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CONTENIDO

TEORA DE PROCESOS........................................................................
ENFASIS.........................................................................................................................................
EN LAS TAREAS..............................................................................................................................
EN LA ESTRUCTURA.......................................................................................................................
EN LAS PERSONAS.........................................................................................................................
EN EL AMBIENTE............................................................................................................................
UTILIDADES QUE SE OBTIENE AL CENTRAR LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN EN SUS
PROCESOS 1..................................................................................................................................
UTILIDADES QUE SE OBTIENE AL CENTRAR LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN EN SUS
PROCESOS 2..................................................................................................................................
DEFINICIN...................................................................................
Representacin de un proceso en un diagrama:............................................................................
Los elementos que conforman un proceso son:.............................................
1. Inputs:.......................................................................................................................................
2. Recursos o factores que transforman:........................................................................................
3. Flujo real de procesamiento o transformacin:..........................................................................
4. Outputs: son bsicamente

de dos tipos:..............................................................................

TIPOS DE PROCESOS.........................................................................
Procesos gobernantes o de direccin.-...........................................................................................
Procesos operativos, de produccin o institucionales.....................................................................
Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la empresa................................................................
Por la complejidad de los procesos................................................................................................
PROCESOS DE GESTIN.......................................................................
PROCESOS OPERATIVOS......................................................................
PROCESOS DE APOYO.........................................................................
GENERALIDADES DEL PROCESO DE ANLISIS MEDICIN Y MEJORA........................
Aplicacin:....................................................................................
3. MACROPROCESOS.........................................................................
Procesos Primarios u Operativos:...................................................................................................
Procesos de soporte.......................................................................................................................
CULTURA DE PROCESOS......................................................................
LOS PROCESOS Y LA ESTRATEGIA..........................................................10
PERSPECTIVA DE LA CULTURA DE PROCESOS..............................................10
SISTEMA EMPRESARIAL (PROCESOS POR DIFERENTES AREAS) EN UNA EMPRESA DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS..................................................................11
LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA........................................................13
ENFOQUE DEL PROCESO EN LAS GRANDES Y PEQUEAS EMPRESAS (FORMA
DESCENDENTE).............................................................................15

Administracin por Procesos


TEORA DE PROCESOS
TEORAS
ENFASIS
ADMINISTRATIVAS
EN LAS TAREAS Administracin cientfica

EN LA
ESTRUCTURA

Racionalizacin del trabajo en el nivel operacional

Teora clsica

Organizacin formal Principios


administracin.

Teora neoclsica

Funciones del administrador.

generales de la

Organizacin formal burocrtica

Teora de la burocracia

Racionalidad organizacional
Enfoque mltiple:
- Organizacin formal e informal.

Teora estructuralista

- Anlisis intra-organizacional
- Anlisis inter-organizacional.

Teora
humanas

de

las

relaciones

Organizacin informal
Motivacin, liderazgo, comunicaciones y dinmica
de grupo.
Estilos de administracin.

EN LAS
PERSONAS

Teora del comportamiento


organizacional

- Teora de las decisiones.


- Integracin de los objetivos
- Organizacionales e individuales.

Teora
del
organizacional

EN EL
AMBIENTE

EN LA
TECNOLOGA

desarrollo Cambio organizacional planeado.


Enfoque de sistema abierto.

Teora estructuralista

Anlisis intra-organizacional y anlisis ambiental.

Teora neo-estructuralista

Enfoque de sistema abierto.

Teora situacional

Anlisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque


de sistema abierto.

Teora
situacional
contingencia.

de Administracin
tecnolgico)

de

la

tecnologa

(imperativo

UTILIDADES QUE SE OBTIENE AL CENTRAR LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN


EN SUS PROCESOS 1
2

Permite a la organizacin centrarse en el


cliente.
Permite a la compaa predecir y controlar el cambio.
Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos
disponibles
UTILIDADES QUE SE OBTIENE AL CENTRAR LA GESTIN DE LA ORGANIZACIN
EN SUS PROCESOS 2

Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la organizacin.


Previene posibles errores.
Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la empresa.
Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos
futuros.

DEFINICIN
Proceso.- es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea insumos, les agrega valor y
suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo. En otras palabras, por proceso
queremos decir sencillamente una serie de actividades que, tomada conjuntamente, producen un
resultado valioso para el cliente.
ELEMENTOS
Representacin de un proceso en un diagrama:

1 IMAGEN: http://www.arpcalidad.com/definicin-de-proceso/
3

ELEMENTOS DE UN PROCESO
Los elementos que conforman un proceso son:
1. Inputs: recursos a transformar, materiales a procesar, personas a formar, informaciones a
procesar, conocimientos a elaborar y sistematizar, etc.
2. Recursos o factores que transforman: actan sobre los inputs a transformar. Aqu se distinguen
dos
tipos
bsicos:
a) Factores dispositivos humanos: planifican, organizan, dirigen y controlan las operaciones.
b) Factores de apoyo: infraestructura tecnolgica como hardware, programas de software,
computadoras .
3. Flujo real de procesamiento o transformacin: La transformacin puede ser fsica
(mecanizado, montaje etc.), de lugar (el output del transportista, el del correo, etc.), pero tambin
puede modificarse una estructura jurdica de propiedad (en una transaccin, escrituracin, etc.).
Si el input es informacin, puede tratarse de reconfigurarla (como en servicios financieros), o
posibilitar su difusin
(comunicaciones).
Puede tambin tratarse de la transferencia de conocimientos como en la capacitacin, o de
almacenarlos (centros de documentacin, bases de datos, bibliotecas, etc.).
A su vez se puede actuar sobre el mismo cliente de forma fsica (spa, masajes, etc.), transportarlo
(avin, mnibus, taxi), drsele alojamiento o actuar sobre su cuerpo (medicina, odontologa), o en
su psicologa y satisfaccin (conciertos, teatro, cine).
4. Outputs: son bsicamente de
dos
tipos:
a. Bienes: tangibles, almacenables, transportables. La produccin se puede diferenciar de su
consumo. Es posible adems una evaluacin de su grado de calidad de forma objetiva y referida al
producto.
b. Servicios: intangibles, accin sobre el cliente. La produccin y el consumo son simultneos. Su
calidad depende bsicamente de la percepcin del cliente.
Dadas las crecientes formas mixtas, ha comenzado a emplearse tambin el trmino de serducto
(servicio + producto) que indica la orientacin a la satisfaccin de necesidades del cliente a travs
de una actividad u objeto portador de ese valor.2
TIPOS DE PROCESOS
Procesos gobernantes o de direccin.- se denominan a los procesos gerenciales de
y Control, entre estos tenemos por ejemplo a los procesos de:
Planificacin Financiera.
Desdoblamiento de la estrategia.

2 http://www.scielo.org.ar/scielo.php?pid=S166887082010000100004&script=sci_arttext
4

Planificacin

Procesos operativos, de produccin o institucionales.- sirven para obtener el producto o servicio que
se entrega al cliente mediante la transformacin fsica de recursos, ejemplo:
Desarrollo de productos.
Servicio al cliente.
Formacin profesional.
Procesos de apoyo (staff), habilitantes o de la empresa: tienen como misin contribuir a mejorar
la eficacia de los procesos operativos. Aqu se incluyen los procesos:
Administrativo
Financiero
De gestin de recursos humanos
De mantenimiento, etc.
Por la complejidad de los procesos se clasifican en:
Macro-proceso.
Proceso.
Subproceso.3

PROCESOS DE GESTIN.
Son los procesos estratgicos de la organizacin.
Tambin son denominados procesos de liderazgo o de staff.
Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la organizacin.
Proveen de informacin al resto de los procesos para elaborar planes de mejora.
Ejemplos de procesos de gestin pueden ser, la gestin por procesos, la mejora continua, la
satisfaccin del cliente, los procesos de medicin de la salud del sistema de gestin, los objetivos y
polticas globales de la organizacin.
PROCESOS OPERATIVOS.
Transforman los recursos en el producto/servicio aportndoles valor, es decir, conforme a
los requisitos del cliente tanto interno como externo.
Son la razn de ser de la organizacin, sin los cuales esta no tendra sentido.
Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa.
Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo, el proceso logstico, el proceso
de compras, el proceso de ventas
PROCESOS DE APOYO.
Proporcionan los recursos al resto de procesos segn los requisitos de estos.
Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestin financiera, mantenimiento de
infraestructuras, gestin de proveedores (no confundir con gestin de compras), la poltica de
formacin, la gestin de personal.
3 ftp://ftp.espe.edu.ec/GuiasMED/MGP2P/PROCESOS/estudiantes/teoria/LA
%20ADMINISTRACI%C3%93N%20POR%20PROCESOS.pdf
5

A la vista de esta clasificacin estoy seguro de que muchos de vosotros no estaris de acuerdo el
lugar donde hemos colocado algn proceso, y tendris razn:
Podemos tomar como base esta clasificacin de procesos, pero la decisin de donde encuadrarlos
va a depender del tipo de organizacin y sobre todo de los objetivos estratgicos de la
organizacin; por ejemplo, para algunos el proceso de compras, ser un proceso operativo, para
otros un proceso de apoyo y para otros simplemente no existir.
No olvidemos nunca que los procesos, como todos los componentes de la gestin, son una
herramienta para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin y no un fin en s mismos, han
de aportar valor.
Hasta aqu esta introduccin a la definicin de procesos, en prximos artculos avanzaremos en la
gestin por procesos con temas como: los procesos clave, el mapa de procesos de la organizacin,
la mejora de procesos, ejemplos de procesos4
GENERALIDADES DEL PROCESO DE ANLISIS MEDICIN Y MEJORA
La organizacin debe de planificar e implementar los procesos de seguimiento, medicin, anlisis y
mejora necesarios para:
a. demostrar la conformidad con los requisitos del producto,
b. asegurarse de la conformidad del sistema de gestin de la calidad,
c. mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad implementado.
SEGUIMIENTO Y MEDICIN
Satisfaccin del cliente
Auditora interna
Seguimiento y medicin de los procesos
Seguimiento y medicin del producto
CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
ANLISIS DE DATOS
MEJORA
Mejora continua
La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad
haciendo uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditoras,
el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.
Accin correctiva
La organizacin debe tomar las acciones necesarias para eliminar las causas de las no
conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser
apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Accin preventiva
La organizacin debe determinar las acciones pertinentes para eliminar las causas de no
conformidades potenciales a fin de prevenir su ocurrencia. 5
4 http://www.arpcalidad.com/definicin-de-proceso/
5 http://www.implementacionsig.com/index.php/requisitos-de-la-norma-iso9001/34-medicion-analisis-y-mejora
6

Aplicacin:
La gestin basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicacin, debe generar un
cambio en la filosofa y mentalidad del trabajo de las organizaciones. En la prctica, no es
importante a qu rea, departamento o funcin pertenezcan los implicados en un proceso, ya que
todos son corresponsables de sus resultados, independientemente de su asignacin funcional. Esto
genera una visin amplia de lo que se realiza en la organizacin.
Adems, la gestin por procesos implica el control de los mismos, es decir, que se puedan
establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se estn llevando a
cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos a nuestros clientes. 6
3. MACROPROCESOS
Tarea
Actividad
Subproceso
Proceso
Macro-proceso
Tarea.- Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una actividad
Actividad.- Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado del proceso.
Subproceso.- Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el resultado esperado del
proceso.
Proceso.- Conjunto de actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas con valor
agregado para los usuarios.
Macro-procesos.- Conjunto de procesos interrelacionados de la organizacin que facilita el logro
de la misin.
Existen entonces diferentes tipos de procesos, de acuerdo al rol que desempean y que a
continuacin me
permito definir:
Procesos Estratgicos: Destinados a establecer y controlar las metas de la empresa. Son los que
proporcionan directrices a los dems procesos, es decir, indican cmo se deben realizar para que se
pueda lograr la visin de la empresa. Son conocidos tambin como procesos visionarios y son
liderados por la alta direccin.
Procesos Primarios u Operativos: Son aquellos que impactan directamente sobre la
satisfaccin del cliente y cualquier otro aspecto de la misin de la organizacin. Son
6 https://www.google.com.ec/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCQQFjAB&url=http://incu
baconsultores.blogspot.com/2013_02_01_archive.html&ei=_dNGVKPGLOmIsQS
I4oHYBw&usg=AFQjCNFfS6AeRBfYb95DbEVMaAM91BqZuA&bvm=bv.7788078
6,d.cWc
7

procesos operativos tpicos como los de venta, produccin y servicio post- venta. Tambin se les
conoce como procesos misionales porque son los sustentan la razn de ser del negocio.

Procesos de soporte: Son procesos que no estn ligados directamente a la misin de la


organizacin, pero resultan necesarios para que los procesos primarios y estratgicos puedan
cumplir sus objetivos. Son procesos transversales a toda la organizacin.
De alguna manera los procesos estratgicos son procesos de soporte, pues deben estar igualmente
apoyando que los procesos primarios se diseen y realicen para satisfacer el mercado objetivo y
responder a las estrategias de diferenciacin o de valor agregado. 7

CULTURA DE PROCESOS

7
http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories/3
-3-Macroprocesos
8 IMAGEN: Josep M. Casselles Joana.
8

CULTURA es cualquier actividad en el que se emplea insumos, les agrega valor y suministra un
producto o servicio a un cliente interno o externo.
PROCESO.- es cualquier actividad en el que se emplea insumos, les agrega valor y suministra un
producto o servicio a un cliente interno o externo.
CULTURA DE PROCESOS.- Es el conocimiento que se utiliza para realizar cualquier actividad
empleando insumos para realizar un producto, agregando un valor y nuestra experiencia.

En nuestro pas no contamos con este recurso primordial en las empresas pequeas y de servicios,
teniendo en cuanta que actualmente los procesos se consideran la base operativa de gran parte de
las organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un nmero
creciente de empresas. Sin embargo, es preciso sealar cmo esta tendencia llega despus de las
limitaciones puestas de manifiesto en la aplicacin de diversas estructuras organizativas a lo largo
de la historia, y como resultado de numerosos intentos de aproximar las estructuras empresariales a
las necesidades de cada momento.
Por ejemplo, las organizaciones de tipo funcional, generaron altos niveles de eficacia en las
operaciones especializadas abordadas por cada funcin, pero a menudo a costa de la eficacia global
de la empresa y de una comunicacin poco fluida entre las distintas funciones. Tambin se podran
sealar, las organizaciones de tipo matricial, diseadas para optimizar el empleo de las capacidades
humanas e integrarlas en equipos concretos para cada proyecto, encontraron muchas dificultades en
su aplicacin prctica, probablemente debido a una escasa informacin sobre los requisitos
exigibles a la cultura de la empresa, junto con la falta de tiempo, que hicieron fracasar muchos
intentos de este tipo de gestin.
Es preciso sealar, de manera general, cmo la estructura por procesos es un modelo de estructura
organizativa desarrollado para materializar el enfoque sistmico (global) de las organizaciones,
sobre la base de una cultura con clara orientacin hacia la satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente, mediante el diseo de procesos de alto valor aadido aspectos stos que se
desarrollarn de manera ms concreta, entre otros muchos, a lo largo del artculo.
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas
organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira
el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un
contexto social de las organizaciones venezolanas. Adems, de estudiar el cambio organizacional
como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, tambin se consider
relevante estudiar la importancia de la gestin de recursos humanos en el avance de la tecnologa.
Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura.
El marco terico se fundament en la teora existente sobre el tema desarrollado con especial
relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicacin de los
procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por
Nam (1989), entre otros. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el
desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organizacin en un entorno altamente
cambiante.
Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organizacin con el propsito de poder
evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organizacin y as
9

promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin, lo cual permite, que la organizacin no


pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicacin; considerndose la comunicacin
como un elemento clave para el cambio de cultura y la creacin y fortalecimiento de los valores
culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de
globalizacin y competitividad.9
LOS PROCESOS Y LA ESTRATEGIA

FINANCIERA

CLIENTE

Qu objetivos Financieros
debemos
alcanzar
para
satisfacer
a
nuestros
accionistas?
Qu necesidades del cliente
debemos satisfacer para
alcanzar nuestros objetivos
financieros?

PROCESOS
INTENOS

En qu procesos internos
debemos ser excelentes para
satisfacer
a
nuestros
clientes?

APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENT
O

Con
cuales
activos
intangibles debe contar la
organizacin para alcanzar
las metas?

Esta perspectiva abarca el rea de los requisitos de


crear valor para el accionista como: ganancias,
rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y
rentabilidad de la misma.
Para lograr el rendimiento financiero es necesario tener
clientes legales y satisfechos, ya que sin consumidores
no hay mercado.
Por consiguiente se debe cubrir las necesidades del
cliente en cuanto a: precios, la calidad del producto o
servicios, tiempo funcin, imagen y relacin.
Procesos de Operaciones
Procesos de Gestin de clientes
Procesos de Innovacin
Procesos relacionados con el Medio Ambiente
y la Comunidad
La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de
las personas son la clave de xito en las organizaciones
para lograr la estrategia.

9 http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml#ixzz3GofnawEe
10

PERSPECTIVA DE LA CULTURA DE PROCESOS

11

SISTEMA EMPRESARIAL (PROCESOS POR DIFERENTES AREAS) EN UNA


EMPRESA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Administraci
n

Prospeccin

Compras

Promocin

Proceso
s (T)

Finanzas

PROCESO DE VENTAS

Seguimiento

Cierre de Ventas

PROCESO DE LOGSTICA

Stock

Entrega

PROCESO DE MARKETING

Publicidad

PROCESO DE SERVICIO AL CLIENTE

Saln

RRHH

Turnos

Entrega

Reclamos

PROCESO DE OPERACIONES DE TALLER Y REPUESTOS

Garantas

Reparaciones

Mantenimiento

PROCESO DE VENTA
Segn Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", el proceso de venta
"es una secuencia lgica de cuatro pasos que emprende el vendedor para tratar con un comprador
potencial y que tiene por objeto producir alguna reaccin deseada en el cliente (usualmente la
compra)".
Los Pasos o Fases del Proceso de Venta
1. Prospeccin:
La fase de prospeccin o exploracin es el primer paso del proceso de venta y consiste en la
bsqueda de clientes en perspectiva; es decir, aquellos que an no son clientes de la empresa pero
que tienen grandes posibilidades de serlo.
La prospeccin involucra un proceso de tres etapas:
Etapa 1.- Identificar a los clientes en perspectiva
Etapa 2.- Calificar a los candidatos en funcin a su potencial de compra Capacidad econmica.
Etapa 3.- Elaborar una lista de clientes en perspectiva: de acuerdo a su importancia y prioridad.
2.- Seguimiento
El seguimiento es la una etapa en el proceso de venta. Despus de que el producto o servicio ha
sido entregado, debes hacer un seguimiento a tu cliente para averiguar si est satisfecho.
12

3.- Cierre
Despus de que haber eliminado las objeciones, lo nico que queda por hacer es cerrar la venta.
Esto puede implicar escribir una factura y proporcionar cualquier informacin final al cliente.
PROCESO DE LOGSTICA
Logstica es un proceso bien planeado que requiere varios pasos para su ejecucin exitosa. Entre
los pasos principales encontramos:
COMPRA.-. Es importante definir cmo se va a proyectar esa demanda y como se va a ir
verificando el nmero proyectado a la realidad y como esta realidad ira retroalimentando la
proyeccin de la demanda.
STOCK.- Se cuenta con la capacidad interna de produccin suficiente para abastecer la
demanda? Hay fuentes externas que podran ayudarnos en caso de una limitacin interna de
produccin?
ENTREGA.- Qu tipo de transporte requiere cada material o producto final para cada trayecto de
su ruta total? Cul es el costo?
PROCESO DE MARKTING
1. PROMOCIN.- Esta fase se realiza por medio de una investigacin de mercado, pretende
descubrir una o varias necesidades latentes en el mercado.
Seleccin del mercado objetivo. - es el perfil de nuestro consumidor.
2.- PUBLICIDAD
En este punto se puede implementar un anlisis FODA.
Formulacin de estrategias de marketing.
3.- ENTREGA
Esta etapa puede variar segn la estrategia lo permita, lo importante es definir las actividades que
se realizaran para ejecutar las estrategias, una agenda de donde, cuando y las metas que se
pretenden alcanzar deben definirse.
PROCESOS DE ATENCIN AL CLIENTE
Se define a continuacin, de forma genrica, el proceso de atencin al cliente, delimitando los
comportamientos a considerar en cada fase.

13

PROCESOS DE OPERACIONES DE TALLER Y REPUESTOS


Las garantas.- son muy importantes para los consumidores. Permiten tener la certeza de que, en
caso de vicios o defectos que afecten el correcto funcionamiento del producto, los responsables se
harn cargo de su reparacin para que el producto vuelva a reunir las condiciones ptimas de uso.
Repuestos.- es una cosa que se utiliza para reemplazar las originales en mquinas que debido a
su uso diario han sufrido deterioro o una avera.
Mantenimiento.- es el procedimiento mediante el cual un determinado bien recibe tratamientos a
efectos de que el paso del tiempo, el uso o el cambio de circunstancias exteriores no lo afecten.
LAS CLAVES DEL XITO DE TOYOTA
Este libro fundamenta el xito de Toyota en 14 principios organizados en 4 conceptos
fundamentales.

14

SECCIN I - Filosofa a largo plazo


Principio 1. Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a expensas de lo que
suceda con los objetivos financieros a corto plazo.
SECCIN II - El proceso correcto producir los resultados correctos
Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie
Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad
a la primera
Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonoma
del empleado

15

Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas


Principio 8. Utilice slo tecnologa fiable absolutamente probada que d servicio a su personal y a
sus procesos
SECCIN III - Aada valor a la organizacin mediante el desarrollo de su personal y de sus
socios
Principio 9. Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofa y la
enseen a otros
SECCIN IV - La resolucin continua de los problemas fundamentales impulsa el
aprendizaje organizativo
Principio 14. Convirtase en una organizacin que aprende mediante la reflexin constante
(HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)10

10 http://www.monografias.com/trabajos65/lean/lean2.shtml
16

ENFOQUE DEL PROCESO EN LAS GRANDES Y PEQUEAS EMPRESAS (FORMA


DESCENDENTE)
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DE

17

Bibliografa
Harrington, D. H. (s.f.). En E. &. Young (Ed.), Mejoramiento de los procesos de
la empresa (pg. Pag. 5). San Jos, California.: The International Quality
Advisor.
Hernando, C. (10 de 04 de 2013). MACROPROCESOS. Recuperado el 18 de 10
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2014,
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MACROPROCESOS:
http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categ
ories/3-3-Macroprocesos

18