

MANTENCIN/ REPARACION ( reverso de la OT )
En el reverso de la OT se puede anotar los detalles de la reparacin, presupuesto o mantencin del
equipo. Esa informacin se transcribe al computador, segn la figura mostrada :
CONTROL DE REPARACION EQUIPO
OT: 10.005
Informe Tcnico : REVISION GENERAL. CAMBIO DE REPUESTOS DETALLADOS.

Observaciones : HACER MANTENCION 1 VEZ AL AO.
Cdigo Tcnico : LUIS CARCAMO
Fecha : 08/09/08
Bodega : SECTOR O2
Mano de Obra $ : 12.000
Intervenido : Si/No
Totaliza a $ 0 : Si/No
CODIGO
DESCRIPCION STOCK UTILIZADO
0100-0002
0100-0001
TRANSFORMADOR 400W/220V
CIRCUITO INTEGRADO LM-6000
Total Repuestos $
: 15.678
Total Mano Obra $ : 12.000
Descuento % ($) :
0
Impuesto IVA 19% $ : 5.259
TOTAL
$ : 32.937
CANTIDAD
1
1
$ NETO TALLER
TOTAL $
$ 9.746
5.932
$ 9.746
5.932
Estado Presupuesto : REPARADO

# Factura :
Fecha
: 10/09/08
# G. Despacho :
Tipo documento
: FACTURA
# Boleta :
Forma de pago
: CONTADO
Fecha retiro :
Banco/tarjeta
:
Valor Pres. NA $ :
CONTROL DE REPARACION DE EQUIPO
1.005
5.005
12 /09/08
8.000
( EN MS ACCESS )
114
ASAASSS
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CONTROL DE REPARACION DE EQUIPO
115
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4.3.
Calculo y aplicacin
de Hora Hombre
productiva
Cul es el costo mnimo de 1 hora de

En ste Tema
1
2
FORMULACION
HH y APLICACION
INDICADORES DE
RENDIMIENTO
PRODUCCION
RENTABILIDAD
trabajo ?
En la prctica, es importante saber cual es el valor hora,
que
Ud. debe cobrar como mnimo por el tiempo de trabajo de
un tcnico dedicado a la atencin de reparacin de un equipo.
A partir de qu valor fijo mis tarifas ?

Tambin este mtodo es de utilidad para fijar TARIFAS por
cobro de mano de obra. La formula determina el costo de una
hora de produccin, valor al que habr que agregar el margen
de utilidad ( ej. 40% ), ms el impuesto IVA ( 18%).
Tarifas ms competitivas
EFICIENCIA
Tambin el mtodo es de utilidad para revisar y comparar las

tarifas actuales que el servicio tcnico cobra a sus clientes y
saber hasta que monto $ se puede realizar un descuento
en un presupuesto o cotizacin lo que permitir competir
mejor.
Consejo
PARA COMPETIR,
SE DEBE TENER
DEFINIDOS LOS
COSTOS MINIMOS
DE PRODUCIR UN
SERVICIO.
SIEMPRE MEJORE
LA EFICIENCIA
PARA LOGRAR UNA
MAYOR
PRODUCCIN Y
CALIDAD SERVICIO
AL CLIENTE.
Tambin no da una orientacin respecto a las tarifas que

actualmente se cobran y evaluar si stas podran estar altas o
bajas.
El cobro de Mano de Obra basado en ste mtodo es muy
comn en los Servicios Tcnicos automotriz porque todos las
actividades de servicio tienen asignado los tiempos esperado (
hoja temparios ), determinados por la fabrica y bajo
condiciones y recursos mnimos en el Servicio Tcnico para el
logro del objetivo.
El mtodo es ms eficaz en la medida que el ST
preferentemente ejecute las reparaciones en forma interna.
116
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EJEMPLO
NUMERO DE TECNICOS
HORAS DE TRABAJO AL DIA
EFICIENCIA DIARIA
DIAS TRABAJADOS AL MES
COSTO DE OPERACION MENSUAL
DATOS
:
15
:
6,5 HORAS
:
80%
:
21 DIAS
: $ 9.000.000 ( ej : Arriendo local, remuneracin,
tcnico, administrativos, colacin, publicidad, energa, comunicacin , combustibles, manutencin

camionetas, incentivos, seguros, etc )
Para determinar el valor mnimo por hora de trabajo de un tcnico, Ud. debe usar la siguiente
formula :
Hora Hombre =
Costo operacional mensual

Num. Tcnicos Horas trabajo da Eficiencia da das trabajados mes
Para el caso del ejemplo mostrado, resulta lo siguiente :

HHB = 9.000.000 / ( 15 x 6,5 x 21 ) = $ 4.396 + MARGEN + IVA
Si Ud. va a marginar un 60%, entonces el valor que debe cobrar por una hora de trabajo de un
tcnico ser:
HHB = $ 4.396 + 2.637 = $ 7.033 + 1.266 = $ 8.300 VALOR A COBRAR
COMPROBACIN: El total de horas trabajadas al mes son 2.047 horas. Si estas se venden a $
8.300 iva/incluido, se tendr un ingreso mensual asegurado de $ 16.994.000. Como su costo es de
$ 9.000.000 el cual incluye los costos de la parte tcnica y administrativa del servicio tcnico, se
tendr una utilidad positiva de $ 7.994.250 iva/incluido.
EJERCICIO: Cual ser la ganancia si su Servicio Tcnico tiene un costo mensual de $ 6, 5
millones, 9 tcnicos, trabajan 7 horas al da, 21 das al mes y quiere marginar un 75% de utilidad
neta en la venta de la mano obra ?
117
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CALCULO HORA HOMBRE DIFERIDA

APLICABLE A DISTINTAS CALIFICACIN DE PERSONAL TECNICO
EJEMPLO RESUMIDO : Calificacin : Tcnico y Ayudante. CuaL debe ser el valor
costo de su hora de trabajo, segn este mtodo de cobro ?
COSTO OPERACIN
SERVICIO TECNICO
Costos directos ( remuneracin )
1 Tcnico
$ 400.000
1 Ayudante
$ 300.000
Costo Administracin ( indirectos )
Arriendos
$ 300.000
Remuneracin administracin
$ 230.000
Energa, comunicaciones, etc.
$ 20.000
Otros gastos
TOTAL GASTOS ADM
$ 550.000
TOTAL COSTO OPERAC
$ 1.250.000
Calificacin : TECNICO
HHTec = $ 400.000 + 0,57 ( $ 550.000 )
168 hrs/mes
Distribucin del costo directo

$ 400.000/$ 700.000 = 57%
$ 300.000/ $ 700.000 = 43%
HH
=
VENTA =
$ 1.250/ 2 8 21
= $ 3.720
$ 3.720 336 HRS mes = $ 1.250
Calificacin : AYUDANTE
HHAyu = $ 300.000 + 0,43 ( $ 550.000 )
168 hrs/mes
HHTec = $ 4.250
HHAyu = $ 3.196
COMPROBACION
COMPROBACIN
VENTA = $ 4.250 168 HRSmes
VENTA = $ 3.196 168 HRSmes
$ 714.000
$ 537.000
VENTA TOTAL = $ 1.250.000

ejercicio : Qu tarifa debe cobrar , si en la reparacin de un equipo se ocuparon el tiempo
de : 1 Tcnico y 2 Ayudantes y se demoraron 4 hrs en reparar y chaquear el funcionamiento
normal del equipo ?.
RESPUESTA : $ 50.656 con iva 19% incluido. Ok
118
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4.4. DETERMINACION DE HORA HOMBRE PRODUCTIVA USANDO EXCEL
4.5. Obtencin de Informe General de Servicio Tcnico. Imprimir Calculador Excel.
CALCULADOR EXCEL PARA SERVICIO TECNICO

1. CALCULO DE HORAS PRODUCTIVAS MENSUAL
2. CALCULO DE PERSONAL PRODUCTIVO REQUERIDO
3. CALCULO COSTOS OPERACION MENSUAL DEL SERVICIO TECNICO
4. CALCULO HORA HOMBRE PRODUCTIVA
5. CALCULO DE UTILIDAD FINAL
6. COSTO UNITARIO ASIGNABLE POR EQUIPO VENDIDO
1. CALCULO DE HORAS PRODUCTIVAS MENSUAL

CANTIDAD EQUIPOS VENDIDOS
INDICE DE FALLA ESPERADO
EQUIPOS MENSUAL A REVISAR EN S.T.
TIEMPO MEDIO REPARACION Tcnicos
TOTAL HORAS TRABAJO REQUERIDAS
2. CALCULO DE PERSONAL PRODUCTIVO REQUERIDO

HORAS DE TRABAJO DIA (HRS)
EFICIENCIA DIARIA %
DIAS TRABAJO MES
TECNICOS REQUERIDOS
MERCADO
%
N. EQUIPOS
HRS DIARIA
HRS MENSUAL
12000
8,5
1020
0,75
765
HRS/DIA
%
DIAS
8
75
21
6,1
3. CALCULO COSTOS OPERACION MENSUAL DEL SERVICIO TECNICO

$/ mensual
400.000
40.000
12.000
300.000
60.000
80.000
90.000
300.000
390.000
65.000
700.000
90.000
Remuneracin Personal Productivo Tcnicos

Bono de Produccin mensual ( promedio 10%)
Colacin, movilizacin, etc
Arriendo espacio ocupado ( Local )
Gasto en energia elctrica y agua
Gasto en combustibles camionetas
Gasto en telefono, fax, internet
Gasto en publicidad, marketing
Gasto personal administrativo de apoyo
Depreciacin de vehiculos, instrumentos y equipos
Gasto Jefe de Servicio Tcnico
Otros costos y gastos
COSTO OPERACIONAL MENSUAL TOTAL $
4. CALCULO HORA HOMBRE PRODUCTIVA

VALOR HORA HOMBRE NETO
MARGEN UTILIDAD BRUTO
VALOR HORA HOMBRE NETO FINAL ( debe agregar IVA )
$
%
$
5. CALCULO DE UTILIDAD FINAL

EQUIPOS A REVISAR EN SERVICIO TECNICO
Cantidad
6,1
6,1
6,1
1,0
1,0
3
1
1
5
1
1
1
Valor $
2.428.571
242.857
72.857
300.000
60.000
240.000
90.000
300.000
1.950.000
65.000
700.000
90.000
6.539.286
8.548
35
11.540
Cantidad
1.020
VALOR HORA HOMBRE A COBRAR
11.540
VENTAS ESPERADAS MENSUAL

COSTO OPERACIONAL DEL SERVICIO TECNICO
GANANCIA NETA REAL
MARGEN UTILIDAD REAL
$
$
$
%
8.828.036
6.539.286
2.288.750
25,9
MES
MES
8.828.036
12.000
6. COSTO UNITARIO ASIGNABLE POR EQUIPO VENDIDO

VENTAS TOTAL SERVICIO TECNICO
NUMERO DE EQUIPOS COMERCIALIZADOS
PROMEDIO
736
119
ASAASSS
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4.6. FORMULAS PARA LA EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD
EMPRESA EXITO S.A.

Datos del mes
INFORME DE RENDIMIENTO MENSUAL DE SERVICIO TECNICO
Enero del 2001
21
9
80
4
Dias trabajo
Hrs trabajo dia
Rendimiento promedio da %
Personal productivo
Produccion OT
JEFE SERVICIO TEC :
MANO OBRA OT
fecha repar. garan. presup. repet. totales
Lab
Taller
Carlos Perez M.
REPUESTOS OT
Terreno
Lab
Taller
REPUESTOS
Terreno
Ventas
informe en $
VENTAS
COSTOS
TOTALES Rep. OT
Personal
Tiempo
Tiempo
real
disponible
da
hrs/da
hrs/da
28,8
21,6
28,8
14,4
28,8
28,8
28,8
21,6
28,8
14,4
28,8
28,8
28,8
21,6
28,8
14,4
28,8
28,8
28,8
21,6
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
28,8
Venta Rep. Productivo
das
Sem
2
3
4
5
6
9
10
11
12
13
16
17
18
19
20
23
24
25
26
27
30
9
10
13
6
13
14
9
10
13
6
13
14
9
10
13
6
13
14
9
10
13
10
7
11
10
12
8
10
7
11
10
12
8
10
7
11
10
12
8
10
7
11
total 227 202

A
B
10.000
35.000
15.000
10.000
20.000
37.000
32.000
32.000
22.000
12.000
21.000
27.000
10.000
35.000
15.000
10.000
20.000
37.000
32.000
32.000
22.000
12.000
21.000
27.000
10.000
35.000
15.000
10.000
20.000
37.000
32.000
32.000
22.000
12.000
21.000
27.000
10.000
35.000
15.000
10.000
70.000
152.500
118.000
194.900
241.400
160.700
180.800
152.500
118.000
194.900
241.400
160.700
180.800
152.500
118.000
194.900
241.400
160.700
180.800
152.500
118.000
194.900
20.000
37.000
4
3
4
2
4
4
4
3
4
2
4
4
4
3
4
2
4
4
4
3
4
339.000
1.125.000
3.610.300
405.000
541.000
74
533
605
5
3
4
0
6
9
5
3
4
0
6
9
5
3
4
0
6
9
5
3
4
4
1
1
0
2
0
4
1
1
0
2
0
4
1
1
0
2
0
4
1
1
28
21
29
16
33
31
28
21
29
16
33
31
28
21
29
16
33
31
28
21
29
20.000
15.000
10.000
10.000
7.500
5.000
85.000
18.000
18.000
29.000
9.000
9.000
10.000
25.000
13.900
20.000
50.000
7.000
10.000
24.000
70.000
27.400
21.000
70.000
13.000
10.000
35.000
65.000
45.700
20.000
25.500
22.500
10.000
12.000
25.000
40.000
22.500
28.300
20.000
11.000
14.000
45.000
20.000
15.000
10.000
10.000
7.500
5.000
85.000
18.000
18.000
29.000
9.000
9.000
10.000
25.000
13.900
20.000
50.000
7.000
10.000
24.000
70.000
27.400
21.000
70.000
13.000
10.000
35.000
65.000
45.700
20.000
25.500
22.500
10.000
12.000
25.000
40.000
22.500
28.300
20.000
11.000
14.000
45.000
20.000
15.000
10.000
10.000
7.500
5.000
85.000
18.000
18.000
29.000
9.000
9.000
10.000
25.000
13.900
20.000
50.000
7.000
10.000
24.000
70.000
27.400
21.000
70.000
13.000
10.000
35.000
65.000
45.700
20.000
25.500
22.500
10.000
12.000
25.000
40.000
22.500
28.300
20.000
11.000
14.000
45.000
20.000
15.000
10.000
10.000
7.500
5.000
85.000
18.000
18.000
29.000
9.000
9.000
10.000
25.000
13.900
20.000
50.000
7.000
10.000
24.000
93
30
552
546.900
402.500
727.400
270.500
199.000
120
121
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
2 .6 0 0 .0 0 0
7 ,2
21
4
4 .2 9 9
7
C O S T O O P E R AC IO N AL D E S .T . $ M E S
H O R AS D E T R AB AJ O D IA
D IAS L AB O R AL E S M E S
P E R S O N AL P R O D U C T IV O
T AR IF A M AN O O B R A h o ra h o m b re
P E R S O N AL S T
TOTAL VENTAS
V e n ta s m a n o o b ra (G + H + I)
V e n ta re p u e s to s
(J + K + L )
COSTOS TOTALES
1 .6 7 6 .8 0 0
8 0 8 .5 0 0
U T IL ID A D B R U T A T O T A L $
R A N G O U T IL ID A D B R U T A %
7 6 .8 0 0
R A N G O U T IL ID A D B R U T A M .O %
C o s to re p to s (R )
4 0 5 .0 0 0
U T IL ID A D B R U T A R E P U E S T O S
4 0 3 .5 0 0
R A N G O U T IL ID A D B R U T A R E P .%
4 ,6
4 9 ,9
U T IL ID A D B R U T A R E P /A C C .
5 8 4 .0 0 0
R A N G O U T IL ID A D B R U T A R E P /A C C
5 1 ,9
R AN G O T O T . U T IL ID AD B R U T A%
2 9 ,5
C o s to M .O .
(*)
1 .6 0 0 .0 0 0
V e n ta re p . Y a c c e s o rio s (P )
1 .1 2 5 .0 0 0
C o s to re p to /a c c (T )
5 4 1 .0 0 0
V E N T AS T O T AL E S $
3 .6 1 0 .3 0 0
C O S T O S T O T AL E S
2 .5 4 6 .0 0 0
U T IL ID A D B R U T A M .O .
U T IL ID AD B R U T A T O T AL $
1 .0 6 4 .3 0 0
(*) P la n illa re m u n e ra c io n e s P e rs o n a l T c n ic o p ro d u c tivo ($ 1 .6 0 0 .0 0 0 m e n s u a l )
IN D IC A D O R E S D E R E N D IM IE N T O
F O R M U L AC IO N
R ES U LT AD O
ID E A L
V E N T AS T O T AL P R O M E D IO P O R P E R S O N AL D E S T
(v e n ta to ta l/P e rs o n a l S T )
3 .6 1 0 .3 0 0 /7
5 1 5 .7 5 7
>>
V E N T AS P R O M E D IO M .O . P O R P E R S O N AL P R O D U C T IV O
(v e n ta M O /P e rs o n a l P ro d u c tiv o )
1 .6 7 6 .8 0 0 /4
4 1 9 .2 0 0
>>
V E N T AS M AN O D E O B R A P O R T IE M P O D IS P O N IB L E
(v e n ta M O /(ta rifa M O T ie m p P re v is to ))
1 .6 7 6 .8 0 0 /(4 .2 9 9 6 0 5 )
6 4 ,5 %
100%
V E N T A D E M AN O D E O B R A P O R C O S T O D E M .O .
(v e n ta M O /C o s to M O )
1 .6 7 6 .8 0 0 /1 .6 0 0 .0 0 0
1 ,0 5
>>
N U M E R O D E O T P O R P E R S O N AL P R O D U C T IV O
(A+ B + C /F )1 0 0
(5 2 2 /5 5 2 )1 0 0
9 4 ,6 %
100%
AS IS T E N C IA D E P E R S O N AL P R O D U C T IV O
((U )/(D s la b o r m e s P e rs .P R O D ) )1 0 0
(7 4 /(2 1 4 ))1 0 0
8 8 ,1 %
100%
IN D IC E D E T R AB AJ O R E P AR AC IO N E S
(A/F )1 0 0
(2 2 7 /5 5 2 )1 0 0
4 1 ,1 %
100%
IN D IC E D E T R AB AJ O S R E P E T ID O S
(D /F )1 0 0
(3 0 /5 5 2 )1 0 0
5 ,4 %
0%
R E N T AB IL ID AD D E L S E R V IC IO T E C N IC O
(v e n ta to ta l M O /(ta rifa M O V ))1 0 0
(1 .6 7 6 .8 0 0 /(4 .2 9 9 5 3 3 ))1 0 0
7 3 ,2 %
100%
E F IC IE N C IA D E L S E R V IC IO T E C N IC O
(V /W )1 0 0
(5 3 3 /6 0 5 )1 0 0
8 8 ,1 %
100%
121
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
MTODO DE
SELECCIN del
PERSONAL DE
SERVICIO TCNICO
4.7.
Los test utilizados actualmente para determinar niveles de

En ste Tema
1
2
METODOLOGA
DE APLICACION
ANLISIS DE
UN CASO
HOJA DE
PREGUNTAS Y
SOLUCIONES
PERFILES DE
EVALUACION
Consejo
NO SOLO EVALU
LA CAPACIDAD
TCNICA DEL
PERSONAL O
POSTULANTE.
DESCUBRA PARA
QUE ACTIVIDADES,
TIENE MAYOR
FORTALEZA, ASI
LO HARA RENDIR
MEJOR EN EL
TRABAJO
inteligencia contemplan las diversas formas en que la misma

puede presentarse y por lo tanto, las distintas formas en que
una persona puede manifestarla. Este test considera 4
enfoques importantes de utilidad para la seleccin de
personal de SERVICIO TECNICO.
Antes se crea poder valorar el grado de inteligencia ,
solamente a travs de los nmeros. Hoy en da, el complicado
problema de la inteligencia humana se enfoca de una manera
mucho ms amplia. De una visin casi uni-direccional se ha
llegado al concepto de que la inteligencia se manifiesta en las
personas de mltiples formas. Estas formas estn presente de
distintas maneras segn el individuo y de esto derivan las
distintas maneras en que cada persona resuelve los problemas
inteligentemente.
Se tiene por ejemplo, que la persona con gran lgica reconoce

sus limitaciones y acta de acuerdo con ellas. Otra persona
puede ser muy hbil para exponer y tiene alta sensibilidad
para captar sutiles diferencias.. Un tercero, puede manejarse
muy bien con imgenes y por lo mismo debe tener todo a la
vista para encontrar soluciones. Y un ltimo ejemplo, puede
ser aquella persona que puede imaginar todo mentalmente
porque posee una inteligencia apta para captar formas
geomtricas.
Quin ser ms inteligente ?
Este TEST DE SELECCION DE PERSONAL PARA
SERVICIO TECNICO, considera stas 4 dimensiones de la
inteligencia. La persona que ser sometida al test tiene 25
minutos como tiempo mximo para resolver los 28 ejercicios.
Por cada ejercicio correcto tiene 2 puntos. Sin embargo, si
transcurrido los 25 minutos tiene dudas sobre las soluciones
que propone, puede revisar los ejercicios nuevamente, pero en
ste caso tendr solamente 1 punto por cada ejercicio
correcto.
122
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
DEFINICIN DE PERFIL
PERFIL
TIPO 1
Pensamiento lgico y abstracto que le permite reconocer el manejo de los cdigos de lgica y
relaciones. Aplicables a fsicos, qumicos, ingenieros, tcnicos, ayudantes y dems profesionales
vinculados a stas disciplinas requieren de stas aptitudes en gran medida.
TECNICOS, INGENIEROS, AYUDANTES, PRACTICANTES, etc.
PERFIL
TIPO 2
Permite detectar la aptitud visual y analtica , es decir, la capacidad de analizar y resolver

problemas que se presenten visualmente . Particularmente, importante para las actividades
estticas, ordenamiento, artesanales, etc. Prefiere tener los problemas claramente definidos ante
sus ojos para poder concentrarse, analizar y actuar.
JEFES Y AYUDANTES DE BODEGA, CHOFERES de VEHICULOS, etc.
PERFIL
TIPO 3
Los problemas exigen el manejo de conceptos espaciales, es decir la capacidad de manejarse en

3 dimensiones y de resolver mentalmente y con agilidad las situaciones que se le presenten.
Importante para ingenieros, arquitectos, mdicos, gerentes, etc. Tiene la aptitud de dar vuelta a la
imaginacin para concebir formas mentales y modificarlas a voluntad. Por lgica deductiva u
otro medio, imagina con sutileza que hay en el lado posterior de una forma u otras
combinaciones espaciales y as puede ver lo que para otros permanece oculto . Esta condicin
lo ayuda a relacionarse con los dems y a orientarse en el espacio. As ,como tambin a encontrar
el mejor camino ante situaciones desconocidas y necesarias a resolver.
GERENTES DE SERVICIO TECNICO, JEFES, ADMINISTRADORES, ETC.
PERFIL
TIPO 4
Se agrupan los problemas que requieren conocimiento en aplicacin lingista y habilidad en el

trato con las palabras, sus significados y diversas acepciones. Aptitudes especialmente
vinculadas a las actividades sociales, polticas , comerciales, atencin al publico en general, etc.
Se plantea el dialogo interior consigo mismo antes de formular la respuesta y luego lo lleva a la
rea lingista. Esto le permite entender y comprender a los dems y desarrollar con xito
actividades sociales.
RECEPCIONISTAS, TELEFONISTAS, DESPACHADORES, CAJERAS, PERSONAL EN TERRENO,
123
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
ANLISIS DE EVALUACIN DE 1 POSTULANTE

Qu cualidades tiene sta persona ? Donde SI la debemos ubicar ?
Donde NO la debemos ubicar ?
Puntaje
Tipo 1
Tipo 2
Calificacin
Lgico-abstracto
Visual-analtico
Tipo 3
Tipo 4
Espacial
Lingstico
14
13
MUY 12
BUENO 11
10
9
BUENO 8
7
REG
6
5
4
3
2
1
EVALUACION DE PREGUNTAS DEL POSTULANTE

Sumar los puntajes por cada respuesta correcta ( max: 2 ptos/ pregunta )
Tipo 1
P1
P5
P9
P13
P17
P21
P25
Sumar puntaje 12
Tipo 2
P2
P6
P10
P14
P18
P22
P26
Sumar puntaje 3
Tipo 3
P3
P7
P11
P15
P19
P23
P27
Sumar puntaje 8
Tipo 4
P4
P8
P12
P16
P20
P24
P28
Sumar Puntaje 14
124
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
PREGUNTAS DEL TEST DE SELECCIN DE PERSONAL
125
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
PREGUNTAS DEL TEST DE SELECCIN DE PERSONAL
126
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
RESPUESTAS AL TEST DE SELECCIN DEL PERSONAL

Soluciones :
Revise las respuestas correctas de acuerdo a la siguiente pauta :

Ejercicio 1 : Los nmeros que preceden a 30 crecen una unidad por vez. El nmero que sigue la serie es 34.
Ejercicio 2 : A y B se diferencia entre si por una figura interior adicional. La respuesta es C porque contiene un
tringulo interior adicional.
Ejercicio 3 : En todas las figuras el punto se encuentra a la derecha del tringulo negro. Sin embargo, en la C se
encuentra a la izquierda. Por lo tanto C no corresponde con las dems.
Ejercicio 4 : b) automvil
Ejercicio 5 : Si recorre los cuadrados en el sentido de las agujas del reloj notar que las cifras se van multiplicando
por 3. El nmero faltante por lo tanto es el 3.
Ejercicio 6 : Observe la figura y notar que est compuesta por 16 pequeos cuadrados.
Ejercicio 7 : a y c
Ejercicio 8 : c variable
Ejercicio 9 : Se necesitan 6 veces 5 personas o sea 30 personas, puesto que da entra 6 veces en 3 das.
Ejercicio 10: Dado que el punto avanza hacia el vrtice siguiente en el sentido de las agujas del reloj, la figura que
continua la serie es la b.
Ejercicio 11: El tringulo negro va alternando su posicin pero siempre del lado de arriba y girando en el sentido de
las agujas del reloj. Los 2 puntos tambin van girando en el sentido de las agujas del reloj. Por lo tanto, la figura que
continua la serie es la b.
Ejercicio 12: Agua
Ejercicio 13: 30 bolitas
Ejercicio 14: Se necesitan 9 pequeos cuadrados
Ejercicio 15: Descansando sobre base el dado va girando hacia la derecha 90 grados cada vez. La figura que
corresponde, por tanto es la a.
Ejercicio 16: Todas las palabras expresan una posicin excepto la C. descansar que indica un estado interno y por
lo tanto no corresponde a la serie.
Ejercicio 17: En el casillero de arriba la solucin es 17, ya que los nmeros de arriba cambian en la sucesin :
-1, +2, -3,+ 4. En el de abajo la solucin es 29 ya que la sucesin es : +1, -2, +3, -4.
Ejercicio 18: La cantidad de lneas se va reduciendo de izquierda a derecha. Por lo tanto la figura que corresponde
es la d.
Ejercicio 19: El pequeo rectngulo negro gira 90 grados y avanza al cuadro siguiente en esa posicin siguiendo el
sentido de las agujas del reloj. La solucin que sigue la serie es por lo tanto la figura b.
Ejercicio 20: Copa
Ejercicio 21: El nmero de arriba es siempre la mitad de la suma de los nmeros de abajo. Por lo tanto el nmero
faltante es el 5.
Ejercicio 22 : Los contornos y las figuras anteriores, tringulos, cuadrados o rectngulos son o : rellenados,
festoneados o vacos. De izquierda a derecha van variando todos estos aspectos. La figura que corresponde es por
lo tanto es la a.
Ejercicio 23 : En su tramo final viaj hacia el Oeste y llego hasta 1 km del punto de partida.
Ejercicio 24: La solucin es (a) carpa. La escala es una escalera mvil. La carpa es una casa movible.
Ejercicio 25: De arriba hacia abajo, cada cifra es la raz cuadrada de la inmediata superior. Por lo tanto la solucin
es 0,3.
Ejercicio 26: La figura de la tercera columna estn formadas por la superposicin de izquierda a derecha, de los
elementos que no tienen en comn las figuras de la primera y segunda columna. La solucin es la figura b.
Ejercicio 27: Si completa las 3 caras invisibles con las pistas que se dan ver que cualquiera de las 4 soluciones es
vlida.
Ejercicio 28: Reconocer y anilina son palndromos, palabras que se leen igual de derecha a izquierda o viceversa.
Rever y acurruca tambin lo son, por lo que la respuesta correcta es la c) acurruca.
*************************************
127
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
METODO DE
REMUNERACIN e INCENTIVO
4.8.
AL PERSONAL PRODUCTIVO
En ste Tema
1
2
VARIABLES A
CONSIDERAR
TABLA DE
ASIGNACIN %
VARIABLES A CONSIDERAR
PERSONAL
RELACIONADO
Consejo
OBJETIVO : Establecer un mtodo estndar respecto a la forma

de asignar las remuneraciones al personal productivo de
Servicio Tcnico.
INCENTIVE AL
PERSONAL DE
SERVICIO TECNICO,
VALORANDO SU
EXPERIENCIA,
CAPACIDAD
TCNICA Y
ANTIGEDAD EN LA
EMPRESA.
ESTO MEJORA LA
PRODUCTIVIDAD,
EL TRABAJO EN
EQUIPO Y LA
CALIDAD DE
SERVICIO AL
CLIENTE.
Es conveniente considerar las siguientes variables que permita

sensibilizar la remuneracin del trabajador con su capacidad
tcnica, experiencia, trayectoria ,en su actividad laboral :
Tener titulo profesional de su especialidad relacionada

con su trabajo.
Tener cursos de capacitacin relacionado con su
actividad profesional.
La experiencia histrica que el postulante tenga al
momento de ser contratado por la empresa.
Los aos de servicios acumulados que el trabajador
tenga en la empresa.
Los conocimientos especficos que tenga el trabajador.
( evaluado a travs de un test )
CLASIFICACION DEL PERSONAL

Este mtodo podr ser aplicado, por ejemplo, a :
TECNICOS
INGENIEROS
AYUDANTES
PERSONAL EN PRACTICA
JEFES DE SECCION ( bodega, recepcin, caja, etc )
SUPERVISORES
MAESTROS
CHOFERES
PEONETAS, ETC
128
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
PONDERACION PARA EL CALCULO DE REMUNERACIONES

A partir del sueldo promedio de mercado, se deber sumar porcentual las siguientes variables,
obtenida de la siguiente tabla :
REMUNERACION =
+ SUELDO PROMEDIO DE MERCADO
+ TENER TITULO PROFESIONAL
+ EXPERIENCIA HISTORICA
+ CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS
+ TRAYECTORIA EN LA EMPRESA
+ CURSOS DE CAPACITACION
+ incentivos por metas de produccin
SPM
% SPM
% SPM
% SPM
% SPM
% SPM
% SPM
TABLA ASIGNACION PORCENTUAL %

Deber configurarse a lo menos el FACTOR % para la conveniencia de cada servicio tcnico
TITULO PROFESIONAL
Con titulo
Sin Titulo
FACTOR %
5%
1%
EXPERIENCIA HISTORICA
Menos de 1 ao
1 a 2 aos
2 a 4 aos
4 a 10 aos
FACTOR %
2%
3%
4%
5%
CONOCIMIENTOS ESPECIFICOS
Menor que nota 4
De 4,1 a 5
De 5,1 a 6
De 6,1 a 7
FACTOR %
0%
2%
3%
5%
AOS DE SERVICIOS EN LA EMPRESA

1 a 3 aos
3,1 a 5 aos
5,1 a 6 aos
6,1 a 8 aos
8,1 y ms aos
FACTOR %
1,5%
2,5%
3%
4,5%
5%
CURSOS DE CAPACITACION
1 a 3 cursos
4 a 6 cursos
7 o ms
FACTOR %
2%
3%
5%
EJERCICIO : Determine que remuneracin debe recibir un tcnico de acuerdo a ste mtodo, si su situacin es la siguiente : El
sueldo promedio de mercado es de $ 280.000 con titulo profesional y 4 aos de experiencia en su especialidad. Adems, en su test
anual de conocimientos ha sido evaluado con nota 5,5 lleva 3 aos de servicio en la empresa y ha realizado 3 cursos de
capacitacin aprobado. Respuesta : $ 310.000.- aprox.
129
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
Aplicacin MICROSOFT
PROJECT para Proyectos y
Presupuestos.
4.9.
EQUIPOS DE TRABAJO EN TERRENO
Es
En ste Tema
frecuente, que el Servicio Tcnico tenga que

ejecutar trabajos en terreno o proyectos los cuales
demanden una cantidad considerable de tiempo (das,
semanas o meses ) y participe personal tcnico de la
empresa. Deber controlarse el avance del trabajo, el
control del presupuesto e informes a la gerencia.
CRONOGRAMA
GANTT
CONTROL DE
PRESUPUESTO $
ASIGNACIN DE
TRABAJOS
Tales casos podran ser por ejemplo: Instalaciones de

computadores o redes, climatizacin de ambientes,
instalacin y puesta en marcha de un sistema de
telecomunicaciones, montaje industrial, instalaciones
elctricas, mantenciones de equipos programadas, etc.
COSTOS
RECURSOS
HUMANOS Y
FISICOS
Ser conveniente que el Jefe de Servicio Tcnico,

pueda planificar, controlar y seguir la ejecucin de stos
trabajos para una buena gestin de su rea.
Consejo
SIEMPRE
PLANIFIQUE LOS
TRABAJOS EN
EQUIPO, PARA
PODER CUMPLIR
CON LOS PLAZOS
DE ENTREGA A LOS
CLIENTES.
CONTROLE LOS
COSTOS Y EL
PRESUPUESTO.
USE MICROSOFT
PROJECT
Para cumplir los objetivos antes sealados, se puede

recurrir
a algn tipo de programa computacional
moderno que exista en el mercado para tales propsitos.
Con el objeto de entregar un conocimiento general al
participante del presente curso acerca de la aplicacin
de los programa de gestin de proyectos, se describir
slo a manera de introduccin la ayuda que le puede
en la ejecucin de
brindar el software MS-PROJECT
trabajos en terreno.
EJEMPLO: INSTALACIN DE UN EQUIPO CENTRAL
Suponga Ud. que el Servicio Tcnico debe ejecutar la
instalacin de un equipo central de aire acondicionado en un
supermercado. Para cumplir los objetivos, Ud. deber utilizar
todo o parte de los recursos humanos del rea tcnica,
adems de tiempo y costos que se deben controlar.
A continuacin, se analizar como se puede controlar y
seguir la ejecucin de ste pequeo proyecto tcnico,
utilizando sta herramienta computacional de gestin de
proyectos.
130
ASAASSS
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CRONOGRAMA ELECTRONICO CARTA GANTT PARA EL CONTROL DE ACTIVIDADES

PROYECTOS PROPUESTAS - MANTENCIONES
PRESUPUESTO
VENTA $ 1.000
COSTO $ 750
UTILIDAD $ 250
Plazo : 19 das
ASIGNACIONES DE TRABAJO
COSTOS TASA HORARIA DEL PERSONAL
131
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INFORMES UTILES PARA

LA ADMINISTRACIN
DEL SERVICIO TECNICO
La informacin es valiosa. Hoy en da los computadores nos

En ste Tema
permiten obtener fcilmente la informacin y datos que se

requiere para que un administrador de Servicio Tcnico pueda
sugerir mejoras a la gerencia y tomar decisiones acertadas.
1
2
INFORMES DE
PRODUCCION
Cada informe tiene un objetivo preciso y el administrador del

Servicio Tcnico deber adecuarlo a su caso especifico.
INFORMES DE
VENTAS
INFORMES DE
COSTOS
Tambin es importante en la mayora de los casos difundir la

informacin entre el personal del Servicio Tcnico,
principalmente la que tiene relacin con la Produccin y
eficiencia en el trabajo porque permite destacar la labor del
personal que realiza en forma eficiente su trabajo productivo.
ESTADO DE
RESULTADO
INDICE DE
FALLA DEL
PRODUCTO
Consejo
UNA OPTIMA
ADMINISTRACIN
DE UN SERVICIO
TCNICO IMPLICA
OBTENER Y
MANEJAR LA
INFORMACIN.
ANALICE
INFORMES, TOME
DECISIONES E
INCENTIVE.
RAZONES POR LA CUAL, EL RESULTADO

DE
LOS
INFORMES
PUEDEN
SER,
DEFICIENTES.
PRODUCCIN
Falta de capacidad tcnica
Falta informacin tcnica
Falta de repuestos en el momento adecuado
Demasiados tiempos muertos
Falta de inters por el trabajo
Falta de instrumental y herramientas en condiciones
Falta entrenamiento tcnico
Falta de incentivos monetarios
Mal ambiente de trabajo, etc.
RENTABILIDAD
Servicio Tcnico poco competitivo
Costos directos e indirectos altos ( para producir)
Mrgenes repuestos y/o Mano obra bajos
Convenios mantencin poco rentables, etc
132
ASAASSS
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4.10. CONTROL DE PRODUCCION DE EQUIPOS

BASADO EN UN ESTANDAR INTERNACIONAL
Usando planilla EXCEL DE MICROSOFT
Para aplicar ste mtodo, se debe conocer las Metas Internacionales de cada Rubro o familias de
Equipos a travs de la fabrica origen. Tambin disponer de los Recursos Humanos calificados y
capacitados, instalaciones e instrumental adecuados y recursos financieros.
M = (( OT/Dt ) / MI ) 100
EJ : TCNICO T5
M = (( 167/22)/ 8,24) 100
M = 92% debe subir su produccin
133
ASAASSS
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4.11. PRODUCCIN TOTAL y POR TECNICOS
Pag : 1
INFORME PRODUCCION POR TECNICOS

03/09/08
FECHA CONTROL MANTENCION DESDE : 01/05/08
HASTA : 14/09/08
TECNICOS
EQUIPO
VALORIZADO : SI
OT
FECHA CM
MARCA
Carlos Rodrguez
Total equipos : 1
Computador 386
10.009
08/09/95
Samsung
MODELO MANO OBRA $ TOTAL $
ED-7894
15.000
$ 15.000
134.100
134.100
Juan Morales
Juan Morales
Total equipos : 2
Computador 386 10.012

Videograbador
10.001
08/09/95
08/09/95
Samsung
Fisher
ED-800
ER-5000
8.000
10.254
18.254
0
29.069
29.069
Luis Carcamo
Total equipos : 1
Equipo Radiocom 10.005
08/09/95
Yaesu
ER-8977
12.000
12.000
32.660
32.660
Black&Decker DF-456
Fensa
WER-78
8.900
7.500
16.400
14.002
18.350
32.352
12.000
0
12.000
29.660
0
29.660
Ernesto Prez
Ernesto Prez
Total equipos : 2
Esmeril
Secadora ropa
10.002
10.008
08/09/95
08/09/95
Hugo Fernndez
Hugo Fernndez
Total equipos : 2
Secadora ropa
Taladro
10.006
10.011
08/09/95
08/09/95
Jorge Retamal
Total equipos : 1
Pulidora
10.007
08/09/95
Black&Decker EDOP-897
Alberto Rosas
Total equipos : 1
Refrigerador
10.004
08/09/95
Whirpool
Carlos Donoso
Total equipos : 1
Computador 386
10.003
08/09/95
IBM
GRAN TOTAL EQUIPOS REVISADOS : 11
Hitachi
Hitachi
YU-8741
HIT-8000
6.000
6.000
23.980
23.980
ER-8900
18.000
18.000
59.140
59.140
ED-F900
10.000
10.000
26.601
26.601
$ 107.654
INCENTIVO A LA PRODUCCIN
considere asignar un porcentaje :
- Por cantidad de procesos realizados ( no facturado ) ( meta de produccin )
- Por generacin de mano de obra $ ( no facturado )
- Por ambas alternativas
- Por resultado, como un equipo de trabajo
- ST independientes pueden asignar $ sobre la generacin de M.O facturada.
367.562
134
ASAASSS
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4.12. INFORME DE PRODUCCION POR MARCAS

REPRESENTADAS
Este informe permite saber que MARCAS o REPRESENTACIONES genera mayores ingresos
monetarios al Servicio Tcnico. Visualizar por tanto, la inversin en stock de repuestos y
materiales de uso ms frecuente, capacitacin al personal tcnico , informacin tcnica, etc.
Pag : 1
INFORME PRODUCCION SERVICIOS

14//09/08
HASTA : 14/09/08
EQUIPO
MODELO
BLACK & DECKER

BLACK & DECKER
Total equipos : 2
MARCA
Esmeril
Pulidora
DF-456
10.002 02/04/08
EDOP-897 10.007 03/04/08
OT
FECHA
2.966
14.322
$ 17.288
8.900
6.000
14.900
14.002
23.980
37.982
HITACHI
HITACHI
Total equipos : 2
Secadora ropa
Taladro
YU-8741 10.006 03/04/08

HIT-8000 10.011 04/04/08
13.136
0
13.136
12.000
0
12.000
29.660
0
29.660
FENSA
Total equipos : 1
Secadora ropa
WER-7800 10.008
03/04/08
8.051
8.051
7.500
7.500
18.350
18.350
FISHER
FISHER
Total equipos : 2
Minicompo
Videograbador
MC-2000 10.010 04/04/08

ER-5000 10.001 02/04/08
0
15.678
15.678
0
10.254
10.254
0
29.069
29.069
IBM
Total equipos : 1
Computador 386
ED-F900 10.003
02/04/08
13.729
13.729
10.000
10.000
26.601
26.601
YAESU
Total equipos : 1
Equipo Radiocom ER-8977 10.005
03/04/08
15.678
15.678
12.000
12.000
32.660
32.660
SAMSUNG
SAMSUNG
Total equipos : 2
Computador 386
Computador 386
ED-7894 10.009
ED-800 10.012
03/04/08
25/07/08
98.664
72.034
170.678
15.000
8.000
23.000
134.100
0
134.100
WHIRPOOL
Total equipos : 1
Refrigerador
ER-8900
03/04/08
32.119
32.119
18.000
18.000
59.140
59.140
$ 286.357
107.654
367.562
10.004
GRAN TOTAL EQUIPOS POR MARCA : 12
VALOR SUBT.$
M. OBRA $ TOTAL $
100
80
60
Este
40
O este
Norte
20
0
1er trim.
2do trim.
3er trim.
4to trim.
135
ASAASSS
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4.13. INFORME DE EQUIPOS PENDIENTES

Permitir filtrar aquellos equipos que estn quedando pendiente por diversas razones que pueden ser
por ejemplo : repuestos, informacin tcnica, sin revisar, pendiente de presupuesto, etc.
Pag : 1
14//09/08
INFORME ATENCION SERVICIOS PENDIENTES

HASTA : 14/09/08
CONDICION : EQUIPOS PENDIENTES
EQUIPO
OT / FECHA Rx / MARCA
INFORME TECNICO
OBSERVACION
MODELO
TALADRO
10.011 / 04/04/08 / HITACHI

HIT-8000
PENDIENTE IMPORTACION RPTOS 15 DIAS
NOMBRE CLIENTE
NOMBRE TECNICO
CONDICION
VALOR $
LEON Y CIA LTDA.

HUGO FERNANDEZ
REPARACION
TOTAL EQUIPOS PENDIENTES : 1
SUBTOTAL $
GRAN TOTAL
TOTAL $
: 1
4.14. INFORME DE LAS VENTAS FACTURADAS, COSTOS y

GARANTIAS
Informe de gran utilidad financiera que permite ver la venta de MO Y REPUESTOS por separados de
una OT. Esto permite obtener la ganancia neta de la rea productiva MO ( taller, lab o terreno ) cruzando
sta informacin con la remuneracin directa del personal productivo. De igual forma, la venta de
repuestos con el costo de repuestos del periodo analizado.
Pag : 1
INFORME LIBRO DE VENTAS

4//09/08
HASTA : 14/09/08
FACTURA TIPO FECHA
1001
1002
1003
1004
1005
1006
1007
1008
1009
2000
2001
AUT
AUT
AUT
AUT
AUT
AUT
AUT
AUT
AUT
SEM
SEM
8/9/04
8/9/04
8/9/04
8/9/04
8/9/04
8/9/04
8/9/04
8/9/04
8/9/04
8/9/04
8/9/04
TOTALES: 11
OT
10.001
10.002
10.003
10.004
10.005
10.006
10.007
10.008
10.009
-
MANO DE OBRA
LAB TALL DOM
10.254
0
0
0
12.000
0
0
0
15.000
0
0
REPUESTOS
LAB
TALL DOM
VENTA REP.
LAB TALL
DSCTO
IVA
TOTAL $
0
0
8.900
0
0
10.000
0
18.000
0
0
12.000
0
6.000
0
7.500
0
0
0
0
0
0
0
15.678
0
0
0
0
0
2.966
0
0
0
0
0 13.729
0
0
0
0 32.119
0
0
15.678
0
0
0
0
0
13.136
0
0
0
0
14.322
0
0
0
0
8.051 0
0
0
98.644
0
0
0
0
0
0
0
285.424 0
0
0
0
0 96.525
1.297 4.434
0
2.136
1.186 4.058
0
9.021
0
4.982
0
4.524
0
3.658
0
2.799
0
20.456
14.721 48.808
0 17.374
29.069
14.002
26.601
59.140
32.660
29.660
23.980
18.350
134.100
319.961
113.899
$ 37.254 34.400 28.000
130.000 38.475 45.848 285.242 96.525
16.754 122.250 $ 801.422
136
ASAASSS
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INFORME DETALLE DE LAS VENTAS FACTURADAS

Este informe detalla a cada OT en el concepto de su venta.
Pag : 1
14//09/08
INFORME DETALLE DE VENTAS

FECHA RETIRO DESDE : 01/03/08
HASTA : 14/09/08
NOMBRE CLIENTE
Roberto Mondaca
FACT.
1.009
TIPO
AUT
FEC. RET.
OT
8/9/08
10.009
CODIGO
ITEMS
Q PN TALLER $ TOTAL $
03000-0001 DISKETERA 1.44MBY 1
13.729
13.729
03000-0002 DISCO DURO 70GBY 1
72.034
72.034
03000-0003 CPU CENTRAL 2500MH 1
12.881
12.881
SUBTOTAL REPUESTOS
98.644
MANO OBRA
15.000
DESCUENTO
0
IVA 18%
20.456
TOTAL FACTURA
$ 134.100
Comercial Daz Ltda.
2.000
SEM
8/9/08
03000-001 DISKETERA 1.44MBY

2
03000-002 DISCO DURO 70GBY
3
03000-003 CPU CENTRAL 2500MH 2
SUBTOTAL REPUESTOS
MANO OBRA
DESCUENTO
IVA 18%
TOTAL FACTURA
14.322
76.271
13.983
28.664
228.814
27.966
285.424
0
14.271
48.808
$ 319.961
Len y Cia Ltda.
2.001
SEM
8/9/08
02000-002 TERMOSTATO SD-900

2
02000-001 MOTOCOMPRESOR DF 2
02000-004 DISCO ESMERIL WE-560 3
SUBTOTAL REPUESTOS
MANO OBRA
DESCUENTO
IVA 18%
TOTAL FACTURA
13.136
20.763
9.576
26.271
41.525
28.729
96.525
0
0
17.374
$ 113.899
NUMERO TOTAL CLIENTES : 11
GRAN TOTAL REPUESTOS

MANO OBRA
DESCUENTO
IVA 18%
VENTAS TOTALES
596.272
99.654
16.754
122.250
801.422
INFORME COSTO DE REPUESTOS ( en la OT )
INFORME COSTO DE SERVICIOS
Pag : 1
14//09/08

HASTA : 14/09/08
CLIENTE
: GEOMAX LTDA.
CLIENTE
OT
F. RET.
Geomax Ltda 10.006 8/9/04
FACTURA
1.006
G.DESP. VALOR $
0
29.660
SUBTOTAL $ 29.660
GRAN TOTAL $ 29.660
CODIGO
ITEMS
Q COSTO$
TOTAL$
02000-0005 Correa secadora YU-5 1 4.500
4.500
02000-006 Calefactor elctrico
1 7.500
7.500
total costos $ 12.000
NUMERO CLIENTES : 1
TOTAL CLIENTES : 1
137
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
INFORME DEL COSTO DE LA VENTA DE REPUESTOS
Pag : 1
14//09/08
INFORME COSTO DE VENTAS

HASTA : 14/09/08
CLIENTE
FECHA
Comercial Daz Ltda. 8/9/08
FACTURA
2.000
VALOR $
319.961
CODIGO
030000-001
030000-002
030000-003
ITEMS
Disketera 1.44MBY
Disco duro 70GBY
Cpu Central 2500MHZ
Q
2
3
2
COSTO$
12.900
65.000
12.000
total costos
SUBTOTAL $ 319.961
Len y Cia. Ltda.
8/9/08
2.001
113.899
NUMERO CLIENTES : 1
020000-002
020000-001
020000-003
Termostato SD-900
2
Motocompresor DF-123 2
Disco esmeril WE-560 3
SUBTOTAL $ 113.899
GRAN TOTAL
TOTAL$
25.800
195.000
24.000
$ 244.800
12.300
18.500
8.700
total costos
24.600
37.000
26.100
$ 87.700
NUMERO CLIENTES : 1
$ 433.860
TOTAL CLIENTES : 2
COSTO TOTAL
$ 332.500
INFORME DE PAGO DE EQUIPOS EN GARANTIA

Informe til que nos permite valorizar segn una TARIFA, todas las OT que fueron reparadas en
condicin de garanta y para una marca en particular.
Pag : 1
14//09/08
INFORME EQUIPOS EN GARANTIA

FECHA RECEPCION DESDE : 01/03/08
HASTA : 14/09/08
CONDICION
: GARANTIAS
MARCA
: SAMSUNG
OT
12523
FECHA RECEP.
EQUIPO
MODELO
N. F/B/GD
OBSERVACIONES
SERIE/COD
INFORME TECNICO
CODIGO
ITEMS
Q
VALOR $ CONVENIO
PNT$
TOTAL $
25/07/08
COMPUTADOR 2100MHZ
GARANTIA 6 MESES
ED-8000
23231222221
CAMBIO REPUESTOS SEGUN DETALLE $ 6.500
78654
030000-002
DISCO DURO 70GBY HDD
1 72.034
72.034
NUMERO ATENCIONES GARANTIAS : 1
SUBTOTAL $ 6.500
GRAN TOTAL
NUMERO ATENCIONES GARANTIAS : 1
TOTAL FACTURAR : $ 6.500
138
ASAASSS
4.15.
WWW.DHSING.CL
PREPARACION E INTERPRETACION
( ESTADO PERDIDA/ GANANCIA MENSUAL)
SERVICIO TECNICO
En pesos $
INGRESOS NETOS
Venta Mano Obra
Venta Repuestos
Venta Accesorios
INGRESO TOTAL
ACTUAL
8.000.000
6.000.000
1.000.000
15.000.000
EGRESOS
Costo repuestos y materiales
Costo accesorios
Remuneracin Tcnicos
Comisin por ventas 3%
TOTAL COSTO DIRECTO
MARGEN BRUTO
( 3.000.000 )
( 350.000 )
( 6.000.000 )
( 30.000 )
( 9.380.000)
5.620.000
( 3.200.000 )
( 370.000 )
( 6.100.000 )
( 50.000 )
(10.170.000 )
3.430.000
( 700.000 )
( 45.000 )
( 120.000 )
( 80.000 )
2.500.000 )
TOTAL GASTO ADMINISTRACIN $ 3.445.000
( 700.000 )
( 40.000 )
( 95.000 )
( 92.000 )
( 2.400.000 )
$ 3.327.000
GASTO ADMINISTRACIN
Arriendo Infraestructura
Energa elctrica
Comunicaciones (tel/fax/publici)
Materiales/ tiles oficina
Remuneracin administracin
UTILIDAD NETA $
2.175.000
PROMEDIO*
7.000.000
5.500.000
1.100.000
13.600.000
ACUMULADO
32.000.000
103.000
RENTABILIDAD BRUTA : (Utilidad Neta / Venta Total )*100
(* 3 ltimos meses)
Para este caso, sera : ( $ 2.175.000/ $ 15.000.000 )*100

RENTABILIDAD DEL MES = 15%
Esto significa que, por cada $ 100 pesos de ingreso, el ST deja una utilidad neta de $ 15.
EJERCICIO : Haga el Estado de Resultado de su Servicio Tcnico.
139
120
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
4.16. CONTROL ESTADISTICO DE FALLAS

DE PRODUCTOS EN EL MERCADO
PARA EMPRESAS INTERESADAS EN CONSOLIDAR MERCADO E IMAGEN
Este informe permite saber que equipos ( modelos ) despus de haber sido vendidos y dentro de su
periodo de garanta presentan alto ndice de Fallas respecto a un INDICE DE FALLA ESPERADO
considerado como normal o aceptable por el SERVICIO TECNICO.
ENERO
MODELOS
PRODUCT
Ga
EQUIPO A1
EQUIPO A2
12
12
VENTA STC STA
FEBRERO
TOTAL IFPM VENTAS
STC
STA
MARZO
ACUMULADO
LADO
IF
TOTAL IFPM VENTAS STC STA TOTAL IFPM VENTAS STC STA TOT P
M
14
12
5
0
19
12
9,5
2
800
900
44
0
40
0
84
0
11
0
2000 108
3000 32
70 178 8,9
7 39 1,3
800
26
31
3,9
1700
44
40
84
5000 140
77 217 4,3
57 8,1
23 1,9
150
0
11
25
5
3
16 = (10
25
IF
STC +400
ST )40 100
28 2,3
300 18 16
VENTA Q
65
34
16
11
1250
1500
96
51
42 138 11
34 85 5,6
27
80 4,2
150
36
44
29
2750 147
76 223 8,1
59
182 4,1
950
62
13
75
7,8
1000
1500
50
20
25
7
75 7,5
27 1,8
200
600
2500
70
32
102 4,1
700
1200
45
8
12
15
Sub-total
1900
53
Gran Total
4400 123
R %
I
Sub-total
EQUIPO B1
EQUIPO B2
12
12
700
58
41
99
14
2400 102
81
183
7750 287 153 440 5,7
REPRESENTACION GRAFICA : VENTAS EQUIPOS Vs INDICE DE FALLAS

10000
1000
VENTAS
100
SER. TEC.
FALLA %
10
1
ENERO
FEBRERO
MARZO
ACUMULA
4.17. RELACION DEL SERVICIO TCNICO Y EL AREA COMERCIAL DE LA EMPRESA.
Con ste informe, el rea comercial tiene como saber si mantener o sacar del mercado los EQUIPOS
que EXCEDAN el ndice de fallas NORMAL con la ventaja de poder negociar con su proveedor
mejores condiciones de compras de nuevos equipos y evitar desconfianza de compra por parte de los
clientes.
140
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LECTURA PARA EL PARTICIPANTE
15 CONSEJOS PARA MEJORAR LA GESTION

de SERVICIO TECNICO
A continuacin me permito describir 15 consejos tiles que Ud. debe
tener presente y que por cierto lo ayudaran a optimizar y desarrollar su
SERVICIO TECNICO y por lo tanto la ATENCIN FINAL AL
CLIENTE. Su aplicacin en la practica, permitir mejorar la
productividad, competitividad y aumento de las ventas de la EMPRESA
1.
Defina la misin o meta principal que debe lograr permanentemente su SERVICIO

TECNICO dentro del contexto de la Empresa. Todos los recursos humanos, fsicos y
financieros disponibles deben contribuir hacia la meta.
2.
Defina su Organigrama de actividades y asigne el Personal Tcnico y administrativo

que puedan cumplirlas en forma eficiente.
3.
Planifique y controle las actividades relevantes de su SERVICIO TECNICO, usando

cronogramas computacionales para la gestin ( MS-Project ). selo por ejemplo en
proyectos de mantencin de equipos a clientes, proyectos tcnicos y de Ingeniera,
comercializacin de la empresa, Control de la productividad, etc, . Reducir costos y
utilizar mejor el recurso humano, fsico y el presupuesto $ disponible.
4.
Evalu los beneficios y costos que aporta el SERVICIO TECNICO a la Empresa.

Busque representaciones de marcas, negocios tcnicos relacionados, segunda
garanta , etc. genere rentabilidad a su rea.
5.
Comercialice de acuerdo a un plan ventas ( Marketing ) en conjunto con el AREA DE

VENTAS : las ventas de equipos y Servicios . Esta estrategia ordenar en forma
coherente el gasto $ en publicidad hacia un objetivo comn que tendr como
beneficio para la empresa la conquista de ms clientes y ser ms competitivo en su
segmento de mercado. Recuerde que la venta de servicio es una intangibilidad por
lo que su comercializacin difiere un tanto de la venta de productos tangibles.
6.
Considere en el corto plazo conocer y organizar su SERVICIO TECNICO en funcin

a la NORMA ISO-9001 aplicada a su empresa o AREA DE SERVICIO TECNICO.
Evitar tener que aplicar posteriormente nuevos procesos controlados. Tambin,
141
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brindar mayor confianza a sus clientes de la perspectiva de la CALIDAD DE

SERVICIO. La Norma se trata fundamentalmente de una herramienta de marketing
para competir y vender ms.
7. Expanda su comercializacin de equipos y servicios a REGIONES. Evalu y abra
SERVICIOS TECNICO AUTORIZADOS ( o representantes tcnicos ).
8. Asigne entre un 3 y 7% de la venta del producto o equipo a los costos de operacin
del SERVICIO TECNICO, as podr desarrollarlo , como una unidad de negocio.
Considere otros ingresos $ como mantenciones de equipos, venta de reparaciones,
representaciones tcnicas. Evalu su rentabilidad financiera y decida su
conveniencia.
9. Realice ventas cruzadas a sus clientes, como por ejemplo : Accesorios de la marca,
repuestos e informacin tcnica, asesor a sus clientes.
10. Logre la mayor eficiencia y productividad en su SERVICIO TECNICO. Publique
internamente la productividad por tcnico. Controle los tiempos de actividades (
MS-Project), determine hora hombre productiva $ y asigne incentivos de produccin
al personal tcnico.
11. Seleccione al Personal Tcnico no slo de la perspectiva de la capacidad profesional
especifica que va a desarrollar en el SERVICIO TECNICO, sino tambin evalu del
perfil psicolgico que asegur que el individuo podr trabajar en equipo y
relacionarse adecuadamente con los clientes.
12. Utilice un adecuado control computacional Integral de Ordenes de Trabajo para
mantener los equipos o productos en reparacin bajo un proceso de control que
permita mantener informado al CLIENTE en forma rpida y eficaz. Obtenga y
maneje con criterio la informacin estadstica de su SERVICIO TECNICO.
13. Capacite al Personal tcnico y administrativo en temas de su competencia especificas
y conocimiento de la LEY DE SERNAC.
14. Controle el ndice estadstico mensual de Falla de Equipos una vez que se
vende al cliente y sale al mercado durante a lo menos en el Periodo de Garanta .
Evitar clientes disconformes y sabr que marca/modelo debe corregir con su
Proveedor de origen.
15. Y por ltimo recomiendo ejecutar constantemente los 2 ltimos principios de la
administracin aplicable a cualquier negocio que son : DIRIGIR el personal a cargo

y CONTROLAR las actividades enunciadas en la MISION de SERVICIO TECNICO
que se cumplan a lo menos, con una eficiencia aceptable.
142
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4.18.
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REVISIN Y ANLISIS DE TRABAJO PRACTICO
143
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144
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147
ORGANIZACIN, MANEJO y VENTAS para Servicio Tcnico

ASAASSS
Parte
Preparacin de Plan de Ventas de

Servicios y Equipos
148

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5.1.
Etapas para realizar

un Plan de Ventas
Equipos, servicios mantencin
DEFINICION DE MARKETING TECNICO
En ste Tema
1
2
INTRODUCCIN
VENTAS
ETAPA O PASOS
A SEGUIR EN UN
PLAN COMERCIAL
Las ventas comprende todo un plan de actividades, metas,

objetivos y estrategias que se deben realizar para hacer llegar los
servicios de la empresa a sus clientes. No es slo publicidad o
relaciones pblicas. Implica hacer un estudio de mercado, analizar
su potencial, fijar metas y objetivos, utilizar una comunicacin
persuasiva para vender el servicio ofrecido. ( Es el proceso de
ayudar a los clientes a valorar el servicio que se les brinda :
Chuk Heinrick ). El ventas crea valores en al mente del cliente.
Otra definicin de ventas ms sencilla puede ser: Es el conjunto
de acciones que permiten crear y distribuir los servicios que
responden a las necesidades de los clientes .
El ventas de servicios se ha posicionado en los ltimos aos como

un subconjunto aceptado dentro de la disciplina del ventas. Con lo
expuesto anteriormente, se demuestra que los servicios tcnicos
difieren en varios aspectos importante de la empresa de bienes
terminados y por consiguiente requieren de una orientacin
diferente para el desarrollo e implementacin de estrategias en
los planes de ventas. Esto no quiere decir que el ventas de servicios
sea nico y diferente del ventas de bienes, sino que en el mercado
cada vez competitivo se debe entender las empresas de servicios
en trminos de su propia naturaleza para el establecimientos de
objetivos y estrategias de ventas.
Consejo
SIEMPRE
CONSIDERE
ESTOS PASOS,
PARA PREPARAR
UN PLAN DE
VENTAS DE
SERVICIOS Y
EQUIPOS
Los servicios tcnicos se encuentran orientados principalmente

al aspecto operacional, el que es diferente para cada unos de ellos.
El anlisis interno, por parte de las empresas, de las cuatros
caractersticas mencionadas debe ayudar a una mejor
comprensin de la naturaleza de los servicios que ofrece el
servicio tcnico a sus clientes. A su vez, sta comprensin permite
apreciar que los servicio tcnico aparentemente diversos,
comparten ciertos elementos comunes. Por ejemplo, si se pueden
definir ciertos elementos comunes para hoteles, hospitales, bancos,
compaas de seguros, servicios tcnicos, etc. estos sern de suma
utilidad para que los servicios tcnicos puedan aprender de empresas
de servicios diferentes a su propio giro comercial.
149

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VISION GENERAL: Ventas Servicios y Equipos
MERCADO
EMPRESA
VENTAS
Fabricacin
Importacin
Producto/ equipo
EMPRESAS
CLIENTES
SERVICIO TECNICO
Servicios
Servicios : - Reparaciones - garantas - instalaciones - convenios de mantencin - contratos de garantas

- proyectos - montajes - asesoras - consultoras.
ETAPAS MACRO PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE VENTAS
AUTO-DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO

COMPETENCIA
METAS Y OBJETIVOS COMERCIALES
MERCADO OBJETIVO
ESTRATEGIAS COMERCIALES ( Tcticas )
PLAN DE VENTAS SERVICIOS (cronograma )
PRESUPUESTO, PERSONAS Y RECURSOS
control
150

ASAASSS
ETAPAS A SEGUIR EN LA PREPARACIN DE UN

PLAN DE VENTAS DE SERVICIOS Y EQUIPOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Definicin de propsito
Caractersticas del servicio
Lugar de los servicios
Poltica de precios
Promocin
Caractersticas del cliente
Comunicacin y servicios
Anlisis de ventas
9. La competencia
10. La empresa y la competencia
11. Formular la posicin
12. Influencias externas importantes
13. Supuestos para el futuro
14.Tendencias en la industria y consecuencias
15. Problemas y oportunidades

16. Metas profesionales y personales
17. Metas de la empresa
18. Metas de ventas ao siguiente
19. Objetivo de la empresa
20. Identificacin del segmento de mercado
21. Evaluacin del segmento de mercado buscado
22. Posicionamiento respecto del segmento del mercado
23. Objetivos y segmentos de mercado
24. Estrategias posibles, de la empresa y pruebas
25. Cronograma
26. Actividades y presupuestos
27. Plan de accin de ventas
28. Presupuesto trimestral ventas

ASAASSS
151

ASAASSS
152
PROBLEMAS Y
ESTRATEGIAS EN LA
VENTAS DE SERVICIOS
CENTRO MEDICOS - AEREOS
En ste Tema
1
2
CARACTERSTICAS
DE LOS SERVICIOS
ESTRATEGIAS A
CONSIDERAR EN
UN PLAN
- SEGUROS SERVICIOS TCNICOS
Resumen : El Sector SERVICIOS EN GENERAL,

ha
experimentado un crecimiento sostenido en la ltima dcada en la
economa del pas. En ste escenarios de gran dinamismo , las
empresas de servicios estn sometidas en forma creciente a una
intensa competencia, hacindose cada vez ms necesario un mayor
esfuerzo de ventas para lograr una posicin estratgica en el
mercado. Este desarrollo requiere de un acento de ventas de
servicios que trascienda una industria especifica.
A continuacin se dar una visin general acerca de la diferencias
relevantes que existen entre productos y prestaciones de servicios
con el objeto que tenga una perspectiva ms amplia al momento de
considerar stas variables en la preparacin de su plan de ventas de
servicios.
Introduccin
La disciplina de ventas ha centrado su estudio principalmente
el rea del sector productivo de bienes terminados, como por
ej. lavadoras automticas, computadores, vehculos, etc . Esta
orientacin confunde a muchas empresas del sector servicio,
con respecto a la aplicabilidad de los conceptos y estrategias
de ventas de productos para la comercializacin de prestacin
de servicios.
Consejo
AL REALIZAR UN
PLAN DE VENTAS
CONSIDERE LAS 4
CARACTERSITICAS
QUE DIFERENCIA
UN SERVICIO DE UN
EQUIPO O
PRODUCTO
TANGIBLE
Diferencias notables entre un producto y

un servicio
Estn dadas por ciertas caractersticas intrnsecas de stos
ltimos. Es sabido y aceptado por la literatura que los servicios
poseen 4 caractersticas que los separan de los productos y
stas son:
INTANGIBILIDAD
INSEPARABILIDAD DE PRODUCIR Y CONSUMIR
VARIABILIDAD
CADUCIDAD
153

ASAASSS
A su vez , stas caractersticas conducen a ciertos problemas especficos en el sector servicios,

que requieren de estrategias de ventas especiales para resolverlos. Por otra parte, no todos los
servicios comparten en la misma proporcin y con el mismo grado de intensidad estas
caractersticas nicas. Por sta razn, se observa una gran diversidad en el sector, que hace difcil
desarrollar estrategias generales y a su vez tiles para las diferentes empresas de servicios.
Inseparabilidad
Intangibilidad
SERVICIO
Variabilidad
Caducidad
CARACTERISTICAS RELEVANTES DE LOS SERVICIOS

1. INTANGIBILIDAD
La caracterstica ms importante de los servicios es su intangibilidad. Los servicios son
actuaciones y no objetos, ellos no pueden ser vistos ni tocados. La intangibilidad es un estado que
puede ser provisto de una atmsfera de tangibilidad , pero de la cual no se puede adquirir la
posesin fsica. En algunos casos, son experiencias como asistir a un espectculo deportivo,
instalacin de un refrigerador en la casa . En otros casos, lo que se adquiere cuando se compra
un servicio son tiempos de un tcnico, consultor o procesos, como reparacin o mantencin de un
equipo. Debido a sta intangibilidad, es difcil para el cliente formarse una idea del servicio y lo
que ste puede aportar.
Esta intangibilidad de los servicios redunda en serios inconvenientes para la persona que requiera
preparar un plan de ventas. Por una parte, el servicios no se puede exhibir ni describir fcilmente.
Esto plantea un gran desafo para el experto en publicidad, ya que debe publicitar una idea, un
concepto normalmente abstracto. Por otra parte, la intangibilidad aumenta el riesgo percibido por
el cliente cuando realiza una compra. Tambin la intangibilidad presenta problemas para fijar las
tarifas de servicios.
154

ASAASSS
Intangibilidad
del Servicio
Actuacin
Experiencia
Tiempo
Consultor
Reparacin
Mantencin
Asesora, etc
Difcil de exhibir
Difcil de describir
Aumenta el riesgo del consumidor
Complejo fijar el precio al servicio
2. INSEPARABILIDAD DE PRODUCIR Y CONSUMIR

La segunda caracterstica es la inseparabilidad de la produccin y el consumo lo que implica que
se debe producir y consumir en forma simultanea ( en muchos casos, no en todos ). En el caso de
los bienes, estos son primeros producidos, luego se venden y ms tarde se consumen.
Contrariamente, los servicios generalmente se venden primeros y luego se producen y consumen
simultneamente. Por ejemplo, el consumidor primero compra el pasaje en avin, luego el servicio se
produce cuando ste despega y el consumo ocurre porque ste est en el avin hasta el momento que el
servicio termine para l.
As generalmente, el consumidor debe estar presente, ya sea al inicio, durante o al final del
proceso de produccin . Esto a su vez, induce al consumidor a un contacto intimo con el proceso
productivo, lo que se traduce en una interaccin fsica y emocional , en algunos casos con el
proveedor del servicio ofrecido. Tambin, esta inseparabilidad implica a veces una interaccin
con otros clientes.
El problema importante que surge debido a la inseparabilidad se refiere a la distribucin y
centralizacin masiva de la produccin. Dado que los servicios no se pueden almacenar o
transportar , el proceso de distribucin es mucho ms simple. Esto implica un canal de
distribucin directo de la empresa de servicios al cliente, con el uso ocasional de intermediarios
en algunos sectores. Como los intermediarios, son escasos el servicio se debe ofrecer en muchos
lugares para que ste al alcance del cliente. Normalmente, el cliente puede estar dispuesto a
desplazarse para obtener aquellos servicios que son importante para l ( telfono, servicio
tcnico, reparadora zapatos, salud, lnea area ,etc ). Sin embargo, para la mayora de los
servicios, tales como bancos, servicios de limpieza, reparaciones, instalaciones, deben estar
situado geogrficamente cerca del cliente. Esto significa que el servicio debe ser ofrecido en
155

ASAASSS
mltiples lugares, con el consiguiente efecto negativos sobre costos y productividad que se
genera al duplicar funciones e instalaciones. En la actualidad, una idea innovadora para el caso de
servicios tcnicos por ejemplo, ha sido la instalaciones de terminales de recepcin y despacho al
cliente y centralizacin de la produccin en un slo lugar ( Servicio Tcnico Matriz ), lo cual en
empresas grandes ha dado buenos resultados.
Servicio
Bien
Inseparabilidad de
Produccin y consumo
Producto tangible
venta
Produccin
Se produce y se consume
el servicio en forma
instantnea
venta
Consumo
3. VARIABILIDAD
La calidad de un servicio puede presentar una alta fluctuacin de empresa a empresa , de cliente a
cliente, incluso dentro de un mismo da. Este problema de heterogeneidad es particularmente
importante en empresas donde el servicio es intensivo en recursos humanos. Diferentes tcnicos (
reparacin ) o administrativos ( atencin telefnica ) pueden estar en contacto con un cliente
durante el proceso de produccin ( reparacin de una lavadora en el domicilio del cliente, por
ej. ) crendose un problema de no uniformidad de la calidad final , ya que el desempeo de las
personas varia constantemente, siendo difcil de lograr un nivel de homogeneidad adecuada.
Como resultado de estos, el servicio es mucho menos estandarizado que los productos
terminados. La alta variabilidad de los servicios implica que el cliente enfrenta un alto grado de
incertidumbre y riesgo cuando compra el servicio. Lo cual esto, generalmente, no es bien visto
por los clientes.
Productor a productor
Calidad
Servicio
variabilidad
Consumidor a consumidor
Variabilidad
Industria intensiva
en recursos humanos
Baja estandarizacin del Servicio

(limitaciones del R.H.)
Cliente enfrenta alto

grado de incertidumbre
y riesgo
156

ASAASSS
4. CADUCIDAD
La prestacin de servicios no pueden ser almacenada para venta futura. Los asientos desocupados
de una lnea area , las piezas vacas de un hotel o la capacidad no utilizada de un Servicio
Tcnico representa ingresos perdidos e irrecuperables. En el caso de los bienes, las variaciones en
demanda puede ser ajustadas la mayora de las veces mediante variaciones en los inventarios de
productos. Desafortunadamente, los servicios por lo general no pueden ser guardados, lo que
hace que la empresa enfrente serios problemas tratando de sincronizar la demanda con la oferta.
Caducidad
El servicio es efmero
No puede ser almacenado
Complejo de sincronizar
con la oferta/demanda
( en muchos casos)
ESTRATEGIAS A CONSIDERAR EN EL VENTAS DE SERVICIOS

1. Qu hacer respecto de la intangibilidad ?
1.1. Para solucionar los problemas asociados con la intangibilidad de los servicios se
recomienda acentuar las caractersticas tangibles de stos. Una forma de hacer aparecer el
servicio como algo ms tangible es el desarrollo de un objeto fsico que lo represente. Por
ejemplo, las instituciones financieras han desarrollado tarjetas de crdito como la evidencia fsica
del crdito. La tangibilidad de la tarjeta ha permitido a los bancos diferenciar el servicio de
crdito mediante diversos nombres e imagen. De igual forma, las universidades otorgan diplomas
como la representacin tangible de un conjunto de conocimientos de los que proveen a los
estudiantes. Esto permite diferenciar el servicio que otorgan las diferentes universidades. Sin
embargo, en la mayora de los casos esta representacin tangible no es posible de lograr. En estas
ocasiones se ha tratado de asociar al servicio con un objeto tangibles que sugiera los beneficios
de ste. La industria de los servicios de seguros, es un ejemplo de como se trata de tangibilizar el
servicio por medio de frases de publicidad, como : bajo el paraguas de Seguros Nacional ,
Ud. esta en buenas manos con Seguros S.A. . Los trminos como paraguas, manos, estn
diseados para llevar el mensaje de proteccin y seguridad al cliente.
1.2. Otra estrategia que se sugiere para superar el problema de la intangibilidad consiste en
crear en el pblico una fuerte imagen de la organizacin ( empresa). En ste caso, la atencin se
centra en la empresa, ms que en el servicio mismo, debido a que la organizacin es ms tangible
que el servicio. La empresa normalmente tiene un nivel de competencia que ofrece en el
mercado. Por lo tanto, el esfuerzo de comunicacin y publicidad se debe centrar en ste caso en
estos elementos. Por lo mismo, la empresa de servicios debe presentarse como una fuente
confiable, respetable, creble y conocedora de su negocio. La creacin de una imagen fuerte de la
empresa le da una ventaja competitiva importante a sta, ya que reduce el riesgo percibido en la
157

ASAASSS
compra de algo intangible, creando lealtad hacia la empresas de servicios y por lo tanto
aumentando las barreras a la entrada de ese mercado.
1.3. Otra forma sugerida para reducir el riesgo en la compra de un servicio intangibles el uso
de las influencias personales como amigos y parientes. Los consumidores generalmente
consideran estas fuentes como ms fidedigna y valiosas que las comerciales. Las empresas deben
realizar un esfuerzo para capitalizar estas influencias personales, persuadiendo a clientes
satisfechos para que le cuenten a otros sus experiencias. El desarrollo de material escrito para
que estos clientes los haga llegar a los no clientes y el us de lideres de opinin han tenido
buenos resultados, estimulando a clientes potenciales para que soliciten informacin sobre los
servicios.
1.4. Otro problema que surge de la intangibilidad de los servicios es la dificultad para
establecer los precios. Es bastante difcil para una empresa determinar los costos fijos y variables
asociados con un determinado servicio, especialmente cuando la misma empresa produce muchos
servicios en forma simultnea. Si se desconoce el costo promedio de producir una unidad de
servicio, es muy difcil determinar el precio que debera tener. Para solucionar este problema se
utilizan sistemas contables de costeo que ayudan a determinar el precio. Estos se centran en un
anlisis de la rentabilidad del producto, donde se consideran todos aquellos costos que pueden ser
nicamente atribuibles a la produccin y venta del servicio. Dado que el costo variable es
normalmente mnimo, la empresa puede utilizar con flexibilidad el precio para regular la
demanda, ofreciendo servicios similares a precios diferentes a distintos segmentos del mercado.
Por otra parte, para determinado tipo de servicios, el precio debe ser establecido sobre la base del
valor que le asignan los clientes y no a partir del costo. Esto es especialmente vlido para
servicios con un alto grado de intangibilidad y heterogeneidad, donde comnmente el precio se
utiliza como un indicador de la calidad del servicio. En el nivel de cliente final, los servicios
mdicos por ejemplo, reflejen ste concepto, ya que los clientes raramente seleccionaran al
medico con los aranceles ms bajo, si tienen ingresos para escoger otros con mayores precios. O
una empresa por ejemplo se jacte de contratar al consultor financiero ms barato del mercado. El
uso del precio como una arma estratgica es probablemente el rea menos estudiada en el ventas
de servicios.
Intangibilidad
del servicio
- Acentuar caractersticas tangibles del servicio

( tarjeta crdito, pliza garanta, diplomas, etc.)
- Dar slida imagen de organizacin ( confiable, respetable, creble, etc)

- Reforzar la opinin del cliente (parientes, amigos, etc)
- Precio ( indicador de calidad, valor fijado por el cliente, etc)

ASAASSS
158
2. Respecto de la inseparabilidad
2.1. Las estrategias de ventas sugeridas al respecto para solucionar estos problemas apuntan a
la seleccin y adiestramiento del personal que interactuan con el cliente y ofrecer un canal de
distribucin simple y cercano al cliente. Debido a sta simultaneidad, el consumidor
generalmente ( no siempre ) sta presente cuando se provee el servicio. La imagen e impresin
que proyecta la empresa por intermedio de su personal es el factor ms determinante para
repeticin de una compra. Los clientes preferirn una lnea area o una clnica en particular
debido a la manera como la empresa le haya ofrecido el servicio anteriormente. Este concepto de
imagen no solo se relaciona con el personal si no que la apariencia fsica del lugar en que se
brinda el servicio al cliente.
2.2. Para tener una produccin ms centralizada ( Servicio Tcnico matriz ) se sugiere
reducir el numero de sucursales, incentivando al cliente a desplazarse distancias mayores. Esto se
puede lograr mediante incentivos de precios e instalaciones mejores y ms atractivas.
2.3. Otra alternativa sugerida es la combinacin de servicios complementarios en una sola
instalacin central. Los centros mdicos particulares son ejemplos donde una organizacin
brinda muchos servicios en un slo lugar. En ste caso, los mdicos se benefician al compartir los
costos de una instalacin central.
Adems, las empresas al ofrecer una variedad de servicios complementarios en un slo lugar,
atraen a un mayor nmero de clientes por la conveniencia de compras en un slo lugar. Por
ejemplo, algunas isapres tienen sus propias clnicas y ofrecen en stas una gran variedad de
servicios mdicos.
2.4. Hoy en da, la tendencia para resolver estos problemas de llevar el servicio al cliente final
es la bsqueda de mtodos novedosos e ingeniosos de distribucin, promocin y ventas. Estos
implican separar la produccin del servicio del cliente : en el caso de la tarjeta de crdito, es el
detallista que acta como intermediario : en los servicios mdicos es la isapre quien cumple la
funcin de intermediario. En el sector seguros se ha recurrido a mquinas que venden seguros en
los aeropuertos o a intermediarios que venden plizas en nombre de la empresa. En ambos casos,
el servicio mismo es inseparable del vendedor, pero el cliente tiene una representacin tangible
del servicio ofrecido en la forma de una pliza. ( dem En el caso de pliza de garanta de
productos electrnicos ). Sin duda, con las nuevas tecnologas ya vigentes (Internet) los
problemas ocasionados por la inseparabilidad de produccin y consumo se reducirn fuertemente.
Inseparabilidad
del servicio
- Seleccionar y adiestrar al personal que interactua con el cliente

- Canales de distribucin simple y cercanos al clientes ( ej. STA,
cajeros, etc)
- Optimizar la apariencia fsica de la instalacin

- Optar por una produccin ms centralizada (reducir sucursales)
- Combinar servicios complementarios en una sola instalacin
fsica( ventas de servicios, venta de accesorios de la marcas, etc.)
- Llevar el servicio al cliente

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159
3. Respecto de la variabilidad
Las estrategias sugeridas al respecto apuntan en 2 direcciones opuestas. Por una parte, se propone
industrializar el servicio y aceptar la variabilidad, y utilizar sta para personalizar el servicio.
3.1. Las empresas de servicios estn muy interesadas en asegurar que su personal lo
representen de una buena forma. Para lograr esto, se debe aumentar los mecanismos de control
sobre el servicio, asegurando una buena presentacin de sus instalaciones y una atencin cordial
de sus empleados. El control de calidad comienza en la contratacin y seleccin del personal, el
que debe capacitarse para desempear sus funciones en forma eficiente. Tambin, estableciendo
procedimientos estandarizados y especficos en relacin a la funcin servicio, para lograr mayor
uniformidad en la calidad del servicio brindado al cliente. Por ejemplo Mc Donald tiene
procedimientos estandarizados tanto para preparar la comida como para la seleccin,
adiestramiento y presentacin del personal. Otra alternativa sugerida para homogeneizar la
calidad del servicio es la sustitucin de personal por mquinas. Un ejemplo de esto es el uso de
los cajeros automticos por los bancos ( cajeros ).
3.2. Otro tipo de estrategias se basa en que las personas son seres humanos, con diferentes
deseos y necesidades, que les agrada ser tratados como nicos. En muchos casos la interaccin
humana entre empresa y cliente y entre los propios clientes, ms que el servicio mismo, es el
principal componente de la satisfaccin psicolgica que recibe el cliente. As, el Servicio
Tcnico debe tratar de tener un alto contacto con el clientes, lo que le permite cumplir en mejor
forma la funcin de venta y promocin. Adems, lo que es de suma importancia, permite captar
en mejor forma las necesidades del cliente y los cambios que ocurran en el mercado. El caso de
las lneas areas puede ayudar a ejemplificar los dos tipos de estrategias: por una parte al tratar
de industrializar el servicio, ste ser despersonalizado reduciendo los elementos que el cliente
tiene bajo su control. A cambio de sta estandarizacin que logra los costos menores, el cliente
obtiene un servicio a un menor precio donde se ofrece solo el traslado eficiente de un punto a
otro. Sin embargo, el cliente puede ser reticente a ste tipo de industrializacin, ya que el
contacto con una azafata atractiva y gentil, o con un empleado que est atento a cualquier
situacin o necesidad imprevisible que surja, aumenta la utilidad de la forma del servicio, lo que
a su vez hace aumentar el nivel de satisfaccin del cliente.
Variabilidad del servicio
- Industrializar el servicio y reducir costos de operacin
- Personalizar el servicio y aceptar la variabilidad
4. Respecto de la caducidad
Se recomienda 2 tipos de estrategias para resolver ste problema de caducidad y desequilibrio entre oferta y
demanda. La primera, se refiere a estrategia de manejo de la oferta del servicio en respuesta a variaciones de
demanda. La segunda, se preocupa de manejar la demanda para mantener sta a un nivel relativamente constante y de

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160
acuerdo con la capacidad productiva disponible. Obviamente, una complementacin de estos tipos de estrategias
pretende lograr un mejor ajuste entre oferta y demanda.
4.1. La empresa puede aumentar su capacidad productiva durante los perodos de punta,
usando sus recursos humanos en las labores esenciales para la produccin del servicio, mientras
que en los perodos de baja demanda pueden utilizarse para realizar labores de apoyo. Para lograr
esto, se sugiere realizar adiestramientos cruzados que faciliten una mayor productividad del
personal. Tambin, se puede aumentar capacidad en determinados momentos, por medio de la
contratacin de personal en jornada parcial.
4.2. Otra forma sugerida, para aumentar la capacidad consiste en un aumento de la
participacin del propio cliente en el proceso productivo. La idea detrs de sta tctica es que
menos empleados se necesitan cuando el cliente realiza algn trabajo. Las empresas de
autoservicios, tales como los supermercados, donde el cliente es el que selecciona y lleva sus
productos hasta la caja, son un ejemplo, de como se puede aumentar la capacidad de la empresa
para dar atencin a un mayor nmero de personas con la misma cantidad de personal. Otra forma
de lograr, esto es haciendo que el cliente llene formularios. Los mdicos podran utilizar ste
mtodo, solicitando a los pacientes que llenasen sus fichas antes de ingresar a su sala de consulta,
permitiendo as aumentar la capacidad de atencin de stos profesionales.
4.3. Cuando el servicio requiere de grandes inversiones en equipo y trabajo muy
especializado, se puede considerar compartir en forma conjunta la capacidad con otras empresas
que tengan equipos subutilizados.
4.4. Finalmente, las empresas deben prever futuros planes de expansin cuando disean sus
instalaciones. Esto permite que la expansin se realice cuando la situacin lo requiere, con un
mnimo de problemas e interrupciones en el normal funcionamiento del negocio.
4.5. El segundo tipo de estrategia est constituido por aquellas que tratan de manejar la
demanda del servicio por medio de modificaciones en la mezcla del ventas. El punto de partida
para el diseo de estrategias de manejo de demanda debe ser una comprensin de los factores que
alteran las condiciones de sta para un servicio especifico en un tiempo determinado. Se debe
considerar, si las fluctuaciones siguen un patrn regular o se presentan en forma aleatoria. En ste
ltimo caso es muy difcil para la empresa controlar la demanda, dado que los factores causales
estn fuera de control de los clientes. Si siguen un patrn predecible, la empresa debe analizar si
las fluctuaciones en demanda se deben a hbitos o preferencias de los clientes, en cuyo caso el
esfuerzo de ventas se debe orientar hacia ellos para tratar de cambiarlos. Tambin se debe
analizar si las acciones de terceros tienen relacin en las variaciones en demanda, para tratar de
influir en ellas por medio de modificaciones en la mezcla de ventas.
Las estrategias sugeridas para reducir fluctuaciones en la demanda se orientan a inventariar la
demanda y aumentar o reducir la demanda del servicio. Por medio de la venta anticipada o el
sistema de reservas la empresa puede conocer los perodos de altas demandas, pudiendo trasladar
el exceso de stas hacia otras instalaciones u otros perodos. Por ejemplo, una aerolnea que tiene
161

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un vuelo completo puede tratar que el cliente se cambie a otro vuelo, en vez de utilizar otra
aerolnea de la competencia.
4.6. Generalmente, se tiende a considerar la variable precio como la ms importante para
balancear la demanda: sin embargo, las otras variables controlables como distribucin,
comunicacin y producto pueden desempear un importante papel para alcanzar ste objetivo.
Por ejemplo, el esfuerzo de comunicacin puede ayudar a reducir aumentos de demanda an
cuando las dems variables controlables permanezcan constantes, mediante publicidad que
estimule el uso de servicios en horas o das con menor demanda. En caso que haya cambios de
precios, productos o distribucin , es muy importante comunicarlos en forma clara al mercado
meta, para que sta pueda responder en forma deseada.
4.7. Otra forma de alterar las condiciones de demanda es por medio de variaciones o
modificaciones en el servicio ofrecido. Por ejemplo, un hotel puede ofrecer la posibilidad de
practicar deportes como tenis y andinismo en verano, y esqu, patinaje y baile en invierno, como
servicios adicionales. En otras ocasiones se puede ofrecer diferentes versiones del mismo
servicio. Tal es el caso de una lnea area que tiene clase turista , de negocios y primera clase. De
ste forma, cambiando la composicin del servicio se puede alterar la demanda.
4.8. Cambios en la distribucin, tales como alteraciones del tiempo o lugar de entrega del
servicio, tambin afecta a las demanda de ste. La empresa puede variar las horas en que el
servicio ste disponible para reflejar cambios en el deseo del cliente o puede decidir llevar el
servicio al cliente en un nuevo lugar.
4.9. La manera ms comn, aunque no siempre factible para regular la demanda es hacerlo
por medio de variaciones de precios. Para que sta herramienta sea efectiva , la empresa tiene que
tener alguna idea sobre la elasticidad de la demanda en un perodo de tiempo particular. El uso
de ste tipo de herramienta se complica debido a que diferentes segmentos de clientes pueden
tener demanda con diferentes sensibilidades. Por ejemplo, en la industria hotelera se visualizan a
lo menos 2 tipos de clientes ; los que llegan por negocios y los turistas. Normalmente, los
primeros presentan una demanda muy insensible al precio y los segundos presentan una demanda
muy sensible al precio. Esta informacin que es bastante difcil de obtener, no solo sirve para
implementar una poltica de precios, sino que es valiosa para maximizar la capacidad de generar
ingresos de los activos de la empresa. En general, las empresas deberan emplear estrategias tanto de
manejo de demanda como de oferta, ya que se complementan y minimizan el problema de la caducidad del
servicio.
Caducidad del servicio

entre oferta y demanda
- Manejar en forma estratgica el servicio en respuesta a

las variaciones de la demanda.
Controlar la demanda para mantenerla en un nivel relativamente

constante. ( de acuerdo a la capacidad productiva disponible).
- Perodos de baja demanda, utilizar R.H. en labores de apoyo.
(adiestramiento cruzado, contratos jornada parcial, etc)
- La variable precio utilizarla para regular la demanda.
( distribucin, comunicacin, producto, etc.)
162

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Preparar el Servicio
Tcnico y la Empresa
5.2.
PREPARAR EL SERVICIO TECNICO
Para guiar al personal de la empresa en la preparacin de un

plan de ventas, se debe seguir las tres C del ventas de
servicios :
Comunicacin
Cambios ( y el efecto que produce sobre las personas )
Coordinacin
En ste Tema
1
2
3
CONSIDERACIONES
GENERALES
INFORMACIN
INTERNA
INFLUENCIAS
EXTERNAS
5.3. CONSIDERACIONES PARA EL PLAN DE VENTAS

Un plan de ventas es un planificacin de trabajo flexible Servicio
Tcnico deber usar frecuentemente. El plan de ventas est
destinado para ver el modo en que se procede hoy y como se
deber proceder en el futuro. La mayora de los planes de ventas
se revisan anual o semestralmente dada la dinmica y cambios
relevantes que sufra la empresa en su entorno. Se podrn agregar
planes de accin u objetivos ms especficos de acuerdo a la
contingencia actual de la empresa y el Servicio Tcnico.
1.
SITUACION ACTUAL DEL Servicio Tcnico?
Se deber dar respuestas a tres preguntas que componen un plan

de ventas para servicios.
Hacia donde esta orientada ?.
Qu servicios ofrece a sus clientes ?.
Qu servicios son ms: competitivos o viables que otros ?.
Qu precios, tarifados u honorarios se cobra a los clientes ?.
Cuales son los recursos humanos y fsicos del Servicio
Tcnico ?.
Consejo
HAGA UN ANALISIS
DE
INSTROSPECCION
INTERNA A SU
AREA Y ANALICE
LAS INFLUENCIAS
EXTERNAS QUE
PUEDAN AFECTAR
AL PLAN
Por definicin prestacin de servicios significa la venta de un

intangible. Por lo cual, la capacidad del recurso humano en relacin
con el cliente es de extrema importancia :
Cuales son los aspectos ms fuertes y dbiles del personal ?.
Qu tcnicas o conocimientos tericos deben ser reforzados ?.

Adems de conocer en profundidad el negocio, es indispensable
analizar la plaza del mercado :
Quienes componen la clientela de Servicio Tcnico ?.
Quin es la competencia ?.
En que se diferencia el negocio ?.
Qu problemas emergen ?.
Que oportunidades se prev hacia adelante ?.
Que tendencias se observan en el Servicio Tcnico y su
industria ?.
163

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2.
DONDE PROYECTA ESTAR EL SERVICIO TCNICO ?
Bsicamente la respuestas a estas preguntas, constituyen la base de las metas y

objetivos y el ncleo del plan de ventas.
3.
Donde se desea estar como Servicio Tcnico ?.

Qu imagen se desea tener a futuro ?
Qu ingresos se esperan recibir ?.
Qu clase de servicios se pueden ofrecer ?.
COMO LLEGAR ALLI ?
Las decisiones tomadas sobre las metas y objetivos determinarn la respuesta a sta
pregunta. En esencia se trata de : dirigirse a un segmento de mercado y determinar
las estrategias ms eficaz para los servicios ofrecidos, precios , distribucin y
promocin. Esto se lograr a travs de toda accin y paso que se ejecutar con orden
y coordinacin como un plan estratgico. Por ltimo, se tendr que contar con un
sistema de monitoreo y control de las estrategias que han desarrollado, lo que dar la
re-alimentacin necesaria para el xito del plan de ventas.
DEFINICION DE PROPOSITO DEL SERVICIO TCNICO
P1(1)
ENUNCIAR UN PROPOSITO
Enunciar el propsito o finalidad del Servicio Tcnico al poner en marcha el plan de

ventas, ayuda a concentrar los esfuerzos cuando se prepara y se lleva a cabo el plan de
ventas. Permite la orientacin hacia la misin fundamental del Servicio Tcnico y ayuda
a tomar decisiones para cumplir con la finalidad u objetivo del plan. Cuanto ms clara
sea la visin final, ms fcil ser, ver las oportunidades de ventas y responder a ellas
con xito.
Enunciar un propsito es resumir en 25 palabras el objeto de existir del Servicio Tcnico
Elegir los servicios que se prestarn y los clientes que se atendern , implica elegir los
clientes y servicios que se eliminaran.
CONSIDERACIONES AL PREPARAR EL ENUNCIADO DE LA MISIN COMERCIAL
Deber considerar a lo menos lo siguientes aspectos:

Las necesidades que el Servicio Tcnico satisface.
Los clientes que atiende y aquellos que desea y podra atender.
Como sera el procedimiento de atencin al cliente
A que servicios se dedica o especializa el Servicio Tcnico
164

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La formulacin tiene que ser amplia ms que especfica, positiva y enrgica. La

formulacin no debe incluir palabras tcnicas, complejas o especializada. Deber ser
fcil de entender y pertinente. (1)
5.4. RECOPILACION DE INFORMACION INTERNA
LA BASE PARA EL PLAN DE VENTAS
Para planificar la venta hay que interiorizarse respecto a todos los detalles del negocio.
Una introspeccin de los servicios que se ofrecen es imprescindible y ayudar a
evaluar 6 aspectos de extrema importancia para el Servicio Tcnico :
PRODUCTO ( el servicios que se ofrece )
LUGAR (plaza )( Lugar donde se brinda el servicio o la forma como se entrega )
PRECIO ( los precios que se cobran a los clientes )
PROMOCION ( la forma como se promueven los servicios a los clientes )
CLIENTES ( Los clientes )
VENTAS ( de los servicios/ productos )
Los 4 primeros puntos, son las clsicas cuatro P del ventas ( producto, plaza,
precio y promocin, entendido para empresas de servicios. Los 2 ltimos son la base
del negocio.
1. EVALUACION DE LOS SERVICIOS P1( 2 )
La planificacin de ventas le ayuda a interpretar el servicio desde la perspectiva de los

clientes y es un desafo para los prestadores de servicios. Generalmente, se sabe
bastante acerca del servicio que se ofrece y como se hace. Quizs se ste
familiarizado con lo que en el lenguaje de ventas se denomina caractersticas del
servicio pero, se desconozca los beneficios netos que el servicio aporta al cliente.
Las palabras que describan un beneficio para el cliente deben ser sencillas, no
tcnicas. ( 2 )
2. DISTRIBUCION DE LOS SERVICIOS: EL LUGAR P1( 3 )
Es el lugar, no slo significa un espacio fsico, sino tambin la manera en que el

Servicio Tcnico entrega los servicios que ofrece al cliente. (3)
3. EVALUACION DE PRECIOS P1( 4 )
La evaluacin de precios comprende no solo los precios que se cobran , sino como se
pagan. El crdito que se ofrece a los clientes y la base para brindarlos son asuntos que
165

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deben considerarse, as como la frecuencia y el momento de cambiar los precios a

cobrar por los servicios.
Adems , no existen reglamentacin formales de fijacin de precios para el Servicio
Tcnico. De modo que, cada prestador de servicios debe fijar sus propios precios a
cobrar. Es comn, que Servicios Tcnicos que se inician cobren precios ms bajos
que otros, por los mismos servicios. Si bien , el bajo precio ayuda a la conformacin de
una clientela, se ha comprobado que induce a los clientes a subestimar el servicio. Las
empresas que sub-evaluan los precios de los servicios no pueden en el tiempo ofrecer
calidad y utilidades adecuadas en su gestin y alcanzar excelencia de servicio al
cliente.
Es indispensable informarse cuanto cobra la competencia en el mismo campo de
especialidad por servicios prestados similares y comparativos.
Se mencionan a continuacin algunos mtodos para lograr sta informacin :
Llamar y presentarse como un posible cliente y preguntar por los precios.
Pida a alguien que haga esas llamadas por Ud.
Usar los servicios de un competidor.
Preguntar a un experto sobre el rubro o actividad
Preguntar sobre precios a una Asociacin profesional o comercial. (4 )
INFORMAR AL PUBLICO SOBRE LOS PRECIOS P1( 5 )
Quizs, haya publicado avisos en muchos medios de comunicaciones (paginas

amarillas, diario, radio, etc. ) Para saber la efectividad de lo que se ha hecho con el
objeto de promover sus servicios. Tenga presente tres aspectos : 1 ) Admita que la
promocin es uno de los aspectos ms complejo de la comercializacin. 2 ) Considere
que el ventas de servicios es una disciplina nueva. No permita que los obstculos lo
abrumen y 3 ) Sepa que la eficiencia, an de la mejor y ms profesional campaa de
ventas, es a menudo difcil de medir. ( 5 )
CONOCER AL CLIENTE P1( 6 )
Puesto que cada cliente es importante, los Servicios Tcnicos deben saber a quienes
atienden. Este conocimiento acerca del cliente es fundamental para una buena gestin.
Para conocer a los clientes se requiere tener varios tipos de informacin. Alguna es de
fcil disponibilidad y otra debe ser recopilada. Aunque, finalmente se generalizar, la
informacin sobre los clientes, durante el proceso de identificacin se elaborar un
concepto mas personal y profundo de sus necesidades frente al servicio que el Servicio
Tcnico ofrece.
Primero, analice a los clientes para determinar qu caractersticas comparten. Conocer
tambin, las orientaciones que le ayudarn a identificar a sus clientes habituales y
futuros. Segundo, infrmese con qu frecuencia usan sus clientes sus servicios.
Cuando compran y cuanto ?. Esto es vital, para aumentar la fidelidad del cliente a la
empresa mediante alguna tctica comercial. (6)

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166
Fuentes primarias de informacin del cliente

1. Ud. ya posee cierta informacin sobre sus clientes.
2. Saque informacin de sus bases de datos computacional u ordenes de trabajo.
3. Haga estudios de los clientes ( consulta telefnica, encuesta por correo o fax, entrevista
personal, uso de Internet, etc.).
Consulte y pregunte cosas de las que no sta seguro. Lo que gusta y no gusta del
servicio por ej. ( los clientes contestan mejor a un encuestador independiente de la
empresa ). Formule preguntas en forma objetiva y las menos delicadas primero y
despus las ms complejas. De la opcin de ser annimo. Los tipos de preguntas
pueden variar segn se maneje el cuestionario de preguntas ( telfono, correo, fax o
personal, internet, etc ) .
Informacin secundaria
Para saber ms acerca de sus clientes, revise la informacin que otros manejan y
publican. Los gobiernos, los bancos, los principales diarios de la ciudad y asociaciones
gremiales, revistas, todos publican informacin que le puede ser til. Esta informacin,
debe satisfacer las siguientes condiciones:
Debe ser local ( relevante para la zona geogrfica y sector que la empresa atiende ).
Debe ser exacta ( obtenida de una buena muestra estadstica y confiable )
Debe ser oportuna ( actualizada ).
5. COMUNICACION Y SERVICIO AL CLIENTE P1( 7 )
El como maneja el Servicio Tcnico los detalles pequeos pero significativos de todos
los das, la rapidez y cordialidad al contestar el telfono , como se realiza una atencin
tcnica a terreno, con qu prontitud se contesta una carta, presupuesto, etc, cual es la
imagen, son sin dudas, antecedentes muy importante que se deben analizar. (7)
6. LAS VENTAS DE SERVICIOS P1( 8 )
Las ventas son de suma importancia en el negocio. Si se considera en profundidad qu

servicios y qu cantidad se han vendido, se podr saber que necesitan y compran los
clientes. Si se compara las cifras de ventas de ste ao con los de aos anteriores se
podr saber con que rapidez crece el Servicio Tcnico . As mismo, el porcentaje de
nuevos clientes. Adems , de conocer las cifras de ventas , saber quin compro, qu
servicio se compr y cual fue la magnitud de la venta , resulta siempre valioso para
definir el plan. Del mismo modo, saber donde se hicieron las ventas, analizar las ventas
segn las zonas geogrficas, permite tomar decisiones acertadas. (8)
167

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DETECCION DE INFLUENCIAS EXTERNAS

FACTORES EXTERNOS
Se deben tambin, comprender los factores externos a los cuales el Servicio Tcnico
es vulnerable. Si se conocen las influencias externas, se percibe todas las posibilidades
que se pueden presenta y se deben afrontar . Se necesita comprender a la competencia
para posicionar el Servicio Tcnico de un modo efectivo. Debe considerar la tasa de
inters bancaria, las tendencias de las industrias relacionadas con la actividades y las
tasas de crecimiento para hacer planes hacia el futuro.
ANALIZAR LA COMPETENCIA DE 11 MANERAS P1( 9-10 )
Para analizar la competencia, primero se debe identificar. Se requiere para ello,
informacin tctica y juicio subjetivo. La informacin tctica comprende las siguientes
consideraciones :
Cules son los Servicios Tcnicos que compiten el mercado ?.
Qu servicios venden ?.
Cmo proveen sus servicios, y si ello es relevante, donde lo ofrecen ?.
Cmo promueven sus servicios a los clientes potenciales ?.
Quines son sus clientes ?.
La informacin subjetiva sobre la competencia incluye la visin que Ud. tiene de la
posicin competitiva de sus rivales y de las ventajas y desventajas que ellos tiene en el
segmento de mercado que se comparte.
Mucha informacin al respecto est disponible. A continuacin, se indican 11 maneras
de encontrarla:
1. Preparar una lista de los competidores que estn en Las Paginas Amarillas.
2. Pedir folletos o publicidad de los competidores.
3. Acceder a INTERNET revisar a los competidores y sus propuestas ( avisos) a los
clientes.
4. Revisar el Directorio de empresas y/o adquirir o arrendar bases de datos de segmento de
mercado.
5. Participando en Asociaciones gremiales o comerciales.
6. Preguntar a colegas o profesionales bien informados a los que podra considerar como
Brokers de informacin.
7. Contratar asesora externa para que llame o visite a la competencia.
8. Usar los servicios de la competencia y obtener conclusiones.
9. Publicar un aviso clasificado presentndose como comprador de servicios y esperando
propuestas de los competidores.
168

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10. Solicitar por fax, correo, telfono o internet cotizaciones por servicios a empresas de
la competencia.
11. Ver informacin estadstica INE e informes de importacin aduana ( equipos )
Los mtodos de investigacin de la competencia depender de la tica personal y
profesional. Cualquiera que se elija deber ser capaz de definir 2 tipos de anlisis. 1 )
Anlisis objetivo y 2 ) Anlisis subjetivo. Reunir informacin objetiva requiere ms
esfuerzo y el anlisis subjetivo requiere ms reflexin. Por ejemplo, se necesita mucha
evaluacin critica para identificar las ventajas y desventajas de un determinado servicio
( reparacin de lavadoras en domicilio ). Las ventajas podran ser las siguientes:
Las ventajas podran ser :
Servicio ms personalizado para el cliente.
Brindar mayor confianza al cliente ( repuestos, etc.)
Mejor opcin para adecuar los servicios y fechas de ejecucin al cliente.
Uso de menor infraestructura en talleres y mejor trabajo en equipo del personal tcnico.
Las desventajas podran ser :
Mayor tiempo muerto (traslados ).
Diagnostico ms imprecisos.
Falta de equipos de diagnostico ante falla compleja.
Un mayor costo de transporte y riesgo accidente. (9 ) y (10)

POSICIONAMIENTO : EL PROPOSITO DEL ANALISIS COMPETITIVO P1 (11)
Conocer bien a la competencia tiene un propsito bien definido : hacer que el Servicio
Tcnico sea ms competitivo. En las entrevistas de ventas con sus probables clientes,
se podr describir mejor como puede ofrecer el servicio. El negocio tendr ms xito si
se adopta una actitud enrgica, se determina de antemano cuales son las diferencias y
las describe de un modo consecuente a los clientes.
Identificar en que se diferencia la empresa de la competencia se llama
POSICIONAMIENTO . Este supone que los clientes probables no distinguen entre el
Servicio Tcnico y otros, la mayor parte del tiempo y no lo harn y no lo pueden hacer.
De modo, que se debe decir e informar en qu difiere los servicios ofrecidos. Esto se
puede hacer mediante una declaracin de posicionamiento. (11)
PREVER EL FUTURO EN GENERAL P1 (12)
Parte de la previsin como empresa de servicios, consiste en formular una pregunta

sencilla : Qu sta ocurriendo que pueda afectar al Servicio Tcnico el prximo
ao ?. De la informacin que se rena en respuesta a esta pregunta , se podr obtener
conclusiones que ayuden a anticipar el futuro a corto plazo.
169

ASAASSS
Habr que preguntarse sobre las siguientes influencias externas que afecten el Servicio
Tcnico.
La situacin de la economa local, nacional e internacional.
La amenaza de huelgas en las industrias afines.
La tasa de inflacin en el mercado. ( inversiones, compras, proyectos )
El prestigio de los competidores principales.
El bienestar econmico de una industria importante o de su clientes en esa industria
Alguna innovacin tecnolgica importante que puede ser previsible o imprevisible
No todos los factores son relevantes para cada negocio. Se deber filtrar los que son
importantes para cada rubro especifico de cada Servicio Tcnico. La informacin al
respecto, se puede obtener a travs de fuentes formales como informales. Las
publicaciones son las fuentes oficiales de sta informacin como son revistas de
negocios, diarios, internet, difundidas por radio y televisin. Tambin, se deber usar
fuentes informales. Profesionales y asesores que estudian las tendencias que se
observan en los negocios, asociaciones gremiales. (12)
LOS SUPUESTOS P1 (13 )
Una vez formulado las preguntas y llegado a las conclusiones sobre los factores que
afectan a la empresa de servicios se deben volver escribir las conclusiones finales .
Para los Servicios Tcnicos que prefieren ver cifras, puede resultar particularmente
difcil
las
suposiciones
por
las
siguientes
razones
:
Los supuestos no se pueden demostrar. Por lo general, se basan en pruebas inciertas.
Los supuestos miran hacia adelante . Anticipan el futuro, por lo general para el ao siguiente.
Los supuestos se basan en la informacin disponible hoy.
Los supuestos son amplios y estrechos. Algunos se refieren a la economa nacional y
otros ms restringido como las expectativas de la empresa.
Los supuestos son controlables e incontrolables. Se formulan sobre factores incontrolables
como son las aptitudes de la empresa. Otros se basan en factores incontrolables como la
economa regional o el nuevo producto de un competidor. (13)
Por ejemplo, a partir de las fuentes formales e informales se podra deducir que la
economa tender hacia la recesin durante el ao siguiente. Como consecuencia, la
conclusin podra ser : El dinero escaso, har que sea ms difcil conseguir un capital
de trabajo para la expansin de el Servicio Tcnico, frente a un nuevo mercado .
170

ASAASSS
TENDENCIAS DE LAS INDUSTRIAS P1( 14 )
Tambin es, importante prever el futuro de la industria especifica de la que forma parte
el Servicio Tcnico . Para determinar las tendencias que son significativas, se debe
investigar los elementos de ventas de la industria, que comprende lo siguiente :
Cambios generales en la industria.
Cambios de servicios en su campo.
Cambios en la evaluacin.
Cambios en el modo de distribuir o entregar el servicio a los clientes.
Posibles cambios en la promocin.
Cambios en los clientes.
La principal fuente extraoficial de informacin ser la participacin en las organizaciones
y asociaciones y las relaciones interpersonales con colegas o profesionales de
actividades similares. (14) *********
171

ASAASSS
Parte
Tcnicas bsicas
para las Ventas
172

ASAASSS
Problemas y
oportunidades del
mercado
6.1.
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
INTEGRAR LA INFORMACION OBTENIDA P1( 15 )
En ste Tema
1
2
3
4
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES
F.O.D.A.
METAS Y
OBJETIVOS
SEGMENTO DE
MERCADO
POSICIONAMIENTO
Ahora que se ha reunido la informacin a partir de un

anlisis interno del Servicio Tcnico y de un anlisis de
los factores externos, integre los 2 conjuntos de
informacin
Clarificacin de los problemas de ventas
Identificacin de los problemas de ventas.
VER LOS PROBLEMAS :Debe saber que son problemas a partir de la
informacin reunida. Al integrar la informacin, se debe saber como hay
que considerar los problemas desde una perspectiva de comercializacin.
Primero defina los problemas de una forma global como cosas que
necesitan ser corregidas. A continuacin, se exponen algunas tcnicas para
identificar problemas respecto a la informacin que se dispone :
Hay alguna desviacin con respecto a los resultados

previstos ?.
Menos clientes de lo esperado ?.
Un conocimiento disminuido acerca de los servicios
y el Servicio Tcnico como negocio ?
Hay algo que impida el funcionamiento regular del
esfuerzo del ventas ?
Consejo
SIEMPRE ANALICE
LAS FORTALEZAS Y
DEBILIDADES,
COMO ASI MISMO,
LAS
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS DEL
SEGMENTO DE
MERCADO
ELEGIDO.
( FODA )
Falta de personal tcnico, administrativo, ventas ?.

Material de promocin inadecuado ?.
Se presentan obstculos en el camino hacia una meta
de ventas ?.
Los vendedores son ineficaz al contactarse con los
tomadores de las decisiones ?.
Estn insatisfechos los clientes con los servicios
brindados ?
No son claros los beneficios que proporcionan los
servicios a los clientes y empresas ?

ASAASSS
173
Considere los problemas que se relacionan solamente con las ventas. Se trata de
problemas en las siguientes reas :
El servicio que ofrece el Servicio Tcnico.

El personal que entrega el servicio al cliente. ( tcnicos, recepcionistas, telefonistas, etc. )
Como se distribuyen los servicios o el lugar donde se ejecuta.
Los precios que se cobran por los servicios
Como se promueven los servicios a los clientes probables.
Los propios clientes.
Las ventas que se hacen a esos clientes.
Se deber preguntar si lo que parece un problema, realmente lo es o slo es un

sntoma del problema. Los problemas, inclusive los de ventas por lo general son ms
complejo
de lo que parecen. Es indispensable considerar cada problema
dinmicamente, observar como cambia cada uno con respecto al otro. Al evaluar los
problemas que se han identificado, analice los siguientes puntos :
Si esto es slo un sntoma. Cul es el problema real ?

La solucin del problema. Llevar a un cambio favorable en la posicin habitual del
Servicio Tcnico en el mercado ?
Este es un problema de la industria o del Servicio Tcnico ?. Por ejemplo, el hecho de que
los ingenieros sean contrarios a realizar llamadas de ventas a clientes. es algo que es
habitual en todas las empresas o es un problema habitual en el rubro. Se deber mirar ms all
de lo evidente y ser analtico. Separar objetivamente los prejuicios de la informacin.
CREAR OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS
As como los preparadores de plan de ventas saben que son los problemas, tambin
saben que es una oportunidad : una circunstancia aprovechable que puede
transformarse en ms ventas, generar mayores ganancias, aumentar la competencia,
etc. Si bien muchas, empresas de servicios pueden mencionar momentos en que
reaccionaron a una ocasin y aprovecharon la oportunidad para la empresa, pocos son
los que pueden crear oportunidades de negocios. Siempre ser conveniente, una
visin de empresario y la capacidad de combinar lo que ocurre en el mercado con
la reaccin del Servicio Tcnico.
Descubrir su Market niche (nicho en el mercado) significa servir a los clientes de un
modo que nadie ms puede hacerlo. Ej. Un servicio de instalacin a un equipo nuevo y una
instruccin de uso del producto.
Los Servicios Tcnicos pueden encontrar una tcnica ms efectiva de vender o

distribuir sus servicios. Los clientes pueden cambiar frente a los beneficios que pueden
ofrecer los servicios. Hay por ejemplo, algn modo de servir a un cliente en su
totalidad ? , an la empresa ste calificada solamente para dar un tipo de servicio ?.
Puede aprovechar su ubicacin ?. Las empresas que usan los servicios estn
ubicadas en una zona geogrfica ?.
174

ASAASSS
A TRAVES DE LOS PROBLEMAS VER LAS OPORTUNIDADES
Un Servicio Tcnico no crece slo identificando los problemas que tiene, sino
resolvindolos. Entre los mayores problemas que enfrenta el Servicio Tcnico , est el
dejar pasar los problemas diarios y ver las posibilidades que hay ms all, sin poderlas
alcanzar.
Se indican algunas maneras de ver oportunidades donde slo se ven problemas :
No diga : Lo hemos probado antes.
Pregunte : Qu ha cambiado desde que lo probamos ?.
No diga : Cuesta demasiado
Pregunte : Podemos obtener ganancias de eso ?.
No diga : No funcionar
Pregunte : Qu parte funcionar ?.
No diga : Es un cambio demasiado relevante
Pregunte : Que progreso se puede lograr con ese cambio ?.
No diga : No tengo tiempo
Pregunte : Qu puedo delegar ?.
No diga : Antes nunca lo hicimos de esa manera
Pregunte : Qu cambios hace falta para hacerlo de otra manera ?.
Los pensamientos pueden crear una realidad. La idea de que un problema es insoluble
levantar barreras aparentemente infranqueables. La idea de que debe ser posible, lo
conducir a soluciones. Muchas oportunidades de negocios, surgen de los problemas.
Trate el problema de un modo neutral y llmelo situacin. Evalu el tipo de situacin :
Es una situacin ambiental como la ubicacin de la empresa ?.
Es una situacin grupal como la del tcnico que comparte mucho con sus compaeros
y no concluye el presupuesto del equipo solicitado en forma urgente ?.
Es una situacin individual ?. (15)
6.2. DEFINICION DE METAS Y OBJETIVOS
FIJAR METAS Y OBJETIVOS
Despus de reconocer los problemas e identificar las oportunidades de ventas se puede

decidir que es lo que se puede lograr. Fijar las metas de ventas consiste en planificar el
futuro del Servicio Tcnico.
175

ASAASSS
QUE SON LAS METAS ?

Las metas son los resultados que los Servicios Tcnicos desean lograr al largo
plazo. Al plantear las metas , se debe tener presente lo siguiente :
Las metas son declaraciones amplias y globales.

Las metas son realistas ( se deben poder alcanzar) e implicar un desafo para lograrlas.
Las metas son para la vida personal y profesional, para la empresa en general o para cada
elemento del ventas-mix.
Es posible que la metas se superpongan, por lo que habr que integrarlas.
Ejemplo de METAS DE LA EMPRESA y VENTAS : P2(16 -17)
Una meta general del Servicio Tcnico : Tener una ganancia neta anual de $ 400 millones
para el 2007.
Una meta de ventas : Establecer y asegurar la zona norte como mercado principal.
Se deber definir las metas personales y profesionales y las metas del Servicio Tcnico.
Para fijar las metas del Servicio Tcnico , observe cinco aos hacia adelante. Qu ve ?. Donde
quiere estar ?. (16 y 17 )
METAS DE VENTAS
P2(18)
De las metas generales de la empresa derivan las metas de financiamiento,

direccin y comercializacin de la empresa. Una vez, fijadas las metas generales, se
debern enunciar metas de ventas ms especificas :
Los servicios que se ofrecer o innovar el Servicio Tcnico.
Los precios que se cobran.
El lugar desde el cual se distribuyen los servicios y/o el modo en que se prestan.
La manera en que el Servicio Tcnico intenta promover sus servicios a las personas que
pudieran comprarlos.
Los clientes a los que el Servicio Tcnico prestar sus servicios.
La cantidad de ventas que generar el Servicio Tcnico
Por ejemplo, si la meta general del Servicio Tcnico es hacer $ 250 millones de ventas
ste ao, las metas especificas de ventas, podran ser :
Vender el 20% ms de un servicio A o B
Aumentar el precio de los servicios en un 10%
Mejorar el acceso del cliente a la empresa a travs del telfono e internet.
176

ASAASSS
Organizar y sistematizar la comunicacin con clientes habituales, potenciales y de

referencias.
Aumentar las ventas totales un 5%
Prestar ms atencin a los clientes aumentando las oportunidades de ventas cruzadas.
FIJAR METAS DE VENTAS DE LA EMPRESA PARA EL AO SIGUIENTE
Revisar otra vez las metas del Servicio Tcnico para el ao siguiente. Escoger entre las
metas generales cualquier aspecto que afecte al ventas. Fijar las metas especificas de
ventas. (18 )
FIJAR OBJETIVOS
P2 (19)
Las metas nunca bastan

Aunque las metas son una gua para crear el futuro, carecen de cierto efecto
inmediato. Las metas orientan al Servicio Tcnico hacia el porvenir, pero no aseguran
su llegada. Es importante comunicar algo mas que metas. Se debe especificar cundo,
cunto y qu se har para alcanzar las metas, es decir fijar los objetivos.
Los objetivos debern ser :
Especficos y se deben poder medir.
Deben ser alcanzados dentro de un plazo limitado.
Poder ser identificados con resultados reales.
La determinacin del resultado que se debe lograr crea a veces confusin. A veces, se
especifica demasiado el cmo se alcanzaran los objetivos y no el qu se va a lograr.
Objetivos tpicos
Hacer que el servicio est disponible para ms clientes. Satisfacer las necesidades de
ms clientes. Extender o cambiar la distribucin del servicio. Entrar a un nuevo
mercado o un nuevo servicio. Aumentar las ventas totales en $ por clientes. Son
objetivos tpicos del ventas. Los objetivos centran adems la atencin en 6 elementos,
respecto
a
los
cuales
se
fijaron
las
metas
:
Servicios/ Productos
Precios
Lugar o forma en que el servicio se distribuye
Promocin
Clientes que deben ser atendidos
Ventas
Exponer las metas de ventas es un trabajo de VISIN, redactar sus objetivos es una tarea de
DICIPLINA.
177

ASAASSS
Objetivos de comercializacin medibles :
Objetivos de servicios : Introducir / 2 nuevos / servicios para / julio 2007.

Objetivos de precios : Aumentar los precios en 5% / para Junio 2007
Objetivos de lugar : Penetrar en la zona de / Parque Industrial Quilicura / ms
profundamente, logrando / 10 / contratos de mantencin para / Agosto 2007.
Objetivos de promocin : Aumentar la informacin acerca de los servicios para /50 /
empresas antes de / Septiembre 2007 . Producir un nuevo folleto que defina los servicios en
forma ms precisa para /fecha.
Objetivos de clientes : Proporcionar servicios de / tipo / a / clientes especficos / para /
fecha . Hacer que los profesionales produzcan / cuantas / horas facturables de servicios a
clientes nuevos para / fecha
Objetivos de ventas : Vender / $ 200 millones / para / Octubre 2007. Aumentar el
promedio de pedidos en / valor pesos $ / para / fecha.
INTEGRAR METAS Y OBJETIVOS
Para avanzar hacia el futuro se debe fijar objetivos que se combinen con las metas que se
desean alcanzar. Por ejemplo, la meta de promocin, para dar a conocer la imagen del
Servicio Tcnico en el mercado debe integrarse con los objetivos de promocin que
especifican la publicacin de un folleto eficaz para fin de ao y la venta de un 10% ms
de servicios dentro de 6 meses.
La tarea consiste ahora en integrar la meta de ventas que se desea alcanzar el prximo
ao con el cunto, qu y cundo requeridos para lograrlo. (19)
6.3. SEGMENTO DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO
Se deber ahora, hacer una cuidadosa seleccin que oriente a la empresa de servicios
hacia las metas y objetivos de ventas. Se deber tener en consideracin lo siguiente :
Especificar quines sern los clientes de la empresa, llamado segmento de mercado .
Determinar cul ser la sugerencia de ventas para ellos. ( posicionamiento).
Aclarar cmo alinear la empresa a los objetivos, dado el segmento de mercado y la
posicin en el mercado.
APUNTAR AL MERCADO
P2 ( 20-21 )
Puesto que el mercado de destino esta formado por clientes de servicios especficos ,
se necesita identificarlos con mayor precisin posible, en base a 4 caractersticas en
comn:
Demografa. ( ej. Edad, sexo, raza, tamao, etc. )
Datos socioeconmicos. ( ej. Clase social, ocupacin, nivel de instruccin, etc. ).
Estilos de vida. ( ej. Actividades, intereses, creencias y opiniones, etc. )
Frecuencia con que recurren a los servicios ofrecidos por el Servicio Tcnico . (Mucho, poco,
moderado, etc.)

ASAASSS
178
Las S.T. que atienden a otros S.T.
( ej. Convenios de mantencin, ejecucin de proyectos,

atencin de equipos en garantas, etc. ) podrn considerar los siguientes factores :
Datos demogrficos y financieros ( ej. Tipo de industrias, nmero de empleados, volumen

anual de ventas y ubicacin geogrfica, etc. ).
Como usan sus servicios ( ej. Magnitud de pedidos, volmenes de compra, modelos de
compras estacionales ).
Los Servicios Tcnicos pueden tener ms de un mercado final. En general los Servicios
Tcnicos deberan tener suficiente mercado como para que no exista la dependencia 100%
que es perjudicial puesto que la hace poca competitiva y altamente dependiente de influencias
externas. Para expandirse a nuevos mercados, estos se deben identificar con la mayor
precisin posible. Sin embargo, caracterizar un segmento de mercado es difcil si no se presto
servicios antes. Se deber no slo investigar la demografa del grupo al que desea prestar
servicios, sino investigar tambin, si sta necesita los servicios que ofrece Servicio Tcnico o
sta interesados en ellos. Para muchos empresas prestadoras de servicios es difcil aceptar el
concepto de apuntar a un mercado de destino para sus servicios. Se debera poner a prueba el
mercado. (20 y 21)
POSICIONAR LOS SERVICIOS P2 ( 22 )
Los conceptos segmento de mercado y posicionamiento son principios fundamentales

del ventas.
El segmento de mercados son los clientes que se le ofrecer los servicios, a su vez el
posicionamiento es la manera armnica y focalizada como se le presentar los servicios
ofrecidos a los clientes.
Intentar tener una posicin en el mercado, es encontrar la manera de justificar el beneficio
que los servicios pueda ofrecer a un segmento de mercado. Se deber siempre, tambin
definir con claridad lo que hace el Servicio Tcnico para determinados mercados de destino
con el objeto de marcar la diferencia con respecto a la competencia.
Cada Servicio Tcnico que ha identificado un mercado de destino, debe luego establecer
una especialidad y una posicin para dicho mercado, por lo menos, en teora. En la
prctica, es ms probable que la empresa de servicios deje que sus intereses econmicos lo
lleven a una posicin en el mercado olvidando por completo el segmento de mercado. Cuando
as, sucede la empresa aprende a posicionarse con mucha dificultad porque el mercado le
ensea si la posicin arbitraria es factible. El estudio de mercado reduce el riesgo de pretender
una posicin en el mercado que no le corresponde a una determinada actividad.
Si un Servicio Tcnico empresa atiende a diferentes mercados con varios servicios, ser
conveniente definir cada una de las posiciones de mercado en particular. Se debe

saber la posicin con cada uno de los mercados de destino. ( 22 )
AJUSTAR LOS OBJETIVOS A LOS MERCADOS DE DESTINO
P2 ( 23 )
Cuando se sepa a quienes se va ofrecer el servicio y cmo se explicarn los servicios que se ofrecen,
se deber tratar una etapa final en la fase del posicionamiento del plan de ventas, que son los:
objetivos, cuantitativos y medibles que el Servicio Tcnico necesita alcanzar. Estos se debern
combinar con los segmentos de mercados a los que se brindar los servicios. (23)
179

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Tcnicas
comerciales para la
venta
6.4.
ESTRATEGIAS. OPORTUNIDAD
PARA LA ACCION P2(24)
En ste Tema
1
2
3
4
5
INTRODUCCION
ESTRATEGIAS
SERVICIO/PROD
ESTRATEGIAS DE
PRECIOS
ESTRATEGIAS DE
DISTRIBUCION
Hasta este momento se han considerado las metas

junto con los objetivos, mercado de destino y
posicin en el mercado. Esto permitir alcanzar las
metas propuestas. Ahora se puede se puede especificar
quin har qu cosa y cundo y ejecutar las etapas
del plan de ventas.
Las etapas alcanzadas hasta el momento se puede
resumir as :
METAS
OBJETIVOS
SEGMENTO DE MERCADO
POSICION EN EL MERCADO
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
PROMOCION
Las estrategias que resulten sern importante a tener en

cuenta en el plan de ventas, por lo siguiente :
Las estrategias explican como lograr los objetivos.
Consejo
SELECCIONE SOLO
LAS ESTRATEGIAS
QUE LE PERMITAN
LLEGAR CON
MAYOR
EFECTIVIDAD AL
SEGMENTO DE
MERCADO
ELEGIDO
Las estrategias se definen para cada componente del

ventas mix : servicios /precio/ distribucin/ promocin.
Las estrategias debern considerar qu har la
empresa, donde, cundo y con qu herramientas.
Las estrategias evalan los costos internos de la
empresa e identifican el tiempo, el personal y los recursos
financieros para implementarla.
Cuando se desarrollan estrategias, se debe responder
primero siempre a la necesidades y deseos de los clientes. Se
deber utilizar todo lo que sepa, crea o sospeche acerca del
segmento de mercado para definir estrategias que sean
sensibles de : servicios, precios, promocin y lugar.
180

ASAASSS
Despus se deber definir las estrategias de promocin. Puesto que la promocin

comunica el mensaje de la empresa a su mercado se debe aclarar todo aspecto de ventas antes de
decidir promover servicios, precios y lugar.
Desarrollar las estrategias alrededor de
considerando :
1. SERVICIO
2. PRECIO
3. DISTRIBUCION
4. PROMOCION
las necesidades del segmento de mercado
CLIENTE
Establezca criterios de prioridades para las siguientes estrategias. Por ej. Elegir un
servicio, desarrollarlo a fondo, ofrecer y analizar con cuidado cuanto tiempo estima
pueda ser aceptado y en que medida. Luego, pase a otra idea de servicio.
6.5. SERVICIOS y PRODUCTOS TECNOLGICOS. Estrategias
Se pueden desarrollar 3 tipos de estrategias de servicios :
P2( 25)
Agregar un servicio
Modificar un servicio(s) existente(s)
Eliminar uno o ms servicios
La primera estrategia requiere gastar recursos internos, tiene ms riesgo y demanda bastante
tiempo de espera para obtener sus resultados. De todas maneras, para definir estas estrategias es
conveniente preguntarse : Cul ayuda a satisfacer mejor las necesidades, aspiraciones o
deseos de los clientes ?.
6.6. PRECIOS DE MANO OBRA y/o EQUIPOS. Estrategias
Generalmente, se desarrollan 4 tipos para las estrategias de precios :
Desnatar el mercado : Significa fijar un precio alto. Funcionar, si el servicio ofrecido es
innovador, existe demanda y no tiene competencia.
Valuacin competitiva : Si el servicio prestado es uno de varios comparable en un
mercado creciente, se deber fijar el precio de mercado promedio. ( el que otros cobran ).
Penetracin de mercado : Esta estrategia fija el precio ms bajo para crear un mercado
masivo destinado a un servicio que es muy sensible al precio.
Valuacin prioritaria : Significa colocar un precio bajo en forma intencionada a fin de
desalentar la competencia potencial.
Cualquier estrategia de precios deber verse en el contexto de la situacin financiera del Servicio
Tcnico. Los precios debern estar ligados con las metas y objetivos generales. Se desea
181

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maximizar las ganancias, recuperar los costos, etc. ?. Se deber asegurar que las estrategias de
precios contribuyan con las metas a largo plazo.
6.7. METODO DE DISTRIBUCIN. Estrategias.
Por lo general, las estrategias que determinan el lugar desde el cual se atiende al cliente son ms
rgidas, mientras que la forma como se prestar el servicio ser ms flexible y posible de innovar.
Se pueden considerar los siguientes aspectos :
Cambiar la ubicacin y/o innovar en la forma de ofrecer el servicio.
Expandir los lugares desde el cual se provee el servicio. (sucursales).
Cambiar el medio por el cual los clientes acceden a los servicios
Usar intermediarios para llegar con el servicio al cliente.
En general, las primeras 2 estrategias requieren bastante inversin de capital. Las otras,
requieren menos capital y mucha creatividad, tiempo y energa. Todas aprovechan las
oportunidades que abundan en la poca de cambios de ventas para dar nuevas formas a las
prestaciones de servicios. Muchas veces, una estrategia mejora el lugar desde el cual se
distribuye el servicio como el medio usado para hacerlo.
6.8. PROMOCIN SERVICIO Y PRODUCTOS

A continuacin se detallan 10 herramientas de promocin ms utilizadas que los SERVICIOS
TCNICOS pueden emplear con xito :
1. REFERENCIAS
2. RELACIONES CON EL CLIENTE
3. VENTAS DIRECTA
4. PRESENTACION EN PUBLICO
5. PARTICIPAR EN ORGANIZACIONES
6. CORREO DIRECTO, FAX, INTERNET
7. TELEVENTAS
8. DIFUSION (Publicaciones)
9. PROMOCIONES ESPECIALES
10. PUBLICIDAD y PAGINA WEB

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1.
182
REFERENCIAS
Estas se generan por dos grupos de personas :

Clientes satisfechos que han utilizado el servicio / producto.
Empresas clientes conformes con el servicio recibido
2.
RELACIONES CON EL CLIENTE
La experiencia ha demostrado que los clientes no pueden decir que tan competente es el Servicio
Tcnico que le da servicios a excepcin que sta brinde un mal servicio. Lo que hace la diferencia
es como son tratados o atendidos. Por lo tanto es conveniente vincular al cliente con el
Servicio Tcnico , emocionalmente. En campos competitivos, la vinculacin es an ms
importante. Las relaciones con el cliente no implica falsedad o falta de profesionalismo. Se tiene
ms xito si se tiene en cuenta siempre que : cortesa consecuente + sentido comn + dignidad
profesional = relaciones efectivas con el cliente.
Las relaciones con el cliente son una tarea permanente que debe brindar el personal de apoyo de
la empresa o quienes en contacto directo con el cliente. Es importante informar al cliente por
carta, telfono o fax, un trabajo que ha sido postergado, o va ha demorar ms de lo esperado. Se
debe demostrar un inters personal por el cliente, ms all de la relacin profesional. Este efecto
se reduce cuando el cliente es una Empresa.
3.
VENDER UN SERVICIO ( EQUIPO )
Para vender un servicio como profesional, se debe escuchar antes de hablar y controlar la
reunin de venta formulando preguntas. A diferencia de los que venden un producto fsico, se
puede adaptar el servicio a las necesidades de un cliente probable y manejar la situacin de
ventas de una forma creativa.
Siempre el Vendedor Tcnico debe estar atento a :
Descubrir el resultado deseado por el cliente.
Adecuar el servicio al cliente.
Ganar el compromiso del cliente.
En el contacto de venta, se debe invertirse la mitad del tiempo con el cliente probable en analizar
sus expectativas referente al resultado del servicio que se le ha de prestar. Esto se logra, si se
procede de conformidad con el cliente, se pone de su parte, se le hacen preguntas y se emplean
habilidades activas de oyente. Una vez, determinada la necesidades del problema y las
expectativas, es posible adaptar el servicio a la demanda del cliente. Esto le da al cliente, la
sensacin de que se comprende sus necesidades y responde directamente a ellas.

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4.
183
PRESENTACIN EN PBLICO
Uno de los medios ms efectivos para llegar a nuevos clientes probables es hacer una
presentacin en pblico a al mercado de destino ( organizaciones, asociaciones, grupos,
empresas, etc. ) y hacerlo muy bien. No espere ser interrogado, proponga un tema interesante y
actualizado. Organizar sesiones o reuniones informativas (mx 30 min) que informe las ventajas
y uso de los servicios ofrecidos y productos.
Si la empresa participa en realizar congresos, exposiciones de muestras, considerara la
posibilidad de tener un stand. El stand, debe tener la mxima calidad, una buena ubicacin y ser
excepcional en los servicios que ofrece o la forma como se les ofrece al cliente. Se deber instruir
al personal tcnico que acten como vendedores. Suministrar folletos informativos relativos a los
servicios que se ofrecen y ser conveniente hacer el seguimiento a clientes potenciales que
demostraron inters por los servicios ofrecidos.
5.
PARTICIPACION EN ORGANIZACIONES
Tambin ser conveniente estar asociado a algunas organizaciones o asociaciones que tengan
relacin directa con la actividad que realiza el Servicio Tcnico. En estos lugares, se agrupan
personas que podran proporcionar clientes por referencias como nuevas posibilidades de
negocios. Se facilita tambin la posibilidad de utilizar tambin el mtodo antes descrito
Presentacin en pblico.
6.
CORREO DIRECTO
Se podr enviar algn tipo de folleto publicitario ( boletn informativo) a los clientes habituales y
probables destacando los servicios que se ofrecen y ofreciendo algn descuento especial o tipo de
promocin atractivo para el cliente. Se considera un 2% de respuesta como una reaccin habitual
del cliente, ante ste tipo de promocin. Ser conveniente que al envi por correo le siga un
control telefnico, al cliente. El mtodo sin duda, se puede aplicar hoy tambin a la alternativa
de fax automtico y correo electrnico a travs de internet.
7.
TELEVENTAS
El ventas telefnico es una campaa disciplinada y planificada de usar el telfono para vender o
iniciar la venta de servicios. Las llamadas las deben hacer telefonistas hbiles y bien preparadas.
La comercializacin telefnica depende tanto del libreto como de las personas que hacen las
llamadas. El libreto debe tener en cuenta todas las reacciones posibles del cliente. Las
telefonistas deben ser elegidos por su inteligencia, entusiasmo, modales y capacidad de
reaccionar rpidamente por telfono ante las negativas o preguntas del cliente.
8.
DIFUSIN ( publicaciones)
Aunque la publicidad y difusin se producen en medios masivos de comunicacin al pblico, la

difusin se considera en un nivel de muy alta credibilidad por el cliente. Un articulo que pueda
184

ASAASSS
escribir un especialista del Servicio Tcnico o un periodista sobre el trabajo que realiza la
empresa, puede colocar la credibilidad del Servicio Tcnico y sus servicios, muy alta frente al
cliente. Ser importante que las publicaciones consideren siempre un aporte de ayuda al cliente o
lector. Enuncie mtodos, pasos, soluciones, consideraciones a tener presente e introduzca la
necesidad del servicio por parte del cliente. Se deber utilizar revistas, diarios, folletos masivos,
internet, boletn por fax, etc.
9.
ELEMENTOS DE PROMOCION ESPECIALES
Este mtodo consiste en elementos fsicos tangibles que permiten al cliente tener presente los
servicios y/o nombre de la empresa. Ej. Lpiz con el nombre de la empresa, diskette, llaveros,
autoadhesivo, etc.
10.
PUBLICIDAD y PAGINA WEB
La decisin de hacer publicidad masiva deber considerar los siguientes aspectos:
Como ubicaran los clientes la publicidad emitida.

Donde estn ubicados los clientes.
Qu medios de comunicacin utilizan.
El costo de los avisos publicitarios.
Si no se sabe que medios de informacin usan los clientes, se deber investigar mediante un
estudio de mercado bsico antes de publicar. Se deber seleccionar con cuidado el sector de
distribucin o llegada de los medios que se van a utilizar. Ser conveniente solicitar el perfil del
lector de una poblacin y comparar con la demografa de nuestro segmento de mercado antes de
sacar un aviso publicitario. Se deber planificar la publicidad en forma reiterada. Los estudios de
publicidad indican que por lo menos se necesita 6 repeticiones de un mensaje o aviso para que el
segmento de mercado al cual sta dirigido, sea realmente informado de los servicios ofrecidos.
Estos avisos de publicidad se recomiendan que los disee alguna empresa especializada para tal
fin. Los medios podrn ser : Diarios, revistas especializadas, radio, televisin, internet, etc.
REGLAS DE PROMOCION
Ser conveniente tener presente las siguientes consideraciones en una promocin de servicios:
La promocin debe ser PLANIFICADA
Usar calendarios de actividades para realizar promocin y estimar su presupuesto requerido.
(semanal, quincenal, mensual, trimestral, etc. )
La promocin puede ser CREATIVA
Los esfuerzos de promocin son por lo general ms efectivos si se exponen a un leve riesgo
creativo. Se puede crear planes de promocin con intercambio de ideas y aporte del personal del
Servicio Tcnico.
En servicios, una promocin acertada es LABORIOSA
Todo Servicio Tcnico debe integrar la promocin en la descripcin de su tarea.
185

ASAASSS
La promocin debe ser VARIADA Y PERMANENTE

Es imposible medir el esfuerzo de promocin. Tambin se sabe que diferentes estmulos inducen
a distintos clientes a usar cualquier servicio. No se debe detener cuando una promocin parece
tener xito: se deber continuar con otra y otra hasta que se alcance una variedad de clientes. Se
deber utilizar todos los mtodos de promocin que sean aplicables a la situacin. Una sola
herramienta de promocin no basta.
Dado que ninguna herramienta de promocin sirve para todas las necesidades. Qu
combinacin funcionar mejor ?. Se deber considerar stas 3 pautas que ayudar a disear los
componentes que producen el mayor efecto.
Combinar lo conocido y lo nuevo.
Usar la promocin personal y las dems.
Usar promocin nica y reiterada
DEFINIR LAS ESTRATEGIAS P2( 26 )
Despus de considerar las estrategias posibles en las reas de : servicios, promocin, lugar y
precios se deber determinar las estrategias que se necesitan para cumplir con las metas y
objetivos que respondern a las siguientes interrogantes :
Qu se har especficamente ?.
Cuando ?.
Donde ?.
Cmo ?.
Qu herramientas se utilizarn ?.
Se debe considerar tambin en el efecto que producir cada estrategia sobre el trabajo interno del Servicio Tcnico.
(24, 25).
PROBAR LAS ESTRATEGIAS

Despus de definir las estrategias se deber poner a pruebas a fin de comprobar que logren los
resultados que se desean. (26). ***********

ASAASSS
Parte
186
Etapas claves para la

Venta Tcnica

ASAASSS
7.1.
Definicin de etapas
para cerrar una venta
tcnica
" LAS 5 ETAPAS CLAVES

DE UNA VENTA"
En ste Tema
1
2
ETAPAS CLAVES
DE UNA VENTA
3
4
CONOCIMIENTO
DEL PRODUCTO
DEFINICIN DE
TACTICA
HOJA ANLISIS
PRODUCTO
187
Por definicin la mente del cliente en perspectiva pasa a

travs de 5 etapas fundamentales, antes de realizar una
compra de un bien o servicio. Tenga en cuenta lo siguiente :
1. ETAPA DE LA ATENCION
El cliente se da cuenta que tiene una necesidad. Es decir,
advierte un problema.
2. ETAPA DEL INTERES

El cliente llega a sentir inters por hacer algo respecto de esa
necesidad.
3. ETAPA DEL DESEO
El cliente, se propone hacer algo que satisfaga esa necesidad.
4. ETAPA DEL CONVENCIMIENTO
El cliente llega a persuadirse que cierto servicio o bien
solucionar su necesidad o problema.
Consejos
ELIJA UNA TCTICA
Y CONVIRTALA EN
UNA ESTRATEGIA
COMERCIAL,
CONOZCA BIEN
LOS BENEFICIOS
CLIENTES DE SUS
EQUIPOS PARA
VENDER CON EXITO
5. ETAPA DE LA ACCION
El cliente acta para solucionar su necesidad o problema:
compra o contrata el servicio.
Las 5 etapas de una venta, deben completarse antes que se

realice la compra del bien o servicio. Esto toma un tiempo, a
veces, tan slo unos cuantos segundos, como por ejemplo la
compra de una cajetilla de cigarros. Pero tambin podra
pasar mucho tiempo, antes que se complete ste ciclo: quizs
das, semanas, meses dependiendo del tipo de venta que se
ste ofreciendo al cliente ( empresa ).
188

ASAASSS
El vendedor tcnico eficiente

El vendedor o representante eficaz debe darse cuenta que no siempre es
necesario llevar al cliente a travs de stas 5 etapas. El cliente puede tomar todas
las decisiones y pasar las etapas sin ayuda alguna del vendedor e incluso sin
influencia de la publicidad del servicio o equipo que desea. En tal caso, el
vendedor, slo necesita ayudar al cliente en perspectiva a tomar la decisin final.
El vendedor, debe ser capaz de discernir en que etapa de la venta se encuentra su
cliente cuando lo atienda o lo visite por primera vez. Esto se logra, colocando
mucha atencin respecto a lo que el cliente pueda decir o expresar al vendedor.
Tambin, se debern hacer las preguntas pertinentes a fin de adecuar el servicio
a las necesidades del cliente. As lograr una venta exitosa.
7.2. DEFINICIN Y USO DE TCTICA COMERCIAL

dicta la estrategia del Plan de Ventas
QUE ES UNA TACTICA ?
La tctica es una idea. Cuando se busca una tctica se est buscando una idea,
un concepto, una opinin por parte del posible cliente, que supuestamente sta en
conflicto con las posiciones que mantienen sus competidores.
Tctica es un ngulo mental competitivo.
Si la tctica es un clavo, la estrategia es un martillo.
La tctica debe tener un ngulo competitivo para tener posibilidades de EXITO.
No significa, necesariamente ofrecer un mejor producto o servicio.
Siempre debe haber un elemento de diferenciacin. Puede ser ms pequeo, ms
grande, ms pesado, ms barato, ms costoso, ms lento, etc. Puede ser un
servicio ofrecido de una forma diferente e innovadora, etc.
Lo que se debe ganar es un lugar en la mente del posible cliente.
Slo se puede ignorar la competencia, si no existe en la mente del cliente en
perspectiva.
189

ASAASSS
Una estrategia es coherente en el sentido de que sta enfocada hacia la

tctica que se ha seleccionado.
Una tctica es un ngulo nico y diferente. Una estrategia puede ser
perfectamente mundana.
Las oportunidades son difciles de distinguir " porqu no parecen "
oportunidades. Parecen ngulos. Ud. deber tomar ese ngulo u oportunidad y
convertirlo en una estrategia para lograr explotar su potencial comercial exitoso.
Algunos ngulos mentales son difciles de "ver" porque los clientes lo expresan
en forma negativa.
Ejemplo 1 : " Cuando Tom Monaghan lanz la empresa DOMINO S existan

muchas pizzeras con servicio a domicilio. Pero nadie, posea en la mente la
"posicin" de " servicio a domicilio". DOMINO S y su cadena conquisto el
liderazgo en EE UU bajo ste concepto. DOMINO S , se apropio del concepto : "
entrega de pizzas a domicilio en 30 minutos, garantizado ". (Tctica ). Concentro
todos sus esfuerzo tan slo en sta modalidad.
Ejemplo 2 : El oleaje fro de Santa Cruz, inspiro a Jack O"Neill, un dedicado

practicante de "Tabla Hawaiana" que se aburri de estar congelado todo el
tiempo en el mar e invent el primer traje acutico para la industria. Hoy en da,
la famosa empresa O"Neill Inc. es una gran empresa de trajes acuticos con una
inversin de millones de dlares y ventas exitosas.
Extrado del libro :
La revolucin del ventas
Al Ries & J. Trout
190

ASAASSS
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............
............
191

ASAASSS
7.3. CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO Y SERVICIO

Lo que el VENDEDOR TCNICO debe saber
FUENTES DE CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
Parece que la fuente principal y la ms importante de informacin sobre el producto

debe ser la experiencia. No obstante sta requiere tanto tiempo para adquirirla que sta
fuera del alcance de muchos vendedores. Entonces, es obvio que resulta necesario
brindar
los nuevos vendedores algn conocimiento sobre el producto antes de
que inicien su actividad. Cules son las fuentes ms apropiadas sobre informacin del
producto adems de la experiencia ?.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Curso de entrenamiento de la empresa ( Distribuidor y/o Fabrica origen )

El manual de ventas de la empresa y el muestrario de ventas
Distintas instrucciones especificas proporcionadas por la empresa
Publicaciones comerciales acerca de los productos y equipos
Internet, revistas, bibliotecas especializadas y lecturas generales
Instituciones educativas como universidades, seminarios y cursos tcnicos.
1. Programas de entrenamiento en ventas de la empresa
Las personas que se preparan para trabajar en el rea de ventas obtienen gran parte del
conocimiento sobre el producto en el programa de entrenamiento de la empresa. En
efecto, empresas como IRT SA, SANYO , IBM, NCR, XEROX por ejemplo, proporcionan
a su nuevo personal un completo entrenamiento sobre los productos que venden.
Estos programas de entrenamiento son muy apreciados por los jefes de ventas de otras
empresas que no proporcionan a sus vendedores esta capacitacin. Tratan de contratar
representantes de ventas eficientes que hayan trabajado para estas empresas.
Sin embargo, no hay que pensar que los Servicios Tcnicos, no pueden ofrecer un
entrenamiento excelente. Pueden y lo hacen; slo que sus esfuerzos no se publican. Es
obvio que cuando usted considere una oportunidad de trabajar en ventas, debe
asegurarse de que le proporcionen entrenamiento necesario para tener xito en su
actividad. Las empresas que no brindan programas extensos de capacitacin deben
contratar personas que hayan sido entrenadas en otro lugar. Es comn y efectivo que el
programa de entrenamiento se inicia con un trabajo en la planta ( fabrica ), o en el
servicio
tcnico,
o
en
el
rea
de
distribucin
del
producto.

ASAASSS
192
2. El manual y el muestrario de ventas

El manual de ventas llamado con frecuencia la "Biblia del vendedor", es una publicacin
de la empresa planeada para proporcionar al vendedor una informacin til sobre su
producto o lnea de productos y los procedimientos a seguir en todas las relaciones con
la empresa, como la elaboracin de los pedidos, mantenimiento de las cuentas de gastos,
informes diarios, manejo de crditos, ajustes y asuntos similares. Estos manuales tienen
una presentacin que va desde fotocopias hasta volmenes elaborados e ilustrados. Sin
embargo, todos contienen informacin sobre los productos. Algunos son verdaderos
tratados de ingeniera con grficas y tablas complejas. Otros, en cambio, los organiza el
jefe de seccin y muchos ms son producidos por empresas que se especializan en
elaborar estos manuales. Puede destacarse que cualquier vendedor podra beneficiarse
analizando los manuales de ventas de diferentes empresas, en especial en aquellas lneas
de productos relacionadas con las que l vende.
El muestrario de ventas se diferencia del manual en que debe mostrarse al cliente
mientras que el manual se disea para proporcionar informacin al vendedor y no
como una ayuda visual en la venta.
La Internet y bibliotecas Esta es una gran fuente de conocimientos sobre el producto.
Hay paginas WEB escritas sobre cualquier tema y producto imaginables y pueden
proporcionar una profunda informacin tcnica sobre e producto, la industria y sus
mercados. Puede resultar muy beneficiosa la lectura adems de publicaciones sobre
comercializacin, relacionadas con el producto que se vende y sobre la industria.
Instituciones educativas Esta fuente de informacin acerca del producto es junto con la
biblioteca, la menos usada por los vendedores.
Conocimiento del producto
No se trata de cunto sabe el vendedor sobre su producto, sino si este conocimiento del
producto debe aplicarse a la solucin de los problemas del cliente .
Toda venta es, fundamentalmente, la solucin a un problema. El vendedor que no puede
aplicar el conocimiento que posee sobre el producto que maneja es como el qumico que
sabe lo que contiene el medicamento, pero que no sabe qu es lo que cura. El mdico
sabe para qu sirve y prescribe conforme a ello. El representante de ventas se asemeja
ms al mdico que al qumico. El mdico ha estudiado qumica y est familiarizado con
los ingredientes que contiene el medicamento prescrito, pero los conoce especialmente
por sus resultados curativos.
Lo mismo sucede con los vendedores. Han adquirido el conocimiento sobre el producto
por una sola razn y con un solo propsito: que les permita prescribir en forma
inteligente a sus clientes cmo aplicarlo.
A este respecto es interesante sealar que algunas empresas al referirse al conocimiento
del producto lo llaman "beneficios cliente" o Puntos de Ventas Caractersticas
Comerciales destacando as el punto de vista del comprador y no la del vendedor.

ASAASSS
193
APLICACIONES
No slo debe conocer su propio negocio, sino que para ser ms efectivo tambin debe
conocer el negocio de sus clientes. Expertos en administracin de personal de ventas
sostienen que para una mayor efectividad, los vendedores deberan organizarse por tipo
de clientes; es decir, cada representante de ventas debe tener asignado una solo tipo de
cliente. Por ejemplo, las grandes empresas deben mantener la fuerza de ventas
separadas para atender contratistas, operadores de minas y contratistas de perforacin
de pozos petroleros: las aplicaciones de sus equipos tienen muy pocas semejanzas en el
campo de las minas y en el del petrleo. El representante de ventas de rea del petrleo
debe conocer la tecnologa petrolera y los problemas que puede tener el contratista de
perforacin de pozos.
Existen otras ventajas para concentrarse en un solo tipo de cliente. Es ms fcil sea
identificado con esa industria, a uno se le buscar porque se le considera miembro de la
misma. Al especializarse, el representante de ventas adquiere la imagen del experto, y
en esta poca a los compradores les gusta hacer negocios con expertos, y no con
generalistas . A menudo, el vendedor obtiene ms satisfaccin en el trabajo si se lo
identifica con un grupo de clientes; las relaciones interpersonales se vuelven ms
gratificantes. Llegar a conocer las aplicaciones de un producto exige mucho estudio y
experiencia. El agente de seguros que quiera hacer una buena aplicacin del
conocimiento a las necesidades ( aplicaciones ) de sus clientes tendr que aprender
bastante de impuestos sobre ingresos e inmobiliarios, sobre testamentos, fideicomisos,
contratos de compras de acciones corporativas y otros aspectos de la ley.
Para una vendedor de computadoras es insuficiente saber cmo operar sus equipos.
Tambin deber saber cmo emplearlos para resolver los problemas de sus clientes.
Debe ser capaz de demostrar al comprador cmo puede mantener y controlar un
inventario y cmo puede solucionar dificultades de carcter contable. Esto supone un
profundo conocimiento sobre sistemas comerciales y tcnicas de control.
Muchas veces el conocimiento aplicado sobre el producto puede parecer muy nfimo
respecto al producto o equipo se est vendiendo. Esto es cierto en lo que se refiere a los
vendedores que visitan a comerciantes al detalle. Un representante de una elegante
lnea de trajes de hombres, enseaba a los vendedores cmo vender trajes caros a
clientes seleccionados. No slo conoca su producto, sino que tambin sabia lo que el
vendedor deba hacer para venderlo.
Si bien durante el entrenamiento se puede aprender el conocimiento aplicado del
producto, hay muchas cosas que slo pueden aprenderse a travs de la experiencia. sta
es la ventaja que posee el vendedor experimentado sobre el novato. El nico consejo que
puede darse al "novato" es que trate de conocer el negocio de su cliente y que aprenda

ASAASSS
194
todo lo posible sobre los problemas del mismo. Debe continuar aprendiendo mientras
est vendiendo.
Si usted vende algo del negocio de Servicio de Reparacin de autos y ha trabajado en
un taller, ser una gran ventaja. Conoce los problemas, las personas y el negocio.
EL VENDEDOR AL DETALLE NECESITA CONOCER SUS
PRODUCTOS ?
En estos das en que las tiendas son casi todas de autoservicio, en que muchos productos
se venden en envases que contienen informacin sobre el producto, puede parecer
innecesario que el vendedor al detalle tenga que saber mucho acerca del producto que
vende. No obstante, existen poderosas razones para tener un conocimiento suficiente
acerca de los productos que se venden.
Muchos estudian el producto que estn vendiendo hasta que se convierte en un
pasatiempo. Aman los productos que manejan porque conocen su historia y los caminos
para alcanzar al consumidor final; saben muy bien para qu sirve el producto y les
agrada contrselo a otros, en especial porque es la oportunidad para asumir el papel de
autoridad experta en la materia.
Muy rara vez se tiene entusiasmo por algo que no se conoce . Por lo tanto, si debe pasar
sus horas de trabajo vendiendo Equipos de Aire Acondicionado, ese tiempo no le
resultar tan agotador si puede dedicarse a aprender todo lo posible sobre ambientes
climatizados y su mantencin y las ltimas tendencias en la industria. Adems, siempre
existe la posibilidad de que un conocimiento profundo sobre los productos tenga como
resultado una promocin o un puesto mejor con algn fabricante.
PARA VENDER CALIDAD, USTED DEBE CONOCERLA
Los productos de calidad tienen por lo general precios relativamente altos, pero esa
calidad no siempre es evidente para el comprador. Este puede querer saber porqu el
producto es superior a los dems; si no se tiene conocimiento del producto el vendedor
estar perdido.
DEL CONOCIMIENTO SURGE LA CONFIANZA,
EN
SI MISMO DEL VENDEDOR PROFESIONAL
El conocimiento inspira confianza y cuando usted como vendedor la irradia la trasmite a

los dems. Debe sealarse que no responder a una pregunta ser suficiente para
destruir esa confianza en la mente del comprador. Usted puede responder dos de cada
tres preguntas que le formule el comprador o nueve de cada diez y la nica que quede
sin responder puede despertar dudas en cuanto a su capacidad para hablar con
autoridad.
Podr responder a cada pregunta y rebatir cualquier objecin que pueda hacer el cliente.
Muchas personas nunca descubriran el valor de muchos productos a menos que se les
seale. El producto suele tener valores que no son evidentes para el cliente.

ASAASSS
195
VENTAS A COMPRADORES EXPERTOS

Los vendedores detallistas no deben poseer un conocimiento profundo de sus
productos. Sin embargo, los vendedores que venden equipos con tecnologa a
compradores profesionales, deben poseer un conocimiento amplio . Los Jefes de
Adquisiciones son compradores profesionales y es cierto aquello de que "vender a un
experto, requiere otro experto".
Un ingeniero elctrico de una compaa de acero analizaba un motor de induccin de 2. 000 HP
de fuerza para un molino rotatorio que le recomendaba el representante de ventas. "Qu
volumen de aire hay entre el rotor y el estator ? ", pregunt el ingeniero. El representante no
sabia. " Bien, tengo que hacerle otras preguntas, pero parece que no llegaremos a ninguna parte.
Adis." Muchos compradores profesionales aseguran que la debilidad ms comn en los
vendedores es su falta de conocimiento sobre el producto.
El jefe de compras de una empresa dice:
La palabra "ventas" es una palabra inapropiada en lo que se refiere a las ventas a Instituciones y
Empresas. Los vendedores que cubren estas, deberan brindar primero un servicio y sus
productos deberan ayudarnos a realizar mejor nuestras funciones. Vender significa poseer un
conocimiento de los diferentes aspectos tcnicos del producto. La mayora de estos vendedores los
desconocen por completo. Si se los interrumpe en su discurso aprendido, para
hacerles una pregunta tcnica, estn perdidos.
Los representantes de ventas eficaces conocen su producto, la fbrica y los procesos
mediante los cuales se fabrican. Pueden dar precios y responder preguntas. Son
enciclopedias andantes de sus productos. Y por qu no? Sus ingresos dependen de las
ventas de los mismos".
Gran parte de los problemas que se producen entre representantes de ventas y
compradores profesionales se debe a la falta de conocimiento de aqul sobre el cliente en
perspectiva como de los productos que venden. La sola mencin de un Jefe o gerente de
compras, de una industria ante un representante de ventas es motivo para que ste
ponga cara de desagrado. Ellos consideran al comprador profesional como una persona
especialista en el descuento y difcil de tratar. Una persona que dilata esperando en
algunos casos, un soborno. Sin embargo, los representantes de ventas que conocen su
trabajo tienen una opinin diferente. Los compradores profesionales gastan millones de
pesos todos los aos; deben conocer lo que estn comprando o de lo contrario sus
empresas perdern dinero. Este conocimiento no es superficial. Por lo tanto, carecen de
paciencia con el personal de ventas que es poco especialista acerca de sus productos que
venden.

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196
Un importante gerente de compras de la Mega Empresa Mundial General Electric

trata a ms de 10 000 vendedores todos los aos y se ha formado ideas claras sobre sus
puntos fuertes y dbiles. Dice lo siguiente :
En mi opinin, la cualidad nmero uno de un vendedor es " Conocer su producto, la nmero dos
es "Ayudar al comprador". Si el vendedor posee estas caractersticas, no puede causar una mala
impresin en el comprador ni en el personal tcnico de la fbrica que tienen tanto que decir
acerca de qu equipos deben usarse. El vendedor debe mantenerse actualizado sobre lo que
hacen sus departamentos de ingeniera e investigacin. Nos gusta recibir a vendedores que
puedan presentar nuevas ideas, mantenernos honestamente informados sobre las condiciones del
mercado y tambin que puedan ayudarnos a resolver algunos problemas especiales o poco
comunes. En qu aspectos su equipo o mquina es superior al de la competencia para un
trabajo determinado ? Por qu sus ingenieros decidieron emplear acero inoxidable sin
importarles los costos ? Deseo destacar particularmente que es de la mayor importancia que el
vendedor aprenda todo acerca de sus productos y sus usos, para ser capaz no slo de responder
a las preguntas que se le formulen sino de proporcionar informacin pertinente y valiosa que
har que el comprador decida adquirir el producto.
Existen indicaciones de que en los ltimos aos los representantes de ventas que visitan
a compradores profesionales poseen una mayor informacin acerca de los productos
que venden, probablemente debido al fuerte impacto y uso de la INTERNET. Una
revista especializada obtuvo una muestra considerable entre sus lectores sobre este
punto: el 77% inform que el personal de ventas que los visitaba posea un mejor
entrenamiento tcnico. Sin embargo, casi la mitad afirm que los representante no
estaban an entrenados para contribuir en forma inteligente y valiosa a sus programas
de reduccin de costos. Es decir, los vendedores no pueden emplear su conocimiento para la
solucin de los problemas de sus clientes en perspectiva.
197

ASAASSS
7.4.
LA VENTA TCNICA.
Consideraciones
13 CONCEPTOS QUE UN VENDEDOR TECNICO DEBE SABER
La respuesta que surge de inmediato es "todo", pero es imposible para cualquier

persona saber todo acerca de todo. Se trata de un problema de grados. El
representante tcnico de ferretera industrial, con 1000 productos en catlogo, no se
puede esperar que tenga en su mente los precios y todos los detalles acerca de cada
uno de ellos. Sin embargo, los VENDEDORES PROFESIONALES DE
ESPECIALIDADES deben llegar a ser verdaderas autoridades en su campo MAS
LIMITADO, ya que se espera que conozcan cada uno de los detalles de sus productos.
QUE DEBE SABER UN VENDEDOR O REPRESENTANTE
TCNICO PROFESIONAL ?
1.
Historia de su empresa
Debe conocer algo sobre la historia de la empresa por las siguientes razones :
1) Le permite conversar en forma inteligente con antiguos compradores de la empresa
que han tratado con ella durante muchos aos y a quienes les gusta recordar. El
vendedor que no pueda mostrar cierto conocimiento sobre aquellos aos habr
perdido un valioso punto de contacto con esos clientes.
2) Si el vendedor conoce la fundacin y crecimiento de la Empresa proporciona un
sentimiento de "pertenencia" a la misma. Demuestra, adems, un mayor inters y
lealtad. En cambio, si el vendedor no conoce nada sobre su jefe y dems ejecutivos
de ventas, no podr sentirse parte de la organizacin o aparecer como tal ante sus
clientes en perspectiva. La familiaridad del representante de ventas con la historia de
su empresa puede crear la imagen en la mente del cliente de que la compaa es el
tipo de empresa con la que le gustara comerciar. Adems, puede sorprenderle
descubrir cuan interesantes fueron esos primeros aos de la empresa. Llegar a
comprender las razones de algunas de sus polticas y prcticas y podr entender
mejor a sus jefes.
2.
Procesos de produccin del producto
Usted debe conocer algo sobre los procesos de produccin. Cuando el comprador objeta
que el precio es demasiado alto para un equipo o producto tan pequeo, puede salvar la
venta si se tiene un conocimiento profundo sobre los procesos de produccin. Luego que
el
representante

ASAASSS
198
le haya informado con detalle acerca de la fabricacin del producto, el comprador puede
llegar a aceptar, despus de todo, que el precio es razonable. Quizs el comprador no
pueda entender por qu tarda tanto la entrega del producto, pero puede sentirse
satisfecho si se le da una explicacin del tiempo que se necesita para fabricarlo. Tal vez
est preocupado por defectos en el producto, pero si se le explica el programa de control
de calidad, pueden desvanecerse sus temores. Es conveniente, estimular a los clientes
para que visiten la empresa y conozcan sus procesos de produccin. En la practica la
visita es de mucha utilidad.
3.
El Servicio Tcnico
La existencia de buenas instalaciones de SERVICIO TECNICO es de importancia crucial

en muchas ventas , puesto que se tratan de equipos con tecnologa. El cliente quiere
saber aspectos relacionados con la garanta, instalacin, montajes y/o mantencin. Qu
tipo de servicio ofrece la empresa en caso de que exista algn problema con el equipo.
Muchas veces el vendedor debe saber cmo arreglar pequeos desperfectos para evitar
que el cliente tenga que molestarse en pedir el servicio tcnico. El vendedor de equipos
industriales sabe que el servicio que puede brindar a las empresa respecto a los
productos que vende es de importancia crucial en las ventas y por lo tanto, es necesario
poseer un conocimiento completo de estos servicios.
4.
La distribucin del producto
Se debe conocer las polticas de distribucin de la empresa. Qu canales usa ? Por

qu? Cul es la poltica de la empresa respecto a los distribuidores exclusivos?
distribucin selectiva? Cunta proteccin brinda la empresa a sus distribuidores?
Se debe conocer las polticas de precios de la empresa. Qu descuentos puede obtener
el comprador? Cules son los trminos de la venta?, etc.
El programa promocional de la empresa puede ser de especial inters. Qu esfuerzos
publicitarios apoyan la venta del producto? Se puede ofrecer apoyo publicitario? Qu
asistencia promocional puede darse? Cul es la poltica de la empresa respecto a su
marca? Puede la empresa fabricar con marcas privadas? Para quin? Se pueden
adquirir marcas mltiples? El representante de ventas debe entender la estrategia bsica
de programa de comercializacin del producto. A qu mercado est dirigido el
producto? Cules son los motivos fundamentales de su demanda? Quines pueden ser
sus mejores consumidores? Cundo podr comprarse? Dnde se comprar? Cmo se
sentir la gente que lo compre? Qu imagen trata de proyectar la empresa?
5.
La Competencia
Casi inevitablemente uno se encuentra con la competencia. El cliente inteligente

examina todas las marcas antes de tomar una decisin.

ASAASSS
199
Muchas veces le preguntar: "Por qu su producto es mejor que aqul otro?" Ser mejor
tener preparada una respuesta honesta e inteligente usted debe saber qu ofrece su
producto que no lo ofrezca el del competidor. Por el contrario, tambin debe saber qu
ofrece el competidor que usted no pueda ofrecer. Esto le permitir conocer lo que le
dijeron al comprador v que usted deber rebatir si es que quiere hacer una venta.
Por
supuesto
que
debe
conocerlos
precios
de
la
competencia.
Contra qu precios est usted vendiendo? Si carece de esta informacin perder ventas
con facilidad.
Sin el conocimiento de los productos, polticas y precios de la competencia, el vendedor
queda a merced del comprador que trata de exagerar los mritos de otros equipos o
productos o de la condiciones de venta que le ofrece el competidor. Si el vendedor sabe
que el comprador esta mintiendo o est equivocado, el vendedor tiene la ventaja de
insistir en su proposicin de venta.
6.
Los canales de distribucin
Los envos rpidos son una consideracin importante para muchos compradores. El
personal de ventas de una Fabrica de Equipos Industriales , fabricantes de ms de 100
productos del sector Elctrico, debe prometer al cliente: "Cada pedido que usted nos enva
se llena, verifica y carga dentro de las cuatro horas siguientes a la entrada del pedido."
A menudo, el vendedor sugiere al cliente la forma en que se enviar la mercanca, sea
por ferrocarril, camin o avin. Por esta razn, deber poseer un amplio conocimiento
acerca de precios, clasificaciones, rutas, embarques, etc. El cliente en perspectiva puede
emplear ese conocimiento en otros productos que no sean vendidos por el representante
en cuestin.
A veces, un vendedor inteligente puede obtener un nuevo cliente si tiene la posibilidad
de asegurar un envo ms rpido que el normal: el comprador necesita el producto
ahora. Un gerente de ventas de revestimientos para pozos petroleros adquiri un nuevo
cliente, un contratista de perforacin de pozos, cuando ste necesitaba con
desesperacin un tipo de tubera y el vendedor pudo hacer los arreglos para que se los
enviaran de inmediato; simplemente la tomaron del local de otro cliente del lugar,
quien posea suficiente disponibilidad del producto y poda esperar la entrega normal.
Hacer contactos o amigos en el departamento de despacho o distribucin puede
significar que sus rdenes se despachen con mayor rapidez.
7.
Los usos del producto
Algunas empresas han realizado concursos ofreciendo premios a los

clientes que enven la lista de usos del producto ms larga u original: estas ideas son
utilizadas por el personal de ventas y por las campaas publicitarias de la empresa. El
vendedor debe, en lo posible, presentar al cliente un cuadro amplio de las aplicaciones
del producto y, si posee una amplia informacin sobre ello, podr convencer a clientes
200

ASAASSS
de
diferentes
gustos,
intereses y con diferentes tipos de problemas. Muchas organizaciones
poseen departamentos de investigacin cuya funcin consiste en descubrir o desarrollar
nuevas formas de emplear o usar sus productos.
8.
Las Especificaciones tcnicas del producto
No se pueden enumerar todos los detalles que deben conocerse acerca del producto o
lnea del mismo, ya que esa lista varia de acuerdo al tipo de producto. Sin embargo, se
puede intentar elaborar una lista general que contenga los principios bsicos.
9.
Los materiales
Conocer exactamente de qu materiales, piezas o partes est hecho el producto y sus

caractersticas.
10.
Datos sobre el funcionamiento del producto
Para qu sirven los diferentes productos? A qu velocidad funcionan? Cunto

esfuerzo puede resistir Cuanto tiempo duran Que garanta tiene ? Cunto
combustible se requiere ? Qu tan fcil es su mantencin tcnica ?.Estas son preguntas
al cual el vendedor deber tener respuestas preparadas. El factor operativo es
especialmente critico en las ventas de productos industriales, ya que eso es lo que la
empresa industrial compra: un cierto desempeo, un funcionamiento. Un vendedor de una
empresa de elementos electrnicos persuadi a una empresa aeronutica para que empleara un
determinado
producto
en
uno
de
sus
msiles
porque
destac la caracterstica de que dicho producto necesitaba muy poco amperaje. Despus de hablar
con los ingenieros de la empresa, sabia que las demandas por electricidad de los distintos
mecanismos electrnicos del misil ya estaban agotando la capacidad de la fuente generadora de
energa. Si el vendedor no hubiese conocido la ventaja en el funcionamiento de su producto,
hubiese perdido la venta, porque costaba ms que el producto de la competencia.
11.
Caractersticas de tamao y forma
El mismo representante de equipos electrnicos vendi otro producto a otra empresa

aeronutica para un misil teledirigido, ms caro que el producto del competidor ms
cercano, cuando destac el tamao reducido de su producto. Como en la mayor parte
de los msiles el espacio es escaso y entonces, al conocer su producto pudo convencer al
cliente para adquirirlo.
12.
Cmo funciona
Se debe ser un experto en el funcionamiento de los productos que vende. Un vendedor

de una mquina de reproduccin perdi un cliente porque no pudo hacer una buena

ASAASSS
201
demostracin de su funcionamiento. El cliente pens que si el vendedor tenia problemas

para ponerla a funcionar, l tambin los tendra. La compr a un representan te que le
hizo una buena demostracin.
13.
Caractersticas mecnicas singulares
Generalmente la mquina posee algunas caractersticas especiales que la distinguen de

las dems. Estos caracteres exclusivos se destacan en la presentacin. Por lo tanto, es
indispensable que el vendedor conozca con detalle la exacta naturaleza de estas
singularidades , su funcionamiento y porque son importantes para el cliente. Tambin
debe saber que las caractersticas exclusivas las manejan los competidores y debe estar
preparado para demostrar al cliente en perspectiva por qu tales caractersticas no son
tan Importantes o cmo su producto puede resolver con efectividad esos problemas.
Es necesario saber demasiado acerca de su proposicin al cliente ?
Un gerente de ventas de una compaa que vende maquinaria para minas y otros productos de alta
tecnologa argumenta : He decidido no contratar ms ingenieros para vender los productos. Ya que he
actuado sobre el supuesto de que un requisito esencial para las ventas exitosas era conocer todo lo posible
acerca del producto; pero despus de todo, he llegado a la conclusin de que esto no es lo ms importante.
Manifest que sus ingenieros vendedores hacan hincapi en algo equivocado : Insistan en discutir con
sus clientes sobre principios tcnicos de construccin de un equipo en vez de descubrir qu era lo que el
cliente necesitaba para venderle la maquinaria que satisficiera esa necesidad. En otras palabras estos
ingenieros no tenan perspectiva en las ventas. Lo nico que vean era la mquina.
Esto no quiere decir que los ingenieros no puedan ser buenos vendedores o que los productos
de alta tecnologa no puedan ser vendidos por personas con entrenamiento tcnico. Miles de
ingenieros son excelentes representantes de ventas, y en verdad, este tipo de ventas se considera
como la ms alta a la que se pueda aspirar. Lo que se quiere decir y destacar es que la persona
hbil usa el conocimiento que posee sobre el producto para ayudar al cliente en perspectiva a
comprar inteligentemente no con el propsito de demostrar lo que sabe sobre tecnologa.
Un vendedor tcnico de camiones de alta calidad era capaz de hablar durante horas sobre la ingeniera y las
caractersticas de fabricacin de su producto, pero no pudieron venderlo hasta que lograron demostrar a sus clientes
en perspectiva que podan ahorrar $ 100 por kilmetro si usaban sus camiones. "La esencia del conocimiento
consiste en aplicarlo."
7.5. PREPARACION HOJA ANLISIS DEL PRODUCTO

Para la preparacin de una HOJA DE ANALISIS DE PRODUCTO, se deben identificar las
caractersticas comerciales del equipo y traducirlas en beneficios para el cliente que usar dicho
equipo o producto. El VENDEDOR debe consultar con su supervisor de ventas y escoger por ejemplo, un
equipo que este a la venta en su departamento o empresa. Seguidamente, debe preparar el anlisis del
equipo. El vendedor debe obtener la informacin acerca del equipo a partir de los MANUALES DE
SERVICIO, CATALOGOS PRODUCTOS y otras fuentes de informacin posibles. Esta hoja del Producto
debe servir para ayudar al vendedor a dar a conocer a su cliente las "caractersticas comerciales " ms
relevantes de l producto que ofrece. El vendedor tcnico, debe ser un especialista en el " conocimiento
202

ASAASSS
de su producto " tanto en las caractersticas comerciales, especificaciones tcnicas y lo ms importante,

en asesorar al cliente en el buen manejo y aplicacin del producto. A continuacin , se presenta una hoja
de anlisis resumida de un equipo tecnolgico cualquiera, como ejemplo :
HOJA DE ANALISIS DEL PRODUCTO

PRODUCTO : SYSTEM POWER PROFESIONAL HI-FI
MODELO : XL-2004
Caractersticas comerciales - datos

Especificaciones tcnicas
Punto de ventas - Beneficios cliente
1. Potencia RMS, 500W/Canal y con una

Respuesta de frec. 25hz a 23Khz
1. 1K watts de potencia real, en toda la

banda audible. Alta fidelidad.
2. Parlantes Tipo Bass Reflex de

tres vas. Woofer pasivo.
2. Sonido profundo y ntido, debido al tipo

de gabinete y excelente separacin de
tonos agudos, medios y graves.
3. Distorsin armnica total,

THD = 0,2%
3. Alta fidelidad, debido a su reducida

distorsin.
4. Sensibilidad usable en FM
estreo de 1,5uV.
4. Excelente capacidad de recepcin para

estaciones distantes de FM ST
con mnima antena.
5. Reduccin de ruido DOLBY

de tipo B y C.
5. Eliminacin del ruido de fondo de la

cinta al grabar y reproducir.
6. Ecualizador incorporado de 12
bandas . Frec: 400khz/.../2khz/25Khz
en +- 10 db.
6. Permite destacar o atenuar ciertos

instrumentos o voz de una tema musical
7. Consumo elctrico de 50 Watts,

y 220V a 50HZ.
7. Reducido consumo elctrico, puede

permanecer encendido indefinidamente
sin mayores gastos de energa.

ASAASSS
Parte
203
Control del Plan de Ventas
204

ASAASSS
8.1.
Control del Plan de

Ventas
CONTROL DEL PLAN DE VENTAS

PLAN DE ACCION P3 ( 27 )
En ste Tema
1
2
CRONOGRAMA
ACTIVIDADES
CONTROL DEL
PLAN
PRESUPUESTO
DEL PLAN
Cuando las estrategias estn definidas se deber crear un plan

de accin para su ejecucin . Un plan de accin es una
herramienta para fijar prioridades. Es un cronograma que
representan las actividades o tareas especificas necesarias
para llevar a cabo las estrategias definidas. Este plan debe
resumir todo lo que se deber hacer para comercializar el
negocio, en qu orden y cuando.
Para crear un plan de accin se debe considerar los siguientes
pasos :
Vincular las estrategias del proyecto de ventas.

Determinar el presupuesto $ del proyecto.
Combinar las estrategias con el presupuesto para
obtener un presupuesto anual de ventas.
Fijar un presupuesto trimestral detallado e
inmediato.
Definir
humano).
Consejo
LAS ACTIVIDADES
COMERCIALES Y
EL PRESUPUESTO
DEL PLAN DEBE
SER CONTROLADO
Y AJUSTADO
CONSTANTEMENTE
A TRAVS DE UN
PROGRAMA DE
GESTIN
la
coordinacin
del
plan.
(recurso
Se deber reflexionar sobre cada estrategia en detalle. Para

describir una actividad, se debe analizar cada estrategia en
detalle. Preguntarse que pasos o actividades se requieren para
cumplir con cada estrategia. Se deber enumerar en orden cada
actividad. , utilizando recuadros en el cronograma. Despus
de definir el plan, se deber colocar la fecha en que se requiere
que se complete la estrategia. Fijar fechas para cada actividad
y personas que deben participar ( vendedores, dibujante,
publicista, etc. ). Se deber tambin anotar el costo de cada
actividad y as obtener el presupuesto de cada estrategia y
costo total del proyecto de ventas. (27).
205

ASAASSS
8.2. EL PRESUPUESTO PARA EL PLAN DE VENTAS Y CRONOGRAMA

DE ACTIVIDADES
Al desarrollar un plan de accin se debe tener en cuenta las actividades y sus costos.
tem de costos en el Plan de Ventas P3( 28 )
Se pueden mencionar los ms comunes :
Personal : sueldos, beneficios del personal, comisin, horas extras, etc.

Viajes y transporte : traslados, estadas, viticos del personal y asesores. ( se desea cubrir
otras zonas)
Franqueo y Publicidad : envo de correspondencia, gasto publicidad.
Arriendos, comunicaciones : Arriendo de instalaciones, de equipos, telfonos y servicios.
Impresin y duplicacin de informacin : Gasto imprenta, etc.
Suministro y materiales : suministros de oficinas, material impreso, etc.
Otros servicios : Procesamiento de datos, Internet, fax, subcontratos, asesoras externas. etc.
(28)
ACTIVIDADES Y COSTOS $ DEL PLAN DE VENTAS
P3( 29 )
Definidas las actividades y sus costos deber integrarse ambas informaciones en un plan de
accin. En el cronograma se deber enumerar las actividades propuestas por orden de fecha.
Incorporar los costos de cada actividad. Seale las fechas de inicio y fin de cada actividad.
Incluya fechas de control del plan a fin de asegurarse que el plan se ejecuta de acuerdo a lo
previsto. (29)
1. PRESUPUESTO TRIMESTRAL P3( 30 )
Para preparar el presupuesto trimestral, se deben combinar las proyecciones de costos de
actividades semejantes. (30).
2.
EJECUCION DEL PLAN DE VENTAS
El plan de ventas funcionar si la empresa se adapta a los requerimientos del plan a seguir y a
tomar en cuenta los factores externos como son el mercado y la competencia. (31).
3.
CONTROL DEL PLAN DE VENTAS
El plan de accin concreta el plan de ventas. Luego, se debe hacer que entre en accin. Se deber
establecer un sistema de control que permita saber que el plan se est desarrollando de acuerdo a
lo planeado. Un sistema de control revisar a los recursos del plan y las actividades que cada
una debe desarrollar.
4.
DEFINIR UN CRONOGRAMA
Los controles del plan debern establecerse usando los plazos dado en el plan de ventas. En el
plan se preciso las fechas en que revisar y terminara las tareas asignadas. Empleando cualquier
tcnica que sirva , se deber anotar las fechas limites en su calendario donde est seguro de
verlas. O marcar en un grfico de proyecto, fechando cada tarea de cada actividad de cada
206

ASAASSS
estrategia. El grfico ser de utilidad para recordar a los integrantes del plan la ejecucin de sus
tareas encargadas.
5.
SEGUIR AL CRONOGRAMA
Para el logro de las estrategias segn el cronograma, se debern tener presente lo siguiente :
Establecer un tiempo realista para ejecutar cada estrategia.

Prever un plazo para cada estrategia que combine con las otras. ( considerar que las
estrategias que deba llevar a cabo el mismo personal sean complementarias ).
6.
RESULTADOS DIFERENTES A LOS ESPERADOS
P3( 31 )
Cuando el sistema de control est funcionando, se podr saber si los resultados obtenidos son los
previstos. De no ser as, se deber revisar las actividades del cronograma que no se estn
cumpliendo y realizar los cambios que la situacin recomiende.
8.3. USO DE MICROSOFT PROJECT PARA CONTROL DEL PLAN
Se puede planificar y controlar el seguimiento de un plan de ventas a travs de un herramienta
computacional, por ejemplo, MS PROJECT o similar. **********
CRONOGRAMA COMPUTACIONAL DEL PLAN DE VENTAS
207

ASAASSS
COSTOS Y PERSONAL RELACIONADO AL PLAN DE VENTAS
ASIGNACION DE ACTIVIDADES AL PERSONAL
208

ASAASSS
PRESUPUESTO DEL PLAN DE VENTAS

Datos no reales
PRESUPUESTO PLAN DE VENTAS
05/07/07
12/07/07
19/07/07
26/07/07
Total $
SERVICIOS
ESTABLECER CONTACTO CLIENTES
- Preparar listado de clientes

- Consultar acerca de servicios prestados
Contactos realizados
28.800
19.200
28.800
19.200
IDENTIFICAR NUEVOS NEGOCIOS
- Hacer contacto con fabrica origen

- Preparar hoja presentacin ST
- Despachar hoja presentacin ST
Negocios identificados
SERVICIOS REALIZADOS
PRECIOS
PLAN PAGO FLEXIBLE CLIENTES
- Disear plan de pago contado/30/60 das
- Disear folleto de promocin
- Enviar por correo al cliente
Plan de pago realizado
PRECIO REALIZADO
PROMOCION
1. VENTAS DIRECTAS
CAPACITAR AL PERSONAL
- Seleccionar al personal en ventas
- Capacitar personal en tcnica de ventas
Personal capacitado
VENTAS DIRECTAS EJECITADAS
2. DIFUSION
PUBLICACIONES AL CLIENTE
- Hacer publicaciones tcnicas en revistas
- Hacer publicaciones en internet
Publicaciones realizadas
DIFUSION EJECUTADA
PROMOCION EJECUTADA
PROYECTO TERMINADO
TOTAL PRESUPUESTO
82.000
206.000
9.600
48.000
297.600
82.000
206.000
9.600
82.000
19.200
9.600
82.000
19.200
9.600
66.000
200.000
66.000
200.000
376.800
20.000
64.000
20.000
64.000
84.000
806.400

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8.5.
209
Ejercicio Promocin
de Ventas directa
PROMOCION DIRIGIDA
CAAA
En ste Tema
1
2
MARKETING
DIRECTO
ESTADO DE
PERDIDAS y
GANANCIAS
MARKETING DIRECTO
Introduccin
El ventas directo permite a diferencia del ventas tradicional,

PRESUPUESTO DE
VENTAS
APLICACIN
PUNTO DE
EQUILIBRIO
realizar la medicin con mayor exactitud de los resultados

que se quieren lograr en una promocin al cliente.
Esta caracterstica se manifiesta al segmentar con mayor

precisin las listas y/o bases de datos de clientes que se
disponga.
Tambin, el ventas directo permite realizar test estadsticos
para analizar los posibles resultados de diferentes
promociones a un segmento de mercado especifico.
Consejo
REALICE
MARKETING
DIRECTO CUANDO
REQUIERA LLEGAR
CON MAYOR
EFECTIVIDAD A UN
SEGMENTO DE
MERCADO
ESPECIFICO
La rentabilidad global que obtenga la empresa en un perodo

dado de tiempo ser el resultado de las diversas actividades
de ventas que realice en diferentes segmentos de su mercado
( personas naturales, empresas, instituciones, etc ). De sta
forma, la empresa asignar valor expresado en trminos de
flujos de caja a operaciones especificas de ventas.
El anlisis de la rentabilidad de la ejecucin de una campaa
o promocin de ventas directo se realiza en forma natural
del anlisis de las ventas realizadas y los costos originados de
la promocin.
210

ASAASSS
PRESUPUESTO DEL VENTAS DIRECTO

LOS INGRESOS
En cualquier presupuesto, la rentabilidad es un elemento central. Esto supone realizar
estimaciones de los flujos de ingreso que se generarn con la ejecucin del plan., as como los
costos pertinentes.
IT = f ( E, R, P, D )
Donde :
IT : Ingreso total $ de la promocin.
E : Nmero de envos ( folletos, catlogos, etc ), obtenido de listas , base de datos, etc.
R : Tasa de respuesta. ( estimar haciendo test preliminar a clientes ).
P : Precio promedio del producto. ( + valor adicional por envo al cliente ). Este valor tiene un
efecto muy significativo en el volumen promedio de un pedido.
D : Solicitudes de devolucin de dinero por productos devueltos que reciba la empresa.
LOS COSTOS
Los costos del plan sern fundamentalmente los siguientes :
CT = f ( C, A, I, P, T, G )
Donde :
CT : Costo total de la promocin
C
: Costo del producto ( lo que cuesta producir el bien o servicio ). Costo de productos
devueltos que no son factibles de utilizar nuevamente.
A : Costos de administracin del pedido ( gastos necesarios para satisfacer los pedidos
recibidos, los que incluyen gastos de recepcin y procesamiento de pedidos, pago de franqueo de
respuesta comisin por pago de tarjetas de crdito, servicio al consumidor, envi del producto,
etc. )
I : Costo de deudas incobrables
P : Costo de la promocin
Se consideran los costos de produccin de envo por correo y de algn premio, en caso de ser
pertinente, que se ofrezca para responder a la promocin. La estimacin de los costos del envi es
difcil de establecer con anticipacin, debido a que existe gran diversidad en las cotizaciones de
imprenta, la cual depende del tipo de papel que se utilice, el tamao, color y cantidad de
ejemplares que se desee producir. A ste respecto, es conveniente destacar la gran diferencia que
existe entre el ventas directo y los medios de publicidad tradicional. En la publicidad general
el costo de produccin es slo un pequeo porcentaje del costo total, siendo el tiempo de
televisin, radio o espacio en la prensa el costo ms significativo de la campaa. Por el contrario,

ASAASSS
211
en ventas directa prcticamente todo el costo de la promocin es costo de produccin, con la

excepcin del franqueo. Debido a esto, el resultado final de una campaa es muy sensible a
variaciones de stos costos, lo que hace que sea muy importante una buena estimacin de ellos.
T : Costo de los test realizados a clientes
Cuando se esta realizando un plan para todo el ao, se debe tomar en cuenta cuanto recursos $ se
destinaran test de promocin al cliente. Esto implica que el Servicio Tcnico experimentar con
promocin en pequeos volmenes, con el consiguiente aumento de costos que significa producir
en pequea escala. Sin embargo, dada la importancia de realizar verificaciones, se debe
considerar en el presupuesto un cierto volumen de recursos que permita efectuar pruebas de
promocin en forma continua durante el ao.
G : Gastos generales
Se deben incluir gastos no atribuibles a ninguno de los gastos anteriores y un porcentaje de
alrededor del 10% de gastos por imprevistos.
212

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ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS

PROMOCION DIRECTA : SERVICIO TECNICO
EMPRESA : Servicio Tcnico de Equipos Elctricos Domiciliario ( TERMO ELECTRICO 4KW )
SEGMENTO DE MERCADO : Dirigidos a clientes consolidados que conocen el S.T. La informacin
necesaria ser obtenida de la base de datos histrica computacional ( Ordenes de Trabajo ) de los 2
ltimos aos, equivalente a 27.780 clientes y con una tasa de respuesta esperada de un 11,5%.
TCTICA COMERCIAL : Se har ver a los usuarios de stas mquinas las recomendaciones de la
NORMA SEC 4/2003 respecto a la seguridad y proteccin al usuario.
PROMOCION : Se ofrecer la instalacin de un Protector Diferencial en el equipo del cliente. Se
ofrecer el servicio en terreno. Se enviar un folleto por correo directo. El valor del servicio ser de $
5.300 neto. Tiempo mano de obra aprox 30 minutos.
Valor unitario.
TEMS
1. Precio venta neto Producto
$ 5.000
--------2. Precio por instalacin
300
3. Ingreso de la promocin
5.300
4. Servicios nulos por falta
5.300
tierra proteccin 10%
5. VENTAS NETAS $
5.300
6. Costo Protector diferencial
1.300
7. Costo materiales de instalacin
200
8. Costo de traslado tcnico
278
9. Costo MO instalacin
333
10.
Costo
etiqueta
46
autoadhesiva x equipo
11. Deudas incobrables 3%
5.300
Numero unidades
3.200 ( 11,5%)
Valor total $
16.000.000
3.200
3.200
320
960.000
16.960.000
1.696.000
2.880
2.880
2.880
2.880
3.200
2.880
15.264.000
3.744.000
576.000
890.000
960.000
132.480
86
455.800
3% ( 2.880 )
12. Gastos de cobranzas

13. Costo folleto imprenta
14. Costo de franqueo
15.
Gastos
generales
imprevistos
1. TOTAL GASTOS
2. UTILIDAD
3. UTILIDAD sobre VENTAS
200
23
180
222
4,2%(5.300)
-
86
27.780
27.780
2.880
17.200
1.440.000
5.000.000
635.080
13.850.560
1.413.440
9.26 %
RESUMEN DEL ESTADO DE PERDIDA Y GANANCIAS

VENTAS NETAS
$ 15.264.000
- Costo Productos vendidos
( 6.170.000 )
UTILIDAD BRUTA
- Gastos de ventas
9.097.600
UTILIDAD NETA
( 7.680.560 )
$ 1.413.440
(6,7,8,9)
(10 al 15)
213

ASAASSS
APLICACIN PRACTICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Introduccin
Una forma de analizar las bondades de una campaa de ventas directo, muy til para la toma de
decisiones de corto plazo es el anlisis del punto de equilibrio. El punto de equilibrio se
puede representar por el nivel de respuesta donde los ingresos generados por las ventas son
iguales a los costos totales. Es decir, el punto donde el nivel de ventas alcanzado permite que la
empresa no gane ni pierda dinero.

Para realizar ste anlisis, se deben dividir los costos totales en costos fijos y costos variables.
Para analizar un caso, tomaremos los datos del ejemplo presentado anteriormente a fin de obtener
su punto de equilibrio e interpretacin.
ESTADO DE PERDIDA/ GANANCIA
VENTAS NETAS
Costos variables
$ 15.264.000
7.075.000
( tems 6 al 12 )
UTILIDAD BRUTA
Costos fijos
$ 8.189.000
6.775.000
( tems 13 y 15 )
UTILIDAD NETA
$ 1.413.440
Las unidades o cantidades Q vendidas reales ( productos o servicios ) fueron 2.880

Costo variable por unidad vendida = CV/ Q = $ 7.075.000 / 2.880
COSTO VARIABLE POR UNIDAD : $ 2.457
El precio de venta por unidad, fue de : $ 5.300
Por lo que se puede obtener :
MARGEN DE CONTRIBUCION : $ 5.300 - $ 2.457 = $ 2.843
( financia costo fijo y meta utilidad )
214

ASAASSS
1. PUNTO DE EQUILIBRIO CANTIDAD (Q)

PEQ = Costos Fijos / Margen Contribucin Bruto
Reemplazando : PEQ = $ 6.775.000/ $ 2.843
PEQ = 2.383 unidades
2. PUNTO DE EQUILIBRIO VENTAS
PEV = Costos Fijos / ( 1 Costos Variables/ Ventas Totales )
Reemplazando datos :
PEV = $ 6.775.000 / ( 1 - $ 7.075.000 / $ 15.264.000 )
PEV = $ 12.546.000
PUNTO DE EQUILIBRIO PROMOCION DE VENTAS
$ costos
VENTA
PXQ
Costo
Total
$ 1.5264.000
$ 1.413.440 ( utilidad final )
$ 12.546.000
$ 13.850.000
$ 6.775.000
Costo fijo
2.383
2.880
Q vendidas
Ejemplo : Cuantos Interruptores Diferenciales se deben instalar si el precio de promocin hubiera sido de $ 5.500
por unidad ?. Use PQ=CF+CV.
Respuesta :
ORGANIZACIN, MANEJO y VENTAS PARA SERVICIO TCNICO
215
ASAASSS
WWW.DHSING.CL
BIBLIOGRAFA
ISO-9001 y las AUDITORIAS INTERNAS DEL SISTEMA DE CALIDAD

Angel Paola Maseda, editorial Granica, ao 1998
SERNAC : LEY DERECHO DEL CONSUMIDOR
Ministerio de Economa , Servicio Nacional de Consumidor, boletn informativo, 2005
PREPARACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN
Nassir Zapag y Reinaldo Zapag, Editorial U de Chile, ao 1984. Escuela de Economa y Administracin
GESTIN DE PROGRAMACIN Y COSTOS DE PROYECTOS PROJECT
Microsoft Ms-Project, Microsoft edicin ao 2000
MANUAL DE PROYECTOS Y NEGOCIOS
Daniel Henrquez Santana, Librera Universitaria, ao 2003 U de Chile
COMO SER UN CONSULTOR DE XITO
Editorial Granica, autor Hubert Bermont , ao 1992
LA REVOLUCION DEL MARKETING
Al Ries y Jack Trout, editorial Mc Graw-Hill, 1989
El EMPRESARIO DE LA NUEVA ERA
Peter Draker, editorial CECSA, ao 1979
MARKETING DE SERVICIOS
Pjean Withers y Carol Vipperman, editorial Granica managent, ao 1998
Otras fuentes : Informacin extrada de la experiencia y ambiente laboral de las siguientes empresas
o IRT SA. ( Industria de Radio y Televisin S.A. )
o SANYO CHILE y PANAMA
o SONIDO VISION ARGENTINA
o SERVICIOS TECNICOS INDEPENDIENTE
o NISSAN CIDEF
o CLIMA FRIGOTECNICA
o
TITULO: Tcnicas de trabajo en equipo. AUTORES: Soledad Betel, Fabricio Campion, Maximiliano Massart,
Carlos Narvaez, Carlos Raunich, Lautaro Rodrguez DOCENTES: Hctor Fainstein y Ricardo Pasik. Ctedra Dr.
Hctor Fainstein. Facultad de Ciencias Econmicas. Universidad de Buenos Aires
TITULO: Liderazgo y comunicacin en la Organizacin SocialAUTORES: Avendao, C., Medina, A & Pinedo, J.
(1996)
Pontificia Universidad de Chile. Direccin de Educacin a distancia. Santiago de Chile.
TITULO: Tcnicas participativas para la educacin popular.CIDE (1990). Santiago de Chile.
CIDE (1992). Tomo II. Santiago de Chile.TITULO: El espejo del Lder
AUTOR: FISCHMAN, David .UPC / El comercio (Oct. 2000)
TITULO: Formacin de equipos.AUTOR: DYER, William G.
Serie del desarrollo Organizacional. Problemas y alternativas 2 edicin.
TITULO: El comportamiento humano en el trabajo.
AUTOR: KEITH, Davis.Sexta edicin (primera edicin en espaol)

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3. RECEPCIN Y DESPACHO A CLIENTES [89]

4. EL REA TECNICA PRODUCTIVA [110]

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4.12. Informe de produccin por marcas representadas...........................................................................134

5. PREPARACION PLAN DE VENTAS DE SERVICIOS Y EQUIPOS [147]

6. TECNICAS BASICAS PARA LA VENTA [171]

7. ETAPAS CLAVES PARA LA VENTA TCNICA [186]

8. CONTROL DEL PLAN DE VENTAS [203]

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LOS SERVICIOS TECNICOS

1. SERVICIO TECNICO INTERNO

Este forma parte de la organizacin de la empresa que

equipo que se vende, ( garanta ) no obstante sea necesario en

2. No es usual y difcil comercializar productos que no tengan

3. Existe la Ley de Derecho del consumidor Sernac, que exige

brindar un periodo de garanta que asegure funcionalidad del

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2. SERVICIO TECNICO EXTERNO : Es un servicio tcnico

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CLIENTE - PRODUCTO VENTA ST - SERNAC

VENTA DEL PRODUCTO

CLIENTES NO- CONFORMES

Carta respuesta (*)

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Revisin Ley Sernac

Ley SERNAC 19.496

Articulo 14 : Cuando con conocimiento del proveedor se

NORMAS DE EQUIDAD EN LAS

B) Establezcan aumento de precios por servicios, accesorios,

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