Revista da

FAE

Funcionrios terceirizados: estudo da sua

relevncia para a organizao brasileira
Outsourced employees: study of its relevance
for the brazilian organization

Mrcia Felizardo Fonseca Pinto*

Osvaldo Luiz Gonalves Quelhas**

Resumo

Este artigo tem por foco a abordagem da empresa contratante com relao
prtica da gesto de terceirizados e a sua influncia na produtividade
destes profissionais. Os autores apresentam recomendaes de boas
prticas quanto gesto de terceirizados. Apesar de todas as mudanas e
evoluo do relacionamento entre empregados e empregadores, das novas
formas de contratao como a terceirizao, os autores evidenciam que o
grande foco da moderna gesto de pessoas continua sendo a motivao.
Esta pesquisa conclui que so nas pessoas que os gestores esto
identificando a sua vantagem competitiva, e fazer com estas estejam
satisfeitas com o seu trabalho o desafio maior que se encontra.
Palavras-chave: gesto de pessoas; produtividade; terceirizao.

Abstract
This article is focused on the approach of the contractor concerning the
practice of outsourcing the management and its influence on the
productivity of these professionals. The authors present recommendations
for improving practices in managing outsourced employees. Despite all
the changes and evolution of the relationship between employees and
employers, with regard to the new forms of employment such as outsourcing,
motivation is still the major focus of modern people management. This
research concludes that managers are relating competitive advantage to
people, and to ensure those people are satisfied with their work is the
greatest challenge there is.
Keywords: management of people; productivity; outsourcing.

Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.51-58, jul./dez. 2008

* Mestre em Gesto de Qualidade

(UFF). Consultora de Processos.
E-mail: marciafelizardo@bol.com.br

**Doutor em Engenharia de
Produo (UFRJ). Coordenador do
Curso de Gesto - Latec UFF.
E-mail: quelhas@latec.uff.br

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Introduo

Os terceirizados, apesar de no serem empregados, so pessoas e profissionais que necessita e

Muito se fala na motivao dos empregados e

requerem uma gesto que considerem fatores bsicos

nos benefcios que o incentivo motivao pode trazer

de motivao para que possam executar suas atividades

tanto para qualidade de vida do empregado quanto

dentro do padro esperado e exigido, no s pela

para a produtividade da empresa (ALVAREZ, 1996). Mas

empresa contratante, como pela empresa terceirizadora.

quando se trata de terceirizados, este um tpico

praticamente inexistente nas pautas de reunio dos
executivos da empresa. Afinal, o objetivo da adoo
da terceirizao pela empresa exatamente diminuir
custos e no ter que realizar esforos no controle e
gesto dos terceirizados. Isto faz com que alguns
aspectos bsicos quanto motivao de pessoas sejam
ignorados nas situaes relativas gesto dos

Uma iniciativa importante para a empresa buscar

disseminar seus valores pela cadeia de fornecedores,
empresas parceiras e terceirizadas. Desta forma, deve
exigir para os trabalhadores terceirizados condies
semelhantes s de seus prprios empregados. Cabe
empresa evitar que ocorram terceirizaes em que a
reduo de custos seja conseguida pela degradao das
condies de trabalho e das relaes com os
trabalhadores (INSTITUTO ETHOS, 2003).

profissionais terceirizados (FEENY, 1998).

Com o crescimento da implementao da

Este artigo objetiva sugerir algumas boas prticas

terceirizao, identifica-se a existncia de polticas,

a serem aplicadas para a gesto de terceirizados, como

estratgias e medidas para gesto, controle e motivao

avaliao peridica e participao nas decises. Estas

direcionadas aos empregados e a ausncia da aplicao

prticas buscam como resultado um melhor clima

destas polticas e medidas para os terceirizados. De um

motivacional para os terceirizados e com isso uma

lado, para um nmero cada vez menor de empregados

melhor produtividade.

regidos pelo regime da Consolidao das Leis do

Trabalho (CLT), temos o desenvolvimento de boas
prticas para a manuteno de talentos, incentivos
comportamentais e financeiros e cuidados com

Terceirizao e valorizao das pessoas

aspectos de melhoria da qualidade de vida. De outro

lado temos um nmero cada vez maior de profissionais

Terceirizao um recurso administrativo no qual

terceirizados para os quais pouco ou nenhum conceito

as atividades secundrias passam a ser exercidas por

de gesto de recursos humanos aplicado, criando

terceiros, permitindo empresa concentrar esforos na

assim uma classe diferenciada de profissionais, muitas

atividade principal. A aplicao da terceirizao est

vezes dentro de uma mesma empresa (SILVA, 1997).

alinhada busca das empresas por maior competi-

[...] torna-se evidente o quadro de precarizao do

trabalho e do emprego nas empresas subcontratadas,
especialmente quando considera-se tambm outros
indicadores avaliados, tais como:
a) o nvel mais baixo de qualificao de mo-de-obra
juntamente com a falta de treinamento;
b) os nveis de remunerao mais baixos em relao s
empresas contratantes;
c) o descumprimento das obrigaes trabalhistas mais
elementares, como o registro de empregados
(MIRANDA, 2004, p.11).
52 |

tividade, qualidade e reduo de custos em um mercado

globalizado. Terceirizao :
[...] transferncia de atividades para fornecedores
especializados, detentores de tecnologia prpria e
moderna, que tenha esta atividade terceirizada com sua
atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar
seus esforos gerenciais em seu negcio principal,
preservando e evoluindo em qualidade e produtividade,
reduzindo custos e ganhando em competitividade
(SILVA, 1997, p.30).

Revista da

FAE

Segundo Queiroz (1998, p.53):

O mercado de trabalho no mais um sinnimo de

oferta de vagas de empregos. As empresas esto
passando por transformaes, com reduo de
tamanho, eliminao de nveis hierrquicos e
modificaes nos perfis profissionais; isso tem provocado demisses, troca de funcionrios e, ao mesmo
tempo, o aumento na contratao dos terceiros.
Antigamente as empresas prezavam a lealdade dos
funcionrios e o relacionamento entre empregados e
empregadores pautava-se pelo reconhecimento mtuo,
era a poca do mercado local (OLIVEIRA, 2002, p.101).

uma tcnica administrativa que possibilita o

H, atualmente, um tipo de profissional que no

estabelecimento de um processo gerenciado de

transferncia, a terceiros, das atividades acessrias e de

mais diretamente contratado pela empresa, mas sim

apoio ao escopo das empresas que a sua atividadefim, permitindo a estas se concentrarem no seu negcio,

profissional apesar de muitas vezes estar fisicamente

Para Fontanella (1994, p.19):

A terceirizao uma tecnologia de administrao que
consiste na compra de bens e/ou servios especializados,
de forma sistmica e intensiva, para serem integrados
na condio de atividade-meio atividade-fim da
empresa compradora, permitindo a concentrao de
energia em sua real vocao, com intuito de
potencializar ganhos em qualidade e competitividade.

ou seja, no objetivo final.

contratado por uma empresa parceira-terceira. Este

alocado nas dependncias da empresa, no pertence
diretamente ao seu quadro. Assim identificamos dois

A terceirizao surgiu nos Estados Unidos, na

tipos de profissional: os empregados e os terceiros.

dcada de 40, durante a Segunda Guerra Mundial (SILVA,

1997). Com a guerra, houve um grande aumento de
demanda e necessidade do aprimoramento dos
armamentos (CASTRO, 2000). Assim, os fabricantes
deixaram a cargo de outras indstrias as atividades que
no estivessem diretamente ligadas atividade de
fabricao dos armamentos. Desta forma, eles poderiam

Curiosamente, porm, ainda que possamos visualizar

os termos empregados e terceiro como extremos,
posies diametralmente opostas numa escala bipolar,
a verdade que algo continua unindo esses dois
conceitos: a empresa para qual trabalham! Empregados
e terceiros tm em comum o fato de que ambos
trabalham para a mesma empresa, e dela necessitam
para a sua sobrevivncia (OLIVEIRA, 1994, p.47).

objetivar somente a produo de armas, deixando que

as outras empresas realizassem as demais tarefas.
No Brasil, a terceirizao teve um aumento significativo de aplicao a partir da identificao da necessidade de modernizar a produo, tendo em vista o processo
de globalizao da economia.
A consolidao de um novo modelo econmico nos anos
90 trouxe implicaes significativas para o conjunto das
empresas que atuam no Brasil. O processo de globalizao
dos mercados com a exigncia de novos programas de
gesto da produo, de reorganizao de trabalho e de
inovao tecnolgica, obrigou as empresas instaladas no
pas a se reciclarem para enfrentar a concorrncia.
No caso brasileiro, a opo foi pela terceirizao, que
teve rpida e ampla difuso por todas as atividades da
economia (MIRANDA, 2004, p.2).

Com a adoo em maior nmero da prtica de

terceirizao houve uma mudana na relao de trabalho.
Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.53-58, jul./dez. 2008

Este tipo de profissional, apesar de apresentar

diferentes caractersticas quanto relao de trabalho com
a empresa contratante, apresenta como ser humano as
mesmas necessidades e anseios. Estes profissionais so
suscetveis s questes contidas nos conceitos de motivao
e de valorizao. Independente da diferenciao existente
quanto forma de contratao,contratados diretamente
ou indiretamente (terceirizados), estes ltimos so antes
de mais nada seres humanos.
A motivao um processo psicolgico bsico.
Juntamente com a percepo, atitudes, personalidade e
aprendizagem, a motivao sobressai como um
importante processo na compreenso do comportamento
humano (CHIAVENATO, 2005, p.242).

Para o Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)

(2005) um dos fundamentos da excelncia a valorizao das pessoas:
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O sucesso de uma organizao depende cada vez mais

do conhecimento, habilidades, criatividade e motivao
de sua fora de trabalho. O sucesso das pessoas por sua
vez, depende cada vez mais de oportunidades para
aprender e de um ambiente favorvel ao pleno
desenvolvimento de suas potencialidades. A valorizao
das pessoas leva em considerao a diversidade de
anseios e necessidades que, uma vez identificados e
utilizados na definio das estratgias, dos planos e das
prticas de gesto organizacionais, promovem o
desenvolvimento, o bem estar e a satisfao da fora de
trabalho, a atrao e reteno de talentos humanos,
bem como um clima organizacional participativo e
agradvel, possibilitando o alcance do alto desempenho
da organizao e o crescimento das pessoas.

E para este fundamento de excelncia, o conceito

de pessoas apresentado no PNQ (2005) considera
os diferentes grupos de pessoas da fora de trabalho
tais como os contratados em tempo integral ou parcial,
os temporrios, os autnomos e contratados de terceiros
que trabalham sob superviso direta da organizao.

Baseado neste conceito, independente do tipo de

contrato de trabalho, todos os profissionais dentro da
organizao devem ser tratados e avaliados como pessoas
que tm o mesmo objetivo da empresa: o crescimento.
O planejamento e atuao de gesto das empresas no
devem deixar de considerar o fator humano como um
dos fatores de maior impacto, sob o risco de no alcanar
as metas de crescimento, lucratividade.
Antes que uma empresa seja pensada como um conjunto
de mquinas e equipamentos ou como uma estrutura
formal que distribui funes de procedimentos, sistemas
e computadores talvez deve ser pensada como
organizao social, humana. Esse lembrete, embora
bvio, torna-se cada dia mais importante, pois vemos
que muitos administradores e especialistas esto
progressivamente mergulhados em solues tcnicas
racionais, ao mesmo tempo que o clima, do ponto de
vista humano, parece estar, em boa parte das empresas,
cada dia mais tenso, desgastante, pouco motivador
(OLIVEIRA, 2002, p.146-147).

fator motivao como um dos mais importantes a ser

considerado na gesto de pessoas.
Por motivao tem-se:
Vamos definir motivao como o processo responsvel
pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de
uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.
Motivao o conjunto de motivos que levam o
indivduo a agir de uma determinada forma. Se as
pessoas forem foradas, estaro realizando o trabalho
apenas por presso. Agem porque julgam que tm de
faz-lo, mas se estiverem motivadas faro a escolha
certa para realizar o trabalho de forma correta porque
significar algo para elas (OLIVEIRA, 2002, p.149).

Assim, especificamente quanto aos terceirizados,

identifica-se um certo descaso na aplicao de boas
prticas de motivao (REZENDE, 1997). As empresas
contratantes ainda no atentaram para a importncia,
a necessidade e o possvel retorno que a gesto de
pessoas para terceirizados pode significar.
H duas categorias de profissionais a servio da
Petrobras. Os de empresas que prestam servios veem
com inveja os benefcios e ganhos obtidos pelos acordos
coletivos dos petroleiros da estatal. Como so filiados a
outros sindicatos, no so beneficiados pelas conquistas.
Uma o abono de frias. Os funcionrios da Petrobras
ganham um salrio completo. Os terceirizados ganham
o que a lei manda: um tero do salrio. Segundo
Radiovaldo Santos, diretor de Relaes Institucionais da
Federao nica dos Petroleiros, os contratados chegam
a ganhar metade do salrio de um petroleiro concursado
[...]. Os terceirizados no podem frequentar refeitrios
e no entram nem pelo mesmo porto na fbrica
(ALMEIDA, 2003, p.37).

Na pesquisa realizada com profissionais terceirizados na cooperativa de servios de informtica (PINTO,

2003), 64% dos entrevistados consideram que as
empresas praticam aes que podem reduzir a
motivao, sendo que destas a falta de feedback e as
ms condies de trabalho so as aes registradas
com mais frequncia quanto reduo de motivao.
Terceiros sem treinamento, orientao necessria
e discriminados podem no trazer o retorno em

Entendendo que a valorizao das pessoas

produtividade esperado. O fato de ser terceirizado no

independe do tipo de contrato firmado entre o

iguala o profissional a um equipamento que no sofre

profissional e a empresa contratante, apresenta-se o

influncia do clima e da cultura organizacional.

54 |

Revista da

As diferenas de tratamento e a discriminao so

evidenciadas tambm quando se examinam as
condies de conforto e de higiene adotadas na rea da
empresa contratante e oferecidas para os trabalhadores
terceirizados (MIRANDA, 2004, p.11).
Terceirizar fcil, mas nem sempre fcil garantir a
eficincia em servios delegados a terceiros. Muitas
vezes, a terceirizao vista como uma passagem de
responsabilidade a terceiros, includa aqui a falsa
premissa de que estes automaticamente tero um
desempenho satisfatrio, desde que adequadamente
selecionados. Na maioria das vezes, necessrio treinar
o terceiro para agir como parceiro pretendido pela
empresa - e isso requer esforo do contratante e tempo
de adaptao do contratado (QUEIROZ, 1998, p.135).

Considerando a pesquisa realizada com os

profissionais terceirizados na cooperativa de prestao
de servios de informtica (PINTO, 2003), uma das
hipteses formuladas foi a existncia de tratamento
diferenciado entre empregados e terceirizados e se
estes terceirizados identificaram aes ou omisses
qualificadas como discriminatrias.
De acordo com a pesquisa, 86% dos entrevistados

FAE

preconceito: [...] se voc fosse bom mesmo, a empresa

j o teria contratado. Um outro cooperado cita como
discriminao a forma de tratamento: por diversas
vezes vi cooperados serem chamados de terceiros de
forma pejorativa, apenas como forma de agresso ou
para mostrar que estavam em situao inferior aos
demais empregados da rea. Ainda segundo um
outro cooperado, a discriminao existe atravs do
veto para participao em reunies tcnicas, desinteresse pelo crescimento profissional, tratamento no
respeitoso, desconfiana quanto capacidade tcnicoprofissional e de empenho no trabalho, preconceito
social, como se o terceirizado fizesse parte de uma
casta inferior ao funcionrio. Por exemplo, eu j
trabalhei em duas empresas que tinham restaurantes
internos e alguns funcionrios no se sentavam nas
mesas em que houvesse terceirizado.
Cabe empresa contratante determinar que tipo
de prticas de gesto de pessoas deve implementar
para obter um melhor resultado quanto produo,
qualidade e melhoria do ambiente empresarial.

consideram que existe tratamento diferenciado entre

Essa opo no deve ocorrer por caridade, mas

empregados contratados diretamente e os terceirizados.

sim por se tratar de uma medida inteligente, uma

Ainda segundo a pesquisa, 79% consideram que ao

estratgia corporativa que deve ser avaliada, planejada

longo da atuao como terceirizado, sofreram com aes

e controlada, vislumbrando a motivao das pessoas,

ou omisses qualificadas como discriminatrias. Os itens

a criao de um clima organizacional favorvel, e

de tratamento diferenciados mencionados com mais

consequentemente, uma melhor produtividade.

frequncia na pesquisa foram:

- programa de treinamento somente para
empregados;
- no participao dos terceirizados nas atividades sociais da empresa (festas, comemoraes
em geral);
- veto participao em reunies;
- fornecimento de equipamento inferior ou no
adequado ao terceirizado;
- veto utilizao de infra-estrutura da empresa
(restaurante, Internet, telefone).

A terceirizao responsvel requer tratamento

humanitrio. Humanitarismo no se confunde com
filantropia, bom-mocismo ou caridade de qualquer
espcie, mas pressupe tratamento digno e respeito ao
ser humano (SILVA, 1997, p.122).
O turn-over de prestadores de servio denuncia
inadequao de conduta da empresa contratante, tal
qual na empresa de alta rotatividade de empregados
(FONTANELLA, 1994, p.58).

Ainda na pesquisa realizada com profissionais na

cooperativa de prestao de servios de informtica
(PINTO, 2003) constatou-se que o tratamento diferen-

Alguns relatos nos questionrios de Pinto (2003)

ciado pode influenciar a produtividade do profissional

apontam para situaes nas quais os terceirizados

terceirizado. De acordo com a pesquisa, 86% dos

verificam preconceito pelo simples fato de serem

entrevistados consideram que o tratamento diferen-

terceirizados. Em um relato o cooperado menciona este

ciado pode afetar a produtividade.

Rev. FAE, Curitiba, v.11, n.2, p.55-58, jul./dez. 2008

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Um cooperado exemplifica como a empresa contratante

pode ter perdas no caso de serem praticadas aes
redutoras de motivao: O profissional pode produzir
com menos interesse ou at mesmo trocar de empresa
(PINTO, 2003).

QUADRO 1 - RELACIONAMENTO ENTRE MELHORES PRTICAS PARA GESTO

DE TERCEIRIZADOS X MELHORES PRTICAS DE GESTO DE
PESSOAS (EMPREGADOS)
GESTO TERCEIRIZADOS
Participao nas ideias e decises

Envolvimento dos Funcionrios - Definimos este

conceito como um processo participativo que utiliza o

Estes problemas podem e devem ser evitados atravs

da adoo de gesto da terceirizao que considere a
todos como profissionais, que independente do tipo
de contrato, podem e devem conhecer as metas da
empresa, minimizando uma possvel queda de
produtividade, advinda da percepo de excluso por
parte dos terceirizados.
Com isto minimizam-se as diferenas entre os tipos
de profissionais existentes na mesma empresa, no

GESTO DE PESSOAS

contingente total de funcionrios e tem por objetivo

estimular um crescente comprometimento com o
sucesso da organizao. A lgica por trs deste
processo que, por meio do envolvimento dos
funcionrios naquelas decises que lhes dizem respeito
e aumentando sua autonomia e controle sobre seu
prprio trabalho, eles se tornaro mais motivados, mais
comprometidos com a organizao, mais produtivos e
mais satisfeitos com o emprego (p.187).
Avaliao peridica

Avaliao de Desempenho - As avaliaes

identificam necessidades de treinamento e
desenvolvimento: identificam as habilidades e

intuito de haver menor discriminao e maior coeso.

competncias dos funcionrios que se acham

Vantagem no tem nenhuma quando voc trata as

pessoas de maneira diferenciada. Desvantagens so
muitas, porque voc nunca vai ter uma pessoa
inteiramente. A reciprocidade, a lealdade, at a motivao
para trabalhar, so muito ligadas a isso: se a pessoa nunca
se sente plenamente parte. muito importante que a
gente se sinta importante. No que a gente se sinta o
maioral. Entendo que ningum insubstituvel, que isto
no existe. Mas fundamental a gente saber que o nosso
trabalho tem valor. Eu no posso ver vantagens em voc
separar ou tratar de maneira diferenciada. S se a parte
terceirizada fosse um monte de mquinas. Mquina no
tem sentimento. As pessoas so iguais, tm expectativas
iguais [...] (SILVA, 2002, p.27).

inadequadas, e para as quais podem ser

desenvolvidos programas de melhoria. De maneira
semelhante, a eficcia dos programas de
treinamento e desenvolvimento pode ser
determinada atravs dos resultados da avaliao de
desempenho dos funcionrios que deles participam.
As avaliaes tambm atendem ao propsito de
fornecer feedback aos funcionrios sobre como a
organizao v o trabalho deles. Alm disso, elas
tambm so usadas como base para alocao de
recompensas (p.474).
Reconhecimento do trabalho

Programa de reconhecimento - O reconhecimento

pode ter vrias formas. Voc pode cumprimentar um
subordinado em particular pelo seu bom desempenho.
Pode enviar um bilhete ou uma mensagem por e-mail,
com um elogio a respeito de algo positivo que o
funcionrio tenha feito. Pare reforar a coeso e a
motivao dos grupos, pode-se celebrar o sucesso das

Conceitos sobre gerenciamento de

profissionais terceirizados

equipes (p.186).
Treinamento

Programa de Treinamento e Desenvolvimento - Os

programas de treinamento podem afetar o
comportamento no trabalho de duas maneiras. A mais
bvia aperfeioando as habilidades necessrias para

Abaixo apresentado um quadro que relaciona

que o funcionrio realize suas tarefas com sucesso. O

aperfeioamento das habilidades aumenta o potencial de

prticas recomendveis para gesto de terceirizados com

desempenho de alto nvel. Um segundo benefcio do

prticas j adotadas para a gesto de pessoas (empre-

treinamento que ele melhora a auto-eficcia do

gados). A premissa para a formulao deste quadro

que as empresas contratantes devem aplicar conceitos

funcionrio (p.488).
No discriminao

preciso considerar as repercusses da mistura de

de gesto de pessoas para os profissionais terceirizados.

trabalhadores fixos e temporrios quando as remu-

A adoo destas prticas servir para que as empresas

neraes so muito dspares. Quando os temporrios trabalham juntamente com os permanentes,

alcancem um retorno ainda maior com a opo da

que recebem salrios maiores e benefcios

terceirizao no que concerne produtividade, e consequentemente, competitividade.

56 |

Equidade - Do ponto de vista da equidade,

adicionais, seu desempenho tende a sofrer (p.201).

FONTE: Adaptado de Robbins (2002)

Revista da

Consideraes finais

FAE

A partir do reconhecimento da importncia das

pessoas, a empresa contratante deve procurar eliminar

As empresas implantam a terceirizao buscando

ou minimizar a diferenciao de tratamento, atravs

menor custo e maior competitividade. Consideram que

de uma gesto de pessoas que identifique em que

a simples contratao da empresa parceira-terceira

pontos pode atuar para que os terceirizados, apesar

garantir os resultados esperados.

de legalmente estarem ligados a outra empresa,

A prtica, porm, demonstra que as terceirizaes

envolvem a gesto de profissionais que muitas vezes

possam se identificar com a empresa contratante e dar

um retorno satisfatrio em desempenho e produo.

estaro diretamente subordinados s empresas

Apresenta-se, desta forma, uma relao ganha-

contratantes, inclusive alocados fisicamente na prpria

ganha. Ganha a empresa com um melhor clima organi-

empresa. Isto faz com que a empresa passe a ter dois

zacional e melhores resultados e ganha o profissional

tipos de profissionais - empregados e terceirizados -

terceirizado, com um ambiente de trabalho com

convivendo no mesmo ambiente e em vrias ocasies

condies fsicas e motivacionais para realizar suas tarefas

com regras muito diferentes, por exemplo, a diferenciao

de maneira mais integrada com os objetivos da empresa.

na utilizao de espaos fsicos, como a proibio de

Cabe ressaltar a importncia da realizao de

utilizao do mesmo restaurante e banheiro, ou ainda, a

outras pesquisas para a avaliao da relao entre

circulao de informao somente para empregados,

terceirizados e as empresas contratantes, e assim serem

entre outras.

verificadas medidas e prticas que podem ser aplicadas,

Este tipo de tratamento diferenciado, e muitas

tendo por objetivo um melhor relacionamento entre

vezes discriminatrio, pode causar insatisfao e

as empresas e os terceirizados, e consequentemente,

desmotivao do profissional terceirizado. As empresas

o sucesso no alcance das metas do negcio.

devem ter conscincia que so as pessoas que

produzem e fazem a diferena na competitividade e
qualidade dos produtos e servios oferecidos, sejam
elas terceirizadas ou no.

Recebido em: 04/01/2007

Aprovado em: 16/03/2009

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