Document. 1
Comment gagner ?
Aux checs, le plan est dfini comme "une supposition labore", l'ordre d'actions envisages pour atteindre un
objectif donn .
J'ai toujours un plan dans mes parties d'checs, -- me dclara Volodia, -- celui de donner mat au roi adverse .
Peut-on appeler plan , un dsir, une intention ? Bien sr que non. ce stade il n'y a pour le moment rien
d'labor.
Donner mat au roi adverse, c'est le but auquel il faut tendre, mais progressivement, en se procurant des menus
avantages, en crant des conditions prcises, en se fixant un ordre de priorit pour ses actions et leur ralisation.
Aujourd'hui je vais me dfendre , m'a dit Volodia, avant de me quitter pour son tournoi scolaire.
Mais si ton adversaire n'attaque pas ? -- lui demandais je ? .
Perfectionnez-vous aux checs. La matrise, ditions du Rocher -- Michael M. youdovitch
Document. 2
De la planification la planification stratgique
La planification est le processus mis en oeuvre par des agents conomiques, qui consiste fixer, pour un
horizon de moyen terme, des grandeurs conomiques et des mutations qualitatives associes l'volution de ces
grandeurs. Toute planification correspond ainsi un dosage particulier de deux sries d'lments : d'une part des
prvisions et, d'autre part, des objectifs atteindre.
Dictionnaire d'conomie et de sciences sociales, Nathan
La planification d'entreprise intgre une phase stratgique o sont tudies et tries les grandes options de
l'entreprise, une phase oprationnelle qui correspond la programmation des moyens ncessaires la
ralisation des objectifs stratgiques et une phase budgtaire qui est une prvision dtaille de la premire
anne du plan.
Le plan d'entreprise, Delmas.
Considre comme un ensemble de tches, la planification stratgique recouvre les diffrentes tapes de la
dcision stratgique : diagnostic interne et externe, vocation de stratgies, valuation et choix au regard d'un
ensemble de buts et d'objectifs, dfinition des moyens mettre en oeuvre. La dmarche est la fois hirarchise
et itrative tant donn l'interdpendance de ces diffrentes tapes. De faon gnrale, cette formalisation
traduite le double souci d'accrotre la rationalit des dcisions et d'acqurir une plus grande matrise du
dveloppement de l'entreprise.
Encyclopdie de la Gestion et du Management, Dalloz.
Le plan glissant est un plan reformul priodiquement de manire tenir compte des ralisations effectives de
l'entreprise et des volutions conomiques les plus rcentes.
L'horizon du plan stratgique est de 5 ans et plus.
B. -- Le plan oprationnel
Il traduit les orientations stratgiques en programmes applicables par toutes les units de production, tous les
dpartements et services de l'entreprise dans le cadre de leur gestion courante. Il garantit la faisabilit financire.
Il requiert l'engagement de tous les responsables tous les niveaux de la hirarchie alors que le plan stratgique
ne concerne qu'une petite minorit de hauts dirigeants. Il concerne l'ensemble des fonctions : production,
mercatique (marketing), recherche et dveloppement, finances, ressources humaines.
L'horizon du plan oprationnel et de deux trois ans.
Un programme est mis en place ainsi qu'un calendrier de mise en oeuvre des actions et des moyens ncessaires
(en hommes, en investissements, etc.). Chaque programme est par ailleurs valu en fonction de son impact et
des rsultats attendus.
C -- Le budget
C'est un plan dtaill qui tablit, sous forme comptable et financire, les objectifs atteindre au cours de la
premire anne, dans le cadre du plan.
Il consiste, l'automne de chaque anne, arrter les prvisions -- en matire de ventes, de cots et
d'investissement -- pour l'anne suivante. La pratique budgtaire des entreprises a pour cette raison contribu
diffuser la prvision dans tous les services de l'entreprise. Le budget engage les diffrents services et
responsabilise leurs chefs ; ils en ont la charge et ils sont tenus de l'excuter.
L'horizon du budget est de un an.
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la fonction de vrification ; elle porte sur le rsultat, l'efficacit de l'utilisation des ressources alloues et
l'efficacit des tches.
la fonction de correction ; il s'agit d'atteindre le rsultat voulu et, lorsque c'est irralisable, de rviser les
objectifs fixs.
Chaque forme de contrle correspond un type de dcision, concerne un niveau spcifique de la hirarchie et
suppose un certain type de vigilance.
Tableau :
Stratgique
Tactique
Oprationnelle
Niveau
Type de contrle
Dirigeants
Contrle stratgique
Cadres
Contrle de gestion
excutants
Contrle d'excution
Nature de la fonction de
vigilance
Vigilance active
(grer les risques)
Vigilance active
(grer les risques)
Vigilance active
(liminer les risques)
Le contrle stratgique, le contrle de gestion et le contrle d'excution ont chacun leur rle.
-- Le contrle stratgique permet la direction d'valuer les hypothses majeures qui conditionnent le devenir
de l'entreprise long terme ainsi que les structures qui lui permettent de raliser au mieux ses finalits.
-- Le contrle de gestion concerne les cadres. Ils se sont engags sur des objectifs prcis ; ils vrifient que ces
objectifs sont atteints et corrigent les plans labors si ncessaire. Le contrle de gestion doit aussi permettre la
direction d'assurer la cohrence des plans des diffrents services et/ou units de production avec celui de
l'entreprise et de la cohrence de ce dernier, court terme, avec le plan stratgique.
-- le contrle d'excution permet de vrifier la conformit des tches excutes avec celles qui taient
programmes. Si possible, l'entreprise met au point les rgles qui permettent aux excutants d'effectuer les
vrifications eux-mmes, afin d'en dispenser l'encadrement.
Ces trois sous systmes de contrle, bien que distincts, sont en interaction.
Document.3
Contrle stratgique et performances de l'organisation
Gardons l'esprit un point vident ct duquel on passe souvent. Les stratgies n'ont pas besoin d'tre
dlibres pour tre efficaces (et vice et versa) ! Pour s'exprimer d'une autre faon, les stratgies peuvent
chouer, non seulement dans leur mise en oeuvre, mais aussi lorsque celle-ci russit et que la stratgie s'avre
inadquate. De faon similaire, des stratgies peuvent russir mme si elles n'avaient pas fait initialement l'objet
d'intentions dclares. Les planificateurs peuvent difficilement carter les stratgies qui russissent juste parce
qu'elles n'taient pas dlibres. Et, ce qui est plus en relation avec la question considre ici, le contrle
stratgique doit s'occuper de la performance de l'organisation, pas de la performance de la planification !
H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Dunod 2dition, 1999
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