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AO DE LAS CUMBRES MUNDIALES EN EL PERU

MINISTERIO DE EDUCACIN
DIRECCIN REGIONAL DE EDUCACIN DE ICA
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLOGICO PRIVADO

SELVA SYSTEM - NASCA

LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS POR LA FALTA DE


UNA ADECUADA COMUNICACIN

INVESTIGACIN MONOGRAFICA
PARA OPTAR EL TTULO DE:

PROFESIONAL TECNICO EN SECRETARIADO


EJECUTIVO

PRESENTADO POR:
XXXXXXXXXXXXXXXXX
PROMOCIN 2 009
NASCA PER
2009

DEDICATORIA:
A mis hijos y esposo , por su apoyo
constante

en

el

proceso

formacin profesional.

LA INVESTIGADORA

de

mi

AGRADECIMIENTO:

A DIOS, por ser quien ilumina mi


conciencia y actos permanentemente
todos los das de mi existencia.

A mis PADRES, por ser quienes me


brindan su apoyo incondicionalmente,
alientan y estimulan, en m formacin
profesional tecnolgica.

A mis PROFESORES, por ser quienes,


compartieron sus sabias experiencias y
conocimientos con mi persona y mis
compaeros

de

profesionales

de

aula,
la

como

futuros

educacin

en

nuestro medio.

LA INVESTIGADORA

INTEGRANTE:

XXXXXXXXXXXX

LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS POR LA FALTA


DE UNA ADECUADA COMUNICACIN

SUMARIO

Cartula

Dedicatoria

Agradecimiento

Integrante

Ttulo

Sumario

Presentacin

Introduccin
I. IDENTIFICACIN DEL PROYECTO

Institucin
Ttulo del proyecto de estudio
Tipo de estudio
Nivel de estudio
Especialidad
Ubicacin
Tiempo
Graduando
II. JUSTIFICACIN O IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
Breve introduccin apreciativa del graduando
Causa y efecto del problema.
III. OBJETIVOS
3.1.Objetivo General
3.2.Objetivo Especfico
IV. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
Mtodos
Tcnicas
V. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN
Asignacin de recursos
A) RR. HH
B) RR. Materiales
Presupuesto o costo del proyecto
Cronograma de acciones

VI. MARCO TERICO _ CONCEPTUAL (CUERPO DE LA


MONOGRAFA)
Captulo I: Glosario de terminologas Empresariales
1.1.
1.2.
Captulo II: Las Relaciones Humanas Y Relaciones Pblicas
en la Empresa.
2.1.
2.2.
2.3.
Captulo III: La comunicacin en la Empresa como objeto
de investigacin
Captulo IV: Principio de Autoridad y toma de decisiones en
la Empresa
Captulo

V:

Fundamental

Las

Relaciones

para

una

Empresa
VII. CONCLUSIONES
VIII. Bibliografa
IX. Anexos

Humanas

adecuada

como

Comunicacin

Principio
en

la

PRESENTACIN
Seor Director del Instituto Superior Tecnolgico Privado
SELVA SYSTEM.
En cumplimiento con el Reglamento General de los Institutos
Superiores Tecnolgicos

Pblicos y Privados, y el Reglamento

Interno de Titulacin, se presenta a su despacho el

Trabajo

de

Investigacin titulado:
LA EMPRESA Y SUS PROBLEMAS POR LA FALTA DE UNA
ADECUADA COMUNICACIN .
La base para poder desarrollar las habilidades y destrezas
Empresariales en todas las reas y dependencias Institucionales ,
radica evidentemente en el saber comprender

y entender al

personal trabajador, dndole un lugar adecuado como persona y


saber escuchar sus opiniones.
Para ello, existen dos caminos. El primero, que exige un gran
esfuerzo, grandes recursos humanos como es la TOLERANCIA. El
segundo, simplifica procedimientos, esfuerzo, tiempo y materiales,
Hacer

uso

adecuado

de

estrategias

de

una

adecuada

COMUNICACIN Y COORDINACION entre pares y jerarquias.

En tal sentido, el presente estudio pretende focalizar su


atencin, en el uso adecuado de estrategias

de comunicacin y

coordinacin, para el mejoramiento de las buenas relaciones


humanas e interpersonales y mantener permanentemente un
optimo clima institucional entre los estamentos que componen la
estructura organizacional.

LA INVESTIGADORA

INTRODUCCIN

El problema de UNA ADECUADA

COMUNICACIN EN UNA

EMPRESA esta vigente, mas en estos das que se vive carencias


econmicas que reducen al ser humano a la condicin casi de
esclavo. Es comn observar en las distintas empresas a las
personas que trabajan, no atienden cordialmente a los clientes o
usuarios, entre ellos no existe un trato cordial y alegre mucho
menos en los jefes y sus subordinados, dando que notar que existe
insatisfaccin personal y grupal.
En este sentido la investigadora considerando la importancia
de este tema, ha visto por conveniente elaborar

la

presente

investigacin que buscar revalorar la tolerancia y la comunicacin


y

coordinacin

empresarial,

siendo

uno

de

los

principios

fundamentales de la Administracin para el desarrollo del mismo.


Por lo que ha considerado que el trabajo de investigacin debe
llevar la siguiente estructura:

I IDENTIFICACION DEL PROYECTO :


Es necesario partir de

los datos generales

para encarar una

situacin de ubicacin en el graduando, la cual es expuesta en esta


parte en forma sinttica, priorizando los datos mas importantes
II JUSTIFICACION DEL ESTUDIO:

En esta parte se expone la apreciacin sustantiva de la


graduando, explicando las razones por las cuales se formula el
objeto de investigacin.
III OBJETIVOS :
En esta parte de investigacin, se describe puntualmente
lo que se pretende alcanzar, especificando los objetivos
generales y objetivos especficos.
IV METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION :
Se muestra el diseo metodolgico de la investigacin,
asimismo se describe las diversas tcnicas utilizados durante
el proceso de investigacin.
V VIABILIDAD DE LA INVESTIGACION :
Es la parte administrativa del proyecto en donde se
considera; presupuesto de gastos, financiamiento, materiales
y cronograma de las diversas acciones realizadas.
VI MARCO TEORICO CONCEPTUAL :
En esta parte se ha elaborado una secuencia capitular
donde

se exponen

y describen las principales definiciones

relacionadas con el tema de investigacin y todo el proceso de


la investigacin propiamente dicha.
VII CONCLUSIONES :
La forma como se RESUME y se consolida con una
apreciacin analtica
investigacin.

del contenido sustancial del trabajo de

VIII BIBLIOGRAFIA :
Es la parte en la cual se consolida los datos pertinentes de
los autores y textos revisados durante todo el proceso de
investigacin.

LA
AUTORA .

I.

IDENTIFICACION DEL PROYECTO

I.

IDENTIFICACIN DEL PROYECTO


1.1. Institucin

: I.S.T.P SELVA

SYSTEM
1.2. Ttulo del proyecto de estudio : La Empresa y sus
problemas
falta

por la

de

una

adecuada
Comunicacin
1.3.Tipo de estudio

: Investigacin

Aplicada
1.4. Nivel de estudio

: Descriptivo Simple

1.5. Especialidad

: Secretariado

Ejecutivo
1.6. Ubicacin

: Pueblo Libre - Lima

1.7. Tiempo

: Inicio : 5 de Nov.
2007
Final : 04 de Enero
2008

1.8. Graduando

: Flor de Guadalupe,

Pelez Reyes

II.

JUSTIFICACIN O IMPORTANCIA DEL ESTUDIO


2.1. Breve introduccin apreciativa del graduando
En el transcurso de las prcticas realizadas se
ha observado

al interior de las empresas cierta

deficiencia en lo referente a
comunicacin

las relaciones de

entre los diversos recursos humanos,

tanto as que los subordinados, demuestran temor de


hablar ante sus superiores, posiblemente por temor a
que los jefes lo vayan considerar mal lo que puedan

decir y luego tenga algunas represalias por parte de


ellos; y no solamente en acto pblico sino tambin
cuando se encuentran entre pares.
Buscando una explicacin al problema, la
investigadora

indag

acerca

de

las

capacidades

comunicativas que existe entre los trabajadores y sus


superiores y las relaciones de comunicacin entre los
trabajadores del mismo nivel jerrquico, encontrando
un gran problema , deficiencias en la comunicacin
y / o coordinacin , cohibidos y de poco hablar.
En la bsqueda de alternativas de solucin a
este

problema,

conveniente

la

realizar

investigadora
el

presente

estim

por

Trabajo

de

Investigacin denominado: LA EMPRESA Y SUS


PROBLEMAS POR LA FALTA DE UNA ADECUADA
COMUNICACIN , la cual me permitir conocer y
aplicar tcnicas y estrategias para lograr un buen
clima institucional con eficiente comunicacin , fluida
y sin temor alguno.
Asimismo quiero sealar que el presente trabajo
de investigacin ha sido

elaborado con el sano

propsito y objetivo de lograr m titulacin, sabiendo


que para ello es requisito fundamental la elaboracin
de un trabajo como el presente y su correspondiente
sustentacin ante los jurados calificadores.
2.2. Causa y efecto del problema.
CAUSA: Entre otras causas, podra mencionar:
a). La falta de confianza que otorga los superiores
a sus

subordinados.

b). Poca o ninguna reunin de confraternidad.


c). Falta de sensibilizacin por parte de los
superiores.
d). Escasa reuniones de trabajo por equipo.

e). Carencia de Circulos de interrelaciones.


f). Etc.
EFECTO: Entre otros podra mencionar:
a). Deficiente Relaciones Humanas.
b).Deficiente comunicacin entre jefes y
subordinados.
c). Inexistencia de Tolerancia y empata.
d). Falta de sensibilidad entre los miembros.
e). Personal insensible e insolidario ante
cualquier eventualidad.
f). Etc.
III.

OBJETIVOS
3.1. OBJETIVOS GENERALES:
El objetivo general de este trabajo de investigacin es
mejorar la comprensin de los elementos bsicos de la
comunicacin empresarial (ejecutiva) y familiarizar al usuario con
las ventajas que implica la preocupacin por las estrategias de
comunicacin empresarial en un contexto cambiante.
Se espera que los usuarios aprendan las nuevas estrategias
para una comunicacin efectiva en el entorno organizacional.
Es decir:
. Comprender el proceso de comunicacin en el contexto del siglo
XX1.
. Apreciar el marco conceptual y el impacto de unas buenas
estrategias de comunicacin empresarial.
3.2. OBJTETIVOS ESPECIFICOS:
Definir el concepto de comunicacin empresarial.
Describir el proceso de comunicacin empresarial.
Sealar y describir las estrategas de comunicacin
empresarial/organizacional.
Emplear la comunicacin y las relaciones humanas
como una

estrategia de gran importancia para

no tener consecuencias negativas ni problemas con


el personal trabajador.
Sustentar, el pte. Trabajo descriptivo para la
obtencin del ttulo de profesional tcnico.

IV.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
4.1.

MTODOS
importantes

Los
utilizados

mtodos
para la

lgicos

ejecucin

ms
de

la

investigacin fueron las siguientes:


Mtodo Inductivo: Se utiliz en el proceso de
razonamiento que marcha de los casos particulares a
su causa o explicacin.
Mtodo Deductivo: Se utiliz en el proceso de
deducciones de definiciones y conclusiones.
Mtodo Analtico : Se utiliz en el proceso en
el anlisis de los procedimientos, clasificacin,
narracin y descripcin de las informaciones.
Mtodo Sinttico: Se utiliz en el proceso de
conduccin del conocimiento de sus partes y
elementos; es decir en los siguientes procedimientos :
Definicin, capitulacin, resumen y conclusiones.
Mtodo Heurstico: Se utiliz en el proceso en
el descubrimiento de nuevos conocimientos, mtodos
y tcnicas para hacer posible esta investigacin.
Mtodo Histrico: Se utiliz en el proceso de la
bsqueda de textos bibliogrficos, separatas y otras
guas sobre el tema de mi investigacin, asi como de
sus antecedentes histricos.
Mtodo Descriptivo: Se utiliz durante todo el
proceso de investigacin, puesto que el trabajo es de
nivel descriptivo simple.
DISEO DE INVESTIGACION:

Para la investigacin del presente trabajo se ha


considerado el siguiente esquema:
Diseo :

M _____________I

Donde :
M = Muestra
I = INFORMACION RECOGIDA

4.2.

TCNICAS:
Entre otras tcnicas utilizadas durante todo el

proceso de investigacin fueron las siguientes:


a). TECNICA DE ANALISIS DE DOCUMENTOS:
Esta tcnica se utiliz desde el momento que se
escogi el problema de investigacin, luego para elaborar
el marco terico. Es decir se utiliz en todo
investigatorio,

escogiendo

la

bibliografa

el proceso
adecuada

aplicando la hermenutica.
b). TECNICA DE EVALUACION :
Se utiliz para recoger informacin de todo el proceso
de investigacin y as poder describir la importancia de la
evaluacin de la comunicacin que debe existir en una
Empresa.
4.3. INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS :
a). FICHA BIBLIOGRAFICA:
Se utiliz desde que se inicio el trabajo de
investigacin, desde el marco terico y las respectivas
tcnicas para el procesamiento de datos informativos
literales.

V.

VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN.

5.1. ASIGNACION DE RECURSOS.


5.1.1.

INVESTIGADORA :

5.1.2.

PERSONAL DE ASESORA.
Asesor:

5.2. RECURSOS MATERIALES.


5.2.1.

BIENES.
Para

la

realizacin

del

presente

trabajo

de

investigacin monogrfica, se utiliz los materiales


que a continuacin se detallan en el Cuadro, los
cuales sirvieron para hacer viable y posible el logro de
los resultados previstos.
CANT.
MATERIALES
02
Millares de papel Bond 80gr. A-4

MONTO S/.
36,00

02

Cuadernos de Trabajo

5,00

05

lpices

5,00

02

Resaltadores

6,00

01

Archivador

6,00

300

Fotocopias

30,00

otros
TOTAL

36,00
S/. 124.00

SERVICIOS.

5.2.2.

N
01

SERVICIOS

COSTO S/.
150,00

Movilidad

02

Viticos

120,00

03

Servicio de tipeo computarizado

300,00

04

Empaste

05

Asesor Externo
TOTAL

60,00

5.2.3.

300,00
S/.
930.00

PRESUPUESTO DE BIENES Y SERVICIOS.


Se presenta en el siguiente Cuadro y asciende a
la siguiente cantidad total:

DESCRIPCIN
Bienes
Servicios
TOTAL GENERAL
5.2.4.

COSTO S/.
S/. 124,00
S/. 930,00
S/. 1 054,00

FINANCIAMIENTO.
El gasto que ocasion la ejecucin del presente
trabajo de investigacin, fue autofinanciado, en su
totalidad, por la investigadora.

5.2.5.

CRONOGRAMA DE ACCIONES.

CD. ACTIVIDADES
01 Planificacin

2007
2008
O N D E A M J J A S O N D
x x

02 Coordinacin del
Tema
de
investigacin.
03 Implementacin
bibliogrfica
04 Trabajo
de
Campo
05 Presentacin de
Informe
de
avance
06 Evaluacin por la
investigadora
07 Presentacin del
informe final para
su revisin.
08 Presentacin del
informe final
corregido
09 Aprobacin
del
Informe Final
10 Sustentacin del
Informe Final

x
x x
x x x
x
x
x

x
x
x

VI.

MARCO TEORICO - CONCEPTUAL

Captulo I
GLOSARIO DE TERMINOLOGIAS EMPRESARIALES
1. GLOSARIO
1.1. Barrera: Brusca interrupcin de un acto voluntario o espontneo.
1.2. Canal: Es el medio en que circulan o fluyen los signos que son
compartidos

por los sujetos envueltos en la relacin

comunicacional.
1.3. Cdigo: Conjunto ordenado de elementos a los que se les pueden
unir determinadas significaciones.
1.4. Emisor: Es el elemento de la comunicacin de donde parte el
mensaje.
1.5. Gregarismo: Capacidad que tiene el hombre para vivir en
sociedad.
1.6. Interaccin: Serie de mensajes intercambiados entre personas.
1.7. Mensaje: Conjunto de seales o seas que evocan una respuesta
cultural mente aprendida en quien la percibe.
1.8. Receptor. Es el elemento de la comunicacin a donde llega el
mensaje.
1.9. Signo: Es un excitante o estmulo que provoca como respuesta una
evocacin.
1.10. Tacto. Habilidad para hablar u obrar con acierto segn la
oportunidad y/o la conveniencia.

1.11. Planeamiento y programacin: Lo primero que debemos


establecer es lo que queremos hacer, como, cuando y cual ser su costo.

Este paso nos dar una visin en conjunto de todo el plan.


1.12.

Investigacin: Debemos de definir a que tipo de personas ir

dirigido el trabajo a ser realizado, ya que todas las personas no deben de


recibir el mismo mensaje, ni de la misma forma. Es importante un criterio
analtico riguroso para no dejar cabos sueltos.
1.13.- Comunicacin: El medio de comunicacin que utilizaremos es de
una gran importancia, por lo cual eligiremos el mas oportuno para cada caso.
En base al "pblico" a que ir dirigido el mensaje, podremos usar los
siguientes: Tablero de informacin de la Organizacin, tablero de
informacin de las diversas secciones, memorndum, cartas personalizadas y
publicaciones editadas por la Organizacin.
1.14. Tablero de informacin de la Organizacin:
Este medio de comunicacin es utilizado cuando la informacin est
relacionada con decisiones que involucran a todo el colectivo. Se repetir esta
informacin en los tableros de informacin de todas las secciones.
1.15. Tableros de informacin de las diversas secciones:
Este medio es usado cuando la informacin a ser trasmitida involucra a una
seccin en particular y tiene influencia limitada a la misma. Cuando la
informacin repercute en tres o ms secciones, es aconsejable utilizar el
Tablero de informacin de la Organizacin.
1.16. Memorndum:
Tiene este medio de comunicacin la cualidad de que se dirige a la persona
y/o personas involucradas directamente y por lo tanto con una informacin
concreta.
1.17. Cartas personalizadas:

Este sistema de comunicacin tiene como finalidad dirigir un mensaje que


por su trascendencia en la persona y/o personas que lo reciben va a
repercutir en ellas mismas (felicitaciones, llamadas de atencin, etc.)
1.18. Publicaciones editadas por la Organizacin:
La finalidad de estas publicaciones es hacer conocer de una forma grfica
hechos concretos. Esta publicaciones pueden ser: de uso interno, cuando
estn dirigidas al personal que compone la Organizacin y contienen
informacin relativa al desarrollo diario de la actividad de todos y cada uno
de ellos; de uso institucional, que van dirigidas al personal y a los
proveedores y que tiene un contenido muy parecido a la de uso interno, pero
limitando en algunos casos ciertas informaciones y fortaleciendo otras; y las
exteriores, que pretenden llegar a todos los involucrados en la Organizacin,
ya sea como colaboradores, proveedores, clientes, bancos, etc. La
informacin publicada tiene como finalidad concreta fortalecer la imagen de
la Organizacin en todos los sectores en que se relaciona. Las publicaciones
externas tambin se dirigen a los accionistas de la Organizacin.
Estas publicaciones tienen una frecuencia que est condicionada a la
cantidad de personas y/o instituciones a las que tienen que informar y a las
necesidades concretas de mantener esa informacin.
1.19. Medicin y evaluacin: Todo tipo de comunicacin que surja de la
Organizacin tiene que ser medida y evaluada para poder definir el efecto que
la misma ejerci sobre sus destinatarios.
1.20. Informe: Debe de ser confeccionado un informe del efecto de la
comunicacin, respuesta (si la tiene que haber), resultados comprobados, etc.

Captulo II
LAS RELACIONES HUMANAS Y LAS
RELACIONES PUBLICAS EN LA EMPRESA

2.1. APRECIACION GENERAL.


Para el ser humano es fundamental disfrutar de relaciones
humanas armnicas. En efecto todo el mundo sabe muy bien lo
satisfactorio y placentero que es el contar con buenas relaciones
humanas y de la tragedia que significa en no tenerlas.
El no tener buenas relaciones humanas traen muchos conflictos
a las personas en el trabajo en la escuela y hasta en vivencia de parejas.
Por otra parte la eficiencia, productividad en empresa e
instituciones tienen como factor de primera importancia la constitucin
de equipos y personas con conocimientos sobre Relaciones Humanas y
que su aplicacin de la misma sea excelente. Esto ayuda al bienestar de
una empresa, tanto a nivel econmico como al nivel de comunicacin de
los trabajadores, porque en ambientes conflictos y con discordia sucede
precisamente lo contrario.
Claro, pero no pueden existir relaciones humanas si no hay
comunicacin. La comunicacin es el proceso en el cual se trasmiten y se
reciben diversas datos, ideas y actitudes que constituyen la base para el
entendimiento o acuerdo comn.
En las Relaciones Humanas y Pblica es esencial la comunicacin.
Sin ella sera posible una vida en sociedad.
2.2. Relaciones Humanas
Sntesis Histrica

En los ltimos aos se ha popularizado a gran prisa el uso


del

trmino

"Relaciones

Humanas",

sin

embargo,

el

uso

indiscriminado del trmino a ocasionado confusiones y malentendido


acerca de su significado y alcance.
Algunos conceptos de relaciones humanas:

Son las que establecen los seres humanos en la convivencia con sus
semejantes. De all que en el mismo momento en que se establece
contacto con otro ser humano, se inician las relaciones humanas.

Es el conjunto de principios que gobiernan las relaciones entre los


individuos.

Es el conjunto de "Reglas de Oro", que solucionan caso todos los


problemas humanos"

Son las normas que regulan la intervencin, las personas y los grupos.

Es el conjunto de reglas para el logro de buenas relaciones, obrero,


patronales bien se les confunde la administracin de personal.

Son las normas y hbitos que nos convierten en personas tiles y


agradables a nuestros semejantes, representando todo acto de
comprensin, o de servicios, en un motivo de satisfaccin para quien lo
prctica.

Es el trato con las personas en el hogar, en el trabajo, en la sociedad es lo


que en resumidas cuentas son las Relaciones Humanas
No siempre las relaciones humanas resultan satisfactorias.
Frecuentemente, sin darnos cuenta, dificultamos nuestras relaciones
debido a barreras que puedan ser, entre otras, la falta de una buena
comunicacin interpersonal.

2.3. Relaciones Pblicas


Modelo Histrico en las Relaciones Pblicas.

Comunicacin corporativa es el conjunto de actividades (entre


ellas la publicidad) que se combinan entre s con el nico fin de
proyectar hacia dentro y hacia fuera la imagen de la empresa, por lo que
habr comunicacin interna y externa. La propia institucin ser la
encargada de transmitir los mensajes.
El corporativismo surge en la Edad Media y su forma de comunicacin era la
"marca herldica", cuyo objetivo era proteger los territorios productivos y
mercantiles para conseguir as que otras agrupaciones no lo invadiesen.
Era una forma de evitar la competencia y autodefenderse. La marca herldica
sera asimilada por el grupo artesanal y sera la primera garanta de origen
que tendran los productos, ya que el consumidor, desde el momento en que
pudiera identificar el producto con el fabricante, podra reclamar.
A la marca herldica se le sumara adems el control estatal. Aunque an no
se puede hablar de marca como tal, por no estar registrada.
En el siglo XVII se proclama la libertad de comercio y la industria se
encuentra en los albores de la I Revolucin. Desaparecen las corporaciones y
los gremios provocando la desaparicin de las marcas distintivas y las
obligatorias.
En el caso de las Relaciones Pblicas persiguen no persuadir sino
"Intercomunicar", intervenir en un inters significativo para un pblica o
comunidad. En ella crea un tipo de enlace de doble mano que haga que la
empresa o institucin brinde y reciba, que empresa y cliente sean ms que el
momentneo encuentro de la compra-venta.
Algunos conceptos de las Relaciones Pblicas:

Es la funcin gerencial que evala actitudes pblicas identifica las


polticas y procedimientos de un individuo o una organizacin con el
inters pblico, y lleva a cabo un programa de accin para conseguir la
aceptacin y entendimientos pblicos.

Son aquellas que buscan crear una relacin cordial en permanente


comunicacin. Crean actitud favorable a la institucin, es decir crean una
buena imagen institucional.

Este tipo de relacin pretende el desarrollo de una opinin pblica


favorable hacia una institucin social, econmica o poltica.

En conclusin, las Relaciones Pblicas persiguen no persuadir sino


"Intercomunicar", intervenir en un inters significativo para un pblico o
comunidad.
Dadas las definiciones de las Relaciones Pblicas y las Relaciones
Humanas, se puede dar a conocer algunas diferencias y
semejanzas de ellas:

Relaciones Humanas

En

ella

Relaciones Pblicas

interviene

comunicacin

Interrelacin la empresa / organizacin a nivel

personal.

pblico.

Relaciones

vinculaciones

la Interviene la intercomunicacin en

Humanas

entre

los

humanos o personas

son

En las Relaciones Pblicas se

seres establecen
personas

relaciones

entre

las

(individuo)

una

organizacin (grupo).
Posee hbitos y normas.

Es una relacin de respeto integral


y total.

Tiene como fin compartir ideas y Busca crear actitud favorable a la

diferencias.

institucin

(Una

buena

imagen

institucional)
Las Relaciones Humanas son las

Las Relaciones Pblicas por su

enderezadas a crear y mantener parte,


entre

los

cordiales,

buscan

insertar

la

individuos

relaciones organizacin dentro de la comunidad,

vnculos

amistosos, hacindose comprender, tanto por

basados en ciertas reglas aceptadas sus pblicos internos como externos,

por todos y, fundamentalmente, en el de sus objetivos y procedimientos a


reconocimiento

respeto

personalidad humana.

de

la fin

de

provechosas

crear
para

vinculaciones
ambas

partes

mediante la concordancia de sus


respectivos intereses.
Quiere decir, que en las Relaciones Pblicas uno de los extremos de la
relacin es siempre un grupo. Mientras que en el caso de las Relaciones
Humanas, en ambos extremos de la relacin existe una persona individual.
Para llegar a las Relaciones Pblicas es preciso primeramente pasar por las
Relaciones Humanas, en efecto es muy difcil proyectar una imagen favorable
de la organizacin si esta no conforma un grupo homogneo, en el que
impera un sentimiento de simpata, colaboracin y entendimiento entre sus
miembros.
2.4. RELACIONES HUMANAS EN EL AMBIENTE EMPRESARIAL
(OFICINA).
Es un fenmeno ms de lo que parece. Es la integracin de
actividades de una situacin de trabajo / EMPRESARIAL, de manera de
que el Jefe y el empleado se motiven en forma productiva, de manera
que ellos cooperen con satisfacciones psicolgicas, sociales y laborales.
Es preciso recordar que cada persona es diferente y que esas
diferencias es el producto de diversas culturas y ambientes familiares,
que cada persona posee diferentes personalidades, habilidades, gustos
actitudes cuando se convive con otra. En estos factores se encuentra la
edad, el sexo, la apariencia fsica, la educacin, la religin, la poltica,
etc.
"La Relaciones Humanas es un gran valor para nuestra sociedad
en general ya que es el estudio de la Naturaleza Humana"

Captulo III
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA COMO
OBJETO DE INVESTIGACIN
3. LA COMUNICACIN
3.1. Algunos trminos bsicos de la comunicacin:

Es

el

proceso

travs

del

cual

los

individuos

condicionan

recprocamente su comportamiento.

Trato o correspondencia entre dos o ms personas.

En un anlisis de tal proceso y para lograr mayor efectividad, lo que


primero debe hacerse es enfocarlo sobre el propsito que se persigue, a
fin de poder determinar si nuestra conducta nos est llevando a lograr el
resultado deseado. La mayora de las veces los escritores descuidan su
tarea pensando que su labor consiste en redactar informes tcnicos ms
que en lograr un cambio en la conducta de los lectores. Los profesores
pierden de vista la influencia que queran ejercer sobre los estudiantes y
concentran su atencin en "cumplir con programas" o en llenar su
horario.

Por comunicacin interhumana se entiende el conjunto de procesos


segn los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas,
opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o
acuerdo comn. En esta situacin, definiremos la comunicacin como un
proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas,
opiniones

actitudes

para

lograr

comprensin

accin.

La

comunicacin es indispensable para lograr la necesita coordinacin de


esfuerzos a fin de alcanzar, los objetivos perseguidos por una
organizacin.
No es posible el desarrollo humano individual si permanecemos mental,
social o fsicamente aislados. Pongamos como ejemplo a cualquier hombre
del que tengamos memoria y que haya destacado como lder, cientfico,

empresario, etc. Si analizamos la cantidad de cosas que Comunicaron al


mundo y que les fueron comunicadas, podramos darnos cuenta que la
esencia de su desarrollo personal radic precisamente en esta actividad de
proyeccin exterior. La comunicacin de muchos de estos hombres sigue viva
a travs de los siglos.
3.2. Importancia de la Comunicacin
Gracias a la comunicacin es posible transmitir las experiencias de una
generacin a otra para que puedan ser asimiladas y continuadas. Sin esta
posibilidad (de comunicaciones), el avance no hubiera sido posible en ningn
sentido.
Se ha demostrado que en las grandes ciudades, la mayora de la gente pasa
aproximadamente el 70% del tiempo que est despierta en alguna forma de
comunicacin, ya sea leyendo, escuchando, hablando o escribiendo.
3.3. CARACTERSTICAS DE LA COMUNICACIN

En ella se debe utilizar palabras y gestos apropiados a lo que queremos


transmitir.

Se exteriorizan sentimientos positivos (amor, respeto, sinceridad,


simpata, consideracin, estimacin, etc).

En la comunicacin se responde con sentimientos y actitudes positivas,


en forma serena y adulta, aun cuando los mensajes vengan cargados de
sentimientos y actitudes negativas.

Se emiten ideas claras, concisas y convincentes; con sentimientos


positivos; en forma oportuna y sin interferencias de ruidos fsicos
prejuicios psicolgicos.

3.4. La comunicacin dentro las Relaciones Humanas


slo por medio de la comunicacin interactuante puede haber
Relaciones Humanas que aseguren un claro entendimiento entre los
padres e hijos, maestros y alumnos, hermanos entre s, amigos, compaeros

de estudios, de trabajo, etc. Es decir, en todo tipo de actividad realizada por el


hombre, es necesaria la comunicacin y con ella la interactuacin, ya que el
ser humano no puede vivir aislado porque es por naturaleza un ser gregario.
3.5. Objetivos de la COMUNICACIN
Aristteles defini el estudio de la (comunicacin) retrica como la bsqueda
de "todos los medios de persuasin que tenemos a nuestro alcance". Analiz
las posibilidades de los dems propsitos que puede tener un orador; sin
embargo, dej muy claramente asentado que la meta principal de la
comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de
llevar a los dems a tener su mismo punto de vista.
Los propsitos de la comunicacin deben ser:
1. No contradictorio lgicamente ni lgicamente inconsciente consigo
mismo.
2. Centrado en la conducta; es decir, expresado en trminos de la
conducta humana.
3. Lo suficientemente especficos como para permitirnos relacionarlo con
el comportamiento comunicativo real.
4. Compatible con las formas en que se comunica la gente.
3.6. ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Los elementos bsicos que intervienen en la comunicacin son:

Emisor.

Mensaje.

Canal.

Receptor.

3.6.1. El Emisor

Es la fuente de la informacin, es quien va a exteriorizar la comunicacin, por


lo que deben tenerse en cuenta los siguientes detalles:

Presentar el contenido informativo lo ms apegado a la realidad.


Separando los hechos reales de las opiniones subjetivas.

Habilidad, recursos culturales, escolares, etc., y calidad de la persona que


haga las veces de receptor.

El mensaje ser transmitido con la mayor exactitud, claridad y sencillez,


de manera que la reaccin producida por el impacto de ste sea decisiva
y liquide toda posible resistencia al cambio o cualquier otro mecanismo
de defensa del receptor.

3.6.2. El Mensaje
Una vez establecido el primer elemento de la comunicacin, conviene definir
con precisin lo que se tiene que decir; conocerlo a fondo, tan completamente
que se est en posibilidad de transmitir la misma idea con diferentes
palabras.
Seis son los requisitos que debe contener un mensaje, a fin de evitar toda
posible deformacin de lo que verdaderamente se desea transmitir:

Credibilidad, o sea que la comunicacin establecida por el mensaje


presentado al receptor, sea real y veraz, de manera que ste descubra
fcilmente el objetivo de nuestra labor y elimine actitudes preconcebidas que deformaran la informacin.

Utilidad. La finalidad de nuestra comunicacin ser dar informacin til


que sirva a quien va dirigida.

Claridad. Para que el receptor entienda el contenido del mensaje ser


necesario que la transmitamos con simplicidad y nitidez.

Continuidad y consistencia. Para que el mensaje sea captado, muchas


veces es necesario emplear la repeticin de conceptos, de manera que a

base de la continuidad y consistencia podamos penetrar en la mente del


receptor para vencer las posibles resistencias que ste establezca.

Adecuacin en el medio. En el proceso para establecer comunicacin con


los receptores en una organizacin ser necesario emplear y aceptar los
canales establecidos oficialmente, aun cuando estos sean deficientes u
obsoletos.

Disposicin del auditorio. Es vlido el siguiente principio: la


comunicacin tiene la mxima efectividad, cuando menor es el esfuerzo
que realiza el receptor para captar. De tal manera, una comunicacin
asequible dispone al auditorio a captar la noticia, una forma oscura, que
implique grande esfuerzos por parte del receptor, lo predispone
negativamente a los mensajes.

3.6.3. Canal
Por canal de comunicacin se entiende el vehculo o medio que transporta los
mensajes: memoranda, cartas, telfono, radio, peridicos, pelculas, revistas,
conferencias, juntas, etc.
Los canales de comunicacin se identifican en muchos aspectos con las lneas
de autoridad y responsabilidad. Ello se debe a que en las organizaciones
tradicionales, la corriente de autoridad desciende desde la ms alta jerarqua
hasta el personal operativo.
En toda organizacin existe en menor o mayor grado la delegacin de
autoridad, lo que implica una mayor complejidad en su estructura jerrquica;
ahora bien, tales circunstancias pueden ser controladas por una buena
planeacin administrativa, pero cuando esta no existe, y los niveles y canales
de comunicacin se reproducen anrquicamente, se advertir que sta, tanto
en su sentido ascendente como descendente se hace ms lenta, y pierde
agilidad y efectividad.
En la actualidad, la administracin ha puesto mayor cuidado no solo en que
llegue informacin al empleado (comunicacin descendente), sino enviarla

hacia afuera, a otras instituciones; as que, para llevar a cabo cualquier tipo
de comunicacin, precisa ocupar los medios especficos de que la
organizacin dispone para esta funcin: los canales de comunicacin, sujetos
stos a las formas de relacin interpersonal que se dan all; es as como se
estructuran los que pueden ser canales:

Informales, los cuales surgen espontneamente en la organizacin. No


son planeados y siguen las corrientes de simpata y acercamiento entre
los miembros de la organizacin. Pasan de una persona a otra y se
deforman en cada transmisin. Estn constituidos por rumores, chismes,
etc.

Formales, los cuales deben planearse y estructurarse adecuadamente.


Puede decirse que a ms comunicacin formal, ser menor la informal.
Estos canales pueden ser:

El hombre ocupa estos canales para diversas funciones:

Recibir y transmitir mensajes, retener informacin.

Obtener conclusiones acertadas con base en informaciones verdicas.

Reconstruir el pasado y prever ciertos eventos.

Influir y dirigir a otras personas y ciertos eventos externos.

Por su direccin los canales de comunicacin se dividen en:


1. Verticales descendentes.
2. Verticales ascendentes.
3. Horizontales o de coordinacin.
Canales verticales descendentes
Se basan en la autoridad que tiene quien manda a otros, sobre lo que deben o
no deben hacer; siempre provienen de un jefe y se dirigen a uno o varios
subordinados. Ejemplos: rdenes, circulares, boletines, etc.
Canales verticales ascendentes

Se basan en la doble urgencia que todo humano siente de expresarse, y de la


necesidad de que el jefe obtenga informacin sobre los intereses y labores del
empleado. Ejemplos: informes, reportes, quejas, sugerencias, etc. Con
frecuencia se presta gran atencin a los canales descendentes y se des- cuida
los ascendentes.
Canales horizontales o de coordinacin
Se basan en la necesidad de transferir e intercambiar dentro de un mismo
nivel jerrquico, informacin sin deformacin, ideas, puntos de vista,
conocimientos, experiencias, etc.
Es evidente que estos tres tipos de comunicacin se complementan.
3.6.4. El Receptor
Es la persona que recibe y capta la informacin transmitida; se debe tener en
cuenta, por tanto, que existe en toda recepcin la tendencia a desarrollar
mecanismos de defensa; sobre todo cuando las informaciones llevan a cabo
alguna modificacin del status quo en que se vive y se acta; de ah que todo
lo que significa cambio puede correr el riesgo de ser rechazado,
producindose consciente o inconscientemente barreras que obstaculizan la
verdadera informacin, o en su defecto, la modifican de manera que esto sea
aceptable. En tal situacin, podemos hablar del receptor en trminos de sus
habilidades comunicativas. Si este no posee la habilidad de escuchar, leer y
pensar, no estar capacitado para recibir y comprender los mensajes que la
fuente ha transmitido. La cultura y situacin en el sistema social del receptor,
su status y su conducta afectan la recepcin e interpretacin de los mensajes.
Muy importante es la reaccin o respuesta (o carencia de ella) del receptor
ante la comunicacin. Si no se afecta en el sentido planeado pueden existir
barreras o distorsiones, de las cuales nos ocuparemos en el punto siguiente.
Para determinar si la respuesta es o no la deseada resulta indispensable
observar la conducta del receptor. Precisa que el emisor obtenga cierta
"retroalimentacin".

3.6.5. CONCLUSIN
La falta de habilidad para comunicarse entre s afecta las Relaciones
Humanas. En cambio la buena comunicacin hace cada vez ms eficiente la
administracin de cualquier organizacin, pues la armoniosa marcha de los
grupos est en funcin de la informacin que posean acerca de los motivos
que lo mueven como tales.
Por la razn de que la comunicacin es una gran necesidad para la sociedad,
no se debe aplicar tcnicas inadecuadas para ejecutar la misma; se debe
emitir y recibir informacin, por eso los individuos deben conocer las normas
de cortesa, como la tpica norma de escuchar a quien habla; debemos ser
tolerantes con nuestro prjimo y sobre todo tratar de llevrsela muy bien con
las personas, por muy cargadas las palabras que se reciba departe del
receptor.
La informacin que nos corresponde dar como emisores, debe ser preciso,
claro, explicativo y directa, si acatamos todas las pautas de comunicacin,
sta ser eficaz, de lo contrario la comunicacin entre las personas se
perder.

3.7. PERCEPCIN DE LA COMUNICACIN


En la comunicacin empresarial, la percepcin que tengan los
receptores (pblicos) es uno de los aspectos ms importantes,
depende la comprensin y la actitud que
respuesta al mensaje y la

ya que de ello

tomarn, lo cual repercutir en la

forma de retrocomunicacin que originara.

Son los elementos de referencia, dados por la visin y la


organizacin, los que tienen que conocer todos
altos de la estructura

misin de la

los empleados desde los niveles

organizacional (alta gerencia) hasta los empleados a nivel

operacional, lo que facilitar que comprendan cul es el


las tareas que se desarrollan en la

objetivo, las metas y

organizacin en todos los niveles.

3.8. LA PIRMIDE DE COMUNICACIN EMPRESARIAL

Cuando queremos presentar la estructura de una organizacin lo hacemos en forma


de una pirmide. Los niveles superiores representan a la alta gerencia y los niveles
inferiores a los empleados operacionales. Sobre esta pirmide encontramos otra
pirmide que representa los niveles de comunicacin. Esta segunda pirmide se
representa en forma de una pirmide invertida. En la pirmide invertida podemos
presentar a la alta gerencia como conocedor de todo lo que ocurre en la organizacin
y el trabajador solo conoce sus funciones. Dada esta situacin debemos establecer los
canales de comunicacin en dos direcciones.
3.9. LOS RECEPTORES DE LA COMUNICACIN EMPRESARIAL
Son aquellas personas a los cuales van dirigidos los mensajes que se originan en la
organizacin. Los receptores pueden estar localizados dentro de la organizacin
(internos) y fuera de la organizacin (externos). Los internos son los que estn
directamente vinculados a ella (gerencia, empleados, junta de directores, accionistas,
contratistas externos, suplidores, etc.) Los externos son los que tienen alguna
relacin con la organizacin ya sea por su localizacin geogrfica, por el producto
que se ofrece o por el servicio.
3.10. COMUNICACIN EMPRESARIAL EFICIENTE
La comunicacin empresarial eficiente es aquella que se basa en dos escenarios
bsicos:
* El establecimiento de una buena poltica de comunicacin, la misma debe
identificar los puntos de origen de la comunicacin, estndares de calidad
en el mensaje (envo de la comunicacin) y una excelente coordinacin de
toda la comunicacin que la organizacin enva.
* Identificacin de los elementos relacionados con el anlisis del problema,
el desarrollo de estrategias de comunicacin, los planes de implementacin de esas
estrategias y el clculo de la efectividad del ensamblaje de comunicacin
organizacional.
Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las
comunicaciones y la informacin, ya que ellas han comprendido que estas
contribuyen en gran parte a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral. Es
a travs de esta comunicacin que las organizaciones cumplen una serie de metas
tales como: estructurar, planear y distinguir patrones de comportamientos para los

pblicos internos y externos; es ah donde la informacin se convierte en un


instrumento de retroalimentacin para la evolucin y control de la organizacin.
3.11. IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIN (CORPORATIVA)
sta representa un conjunto de smbolos, comunicacin y comportamiento de una
organizacin (empresa), basados en la misin y visin de la misma. Podemos me
mencionar que es la personalidad de la organizacin (deseada y la real).
Para una empresa poder proyectarse con una imagen organizacional respetable y
lograr una identidad corporativa debe:
1. Definir quines somos, qu hacemos y por qu lo hacemos y el resultado que
logremos compararlo con la misin establecida por los accionistas y junta de
directores de la empresa u organizacin.
2. Determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (anlisis
interno), para poder llegar a lo que conocemos como identidad real. (La
necesidad deseada vs. la identidad real).
En este nivel debemos determinar la conceptualizacin que tiene el pblico interno
sobre la identidad de la organizacin. Dentro de esto podemos incluir la carga
emocional, los estereotipos, la tradicin, los ruidos comunicacionales, los tabes y
otros elementos psico-sociolgicos que tienen los empleados, creando los siguientes
tipos de conducta o comportamiento:
Proactivo: La conducta proactiva es aquella que le brida un alto
reconocimiento de los problemas, alta utilizacin de recursos que conlleva
a la productividad.
Fatalista: La conducta fatalista es aquella que se caracteriza por un bajo
reconocimiento de los problemas, alta utilizacin de restricciones que los
lleva a la falta de motivacin y entusiasmo.
3.12. TIPOS DE COMUNICACIN:
A. COMUNICACIN INTERNA
La comunicacin interna estar determinada por la interrelacin que se
pueda lograr entre el personal que compone la estructura organizacional. El logro de
un buen clima organizacional que es el que define la calidad duradera del ambiente
interno que existe en la relacin entre sus miembros o componentes humanos.

Este ambiente es el conjunto de valores, caractersticas que se presentan, y que puede


ser orientado con la utilizacin planificada de motivaciones (mensajes).
La comunicacin interna puede clasificarse en las siguientes catergoras:
Formal: La comunicacin formal es aquella comunicacin cuyo contenido est
dirigido a aspectos de trabajo. En general, esta comunicacin utiliza la escritura
como medio (cartas, memorandos, informes, etc.) La velocidad es lenta debido a que
tiene que cumplir con todas las formalidades burocrticas que ocurren en las
organizaciones.
Informal: La comunicacin informal es aquel tipo de comunicacin cuyo
contenido utiliza canales no oficiales. (pasillos, cafetera, etc.). Es ms rpida que la
formal.
Horizontal: La comunicacin horizontal es aquella que se desarrolla entre los
empleados de un mismo nivel organizacional. Muy pocas veces utiliza los canales
oficiales y es totalmente informal (comunicacin plana).
Vertical: La comunicacin vertical es aquella comunicacin que se genera en los
niveles altos de la estructura organizacional y se mueve hacia los niveles inferiores
utilizando canales formales. Es importante notar que se debe promover una
comunicacin vertical ascendente lo que facilitara los procesos organizacionales y
un clima de comunicacin ptimo.
Rumores (grapevine): Un rumor es la comunicacin informal que se mueve en
la organizacin sin pasar por los canales formales y con mucha rapidez.
La comunicacin interna debe ser asertiva. Debe tener proactividad y reactividad.
Esto no indica que no slo nos fijamos en la eficiencia de la comunicacin, sino en
que la comunicacin sea motivacional; o sea que la respuesta del receptor del
mensaje est orientada hacia la sinergia. La comunicacin interna no est relacionada
nicamente con los empleados, incluye desde los accionistas hasta los puntos de
venta o distribucin del producto o servicio que la empresa ofrece.
Las comunicaciones internas son una construccin diaria: en las reuniones, en el
intercambio diario, permanente, en los espacios de discusin y reflexin
(seminarios, reuniones, clases), en la difusin de mensajes (notas, memorandos,
correo electrnico, telfono, carteleras, afiches), en los encuentros casuales, en el
reconocimiento y respeto por las expresiones del otro.

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participacin, la


integracin y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra
sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales
y grupales. La carencia de estrategias comunicativas al interior de la organizacin, la
falta de canales o la subutilizacin de los mismos, genera lentitud en los procesos y
en las respuestas y desinformacin acerca de las polticas, todo lo cual imposibilita la
verdadera interaccin a nivel interno. Por otra parte, son indispensables para que no
se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institucin con
la realidad del ambiente o entorno organizacional.
B. COMUNICACIN EXTERNA
Para poder proyectar una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos
a conocer un objeto, y a travs del cual las personas lo describen, recuerdan y
relacionan.
Es el resultado de la interaccin de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que
una persona tiene sobre un objeto.
La formacin de una imagen corporativa se centra en dos reas, la interna que
abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicacin interpersonal, y la
externa que contempla la proyeccin de la imagen a travs de diversos medios, sean
dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del pblico/receptores.
La organizacin (empresa) y su ambiente:
Toda institucin, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional,
gubernamental, de produccin, servicios, educacional, etc.) es creada para
satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad; y sea cual
fuere la situacin econmica, poltica o social imperante, la institucin necesita
detectar cules son los escenarios en que la comunidad se esta moviendo, para
crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse all en un
espacio, un posicionamiento o un nicho productivo. La dinmica es una sola: la
organizacin requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin
ver hacia atrs, slo hacia el futuro.
Una imagen corporativa se forma como resultado de una serie de estmulos que un
perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretacin o
evaluacin

pueden estar influenciadas por muchos factores psico/sociales. Para comprender


como tiene lugar esa interpretacin o evaluacin, debemos estudiar la forma en la
que el individuo procesa la informacin.
Existen dos tipos de imagen corporativa: Todas la organizacin debe proyectar dos
tipos de imagen corporativa: la imagen promocional y la imagen motivacional.
3.13. IMAGEN PROMOCIONAL IMAGEN MOTIVACIONAL
Es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reaccin
inmediata
del pblico, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la
institucin.
Es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinin del
pblico hacia metas de identificacin o empata entre la institucin
y el
pblico/receptores.
La proyeccin de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona
encargada de las comunicaciones corporativas, basndose en una identidad real
establecida, un mensaje difano y el pblico/receptor identificado.
Al proyectar una imagen corporativa podemos utilizar las siguientes estrategias:
MEDIOS DE PROYECCIN DE LA IMAGEN
PROYECCION DE IMAGEN
PROMOCIONAL
PROMOCIN DE IMAGEN
MOTIVACIONAL
Publicidad Propaganda
Mercadeo Campaas de relaciones Pblicas
Relaciones con la comunidad
La comunicacin verbal directa entre los superiores y empleados ser un encuentro
personal en el que se genere una interrelacin, a veces sobre una tarea en particular, a
veces solicitando informacin o ayuda con distintos grados de intimidad y
compenetracin segn las circunstancias del momento, segn la cultura o la formacin
de los implicados, segn sus intenciones, su temperamento y sus expectativas. Una
buena comunicacin interpersonal deber entonces propiciar en los colaboradores la

tendencia a la asociacin que consiste en realizar y comprender al otro, generando una


conducta integradora como forma de dar satisfaccin a la necesidad de estima y la
conservacin del individuo en la sociedad que pertenezca.
La comunicacin verbal tambin incluye la palabra hablada, la palabra escrita;
que utiliza toda serie de cdigos o signos que pueden referirse a lugares, ambientes,
gestos, ademanes, posiciones del cuerpo, de la cara, de las manos, el lugar que los
interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman la apariencia
personal, la entonacin de la voz, el ritmo y las flexiones del discurso. Esta clase de
comunicacin interpersonal ayuda a edificar la esencia del acto comunicativo, ya que
por medio de sta, tanto el gerente como el empleado, puede expresar los
sentimientos y actitudes espontneas de estado emocional por la que atraviesa el
individuo, tales como: mover las manos, los ojos, fruncir el ceo, movimiento de los
labios, rer, etc.
Con respecto al trabajo grupal la mayora de las personas optan por interactuar
cooperativamente. Psicolgicamente el grupo de referencia para la mayora de la
gente es el trabajo, incluyendo a los compaeros y por su puesto, al gerente o
supervisor. Para que un grupo logre optimizar su efectividad es necesario que todos
sus integrantes se ayuden entre s con una direccin de efectividad y compaerismo,
puesto que la cabeza visible no puede cumplir con todas las funciones a cabalidad.
3.14. COMUNICACIN Y LA VISIN ORGANIZACIONAL
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso
organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la
comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la
organizacin. La compresin de la visin es particularmente clave para el ejercicio
de la comunicacin empresarial, pues integra una comunidad de visiones y
pensamientos en torno a una visin particular.
Una buena visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente
puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicacin, una de las razones
principales de la comunicacin es dasarrollar una visin comn. Un lder centra la
atencin en la coherencia de los grupos en la organizacin sobre su impresin y
entendimiento de la visin, en la motivacin e inspiracin para mantener a la gente
emocionada en la ruta del futuro visionado, la visin de ese futuro y en la orientacin

hacia el maana apelando a la identificacin del empleado a travs del trabajo diario
y gracias al proceso de comunicacin.

Captulo IV
PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y TOMA DE
DECISIONES EN LA EMPRESA

4.1. QU ES LA AUTORIDAD?

Si seguimos la definicin del Diccionario de la Lengua, la


autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre
otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o
mando."
Cada posicin concreta tiene unos derechos
inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin.
La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posicin del
titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la
persona en forma individual.
Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la
persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el
mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su

nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento


intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad.
Tienen los subordinados la obligacin del cumplimiento de las
rdenes emanadas de la autoridad, an cuando no sean de su agrado
personal.?
De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.?
Cul es el origen de la autoridad?
4.1.1. ORIGEN DE LA AUTORIDAD
Tendramos que retroceder en el tiempo,
posiblemente demasiado para encontrar algn origen de la autoridad.
Las necesidades de supervivencia, obligaron a los
hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder
afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los
dems hombres y la naturaleza.
En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un
superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se
desarrollaba en la cima y bajaba a travs de toda la comunidad.
Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo
hacia arriba, por ejemplo:
"Un nuevo gerente de produccin es integrado en la
plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento
adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad
tendr la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la
acepten como tal."
Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por
los subordinados:

Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender

la

comunicacin.
Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no
es inconsistente con los propsitos generales de la organizacin.
Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es
compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones
inmorales o faltas de tica deben ser desobedecidas.
Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y
mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una
demanda fuera del contexto profesional, fsico o mental del
subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto no cumplir
los objetivos propuestos.
4.1.2. TIPOS DE AUTORIDAD
- Autoridad de lnea
- Autoridad de personal
- Autoridad funcional
*Autoridad de lnea.Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para
dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin directa de superiorsubordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln
ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".
* Autoridad de personal.Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros,
ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que
cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal
para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podra ser: El responsable de un

supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la


administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de compras,
con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese
departamento.
* Autoridad funcional.Es la autoridad que tendra en administrador del
supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad
complementa la de lnea y la de personal. Es una forma de autoridad muy
limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".
4.1.3. QUE ES DELEGACIN?

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo


actividades especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra
que hacer todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente
establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar
adelante los objetivos propuestos.
PROCESO DE DELEGACIN
Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la
organizacin como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente
claras, no ser posible cumplir los fines concretos de la delegacin de
autoridad.
Los pasos a seguir son:
Asignacin de deberes

Delegacin de autoridad
Asignacin de responsabilidad
Creacin de confianza
* Asignacin de deberes:
El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes
que sern asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez
los trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
* Delegacin de autoridad:
Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se
puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrn
cumplir los fines concretos de la organizacin como un todo.
* Asignacin de responsabilidad:
La delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente
a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de
"obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados.
Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de
la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la
responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre ser del Mando que
tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de
responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando
que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y
no debe ser olvidado en ningn caso " Somos responsables de la delegacin
de responsabilidad y de los resultados de esa delegacin ante nuestros
superiores."
* Creacin de confianza:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no


completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que
hemos delegado.
Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra
confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el
subordinado y tiene que desempear su trabajo de la forma ms relajada
posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograr las
metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir
en todo el proceso de realizacin.
4.1.4. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIN
Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes
preguntas:
Cuanta autoridad debo delegar?
Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor nmero de
deberes?
Qu factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser
delegada?
Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos:
* Tamao de la organizacin:
El tamao de la organizacin ser el punto principal de anlisis, a mayor
organizacin mayor es el nmero de decisiones que deben tomarse y por lo
tanto mayor cantidad de delegacin para poder hacer efectivas las mismas.
Los gerentes de organizaciones de gran tamao solo pueden obtener
informacin limitada y generalizada, ya que son dependientes de los
responsables de cada uno de los departamentos bajo su direccin.
* Importancia del deber o decisin:

Este parmetro se puede expresar en trminos de costo e impacto sobre el


presente y futuro de toda la organizacin. Se establecen escalas de decisin
en la organizacin y estas sern las pautas de poder de cada uno de los
responsables de los diversos departamentos.
* Complejidad de la tarea:
La complejidad de la tarea a ser delegada, ser la que establezca la
condiciones de la delegacin. A medida que las tareas se vuelven mas
complejas es necesario un mayor conocimiento y especializacin. Las
decisiones acerca de esta tareas sern delegadas en expertos.
* Cultura Organizacional:
La cultura organizacional est apoyada en la propia cultura de los mandos y
subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus
subordinados, la autoridad que ser delegada tendr grandes reservas. El
resultado de una gestin de ese tipo ser limitativa y por lo tanto poco
efectiva.
* Cualidades de los subordinados:
Las cualidades de los subordinados son la ltima consideracin de
contingencia. La Delegacin requiere subordinados con las tcnicas,
habilidades e informacin para aceptar la autoridad y actuar en forma
consecuente. Si se carece de estas habilidades e informacin, el Mando
superior no podr delegar autoridad y por lo tanto no podr exigir
responsabilidad.
* Conclusiones:
Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegacin sea efectiva:
un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la
autoridad y responsabilidad de esa delegacin. Si no se cumplen por las dos
partes estos requisitos, la delegacin ser nefasta para el futuro de la
organizacin.

4.1.5. OBSTCULOS PARA LA DELEGACIN EFECTIVA


En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms complejas que existe.
Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos.
Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estn
debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de
responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no estn
dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los
subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados
adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realizacin de las
responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondra"
en peligro la "silla" del mando.
Otra caracterstica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegacin
conlleva la "abdicacin" y no existe nada ms lejos de la realidad. La
delegacin no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una
gravsima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la
organizacin. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al
mando de la retroalimentacin sobre el desempeo de sus subordinados. Sin
la existencia de esos controles el mando tendra muy buenas razones para
evitar la delegacin de autoridad.
OBSTCULOS POR PARTE DE LOS SUBORDINADOS
Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos
casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la informacin precisa y
de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.
En la cultura organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de
que son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de anlisis es la
carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin
incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegacin tienen
una alta probabilidad de fallar.
SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS

Algunas sugerencias que estimamos son de gran importancia en la


superacin de obstculos:
* Cultura Organizacional Positiva.- Es preciso que por las mxima
autoridades de la organizacin se fomente una cultura que apoye la confianza
y la aceptacin de riesgos. La delegacin de autoridad conlleva los lgicos
errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los
errores lgicos que cometern sus subordinados, muy al contrario deben de
permitir que la enseanza llegue a travs de los errores. As mismo los
subordinados se sentirn ms deseosos de aceptar el compromiso si saben
que el hacerlo no les har mas vulnerables y medidas punitivas.
* Claridad de la Comunicacin.- El subordinado que asume una
responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos. Cuando se
asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen
perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida.
Los mandos informarn en todos los casos por escrito de las tareas asignadas,
autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuacin
facilitar que el resultado sea una delegacin exitosa.
* Igualdad de autoridad y la responsabilidad.- La delegacin efectiva
debe de definir perfectamente la autoridad y responsabilidad exigida. Si la
autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas
que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organizacin. Si
la responsabilidad excede a la autoridad, ser materialmente imposible poder
llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad
en proporcin de igualdad.
* Recompensar la aceptacin de responsabilidad.- La aceptacin de
la autoridad y la responsabilidad aumenta significativamente si el
subordinado tiene una compensacin lgica. Esta compensacin debe
reflejarse claramente y no solo en dinero. Las promociones, condiciones de
trabajo de mayor atractivo, el elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor

afectivo y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones


econmicas deben de acompaar al reconocimiento afectivo.
*

Establecer

controles

adecuados.-

Los

controles

fortalecen

debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los


que se les deleg autoridad. Estos controles tiene que ser perfectamente
conocidos por todos los componentes de la organizacin y saber que son el
barmetro por el cual se medirn sus resultados. Adems estos controles
servirn para la retroalimentacin al subordinado que cumple a cabalidad
con el compromiso adquirido.
4.1.6. AUTORIDAD CONTRA PODER

Conocemos la definicin de autoridad y vamos a transcribir la de poder:


"Dominio, imperio, facultad y jurisdiccin que uno tiene para mandar o
ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a
otros para que en lugar suyo y representndole pueda ejecutar una cosa."
La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posicin de la
figura de autoridad en la organizacin. La autoridad forma parte del cargo
desempeado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un
individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del
concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la
posicin legtima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no
tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."

Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o


dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su
criterio.
FUENTES DE PODER
Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes
trminos:
* Poder coercitivo.Se reacciones a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que
pudieran resultar si uno desobedece o no est de acuerdo. El poder coercitivo
descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control.
El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando
tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les
sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas
otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su
alcance el poder coercitivo, tambin el subalterno puede hacer efectivo ese
poder al tener conocimiento de alguna accin u omisin del mando y se vale
de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coercin.
* Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder
coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta
beneficioso; por lo tanto, quin puede distribuir recompensas que otros ven
como valiosas tendr poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser
cualquier cosa que el otro valore.
En la estructura de la organizacin se utilizan las siguientes: dinero,
evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a
otras secciones, etc.,
Son as mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superacin.

* Poder legtimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de


su posicin en una jerarqua formal. Las posiciones de autoridad incluyen la
posibilidad de los poderes de coercin y recompensa, pero el poder legtimo
en mucho ms amplio que el poder de coercin y recompensa. El poder
legtimo incluye la aceptacin de un cargo dentro de la organizacin con
conocimiento y beneplcito de todos los responsables de dar ese poder.
* Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial
o el conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. La
especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador,
una persona con poder de experto.
* Poder referente.- El poder referente surge de la admiracin de otro y del
deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se
denomina "carismtica". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu
comportamiento o actitudes, l posee poder referente sobre ti.
Investigaciones de mercado muestran como Bob Hope, Jackeline Smith,
John Houseman, Carolina Herrera, Julius Erving, etc., tienen poder para
influir en el comportamiento de compra en toda una gran variedad de
productos. Con una poco de prctica, cualquiera de nosotros podra hacer
anuncias de la misma calidad artstica que estas celebridades, pero no somos
un modelo a imitar y por lo tanto el pblico no se identifica con nosotros. En
una organizacin, el individuo carismtico puede influenciar a otras
personas, ya sean estas sus superiores, iguales o subordinados.
* Autoridad y poder en la prctica.- La paridad entre responsabilidad y
autoridad

es

algo

difcil

de

conseguir.

Los

mandos

tienen

ms

responsabilidad que autoridad. Basndose en esta realidad tratan de delegar


responsabilidades en otros y eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los
resultados de las decisiones. En organizaciones orgnicas, las decisiones son
de variedad grupal, y por lo tanto es difcil identificar en una persona al
responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la

responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a s mismos


contra el riesgo de ser llamados por decisiones de resultados adversos.
4.2. TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los das y las
horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones
tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras
otras son gravitantes en ella.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscriben a todo un
colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos de
empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las
tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
4.2.1. LA PENETRACIN DE LA TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones en una organizacin, invade cuatro funciones
administrativas, que son: Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control.
* Planeacin. Cuales son los objetivos de la organizacin a largo plazo.?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo.?
Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.?
Cmo de altas deben ser las metas individuales.?
* Organizacin. Cuanta centralizacin debe existir en la organizacin.?
Cmo deben disearse los puestos.?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante.?

Cuando debe una organizacin instrumentar una estructura diferente.?


* Direccin. Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin
baja.?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada.?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador.?
Cuando es adecuado estimular el conflicto.?
* Control. Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas.?
Cmo deben controlarse estas actividades.?
Cuando es significativa una desviacin en el desempeo.?
Cuando est la organizacin desempendose de manera efectiva.?
EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
* Pasos en el proceso de la toma de decisiones.1.- Determinar la necesidad de una decisin.
2.- Identificar los criterios de decisin.
3.- Asignar peso a los criterios.
4.- Desarrollar todas las alternativas.
5.- Evaluar las alternativas.
6.- Seleccionar la mejor alternativa.
* Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una decisin.-

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se


necesita tomas una decisin. Ese reconocimiento lo general la existencia de
un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real
del momento.
* Paso dos: Criterios de decisin.Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil, los criterios de decisin de un
comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional
o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterio reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas que le es irrelevante
que sea nuevo o usado, lo importante es que cumpla sus expectativas de
marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que
disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."
* Paso tres: Ponderar los criterios.Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, prioriza
los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y
tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas,
equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone para su
adquisicin o es de menor tamao al que precisamos por el uso que se le va a
dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en
base a otros de importancia trascendental.
Paso cuatro: Base de la toma de decisiones.-

Desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar


una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para
resolver el problema.
Paso quinto: Evaluar las alternativas.Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Paso seis: Toma de decisiones.Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final de proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones solo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como
resultado la compra del Mercedes, con mnimas diferencias con las otras dos
marcas.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma
de decisiones administrativas en las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de
tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella
alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones
de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben
existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva
que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades
concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que


conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores
numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y
alternativas posibles.
4.2.2.EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES
A pesar de la existencia de modelos alternativos, la mayora de los cuales son
mucho ms exactos, el modelo racional sigue siendo dominante en el proceso
administrativo. El proceso administrativo presupone que el tomador de
decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca guas sobre cmo hacer
una planeacin estratgica, cmo disear la estructura de una organizacin o
como medir la efectividad organizacional.
PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
1.- Definir en forma precisa la meta de la decisin.
2.- Identificar todos los criterios de decisin relevantes.
3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.
4.- Identificar todas las alternativas de decisin relevante.
5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden
preferencial calificado.
6.- Seleccionar la alternativa que califique ms alto la preferencia.
4.2.3. PROBLEMAS Y DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones.
vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:
TIPOS DE PROBLEMAS:

* Problemas bies estructurados.El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la
informacin acerca del problema es fcil de definir y completar. Estos
problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de
decisiones est en esencia diseado para responder a estos problemas.
* Problemas mal estructurados.Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal
estructurados. Son totalmente nuevos. La informacin sobre ellos es ambigua
e incompleta.
4.2.4. TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos
categoras. Como se mostr, las decisiones programadas o rutinarias son la
manera ms eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los
problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no
programadas para intentar soluciones nicas.
* Decisin programada.Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y
rutinarias, as mismo en la medida en que se ha desarrollado un mtodo
definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el
mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un
proceso completo de decisin.
Procedimiento:
El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para
responder a un problema estructurado. La nica dificultad real est en
identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de
accin inmediata.
Regla:

Una regla es un enunciado explcito que dice al mando lo que uno tiene que
hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un
problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan
consistencia. As mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo
permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de
justicia.
Poltica:
Una tercera gua para las decisiones programadas es la poltica. Dar
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin
concreta.
* Decisin no programada.La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable,
son ejemplos de decisiones no programadas. Sus caractersticas que son
nicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal
estructurado o uno que es nuevo, no tiene solucin instantnea. Requiere de
un tratamiento especfico y a su medida.
La creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa
un ejemplo de decisin no programada.
4.2.5. INTEGRACIN: BASE DE LA TOMA DE DECISIONES
Hemos visto la relacin entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el
nivel de la organizacin. Los problemas bien estructurados son resueltos con
una toma de decisin programada, los problemas mal estructurados
requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios
encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan
comnmente

en

decisiones

programadas,

como

los

procedimientos

operativos estndar.
Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se
vuelven mal estructurados avanzan en la jerarqua organizacional al mando

inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones


rutinarias por s mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran
difciles o nicas. Por esa misma razn los mando medios pasan las
decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados,
para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la
organizacin.
4.2.6.

CUALIDADES

PERSONALES

PARA

LA

TOMA

DE

DECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar
al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero
esta cuatro conforman los requisitos fundamentales.
* Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una
organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio,
se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato a algn puesto de la organizacin, la
experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los
xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se supone
que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que
puede tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear


ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultado una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.
* Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de
evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido
comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar

criterios,

para

entender

el

problema

simplificarlo,

sin

distorsionarlo con la realidad.


Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin
disponible y en su propia experiencia anterior, el tomados de decisiones
establece parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el
conocimiento en general.
* Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de
decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un
resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema
de manera ms amplia, an de ver las consecuencia que otros pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar
el camino ms corto y efectivo al problema.

* Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas


presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones,
como pueden ser: la programacin lineal, teora de lneas de espera y
modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de
toma de decisiones.
4.2.7. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en


grupos o comits de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos en que
las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas o estndar.
* Ventajas y desventajas:
Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos
fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. Vamos a analizar
las ventajas del trabajo en grupo o comits.
1.- Informacin y conocimiento ms completo:
Un grupo tiene ms informacin que un solo individuo. Por lo tanto los
grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la
diversidad para la toma de decisiones.
2.- Incrementar la aceptacin de una solucin:

Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un


sector de gente no la acepta como una solucin posible. La participacin en
grupos facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa. Es
posible que algunos no estn de acuerdo, pero se permiti su discusin y una
vez aceptada ya es un compromiso de todo un conjunto.
Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una
decisin que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales
incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.
3.- Incrementan la legitimidad:
Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la
sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de
los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros
antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de
quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error.
Vamos a analizar las desventajas de la toma grupal de decisiones:
1.- Requieren mucho tiempo.- El reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo
est perfectamente organizado, las reuniones estarn programadas de
antemano en un espacio de tiempo de como mnimo seis meses. El resultado
es que los grupos consumen mas tiempo en alcanzar un decisin que si un
individuo la estuviera tomando solo. - Pero es preferible mayor tiempo (?), y
mayor efectividad.
2.- Presiones de aceptacin.- En los grupos existen presiones sociales, el
deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser
protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a

deseos de una demostracin de un liderazgo. - De todas maneras, el resultado


ser aceptado en todo o en su mayor parte por todos los asistentes.
3.- Responsabilidad ambigua.- Los miembros del grupo tienen que compartir
la responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. - Importan los
resultados, no la posible responsabilidad individual.
4.3. EFICACIA Y EFICIENCIA
Base de la toma de decisiones.- El que los grupos sean mas efectivos que los
individuos depende del criterio que usen para definir la eficacia: en trminos
de precisin, las decisiones grupales tienden a ser mas exactas. La evidencia
indica que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los
individuos. Eso no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a
los individuos.
Si la eficacia de la decisin se mide en trminos de velocidad, trminos en que
gana la decisin tomada por el individuo. Las decisiones grupales se
caracterizan por la negociacin, la cual consume ms tiempo.
Los grupos son ms efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para
conformarse. Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas
alrededor de una mesa. El lder del grupo expone el problema de forma clara,
con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las
posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se aceptan
las crticas por la prdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que
pueden ser, lo que si se registra para su discusin y anlisis son todas las
alternativas presentadas - una por cada uno de los componentes.
Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reunin se har
llegar a los asistentes una informacin previa del problema a ser tratado y eso
le permitir crear su propia estrategia para el caso concreto.
La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no
exceder 15. A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de

mejor. Pero una asistencia grande requiere una mayor coordinacin y tiempo
en la preparacin.
Se aconseja que sean nmeros impares (5,7,9). Esta cantidad de asistentes
permite que todos intervengan en forma activa y por lo tanto defender su
propuesta. Se establecer un tiempo mximo a cada uno de los asistentes en
la defensa de sus puntos de vista. La reunin del grupo tiene que tener una
hora de comienzo y una hora de finalizacin.
4.4. MEJORAMIENTO EN LA TOMA GRUPAL DE DECISIONES
Cuando los miembros de un grupo tienen confrontacin fsica e interactuan
entre s, tienden a autocensurarse y presionar a otros miembros del grupo
hacia la conformidad de opinin. Se sugieren dos tcnicas para hacer que el
proceso de la toma grupal de decisiones logre el mayor potencial.
Tcnica nominal de grupo.- El grupo nominal distribuye la discusin a la
comunicacin impersonal durante el proceso de toma de decisin, de donde
le viene el nombre de Tcnica nominal de grupo. Todos los miembros del
grupo estn presentes, como una Junta tradicional de comit con la
excepcin de que se solicita a los miembros que operen en forma
independiente. Se siguen los siguientes pasos:
Paso uno: Los miembros son informados con anterioridad del tema a ser
tratado, se le da a cada uno individualmente un tiempo (mnimo 24 horas)
para poder fijar sus ideas sobre el problema.
Paso dos: Al celebrarse la reunin, cada uno de los miembros expresa su idea
sobre el problema siguiendo un turno previamente establecido, se registran
todas las ideas resumidas en un pizarrn. No existe discusin hasta que sean
expuestas las ideas de todos los asistentes.
Paso tres: Se empiezan a cambiar opiniones sobre las distintas ideas puestas
a consideracin.

Paso cuatro: Cada uno de los asistentes asigna una calificacin a cada una de
las ideas (de 1 a 10 por ejemplo). La decisin final estar determinada por la
idea con calificacin total ms alta.
La principal ventaja de esta tcnica es que permite al grupo reunirse de
manera formal, pero no se restringe el pensamiento independiente.
Tcnica Delphi.- Esta alternativa es ms compleja y necesita un periodo
mayor de tiempo. Es similar a la nominal con la excepcin de que no requiere
la presencia fsica de los miembros del grupo. Esta tcnica nunca permite a
los miembros del grupo encontrarse frente a frente. Sus caractersticas son:
1.- El problema es identificado y se pide a los miembros que den soluciones
potenciales a travs de cuestionarios diseados de una forma explcita.
2.- Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e
independiente.
3.- Los resultados del primer cuestionario son compilados en una oficina
central, donde son transcrito y reproducidos.
4.- Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5.- Despus de ver los resultados se piden nuevas soluciones a los miembros.
Los resultados de ese nuevo formulario generan soluciones o provocan
cambios en la posicin originaria.
6.- Se repiten los pasos 4 y 5 con la frecuencia necesaria hasta alcanzar el
consenso.
Esta tcnica asla a los miembros del grupo y los libera de la influencia
excesiva de los otros. Este mtodo toma mucho tiempo, adems de no
desarrollar la amplia gama de alternativas que se logran con los grupos
interactivos o nominales. Las alternativas que podran salir de la
comunicacin cara a cara pueden no surgir jams.

CAPITULO V
LAS RELACIONES HUMANAS COMO PRINCIPIO
FUNDAMENTAL PARA UNA ADECUADA
COMUNICACIN EN LA EMPRESA

5. COMO DIRIGIR AL PERSONAL


5.1. ANLISIS DE LA SITUACIN DE RELACIONES
Este anlisis se refiere a la relacin de trabajo entre los mandos y el personal
que se encuentra bajo su mando directo.
* A.- Cometidos del Mando Medio ( MM )
Bsicamente, el MM es responsable ante su superior de lo siguiente:
* Produccin
* Calidad de Trabajo
* Adiestramiento del personal
* Seguridad
Todas estas responsabilidades y otras que no estn mencionadas se cumplen
a travs de las personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar
que un MM es aquel que obtiene resultados a travs de las personas.
* Relaciones de trabajo: estas relaciones deben ser buenas para conseguir de
los subordinados su colaboracin y lealtad, sin embargo los subordinados
pueden fallar en algn momento, as como una mquina repentinamente deja
de funcionar a pesar de los esfuerzos de los esfuerzos que se hagan para que
funcione.

La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento en condiciones


normales de trabajo de las personas que DIRIGEN. Obtener la colaboracin y
lealtad es una meta y se tiene que llegar a ella.
* B.- Cosas que se presentan en la prctica
a/ Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras rdenes
b/ Los que trabajan por primera vez
c/ Provienen de otras organizaciones
d/ Saben ms que nosotros
e/ Esperan ser ascendidos
f/ Antiguos compaeros de tareas
Estos son solo algunos de los ejemplos tpicos de las dificultades que se
presentan y hay que enfrentarlos para lograr el xito por el cual estamos
luchando.
La existencia de estos problemas depender en gran parte de las relaciones de
trabajo. Buenas relaciones darn los resultados esperados, de las malas
relaciones no hablamos ya que no forman parte de nuestro estilo.
5.2. COMO PREVENIR PROBLEMAS
Los MM han experimentado con magnficos resultados que para establecer
buenas relaciones entre ellos y los subalternos, y en general para mantener
un buen clima de relaciones laborales en sus empresas, hay que aplicar las
CUATRO REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR AL PERSONAL
1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en
su trabajo
2.- Reconozca los MRITOS a quin los tenga

3.- Avise con anticipacin a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa
o indirectamente
4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno.
5.3. COMO TRATAR AL PERSONAL
Hemos analizado las reglas prcticas para prever problemas, que son la base
para mantener una buenas relaciones en el trabajo.
Su uso permanente crear un sentimiento de lealtad, cooperacin y respeto
de parte de sus subordinados. Estas reglas le evitarn muchas dificultades.
Ya que estas reglas son muy generales, se supone que todas las personas son
iguales - NO -. Todas las personas son diferentes y vamos a ver que es lo que
las hace diferentes:
1.- Caractersticas individuales:
Sabemos muy bien que el trabajo es un factor determinante en la vida de una
persona, y este es un factor que hace diferencias entre unas personas y otras.
Otros factores que influyen son: edad, salud, familia, educacin, aficiones,
creencias, etc.
Estos puntos hacen a las personas diferentes y por lo tanto con necesidades
dispares una a otras.
Tericamente se pretende que la persona cuando est en su actividad laboral
deje parte de su ser en casa. No es posible y tampoco sera mentalmente sano
para el individuo. El es un todo y ese TODO le acompaa a donde vaya.
2.- Componentes del temperamento humano:
El temperamento juega un papel muy importante. Estudios realizados en los
centros de trabajo han puesto de manifiesto diversas escalas del
temperamento humano, las cuales vamos a considerar en una forma
generalizada. Las escalas del temperamento son:

NORMAL.- Primordialmente es un mecnico de control de proporciona el


equilibrio racional y el temperamental. Se refiere a las tendencias
conservadoras y a la tolerancia y conformidad, con una conducta social
aceptable, una persona bien adaptada y constituida.
HISTEROIDE.- El individuo que tiene exceso de histeroide posee defectos de
carcter, como motivacin ticamente inferior, que se manifiesta en robar,
mentir, trampear y otros actos igualmente antisociales.
MANACO.- Se caracteriza por su emocionalidad, por la fluctuacin en sus
actividades y por las interferencia en su atencin voluntaria, por cierto grado
de exaltacin, prisas en hacer las cosas y tendencia a la distraccin,
justamente con manifestaciones de exaltacin como chistes, bromas,
arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc.
DEPRESIVO.- Se manifiesta en forma de tristeza, actividad disminuida,
caracterizadas por el estilo de preocupacin, timidez y sentimiento de
hallarse a disgusto.
AUTISTICO.- Se caracteriza por una imaginacin exaltada, que lleva al sujeto
a una tendencia a hacer lo imprctico y la fantasa, con respecto a lo cual el
individuo se muestra susceptible.
PARANOIDE.- Se caracteriza por su obstinacin por las ideas fijas, por su
tendencia a la sospecha y por el desprecio de la opinin de los dems.
Conducindose en conformidad con esas caractersticas.
EPILEPTOIDE.- Su caracterstica es el ansia de perfeccin, que se lleva a
cabo en realizaciones meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.
5.4. QU ES UN PROBLEMA HUMANO?
Es cualquier situacin anormal de las relaciones entre el MM y el
subordinado, que debe ser abordada. Estos problemas suelen tener su origen
en el comportamiento de ambos o en los sistemas y condiciones de trabajo.

* Cmo se suelen presentar estos problemas?


Se suelen presentar en cuatro formas diferentes:
1.- Nos damos cuenta del problema o descubrimos una situacin
anormal
Algunos problemas no se ven, pero se sienten, nos podremos dar cuenta del
cambio de actitud de uno de nuestros colaboradores.
2.- Prevemos el problema
Una accin a tiempo puede contrarrestar el efecto de un problema en sus
inicios. No debemos evitarlos, tenemos que ser conscientes que es "preferible
prevenir, que curar"
3.- El problema llega a nosotros o solicitan nuestra intervencin
Los subalternos a menudo traen problemas ante usted, ellos necesitan su
ayuda y esperan su cooperacin, no les defraude.
4.- Nos metemos en el problema y lo ocasionamos
No somos infalibles y podemos ser la causa del problema, no lo evitemos.
Enfrentarlo nos dar prestigio y "poder" ante nuestros subordinados.
5.5. EL MTODO DE LOS "CUATRO" PASOS
Hasta ahora hemos visto los siguientes aspectos de la tcnica:
1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo
2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan.
Vamos a analizarlos:
1.- Como prever problemas de relaciones en el trabajo: Existen
cuatro reglas que contemplan la tcnica para problemas: progreso, mrito,

cambio de actitudes y habilidades. Estas reglas son de uso diario y de


aplicacin inmediata.
El xito de aplicacin de esta reglas depender fundamentalmente del
conocimiento que el mando tenga de su personal.
2.- Como resolver los problemas cuando estos se presentan: Como
mandos sabemos bien que en las relaciones con el personal siempre se
presentan situaciones, ya sean de carcter delicado como de situaciones de
rutina, en ambos casos vamos a aplicar el MTODO DE LOS "CUATRO"
PASOS.
Reunir datos, meditar, juzgar y decidir.
La buena utilizacin de este mtodo nos dar la oportunidad de que a fuerza
de repetirlo se nos har costumbre. Esto crear colaboradores con espritu de
colaboracin, entusiasmados con su trabajo y por encima de todo seguros e
incondicionales.
IMPORTANCIA DEL PRIMER PASO
Podemos pensar en un momento dado que seguir estos cuatro pasos puede
ser una prdida de tiempo. No podemos permitirnos el "lujo" de tomar una
decisin equivocada que luego nos har arrepentirnos de la misma.
Tomarnos el tiempo preciso para tomas la "decisin correcta" nos evitar
problemas posteriores y reforzar nuestro poder de liderazgo.
* Reunir datos:
Revise los antecedentes: Los antecedentes le permitirn conocer la "historia"
del individuo y por lo tanto tendr un panorama ms completo a la hora de
analizar la situacin planteada.
Entrese de los reglamentos y costumbres aplicables: Ocurre que en algunas
empresas existe un reglamento que regula todas o casi todas las situaciones
de comportamiento del personal. Pero no olvide que tambin existen ciertas

situaciones que se fueron tolerando durante un largo periodo de tiempo, lo


cual las convirti en costumbre y por lo tanto tienen el mismo valor que el
reglamento.
Hable con los interesados: El trabajador puede o no tener razn, eso es
circunstancial. Tiene derecho a ser odo y sin un prejuzgar de antemano,
escuche tranquilo y haga las preguntas que estime oportuno. Nadie tiene la
verdad completa.
Investigue las opiniones y estados de nimo: Durante la entrevista con el
empleado se obtendr informacin de gran valor para el mando. Lo que una
persona piensa sea justo o falso es un hecho para ella y como tal debe ser
considerado.
Como determinar opiniones y estados de nimo: El valor y la importancia que
tienen las opiniones y estados de nimo de las personas permiten un medio
de informacin clave en la bsqueda de los datos.
LAS REGLAS SON LAS SIGUIENTES:
A.-- No discuta:
Al discutir con un subalterno solo obtendremos palabras sin fundamento,
verdades deformadas, exaltacin, alteracin, etc. No es eso lo que usted
quiere !verdad!
B.- Anime a las personas a hablar de algo importante para ellas:
Cuando la conversacin de torna difcil, intente introducir en la misma un
asunto personal y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas
ocasiones por medio de este medio se averiguan los estados anmicos del
subalterno y las razones que motivaron el problema.
C.- No interrumpa, ni sea usted el que hable todo:

Es muy importante no interrumpir la versin de los hechos del subalterno,


espere y escuche con atencin. Tendr informacin de gran inters a la hora
de tener de proceder en consecuencia.
D.- No se precipite a sacar conclusiones:
No tenga prisa en sacar conclusiones, procure si es posible escuchar al
subalterno con la mente despejada de prejuicios previos y atngase a los
hechos. Si usted saca conclusiones previas, est ayudando a la persona a
cerrarse y no lograr conocer en profundidad el tema.
E.- Escuche con inters:
Demuestre inters en los que le est relatando el subalterno, es la mejor
forma de demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de todo.
IMPORTANCIA DEL SEGUNDO PASO
Las reglas del segundo paso son:
Medite
Juzgue
Decida
Determine si existen contradicciones:
Cuando se tienen todos los datos del problema y se ha presentado un
problema serio por su llegada tarda -por ejemplo- y se excusa diciendo que
fue necesario "visitar al mdico con su esposa", analice lo siguiente:
- Si el Mando tiene la inseguridad de que es verdad, por la forma en que es
relatado y se da cuenta que existen contradicciones, lo mejor es tratar la
cuestin con sutileza. Infrmese si realmente fue a visitar al mdico y si no
fuera cierto se lo har saber. No es necesario insistir en el tema, excepto que
se repita la historia.

- Si se repitiera la "historia", debe tomar las medidas oportunas en base a los


reglamentos y costumbres de la empresa. No se deje llevar por un
"compaerismo" mal entendido. La responsabilidad es de todos.
IMPORTANCIA DEL TERCER PASO
El Mando tiene una gran responsabilidad, por lo general deber actuar frente
a dos tipos de situaciones:
1.- Una es muy agradable, reconocer un mrito, aumentar un salario,
conceder privilegios, etc.
2.- La desagradable es la de asumir situaciones enojosas, criticar y corregir.
En ambos casos no se debe de pasar la responsabilidad a otra persona, usted
mismo tiene que resolverla. Vamos a ayudarle en una secuencia de
actividades a llevar a cabo:
Determine si requiere la ayuda de otros:
Es posible que precise la ayuda de terceras personas como pueden ser: otros
mandos, lderes, jefes superiores, etc. Reflexiones sobre esa necesidad y si lo
estima oportuno solicite la ayuda precisa.
Pida la colaboracin necesaria:
Una vez determinado quin nos puede prestar ayuda, solicitaremos de
inmediato su colaboracin. Hay casos en que el mando no tiene la suficiente
influencia sobre el subordinado, por lo cual necesitar el apoyo de otras
personas.
Considere si debe informar a sus superiores:
Debe de considerar si su actuacin debe ser autorizada por sus superiores. Si
estima que s es preciso, proceda a informar y a solicitar las autorizaciones
precisas. No eluda la informacin a los superiores, es su obligacin y debe
actuar basndose en la responsabilidad que le fue conferida.

Escoja el momento y lugar ms adecuado:


Ante un problema, acte de inmediato. Pero por favor no acte ante los
dems trabajadores, invite al responsable en su lugar donde solo usted y l
puede mantener una conversacin y proceda en consecuencia. No permita
que el problema se ventile ante todos los compaeros. Ellos se harn
solidarios con el compaero "en desgracia" y usted perder un gran nivel de
"puntos a favor".
IMPORTANCIA DEL CUARTO PASO
Por lo anteriormente expuesto, parece que una decisin justa es suficiente
para solucionar los problemas. Debemos de comprobar los resultados de las
decisiones que fueron tomadas, vamos a ver las etapas de este cuarto paso:
Determinar como va a realizar la comprobacin:
Usted debe de establecer el mejor sistema. Podr llevar anotaciones diarias
para verificar la efectividad de la medida tomada, conversaciones con los
subalternos para conocer si realmente fue efectiva nuestra decisin, etc.
Determinar cuando iniciar la comprobacin y con que frecuencia:
Si se hace de inmediato puede ser que no convenga de acuerdo a las
circunstancias evidenciales por el o los subalternos implicados, y si se hace
muy tarde posiblemente nuestra accin ya no tenga ninguna validez. Debe ser
oportuno en las fechas en que debe iniciarse la comprobacin de resultados.
Vigile los cambios de actitudes y ambiente:
Las observaciones sobre las actitudes y el clima de relaciones entre el
personal, debe ser incrementada en esta etapa. Lo importante es mantener la
situacin que ya resolvimos y no dar oportunidad al personal de cambiar de
actitud.
Est pendiente de los efectos sobre la produccin:

Si la responsabilidad del mando es la produccin, debe estar pendiente y


controlar este resultado que es en definitiva lo que importa en la
organizacin.
5.6. OTRAS RELACIONES DE LOS MANDOS
Estamos dirigiendo nuestro trabajo a las personas que trabajan bajo nuestras
rdenes, vamos a considerar ahora las relaciones de usted como mandomedio mando-intermedio con sus superiores.
Empezaremos con su mando ms inmediato superior. Si sus relaciones con l
son buenas, su trabajo ser realizado de mejor manera. Usted espera que su
superior haga o diga algo con relacin al trabajo que usted desarrolla, si l no
lo hace Debe hacrselo saber y decirle lo que espera de l?
Sin lugar a dudas "S". Estara aplicando la PRIMERA REGLA.
Otro supuesto: Su mando observa que usted tiene dificultades con su trabajo
y l le da la mano y le ayuda, no cree que el se sentir contento si usted
reconoce este esfuerzo. SEGUNDA REGLA.
Si usted se da cuenta que va a haber algn cambio que afectar a su superior,
no cree que los ms indicado es que usted se lo haga saber. TERCERA
REGLA
Usted tiene que aprovechar la habilidad de su superior es los aspectos que l
domina, consultar en el momento oportuno puede evitar grandes prdidas y
errores. CUARTA REGLA.
En conclusin, usted estar de acuerdo en que las REGLAS PARA
FORTALECER BUENAS RELACIONES, se pueden aplicar tambin con su
superior para fortalecer sus relaciones de trabajo.
Como fin, cuando se llegan a dominar las tcnicas de COMO DIRIGIR AL
PERSONAL, se consiguen los siguientes resultados:
1.- Ms confianza en s mismo

2.- Mejor situacin de sus subalternos


3.- Mejor situacin en sus relaciones con sus superiores
4.- Menos crticas.
5.7. CONCEPTOS CONCRETOS DE LAS RELACIONES HUMANAS
NORMAS DE EXCELENCIA:
FIJACIN DE LAS NORMAS DE EXCELENCIA
El principio de esta cuestin es establecer un trato de respeto a las personas.
Cuando una persona se esfuerza en satisfacer las necesidades de la
organizacin, conquista el derecho de exigir un desempeo de mayor
responsabilidad
Sin establecerse unas normas suficientemente elevadas, es materialmente
imposible promover el orgullo de las personas, la gente quiere alcanzar la
excelencia y no solo para destacarse ante los superiores, lo hacen porque
experimentan el sentimiento de realizar lo extraordinario.
Cuando el subalterno tiene ese sentimiento de "triunfador", el mismo se
contagia a sus seres queridos, amigos y compaeros. Logra la aceptacin de
todos y eso le hace sentir "orgulloso".
Cuando la persona experimenta la emocin de la realizacin, nunca vuelva a
la situacin anterior. La palabra "trabajo" cobra un sentido totalmente
distinto, es algo que le motiva y le hace experimentar un gran respeto por s
mismo.
DEFINICIN DE LAS NORMAS
Deber de establecerse las normas apropiadas, las normas deben ser a medida
de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas. Si
las establecemos demasiado bajas, lograremos los objetivos primarios pero

bajar la productividad. Si son demasiado altas se harn irrealizables desde


un principio y no sern motivo de lucha.
El objetivo es fijar normas suficientemente altas para que la gente se esfuerce
en alcanzarlas y suficientemente bajas para que sean realizables.
COMO Y DONDE FIJAR LAS NORMAS
Hay que tener claros los elementos que definen una norma de excelencia,
podramos definir los siguientes:
* Cantidad de trabajo a realizar
* Calidad del trabajo
* Coste de realizacin del trabajo
* Tiempo estimado de realizacin.
Nuestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras ( cantidad y calidad
del trabajo) y reducir en lo posibles las dos ltimas (coste y tiempo de
realizacin).
Debemos definir estas

normas en

tres planos:

la

empresa,

el

departamento y el cargo.
Las normas deben satisfacer a todos y cada uno de los componentes de la
organizacin. Estas normas tienen que ser fijadas en todo el colectivo y desde
atender el telfono hasta tratar con los consumidores, deben ser
implementadas con los lmites concretos de cada uno de los departamentos.
Es necesario replantearse todos los aspectos y despus de un anlisis CCT
( Crculos de Calidad Total), crear las normas de juego. Es increble como
podemos mejorar simplemente facilitando la comunicacin entre los diversos
departamentos.
COMUNICAR Y REFORZAR LAS NORMAS

Debe facilitrsele a la gente a que se informe. Nosotros sabemos lo que


queremos y es fcil que esa suposicin nos haga dar por hecho que los dems
saben tanto como nosotros. Debemos asegurarnos que las normas sean
entendidas por todos y cada uno de los implicados en su realizacin.
Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en
definir perfectamente las normas en que est apoyada la organizacin. Desde
el comienzo la tiene que entender que se trata de una organizacin que aplica
normas elevadas de actuacin y lo que se espera de cada uno de sus
componentes.
El nuevo colaborador tiene que tener "por escrito" desde el primer da cuales
son las normas generales y las que le involucran directamente. Estas normas
son las que permitirn evaluar a la persona, de modo que siempre que se
revise su actuacin, ser revisada en base a las normas establecidas para su
cargo. Esta es la forma en que el empleado sabr cual es el criterio que se
sigue y con el cual se juzga su trabajo.
Las normas deben ser reforzadas en los CCT ( Crculos de Calidad Total), as
como recordar a la gente cuales son las normas generales de la organizacin y
las particulares de cada departamento. Las normas de excelencia sern el
manto que cubre la totalidad de las normas de la organizacin.
ESTIMULAR A LAS PERSONAS QUE ALCANCEN LA EXCELENCIA
Lograr que la gente alcance la excelencia no es fcil, ellos actualmente
ejecutan una labor rutinaria y un trabajo mediocre. No existe tensin y por lo
tanto no existe esfuerzo.
Las normas exigen que se duplique el esfuerzo, se triplique la produccin y se
eleve la calidad. El personal reacciona en contra de estos planteamientos y se
perturba el trabajo "en equipo" que es tradicional y que dio "buen" resultado
durante mucho tiempo.

Usted ser cruel e insensible y tendr que luchar por ganar cada centmetro
de terreno. El personal pensar que las normas son irrealizables, pero
suponiendo que se puedan realizar es inhumano pedir tanto sacrificio a la
gente.
Eso es totalmente normal, es parte del proceso y si las normas que usted
implante son elevadas pero realistas, pngase en marcha y ser cuestin de
tiempo, paciencia y trabajo el lograr que las mismas sean llevadas adelante.
No se desanime.
La edad es un componente importante en lograr el xito. A mayor edad y
mayor tiempo realizando lo mismo, el trabajo ser mas intenso. Paciencia y
piense esto:
* Cuando usted les explique cuales son las normas, infrmeles tambin de
cuales son las recompensas otorgadas a los que las cumplen.
* Elogie a la gente frente a sus compaeros de tarea, cuando alcancen las
normas.
* Compruebe que cuenten con la informacin necesaria para alcanzar las
normas.
* Recuerde a las personas cual es el aporte que realiza el departamento y la
organizacin.
* Promueva las realizaciones de su personal en presencia de otras personas
de la organizacin, utilice los anuncios de personal, memos, etc.
* Reconozca las dificultades en el esfuerzo de alcanzar las normas. Alenteles
constantemente.
* Mustrese paciente con las quejas que emitirn hasta que se acostumbren al
nuevo sistema de trabajo.
* Explique a su personal que los ascensos son gracias al rendimiento y buen
hacer, no a las recomendaciones o recursos polticos.

* No renuncie al esfuerzo del personal. El tipo de cambio que usted propone


es profundo y requiere tiempo.
DAR EJEMPLO
Todos necesitamos el ejemplo como energa para poder llevar adelante
nuestra propias metas. Usted tiene que inspirar a su personal de la misma
forma. Sea el ejemplo y podr exigir con autoridad que los dems le
secunden.
Casi todo lo que usted hace encierra un ejemplo para sus subalternos. Cmo
se viste, como habla, como come, si fuma, si bebe, si es puntual en sus citas,
etc., todo es el reflejo de los que ellos quisieran ser y es bueno de vez en
cuando hacer un autoanlisis sobre nosotros mismos y comprobar si
realmente estamos actuando como los dems esperan. Sea exigente consigo
mismo, merece la pena.
NORMAS INCONSECUENTES
No existe mayor desnimo que cuando un departamento est cumpliendo a
cabalidad las normas de excelencia y otro departamento echa a perder
prcticamente todo lo que pasa por l.
Ante esta situacin, veamos algunas sugerencias:
* Aliente a su personal a mantener abierta la comunicacin con los miembros
del resto de los departamentos, por muy incompetentes que estos sean. No
permita la actitud "nosotros-ellos".
* Recuerde constantemente a su personal los beneficios que obtendrn
gracias a la satisfaccin de las normas elevadas, al margen de lo que otros
estn haciendo.
* Explqueles que cambiar a la gente lleva su tiempo - Se supone que se estn
tomando medidas para solucionar el problema.
* Incite a su personal a ser modelo de los "otros".

* Renase con el responsables del otro departamento y trate de resolver el


problema. Si no es posible comunique el problema al superior inmediato de
ambos y exija una solucin.
5.8. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
LA IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
Para ser mando usted tiene que tener la capacidad necesaria para conseguir
que sus subalternos ejecuten el trabajo encomendado. Usted reclamar
"calidad", para lograrla tiene que entrenas, desarrollar y motivar a sus
trabajadores.
El entrenamiento es el camino que conduce al crecimiento integral de la
organizacin como tal, como departamento y del propio individuo. Si usted
espera que el personal supere las normas y ascienda a mayores niveles de
responsabilidad, es necesario que este hombre reciba entrenamiento, el cual
le dar mayores aptitudes y lo tendr en disposicin de cada da admitir
mayores desafos.
Cuando usted se preocupar del
capitalizando

entrenamiento del personal, est

su "ejrcito" y con sacrificio a corto

plazo, crear

incondicionales a medio y largo plazo. Ese ser su mayor capital en la


organizacin.
ENTRENAMIENTO Y AUTOESTIMA
El entrenamiento es uno de los mtodos de mayor eficacia para crear
confianza en uno mismo y autoestima. La capacidad de una persona para
alcanzar el xito, depende sobre todo de la confianza que tenga en s misma.
Cuando creemos en nosotros mismos, estamos en condiciones de explotar y
desarrollar nuestro propio potencial. Nos liberamos de las cadenas de la duda
y descubrimos que somos capaces de realizaciones ilimitadas.
Cuando nos ponemos a ensear a alguien una nueva habilidad, estamos
acrecentando el valor de esa persona en nuestra organizacin. Sigamos el

proverbio "Demos pescado a una persona y comer un da. Ensemosle a


pescar y comer toda la vida."
El conocimiento le da a la persona independencia y esa independencia es el
cimiento de su propia autoestima. Ensele al personal a sus rdenes todo lo
que usted sepa y no se preocupe si luego se lo lleva otra empresa a un cargo
superior al que tiene actualmente. Usted tiene un plantel de colaboradores
que saben tanto como usted y por lo tanto la eficacia de su departamento se
demuestra da a da. Usted es un verdadero XITO para la organizacin a la
que pertenece.
A QUIN CORRESPONDE LA TAREA ?
Esta tarea le correspondera al departamento de entrenamiento y desarrollo
personal de la organizacin. cuenta su organizacin con ese departamento.?
Me parece que le corresponder a usted, y ante esa circunstancia usted ser el
responsable de la buena o mala formacin de su personal. Forme a su
personal, apyelos en llevar adelante los conceptos recibidos en cualquiera de
las actividades realizadas y sea usted el EJEMPLO que ellos esperan.
En sus manos est que su personal sea el mejor, su departamento el ejemplo
y su organizacin reciba los beneficios de todo tipo que un planteamiento de
este tipo tiene para todos. USTED ES EL RESPONSABLE, no lo olvide.
HABILIDAD Y VOLUNTAD
El entrenamiento debe ser integral, tiene que aportar la habilidad necesaria
para realizar una tarea especfica y debe de infundir la voluntad y el deseo de
llevarla a feliz trmino a las personas asignadas a ella.
Vamos a intentar encontrar los motivos que crearn la voluntad y el deseo de
realizar lo encomendado -damos por supuesto que la habilidad ya la tiene la
persona.

* Debe saber la persona todo lo concerniente a la organizacin, sus


componentes y fines.?
El personal de la organizacin debe conocer ampliamente los siguientes
datos: historia de la organizacin, componentes del directorio, fines para los
que fue creada, productos y/o servicios que se elaboran o se prestan, nombres
de los mando medio e intermedios, tradiciones, conceptos general y planes
tanto para el ao en curso como para un futuro cercano ( 5 aos).
* Que puedo ensearles para que su departamento sea motivo de orgullo.?
Le puede ensear: realizaciones del departamento, su importancia en el
contexto general de la organizacin, reputacin con que cuenta, etc.
* Debemos de ensear al personal sobre los conceptos de acentuar su
confianza y su orgullo.?
Estamos convencidos que se debe entrenar al personal en estos aspectos y
ante ello mostrarn una idea ms segura y profesional. Necesitamos personas
satisfechas y tendremos una organizacin de XITO en todos los campos.
5.9. MTODOS DE ENTRENAMIENTO
Existe una gran diversidad de mtodos de entrenamiento, el mando debe
elegir el de mayor efectividad segn su punto de vista, vamos a analizar
cuatro, sin que sea limitativo el tema.
* Entrenamiento en el aula:
Este tipo de entrenamiento normalmente est a cargo de personal
especializado en el tema y sirve para poner la primera piedra del gran edificio
que es la formacin integral de la persona en su relacin de dependencia con
la organizacin. La formacin recibida en el aula debe ser reforzada
permanentemente por usted.
* Reuniones de trabajo:

No existe mejor mtodo de entrenamiento que las "reuniones de trabajo", ya


que sirven para trasmitir conocimiento y para el seguimiento de lo aprendido.
Cada reunin es una inmejorable ocasin para acrecentar el orgullo de la
personas aportndole informacin acerca de la organizacin, mejoras a ser
implementadas, repercusin en el departamento, metas, etc. CAPITALICE
ESTAS REUNIONES DE TRABAJO.
* Asesoramiento individual:
Se puede definir como el reforzamiento de los conocimiento adquiridos en el
aula y en las reuniones de trabajo. Este asesoramiento debe servir para limar
las asperezas que existan y de esa forma fortalecer la seguridad del personal.
* El ejemplo de usted:
Su personal le observa y podramos decir que le vigila. Usted NO PUEDE
EQUIVOCARSE. Mientras observan, aprenden y emulan su comportamiento.
Asegrese que su ejemplo sea positivo y no permita el influjo de un mal
ejemplo. PERDER TODO y ser el que " dice lo que se debe de hace, pero l
no lo hace."
SER UN MENTOR EFICAZ
Es una de las relaciones mas importantes en la vida de una persona. Todos
guardamos el recuerdo de alguien en nuestra infancia o adolescencia que
tena ese poder, lo queramos y lo respetbamos. Sus consejos no admitan
dudas y los llevbamos a la prctica sin dilacin. Todos los que son dirigidos
por nosotros no nos ven de la misma forma, necesitamos un "protegido", no
es el que mejor formado est, pero si es el que tiene "madera de lder" y por lo
tanto es el motivo de superacin de sus "discpulos".
Tiene que tener las siguientes cualidades:
* Potencial:

Que clase de potencial tiene la persona? Cuales son sus talentos y


cualidades naturales? Cuales son sus posibilidades de xito en la profesin?
* Carcter:
Cual es la fibra de la persona? Posee los rasgos de carcter necesarios para
realizar su potencial? Tiene una actitud comprometida? Posee
perseverancia y decisin? Manifiesta el ardiente deseo del xito? Posee
integridad?
* Qumica:
Existe sentimiento mutuo de admiracin y respeto? Comparten valores
anlogos? Simpatiza usted con esa persona?
Estas preguntas necesitan una respuesta que solamente usted puede dar,
estas relaciones son un tanto misteriosas para algunas personas y
sospechosas para otras. Cudese. Vamos a agregarle algunos consejos que
estimamos son de gran importancia:
* Comparta las experiencias personales con esa persona.
* Comparta el saber que acumul en su esforzado trabajo y su lucha.
* Aydele a tener sus propios sueos. Defina las metas de su carrera y
construyan un plan para lograrlas.* Aydele a creer en su propio potencial mediante el reconocimiento y el
esfuerzo constante. Aydele a levantarse si cay.
* Sugirale oportunidades de aprendizaje fuera del lugar de trabajo.
* Aydele a ampliar su concepto del mundo y ensanche su visin.
* Alentele a sobrepasar los lmites que se impuso. Propngale desafos que
amplen gradualmente su alcance.

Tenga muy presente el efecto que esta relacin tendr sobre las restantes
personas del equipo de trabajo. Tiene que esforzarse y mucho para evitar las
manifestaciones de favoritismo y tratar con absoluta justicia a todos.
5.10. RECONOCIMIENTO
LA IMPORTANCIA DEL RECONOCIMIENTO
Toda nuestra lucha diaria est dirigida a recibir el reconocimiento por
nuestra actitud y es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el
bienestar de la persona.
Tenemos la necesidad de saber que importamos algo, de que lo que ponemos
de nosotros mismos en nuestro trabajo es de importancia especial para
alguien.
Una de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente
sienta que est triunfando. Cuando la gente experimenta ese sentimiento,
acta en concordancia con l. Si es reconocida su realizacin, se siente
importante y se esfuerza en realizar mas trabajos con excelencia, para recibir
un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos positivos.
El mando tiene que reconocer esa forma de retroaccin y pondr en
conocimiento de la persona involucrada su buena actuacin.
RECONOCIMIENTO COMO MIEMBRO DEL GRUPO

Nos sentimos involucrados en un grupo y tenemos la necesidad de ser


reconocidos como parte integrante de l. Cuando el grupo del cual formamos
parte es un grupo triunfador, tenemos un beneficio adicional.
El reconocimiento del grupo es importante porque refuerza el trabajo en
equipo. Un grupo formado solo por "estrellas" no funciona bien. Tenemos
que sacrificar algunas veces nuestras propias necesidades para satisfacer las
del grupo al que pertenecemos y eso nos hace sentir bien e integrados.
No todos pueden distinguirse individualmente como triunfadores. Pero todos
pueden distinguirse contribuyendo a un equipo ganador y participando en l.
RECONOCIMIENTO COMO INDIVIDUO
Nos sentimos muy integrados en el grupo y queremos que todos participan
del xito logrado. Pero no existe ninguna duda que el individuo por s mismo
necesita ser reconocido y eso colma sus necesidades psicolgicas y satisface
su necesidad de destacarse y ser alguien importante.
FORMA DE RECONOCER A LA GENTE
Existen infinidad de forma de reconocer a la gente, la forma que sea elegida
por nosotros debe ser un mensaje que sobrepase el contenido del
reconocimiento y se extienda a todos los involucrados.
Cuando exista la necesidad de reconocer a una persona, plantese estas
pregunta y acte a base a sus propias respuestas:
1.- La forma de reconocimiento es adecuada con respecto a lo realizado.?
2.- El reconocimiento supone sincero aprecio.?
3.- El reconocimiento se refiere cabalmente a la realizacin de la persona.?
4.- Refuerza el sentimiento de autoestima de la persona.?
5.- Como ser recibido este reconocimiento por el resto de los compaeros
de la persona en cuestin.?

6.- Es equiparable al reconocimiento que ofreci a otros en realizaciones


similares.?
Piense despacio las respuestas y despus pngase en marcha.
Vamos a ver algunas formas de reconocimiento:
* Elogio:
La utilizacin del elogio debe ser cuidadosamente preparada. Asegrese que
sus palabras reflejen adecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de
la realidad de la persona indicada.
* Juicio respecto del rendimiento:
Un juicio con criterio acerca del rendimiento es uno de los mejores modos y
ms importantes de reconocer a una persona. Cuando se reconocer a una
persona por su actuacin, debe asegurarse de aportar una lista tan completa
como sea posible de sus propias realizaciones. Debe ser concreta. Cuando lo
lea el interesado tiene que obtener un cuadro suficientemente claro y
concreto de sus xitos.
* Ascensos:
Cuando el reconocimiento es en base a ascensos, debemos estar totalmente
seguros que el ascenso est justificado. No ascienda a una persona a un cargo
superior por temor a perderla, es contraproducente. El ascenso debe ser
siempre el reconocimiento a un trabajo bien hecho y debe estar acompaado
de un aumento de sueldo. Tenga cuidado al ascender a una persona, puede
ser que "est perdiendo a un gran empleado y contratando a un mediocre
mando intermedio", si usted tiene sus dudas, no lo ascienda solamente
aumntele el salario. Los beneficiados sern tres: la organizacin, usted y l.
* Mas autoridad:
Uno de los mtodos de reconocer a la gente es ampliar su autoridad cuando el
empleado se ha comportado debidamente y utiliz sensatamente la autoridad

que se le concedi inicialmente. Cuando ample la autoridad de una persona


asegrese que est equiparada con la responsabilidad que usted deleg en
ella. Nunca acreciente la autoridad solo como medio de reconocer un trabajo
eficaz.
RECONOCIMIENTO ADAPTADO A LA PERSONA
Debe de cuidar que el reconocimiento a una persona no sea visto como un
favoritismo. Adapta el reconocimiento a la persona concreta y cuide que el
reconocimiento sea equitativo e igualitario. El reconocimiento debe basarse
siempre en lo que la persona hizo para merecerlo, ms que en lo que uno
siente respecto a la persona en cuestin.
IMPORTANCIA DE LA OPORTUNIDAD
La oportunidad en que es reconocida una persona es tanto o ms importante
al modo de reconocerla. Reconozca a la persona en el plazo mnimo desde el
hecho. El reconocimiento tardo general un estado de falta de importancia en
lo realizado y se puede tomas como un reconocimiento de rutina. El mensaje
que tiene que recibir la persona es: "El esfuerzo que usted realiz tuvo toda la
importancia para mi persona y quiero que sepa que para todos nosotros fue
de la misma forma". Analice esta situacin.
5.11. CONFIANZA
LA IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA
Es primordial la confianza para mantener una buena salud en la relacin
entre personas. Cuando confiamos en una persona le permitimos sentirse
segura y aceptada.
Este sentimiento debe de existir si se desea que las personas rindan mejor en
su trabajo. Cuando la gente siente que goza de confianza, se siente en libertad
de concentrar todos sus esfuerzos en la tarea encomendada. Si siente que no
inspira la suficiente confianza, vive en un permanente estado de tensin.

Los mandos que en esencia desconfan, formulan juicios improvisados y casi


siempre basados en apariencia externas, por lo cual las personas a su mando
se preocupan de manipular sus apariencias externas y ese tiempo y energa lo
sustraen de su actividad laboral.
Si usted confa en una persona le est ayudando a consolidar la confianza y
autoestima. Cuando le dicen al personal "Muy bien. Creo que usted puede
hacerlo. Confo en usted", est aportando a la persona la dosis de valor y
confianza en s misma necesario para asumir el riesgo que conlleva el
compromiso que va a contraer con usted. Si este proceso se repite una y otra
vez, usted est generando un tipo de persona con una gran confianza en s
mismo, y por lo tanto realista con sus virtudes y cualidades.
TIPOS DE CONFIANZA
Existen dos tipos de confianza:
* Confianza en el carcter y la integridad
* Confianza en las aptitudes
Una persona puede poseer la ms absoluta integridad, pero las aptitudes no
armonizan con su carcter. Es posible que su deseo sincero sea actuar con lo
que ms le conviene a la tarea y la organizacin, pero tal vez no pueda hacerlo
a causa de cierta deficiencia en sus aptitudes y habilidades.
Otro caso es el de la persona que es capaz de ejecutar un tarea con toda
confianza, pero sus motivos y deseos no estn a la misma altura, lo cual
impedir que utilice con sensatez sus aptitudes y habilidades.
A la hora de ser tratados uno y otro, el primer caso es de fcil solucin y
tambin suele ser el ms comn. Usted puede ensearle habilidades a una
persona, pero es muy difcil que consiga cambiar su carcter.
Lo importante es la manera de enfocar el tema de la confianza, es posible
confiar el alguien hasta que nos demuestre lo contrario o esperar que nos

demuestra sus cualidades y a partir de ese momento confiar. Elija usted la


que ms le guste.
Nuestra experiencia no dice que es ms positiva y de mejor resultado la
definida en el primero punto. - Confo en usted hasta que me demuestre lo
contrario.- Es un riego, pero usted sabe contrarrestar el efecto en el caso que
sea contrario a sus expectativas.
FORMAS DE DEMOSTRAR CONFIANZA
Existen infinidad de formas de demostrar confianza en una persona, nosotros
vamos a comentar algunas de ellas, como el lgico no son limitativas,
simplemente reflejan algunos aspectos:
* Delegue tareas importantes:
La magnitud de las tareas encomendadas y la importancia de las mismas son
los parmetros que miden el grado de confianza que tenemos en esa persona.
Desmustrele ms y ms confianza, dndole la ejecucin de tareas cada vez
ms difciles. Le ayudar a crecer a esa persona y ese crecimiento es mejor en
un ambiente de mutua confianza.
* Delegue autoridad:
A medida que delega tareas de mayor importancia y envergadura, debe de ir
delegando autoridad a la persona indicada y esa delegacin es otra muestra
de confianza que usted tiene en l. Conceda autoridad a una persona,
recurdele que est confindole el bienestar de la organizacin.
* Conceda libertad a la gente:
No se convierta usted en la sombre de la persona a la que usted dio autoridad
y confianza. No existe otro mtodo mejor de demostrar que su confianza no
es "integral" como le hizo saber en un principio. Asgnele tareas, defina
normas a seguir, solicite informe peridicos (al establecer la autoridad, no en
el proceso), y deje a la persona trabajar y desarrollarse. Djela en paz.

* Otorgue el beneficio de la duda:


Otorgue el beneficio de la duda, no juzgue y acuse a alguien sin haber tenido
la oportunidad de profundizar en el tema y de haber escuchado todos los
argumentos. Trate de creer que fueron buenos los motivos para hacer lo que
hizo, an cuando el resultado sea un error de alto volumen.
* Permita el contacto directo con directivos superiores a usted:
Existen y por desgracia demasiados, mandos que mantienen al personal
apartado de los mandos superiores de la organizacin. Es una demostracin
de inseguridad y de confianza en s mismo del mando intermedio.
Si usted est seguro, afronte el riesgo, y que sean sus propias realizaciones y
el xito de su departamento el que hable por usted.
Es importante para el personal tener la libertad de llegar a cualquier nivel de
mandos de la organizacin, casi nunca usar esa libertad, confan en usted y
es usted su conexin mas eficaz.
QUE OCURRE CUANDO SE FALTA A LA CONFIANZA ?
Cuando una persona falta a la confianza que usted le otorg, debe de hacerse
varias preguntas, entre ellas: "Esa persona cometi un error inocente? Fue
originado por la falta de habilidad y comprensin o en motivos equivocados?"
Debe mantener la mente despejada y mostrarse muy objetivo en el acopio de
los hechos.
Si la falta de confianza fue violacin inocente de la confianza depositada,
podra adoptar las siguientes medidas:
* Explique a la persona el error que cometi
* Pregntele porqu actu de ese modo
* Explique las consecuencias del error
* Explique la forma en que deba haber actuado

* Aclare a la persona que usted est convencido que actu con buenas
intenciones y que confa en que se desempear mejor en el futuro.
Si el error fue por motivos equivocados es mucho mas difcil el poder actuar.
No olvide que est en juego la integridad de la persona, algunas preguntas
que aconsejamos son:
* Si comprende que cometi el error
* Si su respuesta en negativa, explquele donde se equivoc
* Pregntele que razones tena para actuar de ese modo
* Requirale si conoce los resultados de su error
* Si es un error cometido varias veces, aclrele las acciones que tendr que
tomar de continuar con su actitud.
* Hgale comprender que usted confa de nuevo en l, pero que esa confianza
debe ser reconfirmada paso a paso.
No se sienta presionado por un posible dimisin o un conflicto en el
departamento, si usted sigui debidamente los pasos previos, los dems
componentes del colectivo conocen la situacin y le apoyarn debidamente.
5.12. AUTORIZACIN PARA COMETER ERRORES
LA IMPORTANCIA DE PERMITIR ERRORES
Es difcil encontrar a un verdadero triunfador en cualquier campo de nuestra
vida que no haya tenido un "calvario" de fracasos. Los fracasos -an cuando
esta palabra suena mal-, son la base a en la que se sientan los principios del
verdadero xito. Si usted espera que la gente ponga en marcha todas sus
posibilidades, debe darle la autorizacin correspondiente para cometer
errores. Cuando usted acta de esta forma, est eliminando el ingrediente del
temor. Una persona que tenga temor de actuar, no podr ser nunca un
triunfador, est limitado en los ms profundo de su ser y esa duda le

mantiene esttico y evita la posibilidad de ser rechazado por usted, por los
compaeros y por la organizacin.
Si una persona no est convencido de que si comete un error se analizar de
forma debida, sin reproches ni represalias, no actuar y usted perder la
ocasin de llegar a tener un triunfador en sus filas. Pinselo.
CUANDO DEBEMOS PERMITIR QUE LA GENTE FRACASE
Existen errores y fracasos de unas consecuencias desastrosas. No le estamos
diciendo que "promociones estos errores", lo que estamos explicando es que
debemos liberar a las personas del temor a actuar, que si cometen un error es
humano y usted debe saberlo y verlo desde ese ngulo. Vamos a dar algunos
consejos que pensamos pueden ser vlidos para actuar ante estas situaciones:
* Ayudar para asegurar el xito personal:
El mejor modo de reducir a la mnima expresin los errores del personal es
aplicar en profundidad los principios de estos textos. Explquele en que
consiste su tarea, concdale la autoridad necesaria para ejecutarla, fije
claramente las normas de excelencia, instryalo proporcionndole los
conocimientos y la informacin necesaria, confe en l y resptelo. Si usted
procede de esta forma, no dude que estar creando el ambiente preciso para
que su departamento sea un verdadero xito.
* Prevea los posibles fracasos:
Usted debe conocer debidamente a su personal para saber cuando saldrn
airosos y cuando cometern un error. No pretendemos decirle que su actitud
sea negativa, nada ms lejos de la realidad, significa que posee un visin
realista de las cualidades de cada uno de sus subalternos.
Cuando se preveen los errores, estos sorprenden menos y se pueden trazar
planes para contrarrestarlos. Posiblemente en algunos casos, usted dejar
que cometan el error con el fin de que sirva de aporte a una valioso
experiencia de aprendizaje.

* Calcule el costo del fracaso:


Cuando es conocido, se tiene que tener calculado el costo del fracaso y debe
ser calculado en cuatro rdenes: lo que supondr para la organizacin, lo que
supondr para el departamento, lo que supondr para usted y por ltimo lo
que supondr para el involucrado.
Cuando el costo sea demasiado elevado para algunos de los puntos expuesto,
deber de procurar por todos los medios evitarlo. Cuando determino el costo
de un posible error, calcule el beneficio que la persona puede extraer como
una experiencia de aprendizaje.
QUE LA GENTE NO TEMA FRACASAR
No es fcil crear el ambiente necesario en el cual la gente no tema al fracaso.
No olvide que como consecuencia de acondicionamientos anteriores, la
mayora de las personas miran con verdadero terror el fracaso. Usted debe de
crear la atmsfera oportuna para que la gente perciba el fracaso como una
experiencia positiva en su vida laboral, y no como algo que va a daarla y
destruirla.
Vamos a ver algunos puntos a tener en cuenta:
* Proporcionar pautas para el fracaso:
Si usted sienta las bases para asimilar los posibles fracasos, la gente se sentir
ms cmoda a la hora de afrontar ciertos riesgos. No debe de olvidar que
nadie es tan irresponsable como para no saber que ciertos fracasos no van a
ser tolerados de ninguna forma. Si usted le ofrece pautas concretas, se sentir
ms cmodo y podr criticar a la persona cuando sea necesario. Veamos
algunas sugerencias:
1.- No es malo cometer un error una vez, la repeticin debe ser analizada
como algo negativo para usted y el departamento.
2.- Se puede fracasar, pero se debieron poner todos los medios para evitarlo.

3.- No permita que exista el error de la inactividad y la incapacidad para


tomar una decisin.- Apyela.
* Aliente y recompense la capacidad de afrontar riesgos:
Haga conocer a su personal que usted desea que afronten riesgos calculados.
Aclreles que usted sabe que son sencillamente humanos, y por lo tanto con
posibilidades de cometer errores. Cuando asuman un riesgo y triunfen,
felictelos en presencia de sus compaeros. Cuando asuman un riesgo
apropiado y fracasen, reconozca el coraje demostrado y su esfuerzo en
mejorar.
* Cuestione la inactividad y la indecisin:
Al mismo tiempo que alienta y recompensa la capacidad de asumir riesgos,
explique a su personal que la inactividad y la indecisin no son bien vistas
por usted y por la organizacin. Hgales conocer que quiere que tomen
decisiones, an cuando las decisiones en algunos casos puedan ser errneas.
Hgales conocer las realizaciones importantes salpicadas de fracasos, estos es
mucho ms valioso que una trayectoria libre de errores y por lo tanto de
realizaciones.
* Que la gente conozca que usted tambin comete errores:
Como el lgico, usted no est libre de cometer errores. Usted es un ser
humano y como tal se tiene que mostrar ante sus subalternos. No intentes ser
"perfecto", pues nadie acepta de buen grado a un ser que es un desecho de
"perfecciones" en un mundo real. Si usted quiere que su personal perciba
perfectamente su mensaje, debe aplicar a s mismo los principios expuestos
cuando comete un error. Usted tiene que ser un ejemplo a seguir y el personal
necesita "lderes naturales", de carne y hueso, con sus imperfecciones y
realizaciones. No olvide nunca este punto.
* De su apoyo al que fracasa:

El personal a sus rdenes tiene que saber que usted estar cerca cuando
cometa un error, pero no para juzgarlo de manera dictatorial. Usted estar
cerca para poder analizar el conjunto de los hechos y buscar las soluciones,
sin consecuencia negativas posteriores.
* Reafirme la vala de su personal:
Explquele a la gente que el fracaso no constituye una disminucin del valor
de cada uno de ellos como persona. Que es una situacin de actividad laboral
y no de juzgamiento personal. Se cometi el error y debe ser analizado como
una reaccin laboral y no como algo que implica un juzgamiento de la
persona como tal.
PLANEAR SU REACCIN ANTE EL FRACASO
Si estamos intentando hacer de usted una persona "perfecta". Usted tiene sus
reacciones y no debe de limitarlas en ningn momento. El que usted
reacciones de una forma ms o menos enrgica no es un signo de debilidad.
Significa que es "humano". si reacciona por impulso, es fcil que pierda la
confianza que con el paso del tiempo se fue ganando de sus colaboradores.
Cuando est en una situacin que no controle perfectamente, reclyase en su
escritorio y clmese. Aprovecha para analizar la situacin que se present y
despus de unos minutos de reflexin ya est en condiciones de tomar las
medidas que el caso requiera. Llame a la persona involucrada y ponga en su
conocimiento que ya sabe lo que ocurri y escchelo tranquilo y con la mente
abierta al dilogo. No olvide que usted est preparado para ver a la persona
como alguien bueno, que en ningn momento pretendi hacerle dao a la
organizacin, al departamento o a usted.
No evite mostrar al personal lo que siente en esta situacin. Puede ser
beneficioso, siempre que sea de un modo adecuado y con las razones debidas.
No grite, es contraproducente para el personal y usted se daar la garganta.
Cudese.

LA LLAMADA DE ATENCIN ANTE LOS DEMS DEL GRUPO


Jams cometa esta barbaridad, no le llame la atencin a nadie ante sus
compaeros. El temor de la persona a sentirse humillado frente a los dems
es una de las razones por las cuales la gente no afronta riesgos. Si usted
comete el error de amonestarla ante los dems, la persona jams olvidar ese
momento y pase el tiempo que pase, le explique usted lo que le explique, se lo
guardar en los ms profundo de su corazn.
PERMITA EL ERROR, MIENTRAS APLICA LAS NORMAS
Autorice a las personas a cometer algn error. Si usted espera que la gente
alcance normas de excelencia, pero no la autoriza a equivocarse, las propias
normas se convierten en factores de stress. El stress es el peor enemigo de las
personas y por lo tanto reduce considerablemente la productividad y la
capacidad creadora.
Si usted deja un margen de error, no est diciendo que espera menos de la
gente que est a sus rdenes. Todo lo contrario, como le dio la opcin del
error, usted tiene derecho a esperar mayores realizaciones, porque le deja la
libertad de asumir riesgos.
5.13. RESPETO
LA IMPORTANCIA DEL RESPETO
La principal aspiracin de los seres humanos, es sentirse respetado por los
dems. Por desgracia, es el delito que ms veces comete la organizacin
actualmente. Usted tiene que respetar a los individuos que estn colaborando
con llevar adelante metas establecidas y tendr un personal compuesto por
gente triunfadora. Refuerce los niveles de triunfo y no lo de derrota.
No trate a las personas como un nmero ms en la nmina. Trtelos como
algo "muy valioso" para la organizacin y para usted.

Einstein deca "En una era de acontecimiento y organizaciones a gran escala,


la cuestin individual ms importante, fuera del tema de la paz o la guerra, es
que el individuo sienta que l importa".
Piense cuantas veces se general conflictos en la organizacin por la sencilla
razn de no valorar a la gente por lo que es. El dinero es importante, la
promocin tambin, pero reconocer a la persona como tal es el punto
principal de la realizacin integral de cada uno de nosotros.
RESPETO Y AUTOESTIMA
El respeto que demostremos a las personas contribuye a acrecentar su
autoestima. La mayora de las personas poseen un "yo" frgil que precisa ser
apuntalado con bastante frecuencia. No se equivoque ante una fachada de
total seguridad, detrs de esa muralla existe una persona que precisa alcanzar
y/o mantener su sentimiento de vala personal.
El respeto y la cortesa constituyen el combustible que facilita las relaciones
en todos los rdenes, incluso en el trabajo. Las cosas que decimos y/o
hacemos reflejan la importancia que tiene el hombre para nosotros. Cuidar
ese punto es gravitante en nuestro relacionamiento humano.
MODOS DE DEMOSTRAR RESPETO
Hay que tener una sensibilidad especial ante las necesidades de terceros.
Vamos a resear algunos de los modos principales para demostrar respeto a
las personas que comparten con nosotros la responsabilidad de llevar
adelante los planes de nuestra organizacin y de nuestro departamento.
* Aporte recursos adecuados
Cuando proporciona a una persona los recursos apropiados para ejecutar una
tarea, ella siente que han tenido en cuenta sus necesidades. Si no se aportan
los recursos necesarios, la persona siente que se le est pidiendo un
imposible.

* Comunique oportunamente la informacin


Cuando una persona no recibe a tiempo la informacin que necesita,
disminuye ostensiblemente la capacidad para ejecutar la tarea y cumplir los
plazos. Si se le cuestiona del modo que fuere, sentir que se est cometiendo
una terrible injusticia con su persona.
* Delegue autoridad igual a responsabilidad
Cuando usted delega responsabilidad y no va acompaada del mismo nivel de
autoridad, usted est haciendo creer a la persona que le est pidiendo que
ejecute una tarea, pero no confa suficientemente en ella al no darle la
autoridad correspondiente. Abstngase de exigir responsabilidad si no la
acompaa de la misma dosis de autoridad. Es una falta de respeto.
* Respete el tiempo de la gente
Usted tiene muchas ocupaciones y por lo tanto su tiempo es valioso.
Administre debidamente el mismo, pero evite en lo posible que su personal
tenga que esperar en la antesala de su despacho. Si requiere la presencia de
alguien, atindale a la mayor brevedad posible. Si es una cita solicitada por l,
cumpla el tiempo concedido- Procure evitar las interrupciones telefnicas
cuando est atendiendo a un subalterno y de esta forma estar concentrado
en lo que est tratando en ese momento. Usted puede devolver el llamado en
unos minutos. Valore a la persona en lo que vale y le estar demostrando un
respeto que se merece.
* No sobrepase la autoridad de las personas
No cometa el gran error de sobrepasar la autoridad de un subalterno y
trasmita las rdenes directamente al personal. Si usted dio autoridad,
resptela. Trasmita las rdenes por medio de esa persona y que ella proceda
en consecuencia. Todo est relacionado con el respeto que tenemos por los
dems.
* Busque los medios de facilitar el trabajo

Usted debe eliminar los obstculos. Tiene que buscar el medio de simplificar
el trabajo que tiene que realizar su personal. Utilice el propio personal como
cmplice en este quehacer, solictele consejo en la forma en que se puede
racionalizar el trabajo y se encontrar que soluciones a la mayora de las
situaciones que se pueden presentar. Ellos quieren sentirse importantes y
estn dispuestos a colaborar con usted. Aproveche esta circunstancia.
* Adptese a las necesidades de la gente
Todos somos diferentes, unos vemos las cosas de una manera y otros las ven
de otra. Eso no es negativo. Cada uno de nosotros tiene una manera concreta
de valorar y medir el respeto que los dems tienen por nosotros. Reconozca a
cada uno de sus colaboradores como muy especial, cada uno necesita que se
le reconozca como un individuo separado del grupo.
* Escuche
Parece sencillo, pero observe detenidamente que es la tcnica de respetar a la
gente que tiene mejores condiciones para el xito en sus resultados y es la que
menos usamos. Siempre suponemos que ya sabemos lo que nos van a decir y
no permitimos el fin del relato. Cuando escuchamos a los dems estamos
entregado nuestro tiempo y nuestra atencin, y estos son los valores mas
preciados que podemos ofrecer a los dems.
Escuche detenidamente a su interlocutor y permita que termine su
exposicin, mantenga la atencin en lo que est diciendo. Por favor, escuche
con absoluta sinceridad, no lo haga por cortesa o porque le ensearon que
esa en una forma de ganarse a la gente. Escuche de VERDAD y d la
importancia necesaria a lo que le estn expresando, eso es una forma de
manifestar el respeto que nos merece quin nos est hablando.
* Defienda a su gente

No permita que nadie pise la dignidad y el respeto de una persona que est a
sus rdenes, defindala, incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el
aprecio que tiene para usted como persona.
* Respete la intimidad de la persona
Normalmente

somos

irrespetuosos

con

la

intimidad

de

nuestros

colaboradores. Si estn manteniendo una conversacin telefnica nos


ponemos cerca de ellos como presionndoles a terminarla y atendernos a
nosotros. Pngase en su lugar y dgame si esa actitud la tiene un superior a
usted. Se siente invadido en su intimidad y cuestiona el poco tacto que
demostr hacia su persona. Aprenda esta leccin y sea consecuente.
* Respete las obligaciones personales de la gente
Es posible que a usted le guste trabajar mas que a nadie en este planeta, para
usted no existen horas, das domingos, nada. Felicidades, est usted en el
camino de ser una persona tan dedicada al trabajo que se quedar sin familia,
sin amigos y un largo etctera. No pida lo mismo a sus colaboradores, si
necesita ayuda en un momento dado es seguro que se la van a prestar. El
tema no es si les paga o no las horas extraordinarias, el tema es que ellos si
tienen familia y amigos y de vez en cuando necesitan un tiempo para
dedicarlo a ellos. No ponga en una situacin de tensin a esa persona y cree
conflictos en su ncleo familiar. Solictele ayuda cuando verdaderamente la
precise, pero por favor respete su tiempo y sus obligaciones personales. Sea
respetuoso con la vida de los dems, usted ser el primer beneficiado.
CUANDO UNA PERSONA SIENTE QUE NO SE LE RESPETA
Ciertos sntomas son caractersticos en la persona que tiene el sentimiento de
que no es respetada en el grado que se supone debe serlo. Observe los
llamados de atencin que le relacionamos a continuacin y pngase en
marcha para solucionar el problema:
* Disminuye la productividad de la persona

* La calidad del trabajo no se ajusta a las normas


* La actitud de la persona es fra y distante
* Se revela un carcter negativo, que no se le conoca
* Muestra falta de cooperacin
* Comete errores intencionales
Estos sntomas son claros de que algo est ocurriendo. No suelen
juntarse todos, normalmente son algunos de los expuestos u otros de
parecidas caractersticas. Cuando los observe, hable y aclare lo que
est pasando. Solucione el problema y ADELANTE

CAPITULO VI
ROL DE LA SECRETARIA EN LA EMPRESA

6.1. EL NUEVO ROL DE LA SECRETARIA EJECUTIVA EN LA


ORGANIZACIN EMPRESARIAL.

Las secretarias tambin sienten los cambios del


mercado laboral. Trabajan para ms gente y
cumplen otras funciones.
La televisin del pasado las ha estereotipado como
lindas seoritas que tomaban mensajes en las rodillas de sus
jefes; las nuevas tendencias en materia organizacional
incluso las han querido borrar del mapa Empresarial,
Producto de la competencia y la necesidad de bajar los
gastos, las empresas redujeron el nmero de secretarias o
nunca reemplazaron a aquella que alguna vez abandon la
compaa. De hecho, hoy es toda una rareza que una
secretara maneje las cuestiones de un solo director. En
muchas compaas les cambiaron hasta el nombre: hoy las
llaman team assistant, lo que traducido es asistente del
equipo, una manera elegante de decir que dan soporte a
varios gerentes o, en muchos casos, a toda un rea. A la
hora de los aumentos salariales, las empresas argumentan
que la actividad estrictamente secretarial disminuy ante el
surgimiento de nuevas tecnologas. Hoy, las reuniones se
convocan va intranet y las agendas se chequean
electrnicamente. Nuevas y viejas funciones La vieja funcin
de cubrirle las espaldas al jefe, de ser esa arpa bloqueadora
de visitas y llamados, desapareci. Hoy son solucionadoras
de problemas y un nexo entre el jefe y el cliente, interno o
externo.
Muchas secretarias con gran experiencia hoy en dia se
han independizado y trabajan como empresarias modernas y de
prestigio, quienes se hacen interrogantes como en qu se
diferencia el trabajo de las secretarias de ayer y hoy?, No les
molesta a las secretarias haber perdido ese poder de otros
tiempos? Y un poco s. No es sencillo. Antes se enteraban de todo
lo que pasaba en la empresa. Hoy todo va por correo electrnico y
pierden el control de la documentacin que aprueba su jefe....
dejaron de ser el embudo y esa adaptacin, hay que admitirlo, no

es sencilla. Pero estn trabajando en eso.-Las secretarias son


medidas por objetivos como el resto de los empleados?. -Por
supuesto. Hoy, el 40 por ciento de sus responsabilidades tiene que
ver con el manejo de agenda, la atencin de llamadas y el manejo
de archivo. El 60 % restante, con el cumplimiento de los objetivos
del rea a la cual reportan. Si una secretaria trabaja en cobranzas,
su sueldo tendr que ver con el resultado del sector.-Qu les
recomendara? -Que valoren su nuevo rol, el hecho de tener
entidad propia; que se sientan orgullosas de ser hacedoras de
soluciones, en vez de una valla inexpugnable. En materia de
tareas, les dira que no sufran por el telfono que ya no hace falta
usar y piensen en hacer aquello que sus jefes no les piden pero
seguramente valorarn. Para acceder a la capacitacin que sus
nuevos roles le exigen, las secretarias refundaron el Centro
Argentino de Secretarias, una entidad que existe hace unos 18
aos pero que, por problemas financieros casi desaparece. Hace
dos aos, un grupo de asistentes de empresas como Laboratorios
Rontag, Renault, Telecom, Refineras de Maz, entre otras,
decidieron unirse y recrearlo.
6.2. DIFERENCIA DEL ROL DE LA SECRETARIA DE AYER Y
HOY.
Hasta hace algunos aos bastaba redactar bien, saber ingls y algo
de computacin, tener buena presencia, saber organizar una
agenda, atender el telfono y ganarse la confianza del jefe.
Pero hoy, las "asistentes ejecutivas" no sobreviven si no tienen
adems iniciativa propia, conocimientos de finanzas y
negocios, y habilidades de comunicacin.
"Antes, las secretarias cuidaban las espaldas de un jefe; ahora
administran recursos", seala la consultora Clara Doblas.
El nuevo escenario corporativo incluye jefes presionados que
necesitan delegar, recortes de personal y asistentes ejecutivas
que reportan a varios gerentes.
Si bien las habilidades tcnicas idiomas, redaccin, protocolo,
computacin son importantes, a esta altura son un commoditie.
"Lo que las secretarias necesitan es tener valor agregado",
Este plus consiste en herramientas para trabajar en equipo,
autonoma para resolver situaciones y conocimientos de
contabilidad y finanzas para armar presupuestos.
Adems, las secretarias tienen que desarrollar habilidades de
management que les permitan tomar decisiones y manejar las

relaciones interpersonales con criterio.


Los jefes necesitan secretarias que puedan tomar decisiones por
ellos y ellas necesitan tomar conciencia del nuevo rol que ocupan.
En la era de las computadoras de mano y el e-mail, ningn
ejecutivo necesita una secretaria que tipee cartas o le lleve la
agenda, sino personas proactivas que conozcan el negocio de
la empresa.
"Hay que estar atenta y entender de qu se trata el negocio .
Aunque se preocupen por aprender e incorporar nuevas
habilidades, la mayora de las secretarias encuentra pocas
oportunidades para superarse y choca muy temprano con el
famoso techo de cristal que afecta a las mujeres en las
empresas.
En gran medida, el crecimiento pasa por el nivel del gerente al cual
se asiste o los desafos que afrontan. Una tendencia de los ltimos
aos es que asuman funciones que antes estaban en manos de
otras reas, como las relaciones pblicas.

6.3. ORGANIZAR EVENTOS, PREPARAR PRESENTACIONES Y


HACER RELACIONES PBLICAS, SON PARTE DE LAS
NUEVAS FUNCIONES DE LA SECRETARIA EJECUTIVA.

El concepto tradicional de las secretarias est en retirada. Y es


que estas profesiones desde hace tiempo ya dejaron de tener
entre sus tareas primordiales redactar documentos, contestar
llamadas telefnicas y enviar faxes, y ahora desempean una
multiplicidad de funciones que van desde la organizacin de
eventos hasta la preparacin de las presentaciones que harn
sus jefes.

La masificacin de los computadores, y ms tarde del correo


electrnico, son los principales responsables de la
transformacin de las secretarias en "asistentes ejecutivas",
que es el nombre con el que ahora se conoce a estas
profesionales que cuando se trata de las gerencias resultan
igualmente vitales que sus predecesoras dentro de las
empresas.

Algo distinta es la situacin en el caso de los mandos medios,


pues en ellos muchas veces la secretaria dej de ser
fundamental ya que con el correo electrnico reemplazaron
algunas de sus principales funciones y las otras son cumplidas
por profesionales que tienen a su cargo atender a varios jefes
o a secciones completas. Frente al profundo y acelerado
cambio que experiment el rol de la secretaria en las
empresas, a mediados de los noventa se vieron en la
necesidad de crear una nueva malla curricular que hoy les
permite entregar al mercado profesionales preparadas como
"asistentes ejecutivas".

Es as como las tradicionales clases de dactilografa,


computacin y redaccin, hoy se complementan con formacin
en reas como tcnicas de expresin oral, desarrollo de

habilidades interpersonales, relaciones pblicas y gestin de


eventos, ya que todas ellas resultan necesarias para que estn
capacitadas para recibir a invitados, organizar almuerzos de
negocios o coordinar eventos.
Tambin existen materias tan curiosas como organizacin del
tiempo, que est orientada tanto a que sean capaces de
manejar la agenda de sus jefes como la suya propia, de modo
que no se vean superadas por las circunstancias.
La confidencialidad sigue siendo tambin un requisito
bsico. No por nada la denominacin de secretaria proviene de
la palabra "secreto".

6.4. PERFIL PERSONAL DE LA SECRETARIA DE HOY.

Independiente del cambio en el rol de las secretarias el contar


con eso que se llama buena presencia sigue siendo
fundamental. El problema es que se trata de un concepto
bastante subjetivo y por lo tanto discutible.

Se dice que una secretaria o asistente ejecutiva debe cumplir


con un concepto de buena presencia que se relaciona con que
el vestuario, peinado, maquillaje y modales sean acordes al
ambiente laboral en que se deber insertar y proyecten una
imagen adecuada de la empresa. "Se trata de que sea una

dama".

Pero en las consultoras que realizan seleccin de personal


explican que as como hay empresas que cuando les piden una
secretaria o asistente ejecutiva exigen un concepto de buena
presencia como el descrito por la ejecutiva de Manpower, e
incluso pueden preferir que sea de mayor edad, hay otras que
claramente plantean como requisito que cumpla con
estndares de belleza. "Es una cuestin cultural", dicen.

Tambin cultural es que sta sea en Chile una profesin casi


exclusiva de mujeres, pues los pocos hombres que han tenido
la osada de estudiarla se encuentran luego con dificultades
para encontrar empleo.
6.5.- HISTORIA DE UNA SECRETARIA ARGENTINA.
"Hace treinta y cinco aos que estoy en el cargo de secretaria",
comenta Estela Kahansky, quien empez a trabajar en 1986 en la
cooperativa Bica de Santo Tom -su actual empleo-, aunque en
realidad viene cumpliendo aquella funcin laboral desde hace
treinta y cinco aos, cuando se inici en el secretariado en la
escribana Pizarro de Santa Fe. Cierto es que Estela, que es de
ascendencia rusojuda y ha sido secretaria desde siempre (`de toda
la vida' como le gusta decir), trabaj adems dos aos en Buenos
Aires como secretaria de presidencia de la firma Tecsa SA, empresa
de electrificacin rural y construccin de obras pblicas. "Para las
secretarias de la primera hora por as decirlo, el rol laboral era
totalmente distinto. Antes ramos slo secretarias; hoy la
secretaria ya es asistente del director o asistente del gerente, por
ejemplo", explic Estela a Diario El Litoral, consultada por la
funcin especfica de la secretaria a lo largo de los ltimos aos.
"Cul es la diferencia? Antes, la secretaria era el ser; ahora es el
ser ms el saber", confi Estela. Luego, explic que "el saber debe
estar absolutamente apoyado en el ser, que est marcado por la

confiabilidad, la honestidad y todos los valores que vienen con cada


persona; a su vez, tiene su real importancia porque es el que sirve
para respaldar lo que uno es como ser humano".
Adaptarse a los cambios
"Eso se logra a partir de toda la capacitacin que existe en el
mercado; as se consigue algo absoluto, tanto para ser una buena
asistente como una buena secretaria", sigui describiendo la
entrevistada, que adems del cargo ya expuesto lleva veinte aos
como secretaria administrativa en la Sociedad de Pediatra de
Santa Fe y dieciocho en la Asociacin de Cardiologa de Santa Fe.
"A m, aquella adaptacin me cost en estos ltimos tiempos,
porque la tarea es totalmente distinta, en especial en el plano de
las nuevas tecnologas. Adems, la diferencia radica en que antes
se era la secretaria del presidente (o la del director) y un poco
tambin secretaria privada, tanto en la faz laboral como en la faz
personal. La imagen que se hacan de ella era tomando nota o
apuntes. Hoy el rol es totalmente distinto. Desde luego que yo
insisto en la capacitacin con las nuevas tecnologas; claro, al
haber sido secretaria de lo que llamo la primera hora puedo volcar
la experiencia que fui recabando en tantos aos de trabajo", seal
a continuacin.
Despus insisti: "Antes, reitero, se era `la secretaria privada de';
hoy ya no existe eso, porque encontramos a la secretaria que
asiste a varios gerentes, a varios jefes y a varios departamentos.
Cmo se hace, entonces, para organizar toda esa labor mltiple?
Creo que se puede, porque la tarea en s es apasionante. A m, al
menos, me resulta apasionante y es como que el tiempo no
hubiera pasado. El tiempo pasa cronolgicamente, para los
individuos; pero a veces, en lo profesional, siempre hay un tiempo
nuevo. Y a este tiempo nuevo, hay que saber aprovecharlo,
verdaderamente".
Sin horario de salida
"Las secretarias tenemos horario de entrada pero nunca de salida.
Eso es algo que se trata mucho en los congresos. Hace unos cinco
aos que asisto a lo que primero fue el Congreso de Secretarias,
luego fue Congreso Nacional de Secretarias Ejecutivas y Asistentes
de Direccin, y hoy en da es Congreso Latinoamericano de
Secretarias Ejecutivas. Se hace en Buenos Aires todos los aos,
justamente durante setiembre, que es considerado el mes de la
secretaria. All nos encontramos alrededor de cuatrocientas
secretarias y las temticas de todas son ms o menos iguales;
todas tenemos las mismas debilidades en las empresas y las
mismas fortalezas", agreg Estela.

"Hoy el rol de ellas en las empresas es fundamental; no dira que


toman decisiones pero, al conocer todas las reas de la empresa y
las distintas problemticas de cada uno de los departamentos, a
veces se le consulta una opinin sobre determinadas cosas. Y esta
opinin es de gran valor, puesto que las grandes empresas o
grandes corporaciones tienen a sus secretarias con una
capacitacin realmente extraordinaria", manifest tambin.
"Existen presiones; se asiste a varias personas y la personalidad
del individuo vara, indudablemente, de uno a otro. En realidad, la
idea es aplicar el sentido comn para una resolucin rpida y ante
un momento que tal vez no sea crtico, pero si importante. Ello
implica una decisin tambin importante, porque a la problemtica
hay que resolverla. Por eso, aplicando el sentido comn, ms el
grado de responsabilidad y la experiencia con la que se cuenta, al
problema se lo puede resolver y muy favorablemente", finaliz.

6.6. LAS COMUNICACIONES INTERNAS COMO ELEMENTO


FACILITADOR DEL PROCESO DE CAMBIO
Si bien es cierto que toda crisis, encierra siempre oportunidades de
afrontar el cambio con xito, en mayor o menor medida, todas las
personas desarrollan mecanismos de resistencia a los cambios.
Las ciencias que estudian el comportamiento humano, nos han
enseado que el sentimiento de resistencia al cambio, a menudo se
convierte en el inconveniente central para la incorporacin de
nuevas tecnologas o formas de organizacin.
No obstante los avances producidos en la materia, existe un
convencimiento generalizado de que este sentimiento, reside
solamente en el sujeto receptor del cambio y no en aquel quien lo
genera.
Muy por el contrario, creemos que muchas veces la resistencia
demostrada por grupos sometidos a procesos de cambio, est
ntimamente relacionada con ciertos bloqueos o preconceptos
existentes en aquellos que deben constituirse en agentes de los
mismos.
La reconocida frase: "hace aos que ac las cosas se hacen as",
constituye un paradigma muy difcil de cambiar. Por ende, todo
esfuerzo comunicacional debe contemplar en su mensaje las
especiales caractersticas de la identidad y la cultura de la
organizacin.

Es necesario entonces, generar y mantener permanentemente, la


lealtad de los empleados y lograr que toda la organizacin se
involucre de lleno en las medidas dispuestas para evitar una crisis
o poder sortearla con xito.
Es preciso, lograr que los gerentes y mandos medios se constituyan
en la principal fuente de informacin, aumentando en el personal la
capacidad de comprender los problemas de la empresa y dndole a
su vez, el derecho a emitir su opinin al respecto.
Cuando se est inmerso en un proceso de cambio, cuando se ha
desterrado la antigua estructura, los viejos manuales y sistemas de
trabajo, cuando se est intentando transformar la cultura de la
organizacin; no se puede ordenar al personal que comience a
hacer las cosas de manera diferente. Es necesario enamorarlo del
proyecto, compartir la visin de la compaa y recin entonces,
impulsarlo a convertirse en el protagonista del cambio.
El establecimiento de los objetivos fundamentales a travs de
mensajes claros y sencillos, contribuye a que todo el mundo se
ponga a trabajar en pos de la meta prefijada.
A comienzos de los 60, John Fizgerald Kennedy, dijo:
"Quiero a un hombre en la luna antes de 1970 ". Esta simple
frase, se constituy en el gran objetivo de toda una nacin. En
ningn momento manifest quien iba a hacer el trabajo, pero con
esta simple frase, orient todos los esfuerzos econmicos,
cientficos y tcnicos hacia el cumplimiento de una meta comn.
Si bien la ancdota puede aparecer como intrascendente, sirve
para mostrar que en cualquier organizacin tambin es necesario,
que desde el primero de sus directivos al ltimo de los empleados,
conozcan y compartan la visin y la misin de la empresa. Esto
muchas veces no es posible, ya que, cuando se define la misin
que guiar la organizacin, no se tiene en cuenta la identidad que
conforma la misma.

VII.

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

CONTINUACIN

SE

REDACTA

LAS

CONCLUSIONES

INFERIDAS POR CADA CAPITULO:


I.1.- EN RELACION AL GLOSARIO DE TERMINOLOGIAS
EMPRESARIALES.
Se ha encontrado una serie de palabras o terminologas
no
usadas comnmente , pero que en el campo empresarial
si se utiliza y por lo tanto el personal trabajador y
especialmente la secretaria ejecutiva debe conocer.

II.1.-EN RELACION A LAS RELACIONES HUMANAS Y LAS


RELACIONES PUBLICAS EN LA EMPRESA .
Existen diversos puntos de vista, en cuanto a la relacin
entre las Relaciones Humanas y las Relaciones Pblicas. Los conceptos
actuales de Relaciones Pblicas indican que adems de dirigirse al
denominado "pblico" como el grupo de personas que forman parte de
los clientes reales y los clientes potenciales, tambin se dirigen a todos
los componentes de la Organizacin como un todo.
M opinin es que no solo son sinnimos, sino que adems
son inseparables y por lo tanto una no tiene razn de ser sin el
desarrollo de la otra.
Para que la Organizacin tenga el
protagonismo que estima necesaria en su actividad como uno ms en
el desarrollo de la colectividad en que se encuentra inmersa, precisa
que las Relaciones Humanas entre todos los componentes se
incentiven permanentemente. Estas razones son las que hacen que las
Relaciones Humanas y las Relaciones Pblicas sean inseparables, para
beneficio de la Organizacin, de sus componentes y del resto de la
Comunidad.

III.1.- EN RELACION A LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

El conocer el proceso de comunicacin empresarial


(ejecutiva) es muy importante ya que nos ayuda a canalizar el
proceso de toma de decisiones a los diferentes niveles de la
organizacin. Tambin facilita el proceso de delegacin y el poder
solicitar informacin sobre cmo se estn llevando a cabo los
distintos proyectos y programas en los que se envuelve la
organizacin. Esta comunicacin debe ser bien clara y precisa para
que al moverse el mensaje a travs de los distintos niveles se pueda
entender claramente lo precisa que debe ser la comunicacin.
Siempre es importante considerar la relacin de la
comunicacin organizacional con la visin y misin de la
organizacin. Tanto la visin como la misin son el norte o meta
hacia donde se dirigen todos los esfuerzos en la organizaciones.
IV.1.-EN RELACION AL PRINCIPIO DE AUTORIDAD Y TOMA DE
DECISIONES EN LA EMPRESA .
Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo
hacia arriba, es decir de los niveles inferiores

hacia los niveles

superiores jerrquicamente. Por ejemplo:


"Un nuevo gerente de produccin es integrado en la
planilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento
adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad
tendr la efectividad necesaria, siempre y cuando

que los

subordinados a ella, la acepten como tal"

V.1.-

EN

RELACION

LAS

RR.

HH.

COMO

PRINCIPIO

FUNDAMENTAL PARA UNA ADECUADA COMUNICACIN


EN LA EMPRESA.

El problema humano en cualquier situacin anormal de las


relaciones entre el superior y el subordinado, debe ser abordada.
Estos problemas suelen tener su origen en el comportamiento de
ambos o en los sistemas y condiciones de trabajo. Para prever
problemas se debe de socializar, difundir permanentemente las
reglas prcticas sealadas en el reglamento interno de la empresa,
que son la base para mantener una buenas relaciones en el trabajo.
Y No solo las sanciones sino tambin los mritos y estmulos;
Su uso permanente crear un sentimiento de lealtad, cooperacin y
respeto de parte de sus subordinados. Estas reglas le evitarn
muchas dificultades.
VI.1.-

EN RELACION AL ROL DE LA SECRETARIA EN LA


EMPRESA.
Las secretarias forman parte de uno de los colectivos
profesionales cuya actividad ha sufrido ms cambios en las
ltimas dcadas. Las innovaciones tecnolgicas han favorecido
la transformacin del rol de la secretaria. De estar considerada
"chica para todo" - mecanografa de cartas, archivo de
documentos, etc - se est convirtiendo paulatinamente en una
asistente de direccin con estudios superiores, que domina
varios idiomas y cuyas funciones engloban desde la redaccin
de un proyecto hasta la contratacin de los servicios ms
importantes que una empresa pueda necesitar. Esta evolucin,
ampliacin y mejora de las funciones de la secretaria va
ntimamente ligado a un proceso de formacin continuo y
peridico.

VIII.

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IX.

ANEXOS