LAS TEORIAS DE LIDERAZGO, LIDERAZGO GERENCIAL: NUEVO

PARADIGMA EN LAS ORGANIZACIONES MODERNAS

TEORIAS DE LIDERAZGO
Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones,
muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de
lder. Sin embargo, para poder facilitar el estudio de los diversos estilos que se pueden
aplicar a las organizaciones, aparecieron los diversos enfoques o teoras que tratan de
explicar las diferentes direcciones que toman cada una de ellas.
Entre estos modelos podemos mencionar:
A) Enfoques sustancialistas
Primeras investigaciones realizadas, entre principios del siglo XX y fines de los aos
cuarenta. Identificaron rasgos de personalidad universales comunes a los lderes.
Algunos rasgos hallados en los lderes fueron: capacidad intelectual, autodominio,
persuasin, credibilidad, respeto e inters por la gente; en este enfoque aristocrticosustancialista los lderes poseen ciertos atributos innatos inmutables y que dividen a
la humanidad en dos clases, los llamados a mandar y los llamados a obedecer.
B) Enfoques comportamentales
Corriente de psicologa fundada por John Watson y continuada por Skinner, orientada
ms a lo directamente observable (la conducta observada es el objeto de estudio de la
psicologa y la aportacin de Skinner al estudio del fenmeno del liderazgo), por lo
cual se centran en responder a la interrogante cmo se comportan las personas con
liderazgo? hallndose que existen dos funciones bsicas del lder: i) con orientacin
hacia las tareas y ii) con orientacin hacia las personas.
Dentro de estos modelos tenemos:
a) Los Modelos de las Universidades de Ohio y Michigan:
1) Universidad de Ohio State University
El proyecto concluy que el estilo de liderazgo se poda describir mejor como
una variable de dos dimensiones: consideracin e iniciativa a la estructura;
es decir, un lder eficaz era aqul que se comportaba con los dems de manera
considerada proporcionando las estructuras necesarias para permitir que se
realizaran las tareas (Stogdill y Coons, 1957).
2) Universidad de Michigan
Sealaron las diferencias entre los gerentes concentrados en la produccin y los
concentrados en los empleados y concluyeron que los grupos de trabajo ms
efectivos tenan lderes concentrados en los empleados, antes que en la
produccin.
b) El Sistema Gerencial o de Administracin:
Teora resumen de Rensis Likert (1961) sobre la investigacin de la Universidad
de Michigan sobre la conducta de los supervisores en un amplio rango de
organizaciones. Encontr que los supervisores eficaces eran aquellos cuyo rol de
supervisor se diferenciaba del de los subordinados porque contaban con una
mayor orientacin hacia los empleados que hacia la produccin; y cuyo estilo de
supervisin de la tarea era menos detallado y minucioso. Se seala la existencia de
4 sistemas o formas de conducir un equipo:
1) Sistema 1: Explotador-autoritario
Sus administradores son en extremo autocrticos, tienen poca confianza en los
subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y slo
ocasionalmente con recompensas, mantienen comunicacin descendente y
limitan la toma de decisiones a la alta direccin.
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2) Sistema 2: Benevolente-autoritario
Sus administradores tienen cierto grado de seguridad y confianzas en sus
subordinados, motivan con recompensas y en algunas ocasiones con temor y
castigos, permiten alguna comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y
opiniones de los subordinados y permiten alguna delegacin de la toma de
decisiones pero con un estricto control de polticas.
3) Sistema 3: Consultivo
Los administradores en este tema tienen mucha seguridad y confianza, pero no
total, en los subordinados, por lo general tratan de utilizar las ideas y las
opiniones de estos, motivan mediante recompensas y ocasionalmente aplican
algn castigo; adems permiten cierta participacin, utilizan el flujo de
comunicacin tanto descendente como ascendente, asumen polticas amplias y
toman decisiones generales en la cima mientras permiten que las decisiones
operativas se tomen en niveles inferiores y actan como consultores en otros
asuntos.
4) Sistema 4: Participativo
Los administradores de este sistema tienen una confianza y seguridad absoluta
en los subordinados en todos los asuntos; siempre obtienen sus ideas y
opiniones y la utilizan en forma constructiva. Tambin conceden recompensas
econmicas con base en la participacin en el grupo y el involucramiento de
este en tareas tales como fijar metas y evaluar el avance de las mismas.
Practican mucho la comunicacin descendente, ascendente y horizontal,
alientan la toma de decisiones en toda la organizacin y operan entre ellos y
con los subordinados como un grupo. En este sentido es ms aplicable a grupos
chicos y con personal instruido en lnea con el empowerment. Al final de sus
investigaciones, Likert se dio cuenta que los equipos administrados bajo el
sistema 4 son los ms eficaces y motivados, sin embargo el principal aporte de
este modelo es romper el paradigma unidimensional: demuestra que no es
incompatible el compromiso con la produccin y con la motivacin de la gente,
sino que adems estn interrelacionados.
c) El Grid Gerencial o Rejilla:
Doctrina creada por Robert Blake y Jane Mouton, donde a travs de una matriz
logran identificar 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes
proporciones de inters en la produccin o en las personas, en el extremo inferior
izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso
inters tanto en las personas como en la produccin. El grid gerencial es una
representacin grfica de una vista bidimensional del estilo de liderazgo, la cual
fue basada en los estilos de inters por la gente y de inters por la produccin,
esta matriz representa esencialmente las dimensiones de la Ohio State sobre la
consideracin y la estructura de inicio, o las dimensiones de Michigan sobre la
orientacin al empleado o la orientacin a la produccin. Sin embargo, este
diagnstico altamente usado en las organizaciones no muestra los resultados del
liderazgo, sino ms bien, los factores dominantes en el pensamiento de un lder
con respecto a obtener resultados, los estilos mostrados por el Grid gerencial son
los siguientes:
1) Estilo 1.1 (Marginado):
Los administradores se preocupan muy poco por las personas o la produccin,
ya que tienen una participacin mnima en sus trabajos; para todos los efectos,
han abandonado sus trabajos y slo marcan el paso o actan como mensajeros
que comunican informacin de los superiores a los subordinados.
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2) Estilo 9.1 (Autocrtico):

A quienes slo les preocupa desarrollar una operacin eficiente, que tienen
poca o ninguna preocupacin por el personal y que son sumamente
autocrticos en su estilo de liderazgo.
3) Estilo 1.9 (Paternalista):
En la que los administradores tienen poca o ninguna preocupacin por la
produccin y slo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el
que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por
aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
4) Estilo 5.5 (Mediador):
Logran una moral y produccin adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan
metas demasiado altas y suelen tener una actitud benvolamente autocrtica
hacia las personas.
5) Estilo 9.9 (Participativo):
Quienes muestran en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto hacia el
personal como hacia la produccin. Son los verdaderos administradores de
equipo que pueden armonizar las necesidades de la produccin de la empresa
con las necesidades de los individuos.
d) Basado en el Empleo del Poder
Como modelos tenemos: i) autocrtico: ordena y espera obediencia, es dogmtico
y positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y
castigos; ii) democrtico o participativo: consulta con los subordinados sobre las
acciones y decisiones propuestas y fomenta la participacin de los mismos. Este
tipo de lder oscila entre la persona que no toma accin alguna sin la participacin
de los subordinados y aquel que toma las decisiones pero consulta con los
subalternos antes de hacerlo; y iii) liberal o de rienda suelta: utiliza muy poco su
poder, si es que lo hace, ya que otorga a los subordinados un alto grado de
independencia
operativa. Estos lderes dependen en gran parte de los
subordinados para establecer sus propias metas y los medios para lograrlas y
piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores al
proporcionarles informacin y actuando principalmente como un contacto con el
ambiente externo del grupo.
C) Enfoques situacionales
Dentro de estos enfoques tenemos:
a) Modelo de Bales y Slater:
En 1955, en el estudio Diferenciacin de Roles en Grupos Sociales Pequeos,
identificaron dos tipos de rol del liderazgo, uno como lderes de la tarea y otros
como lderes socioemocionales, a raz de esto determinan como importante un
conjunto de variables que van desde el nivel de consenso del grupo, la atraccin
de los miembros hacia el mismo y hasta el grado de legitimacin de las
actividades de grupo.
b) Modelo de Fiedler:
En los casos muy favorables (tres variables con alta calificacin) y muy
desfavorables (las tres con baja calificacin), el estilo de liderazgo ms efectivo es
hacia la tarea y los resultados. En los casos intermedios, recomienda el liderazgo
orientado a las personas; esto obviamente fundamentado en un diagnstico previo
emitido por una prueba.
c) Modelo Trayectoria Meta
Doctrina desarrollada por Evans y House, el cual tiene premisas muy claras, por
ejemplo se entiende en este modelo que las personas se comportan y
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comprometen con base en las expectativas de lo que podrn obtener con una
conducta determinada, con esto el estilo de liderazgo ms efectivo para motivar al
grupo depender del tipo de recompensas que ms deseen los empleados, es decir
se vuelvo ms adaptativo. El modelo Trayectoria-Meta incorpora al trabajo del
lder: crear ms deseos de alcanzar metas y mejorar las trayectorias para lograrlas.
Los lderes relacionan las recompensas con las metas, as los subordinados estn
ms motivados.
d) Modelo de Hersey y Blanchard
Indica que no existe un estilo de liderazgo ptimo y que el estilo de liderazgo es
una combinacin del comportamiento rector (directivo) y el comportamiento
seguidor (de apoyo). (Hersey y Blanchard, 1982).
D) Enfoques personalistas
Este tipo de enfoque del liderazgo est basado en el carisma, del cual derivan sus
principios fundamentales como: i) La existencia de condiciones naturales que, si bien
no son determinantes, son necesarias; ii) La posibilidad de incrementar el liderazgo,
con un trabajo personal de introspeccin, reconocimiento de estilos, fortalezas,
debilidades y modelos mentales y un despliegue del propio potencial mediante la
autoayuda asistida por libros, talleres o experiencias externas; iii) El liderazgo no es
slo una cuestin de comportamiento o estilo, sino tambin de tica y contenido. Se
vuelve a ponderar la fidelidad del lder a ciertos valores permanentes; iv) El
liderazgo es una de las victorias pblicas que se hacen con los dems, pero que se
cimienta en el trabajo interior del lder consigo mismo; v) Las personas eficaces son
las que logran triunfar en dos grandes frentes: las batallas privadas y las batallas
pblicas. Lo pblico y lo privado constituyen los dos mbitos de la personalidad; vi)
Es imposible tener xitos pblicos si primeramente no se han conquistado los
espacios privados. En conclusin, este enfoque postula que las organizaciones
inteligentes requieren otra perspectiva del liderazgo, aqu el lder es el responsable de
construir organizaciones donde la gente es responsable de aprender.
E) Enfoque transformacional
Se basa en el hecho que el grupo reconozca a su lder, por su forma de ser; por su
filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus
valores inciden en sus decisiones, familia y amigos, aqu el liderazgo es un proceso
de permanente adecuacin e inherente a toda la vida; el liderazgo transformacional
busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones
y valores, y no solo su desempeo. A los lderes les aburre la rutina, buscan
soluciones novedosas e innovadoras y se preocupa de lograr que el trabajo tenga
significado y un propsito para los trabajadores y de que el producto tenga un
significado para sus clientes o colaboradores.
F) Enfoques prospectivos
Este enfoque considera que el lder tiene tres facetas: i) lder como diseador: disea
la organizacin, sus polticas, estrategias y sistemas, y hace que funcionen en la
prctica; disea para el largo plazo y comprende totalidades: la compaa es un
sistema de partes interconectadas y vinculadas entre s con un fin comn; ii) lder al
servicio de la visin: percibe un propsito profundo detrs de su visin, una historia
de propsito que otorga significado a sus aspiraciones personales y para la
organizacin, desarrolla una singular relacin con su visin personal,
transformndose en servidor de la visin; para lo cual logra comprender que su
visin forma parte de algo ms amplio al escuchar las visiones de los otros. Su punto
ms alto es dejar de ser una pertenencia (mi visin) para transformarse en una
visin de todos (vocacin); y iii) lder como maestro o coach: su principal
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caracterstica es que integra las disciplinas del aprendizaje, construye una visin
compartida, misin y valores de la organizacin; asimismo comprende los modelos
mentales a travs de operar con el pensamiento sistmico y alienta el dominio
personal.
EL LIDER NACE O SE HACE?
Quin no ha escuchado aquello de tiene madera de lder? Es la capacidad de
liderazgo algo con lo que se nace? Qu hay de cierto en esto? Se trata tan slo de un
mito?
Existen diferentes enfoques para abordar la cuestin sobre si los directivos poseen
ciertos rasgos innatos que los definen como grandes lderes o, simplemente, se trata de
profesionales que han apostado por la formacin y el desarrollo continuo de las
habilidades de liderazgo (se han hecho a s mismos como directivos).
Los lderes nacen
Bajo esta perspectiva, existen personas ms destinadas a asumir el rol de liderazgo y
parecen tener una cierta predisposicin para ocupar cargos de Direccin dentro de las
organizaciones. Segn esta visin, existen ciertos rasgos que las diferencian del resto:

Ambicin y energa.
Deseo de dirigir.
Honestidad e integridad.
Confianza en uno mismo.
Inteligencia y conocimiento del entorno.

En todo caso, y ms all de estas caractersticas concretas, estas personas son referentes
en su organizacin y se manejan desde un liderazgo carismtico, con el que se ganan la
autoridad y desechan el mando desde el poder.
Los lderes se hacen
En cambio, desde el otro extremo, se puede esgrimir que existe un cierto sesgo cuando
se afirma que estos directivos son lderes de nacimiento. Los argumentos pasan por
defender que el liderazgo no es una habilidad natural, ya que todos podemos serlo si nos
lo proponemos (depende, bsicamente, del desarrollo profesional y de la actitud que se
tome):

Muchos directivos que triunfan en determinadas organizaciones, fracasan en

otras.
Existen personas que se convierten en lderes ante determinadas condiciones,
cuando hasta el momento no se haban identificado como tales.
Las capacidades del buen directivo pueden ser aprendidas, si existe la
predisposicin y la motivacin adecuadas.
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Los lderes nacen y tambin se hacen

Las conclusiones a las que han llegado las investigaciones de las ltimas dcadas
desvelan que, en efecto, existen personas que, dado su carcter, muestran autnticas
dotes de liderazgo. Sin embargo, la mayora de las personas necesitan aprender y
experimentar para llegar a ser unos buenos directivos. Tambin es importante sealar
que no existe una nica forma de liderazgo eficaz, sino que pueden encontrarse estilos
de liderazgo diferentes e igualmente exitosos, en funcin de la organizacin en la que
estn.
Como conclusin, a continuacin se apuntan las principales caractersticas que todo
buen directivo debera poseer (independientemente de si nace o de si se hace):

El buen directivo es un ejemplo y un referente para los suyos.

Su xito se mide por los resultados, no por su popularidad.
El lder se distingue porque tiene visin, promueve el cambio y se anticipa al
futuro.

PRINCIPALES ROLES GERENCIALES

a) Segn Mintzberg
Uno de los enfoques ms nuevos de la teora administrativa es el de los papeles
(roles) administrativos, que populariz el profesor Henry Mintzberg de la
Universidad McGill. En esencia, este enfoque consiste en atender a lo que en
realidad hacen los gerentes y a partir de esas observaciones sacar conclusiones sobre
cules son sus actividades (o papeles). Aunque muchos investigadores han estudiado
el trabajo real de los gerentes, desde los directores generales hasta los supervisores
de lnea, Mintzberg le ha dado a este enfoque una mayor notoriedad.
Despus de estudiar sistemticamente las actividades de cinco directores generales
en varias organizaciones. Mintzberg lleg a la conclusin de que los ejecutivos no
desempean las funciones administrativas (o directivas) clsicas: planeacin,
organizacin, coordinacin y control. En lugar de ello, se ocupan de otras diversas
actividades.
Con base en su investigacin y la de otros que han estudiado lo que los
administradores hacen en realidad, Mintzberg ha llegado a la conclusin de que stos
desempean una serie de diez papeles, tal como se detalla a continuacin:
Roles Interpersonales
De Representante
Realiza deberes ceremoniales y sociales.
De Lder
De Enlace
En particular con personas ajenas a la empresa.
Roles Informativos
De Receptor
Recibe informacin sobre la operacin de una empresa.
De Difusor
Pasa informacin a los subordinados.
De Vocero
Transmite informacin a personas fuera de la organizacin.
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Roles de Decisin
De Emprendedor
De Encargado de resolver problemas
De Encargado de asignar recursos
De Negociador
Trata con diversas personas y grupos de personas.
b) Segn Caela Farren y Beverly L. Kaye
Farren y Kaye son coautoras de Designing Career Development Systems y sostienen
que existen los nuevos roles:
Evaluador
Ayuda a las personas a determinar cules son sus valores de carrera, sus
intereses laborales y sus destrezas vendibles.
Ayuda a las personas a reconocer la importancia de la planificacin a largo plazo
de su carrera
Crea un clima abierto y de aceptacin en el que los individuos pueden discutir
sus inquietudes sobre su carrera profesional.
Ayuda a las personas a comprender y expresar lo que necesitan que les
proporcione su carrera.

Facilitador
Proporciona una retroinformacin sincera a los miembros del equipo en lo que
se refiere a su actuacin y reputacin.
Aclara las normas y expectativas por las cuales ser evaluada la actuacin de las
personas.
Escucha a las personas para enterarse de lo que es importante para ellas acerca
de su puesto de trabajo actual y de sus esperanzas de mejorarlo
Seala la relacin entre la actuacin, la reputacin y los objetivos de carrera de
las personas.
Indica las acciones especficas que los individuos pueden emprender para
mejorar su actuacin y reputacin.
Pronosticador
Proporciona informacin acerca de la organizacin, la profesin y el sector
industrial.
Ayuda a las personas a localizar y a acceder a fuentes adicionales de
informacin.
Seala las tendencias emergentes y los nuevos acontecimientos que pueden a
afectar a las perspectivas de la carrera de las personas.
Ayuda a las personas a comprender las realidades culturales y polticas de la
organizacin..
Comunica al equipo la orientacin estratgica de la organizacin.

Asesor
Ayuda a las personas a determinar diversos objetivos de carrera potencialmente
deseables.
Ayuda a los individuos en su seleccin de objetivos realistas de carrera.
Relaciona los objetivos potenciales de carrera con las necesidades empresariales
y con el intento estratgico de la organizacin.
Seala las posibles fuentes de apoyo y los obstculos para alcanzar los objetivos
de carrera.

Activador
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 Ayuda a los individuos a desarrollar planes detallados de accin para alcanzar

sus objetivos de carrera.
Ayuda a las personas a alcanzar sus objetivos disponiendo de contactos tiles
con las personas de otros campos del sector industrial y de la organizacin.
Analiza las aptitudes de los miembros del equipo y los objetivos de carrera con
otras personas que pueden proporcionarles oportunidades futuras.
Conecta a las personas con los recursos que necesitan para poner en marcha sus
planes de accin de carrera.
c) Segn Stephen Covey

Explorar posibilidades
La esencia y la fuerza de la exploracin se encuentran en una visin convincente.
La exploracin se refiere al sentido ms amplio de futuro. Consigue estimular la
cultura e infundirle un propsito tremendo y trascendente. Pero en relacin a
qu? En relacin a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de otras
personas con inters en la empresa. La exploracin de posibilidades, pues, une
nuestro sistema de valores y visin a las necesidades de los clientes y de otras
personas interesadas en la empresa a travs de un plan estratgico. A esto lo
denomino camino estratgico.

Alinear
Consiste en asegurar que nuestra cultura organizacional, los sistemas y los
procesos operativos contribuyan todos ellos a llevar a cabo nuestra misin y
visin de satisfacer las necesidades de los clientes y otras personas interesadas en
la empresa. No obstaculizan la misin, no compiten con ella y no la dominan.
Estn all solamente para un propsito: contribuir a ella. Con mucho, la mayor
potenciacin del principio de la alineacin tiene lugar cuando nuestra gente est
en alineacin misin, visin y estrategia. Cuando las personas comprenden
perfectamente las necesidades, cuando comparten un compromiso profundo para
llevar a cabo la visin, cuando se les invita a crear y a mejorar continuamente las
estructuras y sistemas que satisfarn las necesidades, entonces tenemos la
alineacin. Sin estas condiciones humanas, no podemos tener una calidad de clase
mundial: lo nico que tendremos sern programas frgiles. Por ltimo, tenemos
que aprender que los programas y los sistemas son algo esencial, pero que las
personas son las que programan.

Delegar facultades
Las personas tienen un enorme talento, ingenio, inteligencia y creatividad. La
mayora de estas cualidades se hallan en estado latente. Cuando se tiene una
verdadera alineacin hacia una visin comn y una misin comn, empezamos a
llevar a cabo conjuntamente la misin con esas personas. El propsito individual y
la misin estn mezclados con la misin de la organizacin. Cuando estos
propsitos se superponen, se crea una gran sinergia. Se enciende un fuego dentro
de las personas que liberan un talento, ingenio y creatividad latentes para hacer
cualquier cosa que sea necesaria y coherente con los principios en los que se est
de acuerdo para realizar sus valores, visin y misin comunes para servir a los
clientes y a las dems personas con inters en la empresa. Esto es lo que
entendemos por delegacin de facultades.
Pero luego tenemos que estudiar qu es lo que sucede. Cules son los resultados?
Estamos realmente satisfaciendo las necesidades de los clientes y de las dems
personas con inters en la empresa? Los datos y la informacin que indican si
estas necesidades estn siendo o no verdaderamente satisfechas deben ser
facilitados a las personas y equipos a los que se les ha concedido facultades dentro
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de la cultura para que puedan utilizarlos y realizar las necesarias correcciones de

rumbo y mejoras y continuar lo que quiera que haga falta para llevar a cabo la
misin y satisfacer las necesidades.
GERENTES VS. LDERES
Generalmente las personas asumen que un gerente, por defecto, es un lder. En la
realidad existen muchas caractersticas que diferencian a uno de otro, pues un lder y un
gerente suelen desempear distintos papeles dentro de una organizacin.
1. Un lder y un gerente pueden distinguirse, claramente, en que el lder recibe el poder
de sus seguidores, mientras que el gerente recibe el poder que le otorga su jefe
inmediato.
Los lderes suelen poseer carisma, que genera que las masas se sientan atradas ante
esas personas. Es por esto que, el carisma se convierte en una gran ventaja del lder
por sobre el manager. Por su parte, el gerente, al ser designado por su jefe suele ser
cuestionado en cunto al carisma.
2. En el concepto bsico de gerencia, el manager, se desarrolla como un gestor. Se
centra en la eficacia y no en la eficiencia. No toma iniciativas y tiene una visin
parcial de lo que ocurre en el empresa, no toma riesgos, ni promueve la mejora
continua, pues teme que las cosas se salgan de las normas ya establecidas.
El lder actual se caracteriza por tener una visin ms general, analiza los problemas
y situaciones y toma decisiones de forma rpida. Prefiere la eficiencia, sin
preocuparle mucho el corto plazo, se centra en las personas, fomenta las iniciativas
de cada miembro de su equipo, aporta energa y arriesga para obtener resultados.
Adems, acepta todo aquellas ideas coherentes que puedan servir para alcanzar los
objetivos propuestos.
3. Se puede diferenciar a los lderes de los gerentes en que cundo un lder abandona
una empresa sus seguidores van detrs de l o reaccionan de forma negativa frente al
abandono. Mientras, cuando un gerente se va, los trabajadores le hacen una
despedida y le desean lo mejor.
4. Los gerentes crean planes, planifican y presupuestan. Ponen orden, eliminan riesgos,
velan por el corto plazo, hacen razonamientos deductivos, mientras que los lderes
establecen direcciones (visin) que implican ruptura, adoptan riesgos, ven a largo
plazo y usan razonamientos inductivos.
5. En lo que respecta a la organizacin de la empresa, los gerentes se preocupan de
organizar y asignar personal. Toman de decisiones centrados en trabajos
especializados, dentro de una estructura formal, para cumplir resultados. Los lderes
se encargan de involucrar a partir de un proceso de comunicacin, para empuja a
todos a trabajar juntos, incluso utilizando relaciones informales, para conseguir
compromiso.
6. En cuanto a los resultados obtenidos, los gerentes estabilizan, controlan y resuelven
problemas. Dosifican energas e intentan evitar los malos resultados para estabilizar.
Por el contrario, los lderes motivan, transmiten energa e intentan que las cosas
mejoren.
LIDERAZGO GERENCIAL NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL
Los roles de liderazgo descritos por Stephen Covey (exploracin de posibilidades,
delegacin y alineacin de facultades) representan un paradigma diferente de la opinin
habitual sobre la direccin. Existe una diferencia muy significativa entre direccin y
liderazgo. Ambas son funciones trascendentales, y debido a que lo son, es crtico
comprender en qu consiste su diferencia de manera que no confundamos una con otra.
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El liderazgo centra la atencin en hacer las cosas apropiadas; la direccin centra su

atencin en hacer las cosas bien. El liderazgo se asegura de que las escaleras por las que
subimos se apoyen contra la pared apropiada; la direccin se asegura de que subamos
las escaleras del modo ms eficaz posible. La mayora de los directivos y ejecutivos
actan dentro de los paradigmas o modos existentes de pensamiento. Pero los lderes
tienen el valor de poner de manifiesto esos paradigmas, de determinar las suposiciones y
motivaciones subyacentes, y ponerlos en cuestin preguntando todava es cierto
esto?.
Por ejemplo:

En la atencin sanitaria, los nuevos lderes podran poner en cuestin la

suposicin de que la medicina debe centrarse en el diagnstico y en el tratamiento de
la enfermedad. Algunas escuelas de medicina hoy ni siquiera ensean nutricin
aunque un tercio de todos los cnceres estn relacionados con la nutricin y dos
tercios de todas las enfermedades estn ligadas al estilo de vida. Sin embargo, la
comunidad mdica sigue el camino del diagnstico y del tratamiento de la
enfermedad. Afirman que se ocupan de todo el conjunto la salud y el bienestar de
las personas -. Pero tienen un paradigma de tratamiento. Afortunadamente, unos
nuevos lderes estn creando ms alternativas con la medicina preventiva.

En el derecho, los nuevos lderes podran poner en cuestin la suposicin de que

donde mejor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los litigios de
confrontacin consistentes engaar o perder. Podran pasar al uso de la sinergia y a la
idea de que todos ganarn para impedir y zanjar las disputas. La resolucin
alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos lderes
buscarn las opciones de o todos ganan o no hay trato que conducen a la sinergia.
Esta es algo ms que cooperacin: consiste en crear mejores soluciones. Requiere
escuchar con empata y valenta para expresar nuestros puntos de vista y opiniones
de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras personas. De la
verdadera interaccin surgen las percepciones sinrgicas.

En los negocios, los nuevos lderes pondrn en cuestin la suposicin de que la

satisfaccin total del cliente representa la tica definitiva del servicio. Se
desplazarn hacia la satisfaccin total de todo el que tiene inters en la empresa,
atendiendo a todo el que tenga inters por el xito de la explotacin y tomando
decisiones que beneficien a todas esas personas. Para generar esta nueva manera de
pensar, los lderes tienen que crear un nuevo conjunto de destrezas de sinergia. Esta
procede de un modo natural de la calidad de la relacin: de la amistad, de la
confianza y del amor que une a las personas.

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CASOS
Tomando como base la Teora de Sistemas de Rensis Likert, formar grupos y determinar
cul de los estilos de liderazgo le parece que es el ms adecuado para cada una de las
siguientes situaciones y comente las razones por las cuales ha realizado su eleccin.
Tener en cuenta la situacin o contingencia que se presenta en cada caso.
Caso 1
Una empresa nacional dedicada a la compra y venta de insumos de informtica se vio
envuelta en una situacin crtica en muy poco tiempo. La empresa era la nica de una
pequea ciudad que posea todos los insumos originales para todas las marcas del
mercado, era conocida como la nica proveedora de productos originales, y la nica que
ofreca garanta de los mismos. El negocio funcionaba correctamente y los clientes
estaban contentos con la atencin que reciban.
Sin embargo, la devaluacin los sorprendi sin un margen financiero importante como
para poder afrontar las compras de los productos nuevos, que haban triplicado su precio
en la mayora de los casos. A pesar de que los precios haban aumentado, las ventas
tambin haban aumentado porque los clientes esperaban que los productos aumenten su
precio an ms, de esta manera comenz a faltar stock, agravndose la situacin.
Los empleados se encontraban desmotivados porque no podan ofrecer el servicio que
estaban acostumbrados a brindar y los clientes se quejaban de la falta de productos y de
su elevado precio. El flujo de fondos de la empresa se estaba tornando levemente
negativo ya que los proveedores haban acortado el periodo de crdito, exigiendo en la
mayora de los casos realizarlos en efectivo.
Pregunta
1. Qu tipo de liderazgo cree Ud. que pudo haber sido el ms efectivo para revertir la
situacin de la empresa?
2. Qu acciones debe ejecutar el lder?
Caso 2
Nos situaremos ahora en una empresa que se dedica a la investigacin de nuevos
productos para la industria farmacutica, donde todos los empleados son reconocidos
especialistas del tema. No existen problemas importantes de trabajo, la coordinacin es
llevada a cabo por los mismos colaboradores quienes entre ellos resuelven la prioridad
de las investigaciones y determinan los tiempos para cada proyecto. Cada uno de los
empleados posee un paquete de acciones, que representa en total ms del 50 %, por lo
cual mantienen el control de las decisiones en la organizacin.
La empresa funciona correctamente, no existen problemas financieros, ni afronta
ninguna crisis. Los clientes se encuentran muy satisfechos con la forma en que son
atendidos, adems de que las investigaciones son entregadas segn lo pactado con
anterioridad. El presidente de la empresa solo se dedica a funciones administrativas, y
es quien cumple con funciones de relaciones con el medio exterior.
Preguntas
1. Cul de los tipos de liderazgo propuestos cree Ud. que se adapta ms a la figura del
presidente de la empresa?
2. Cules son las razones por las cuales cree que esta empresa no requiere de otro tipo
de liderazgo en este momento?

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Caso 3
Nos situaremos ahora en una consultora de empresas que se dedican a resolver
problemas de otras empresas. La cantidad de empleados que trabajan en la misma es
aproximadamente 20 y los problemas que deben resolver son de importante magnitud,
ya que la decisin de la consultora es en la mayora de los casos la decisin que tomar
la empresa. En algunos casos evalan la posibilidad de lanzar al mercado nuevos
productos, en otros casos el nivel de satisfaccin de los consumidores, anlisis de la
competencia, adems de evaluar la viabilidad de proyectos de inversin de gran
envergadura.
Trabajan en grupos interdisciplinarios, cada grupo est compuesto por 5 personas con
un coordinador que es quien reporta los avances de los proyectos al director de la
empresa. Cada grupo se encarga de atender a un cliente, por lo cual todos los empleados
de ese grupo poseen un trato personal con el cliente.
Se requiere que exista una fuerte comunicacin entre todos los niveles de la
organizacin, con un lder fuerte que, aceptando diversas opiniones, sea capaz de tomar
las decisiones en tiempo y forma. Adems debe existir un ambiente que favorezca la
creatividad, para poder realizar investigaciones eficientes.
Preguntas
1. Qu tipo de liderazgo cree Ud. que es el que se adapta ms a la descripcin
realizada con anterioridad?
2. Cules son los aspectos que favorece este tipo de liderazgo y que son necesarios en
este caso?

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