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UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH

ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE


GESTION

FES

Management stratgique
Semestre 8

I- Introduction la stratgie
1-1 Stratgie dentreprise-Gnralits
Gnralits
1-1-1 Dfinitions
-

Le concept de la stratgie est dorigine militaire: Stratos = Arme et Agos = Je conduis: lart de
commander larme en prsence de lennemi (Sun
(
Tzu, Von Clausewitz).

En Mangement, le concept prend une signification


signification large que dans le domaine militaire: dfinition
des buts, et des objectifs par rapport auxquels on planifie lemploi des ressources:
Dans lart de la guerre, Von Clausewitz dfinit la stratgie autour de trois ides:

- La concentration des forces : mobiliser ses forces sur les points faibles de l'adversaire.
- Lconomie des moyens : mobiliser uniquement les ressources ncessaires.
- Choix du lieu et du moment : mobilit, libert d'action.
La stratgie est lensemble
le des actions dcides par une entreprise en fonction dune situation
particulire (Von Neumann et Morgenstern);
La stratgie est lanalyse de la situation actuelle et son changement si ncessaire. Cela inclut
linventaire de ce que sont les ressources et de ce quelles devraient tre (Peter Drucker);
La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le choix des actions et de
lallocation des ressources ncessaires leur atteinte (Alfred Chandler);
La stratgie est une rgle pour prendre les dcisions, dtermine par ltendue Produit/March, le
vecteur de croissance, lavantage concurrentiel, et la synergie (Igor Ansoff);
La stratgie est lensemble des desseins, des buts et des objectifs dune organisation, ainsi que les
principales
rincipales politiques et les plans pour atteindre ces buts, tablis de faon dfinir ce quest le
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domaine de lactivit de lentreprise ou ce quil devrait tre et le type dentreprise quelle est ou
quelle devrait tre (Learned, Christensen, Andrews et Guth);
La stratgie donne la fois direction et cohsion lentreprise et est compose de plusieurs tapes
: tablissement du profil stratgique, prvision stratgique, audit des ressources, exploration des
alternatives stratgiques, test de cohrence, et finalement choix stratgique (Uyterhoeven,
Ackerman et Rosenblum);
Les stratgies sont les principales actions ou ensemble dactions pour atteindre les objectifs de
lentreprise (Paines et Naumes).
1-1-22 Les lments essentiels de la dfinition
-

La stratgie
tratgie est un choix dorientation: vison longtermiste de lavenir de lentreprise;

La stratgie fixe des objectifs pour lentreprise pour une dure plus au moins longue;

La stratgie prvoit lallocation des ressources ncessaires pour atteindre les objectifs dfinis
Choix/dcisions

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Pourquoi la Stratgie?

1-1-3 Les concepts associs


La politique : cest la manire dagir et de conduire une affaire ; elle correspond la mise en
uvre des moyens indiqus par la stratgie (cest ainsi quen fonction de la stratgie suivie,
lentreprise dfinit sa politique financire, commerciale de manire plus prcise et plus
ponctuelle);
La tactique : cest lart de diriger une action, et non pas lensemble dun domaine ; la priode et
lespace sont donc limits ; plusieurs tactiques sont possibles au sein dune stratgie;
La finalit : elle correspond lide philosophique et/ou politique que lorganisation se fait de
son existence. Elle a donc un caractre de permanence pour lentreprise (Exemple : finalit
conomique, ou finalit sociale, ou cologique, etc.);
Le but : cest lexpression concrte de la finalit exprime de manire qualitative ; (Exemple :
tre leader dun march peut tre le but dune finalit conomique);
Lobjectif : cest lexpression
ion quantifie dun but, directement oprationnel pour la gestion
(Exemple : dtenir 25 % du march dans trois ans correspond au but dtre le leader).
Le mtier : Ensemble des savoirs, savoir-faire
savoir faire et de comptences mises en jeu par une entreprise
lui permettant
ermettant de proposer des produits adapts la demande;
La Comptence distinctive:
distinctive: au sein dun mtier, une entreprise peut maitriser mieux que ses
concurrents et partenaires une technique, une dimension de gestion, un savoir-faire;
savoir
Ou encore
Ressources procdes et aptitudes qui permettent dobtenir un avantage concurrentiel.

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La ressource cl : actif spcifique, de valeur, rare, difficilement imitable, non substituable et


difficilement transfrable.
LAvantage concurrentiel: constitu des facteurs ou comptences qui permettent lentreprise
dtre plus profitable que ses concurrents et de lui garantir une position concurrentielle sur son
secteur dactivit.
1-1-4 Dlimitation du champs de la stratgie
Gestion courante

Gestion stratgique

Finalit

Exploiter de la meilleure
possible le potentiel existant.

manire

But

Efficience
Productivit

Efficacit
Adaptabilit - prennit

Attitude

Grer lintrieur des rgles existantes

Crer, modifier les rgles du jeu

Mot dordre

OPTIMISER

INNOVER

Problmatique

Fait-on les choses comme il faut ?

Fait on les choses quil faut ?

Recrer le potentiel de la firme.

Niveau dans lorganisation Ligne hirarchique

Sommet stratgique

Nature des dcisions


Horizon
Rversibilit
Frquence
Dcideurs
Formalisation

Court terme, moyen terme


Possible
Eleve
Multiple
Possible

Long terme
Difficile, voir impossible
Faible
Peu nombreux
Impossible

Compagne publicitaire
Embauche de deux ingnieurs R&D

Changement de mtier
Implantation ltranger

Exemples

1-1-5 Stratgie et contexte


Le contexte peut tre un lment dterminant dans les conditions de ltablissement dune stratgie,
G.Koenig, dans le management stratgique NATHAN, prsente un schma pour illustrer linteraction
entre la stratgie et le contexte :

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1-1-66 Lhistorique de la stratgie


Evolution de la pense stratgique
1965- 1975

1975-1980

Depuis les annes 80

Cadre de la
rflexion

- Rigidit
- Dterminisme
- Optimisation
- Elments
quantifis

- Vision globale
- Intgration
de
la
dimension sociale
- priode de crise
grer

- Vision globale et projet


- Stratgie et organisation
- Mangement du changement

Outils
utiliss

- Prvision long
terme
- Plans-Budgets
- Analyse des carts

- Courbe de lexprience
- Matrices stratgiques

Analyse de la comptitivit
Qualit totale
Systme dinformations
Analyse des technologies

Les grandes tendances des pratiques stratgiques


Les annes 1910 1930
Les grandes entreprises optent pour des stratgies de spcialisation. Elles se dveloppent sur un seul
produit ou une seule activit (Production standardise + Economies dchelle, demande suprieure
loffre);
Les annes 1930 1950
Les entreprises ont privilgi des stratgies dintgration verticale (intgration de la filire) pour maitriser
lensemble des tapes de production, les cots et les dlais.

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Les annes 1950 1980


Les entreprises ont choisi des stratgies de diversification (Big is beautiful) sur plusieurs produits
et/plusieurs marchs pour un meilleur partage des risques et pour une meilleure gestion du portefeuille
des produits (mais complexit des procdures et fonctionnement).
Les annes 1980 1990
Les choix stratgiques de cette priode correspondent des combinaisons des stratgies prcdentes avec
appariation des stratgies de rseaux associant un recentrage sur le mtier et les comptences de base
(spcialisation/focalisation) et une externalisation des activits peu maitrises. (influence de la chaine de
Valeur de Porter et la thorie des cots de transaction de Williamson/Coase)
La fin des annes 1990
Pour faire face la mondialisation des marchs et pour rpondre aux exigences des actionnaires en terme
de cration de la valeur, les entreprises continuent opter pour le recentrage sur le cur du mtier.
Les stratgie de recentrage, de concentration et dexternalisation ont donn naissance des mga-fusions
la recherche de taille critique et en raison de limportance des capitaux engager.
1-2 Les processus stratgiques

Deux visions saffrontent : celle de la stratgie dlibre issue dun processus rationnel et rflchi,
rsultat des dcisions prises par les dirigeants, et celle de la stratgie mergente, mlange du
contexte, dexprience et de complexit.

1-2-1 Les stratgies dlibres ou mergentes


Des stratgies dlibres: lintention
Cest lexpression de lorientation intentionnellement formule ou planifie par les mangers. Elle se
construit grce aux outils, techniques et modles stratgiques et peut rsulter de diffrents processus.
Leaders stratgiques: ils peuvent tres des fondateurs, les propritaires ou les leaders
charismatiques qui les dcisions stratgiques incombent.
La planification stratgique : cest llaboration et la coordination systmatique, ordonne et
squentielle de la stratgie. La planification suit plusieurs tapes, plus au moins mise en valeur
selon les entreprises : les directives initiales, les plans locaux, la traduction en objectifs.
La stratgie impose par les parties prenantes
Les actionnaires majoritaires, les gouvernements, ou mme le contexte de dveloppement international
peuvent orienter la stratgie de lentreprise.
Des stratgies mergentes: lvolution
Les stratgies peuvent tre le fruit dun processus incrmental et donc se modifier au cours du temps.
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Lincrmentalisme logique
Cest llaboration dune stratgie au travers dexprimentations et dengagements ponctuels (rachat de
Dacia par Renault);
Les routines dallocation des ressources:
La stratgie merge partir de la manire dont sont utilises et alloues les ressources dans lorganisation
( Nokia : des bottes en caoutchouc, des pneus et tuyaux des annes 80 au fabriquant de la tlphonie en
2000).
Les processus politiques et culturels:

La stratgie rsulte souvent de marchandages et de jeux politiques au sein des organisations .

La stratgie peut aussi rsulter de la culture (Toyota, malgr la crise asiatique en 1997, na pas
licenci aucun salari et le slogan de la direction coupez tous les cots, mais pas un seul
emploi).

1-2-2 Lorganisation apprenante

Une organisation apprenante est capable de se renouveler grce la mise en valeur de ses
connaissances, de ses expriences et de ses comptences individuelles. Les connaissances
communes excdent souvent la somme des connaissances individuelles et la tche des managers
doit tre de faciliter la mutualisation des connaissances.
La mmoire organisationnelle

Grce un Knowledge manager (manger de connaissance) ou des outils comme lIntranet, les
organisations peuvent tre dotes dune mmoire, dune capacit de transmettre leurs filiales et
leurs employs des connaissances dvelopps par les autres.
La gestion des connaissances:

Ensembles des initiatives destines identifier , analyser, organiser et partager des connaissances entre
les membres dune organisation. Quatre mode de conversion de la connaissance existent au sein dune
organisation:
- La socialisation: ou la transformation du tacite en tacite (partage dexpriences et cration de savoirfaire ou de schmas mentaux);
-

Lexternalisation: ou la transformation du tacite en explicite (exprimer ses connaissances en une


forme comprhensible pour les autres);

La combinaison: ou la transformation de lexplicite en explicite (les individus changent et


combinent leurs connaissances au travers de mcanismes comme des runions, les conversations
tlphoniques et les runions, rle des TIC);
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Lintriorisation: ou la transformation de lexplicite en implicite (visant ladoption de certains


rgles et de comportements nouveaux dans lorganisation : les retours dexpriences, les cas, les
anecdotes, les best practices, des outils pour faciliter lintriorisation des connaissances.)

1-3 Les coles de la pense stratgique


1-3-1 La stratgie: entre le dterminisme et le volontarisme
Lvolution de lenvironnement impose aux entreprises dintroduire de nouvelles variables dans
la dmarche de llaboration de la stratgie;
Ainsi on distingue deux grandes approches:

lapproche de ladaptation stratgique (le

positionnement stratgique) et lapproche de lintention stratgique (le mouvement).


Ladaptation stratgique (annes 50) :
Il sagit du dterminisme stratgique o la stratgie est considre comme une variable
contingente lenvironnement;
En effet, la stratgie suppose une adaptation permanente lenvironnement pour acqurir une
position dominante sur le secteur et la dfendre. Donc, elle ne peut qutre impose par
lenvironnement de lentreprise (Le modle SWOT, travaux de M. Porter,);
La stratgie est considre doit permettre lentreprise datteindre la position meilleure sur le
march (dans lindustrie) par rapport ses concurrents, position incontournable et cratrice de
valeur.
Lintention stratgique (annes 80) :
Ici, la stratgie est centr sur lintention et le mouvement, donc une vision volontariste o
lentreprise peut agir sur son environnement en mobilisant ses ressources, ses comptences et ses
connaissances;
Elle vise la transformation permanente du jeu concurrentiel et de ses capacits en faveur de
lentreprise;
Il sagit dune conception diffrente ladaptation stratgique : une entreprise, partir de ses
propres ressources et comptences centrales, peut transformer les conditions de lenvironnement
en identifiant les ressources et comptences cls (stratgie base sur les ressources internes de
lentreprise/thorie des ressources et des comptences), les valuer dans le contexte
environnemental de lentreprise, ensuite les dvelopper et valoriser dans le cadre dun
apprentissage individuel et collectif.

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1-3-2 Les coles stratgique selon H. Mintzberg


Mintzberg distingue dix coles de la pense stratgique :
Lcole de la conception

La stratgie est conue sur la base de la rationalit du dirigeant (ses intuitions) et sur la base dun
diagnostic pralable des forces et des faiblesses de lentreprise et les opportunits et les menaces
de lenvironnement.
Lcole de la planification

L'laboration de la stratgie est un procd dlibr de rflexion consciente sur une situation qu'il
faut modifier: processus formel dcomposable en tapes distinctes, dlimit par des check-lists
(liste de vrification) et tay par des techniques (objectifs, budgets, programmes et plans
oprationnels);
Lcole de positionnement

Elle met laccent sur les diffrentes interactions entre lentreprise et son environnement (tude
pralable laction);

La stratgie vise dterminer un positionnement, cest--dire choisir un endroit o le potentiel de


dveloppement est le plus lev. De ce fait, le positionnement est principalement vu en terme de
produits / marchs.
Lcole entrepreneuriale

Cest un courant qui met l'accent sur le leadership personnalis et insiste sur limportance de la
prise en compte des mcanismes mentaux : lintuition, le jugement, la sagesse, lexprience, etc.
dans le processus de dcision stratgique.
Lcole cognitive

Cette cole considre que la formation de la stratgie est un processus mental;

Le courant cognitif sert construire des stratgies sous forme d'interprtations cratives, plutt
qu' retracer la ralit de faon plus ou moins objective (le formalisme).
L'cole de l'apprentissage

L'laboration de la stratgie est pense comme processus mergent Lincrmentation bas sur
un processus dapprentissage;

Pour que le processus d'apprentissage se dveloppe au sein dune organisation, il faut faire
circuler des apprentissages, des exprimentations, "les bonnes pratiques", il faut rechercher des
savoirs

extrieurs,

faire

circuler

les

savoirs

d'un

secteur

l'autre

(esprit

de

mutualisation/organisation apprenante).
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L'cole du pouvoir

Cette cole considre que le stratgie est un processus de ngociation: les organisations sont des
coalitions entre des individus et des groupes d'intrts;

Les dcisions et objectifs mergent du marchandage, de la ngociation ou de l'intrigue (aventure).


Lcole culturelle

La stratgie est un processus collectif: L'laboration d'une stratgie est un processus d'interaction
bas sur les croyances, les convictions partages par les membres de l'entreprise;

La stratgie est donc dtermine par une perspective ayant ses racines dans des intentions
collectives (culture = lment central de la stratgie).
L'cole environnementale

Selon cette cole, l'environnement est l'acteur principal du processus d'laboration de la stratgie;

Cest lenvironnement qui oblige lentreprise choisir une stratgie plutt quune autre, ce sont
les forces extrieures lentreprise qui constituent le vrifiable acteur de la stratgie.

La stratgie est alors une rponse aux dfis imposs par l'environnement externe.
L'environnement nest plus considr un facteur, il est considr comme un acteur.
cole de la configuration

La stratgie comme processus de transformation;

L'entreprise est perue comme une configuration (des groupes cohrents de caractristiques et de
comportements);

La clef du management stratgique est de maintenir la stabilit ou du moins une volution


stratgique adaptative le plus longtemps possible reconnatre aussi la ncessit de transformation
et savoir grer ce processus sans dtruire l'entreprise.

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