Los escenarios de la gestin publica del siglo xxi

Francisco Pongo
o Una gran parte de los problemas de la agenda publica emergente se pueden
resolver con soluciones precedentes del saber del bagaje tcnico cientfico.
Obrando a disear intervenciones que incorporen una parte significativa de
aprendizaje y que asuman enfoques mas modestos basados en el ensayo y la
rectificacin.
o Hace necesario contar con un instrumental d evaluacin poderoso y con
mecanismos de consenso. Ac la participacin social es imprescindible para
obtener legitimidad.
o Alianzas publico privadas
o Modelo burocrtico: unidad d mando, segmentacin interna d bases
funcionales, controles primarios sobre los procedimientos, centralizacin d los
sistemas en toma de decisiones, predominio de un orden formal sobre uno
material, vido d los resultados, distanciamiento impersonal de la realidad y
aversin al riesgo.
o Reformas pos burocrticas que reforman la estructura y funcionamiento del
sistema
o Managment adopcin de modelos de gestion del sector empresarial al diseo
de pautas y estructuras de las organizaciones pblicas.
o En estas nuevas estrategias de lo publico estn un conjunto de normas
simplificadoras de normas, estructuras y procesos, la descentralizacin d la
gestin, basadas en la evaluacin por rendimiento. La separacin de mbitos
de responsabilidad entre poltica de gobierno, organismos pblicos y
direcciones ejecutivas. Adems de la creacin de una direccin pblica
profesional. Competencia en la provisin de servicios pblicos, la
externalizacin de la gestin, las TIC
o Las limitaciones el modelo recaen en que la necesidad de medir
cuantitativamente esa menudo insuficiente y de poco rigor para medir la
accin poltica. Y la descentralizacin acenta las tendencias a la
fragmentacin del sistema publico.
o Ventajas respecto a la autonoma de gestin y control por resultados.
o Gobernanza ocelos de funcionamiento de la accin colectiva once la jerarqua
es simplemente uno de los mismos que pueden pautar las relaciones entre
mltiples actores. Actores en la esfera publica. Conjunto de arreglos
institucionales para adoptar y ejecutar decisiones pblicas que incluyen
estructuras, procesos, actores, relaciones, reglas, dispositivos de controlor
normas informales etc.
o Gobierno: modelo de decisin jerrquico.
o Gobernanza democrtica: aproximacin de los ciudadanos a la accin pblica> accountability
o Gobernanza eficaz: actuar con eficacia para afrontar. Resolver los problemas
de la agenda publica.

o Good governance: marcos institucionales que poseen un funcionamiento para

los mercados, el emprendimiento y la formacin de capital social.
El Estado relacional y la transformacin de las administraciones publicas
Xavier Mendoza y Alfred Vernis
Transformaciones en la administracin publica. Que traen como origen al
Estado relacional .respuesta efectiva a problemas sociales y multiplicidad de
actores. Implica conseguir la colaboracin activa de toda la sociedad.
o cul debe ser el rol del Estado? En un contexto de modernizacin y
reformas administrativas donde la mundializacin y el consenso poltico
han tenido grandes motivaciones sobre el tema de lo pblico.
Organizaciones no lucrativas 3 sector

Empresas privadas 2 sector

Admin publica sector

publico 1 sector

o Tesis central: el rol del estado cambia en cada periodo histrico esto, respecto
al entorno econmico, social y poltico existente. Y a su vez a cada modelo de
estado corresponde un modelo organizativo de administracin publica.
o Estado liberal de derecho nace en la revolucin francesa, surge ligado al
desarrollo del libre mercado, la proteccin de as libertades econmicas, la
libertad de empresa, las libertades cvicas y polticas. Adopcin del modelo
burocrtico.
o El estado de bienestar tiene sus orgenes en la Alemania de la Segunda Guerra
Mundial en un contexto de expansin econmica, universalizando el bienestar
para que el estado se convierta en un prestador de servicios. Encontrando en el
modelo gerenciales su expresin organizativa. Justicia respecto a distribucin
mas equitativa de los bienes, efecto legitimador de la bondad de la
intervencin publica
o 1.Mantienen la separacin de los mbitos pblico ( patrimonio exclusivo del
Estado) y privado. 2. Creencia en la bondad intrnseca de la intervencin
publica y la capacidad del estado por si mismo de resolver problemas sociales.
o Paternalismo, autosuficiencia, omnipotencia, Estado providencia.
o Produccin directa por el estado como garanta de hacer llegar a todos los
ciudadanos los bienes.
o Cuestionamiento respecto a su eficacia econmica y social. " esta construccin
acumulativa e incrementa lisa del estado de bienestar solo es viable

o
o
o

o
o
o
o
o
o

o
o
o

financieramente y soportable socialmente en un contexto de crecimiento en un

contexto de crecimiento econmico sostenido
La crisis del estado de bienestar: el incremento en la presin fiscal la
internacionalizacin de la economa. Las siguientes son criticas a la eficacia
social del estado de bienestar: baja receptividad de las organizaciones ante las
demandas de los ciudadanos.desresponsabilizacin que se crea en la sociedad
y la existencia de muchos problemas sociales.
El estado relacional como propuesta
Publicitacin de la sociedad y privatizacin del estado.
Relaciones publico privadas entre estado y sociedad en el terreno de la
corresponsabilidad (conciencia de objetivos comunes, responsabilidades a
concretas para lograrlos, articulacin de las responsabilidades por cada una de
las partes)
Los intereses colectivos dejan de ser patrimonio exclusivo del estado.
Lo importante ya no es quien lo hace sino el resultado que de obtiene
Relacin competitiva entre lo publico y lo privado subsidiariedad.
El ciudadano deja de ser administrado y se contempla como cliente de la
administracin
El modelo organizativo es el del emprendedor social, crea y dinamiza redes
publico privadas, bsqueda de oportunidades.
Eficacia y eficiencia social definen la gestin. Dimensin interorganizativa
concepcin relacional de la gestin, no el resultado sino el impacto social
obtenido.
Network organization
Capacidades institucionales como requisito para el buen funcionamiento del
estado relacional.
La falta de transparencia en la relacin publico privada puede terminar en la
patrimonializacion.

Visin general del sector pblico en Europa: tamao, competitividad y gobierno de

calidad.
Volumen del gasto pblico y el tamao del estado en Europa. Presenta algunas
visiones sobre como un sector publico moderno puede ser garanta de un modelo
socio econmico dinmico. Defiende la idea de un estado de calidad mas que de gran
tamao.
o Modelo europeo: defensa de la democracia, el imperio de la ley, una economa
de mercado fuerte y el respeto por los derechos humanos.
o " el tamao del sector pblico es una eleccin deliberada. Si bien a menudo los
detalles sobre el papel del sector publico estn sujetos al debate poltico, en
general su magnitud global no es objeto de discusin y demuestra que en

Europa se prefieren las decisiones colectivas a las individuales. Generalmente

un sector publico mas amplio posee una connotacin negativa. Quiz porque
la gente lo asocia con los antiguos sistemas comunistas, la opinin general
relaciona un sector publico mayor con una maquinaria burocrtica rgida que
establece impuestos elevados y una fuerte regulacin al sector privado. En
cambio, normalmente un sector publico mas reducido se relaciona con un
organismo eficiente y no burocrtico que interviene poco en la economa" 66
o En el modelo europeo no hay una correlacin directa entre competitividad
dimensin del estado.
Nrdico
Anglosajn
Continental
Nivel impositivo alto y Nivel impositivo bajo y Nivel impositivo alto y
gobierno liberal
gobierno liberal
gobierno intervencionista
Gran importancia al nivel Participacin
en
el Intervencionismo,
de seguridad e inversin mercado
legislacin
laboral
de las personas. Flexible.
proteccionista y elevadas
Flexicurity
contribuciones
a
la
seguridad social.
o Existe una correlacin entre niveles de intervencin del gobierno y
competitividad calidad en la regulacin, promocin de soluciones y confianza
en el sector publico.
o Los grandes presupuestos son producto de decisiones colectivas en la Unin
europea. Un claro obstculo es la combinacin de una economa abierta y un
estado que se comporta de un modo demasiado proteccionista.
o En consecuencia el nexo entre el sector pblico y la competitividad no esta
relacionado directamente con la dimensin del estado sino con una
administracin publica que sea capaz de prestar bueno servicios a buen precio.
80

Los dilemas del diseo organizativo en la gestin pblica.

Koldo Echevarra
Trata de la importancia del diseo organizativo en general, y de las administraciones
publicas en particular, en la medida en que condiciona de un modo significativo el
comportamiento de las personas que forman parte de las organizaciones.
o Reorganizar ha adquirido un fuerte valor simblico con el que se quiere
expresar la capacidad de los lideres para transformar una realidad que desean
que cambie. Marcha y Olsen.
o En las ciencias polticas se interpretan las organizaciones como cajas vacas
cuya actuacin depende de factores externos y de las ideas y las creencias
dominantes de los individuos que forman parte de ellas. Las estructuras segn

o
o
o

o
o

o
o
o

o
o

este enfoque no tienen ningn valor o se consideran el resultado agregado de

los comportamientos individuales de sus miembros.
Burocracia va paternalismo.
Burocratizacin como el avance ininterrumpido de la racionalidad en la vida
de las organizaciones.
A burocracia comienza a dar sus primero pasos a consecuencia de la
sustitucin de un sistema feudal a uno monocentrico encarnado por el estado.
Su forma tpica se logra luego de un triple proceso de industrializacin,
urbanizacin y democratizacin, desde mediados del siglo XX. Siendo
considerado como un proceso vacilante y gradual y a menudo inconsciente de
ingeniera social.
El modelo burocrtico weberiano se constituye en una forma de dominacin
basada en el imperio de la ley, es decir un modelo organizativo propio para la
realizacin del principio de legalidad. Su razonamiento jurdico, e inspiracin
en el perfil organizativo y poltico de la Alemania de la poca.
Fordismo, maquina burocrtica cuyos movimientos se pueden prever de
antemano. Desde la teora clsica corresponde a un estadio de la evolucin
econmica y social d las formaciones sociales.
Ante problemas de complejidad organizada el modelo burocrtico fracasa
reiteradamente.
El numero de organizaciones implicadas en la sociedad de cada asunto se ha
multiplicado, lo que impide el xito de instrumentos autoritarios de
intervencin.
A evolucin social ha incrementado el volumen de su demanda determinando
las acciones del estado respecto a los abusos en las libertades econmicas, y ha
acabado asumiendo la anticipacin de los fenmenos sociales y econmicas
mediante la creacin de condiciones para el desarrollo.
La fragmentacin del modelo burocrtico ha servido de pauta organizativa
para el desarrollo de la administracin pblica.
La necesidad de responder a un entorno ms amplio y complejo a generado el
rompimiento del sector pblico.
"La realidad del sector pblico se refleja acertadamente en la descripcin de
los sistemas pluralistas, la ausencia efectiva de una autoridad comn hace que
la estabilidad del sistema dependa de un proceso constante de negociacin
multilateral. La posibilidad desbordar problemas comunes depende de la
capacidad y voluntad de las organizaciones individuales de cooperar en el
tratamiento de los problemas" 89
La evolucin de la teora de la organizacin.
1. Coordinacin en la gestin como proceso en el que utilizando diferentes
instrumentos y practicas se combinan acciones o decisiones interrelacionada a
para conseguir un propsito en comn. Proceso de creacin o uso de reglas de
decisin con el que dos o mas actores se ocupan colectivamente de un trabajo
compartido.
2. La interdependencia como factor desencadenante de la coordinacin esta

o
o

mediado por su percepcin. Es decir hasta que dos unidades no se reconozcan

como mutuamente dependientes ser difcil que exista coordinacin.
3. La coordinacin esta sujeta como el conjunto del diseo organizativo al
criterio de contingencia segn el cual dime cul es tu grado de
interdependencia y los factores que lo rodean y te dir cual es el sistema de
coordinacin mas adecuado.
4. La eleccin de un sistema de coordinacin esta ligado a un criterio de
contingencia y a unos esquemas de evaluacin de costos y beneficios.
Refirindose aqu a una evaluacin emprica.
Cultura de coordinacin -> misin de la organizacin -> alineacin como
propsito y sentido comn -> Valores de actuacin.
Transversalidad: a. Gestin por procesos , analiza flujos de trabajo desde la
perspectiva de usuarios y reconoce las interdependencias horizontales con el
fin de llegar al resultado esperado. B. Gestin por proyectos, resolver
interdependencias horizontales creadas por trabajos no rutinarios en donde se
pide el concurso de capacidades de diferentes partes de la organizacin y
creacin de unidades transversales respecto a los instrumentos formales de
coordinacin horizontal.

La gestin para resultados en las organizaciones pblicas

Albert Sierra

La gestin de resultados en la poltica publica como herramienta conceptual y

operativa puede a las organizaciones pblicas reordenar el peso de su orientacin
entre los procesos y procedimientos y los resultados de su accin de gobierno.
Se propone un modelo abierto d gestin para resultados.
o Transformacin de un estado bsicamente orientado a la regulacin y a
garantizar seguridad jurdica a un Estado generador de valor pblico en
trminos de desarrollo y bienestar social.
o El resultado productivo conseguido por la accin pblica en trminos de
creacin de valor y la necesidad de hacer frente a la gestin eficaz y eficiente
de procesos productivos claramente consumidores de recursos pblicos y a
menudo muy complejos, hace necesario que el estado aprenda a completar su
tradicional orientacin como principal referente de su actividad orientada al
resultado aportado y conseguido para el conjunto de la sociedad.
o La gestin publica se ha planteado la necesidad de reforzar la lgica
gerenciales derivada de la bsqueda de la eficiencia y eficacia mediante los
siguientes objetivos: 1. asegurar la optimizacin del uso de los recursos
pblicos en la consecucin de bienes pblicos y de inters general, es decir
mas valor publico menos impuestos, mas eficacia, eficiencia, equidad y
calidad. 2. Asegurar la mejora de la aportacin y productividad publica, y el
resultado transparente en su actuacin. 3. Asumir el requerimiento

o
o

organizativo orientado a mecanismos internos que incentiven y aseguren la

mejora del cumplimiento de los directivos y trabajadores pblicos en beneficio
de una mejor accin publica.
A gestin aporta un marco de mejor calidad para mejorar la capacidad de
gestin de la administracin publica. As como para aumentar la
gobernabilidad del sistema poltico. La incorporacin de la gpr responde a la
necesidad de afrontar los retos impuestos por un entorno cada vez mas
exigente respecto a la necesidad de reevaluar el papel del estado y mejorar las
eficacia y la eficiencia y en general la creacin de valor pblico. Pretendiendo
disponer de elementos de evaluacin basados en el resultado generado, los
comportamientos y compromisos.
Los fundamentos de la gpr son constitucionales (marcos jurdicos), polticas
(autoridades) y ciudadanas ( fondos pblicos de los impuestos)
La Gpr se presenta como marco de responsabiliza ion de la gestin, como fin
en un marco de referencia capaz de aportar capacidad integrativa de todo el
proceso de gestin y en el mbito pblico como un marco conceptual de
gestin corporativa. Es decir en ltimas se presenta como una propuesta de
cultura corporativa que enfatiza en los resultados en lugar de prestarle
atencin a los procesos y procedimientos.
L resultado final de la gpr va encaminado en los siguientes niveles. El
resultado, conseguir el mejor resultado para cualquier proceso. El estratgico
vinculado a la misin y funcin de la institucin publica, es decir buscando
desde la accin publica la maximizacin en la creacin de valor publico. Que
segn Moore significa crear valor publico es cuando se realizan actividades
capaces de aportar respuestas efectivas y tiles a demandas que estn
relacionadas con la naturaleza de lo pblico, generen cambios sociales.
En ultimas el gpr es el proceso que asegura la creacin de valor pblico
definido desde un sistema democrtico, nica garanta de que el valor definido
como deseable sea realmente publico.
El objetivo ultimo es entonces aportar capacitacin a las organizaciones
publicas para conseguir creacin de valor publico, en toda su dimensin el
cual se deriva el resultado, las acciones de gobierno y la actuacin de las
organizaciones pblicas.
La gpr tiene dos premisas en la definicin de la dimensin pblica: la
orientacin a la creacin de valor pblico en desarrollo colectivo y bienestar
social, mes decir generacin de cambio social de la accin publica (outcome)
-produccin de servicios, normas, valores que impactan provocando cambios
en la direccin adecuada en la realidad social- y la integracin y construccin
de polticas del programa de gobierno con el proceso de produccin de valor
publico.
Definicin de la gestin por resultados en el mbito pblico: establecer un
marco estratgico con los objetivos, aportar cultura instrumental de gestin
para mejorar la eficacia, eficiencia y productividad, crear sistemas de
informacin para controlar la accin publica, promover la calidad de los

servicios, establecer sistemas de responsabilidad y contratacin, crear sistemas

de informacin para la toma de decisin de los gestores pblicos, desarrollar
escenarios de trabajo que promueven y faciliten el aprendizaje.
o Componentes: PLAN situacin inicial, objetivos estratgicos, unidades
estratgicas de actuacin, portafolio estratgico y estrategias de intervencin ,
portafolio productivo, objetivos productivos, PRESUPUESTO presupuesto y
contabilidad, proceso productivo, resultados estratgicos de la accin de
gobierno, impacto y cambios intermedios (ver pag 129 y 130)
o Este modelo es un cambio en la manera de pensar, actuar y administrar el
sector pblico.

6. La gestin interorganizativa y los partenariados pblico-privado

El Partenariado como una frmula de colaboracin tpica de la gobernanza en red. No
hay un contrato especfico para el Partenariado, pero hay formas contractuales
distintas en las que el sector privado tiene un papel importante tanto en el diseo,
financiacin y gestin de la infraestructura construida.
Redes de Organizaciones
La red como sistema de gobernanza interorganizativa
El trmino red puede referirse en dos sentidos: para referirse tanto a una perspectiva
analtica como a una lgica de gobernanza entre diferentes actores.
Dentro de la lgica de gobernanza entre actores la red se diferencia en dos formas de
coordinacin social: los mercados y las jerarquas.
Hay tres sistemas de gobernanza: Mercado (gobernanza va competicin) Jerarqua
(gobernanza directa)-Red (gobernanza por va de cooperacin).
Las relaciones de mercado consisten en una interaccin competitiva y negociacin
para llegar a un intercambio de productos, donde el precio es el medio de
comunicacin. El compromiso entre las partes es bajo.
Las relaciones jerrquicas se basan en relaciones de ocupacin y el medio de
comunicacin es la rutina. El mecanismo de resolucin de un conflicto es una orden
administrativa y el compromiso entre las partes es alto.
Las relaciones de red que se entiende como gobernanza horizontal implica la idea de
cooperacin, utilizando la reciprocidad y la reputacin para resolver conflictos. El
compromiso entre las partes es medio.
Diferentes definiciones de la red
Caractersticas comunes para definir una red: primero, las redes se componen de
organizaciones con capacidad de toma de decisiones independiente. Segundo, una red
utiliza la negociacin y el acuerdo mutuo para la toma de decisiones. Tercero, la
interaccin entre los miembros de la red es repetitiva y las organizaciones mantienen
relaciones estables y continuadas. Finalmente las redes estn compuestas por actores
que son interdependientes entre s, ya que disponen del recurso que otro necesita y
viceversa.
Por lo tanto la red se puede definir como: un sistema de organizaciones
interdependientes con respecto a recursos, cada una con mecanismos independiente de

toma de decisiones, que negocian y se avienen las unas con las otras y en donde las
relaciones entre las organizaciones son continuas.
El Partenariado Pblico-Privado
El Partenariado equivale a una forma de disear y ejecutar determinadas polticas
sobre la base de la colaboracin entre los poderes pblico y el sector privado.
P.P.P: se define como una colaboracin voluntaria y estable entre dos o ms
organizaciones pblicas o y privadas, autnomas, para desarrollar conjuntamente
productos o servicios, compartiendo riesgos, costes y beneficios.
Tipos de Partenariado Pblico-privado
P.P.P instrumentales, P.P.P orgnicos y P.P.P simblicos
Tipo ideal
Forma
de
Relacin entre los
gobernanza
actores
Instrumental
mercado
Competitiva
Simblico
Jerarqua
Imperativa y de
control
orgnico
Red
Basada
en
la
confianza
Partenariados instrumentales
Su fin es la consecucin de objetivos especficos y mensurables de naturaleza
operativa compartida por las diferentes partes implicadas. Es una colaboracin
estrecha entre una o ms entidades pblicas y una o ms organizaciones privadas con
el objetivo de formar, negociar y ejecutar, financiar, disear, desarrollar, construir y
gestionar infraestructura. EJ: equipamientos sanitarios en Madrid.
Partenariados simblicos
Reflejan la voluntad de fortalecer el control burocrtico sobre la colaboracin
pblico-privada, entonces la asignacin de recursos se realiza a travs de la jerarqua.
Existe un rol de director y una superioridad en las posiciones y autoridad. EJ: red de
servicios sociales de ayuda a domicilio de Barcelona.
Tres dimensiones bsicas de un servicio: la tcnica, la de gestin, y la estratgica y
poltica.
Partenariados orgnicos
La relacin entre las organizaciones que lo conforman se determina por medio de
estndares negociados y se basa en el principio de la reciprocidad, interdependencia y
complementariedad de intereses estratgicos. No hay formula de control estrecho,
sino que hay lazos de confianza y objetivos comunes. EJ: Proyectos territoriales el
Bages.
El PPP en la provisin de infraestructura y en la gestin de servicios pblicos en
Espaa
El Partenariado est en relacin con formulas contractuales diversas en las que, como
nota comn, prevalece el compromiso y la colaboracin frente al monopolio y la
gestin burocrtica, y en las que el acuerdo cooperativo permite que cada una de las
partes desarrolle sus mejores habilidades y favorezca, en consecuencia, la eficiencia

en la ejecucin de la prestacin.
La nocin de Partenariado se asocia a diversos elementos: 1. Participacin y
colaboracin 2. Duracin y continuidad (relaciones a medio y largo plazo) 3.
Redefinicin del sistema de responsabilidades y riesgos.
Consolidacin de un marco normativo en Espaa- proyecto de ley de contratos del
sector pblico.
Conclusiones sobre el Partenariado mediante formulas contractuales
Sobre todo mediante gracias a los contratos de gestin de servicios pblicos, el Estado
y las comunidades autnomas, en el mbito de los contratos de obras, y las
administraciones locales, han podido afrontar proyectos en principio inalcanzables.
Ventajas de Partenariado

Hace viables proyectos, que sin la colaboracin, las administraciones pblicas

no podran alcanzar con medios propios.

Con esta frmula se pueden abordar infraestructuras de alto coste sin superar
los lmites de dficit y endeudamiento.

Se desplazan los costes al sector privado durante la ejecucin de contrato y se

paga cuando la obra est acabada.

Como se requiere una preparacin del contrato ms esmerada y especifica,

puede alcanzarse tambin ms calidad tcnica de los proyectos.

Los procedimientos de seleccin suelen ser ms participativos, en especial el

dialogo competitivo.

Inconvenientes del Partenariado

o Se comprometen presupuestos futuros. Lo cual puede comportar rigideces
presupuestarias.
o Existe cierta inseguridad, ya que el marco jurdico, con la excepcin del caso
de la concesin, no est bastante definido y si se tratan de operaciones a largo
plazo estn sometidas a posibles cambios sobre el endeudamiento y dficit.
o Resulta complejo y difcil reflejar estas operaciones de financiacin dentro de
la contabilidad.
o El sector pblico pierde o puede perder control de gestin y ejecucin en
contratos.
o El fenmeno no es ajeno al debate sobre la poca claridad del derecho pblico
en materia de contratacin.
Consecuencias para la gestin: Partenariado de geometra variable

Los distintos tipos de Partenariado revelan que:

o La participacin voluntaria proviene de distintas fuentes: puede ser canalizada
mediante el poder y la influencia ejercida a travs de una estructura
gubernamental, como en lo PPP simblicos, o a travs de procesos de
estandarizacin para desarrollar productos y servicios, como en los PPP
instrumentales, o a travs de la confianza en los socios y la voluntad de ser
inter partes, como en los PPP orgnicos.
o Los PPP son procesos, por lo tanto no hay un determinismo en la adopcin de
un modelo de gobernanza u otro.
o Hay una tendencia que se aparta de las formas de gobernanzas dominantes en
las diferentes fases del desarrollo de un Partenariado, cuando este nace con la
voluntad de ser principalmente orgnico.
La relacin de colaboracin sigue tres fases: emergencia, evolucin y
disolucin. Durante la emergencia a causa de la incertidumbre, la necesidad de
buscar alternativas y la construccin de confianza para los vnculos futuros es
ms fcil. En la fase de consolidacin del Partenariado, la creacin de normas
de normas y reglas de juego se centra en la formalizacin y la determinacin
de procesos requiere una jerarquizacin porque es el momento de ejercer
control. Finalmente cuando el ciclo de Partenariado alcanza madurez exige
transformaciones e innovacin.
o Hay ms posibilidades de que el Partenariado se acabe, y a veces que se
disuelva, que de mantenerse a causa de los esfuerzos que se piden a las
organizaciones y a los actores implicados.
7. Innovacin, tecnologa y administracin electrnica
La administracin pblica se organiza de acuerdo con la tecnologa disponible en
cualquier momento.
La transformacin tecnolgica de las organizaciones publicas
Administracin pblica y tecnologa
Algunos campos en los que la tecnologa ha tenido un importante papel son el mbito
de la defensa, infraestructura hidrulica y de comunicacin, y la sanidad. La
importancia de la innovacin tecnolgica en la defensa explica la fuerte inversin de
los presupuestos pblicos de los pases occidentales, lo cual es polmico.
La innovacin en el sector publico
o Las administraciones publicas innovan y adoptan tecnologa
o Los ritmos de innovacin y de adopcin de la tecnologa en el sector pblico
son diferentes de los del sector privado.
o Cualquier organizacin que innove genera externalidades positivas que
ayudan a innovar a otras organizaciones.

o Los incentivos a la innovacin son diversos y ninguno de ellos resulta

determinante por s solo.
o Las barreras a la innovacin son muy importantes, sobre todo en situaciones
de ausencia de competencia.
o El marco reglamentario de las administraciones constituye una dificultad
aadida para implementar las innovaciones, pero, si gestiona correctamente,
no impide el cambio.
o El sistema de reconocimiento a los emprendedores del sector pblico es, en
general, ms dbil que los incentivos privados.
Dimensin organizativa de la adopcin de la tecnologa
La adopcin de tecnologa debe socializarse en el conjunto de dimensiones de la
organizacin pblica, con los procesos, objetivos, las estrategias y los roles
profesionales.
De la administracin de papel a la administracin electrnica
El final de la administracin de papel
Hoy lo escrito en papel, no tiene el mismo valor. El modelo tecnolgico de la
administracin ha sido aprendido por la mayora de polticos, directivos pblicos y
funcionarios, es un nuevo modelo basado en las TIC, los ordenadores y las
telecomunicaciones.
Problemas pendientes de resolver, en los que puede contribuir la tecnologa
o La administracin se halla fragmentada y muestra un bajo nivel de
coordinacin. Las telecomunicaciones permiten intercambiar y compartir
bases de datos entre administraciones.
o Las administraciones se organizan mediante servicios especializados. Con la
ayuda de software se pueden crear procedimientos trasversales entre diferentes
departamentos especializados de una administracin.
o Los procedimientos son lentos e ineficientes. Los ordenadores pueden
aumentar la velocidad de proceso de la informacin y de los procedimientos.
o Existen muchas normas y son poco claras. Automatizar procesos requiere
concretar normas, los sistemas expertos permiten gestionar situaciones de
normas complejas.
o El acceso ciudadano al servicio pblico es difcil y costoso. Internet y
telfonos mviles son mecanismos de acceso fcil.
o Los servicios pblicos son caros. La automatizacin reduce los costos
unitarios de los servicios.
Administracin pblica e informacin
El hecho de que la administracin sea tan intensiva en informacin es la causa de que
sea tan sensible a las TIC y esta intensidad es lo que hace que la revolucin
tecnolgica producida por las modernas tecnologas se prevea amplia y profunda.

La administracin electrnica
Definicin y tipos
Consiste en construir las organizaciones y los servicios pblico aprovechando las
capacidades de las TIC.
Cuatro tipos principales de proyectos de administracin electrnica:

Servicios dirigidos a los ciudadanos (A2C)

Servicios dirigidos a profesionales y empresas (A2B)

Servicios dirigidos a empleados pblicos (A2E)

Servicios dirigidos a otras administraciones (A2A)

Los A2C y A2B son los que tienen prioridad debido a su efecto sobre la opinin
pblica.
Fundamentos polticos de la administracin electrnica las razones que justifican el egovernment se basa en dos lneas de pensamiento poltico que condicionan las
polticas pblicas concretas: por una parte, las polticas de modernizacin de las
administraciones pblicas; por otra, las polticas de la sociedad de la informacin y
del conocimiento.
Polticas de modernizacin de las administraciones pblicas
Fueron impulsados a finales de los aos setenta y principios de los ochenta por los
organismos internacionales, especialmente la OCDE, partiendo de la hiptesis de que
el crecimiento econmico dependa, en parte, de la eficiencia y la eficacia del sector
pblico. Se hizo ms evidente cuando las demandas sociales de los estados de
bienestar en Europa condujeron a una situacin de dficit fiscal crnico.
Las polticas de modernizacin buscan la articulacin de una administracin ms
eficiente y eficaz, y al mismo tiempo, ms transparente y responsable de su actuacin.
Polticas de la sociedad de la informacin o del conocimiento
Desde mediados de los noventa, coincidiendo con la expansin del internet, todos los
pases impulsaron planes sobre la sociedad de la informacin a partir de la premisa de
la construccin de la sociedad del futuro, de una economa cualitativa y
cuantitativamente ms avanzada y en el caso de Europa, de una sociedad de mejor
inclusin.
Administracin y gobernanza electrnica
Gobernanza hace referencia al conjunto de instituciones pblicas o privadas, que rigen
y disciplinan las actividades colectivas; la gobernanza electrnica se ocupa de las
interrelaciones que se establecen entre los agentes sociales por lo que respecta a la
agenda poltica y a la creacin y modificacin de instituciones, en cuestiones como el
efecto del uso de las tecnologas de la informacin, que no son competencia de la
administracin electrnica, pues esta se circunscribe a la accin de los organismos
pblicos.
Los temas de debate de la administracin electrnica

La desterritorializacin
La autoridad de un gobierno est limitada por el territorio, por el contrario las redes de
comunicacin se han construido sin fronteras. Ante este problema surgen tres posibles
soluciones:
o Utilizar el poder de los Estados para impedir la libre circulacin de las
telecomunicaciones.
o Volver a una territorialidad, pero ahora de base global, utilizando los
organismos internacionales y los acuerdos entre gobiernos.
o Buscar estrategias diferentes de territorialidad y, por lo tanto innovar de raz.
La administracin interactiva
Con la tecnologa aparecen nuevas formas de interaccin que han reducido los costos
de coordinacin y facilitado la participacin.
Acceso y transparencia: una nueva cultura de la informacin
El internet permite que las personas tengan informacin y puedan enterarse de la
rendicin de cuentas, es el poder del conocimiento.

Primero, publicar todos los documentos y las estadsticas en internet, sean

favorables o no.

Segundo, hacer accesibles, a travs de la res, todas las bases de datos

estadsticas, para que los ciudadanos puedan realizar sus propio anlisis.

Tercero, dar acceso a los ciudadanos a las bases de datos de gestin y a todas
las de carcter especifico.

Cuarto, restringir exclusivamente la informacin que, de acuerdo con una

normativa, esta catalogada como secreta o cuya publicacin pueda vulnerar un
derecho fundamental.

Existe una multi-canalidad para acceder a servicios pblicos como lo son, el telfono,
internet, la televisin y los sistemas de transferencia de datos asociados.
Una administracin electrnica eficaz se necesita trabajar con datos personales que
permitan crear autoservicios, servicios personalizados y acceso a expedientes
individuales. Siempre hay una tensin entre la utilizacin de los datos y la proteccin
de la privacidad por lo que hay que buscar un equilibrio en el que se busque
autorizaciones para el uso de los datos, o se abstenga de usarlos.
Para implementar las nuevas tecnologas es necesario un rediseo de los procesos
administrativos.
Creacin de sistemas y redes interadministrativas
Creacin de nueva infraestructura que puede ser:

Estndares de intercambio directo entre administraciones

Centros neutros de transferencia de datos

Bases de datos compartidas

Centros de servicios compartidos y otras formas de cooperacin.

Los directivos pblico y la administracin electrnica

Deconstruccin y reconstruccin de los servicios pblicos, los servicios pblicos
pueden pensarse con menos limitaciones que nunca. La tecnologa actual permite la
existencia de procesos y organizaciones que no se determinen entre s, sino que
pueden subordinarse a un organigrama de competencias. La administracin
electrnica es un fenmeno que puede servir para conectar a la ciudadana con la
administracin, sta ultima innovndose y redisendose para aprovechar la utilidad
de las nuevas tecnologas.

8. Liderar en el mbito pblico

La necesidad de liderazgo
El liderazgo en la accin pblica es til para movilizar recursos y alcanzar objetivos
dentro de la administracin. El liderazgo puede tener efectos en el statu quo,
desestabilizando la situacin para orientarla hacia otro estadio que aporte ms valor a
la sociedad. El liderazgo facilita el ejercicio de la funcin directiva.
Dentro de esto el contexto es un tema esencial, considerndosele como las
circunstancias en las que se ejerce el liderazgo delimitan su contribucin y la manera
de ejercerlo.
Aproximacin al contenido de la funcin de liderar. Liderar en el mbito pblico.
El liderazgo poltico
Respecto al liderazgo existen referencias escritas y reflexiones muy antiguas y
abundantes, incluso del Egipto antiguo en el que se tocaban las cualidades de un buen
faran.
En este captulo se va a definir el liderazgo como la interaccin entre dos o ms
miembros de un grupo, interaccin que implica normalmente la estructuracin de las
percepciones expectativas de los miembros de un grupo y la modificacin de los
comportamientos de los involucrados. Los lderes son los agentes de este cambio:
personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los actos de otras personas las
afectan a ellas.
El liderazgo tiene como componente bsico la relacin interpersonal, por medio de
sta relacin el directivo pblico trata de orientar a los diversos involucrados en la
poltica pblica y motivarlos para que se movilicen hacia la direccin a la que se
quiere llevar la poltica.
Orientar se relaciona con: crear/ recrear la visin de lo que tiene que ser el servicio o

de la finalidad poltica pblica; encaminar la estrategia para hacer posible la poltica

pblica; aportar la iniciativa, provocar accin.
Motivar se relaciona con: el desarrollo de las personas, la creacin de equipo y el
impulso de la cultura organizativa deseada.
No es conveniente reducir la direccin a la funcin de liderazgo. Dirigir es algo ms
amplio y rebasa las relaciones interpersonales en que se fundamenta el liderazgo.
Dirigir se ha definido como el conjunto de actividades que activan y disponen un
conjunto de recursos orientndolos a la consecucin de un fin o resultado.
Es igual liderar en el mbito pblico que en el privado? En parte s es igual, pero en
parte no. En las organizaciones se piensa y ejerce el liderazgo con el propio equipo
que, generalmente siente una dependencia formal respecto al lder. En el mbito
polticos el liderazgo se dirige a un amplio abanico de personas, grupos u
organizaciones involucrados en la poltica pblica, la mayor parte son autnomos.
El lder poltico lidera todo un mbito de la accin poltica, no una determinada
organizacin.
Evidencias sobre el liderazgo:
Primera. Hay algunos rasgos de la persona que aparecen con ms frecuencia entre las
que ejercen liderazgo, pero en ningn caso son imprescindibles. Factores de estos
rasgos son:
o Factores de capacidad: energa, vitalidad, inteligencia, rapidez, originalidad,
juicio, personalidad y predisposicin para absorber el estrs y tolerar la
frustracin.
o Factores de historia previa de resultados meritorios
o Factores de estatus: condicin socio-econmica y de aceptacin de sus iguales
o Factores de responsabilidad: iniciativa, capacidad de asumir los riesgos y las
consecuencias de sus acciones, entre otras.
o Factores de participacin: sociabilidad, cooperacin, adaptabilidad y humor.
Segunda, de todos los atributos mencionados, parece que las competencias
interpersonales son centrales en el ejercicio del liderazgo.
En esencia el liderazgo es una relacin interpersonal y en la actividad de alta
direccin publica la medida de tiempo de relacin con los otros es muy elevada
Tercera, los estilos de liderazgo son contextuales. Hay tres distintos estilo: 1. el
autoritario: es mas rechazado si el quipo es ms maduro profesionalmente, pero es til
en determinadas circunstancias a) en situaciones en que la consecucin de la tarea o
de los resultados es perentoria (no puede prorrogarse). 2. laissez faire (o
desresponsabilizado) se produce una inhibicin para intervenir, es decir una ausencia
ante las cuestiones de cada da. Y 3. Democrtico, en el cual el subordinado interviene
de manera real en la toma de decisiones.
Cuarta, la orientacin del liderazgo hacia la tarea y las personas al mismo tiempo
parece que es la ms eficaz en la mayor parte de las situaciones. Actuaciones de un
lder: Actuaciones de consideracin: relacionada con la orientacin a las personas.

Actuaciones de iniciacin de estructura relacionadas con la orientacin a la tarea.

Quinta, los seguidores condicionan considerablemente lo que pueden y deben hacer
los lderes. Cuatro requerimientos que reclaman los seguidores en relacin de
liderazgo:
o Autenticidad: sinceridad del lder
o Sentido: necesidad de sentido y razn de la actividad.
o Ilusin/pasin
o Sentido de grupo o comunidad.
Sexta, de la relacin interpersonal se desprende, para el lder y los seguidores, un
conjunto de beneficios psicolgicos, materiales y sociales. Algunos de estos
beneficios son: informacin necesaria, recibir criterio, feedback sobre el trabajo,
defensa por parte del lder de los intereses del grupo frente a los superiores. Etc.
Sptima, el conocimiento de las actividades que se van a llevar a cabo es un factor
clave: el componente experto es necesario cuando hay situaciones que deben
resolverse, la inteligencia, la experiencia, los conocimientos especficos, la intuicin,
todo esto se vuelve relevante para la emergencia y el mantenimiento de un lder.
Octava, el liderazgo es transferible de una situacin a otra: en un intercambio de
grupos, el lder puede tener distintos resultados por esto es importante una reflexin
antes de cambiar lideres.

Novena, el liderazgo es contingente: el liderazgo es diferente en cada caso,

dependiendo de los siguientes rasgos, peculiaridades del grupo de
subordinados, el entorno organizativo concreto en que se enmarca el lder y los
subordinados, y el entorno en general.

No es necesario nacer con talento para liderar, tambin es posible aprender a hacerlo.
A continuacin se expondr el modelo LEAD, teniendo en cuenta que el contexto
siempre tiene efectos sobre el liderazgo.
El modelo parte de un conjunto de constataciones:

El liderazgo es esencialmente un ejercicio de relacin interpersonal de

influencia que requiere visin de futuro, credibilidad, transmisin del
optimismo y una buena dosis de coraje.

Los mejores lderes consigue sintonizar con otros y moverlos desplegando un

conjunto de competencias basadas en la inteligencia emocional.

En la base de la inteligencia emocional hay un buen conocimiento de uno

mismo.

Las competencias emocionales pueden aprenderse y mejorarse con un

esfuerzo voluntario.

Se aprende mejor cuando se construye sobre los puntos fuertes

El feedback es necesario como base para el crecimiento y el desarrollo.

Contra las modas. La discutible utilidad del lder carismtico, desde los aos 70 y 80
gana peso la figura del lder empresarial, caracterizndose el lder carismtico por:
o Ser visionario y estar apasionado por esa visin.
o Pedir abnegacin para alcanzar esta visin y estar dispuesto a aceptar
sacrificios personales para conseguirla.
o Es una persona atractiva y motivadora, suele ofrecer seguridad a quien est en
el proyecto.
o Conoce la respuesta a los problemas
o Es un estratega creativo, cono visin de conjunto.
La estrategia bsica de un lder carismtico es desestabilizar deliberadamente las
organizaciones que dirige para posibilitar su visin. No existe una relacin entre el
liderazgo carismtico y mayor eficiencia y eficacia.
La clave es el contexto, si se necesita una situacin que deba transformarse
radicalmente es preciso un lder carismtico, por el contrario si se necesitan cambios
progresivos, con estabilidad un lder carismtico es peligroso para el buen
funcionamiento de la organizacin.
El lder carismtico suele generar una persona con ambicin de poder y gloria, con
tendencia al narcisismo y cerrado a los consejos, hipersensible a las criticas y con
facilidad a sentirse superior.
Variables del contexto: problemas y soluciones que el lder tiene que afrontar
Para Heifetz existen cinco funciones bsicas del liderazgo: identificar los problemas,
proteger a los afectados, orientarlos, controlar el conflicto potencial o real y mantener
las normas del grupo. La situacin a afrontar puede ser a) de tipo tcnico, se conoce el
problema y las posibles soluciones y b) de ndole adaptativa, la definicin de la
cuestin es poco clara y no hay soluciones.
Variables de contexto: puestos polticos frente a puestos funcionariales
Los directivos en posiciones polticas: se enfrentan a problemas o demandas
adaptativos o polticos en contraposicin de los problemas tcnicos. Los primeros son
a los que se enfrenta el directivo poltico con un grado superior de ambigedad en lo
que ha pasado, en las intenciones, fines y medios y en los impactos que se obtienen.
Son demandas atpicas con un gran volumen de interrelaciones.
Roles directivos: el rol del lder en los directivos polticos, en las demandas descritas
anteriormente son de importancia los roles de interrelaciones personales. Existe un rol
representativo de lder interno, el liderazgo de la organizacin depende formalmente
del lder y lder externo, el liderazgo que se intenta ejercer con el conjunto de
interesados externos que se afectan por el programa o la poltica pblica.
Los directivos en funciones funcionariales: ac se cubren problemas o demandas de
ndole tcnica, se conoce la situacin y sus posibles soluciones. Esto se da gracias a su

repeticin permitiendo el ensayo y el aprendizaje. Las soluciones estn ms

desarrolladas.
Roles directivos: el rol de lder en los puestos de la alta funcin, puede dar un
tratamiento estandarizado de procedimiento a las demandas. Por otro lado la
especializacin propia de las grandes organizaciones obliga al funcionario a tener un
rol de enlace para vincularse con otras unidades para colaborar.
El rol de lder externo est ausente o es muy limitado, mientras el rol de lder interno
es muy destacado y relevante.
Conclusiones: constataciones y recomendaciones

El liderazgo es una pieza clave en la funcin de dirigir: motivar y orientar a las

personas.

El liderazgo es una relacin interpersonal

Algunas caracterstica personales pueden ayudar al ejercicio del liderazgo.

El contexto es fundamental: influyen las variables. La clase de

problemas/solucin se orienta hacia un liderazgo tcnico-experto o un
liderazgo adaptativo.

El estilo de liderazgo y la orientacin a la tarea frente a la orientacin a la

persona se ven afectadas por el contexto.

El liderazgo carismtico parece til slo en situaciones que exigen un grado de

cambio muy ajustado, radical y en poco tiempo.

Es fundamental distinguir el tipo de liderazgo en una posicin directiva propia

de la alta funcin pblica, de la propia de un puesto poltico.

9. direccin pblica y gestin del compromiso de los profesionales

El trmino profesional hace referencia al miembro de un grupo ocupacional basado en
el conocimiento, cuyos miembros ejercen un control significativo sobre su propio
trabajo y disfrutan de una posicin protegida en el mercado. Los profesionales
desarrollan una identidad como resultado de su formacin y socializacin e
interiorizan unas normas y valores que enfatizan el servicio a la sociedad. Este
captulo enfatiza en la profesin del mdico.
Profesionales en organizaciones: Conflicto o compatibilidad
Los profesionales han consolidado sus organizaciones en convencin para alcanzar
sus objetivos, dando organizaciones ms capaces y exigentes, con mas instrumentos
de gestin y control, pero tambin ms burocrtica.

Los principios y valores de una organizacin burocrtica no son los mismos que los
de los profesionales y chocan, llevando a un conflicto organizacin-profesional. Esto
vara si se trata de una profesin al servicio de las personas o de una profesin
tcnico-cientfica.
Los profesionales pueden responder a dos tipologas: Locales, con una elevada lealtad
a la organizacin, con aspiracin de hacer carrera, con fuerte orientacin interna y
poco comprometido con su especialidad profesional. O Cosmopolita, que se
caracteriza por la baja lealtad a la organizacin y el inters por adquirir nuevos
conocimientos, desarrollar nuevas areas de especializacin y obtener reconocimiento
profesional de grupos externos a la organizacin.
Las respuestas que ofrecen los individuos al conflicto organizacin-profesin son:
salida: dejar la organizacin. Expresin: trabajar para mejorar la situacin. Y lealtad:
quedarse y dar apoyo a la organizacin. Adems de una cuarta, Desatencin: poner su
inters en cuestiones no relacionadas con el trabajo, sin hacer nada para mejorar la
situacin laboral. Se busca para solucionar el conflicto organizacin-profesin que el
profesional pueda equilibrar las dos lealtades.
Las organizaciones de profesionales
En el conflicto organizacin-profesin, el trmino organizacin se ha equiparado con
burocracia o se le ha llamado organizacin burocrtica para referirse a la organizacin
en la que trabajan los profesionales, de sta se establecen dos tipologas: a)
organizaciones autnomas, en las que los profesionales constituyen el eje de la
organizacin y b) heternomas, en las que los profesionales integran el ncleo de
operacin, pero subordinadas a una jerarqua.
El encuadre de las profesiones originalmente liberales o autnomas en organizaciones
es conocido como solarizacin o burocratizacin de los profesionales. Esto no es el
fin de la profesin pero si amenaza su libertad.
Mdicos y Hospitales
Existe una tensin entre la profesin del mdico, y las implicaciones gerenciales de
una organizacin donde hay amplia preocupacin por los costes y por la gestin y
gerencia en los hospitales. La tensin entre mdicos y gerentes ha ocasionado que
haya un ambiente de desconfianza, que puede ser superado si se involucra ms al
mdico en la organizacin permitindosele participar, para que incremente su
responsabilidad y compromiso.
El compromiso organizativo se considera un estado psicolgico por el que el
individuo desarrolla una identificacin con la organizacin y, en consecuencia se
espera, que este sea leal con menor predisposicin al absentismo y a abandonar la
organizacin, que sea ms productivo receptivo a las indicaciones que reciba y, en
definitiva, que tenga una orientacin ms positiva hacia las propuestas de la
organizacin.
El compromiso se compone de tres elementos: compromiso afectivo, compromiso de
continuidad y compromiso normativo.
El compromiso se presenta en distinta formas para los individuos y dentro de la
organizacin es asumido desde distintos focos de compromiso que, corresponden a las
diferentes entidades integrantes de una organizacin con las que un individuo puede

sentirse identificado.
Becker y Billings identifican cuatro perfiles dominantes de compromiso: a)
comprometido locamente, seala al individuo vinculado a su superior y grupo de
trabajo, b) comprometido globalmente, que cataloga al empleado vinculado con la alta
direccin y la organizacin c) comprometido, que define al individuo vinculado a los
dos focos, global y local d) no comprometido, que cataloga al individuo que no se
siente vinculado ni global, ni localmente.
Naturaleza del Compromiso
Foco
del
Afectivo
Continuidad
Normativo
compromiso
Organizacin
Alta direccin
Unidad
Director
de
unidad
Equipo
de
trabajo
Lder
del
equipo
Entre las variables que afectan el compromiso, se encuentra la antigedad vinculada
con el compromiso afectivo, tambin la discrecionalidad en el puesto de trabajo y el
apoyo percibido.
El compromiso de continuidad se produce por la percepcin de ausencia de
alternativas de ocupacin, de manera que si el individuo considera que tiene al
alcance varias alternativas profesionales, su compromiso de continuidad ser ms
dbil.
El compromiso afectivo surge por la percepcin de los sacrificios asociados con dejar
la organizacin, que son una funcin de las inversiones tiempo, esfuerzo y dinero.
El compromiso normativo, parece realizarse bajo un particular tipo de inversin que
la organizacin realiza en el individuo y a la que este resulta difcil corresponder. Por
lo que se crea una especie de contrato psicolgico en el que las partes se involucran en
un intercambio de obligaciones reciprocas.
Otra variable que se asocia con el compromiso es la conducta organizativa cvica, que
se refiere a los comportamientos que son bsicos para la organizacin y que incluyen
ir ms all de lo que dicta la poltica de la organizacin y la descripcin del puesto de
trabajo.
Compromiso con la profesin, puede pensarse de manera externa donde se enfatiza la
importancia de la profesin en la vida de la persona o de manera interna donde se
enfatiza el vnculo con la organizacin.
El desarrollo del compromiso profesional se produce durante el proceso de
socializacin en la profesin escogida, y garantizara reconocimiento e influencia a las
profesiones el poseer conocimientos necesarios y valorados, a cambio de que los

profesionales se comprometieran con el servicio pblico por encima de incentivos

materiales.
Estudio sobre el compromiso en los hospitales catalanes, muestra que el compromiso
organizativo se construye, desarrolla e intensifica a lo largo de la trayectoria
profesional. El compromiso de los mdicos se asocia ms a un compromiso afectivo
que a un compromiso de continuidad pues no les faltan alternativas profesionales y
consideran que han dado ms de lo que han recibido.
Los focos de compromiso de los mdicos, en el compromiso afectivo se relaciona ms
con el servicio (particularmente intenso) que con el jefe de servicio (es dbil y decae).
El compromiso de continuidad con el jefe de servicio es tambin muy dbil, pero ms
fuerte en los mdicos con aos de experiencia y antigedad. Pero con la profesin es
casi tan intenso como el compromiso afectivo.
El compromiso normativo con el servicio es intenso y se acrecienta con el tiempo,
pero con la profesin es el componente ms dbil.
Cuatro tipologas de compatibilidad
1. Leales con condiciones: intenso compromiso con la organizacin y la
profesin, y un considerable compromiso de continuidad con ambas.
2. Idealistas resentidos: hay incompatibilidad con los compromisos, intenso
vinculo afectivo y de continuidad y un dbil sentido de la obligacin con la
profesin, pero ningn vnculo afectivo con el hospital, trabajan all porque no
tienen opcin.
3. Triunfadores comprometidos: mdicos comprometidos con el hospital, con el
servicio, con el jefe de servicio y con la profesin. En crisis sus respuestas son
expresin y lealtad. Son los ms veteranos.
4. Jvenes con cualidades: tienen compatibilidad de compromisos pero limitada
a componentes afectivos.
Conclusiones
Los medico no constituyen un colectivo homogneo y uniforme. Por lo que es bueno
hacer una identificacin de los distinto clsteres (perfiles) profesionales con el fin de
encaminar las polticas y acciones de manera especfica y diferenciada. Adems los
mdicos reaccionan a diferentes incentivos que pueden provenir del supervisor, como
es el apoyo, la socializacin, la creacin de quipos, el liderazgo, para aumentar su
compromiso con la organizacin.
10. La gestin pblica como discurso de valores
El ideal burocrtico, es el logro de una administracin sometida al imperio de la ley,
compuesta por agentes que asumen y observan patrones de conducta moralmente
elevados. Para conseguir esto los funcionarios deben ser independientes, deben estar
separados de la elite poltica para tener neutralidad.
La profesionalizacin de la administracin pblica se ha caracterizado por un sistema
de meritos en contraposicin al botn poltico.
Elementos para asegurar la independencia de los servidores pblicos

o
o
o
o

Mecanismo de seleccin por merito

Proteccin de la estabilidad del empleo.
Objetividad en los mecanismos de administracin de recompensas.
Garanta de no ser sancionado o perjudicado por ser imparcial y polticamente
neutral en la funcin pblica.
o Incompatibilidad del servidor pblico con lo que contraria el inters general.
Los valores dominantes del discurso burocrtico se sitan en probidad (honradez en el
manejo de recursos pblicos) y juego limpio (predominio del inters general sobre el
particular). Se busca minimizar la corrupcin y maximizar la democracia.
El Ethos de la burocracia remite al mantenimiento y defensa de la conducta adaptada
a las reglas, sin alejarse de la pretensin de lograr la eficacia de la administracin.
La profesionalizacin, la seguridad y la eficacia han sido los valores caractersticos de
la administracin pblica.
La crisis del discurso burocrtico
Causas: cambios en el modelo de Estado y sus exigencias:
La burocracia nace del Estado Liberal de derecho para proteger los derechos de los
ciudadanos frente al Estado. Pero no logra dar respuestas ante la transformacin del
Estado.
El estado contemporneo se ha transformado en cuanto a su influencia social, la
expansin de su rol de proveedor de bienes y servicios, la globalizacin econmica y
poltica, la extensin e importancia de las relaciones intergubernamentales, la
aparicin de nuevos problemas sociales y la multiplicacin de relaciones con
empresas y organizaciones no gubernamentales. Esto cambia las condiciones de la
burocracia y modifica las reglas de juego hacindola incompatible con las nuevas
necesidades estatales.
Los excesos en la burocracia, como el fetichismo legal, pueden llevar a conductas
poco ticas, si ya se tiene conocimiento amaado del marco normativo. Adems se
pueden presentar buro-patologas que implican la aplicacin de patrones burocrticos
a entornos que requieren una respuesta distinta.
La crisis de la burocracia se da en el siglo XX bajo una crisis del dficit fiscal que el
modelo burocrtico no puede afrontar. Se generan dos nuevas orientaciones o
Megatendencias una es la orientacin eficientista que busca la reduccin del gasto
influenciada por la teora econmica del Public choice y otra es la orientacin de
servicio pblico, que da nfasis a la calidad del servicio y el ciudadano es considerado
como cliente.
La burocracia necesita ms especializacin y multidisciplinariedad adems de
delegacin y empowerment para resolver problemas de naturaleza compleja.
Como respuesta a la crisis del modelo burocrtico se ha desarrollado la Nueva
Gestin Pblica, contra la que se han levantado varias crticas en cuanto a la
destruccin del Ethos del servicio Pblico, y el menosprecio por la legalidad dado en
la eliminacin de controles formales y la amplia discrecionalidad gerencial. Sin
embargo no hay una muestra clara de que la NGP tenga por efecto la corrupcin y la
falta de tica del funcionario.

Se ha acusado a la NGP de estar influida por los principios de la empresa privada, en

detrimento de los valores ticos y los conceptos tradicionales de buen gobierno, sin
embargo Longo defiende que son acusaciones simplificadas y sesgadas.

El discurso tico de la gestin pblica

La administracin pblica ha cambiado y requiere de nuevos valores, sin desechar
aquellos de la administracin burocrtica que an son valiosos.
En el trnsito de administracin, aparecen valores en el eje central del discurso, como
son: la racionalidad econmica, la responsabilidad por los recursos, la voluntad de
colaboracin con otros actores, la proteccin del patrimonio pblico y la
permeabilidad al ejercicio activo de la ciudadana.
Todo este discurso de valores tiene efectos sobre cuatro escenarios principales de
debate: 1. la relacin entre poltica y administracin (el espritu emprendedor o
entrepreneurship como un aporte peligroso del sector privado que genera el
debilitamiento de la rendicin de cuentas), 2. La relacin entre administracin y los
ciudadanos (problema de equiparar al ciudadano con un cliente o comprador de
servicios, necesidad de acercarse y al mismo tiempo mantenerse neutro frente a los
ciudadanos), 3. La relacin entre el sector pblico y el sector privado (interaccin ms
prxima de ambos sectores, problema del inters particular y el inters general) y 4.
La relacin entre las organizaciones pblicas y su personal (Cumplimiento de la
norma vs nuevas formas de contratacin ms adaptables- sistema de merito y
descentralizacin).
Se crean nuevos dilemas ticos manifestados en las siguientes contraposiciones:
resultado vs procedimientos, discrecionalidad vs control, fragmentacin vs
responsabilizacin, receptividad vs imparcialidad, eficiencia vs equidad, flexibilidad
vs mrito, Formulas de colaboracin pblico-privado vs primaca del inters pblico.
Se pretende equilibra el patrn de control normativo con el carcter inspirador,
emprendedor, no coactivo.
Como recomendacin para mejorar el clima laboral en la administracin pblica la
OECD destaca: sistemas de control y premio/sancin, La formacin y socializacin,
El liderazgo, La transparencia y La gestin de recursos humanos.