Prestes Motta
1. Introduo. 2. O conceito de
desenvolvimento organizacional. 3. O
campo das alteraes estruturais.
4. O campo das alteraes
comportamentais. 5. Consideraes
finais.
R. Adm. Emp.,
RIo de Janeiro,
11(3) :31-46,
Professor-assistente
do Departamento
Administrao-Geral
e Relaes
Industriais
da Escola d,e Administrao
de Emprsas de So Paulo, da
Fundao Getlio Vargas.
de
Simon,
Herbert A., Smithburg,
Donald
W. & Thompson, Victor A. Adminislraci6n
p6blica. san Juan, Ediciones de la
Universidad de Puerto Rico, 1956. p. 35.
jul';set.
1971
nvel de organizao
como um todo. De qualquer
forma, porm, a
contribuio dos psiclogos
que se dedicaram aos estudos
da dinmica grupal
e especialmente a de
Kurt Lewin, atravs de seus
estudos sbre a
redemocratizao da
sociedade alem no aps-guerra,
foi vital. nossa opinio,
contudo, que o
desenvolvimento organizacional
s ganhou o significado
que hoje apresenta,
no momento em que a teoria
das organizaes
foi submetida abordagem
sistmica que reconciliou o
estrutural com o
comporta mental.
Warren Bennis teve, nesse
sentido, um papel altamente
significativo. Muito do que sse
autor previu fz-se teoria em
Likert, Lawrence, Larsch
e outros.
2. O CONCEITO
DE DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Parece incontestvel que
estamos em plena era
da mudana. Muda a tecnologia,
muda a estrutura social,
mudam as necessidades,
mudam as pessoas.
Concomitantemente,
alteraes profundas vo sendo
verificadas no sistema
cultural. A mudana passa a
ser sempre mais valorizada,
a estabilidade passa a ser vista
como suspeita, e se
procura imaginar novos
tipos de estabilidade que
atendam necessidade
de mudana. Comea-se a falar
em equilbrio dinmico. 2
Seria ingnuo imaginar que em
uma poca de mudanas
e de valorizao
dessas mudanas, as
microestruturas que compem a
sociedade no precisassem
mudar. A mudana
nessas estruturas , ao mesmo
tempo, condio para sua
sobrevivncia e condio
para o desenvolvimento
econmico, social e poltico.
Nesse aspecto se percebe,
Revistade,Administrao
de Emprsas
instalaes.
Maquinaria, ferramentas
e equipamentos.
Prticas de segurana e de
manuteno.
Normas operacionais.
Mudanas nos produtos
Especificao dos produtos.
Especificao de processos.
Materiais componentes.
Padres de qualidade.
Mudanas na organizao
Estrutura da organizao
e atribuio das
responsabilidades.
Nveis de superviso.
Extenso de delegao de
padres.
Tamanho e natureza dos grupos
de trabalho.
Superviso dos grupos de
trabalho.
Colocao de indivduos em
tarefas especficas.
Mudanas no ambiente
de trabalho
Condies de trabalho.
Sistemas de recompensa
e punio.
Padres de desempenho.
Diretrizes e mtodos de ao. 3
Em que pse a aparente
praticidade dsse tipo
de definio e classificao, ela
parece padecer de
algumas deficincias graves: em
primeiro lugar,
ela no se d conta de que
mudana s pode ser
entendida a partir da
compreenso do comportamento
organizacional.
Como conseqncia dessa
falha bsica, ela tambm no
se d conta de que a
mudana apresenta
caractersticas semelhantes em
qualquer tipo de
organizao, seja uma emprsa
industrial ou um rgo pblico
e que falar de mudana
em emprsas industriais s
tem sentido como
especificao. Com isso
queremos afirmar que existe uma
rea muito ampla
de aspectos comuns
mudana, qualquer que seja
jul.jset.
a organizao em
que ocorrer e que sse o filo
a ser explorado
inicialmente. Uma inverso
dessa atitude significa um risco
aumentado de incorrer
em erros e concluses
precipitadas. Outra decorrncia
da deficincia bsica o no
entendimento de que existem
mudanas extremamente
importantes que
no decorrem de alteraes
iniciadas pela administrao,
mas sim de um processo
dialtico que ocorre
nas organizaes de forma
absolutamente natural, quer a
administrao interfira ou no.
Sbre sse processo,
Peter B. Blau e W. Richard Scott
discorrem com grande
discernimento em seu livro
Organizaes formais
quando tratam dos trs dilemas
bsicos enfrentados
pelas organizaes: coordenao
versus comunicao,
disciplina burocrtica versus
especializao profissional
e planejamento administrativo
versus iniciativa.
Para Blau e Scott, tais
dilemas traduzem a
inevitabilidade do conflito e da
mudana, j que,
por exemplo, a soluo
de um problema de
comunicao pode implicar no
surgimento de um
problema de
coordenao, e assim por
diante. Em segundo
lugar, a perspectiva que o autor
demonstra dos problemas
organizacionais parece limitada.
Quando considera mudanas
na organizao
como uma classe entre
outras de mudanas, le
parece no perceber, que tal
classe abrange tdas as demais,
que mudanas no
ambiente de trabalho, nos
produtos ou nos mtodos
de operao so tambm
mudanas na organizao. Tal
modo de ver a
organizao e os problemas
organizacionais leva a crer que
o autor no se
libertou completamente
da abordagem da escola clssica
da administrao, embora tudo
Scott, W. Richard.
EditOra Atlas,
33
~, portanto, de todo
conveniente que analisemos
pelo menos uma conceituao
que nos parea"tpica.,
Para Warren G. Bennis,
desenvolvimento organizacional
uma estratgia
educacional adotada para trazer
tona uma mudana
organizacional planejada,
exigida pelas demandas s
quais a organizao
tenta responder e que enfatlza
o comportamento
baseado na experincia.
Outras caractersticas so as
relacionadas com os agentes
de mudana.
Assim, sses agentes so,
na maior parte dos casos,
externos organizao,
trabalhando em colaborao com
os seus participantes.
Alm disso, les compartilham
de uma filosofia social, ou
seja, de um conjunto de valres
referentes ao mundo
e s organizaes, que influi
nas suas estratgias,
determina suas intervenes e
governa em grande parte
suas respostas organizao.
Finalmente, em decorrncia
dessa filosofia social
compartilhada, os agentes de
mudana compartilham
tambm de um conjunto de
metas normativas.
As metas geralmente
procuradas so:
1. Aprimoramento nas relaes
interpe~soais.
2. Transformao nos valres,
para que o fator humano
venha a ser considerado
legtimo e digno de ateno.
3. Aprimoramento do
entendimento inter e intragrupal
no sentido de reduzir
tenses.
4. Desenvolvimento de uma
equipe administrativa mais
eficiente.
5. Desenvolvimento de
melhores mtodos de soluo
de conflitos.
6. Substituio de sistemas
mecnicos por orgnicos. 5
34
Essa conceituao de
desenvolvimento organizacional
extremamente interessante
porque lista suas caractersticas
bsicas. Acreditamos, porm,
que as metas relacionadas
com as alteraes
comportamentais esto
supervalorizadas. Embora a
transformao do homem possa
ser encarada como
objetivo primordial, ela no
pod ocorrer sem as
alteraes de ordem estrutural.
No estamos imaginando que
Bennis haja omitido tais
alteraes. J pudemos
verificar que se refere a elas,
quando citamos a substituio
de sistemas mecnicos
por orgnicos. Simplesmente
estamos chamando a ateno
para o fato de que a ltima
meta apresentada
pelo autor , entre as seis,
a nica que se refere
s alteraes estruturais. Um
outro aspecto dessa
conceituao baseada na
listagem das caractersticas
a quantidade excessiva
de informaes, que
talvez pudessem ser melhor
absorvidas atravs do mtodo
lgico-dedutivo. Nesse
particular, entretanto, cumpre
lembrar que estamos diante
de um dado cultural:
os norte-americanos raramente
definem, preferindo apresentar o
mximo de
informaes pertinentes
ao objeto, deixando ao leitor
a sua organizao.
De qualquer modo, acreditamos
que a nossa forma de ver
o desenvolvimento
organizacional difere um pouco
daquela do autor citado
e, alm disso, preferimos uma
definio curta que
oferea o gnero prximo e
a diferena especfica do que se
est tratando.
J definimos mudana
organizacional como um
conjunto de alteraes
na situao ou no ambiente de
trabalho de uma
organizao. A partir disso,
no difcil a definio
de desenvolvimento
organizacional se no nos
furtarmos posteriormente de seu
detalhamento. Nessa
linha, nossa definio seria
simples: desenvolvimento
organizacional a
mudana organizacional
planejada.
Definido desenvolvimento
organizacional como
mudana organizacional
planejada e mudana
organizacional como um conjunto
de alteraes
no ambiente de trabalho
de uma organizao, resta citar
os principais tipos
de alteraes que caracterizam
o desenvolvimento.
H dois tipos fundamentais de
alteraes: estruturais
e comporta menta is.
Tais alteraes so geralmente
interdependentes
e um trabalho eficiente
de desenvolvimento raramente
pode ocupar-se de apenas
um de seus tipos.
O desenvolvimento
organizacional, porm, deve
ser entendido como um processo
essencialmente dinmico
que pode ser mais ou menos
completo, conforme o grau
desejado de mudana.
Assim, muitas vzes, no so
utilizadas tdas as
tcnicas disponveis, embora
uma combinao
de alteraes estruturais
e comportamentais seja quase
sempre desejvel,
mesmo porque umas
suportam as outras na busca
de um determinado objetivo,
em geral, o aumento
da eficincia ou eficcia
organizacional.
Em outras palavras, poderamos.
afirmar que o
desenvolvimento organizacional
depende da situao que
requer e condiciona
um determinado tipo de
mudana. Dessa
afirmao, imediatamente
podemos deduzir que um dos
esforos dsse tipo de trabalho.
o levantamento
1969. p. 10-5.
Revista de Administrao
de Emprsa8'
da situao e, portanto, do
tipo de mudana
requerido. Poderamos ainda
afirmar que o levantamento da
situao a primeira etapa
do processo de
desenvolvimento organizacional.
Essa primeira etapa
deve iniciar por um
levantamento das relaes da
organizao com o seu
ambiente. , em geral, dsse
levantamento que as
principais alteraes
estruturais nascem. O segundo
passo o levantamento
das relaes entre
grupos de participantes.
Dsse levantamento nascem
tanto alteraes
estruturais quanto
comportamentais. Finalmente, o
terceiro passo, o
levantamento das relaes
entre os participantes
individuais e a organizao.
Dsse levantamento
costumam surgir alteraes de
ordem corTIportamental.
Quadro 1: O processo
de desenvolvimento
erganlzacional"
Situao real
Diagnstico I
Situao desejada
"
Planejamento da
ao
(Mtodos de
mudana, seqncia)
OI
Implementao
folow-up
"
Avaliao
I
Lawrence, Paul R. & Larsch, Jay W.
Developing organizations:
diagnosis and
aetion. Massachusetts, AddisonWesley Publishing
Company, Readings,
1969. p. 89.
[ul.Zset.
35
Quadro 2
Mtodo. de.mudana
Conjunto de aspectos
cognitivos e
emocionais
Mudana modesta de
comportamento
Diferentes padres de Novos mtodos de
interao
coordenap, planos,
oramentos etc.
Novos canais formais
de eemunla
Diferentes
expectativas de
papis
Diferentes
orientaes e
valres
Cognitivo
Programas i intensivos
de treinamento, nova
diviso de ! trabalho e
estrutura de
autoridade,
Novos sist,masde
recompensa; novos
. padres d liderana
i
j
Diferentes
motivaes
,
Novos crit4rios de
seleo, substi1uio
de pessoa$ em cargos
administrativos, nova
estratgia i
administrativa
Mudana bsica de
comportamento
Emocional
W.
36
Revista de Administrao
de Emprsas
Quadro
3!l
Seleo
Promoo
Bases de
especializao
Hierarquia
Organizaes
pr-burocrticas
Organizaes
burocrticas
Linhagem,
relaes sociais
Treinamento
especffico
Favoritismo,
corrupo
Mrito,
antigidade
Arbitrariedade
ou hereditariedade
Treinamento
na organizao
Correspondente
s
classes sociais
Autoridade
legal, sistema
status
de
"
Regras
Tradio ou
capricho
Legallsticas,
rfgidas
Dependente
de favores
Permanente
Mandato
Tratamento
dos clientes
Pessoal,
cularista
parti-
Impessoal,
versa lista
uni-
Quadro 4
jul,fset.
37
No grfico do quadro 4, os
crculos representariam os cargos
com. suas respectivas
.esferas de competncia e as
linhas, o fluxo de autoridade
de cima para baixo.
Todavia, a estrutura burocrtica
logo revelou sua
inadequao para um nmero
muito grande de organizaes,
inadequao essa sentida
especialmente no tocante
dificuldade de reunir em
um ocupante de cargo todo o
conhecimento especializado
necessrio ao desempenho
do seu papel.
\,
/
~8
dependem de mais de
uma funo para seu
desempenho eficiente em trmos
da organizao como um todo.
Da mesma forma,
o desempenho de uma
subfuno pode comprometer
uma funo que no tenha
seu contrle.
Tambm a duplicao de funes
parece ser estimulada nesse
tipo de estrutura, com
tdas as suas inconvenincias,
inclusive a da dificuldade
de padronizao.
Uma tentativa de soluo dsses
problemas a chamada
estrutura funcional, na qual um
cargo ou unidade
administrativa tem autoridade
sbre outra em um campo
restrito e especializado,
Quadro I
Segurana
2.
Diversidade
Estrutura funclQnal
jul./set.
pslcolgica,
11
de
insumos.
3. Compromisso interno
ou pessoal em buscar
a soluo.
4. Alguma estrutura ou limites
situao de busca de soluo.
5.. Alguma
competio
positiva.
t::
centralismo
democrtico:
um sistema hierrquico
rgido ao lado de independncia,
criatividade e autocrtica local.
t:: tambm a filosofia
administrativa
de algumas
grandes emprsas do mundo
capitalista, entre as quais a
Wickesberg,
Albert
organizada. So Paulo,
1969, p. 75.
10
K. Administralo
Brasiliense,
and
39
40
ser psicolgicamente
condicionado. 13
Talvez tdas essas crticas
pudessem ser resumidas
na observao de que
as estruturas de inspirao
burocrtica baseiam-se em uma
concepo da organizao
como um sistema
fechado, adequada a um
ambiente estvel e
no diferenciado, o que no
mais verdade para um
grande nmero de organizaes,
que tm em suas
transaes com o ambiente
a principal fonte de sobrevivncia
e crescimento.
O leitor certamente ter notado
que a todo momento
estamo-nos referindo a
estruturas que so adequadas
ou no a determinados
tipos de organizao.
Na verdade, essa idia decorre
da evoluo da teoria
das organizaes, que
chamando a ateno para suas
semelhanas, evidenciou
tambm suas diferenas. A nosso
ver, a escolha do tipo certo
de estrutura para
uma dada organizao
ou unidade uma das tarefas
fundamentais do
especialista em desenvolvimento
organizacional. Essa uma'
tese tambm esposada
por Lawrence e Larsch, mas
que tem merecido pouca
ateno por parte de outros
autores.
Para Lawrence e Larsch,
o desenvolvimento organizacional
no apenas uma
estratgia educacional, mas
tambm uma interveno
nos aspectos estruturais
da organizao,
isto , na diviso do trabalho,
na rde de comunicaes, etc.,
bem como na estratgia
das transaes com o
ambiente. 14
Antes de apresentarmos algumas
alternativas estrutura
burocrtica e suas adaptaes,
acreditamos ser
conveniente a considerao
das principais diferenas entre
os diversos tipos
de organizaes, para,
13
"
Lawrence, Paul R. & Larsch, Jay
Developing organizations:
diagnosis
and action. op. cito
1.
W.
11S
Ver Prestes Motta, Fernando C.
ADM-L-269, material
baseado em
Thompson & Bates, Tachnology, organization
and administration,
EAESP,
So Paulo, 1970.
e abstratos, entendendo-se
por concretos
aqules que podem ser
descritos com grande preciso,
Jdentlftcados com grande
especificidade,
medidos e avaliados.
~ com base nessas tipologias
binrias de tecnologia
e de objetivos-produtos
que
Thompson e Bates
constroem sua tipologia:
1. Tecnologia fixa - Produto
concreto.
2. Tecnologia fixa Produto abstrato.
3. Tecnologia flexvel
Produto concreto.
4. Tecnologia flexvel
- Produto' abstrato.
Essa tipologia permite, desde
logo, a identificao
do ponto
focal da poltica administrativa
em cada uma das
'
Classes de organizaes,
como apresentado no quadro 7.
Quadro 7:
Poltica
administrativa
e tipo de organizao
Tecnologia
fixa
Tecnologia
flexvel
Colocao ou
distribuio
Ex: fbricas de
Containers
Inovao
Produto
concreto
Produto
abstrato
Obteno de
suporte para
objetivo
Ex: Universidade
Ex:
Ex:
Fbricas de
plsticos
Obteno de
consenso
Partidos
politicos
jul,fset.
cada subsistema
da organizao corresponde
a uma tarefa especializada, que
por sua vez corresponde
a um setor
especializado do ambiente.
Tais setores ambientais
diferenciam-se em grau maior ou
menor, requerendo
dos subsistemas
organizacionais
uma diferenciao
igualmente
maior ou menor. Paralelamente,
quanto maior fr
a diferenciao
requerida,
maior ser a
necessidade de utilizar
meios de integrao diferentes
daqueles utilizados
trad ic iona Imente.
Por outro lado, organizaes com
baixa diferenciao requerida
so geralmente bem
sucedidas com estruturas
altamente burocratizadas.
O ambiente nesses casos
geralmente muito
previsvel e estvel, o
que implica em
pouca necessidade de mudana;
a qualidade do processo
decisrio menos importante
que sua rapidez e as tarefas
altamente rotinizadas
exigem pouca criatividade.
Quando as condies
so inversas, porm, surge a
necessidade de estruturas
alternativas.
Katz e Kahn em
The social psychology of
organizations, 16 apresentam a
estrutura democrtica,
em oposio estrutura
burocrtica. A estrutura
democrtica de
Katz e Kahn no entanto um
tipo ideal, cujas principais
caractersticas so a
promulgao de regras, o
poder de veto e a admisso
e dem isso de pessoa I
nas mos do conjunto
dos participantes.
Outros autores, entretanto,
j tm considerado o problema,
imaginando caractersticas
adicionais do que
chamam organizaes
ps-burocrticas e outros ainda
1G
Ver
Katz,
Daniel
&
Kahn,
Robert
Wiley
and
Sons,
41
j tm imaginado
formas de operacionalizao,
que j vm sendo testadas
na prtica.
Entre as estruturas imaginadas e
criadas para
Seleo
'-.
Organizaes
burocrticas
Organizaes
ps-burocrticas
Treinamento
especifico
Potencialidade e
educao generalizada
--
Promoo
Mrito,
-antigidade
Conhecimento e
desempenho passado
Bases de
especializao
Treinamento
na
organizao
Profisssional:
baseada na estrutura do conhecimento
Hierarquia
Autoridade legal,
sistema de status
Regras
Legalistas,
rlgidas
Pragmticas,
temporrias
Mandato
Permanente'
Tratamento
dos
,clientes
Impessoal,
universalista
Universalstico,
democrtico
..
satlsfazer as novas
necessidades, quais sejam:
tecnologia muito'
complexa, especializao
crescente, criatividade
e interdependncia, a que est-se
difundindo mais
rpidamente a chamada
estrutura matricial,
cuja principal caracterstlca
a sobreposio' de uma
estrutura por projetos a uma
estrutura funcional,
ou seja, os departamentos
convenciona is
continuam a existir, servindo;
inclusive, de estoques
42
17
Revista de Administrao
de Emptsas
Quadro 9: Estrutura
matricial
Presidente
I
Produio
ContrOle
financeiro
Vendas
I
,,
,
Pessoal
Eneenharla
.:
,
,
--~T-----:-'-;------:-----~------:
Projeto A
~k-:-'
Projeto B
k~'~'
~--T-~----+-----:----1----~---~:
Projeto C
f'\k~---L---_--L-_-_---l_-----'---_--
43
descreve situaes
em que tcnicas semelhantes so
utilizadas. Nesses casos,
porm, o ponto principal a
tarefa, no sendo o
grupo chamado a participar
de uma situao
semidesestruturada, antes que o
instrutor esteja consciente
de seu amadurecimento
e da absoluta
necessidade da experincia.
Na verdade, descrevendo
sua prpria experincia
em desenvolvimento
organizacional, o referido autor
sistematiza sua atuao
em um contnuo
que se inicia com o simples
acompanhamento
de uma reunio com agenda.
Tal acompanhamento
permite algumas intervenes
que podero ser utilizadas na
medida em que se fizerem
necessrias:
a) Colocao de questes que
dirigem a ateno do grupo
para aspectos interpessoais.
b) Criao de perodos para a
anlise do processo
utilizado.
c) Reviso da agenda e teste
de procedimentos.
d) Criao de reunies
dedicadas aos processos
interpessoais.
e) Apresentao e discusso de
aspectos tericos relevantes
para a tarefa do grupo.
De um modo geral, todavia,
medida que tal
estratgia implementada
com sucesso, o grupo
vai tendendo a tornar-se sensvel
a seus processos
internos e interessado
na anlise dsses processos.
Assim, so colocadas
questes do tipo: a deciso X,
da forma como foi tomada,
satisfez a todos?
As respostas a tais perguntas
podero levar ao estabelecimento
de perodos para
anlise de problemas
de adequao do tipo de
comunicao, da utilizao dos
Revista de Administrao
de Emprsas
recursos dos
participantes, etc. Finalmente
pode-se perceber que uma
simples modificao de agenda
ou de procedimentos
no venha a melhorar
substancialmente os problemas
analisados. Nesses casos,
tratando-se de um grupo
maduro e bastante interessado
no aperfeioamento
de seus processos
interpessoais, pode-se pensar
em reunies
fora do local de trabalho,
sem uma tarefa administrativa a
ser desempenhada, etc. 19
Pode-se mesmo pensar
nos laboratrios de sensibilidade,
tcnica muito difundida
nos ltimos anos.
"O laboratrio de sensibilidade
uma comunidade
residencial temporria,
estruturada de acrdo com os
requisitos de aprendizagem
dos participantes.
O trmo laboratrio intencional
e significa que o
treinamento se d em
comunidade dedicada a apoiar
a mudana e a aprendizagem
experimentais. Novos
padres de comportamento so
inventados e testados
num clima que favorece
a mudana e onde os
participantes esto protegidos
das conseqncias
prticas da ao inovadora.
A parte central
dessa espcie de treinamento
uma inovao
educacional chamada T-Group,
grupo relativamente no
estruturado no qual
os indivduos participam como
aprendizes. Os dados
para essa aprendizagem esto
dentro dos indivduos
e decorrem de sua
experincia imediata no T-Group:
so as transaes
entre os participantes,
seu prprio comportamento
no grupo, medida que
se esforam em criar uma
organizao produtiva e vivel,
uma sociedade
em miniatura, e medida
que les procuram estimular e
apoiar a aprendizagem
recproca dentro
jul,fset.
Os objetivos principais do
laboratrio so o
desenvolvimento do
autoconhecimento,
do conhecimento do impacto que
o indivduo exerce sbre as
outras pessoas e o
aperfeioamento
da comunicao em geral,
atravs da eliminao
de suas barreiras.
Tais laboratrios, como vimos,
pressupem o afastamento
da situao organizacional e a
inexistncia de relaes
prvias entre os
participantes.
Uma srie de adaptaes dessa
tcnica vm sendo realizada
para que sua aplicao no fique
limitada rea
interorgan izacional.
Assim, laboratrios j tm
sido realizados com participantes
de uma mesma
organizao, apesar das
relaes preexistentes.
Geralmente, tais laboratrios
comeam pelos nveis
hierrquicos mais altos, sendo
depois levados a tda
administrao. Tambm, em
outros casos, so
selecionadas diagonais
compostas de indivduos de
vrios nveis hierrquicos, sem
que participem do mesmo
grupo indivduos que mantenham
relao de
mando e subordinao.
A grande dificuldade
do laboratrio a volta do
indivduo situao de trabalho,
quando a autenticidade
da comunicao
atingida pode trazer problemas,
mormente se os demais
no passaram pelo
mesmo tipo de
treinamento.
5. CONSIDERAOES FINAIS
Desenvolvimento organizacional
uma subrea da teoria
das organizaes que procura
estudar a operacionalizao dos
seus conceitos.
Desenvolvimento organizacional
tambm a prpria aplicao
daqueles conceitos.
Embora muito esteja sendo
escrito sbre desenvolvimento
organizacional, no h
concordncia absoluta quanto ao
seu significado.
Para muitos autores,
desenvolvimento e mudana so
sinnimos; para outros,
desenvolvimento
to-somente um processo
de aplicao sistemtica de
tcnicas de dinmica grupal nas
organizaes. De um
modo geral, a maioria dos
autores seguem esta linha.
Para ns, desenvolvimento
e mudana so
conceitos bastante diversos. A
mudana um processo
'mais amplo, que pode
independer dos objetivos
da adminlstrao
e de seus assessres, uma vez
que a organizao tem condies
de mudar por si mesma.
J o desenvolvimento pode
ser entendido como
algo bastante dirigido, em
conform idade com
um plano. Tambm, no que se
refere nfase na mudana
de comportamento,
encontrada na maior parte
dos trabalhos sbre
desenvolvimento organizacional,
acreditamos que
exagerada, que no leva em
considerao os problemas de
inadequao estrutural
de uma organizao e que,
pelo contrrio, desvia
nossa ateno dsses problemas,
tratando precipuamente
de desajustes individuais ou
grupais. Tal tratamento
tem sido inclusive responsvel
pela generalizao da idia de
que desenvolvimento
organizacional sinnimo
de laboratrio
de sensibilidade. Essa idia
errnea, j que, como tivemos
oportunidade de observar,
o laboratrio apenas
Cincia Politica
Paulo Bonavides
A Crise do Ensino
(Coleo Informao & Comunicao)
Co!etnea
Nas principais livrarias ou pelo reemblso postal. Pedidos para a Editra da Fundao Getlio Vargas, Praia de Botafogo 188, CP 21.120,
Rio de Janeiro, GB:
\
46