Gua De Privado De Administracin

rea de Proceso administrativo

La administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas,
trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas y cumplan eficientemente
objetivos especficos.
La administracin puede dividirse en cinco funciones administrativas:
1. Planeacin
2. Organizacin
3. Integracin de personal
4. Direccin
5. Control
La principal funcin del administrador se relaciona con el diseo de un ambiente interno para el
desempeo dentro de la organizacin.
1. Planeacin:
La funcin principal de la planeacin es que todos comprendan los propsitos y objetivos del
grupo y sus mtodos para lograrlos. La planeacin nos lleva de donde estamos hacia donde
queremos llegar.
Los cuatro aspectos principales de la planeacin son:
1. Su contribucin al propsito y a los objetivos:
Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del propsito y los
objetivos de la empresa.
2. Su supremaca entre las tareas del administrador:
La planeacin precede a la ejecucin de todas las otras funciones administrativas. La
planeacin y el control son inseparables.
3. Su generalizacin:
La planeacin es una funcin de todos los administradores, aunque su carcter y alcance
varan de acuerdo con la autoridad de cada uno.
4. La eficiencia de los planes resultantes:
La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el que logre el propsito y los
objetivos que se persiguen. La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al
propsito y los objetivos, menos los costos y otros factores necesarios para formularlo y
operarlo. Los planes son eficientes si logran su propsito a un costo razonable, cuando
ste se mide no slo en trminos de tiempo, dinero o produccin sino tambin por el grado
de satisfaccin grupal o individual.
Los pasos en la planeacin son:
1. Deteccin de las oportunidades:
Se debe hacer un examen preliminar de las posibles oportunidades futuras, saber en
dnde se encuentra la empresa de acuerdo con los puntos fuertes y dbiles, comprender
qu problemas se desean resolver y por qu, as como saber lo que se espera ganar.
2. Establecimiento de objetivos:
Consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de
trabajo subordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo.
Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y forman una
jerarqua.
3. Desarrollo de premisas:
Consiste en establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas crticas de
planeacin. Las premisas son suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de
ejecutarse.
4. Determinacin de cursos alternativos de accin:
El problema ms comn no es encontrar alternativas sino reducir su nmero para poder
analizar la ms prometedora.
5. Evaluacin de cursos alternativos de accin:
Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso
siguiente es evaluarlos, ponderndolos a la luz de las premisas y las metas previamente
fijadas.
6. Seleccin de un curso de accin:
ste es el punto en el cual se adopta el plan, el punto real de la toma de decisiones.
7. Formulacin de planes derivados:
Los planes derivados respaldan el plan bsico.
8. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto:
El plan se convierte en presupuesto. Representan la suma total de los ingresos y los
gastos, con las utilidades resultantes, ms los presupuestos de las principales partidas del
balance general. Estos fijan estndares importantes contra los que se pueda medir el
avance de la planeacin.
2. Planes, metas, estrategias.

Planes:
1. Propsitos o misiones:
La misin o el propsito identifican la funcin o tarea bsica de una empresa o agencia o
de cualquier parte de ella.
2. Objetivos o metas:
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan
no slo el objetivo final de la planeacin sino tambin el fin hacia el que se encaminan la
organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control.
3. Estrategias:
Etas sealan reas amplias de la operacin de una empresa. Estrategia se define como la
determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de los
cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcanzarlos.
4. Polticas:
Constituyen declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el
pensamiento para la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se
debe tomar una decisin y aseguraran que sta sea congruente con un objetivo y
contribuya a alcanzarlo. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se
conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se
presenta y unifican otros planes y delegar autoridad y al mismo tiempo mantener el
control sobre lo que hacen sus subordinados.
5. Procedimientos:
Establecen un mtodo obligatorio para realizar las actividades futuras. Son series
cronolgicas de acciones requeridas. Son pautas de accin, ms que de pensamiento, que
detallan la forma exacta en que se deben realizar determinadas actividades.
6. Reglas:
Las reglas describen con claridad las acciones especifican requeridas o las no se deben
llevar a cabo, sin permitir libertad de accin. Estas guan la accin sin especificar un orden
de tiempo y no permiten discrecin en su aplicacin.
7. Programas:
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones
de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un determinado curso de accin.
8. Presupuestos:
Un presupuesto es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Se puede considerar como un programa expresado en nmeros. El
presupuesto es necesario para el control, pero no se puede usar como un estndar exacto
de control, a menos que refleje los planes. Al realizar presupuestos se obliga a planear.
Los planes pueden ser a largo o corto plazo, pero el plan a corto plazo nunca puede entrar en
contradiccin u obstaculizar el plan a largo plazo.
Metas:
Las metas u objetivos se definen como los fines importantes hacia los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales. Los objetivos deben ser verificables (si se ha
alcanzado o no el objetivo).
Existe dos enfoques organizacionales al establecer objetivos: el enfoque descendente y el
enfoque ascendente. En el enfoque descendente los gerentes de los niveles ms altos
determinan los objetivos para sus subordinados, mientras que en el enfoque ascendente son los
subordinados los que inician la fijacin de objetivos para sus puestos y los presentan a su
superior.
Las metas deben estar interconectadas y apoyarse entre s. Los planes y las metas generalmente
no son lineales (cuando se ha alcanzado un objetivo, ste no va seguido por otro de inmediato)
Entre la fijacin de metas existe la administracin por objetivos, este es un sistema
administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de
manera sistemtica, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales. Dos caractersticas muy importantes de este impulso son: el
autocontrol y la autodireccin. En la actualidad muchas organizaciones incluyen la planeacin a
largo plazo y la planeacin estratgica en los programas de administracin por objetivos.
En la administracin por objetivos se debe desarrollar y difundir las premisas de planeacin
coherentes. No se puede esperar que un administrador fije metas o establezca presupuestos sin
normas.
Las metas establecidas por los superiores son preliminares, debido a que se basan en el anlisis
y juicio de lo que puede y debe lograr la organizacin en el transcurso de un periodo
determinado. Esto requiere tomar en cuenta las fuerzas y debilidades de la compaa de acuerdo
con las oportunidades y amenazas existentes.

Se pueden y deben identificar con claridad las partes especficas de la contribucin de cada
gerente a la meta del programa.
Los superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos, pero en definitiva, son
quienes tienen la responsabilidad de aprobar las metas de los subordinados. Estos deben
vincular al mismo tiempo la necesidad de recursos de capital, materiales y humanos.
Las metas y los objetivos pueden ser cuantitativos o cualitativos, pero siempre deben ser
verificables.
Estrategias:
Esta analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro, determina la direccin de la
empresa y desarrolla medios para lograr la misin. Requiere de un enfoque sistemtico para
identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de
la empresa.
Las estrategias y las polticas estn estrechamente relacionadas. Ambas dan direccin, son la
estructura para los planes, la base de los planes operacionales y afectan todas las reas de la
administracin.
El trmino estrategia se refiere a la determinacin del propsito (o la misin) y los objetivos
bsicos a largo plazo de una empresa y a la adopcin de cursos de accin, as como a la
asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estos propsitos. La estrategia se ocupa de
la direccin en que se aplicarn los recursos humanos y materiales con el fin de aumentar la
posibilidad de lograr los objetivos seleccionados. La estrategia implica el compromiso de
recursos en una direccin determinada.
Mientras ms claramente se comprendan e implanten en la prctica las estrategias, ms
consistente y eficaz ser la estructura para los planes de la empresa. Para que sean eficaces, las
estrategias deben ponerse en prctica mediante planes, aumentando los detalles hasta que
abarquen todos los aspectos bsicos de las operaciones. Las tcticas son los planes de accin
mediante los cuales se ejecutan las estrategias.
El proceso de la planeacin estratgica es:
1. Insumos:
Los insumos provenientes del ambiente externo pueden incluir personas, capital y
habilidades administrativas, as como conocimiento y habilidades tcnicas.
2. Perfil de la empresa:
El perfil de la empresa es el punto de partida para determinar dnde se encuentra la
compaa y hacia dnde debe ir.
3. Orientacin de la alta direccin:
Establece el clima organizacional y determina la direccin de la empresa. Los valores,
preferencias y actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado debido a que
repercuten sobre la estrategia.
4. Propsito y objetivos principales:
El propsito (o la misin) y los objetivos principales son los puntos finales hacia los que se
dirigen las actividades de la empresa.
5. Ambiente externo:
Este se evala en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se centra en
factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos.
6. Ambiente interno:
Este se examina y evala en trminos de los recursos, lo mismo que sus fortalezas y
debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operaciones, compras,
mercadotecnia y productos y servicios. Adems, otros factores internos son: recursos
humanos y financieros, la imagen de la compaa, la estructura y el clima de la
organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes.
7. Desarrollo de estrategias alternativas:
Las alternativas estratgicas se desarrollan con base en un anlisis de los ambientes
externo e interno. Algunas de las estrategias ms populares son:
Especializacin o concentracin:
Se refiere a la produccin de slo una lnea de producto para satisfacer las
necesidades de un mercado especfico.
Diversificacin:
Se refiere a ampliar la operacin a mercados nuevos y ms rentables.
Internacionalizacin:
Se refiere a ampliar la operacin a otros pases
Coinversiones:
Esta es especialmente adecuada para grandes proyectos en los que las empresas
tienen que aunar sus recursos.
Liquidacin:

Se refiere a cancelar una lnea improductiva de artculos o incluso disolver la empresa

Contraccin:
Se refiere a reducir temporalmente las operaciones de una empresa
8. Evaluacin y seleccin de estrategias:
Las selecciones estratgicas se deben considerar de acuerdo con los riesgos existentes en
una decisin particular.
9. Planeacin a mediano y corto plazos, implantacin y control:
La planeacin a mediano y corto plazo as como la implantacin de los planes se deben
considerar durante todas las fases del proceso. Tambin se deben aplicar controles para
monitorear el desempeo en comparacin con los planes.
10.Coherencia y contingencia:
Un aspecto fundamental es comprobar la coherencia y preparar planes de contingencia.

Las principales estrategias estn en las siguientes reas:

1. Crecimiento
2. Finanzas
3. Organizacin
4. Personal
5. Relaciones pblicas
6. Productos o servicios
7. Mercadotecnia
Para que la planeacin estratgica sea eficaz debe ir ms all de la asignacin de recursos para
lograr los objetivos organizacionales. Debe ir acompaada de pensamiento estratgico que
incluya tambin el diseo de una estructura de organizacin apropiada, un sistema eficaz de
informacin para la administracin, un sistema de elaboracin de presupuesto para facilitar el
logro de los objetivos estratgicos y un sistema de recompensas que apoye la estrategia.
3. Organizacin
La funcin administrativa de organizar es disear y mantener los papeles que va a desempear
un equipo de trabajo. Los papeles organizacionales deben incluir objetivos verificables, una idea
clara de los principales deberes o actividades y un rea sobrentendida de discrecionalidad o
autoridad para que la persona que cumpla una funcin sepa lo que puede hacer para lograr las
metas.
La organizacin se refiere a:
1. La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas
2. El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr los objetivos
3. La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para
supervisarlo (delegacin)
4. Las medidas para coordinar horizontalmente y verticalmente en la estructura
organizacional.
La estructura organizacional debe establecer quin tiene que hacer determinada tareas y quin
es el responsable de ciertos resultados. Adems, proporciona redes de toma de decisiones y de
comunicaciones que reflejan y respaldan los objetivos de la empresa. El termino organizacin
implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos, de modo que se pueda
trabajara grupalmente en forma ininterrumpida, con eficacia y eficiencia.
Existe la organizacin formal y la organizacin informal. La organizacin formal es una estructura
intencional de papeles en una empresa formalmente organizada; debe ser flexible y estar abierta
a reconocer las preferencias y capacidades individuales. La organizacin informal es una red de
relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin formal pero
que se producen espontneamente a medida que las personas se asocian entre s.
Diseo organizacional:
Para disear una organizacin se deben establecer departamentos. La palabra departamento
indica un rea, divisin o sucursal definida de una organizacin sobre la que un administrador
tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Al disear la organizacin se
deben tomar en cuenta los niveles organizacionales y los tramos de administracin. Los niveles
organizacionales existen porque hay un lmite al nmero de personas que un administrador
puede supervisar con eficacia.
Algunos problemas con los niveles organizacionales son: (1) Los niveles son costos, (2) los
niveles departamentales complican la comunicacin, y (3) tambin que muchos departamentos y
niveles complican la planeacin y el control.
Algunos de los factores que determinan un tramo eficaz son:
1. Capacitar a los subordinados
5. Adaptarse rpidamente al cambio
2. Delegar claramente autoridad
6. Utilizar tcnicas de comunicacin
3. Definir planes claros
7. Realizar el contacto personal
4. Usar estndares objetivos
necesario

8. Mantener flexibilidad de acuerdo con

el nivel organizacional
9. Contar con un administrador
competente y capacitado
10.Mantener las tareas sencillas

11.Contar con actitudes positivas por

parte de los subordinados
12.Delegar autoridad a subordinados en
base a la madurez de estos
13.Buscar equilibrio

La estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan

actividades; la autoridad de que dispone la administracin de una empresa; y
su ambiente. Esta nunca puede ser esttica, debe depender de la situacin y
debe considerar las limitaciones y las costumbres de las personas.
El proceso de organizar consiste en los siguientes seis pasos:
1. Establecer los objetivos de la empresa
2. Formular objetivos, polticas y planes de apoyo
3. Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos
4. Agrupar estas actividades de acuerdo con los recursos humanos y
materiales disponibles, y la mejor forma de usarlos, segn las
circunstancias
5. Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para
desempear las actividades.
6. Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante
relaciones de autoridad y flujos de informacin.
Estructura organizacional y tipos de estructuras organizacionales:
Para estructurar una organizacin esta se debe dividir en departamentos. A
esto se le llama departamentalizacin. La departamentalizacin se refiere al
agrupamiento de actividades y personas en departamentos, el cual permite
ampliar
las
organizaciones.
Existen
9
tipos
de
estructuras,
o
departamentalizaciones, organizacionales:
1. Departamentalizacin por nmeros simples:
Este consiste en reunir a las personas que van a desarrollar los
mismos deberes y colocarlas bajo la supervisin de un gerente.
2. Departamentalizacin por tiempo:
Consiste en agrupar las actividades con base en el tiempo, haciendo
uso de turnos de tareas.
3. Departamentalizacin por funciones de la empresa:
El agrupamiento de actividades de acuerdo con las funciones de una
empresa abarca produccin, ventas y financiamiento. Coordina la
planeacin, la jerarqua organizacional y los contactos personales
mediante reglas y procedimientos.
4. Departamentalizacin territorial o geogrfica:
Establece las actividades en una determinada rea o territorio se
agrupen y se asignen a un administrador. Se aplica a grandes
empresas cuyas actividades se encuentren fsica o geogrficamente
diseminadas.
5. Departamentalizacin por clientes:
Se agrupan las actividades en forma de que cuando cada uno de los
diferentes bienes o servicios se producen para los clientes, la
empresa es administrada por un jefe de departamento.
6. Departamentalizacin por proceso o por equipo:
Se rene a los empleados y a los materiales con el fin de llevar a
cabo una organizacin en particular.
7. Departamentalizacin por producto:
Permite que la alta direccin delegue una amplia autoridad en un
ejecutivo de la divisin sobre las funciones de produccin, ventas,

servicio e ingeniera que se relacionen con un determinado producto

o lnea de productos y exige de cada uno de ellos un alto grado de
responsabilidad por las utilidades.
8. Organizacin Matricial (o de rejilla):
Es la combinacin de patrones funcionales y de proyectos o de
productos de la departamentalizacin en la misma estructura
organizacional. Sus intereses principales son los resultados finales.
Para que se eficaz se debe:
Definir los objetivos del proyecto o de la tarea
Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los
administradores y miembros del equipo
Asegurar que la influencia se base e los conocimientos y la
informacin, ms que en el rango
Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos
Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado con
grandes dotes de liderazgo.
Emprender el desarrollo de la organizacin y del equipo
Poner en prctica controles apropiados de costos, tiempo y calidad
que indiquen oportunamente las desviaciones de los estndares
Recompensar en forma justa a los gerentes del proyecto y
miembros del equipo
9. Unidades estratgicas de negocios (UEN):
Son tcnicas organizacionales que se tratan de pequeos negocios
establecidos como unidades en el interior de una compaa mayor
para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o lnea
de productos como si se tratara de un negocio independiente. El
beneficio principal es proporcionar la seguridad de que el producto no
se perder entre otros productos en una gran compaa. Adems,
preserva la atencin y las energas del gerente y el STAFF.
Los criterios especficos de esta estructura son:
Requiere tener su propia misin, diferente de la misin de otras
UEN.
Contar con grupos definidos de competidores
Preparar sus propios planes integradores, bien diferenciados de los
de las otras unidades
Administrar sus recursos en reas clave
Tener un tamao apropiado, ni demasiado grande ni demasiado
pequeo
Los administradores prcticos deben estar capacitados para disear la
estructura organizacional ms apropiada para sus operacionales particulares.
La departamentalizacin no es un fin en s misma, sino un mtodo de ordenar
las actividades para facilitar el cumplimiento de los objetivos. El objetivo de la
departamentalizacin no es construir una estructura rgida, equilibrada en
trminos de niveles y caracterizada por la coherencia y las bases idnticas,
sino agrupar las actividades en la forma en que mejor contribuyan al logro de
los objetivos de la empresa.
Divisin del trabajo

Grado en el que las tareas de una organizacin se dividen en tareas separadas.

La esencia de la divisin del trabajo es que un solo individuo no realice todo el
trabajo sino que el trabajo se divida en etapas y cada etapa corresponda a una
persona especializada.
Unidades funcionales:
Fundamento mediante el cual se agrupan las tareas. En las unidades
funcionales los trabajos se agrupan segn las funciones desempeadas.
Jerarqua:
La jerarqua se refiere a una cadena de mando en la que existe una lnea
continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms
altos a los ms bajos, y define quien informa a quien. Los elementos de una
cadena de mano son:
Autoridad:
Derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal que
hacer y esperar que lo haga
Responsabilidad:
Obligacin de desempear cualquier tarea asignada
Unidad de mando:
Es el principio de administracin que afirma que cada persona debe
informar slo a un gerente.
Coordinacin:
Se refiere a la tarea bsica de los administradores conciliar las diferencias de
enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin
de que contribuyan a las organizaciones. Es lograr la armona de los esfuerzos
individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales.
Tipos de estructuras organizacionales:
Diferenciacin horizontal o departamental:
Tiene que ver con la agrupacin de las actividades y tareas afines,
separacin de las responsabilidades, que realizan los miembros de la
organizacin en reas o departamentos.
Diferenciacin vertical o jerrquica:
La intencin es conocer la profundidad de la estructura jerrquica de la
organizacin, la proliferacin de niveles de supervisin, nmero de
posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el puesto ms alto y los
empleados que trabajan en las reas productivas o de servicios.

Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad estn

desgranadas en la organizacin en funcin de la cantidad de niveles
jerrquicos. Una jerarqua relativamente poco profunda concentra
autoridad en los niveles ms altos, con lo cual quienes estn en
posiciones menores se dedicarn a tareas ms rutinarias. A medida que
aumenta el tamao, crece el nmero de niveles en la jerarqua, pero a
una tasa menor que el aumento de tamao.
Dispersin espacial:
Es la medida en que la organizacin ocupa espacios diferentes para el
desarrollo de su actividad. Tienen establecimientos fabriles en varias

ciudades y pases, una administracin central y tal vez varias

administraciones regionales, galpones de distribucin, etc. Es decir que
la organizacin est presente en cada lugar o espacio donde desarrolla
actividades.
Recursos humanos:
Las personas son el activo ms importante, se invierten grandes cantidades de
dinero en el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin del personal. La
integracin de personal es una funcin crucial de los administradores, que muy
bien puede determinar el xito o fracaso de una empresa.
La funcin administrativa de integracin de personal se define como cubrir y
mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Este objetivo
se cumple al identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, realizar un
inventario del personal disponible y reclutar, seleccionar, contratar, ascender,
evaluar, planear las carreras, remunerar y capacitar o desarrollar en alguna
otra forma tanto a los candidatos como a los titulares de los puestos, para que
puedan cumplir con sus tareas de un modo eficaz y eficiente (administracin
de los recursos humanos). La integracin tiene que estar vinculada
estrechamente con la organizacin: es decir, con el establecimiento de
estructuras intencionales de roles y puestos.
La calidad de los administradores eficaces es una de los factores ms
importantes para lograr el xito continuado de cualquier organizacin. La
seleccin es el proceso de escoger entre candidatos, ya sea que pertenezcan a
la organizacin o del exterior de la misma, a la persona ms adecuada para el
puesto actual o para puestos futuros. Los pasos de la integracin de personal
son reclutar, seleccionar y contratar/ascender/despedir. La integracin de
personal afecta el control y la direccin y depende directamente del ambiente
externo (econmico, tecnolgico, poltico, social y legal).
Manuales:
Los manuales administrativos son documentos escritos que concentran en
forma sistemtica una serie de elementos administrativos con el fin de
informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los
criterios de desempeo y cursos de accin que debern seguirse para cumplir
con los objetivos trazados.
Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido
estableciendo en el transcurso del tiempo y su relacin con las funciones
procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada.
Los manuales administrativos representan una gua prctica que se utiliza
como herramienta de soporte para la organizacin y comunicacin, que
contiene informacin ordenada y sistemtica, en la cual se establecen
claramente los objetivos, normas, polticas y procedimientos de la empresa, lo
que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administracin.

Son documentos eminentemente dinmicos que deben estar sujetos a

revisiones peridicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes
de toda empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad
creativa de los integrantes de la organizacin, sino que deben reformarse
constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la
eficiencia de la empresa
Relaciones de autoridad:
Sin autoridad asignada adecuadamente a los administradores, varios
departamentos no pueden convertirse en unidades que operen de un modo
fluido. Las relaciones de autoridad, tanto si son verticales como horizontales,
son los factores que hacen posible la organizacin, facilitan las actividades
departamentales y proporcionan coordinacin a la empresa.
Cundo las personas hablan de autoridad en ambientes administrativos, por lo
general se refieren al poder de los puestos.
El poder, concepto mucho ms amplio que autoridad, es la capacidad que
tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones
de otras personas o grupos. La autoridad en una organizacin es el derecho en
un presupuesto para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a
otros.
El poder legtimo es una base de poder que se refiere a una consecuencia del
puesto y se deriva del sistema cultural occidental de derechos, obligaciones y
deberes por los cuales las personas aceptan la legitimidad de un puesto. El
poder tambin puede provenir de la pericia de una persona o de un grupo. ste
es el poder del conocimiento. Adems el poder puede existir como poder de
referencia, es decir, la influencia que pueden ejercer personas o grupos porque
las personas creen en ellos y en sus ideas. Adems, el poder tambin surge de
la capacidad de algunas personas para conceder recompensas. El coercitivo es
otro tipo de poder. Aunque se relaciona estrechamente con el poder de
recompensa, este se refiere estrictamente al poder de castigar.
4. Direccin:
La direccin consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la
obtencin de las metas de la organizacin y del grupo: se refiere predominante
a los aspectos interpersonales de la administracin. La direccin incluye
motivacin, estilos y enfoques de liderazgo y comunicacin.
Motivacin:
La motivacin se basa en el impulso que existe detrs de un comportamiento.
La motivacin de cualquier organismo, incluso del ms sencillo, implica
necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El
comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la
accin. Esto implica que existe algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la
relacin existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la
necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que los llevar hacia
el logro de esas metas.

La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados
a actuar de determinada manera.
Liderazgo:
El liderazgo es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo
hacia el logro de los objetivos. El lder puede ser formal e informal. El lder
formal es el que tiene un nivel jerrquico ms alto y el informal es el que es
lder pero no tiene autoridad. El hecho de que un individuo pueda influir en
otros no significa que tambin tenga la capacidad de planear, organizar y
controlar.
Comunicacin:
Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, cuando ste
comprende la informacin. El proceso de comunicacin se inicia con el emisor,
quien codifica una idea que se enva al receptor en forma oral, escrita, visual o
de alguna otra forma. El receptor decodifica el mensaje y comprende lo que el
emisor quiere comunicarle. Este proceso, a su vez, puede producir alguna
accin. El proceso de comunicacin puede ser obstaculizado por el ruido,
este es cualquier obstculo que interfiera con la transmisin del mensaje. La
informacin puede fluir de forma descendente (de un gerente a los
empleados), ascendente (de los empleados a los gerentes), horizontal (se lleva
a cabo entre el mismo nivel organizacional) o diagonal (pasa a travs de las
reas de trabajo y los niveles organizacionales).
Las funciones de la comunicacin dentro de una organizacin son: Controlar el
comportamiento de los miembros de una u otra forma, motivar y aclarar las
tareas de cada trabajador, satisfacer necesidades sociales e informar para
optimizar el trabajo de las organizaciones.
Los elementos del proceso de comunicacin son: transmisor (el que enva el
mensaje), mensaje (propsito que se transmite), codificacin (convertir un
mensaje en smbolos), canal (medio a travs del cual viaja el mensaje),
decodificacin (traducir el mensaje del transmisor), receptor (el que recibe el
mensaje) y retroalimentacin/respuesta.
La comunicacin formal es la comunicacin que sigue la cadena oficial de
mando mientras que la comunicacin informal es la comunicacin que no est
definida por la jerarqua estructural de la organizacin
Negociacin:
Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas de forma
dialogante y pacfica. La negociacin se produce porque hay conflictos que se
desean resolver. La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes
que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una
confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin,
de arreglo. Este resultado de la negociacin, puede asumir cuatro formas
principales:

Compromiso simple: Es la solucin mnima, nadie obtiene la satisfaccin

total de sus objetivos.
Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso, bsqueda de
equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere
creatividad por parte de los negociadores.
Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos
negociables, ampliando el objeto inicial de la negociacin.
Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en
uno ms adecuado para ofrecer una solucin.

Equipo de trabajo:
ste es el principio de que la unin hace la fuerza as como una extensin del
principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en
equipo y la importancia de la comunicacin para lograrlo.
Los puestos en equipos de trabajo se deben disear en forma tal que los
grupos tengan una tarea completa a realizar, ms an, se les debe dar
autoridad y libertad a los equipos para decidir qu tan bien se realizarn los
trabajos, para lo cual es necesaria una gran autonoma de los grupos.
5. Control:
El control implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional
para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el
desempeo contra las metas (objetivos verificables) y los planes, muestra
dnde existen desviaciones de los estndares y ayuda a corregirlas. El control
facilita el logro de los planes. Por lo general, las actividades de control se
relacionan con la medicin del logro. Los resultados se controlan al controlar lo
que hacen las personas. El control y la planeacin estn estrechamente
relacionados pues el control facilita el cumplimiento de los planes.
Control por medio de auditora:
La auditoria interna de la empresa es en realidad la auditoria de las
operaciones de una organizacin y solo indirectamente la auditoria de su
sistema administrativo. La auditara administrativa evala la calidad de la
administracin y del sistema administrativo.
La auditora administrativa se centra en el control preventivo, este se refiere a
prevenir las desviaciones negativas de los estndares al contar con personal
que aplique todas las funciones administrativas con eficacia.
Control por medio de presupuestos:
La presupuestacin es la formulacin de planes para un periodo futuro
determinado en trminos numricos. Los presupuestos correlacionan la
planeacin y permiten delegar autoridad sin prdida de control. Sin embargo
para que un presupuesto sea til, ste debe reflejar el esquema de la
organizacin. Existen 6 clases de presupuestos:
1. Presupuesto de ingresos y gastos: detallan los planes de ingresos y
gastos de operaciones en trminos monetarios.

2. Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos: estos se

expresan en trminos de cantidad en lugar de trminos monetarios
(horas de labor, unidades de mquinas, metros cuadrados, etc.).
3. Presupuesto de gastos de capital: Seala especficamente los gastos de
capital en trminos de plantas, maquinarias, equipo, inventario y otras
partidas.
4. Presupuestos de efectivo: Es el pronstico de los ingresos y desembolsos
que permite medir la experiencia real del efectivo.
5. Presupuestos alternativos: estos pueden variar indefinidamente en lugar
de limitarse a unas pocas alternativas.
6. Presupuestos de base cero: divide los programas de la empresa en
paquetes compuestos por metas, actividades y recursos necesarios, y
despus calcula los costos de cada paquete a partir de cero.
Controles financieros:
El estado de resultados de una empresa como un todo, cumple con
importantes fines de control, principalmente debido a que es til para
determinar los factores inmediatos de ingresos o costos que deciden el xito o
el fracaso de la misma. Este enfoque se basa en el hecho que las utilidades son
en si la supervivencia de un negocio.
Otro control financiero que puede utilizarse para control es medir el xito tanto
absoluto como relativo de una compaa o de una unidad de sta mediante la
razn entre las utilidades y la inversin de capital. Este enfoque se basa
en el hecho que el capital es un factor crtico que determina el progreso de una
empresa.
Nuevas tendencias administrativas
Diagnsticos (Ishikawa, Pareto, rbol de problemas, rbol de decisiones)
Diagrama de Gantt
Diseos de planes
Evaluacin de desempeo 360 grados.

rea De Emprendedurismo

1. Emprendedurismo:
Definicin:
Emprendedurismo (o ENTREPRENEURSHIP) es una forma de pensar, razonar y
actuar centrada en las oportunidades, planteadas con visin global y llevada a
cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestin de un riesgo calculado (el
riesgo directamente proporcional a la ganancia en cualquier actividad
humana). Esta definicin resalta cuatro caractersticas bsicas:
1. El emprendimiento involucra el proceso de Creacin (crear algo nuevo o
agregar valor a un producto existente) esta creacin debe tener valor
para el emprendedor y para la audiencia para quien fue creada.
2. El emprendimiento requiere la devocin del tiempo, esfuerzo y recursos
necesarios
3. El emprendimiento involucra recompensas: independencia, satisfaccin
personal y/o remuneracin financiera (lucro).
4. Asumir los riesgos necesarios del emprendimiento: acciones basadas en
juicio que buscan respuesta en un futuro incierto.

Perfil del emprendedor:

Aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea
una empresa con fines de lucro o una organizacin social, que est generando
algn tipo de innovacin y empleos. Son personas que tienen una sensibilidad
especial para detectar oportunidades y la capacidad de movilizar recursos
externos, generalmente propiedad de otros, para explotar estas oportunidades.
El emprendedor se hace pues las habilidades natas no son suficientes por si
solas, y en muchos casos son delegables.
Las caractersticas del emprendedor son:
1. Preferencia por el riesgo moderado (calculan)
2. Confianza (capacidad para el xito)
3. Optimismo (sobre las oportunidades de xito)
4. Energa (ms que la gente promedio)
5. Determinacin y perseverancia (alcanzar objetivos)
6. Obtencin de logros
7. Predisposicin (a las oportunidades)
8. Inters por el negocio: Si no tiene la pasin o un propsito que lo
impulse, el negocio no tendr xito. Llevar las ideas a la prctica
9. Perseverancia a pesar del fracaso: El fracaso debe ser aceptado como
experiencia que ensea. los empresarios de xito no tienen fracasos,
sino experiencias de aprendizaje
10.Confianza: No hay que subestimar las facultades que uno posee ni su
capacidad. Hay que tener confianza en sus habilidades y en el concepto
de negocio. Poseer la habilidad de lograr todo aquello que se propongan
11.Autodeterminacin: y auto motivacin son seales de xito, porque el
empresario acta por voluntad propia. El verdadero empresario est
convencido de que su xito o su fracaso depende de sus propias
acciones.
12.Control de riesgo: Se trata de minimizar los riesgos, y para ello recurren
a su propia experiencia o al asesoramiento profesional antes de tomar
una decisin importante y evalan la oportunidad de llevar una idea a la
prctica. Asumir riesgos es una cualidad empresarial.
13.Los Cambios y las Oportunidades: Descubrir y evaluar la oportunidad de
negocios, reunir los recursos necesarios y llevarla a cabo hasta lograr
xito. El cambio es algo normal y esta adaptacin constituye la base
para promover la innovacin.
14.Creatividad y Visin de Conjunto: Capacidad en detectar oportunidades
que la mayora de las personas no ven y captan los distintos escenarios
y circunstancias alternativas. Capacidad de ver el conjunto mientras
otros slo ven las partes.
15.Iniciativa y Perfeccionamiento: Tener el empuje y dinamismo para actuar,
llevando a la prctica sus ideas. Demandar calidad y eficiencia. Alcanzar
y sobrepasar los estndares de calidad.
16.Motivacin: No solo se trata del afn de ganar dinero, sino de realizar
una actividad que permia emplear capacidades y talentos personales,
disponer de independencia, construir una herencia, encontrar
satisfaccin enfrentando riesgos y desafos.

Adems debe contar con virtudes y valores (Tener confianza en su capacidad

para lograr el xito
Tolerar el rechazo, la frustracin y el estrs, etc.) Y actitudes (como tener los
objetivos claros en la vida) especficas. Los factores imprescindibles para el
nacimiento del espritu emprendedor son: la libertad, la formacin y educacin,
el entorno y un fortalecido escenario institucional.
Existen dos tipos de emprendedor: INTRAPRENEUR (aplica su talento dentro de
la organizacin) y ENTREPRENEUR (crea su propia empresa o desarrolla su
propio emprendimiento).
Caractersticas Emprendedoras Personales CEPs:
Las Caractersticas Empresariales Personales (CEPs) son 10 patrones de
conducta de emprendedores con xito.
A. LOGRO
A.1. Bsqueda de Oportunidades
Acta antes de que se lo pidan o de ser obligado por las circunstancias
Acta para ampliar el negocio hacia nuevas reas, productos o servicios
Aprovecha oportunidades poco usuales para lanzar un negocio, obtener
financiamiento, equipo, terreno lugar de trabajo, asistencia tcnica, etc.
A.2. Persistencia
Toma accin frente a un gran desafo
Toma acciones repetidas o cambia de estrategia para hacer frente a un
reto o para superar obstculos
Se responsabiliza personalmente por hacer todo lo necesario para
alcanzar sus metas y objetivos
A.3. Cumplimiento
Recurre a sacrificios personales o se esmera en forma personal para
terminar un trabajo
Colabora con sus empleados o toma su lugar si es necesario para
terminar su trabajo
Se esmera por mantener satisfechos a los clientes y valora sus
relaciones a largo plazo por encima de las ganancias a corto plazo
A.4. Calidad y Eficiencia
Se preocupa por hacer las cosas: mejor, ms rpido y ms barato
Acta para alcanzar y sobrepasar normas de excelencia
Desarrolla o utiliza procedimientos para asegurarse que el trabajo se
termine y llene los requisitos establecidos
A.5. Corre Riesgos Calculados
Calcula riesgos deliberados y evala alternativas
Acta para reducir riesgos y controlar resultados
Se anticipa a colocarse en posibles situaciones de riesgos
B. PLANIFICACIN
B.1. Establecimiento de Metas
Se fija metas que tienen un significado personal y conllevan un reto

 Tiene visin clara y especfica de largo plazo

Fija objetivos medibles en el corto plazo
B.2. Planificacin y Control
Planifica dividiendo tareas grandes en sub-tareas con tiempos de
entrega establecidos
Constantemente revisa sus planes para tomar en cuenta resultados
obtenidos y circunstancias cambiantes
Mantiene registros financieros y los emplea en la toma de decisiones
B.3. Bsqueda de Informacin
Personalmente busca informacin sobre clientes, proveedores y
competidores
Consulta a especialistas tcnicos e informes comerciales
Utiliza contactos o redes para obtener informacin til
C. PODER
C.1. Persuasin y Redes de Apoyo.
Se vale de estrategias deliberadas para influenciar y persuadir a otros
Aprovecha contactos con otras personas claves para alcanzar objetivos
propios
Desarrolla y mantiene una red de contactos de negocios
C.2. Autoconfianza e Independencia
Busca autonoma de las reglas y el control de otros.
Atribuye a si misma las causas de sus xitos y fracasos.
Expresa confianza en su propia habilidad para terminar una tarea difcil o
hacerle frente a un gran desafo.
La importancia de las CEPs radica en que nos permiten desarrollar el espritu
emprendedor provocando una actitud de libertad, cambio y reto.
Modelo de programa de emprendedurismo:
1. Identificacin de oportunidades:
Situaciones en las cuales nuevos productos, servicios, materiales y
mtodos de organizacin pueden ser introducidos en el mercado para
crear un valor superior. Para identificar una oportunidad se debe:
a. Escoger una industria adecuada
b. Tener una estrategia
c. Tener paciencia
d. Empezar el negocio por las razones correctas
e. Preprese
Se necesita una serie de interacciones de prueba y error, o repeticiones,
antes de que un producto prometedor cumpla con lo que un cliente est
dispuesto a pagar. Para esto se necesita reconocer una oportunidad. Una
oportunidad de negocios representa una posibilidad para el
emprendedor de llenar una necesidad lo suficientemente insatisfecha
como para generar ventas y utilidades. Para descubrir una oportunidad
de negocios exitosa, se deben seguir 5 pasos importantes:
a. La idea:

Esta es una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto

o servicio se puede vender en suficiente volumen para cubrir todos
los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva oportunidad de
negocio ocurre cuando:
Se identifica un mercado previamente no conocido
Se descubre o desarrolla una nueva necesidad
Se identifica una mejor manera de servir a un mercado
b. Fuentes para encontrar una idea de negocios:
Algunas fuentes son:
La invencin, el inters personal o los hobbies, la observacin
de: tendencias sociales, las deficiencias de los dems, una
ausencia; el descubrimiento de nuevos usos para las cosas
ordinarias, la desercin del empleo actual, identificar productos
o servicios existentes en mercados locales o extranjeros y
agregarles un valor extra, aumentar la cantidad y/o calidad de
los de paquetes de productos, actuar como agente distribuidor
para satisfacer una necesidad reconocida, identificar mercados
con potenciales nicos, identificar un nicho de mercado
pequeo o descuidado por otros, estar atento a nuevas
oportunidades de negocios en publicaciones y organismos
pblicos y privados, como en: suscripciones a revistas y
peridicos de otras ciudades o consultas en bibliotecas;
promoverse a si mismo como fabricante, distribuidor y con
iniciativa.
Tormenta de ideas (BRAINSTORMING): Es una tcnica de
generacin de ideas de negocios, su objetivo es estimular a un
grupo de personas para que produzcan ideas originales y con
rapidez. Para depurar las ideas se pueden tomar las dos que
sean ms factibles y compararlas entre s.
Observacin sistemtica de cambios sociales para generar una
idea de negocios: observacin sistemtica, organizada y
rigurosa que no est basada en la pura intuicin, sino en datos
objetivos y validados por el contacto directo.

Ideas de negocios derivadas de cambios sociales, en los

ingresos personales, en el nivel educativo, en el tiempo libre,
en la esperanza de vida, en la actividad laboral de la mujer, en
las formas de vida (la soledad), en los miedos de la
poblacin, en el mercado de trabajo y en el entorno energtico

c. Evaluacin de la idea de negocios:

Se debe evaluar con detenimiento la idea de negocio con el fin de
poder realizar un plan de negocios.
Los principales motivos de fracaso son:
Un conocimiento inadecuado del mercado, un acabado del producto
inadecuado, un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas, una falta

de previsin acerca de la reaccin de la competencia, una

obsolescencia rpida del producto, una previsin inadecuada del
momento ms oportuno para poner en marcha el negocio y una
capitalizacin inadecuada. Adems, existen cuatro factores decisivos
que han llevado al 80% de empresas al fracaso: (1) Mal manejo de
flujo de efectivo (los cobros no concuerdan con los perodos de pago,
la falta de liquidez puede llevar a un negocio a la quiebra), (2)
carencia de controles (en manejo de impuestos, aspectos legales y
aspectos financieros), (3) razones incorrectas para emprender (falta
de propsito, pasin y talento administrativo) y (4) enamorarse del
producto (no saber como producirlo y no conocer las posibilidades
reales de ser vendido con xito).
d. Productos adecuados (pequeas empresas):
Es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados
limitados de dinero, personas y suministros.
e. Estrategias 3ES:
Escaneo:
Para realizar el escaneo existen dos herramientas aplicables:
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) y el
anlisis de industria de Michael Porter (amenaza de entrada de
nuevos competidores, poder de negociacin de los
proveedores, poder de negociacin de los compradores,
amenaza de productos o servicios sustitutos y rivalidad entre
competidores).
Eleccin:
Definir la estrategia a utilizar. Una estrategia es un conjunto de
acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Existen
dos
estrategias
fundamentales:
Efectividad
Operacional (hacer lo mismo que hace la competencia pero
ms rpido o mejor) y Efectividad Estratgica (escoger un
camino totalmente diferente, es el ms riesgoso pero
rentable).
Ejecucin:
La ejecucin se resume en un plan de negocios, el principal
propsito del proceso es ayudar a los empresarios a ganar un
profundo entendimiento de la oportunidad que estn
visualizando.
2. Capacitacin y desarrollo de habilidades:
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente
cuyo propsito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos
humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y
adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.
3. Descripcin del producto o servicio a desarrollar:
Es una lista detallada de los factores internos y externos que afectarn
la elaboracin de un producto (bien tangible) o el desarrollo de un
servicio (bien intangible).
4. Plan de negocios:

Es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se

pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente
se apoya en documentos adicionales como el estudio de mercado,
tcnico, financiero y de organizacin. Generalmente se considera que un
plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe
estar actualizando constantemente para reflejar cambios no previstos
con anterioridad. Rene la informacin verbal y grfica de lo que el
negocio es o tendr que ser.
El Plan de Negocio es un documento estratgico con dos funciones
fundamentales:
1. Determinar la viabilidad econmico-financiera del proyecto
empresarial.
2. Va a suponer la primera imagen de la empresa ante terceras
personas.
Un Plan de Negocios:
Permite detectar errores y planificar adecuadamente la puesta en
marcha de negocio con anterioridad al comienzo de la inversin.
Facilita la obtencin de la financiacin bancaria, ya que contiene la
previsin de estados econmicos y financieros del negocio e
informa adecuadamente sobre su viabilidad y solvencia.
La estructura o formato usual del Plan de negocios es:
Resumen del negocio.
Estudio de mercado.
Estudio tcnico.
Estudio de la inversin.
Estudio de los ingresos y egresos.
Estudio financiero.
5. Necesidades de financiamiento:
Aportaciones de capital necesarias para el funcionamiento o desarrollo
de la empresa. Las instituciones que proveen el financiamiento son:
Instituciones financieras privadas: bancos, sociedades financieras,
asociaciones mutualistas de ahorro y crdito para la vivienda,
cooperativas de ahorro y crdito que realizan intermediacin
financiera con el pblico.
Instituciones financieras pblicas: bancos del Estado, cajas rurales
de instituciones estables.

Entidades financieras: este es el nombre que se le da a las

organizaciones que mantiene lneas de crdito para proyectos de
desarrollo y pequeos proyectos productivos a favor de las
poblaciones pobres. Incluyen los organismos internacionales, los
gobiernos y las ONG internacionales o nacionales. Estas entidades
se rigen por las polticas de cooperacin tcnica y econmica
internacional y han logrado indudables niveles de calificacin y
experiencia que las habilitan en la prestacin del crdito.

Financiacin propia: ahorro personal, familiar o de amigos/vecinos

Otras Entidades Financieras: Las empresas de seguros, Los
agentes hipotecarios y Las sociedades de capital de riesgo

Se debe tomar en cuenta que para aplicar a cualquier tipo de

financiamiento se debe contar con algn tipo de garanta, crdito o
amortizacin.
6. Incubacin:
Es una organizacin diseada para acelerar el crecimiento y asegurar el
xito de proyectos emprendedores a travs de una amplia gama de
recursos y servicios empresariales que puede incluir renta de espacios
fsicos, capitalizacin, coaching, networking (es decir acceso a una red
de contactos) y otros servicios. Las incubadoras de empresas
usualmente son patrocinadas, apoyadas y operadas por compaas
privadas, entidades gubernamentales y/o universidades. Su propsito
primordial es ayudar a crear y crecer empresas jvenes proveyndolas
con el apoyo necesario de servicios tcnicos y financieros. Son centros
de apoyo que ayudan a montar la empresa. Las incubadoras se encargan
de evaluar la viabilidad tcnica, financiera y de mercado del proyecto
empresaria, as tambin proporcionan servicios integrales de asesora
legal y administrativa, as como planes de mercadotecnia y ventas, e
incluso espacio fsico, equipo, logstica y hasta acceso a financiamiento y
capital semilla. La incubadora no necesariamente ofrece financiamiento,
sino capacitacin y consultora especializadas.
Los equipos de gestin de las incubadoras establecen criterios de
seleccin para los proyectos candidatos a integrarse a sus modelos de
trabajo. Entre los criterios que ms destacan en estos procesos de
seleccin estn: viabilidad tcnica, econmica y financiera del proyecto,
sector de actividad, calidad de los miembros del equipo emprendedor as
como la adaptacin a los objetivos especficos de la incubadora. Una vez
que una incubadora ha aceptado un proyecto emprendedor este pasa a
travs de un proceso de duracin variable que se divide en etapas de:

Pre-incubacin:
Busca la refinacin de la idea de negocio, definicin del modelo de
negocio y validacin del mismo a travs de procesos de
investigacin de mercados como encuestas o grupos de enfoque
(duracin: 6 meses).
Incubacin
Se prospectan cambios y se verifican objetivos. Se implementa la
planeacin y se desarrollan de manera real los modelos de trabajo
planteados en el plan de negocio para las diversas reas de la
nueva empresa como produccin, mercadotecnia y recursos
humanos (duracin: entre 12 y 18 meses).
Post-incubacin
En esta etapa se da seguimiento al proyecto y se fortalecen reas
de oportunidad. El periodo crtico tarda seis meses, pero la
asesora de mejora es constante y por tiempo indefinido

Existen varios tipos de incubadoras, siendo estos:

Incubadoras tradicionales:

Apoyan la creacin de empresas en sectores tradicionales, cuyos

requerimientos
de
infraestructura
fsica,
tecnolgica
y
mecanismos de operacin son bsicos.
Incubadora de tecnologa intermedia
Apoya la constitucin de empresas cuyos requerimientos de
infraestructura fsica, tecnolgica y mecanismos de operacin son
semi-especializados e incorporan elementos de innovacin.
Incubadora de alta tecnologa:
Apoya la constitucin de empresas en sectores avanzados, tales
como tecnologas de la Informacin y comunicacin,
microelectrnica, sistemas micro-electromecnicos (MEMS),
biotecnologa, alimentos y farmacutico, entre otros.

En Guatemala solamente existe una incubadora formalmente

establecida: el Campus Tecnolgico, que es un espacio fsico en la
Ciudad de Guatemala, donde la innovacin y la tecnologa pueden tener
una sede para florecer a niveles de competitividad mundial. Su misin
es crear un parque tecnolgico que rena los elementos principales que
hacen posible la revolucin tecnolgica como la del silicn Valley en
Guatemala. Actualmente alberga a ms de 150 empresas de alta
tecnologa para el sector de Tecnologas de la Informacin y la
comunicacin.
Finalmente presta servicios a las empresas
y
emprendedores de la regin.
7. Puesta en marcha creacin de la empresa:
Para crear una empresa hay que tener en cuenta su planificacin global y a
largo plazo, definicin de la actividad a desarrollar, valoracin de riesgos,
capacidad financiera, viabilidad del negocio, estudio de mercado, etc.
Los pasos para poner en marcha una empresa son:
1. Definicin del producto o servicio:
Decidir cul va a ser la actividad de nuestra empresa, si ser
grande, pequea o mediana. Tambin se deben conocer todas las
especificaciones que necesitamos saber para el inicio de una
empresa de esa ndole.
2. Eleccin de la forma jurdica de la empresa:
De a cuerdo con la legislacin del lugar en donde establezcamos
nuestra empresa sern los aspectos o pasos legales a seguir para
establecer una empresa, aqu entran tambin los distintos tipos de
sociedades en los que nos podemos constituir y establecer la
razn social o nombre de la empresa y los datos legales y jurdicos
a seguir. Y tambin la constitucin del capital de la empresa.
3. Determinacin de la situacin patrimonial inicial de la empresa
En esta parte se vera lo relativo al capital y ver si es suficiente
para cubrir los activos o gastos de la empresa para la constitucin
y si hay necesidad de financiamiento. Cada socio constituido de
acuerdo al tipo de sociedad deber aportar una suma de dinero
que es el capital de la empresa. Se determinan los activos y
pasivos de la empresa, y balances de cuentas.
4. Tramites de constitucin:

Son una serie de tramites legales que se deben de seguir de

acuerdo con la legislacin del lugar en donde se establezca la
empresa, Debe cumplir con todos los requisitos que dicha
legislacin pide para que pueda realizarse la constitucin de la
empresa.
5. Contratacin de servicios bsicos
Cuando la empresa se constituye en un lugar que no le pertenece
al individuo o tambin los respectivos de luz, agua, telfono, etc.
Deben tambin de apertura cuentas bancarias, con datos de la
empresa.
6. Definicin de otras cuestiones de inters
En esta etapa entra la bsqueda de proveedores, la organizacin
interna de la empresa, etc.

8. Seleccin del punto de venta:

Es muy importante saber seleccionar el punto de venta para un negocio
o empresa ya que de ello depender en gran manera el crecimiento de
la misma. Los factores que determinan la localizacin de los puntos de
venta son dos: Factores que afectan al coste (terrenos, edificios, etc.) y
factores que afectan a la demanda (proximidad de mercado, servicios,
etc.)
La decisin final de la ubicacin o punto de venta tiene mucho que ver
con el segmento o mercado al que va dirigido el producto. Los aspectos
que es importante evaluar en la seleccin de puntos son los siguientes:
El potencial del mercado, as como las reas comerciales en que
se divide y los segmentos que lo integran
La participacin posible en el conjunto del mercado y en cada uno
de los segmentos definidos
La estimacin de las ventas, que ser el resultado de multiplicar el
potencial del mercado por la participacin posible
El crecimiento esperado del potencial del mercado y de las ventas
de la empresa.

Se debe de determinar tambin el nmero de puntos de venta, esto muy

cuidadosamente porque as como puede que el impacto sea positivo
creando ms ingresos puede que deje de ser una industria rentable
tambin. Los lugares se pueden seleccionar por criterios y evaluaciones
de propuestas, mtodos analgicos, basados en experiencia, o
situaciones similares. Una vez seleccionado el punto es muy importante
tambin decidir el tamao y diseo que esta tendr.
Una buena opcin como plaza o punto de venta para ofrecer o vender
nuestros productos, es Internet. Podemos crear una pgina Web en
donde los promocionemos, una tienda virtual en donde los
promocionemos y vendamos, o colocarlos en sitios Web de terceros que
nos permitan promocionarlos y venderlos, tales como los marketplaces.
Internet es un medio econmico y con gran potencial que nos permite
llegar a miles de consumidores ubicados en cualquier parte del mundo;
sin embargo, la desventaja de utilizar este medio es que todava existe
cierta falta de educacin, capacitacin y confianza por parte del
consumido para hacer uso de ste.
9. Seguimiento:
Coordinar los procedimientos y que todo el manejo de la empresa este
caminando hacia adelante y tambin desde el punto de vista de la
relacin empresa clientes y empresa trabajadores.
2. Empresa:
Empresa se define como una entidad integrada por el capital y el trabajo, como
factores de la produccin, y dedicada a actividades industriales, mercantiles o
de prestacin de servicios generalmente con fines lucrativos y con la
consiguiente responsabilidad
Estructuracin de la empresa
La estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan
actividades. Tambin debe reflejar la autoridad de que dispone la
administracin de una empresa. Adems, la estructura de la organizacin debe
reflejar su ambiente. Por ltimo, los agrupamientos de actividades y las
relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las
limitaciones y las costumbres de las personas. Una estructura organizacional se
puede dividir en base a: objetivos, autoridad de lnea/staff, nmeros simples
(jerarqua), tiempo, funciones de la empresa, delimitacin territorial o
geogrfica, clientes, proceso o equipo, producto, proyecto (matricial) y
unidades estratgicas de negocios (UEN).
Entorno legal de la empresa
1. Persona fsica o sociedad:
Son comerciantes individuales quienes ejercen en nombre propio y con
fines de lucro, cualesquiera actividades que se refieren a la siguiente
tipificacin, siempre y cuando su capital no exceda a Q5, 000.00
mensuales. El comerciante individual pueden encontrarse dentro de: la
industria dirigida a la produccin o transformacin de bienes y a la
prestacin de servicios; la intermediacin en la circulacin de bienes y a

la prestacin de servicios; la banca, seguros y fianzas; y auxiliares de las

anteriores.
Cabe mencionar que un comerciante no representa a una empresa
formal y tangible hasta no estar inscrito en el registro mercantil como
una empresa mercantil.
El procedimiento de inscripcin en el registro mercantil para un
comerciante individual consiste en compra, llenar y entregar un
formulario de solicitud de inscripcin con ciertos documentos anexados
(cdula, rdenes de pago, firma autenticada, etc.). Posteriormente se
evaluar la papelera y de ser aprobada, el individuo quedar registrado
como comerciante individual. Por otra parte, si ha de registrarse como
pequeo contribuyente este deber inscribirse en la Superintendencia
Administracin Tributaria presentando la papelera correspondiente
(formulario SAT-15 , documento de identificacin, factura de servicios
pblicos, etc.) antes de iniciar actividades afectas.
La persona individual tambin puede inscribirse como una empresa
mercantil, esta es la empresa que cuenta con un solo propietario. La
persona individual registrada ante el Registro Mercantil es quien obtiene
los beneficios y derechos de la empresa pero tambin es responsable de
las obligaciones en que incurra sta. La empresa mercantil individual una
vez inscrita deber obtener una patente de empresa mercantil para
poder operar comercialmente. La empresa mercantil fiscalmente posee
las mismas caractersticas que el comerciante individual.
Se entiende por empresa mercantil el conjunto de trabajo, de elementos
materiales y de valores incorpreos coordinados, para ofrecer al pblico,
con propsito de lucro y de manera sistemtica, bienes o servicios. La
empresa mercantil debe inscribirse en el registro mercantil. En caso de
tratarse de una empresa individual deber presentar formulario
correspondiente y documento de identificacin. En caso de tratarse
empresa de sociedad deber presentar formulario, nombramiento de
representante legal previamente inscrito y patente de sociedad. Luego
de realizados todos los tramites, y que estos hallan sido aprobados,
quedar debidamente inscrito. Al inscribirse a la SAT deber llenar los
mismos requisitos que el pequeo contribuyente.
2. Tipos de sociedad:
Existen 5 tipos de sociedades mercantiles:
a. La sociedad colectiva:
Es aquella que existe bajo una razn social y en la cual todos los
socios responden de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente,
de las obligaciones sociales.
b. La sociedad en comandita simple:
Es la compuesta por uno o varios socios comanditados que
responden en forma subsidiaria, ilimitada y solidaria de las
obligaciones sociales; y por uno o varios socios comanditarios que

tienen la responsabilidad limitada al monto de su aportacin. Las

aportaciones no pueden ser representadas por ttulos o acciones.
c. La sociedad de responsabilidad limitada:
Es la compuesta por varios socios que slo estn obligados al
pago de sus aportaciones. Por las obligaciones sociales responde
nicamente el patrimonio de la sociedad, y en su caso, la suma
que a ms de las aportaciones convenga la escritura social.
d. La sociedad annima:
Es la que tiene el capital dividido y representado por acciones. La
responsabilidad de cada accionista est limitada al pago de las
acciones que hubiere suscrito.
e. La sociedad en comandita por acciones:
Una Sociedad en Comandita por Acciones es aquella en la cual uno
o varios socios comanditados responden en forma subsidiaria,
ilimitada y solidaria por las obligaciones sociales, y uno o varios
socios comanditados responden en forma subsidiaria, ilimitada y
solidaria por las obligaciones sociales y uno o varios socios
comanditarios tienen la responsabilidad limitada al monto de las
acciones que han suscrito, en la misma forma que los accionistas
de una sociedad annima.
SOCIEDAD

Colectiva

RESPONSABI
LIDAD
LIMITADA

Todos los
socios
responden
ilimitadament
e o es posible
limitar la
responsabilid
ad a
determinado
monto en
comn
acuerdo al
momento de
inscribir la
sociedad.
Se forma con
el nombre y
apellido
de uno de los
socios o con
los apellidos
de dos o mas
de
ellos, con el
agregado
obligatorio
de la leyenda:
y compaa
Sociedad

RAZN
SOCIAL

Responsabilidad
Limitada
Limitada. El
patrimonio de la
sociedad responde a
las obligaciones
sociales.

Annima

Puede ser:
Denominacin social
libre: esta debe hacer
referencia a la
actividad social
principal.
Razn Social: Se
forma con el nombre
completo de uno de
los socios o con el
apellido de dos o ms
de ellos.
En ambos casos debe
agregar

Limitada
al capital
aportado
.
Denomin
acin
social
libre, con
el
agregado
:
Sociedad
Annima
S.A.

Limitada
al capital
aportado

Comandita
Simple
Comanditados
: responden
de manera
ilimitada,
subsidiaria y
solidaria a las
obligaciones
sociales.
Comanditarios
: Responden
de manera
limitada al
monto del
capital
aportado
Se forma con
el nombre de
uno de los
socios
comanditados
o con los
apellidos de
dos o mas de
ellos si fueren
varios y con el
agregado: y
Compaa,
Sociedad en
Comandita o

Comandita Por
Acciones
Comanditados:
responden de
manera
ilimitada,
subsidiaria y
solidaria a las
obligaciones
sociales.

Se forma con el
nombre de uno
de los socios
comanditados o
con los apellidos
de dos o mas de
ellos, si fueren
varios y con el
agregado: y
Compaa
Sociedad en
Comandita por
Acciones o
abreviarse: y

Colectiva,
abreviarse
como: y Ca.
S. C.

la palabra Limitada o
abreviarse: y
Ca. , S.C.A.
la leyenda: y
Ca. Sen C.
Compaa Limitada
Que podr abreviarse
como: Ltda... o Ca.
Ltda...
INSCRIPCIN REGISTRO MERCANTIL Y SAT
Para inscribir una sociedad mercantil (5 tipos) ante el Registro Mercantil se deber: comprar y llegar el
formulario de solicitud de inscripcin de Sociedad Mercantil, cancelar la orden de pago y presentar el
expediente ante la ventanilla correspondiente. El expediente es calificado y si ste es aprobado se
ordena la inscripcin provisional y la emisin del edicto para su publicacin en el Diario Oficial. Se debe
inscribir el nombramiento del representante legal de la sociedad (ste se realiza siguiendo los pasos de la
inscripcin de auxiliares de comercio). Ocho das hbiles despus de la publicacin del edito, se presenta
ante el Registro civil la siguiente documentacin: memorial solicitando la inscripcin definitiva de la
sociedad, pgina completa de la publicacin (inscripcin provisional), testimonio original de la escritura,
fotocopia del nombramiento del representante legal previamente inscrito en el Registro Mercantil. Al ser
completado el proceso se le entrega la razn en el testimonio original. En un ao mximo, se debe
inscribir el aviso de emisin de acciones (solo para sociedades accionadas).
Al escribirse a la SAT deber cubrir los mismos requisitos que cualquier empresa mercantil.

3. Aspectos fiscales de la empresa:

El procedimiento en Guatemala empieza en el Registro mercantil. Hay
que adquirir un formulario de solicitud de inscripcin de comerciante o
empresa mercantil y llenarlo como es debido luego realizar el pago en el
banco ubicado en el registro. Pagando lo estipulado segn el formulario
comprado luego se presenta el expediente con todos los datos y
documentos requeridos dependiendo del tramite que se esta realizando
en un folder tamao oficio este debe llevar el formulario con firma
autenticada del propietario, documento de identificacin o fotocopia
autenticada del mismo, la certificacin contable firmada y sellada por un
contador autorizado por la SAT, en caso de sociedad ser similar
nicamente que el formulario debe llevar la firma del representante
legal, fotocopia del nombramiento del representante legal inscrito en el
registro previamente, la patente de la sociedad y hacer los pagos
respectivos. Posteriormente los libros debern ser autorizados por el
registro mercantil y la SAT. Cualquier individuo para registrarse ante la
SAT debe contar con un nmero de identificacin tributaria NIT.
Cultura organizacional
Es el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de
personas que forman una organizacin. Se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de otras.
Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin
valora. En este conjunto de conceptos estn representadas las normas
informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los
miembros de la organizacin, comportamientos que pueden o no estar
alineados con los objetivos de la organizacin.
La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe
una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su
puesta en prctica.
La cultura organizacional debe ser compartida (valores y carencias sostenidas
por la mayora de los miembros), integrada (continuar en el tiempo, coherente
ante la diversidad, identificable) y persistente (resistente al cambio). El clima

organizacional mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados

frente al ambiente de trabajo. Adems, existen ciertas caractersticas clave de
acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras: iniciativa
individual, tolerancia del riesgo, control, identidad e integracin, sistema de
incentivos, tolerancia del conflicto y modelo de comunicacin.
Existen siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de
una organizacin.
1. Innovacin y toma
3. Orientacin a los
5. Orientacin al
de riesgos.
resultados.
equipo.
2. Atencin al detalle.

4. Orientacin hacia
las personas.

6. Energa.
7. Estabilidad

Los nuevos empleados deben adaptarse a la cultura dominante ya existente.

Pueden hacer esto a travs de historias, rituales, smbolos-materiales y
lenguaje.
Los tipos de culturas organizacionales son:

Cultura de equipo de bisbol.-Atraen a empresarios, innovadores y

personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por
lo que producen.
Cultura de club.-Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la
antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la
lealtad, el compromiso y la adaptacin
Cultura de academia.-Ponen nfasis en capacitar a los empleados para
convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a
los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad.
Cultura de fortaleza.-Est preocupada por la supervivencia. Promete
poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para
recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada
cierto tiempo se reduzcan de tamao o se restructur. Podra resultar
atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de
una empresa que se haya en problemas.
Cultura de redes.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por
una alta sociabilidad una baja solidaridad.
Cultura mercenaria.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por
una baja sociabilidad y una alta solidaridad.
Cultura fragmentada.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por
una baja sociabilidad y una baja solidaridad.
Cultura comunal.-Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una
alta sociabilidad y una alta solidaridad.

Los cuatro factores esenciales de la cultura organizacional son:

1. Entorno:
El entorno puede clasificarse en Micro-entorno y Macro-entorno. La
cultura organizacional en su interaccin con el entorno se va
consolidando al intentar adaptarse a las sustanciales modificaciones que

en l se operan, lo cual influye de forma importante en el proceso de

formacin, consolidacin y cambio cultural.
2. Liderazgo:
Se puede sealar que el liderazgo tiene influencia en la cultura
empresarial, ya que decide sobre los recursos, informacin, recompensa
y castigos, la autonoma, el control, entre otros, as como incorpora:
comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc.
3. Funciones de la Cultura:
La Identidad distingue a cada organizacin y se, manifiesta dentro de
dos procesos: Integracin Interna (proyecta la relacin adaptacinorganizacin) y Adaptacin Externa (proyecta la relacin organizacinentorno).
4. Socializacin de la Cultura:
Los elementos bsicos de la cultura como: normas, valores y creencias o
presunciones bsicas del grupo (organizacin) se transmiten a los
nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para as
incorporarse a la misma.
Planificacin estratgica de la empresa
La planeacin estratgica analiza la situacin actual y la que se espera para el
futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la
misin. Requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores
externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa.
Estructura organizacional
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede presentar en
forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre
los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad. Se deben
definir todos los puestos gerenciales. Una buena descripcin del puesto indica
a todos las responsabilidades del titular del mismo. Expone la funcin bsica
del puesto, las principales reas de resultado final de las que es responsable el
administrador y las relaciones de dependencia existentes.
Necesidades de financiamiento
Aportaciones de capital necesarias para el funcionamiento o desarrollo de la
empresa.
Auto-sostenibilidad empresarial
Modelo organizacional mediante el cual se genera desarrollo para la sociedad.
Es el punto o equilibrio en el cual lo econmico en la empresa puede
sostenerse, es decir producir y aprovechar su recurso humano y ambiental de
la mejor manera posible.
Plan de crecimiento empresarial
El plan de crecimiento empresarial es una herramienta que permite hacer un
auto diagnstico y definicin de la estrategia de crecimiento adecuada a la
realidad de cada empresa, comprobar el impacto econmico que tendra esta
estrategia y realizar su seguimiento. Adems, la herramienta permite realizar
todo este anlisis planteando diferentes escenarios.

Internacionalizacin de la empresa
La internalizacin de la empresa es bsicamente buscar mercados diferentes al
local, proyectarse a mercados internacionales en los que nuestro producto o
nuestra empresa pueda ser competitiva, y pueda tener una aceptacin
positiva. Al momento de internacionalizar la empresa hay que estar informado
de los factores econmicos que puedan influir tanto positivamente como
negativos.
3. Producto o Servicio:
Desarrollo de productos/servicios
Estrategias de integracin de nuevos productos
Pasos para el desarrollo de productos
Conocimiento del producto
Macro ambiente del producto
Entorno demogrfico
Entorno econmico
Entorno cultural y social
Entorno legal y poltico
Entorno tecnolgico
Micro ambiente del producto
Proveedores
Intermediarios
Competidores
Definicin de la mezcla de marketing del producto

rea de Investigacin de Mercados

1. Conceptos fundamentales
Concepto de investigacin de mercados:
Se refiere al proceso de recopilacin, registro y anlisis de informacin
realizados de forma sistemtica, con el fin de poder tomar decisiones dentro
del campo del marketing estratgico y operativo. Es decir, es la herramienta
nos permite obtener la informacin necesaria para establecer las diferentes
polticas, objetivos, planes y estrategias adecuadas a los intereses de una
empresa. La investigacin de mercados es aplicable a cualquier fase y/o
problema de comercializacin de bienes y servicios, y por lo tanto no est
restringida.
Tipos de investigacin:
La investigacin debe clasificarse en base a al objetivo fundamental del
proyecto. Existen dos tipos generales de diseo de investigacin:
1. Investigacin exploratoria (cualitativo):
Su objetivo principal es el de descubrir relaciones nuevas
o Captacin de datos secundarios
o Encuestas a personas conocedoras
o Estudio de casos especficos
2. Investigacin concluyente:
Su objetivo principal es facilitar la toma de decisiones
o Investigacin descriptiva (cuantitativo):
Estudio de casos especficos

Estudio estadsticos
Experimentacin

Inteligencia de mercados:
Es la habilidad de obtener, analizar, sintetizar y aplicar la informacin til
adquirida del mercado para la toma de decisiones de una empresa o
institucin. Es decir, la inteligencia de mercados utiliza la informacin clave
empleando a las personas adecuadas en el momento correcto para generar
cambio e impacto. El principal instrumento para hacer contacto con la realidad
del mercado es el BENCHMARKING. Se deben obtener datos reales internos y
externos, estos sistemas de informacin deben actualizarse conforme
evolucionan las empresas y/o adaptarse a las necesidades del mercado meta.
Al planear los sistemas de informacin requeridos, se debe contar con un
mecanismo que mida los cambios en la demanda de sus servicios.
Principales tcnicas de recopilacin de informacin:
1. Cuantitativa y cualitativa:
Las tcnicas cuantitativas se basan en clasificar, agrupar en categoras y
medir, en funcin a variables prestablecidas. Por otro lado, las tcnicas
cualitativas buscan analizar el estrato social, es decir, encontrar las
razones o porqus de alguna realidad, o al menos, marcar una
tendencia.
La investigacin cualitativa extrae las variables motivacionales que
configuran los ejes valorativos y de actuacin. Por su parte, el anlisis
cuantitativo mide tales ejes, as como las categoras surgidas y las
relaciones entre ellas.
2. Mistery Shopping (comprador misterioso):
Esta tcnica consiste en la falsa compra de un producto o contratacin
de un servicio, con el fin de detectar y valorar una serie de variables
concretas definidas anteriormente. Dicho modelo permite detectar y
evaluar los ndices de calidad del servicio, seguimiento de las directrices
emanadas de los manuales operativos, posibles optimizaciones de tarea,
influencia del vendedor en la prescripcin de marcas, necesidad de
formacin del personal, etc.
2. Importancia de la investigacin:
La investigacin de mercados proporciona la informacin necesaria para la
maduracin de decisiones bsicas y de largo alcance de las empresas que
requieren un anlisis cuidadoso de los hechos. Adems, la investigacin de
mercados proporciona conocimientos vlidos sobre como tener los productos
en el lugar, momento y precio adecuado. Y aun cuando no garantiza soluciones
100% certeras, reduce considerablemente los mrgenes de error en la toma de
decisiones. Bsicamente contribuye al aumento del beneficio empresarial pues:
Permite adaptar mejor los productos a las condiciones de la demanda.
Perfecciona los mtodos de promocin.
Hace, por una parte, ms eficaz el sistema de ventas y el rendimiento de
los vendedores, y por otra reduce el coste de ventas.
Impulsa a los directivos a la reevaluacin de los objetivos previstos.

Estimula al personal, al saber que su empresa tiene un conocimiento

completo de su situacin en el mercado y que se dirige a unos objetivos
bien seleccionados.

Aplicacin de la investigacin de mercados:

Al esquematizar las aplicaciones que tienen para las empresas, se detectan las
siguientes utilidades:
1. Anlisis del consumidor (uso y actitudes, anlisis de motivaciones,
posicionamiento e imagen de marcas, tipologas y estilo de vida y
satisfaccin de la clientela)
2. Efectividad publicitaria (pre y post test publicitario, seguimiento de la
publicidad tracking y efectividad promocional)
3. Anlisis del producto (test de concepto, anlisis multi-concepto y multiatributo, anlisis de sensibilidad al precio y test de producto, envase,
etiqueta y marca)
4. Estudios comerciales (reas de influencia e imagen de establecimientos
comerciales y comportamiento del comprador en punto de venta)
5. Estudios de distribucin (auditora de establecimientos detallistas,
comportamiento y actitudes de la distribucin y publicidad en puntos de
venta)
6. Medios de comunicacin (audiencia de medios, efectividad de soportes y
anlisis de formatos y contenidos)
7. Estudios sociolgicos y de opinin de pblica (sondeos electorales,
estudios de movilidad y transporte, investigacin sociolgica y estudios
institucionales)
3. Proceso de la investigacin de mercados:
Estudios preliminares:
Estos tienen como objeto sentar las bases del futuro trabajo
1. Anlisis de la situacin:
Se debe manejar toda la informacin disponible para obtener una
panormica completa de la organizacin, enfocndose en:
o La empresa y el sector (evolucin, productos con los que se opera,
su importancia en el sector, problemas que ha tenido en el
pasados, soluciones que se aportaron, etc.).
o El mercado y los clientes (anlisis sobre la distribucin geogrfica
dl mercado, variaciones estacionales de las ventas, tipologa de la
clientela, etc.).
o Organizacin comercial (canales de distribucin que se siguen,
rendimiento de la red de ventas, mrgenes con los que se pera,
descuentos ofrecidos, bonificaciones, etc.).
o Posicionamiento en la red (informe comparativo de su situacin
con respecto a la competencia, tanto el mercado nacional con en
el internacional, aun cuando este no estuviese implementado)
2. Investigacin preliminar:
Este trabajo es interno y se debe hacer en diferentes niveles para
descubrir nuevas hiptesis y para confirmas los puntos anteriores. Es en
esta fase en donde deben quedar fijadas claramente las directrices que
habrn de presidir la ejecucin del trabajo.
3. Determinacin de objetivos:

Despus de reconocer, formular y concretar el anlisis de problemas se

debe decir el alcance del estudio y definir los objetivos o metas del
trabajo que se va a realizar.
Investigacin real
1. Fuentes de datos:
Una vez elegidas las posibles fuentes de datos, las cuales deben ser
previamente analizadas y recopiladas, se deben valor teniendo en
cuenta lo siguiente:
o Grado de fiabilidad
o Origen de la fuente
o Grado de obsolescencia
o Validez contrastada
Las fuentes de datos las podemos dividir en externas e internas. Internas
son aquellas cuya informacin obtenida emana de la propia empresa y
externas son aquellas que provienen de diferentes organismos ajenos a
la empresa.
2. Diseo de la muestra:
La muestra debe definirse cuando se decide realizar la investigacin a
travs de encuestas. Para obtener una muestra se debe sustituir el
universo que se quiere estudiar (el total) por una cantidad menor que lo
represente (muestra). La muestra debe estar apropiadamente
seleccionada y ser lo suficientemente amplia como para que sea
representativa. Adems, es necesario atender le mtodo mediante el
cual se elige fsicamente la muestra:
Muestreo aleatorio o probabilstico:
Este est basado en una seleccin al azar. Exige la existencia de
una relacin numrica de los elementos que componen la
poblacin. Se caracteriza porque todos los elementos tienen
siempre la misma probabilidad de resultar elegidos.
Muestreo no aleatorio u opintico puro:
Consiste en la eleccin de una muestra segn el juicio del equipo
investigador. En ocasiones se completa este tipo de muestreo con
el sistema de cuotas, que consiste en realizar cierto nmero de
encuestas entre cada uno de los distintos grupos en que se divide
el universo. Dentro de este tipo de muestreo tambin
encontramos el muestreo semi-aleatorio, el cual consiste en la
obtencin al azar de ciertos grupos del colectivo para dejar, a
criterio del entrevistador, la seleccin del elemento que se va a
elegir. Asimismo, encontramos el muestreo por rutas, en el cual
los agentes parten de puntos determinados siguiendo un itinerario
y efectan las entrevistas de acuerdo con un ritmo y unas normas
(FOCUS GROUP)
3. Tamao de la muestra
La muestra es el nmero de elementos, elegidos o no al azar, que hay
que tomar de un universo para que los resultados puedan explotarse al
mismo, y con la condicin de que sean representativos de la poblacin.
El tamao de la muestra depende de tres aspectos:
Del error permitido
Del nivel de confianza con el que se desea el error

 Del carcter finito o infinito de la poblacin

4. Elaboracin del cuestionario/ gua de tpicos:
Conocidas las fuentes donde van a buscarse los datos, se elabora el
cuestionario teniendo en cuenta las caractersticas de la fuente elegida.
El cuestionario no slo deber permitir una correcto plasmacin de la
informacin buscada, sino que tambin tiene que ser diseo de tal forma
que facilite al mximo las posibilidades de un tratamiento cuantitativo,
hay dos aspectos que deben tomarse en cuenta:
El cuestionario es el punto de encuentro, en la relacin de
comunicacin, entre el entrevistador y el entrevistado.
El cuestionario es un formulario, es decir, un impreso en el que se
registran da tos e informacin, por lo que en su elaboracin se
define ya los cdigos de tabulacin y el formato, de manera que la
labor del proceso de datos resulte simple.
Un buen cuestionario debe tener las siguientes caractersticas:
Claridad de lenguaje
Respuestas fciles
Evitar, en lo posible, preguntas molestas
No influenciar la respuesta
Dentro del cuestionario, se pueden realizar los siguientes tipos de
preguntas:
Abiertas y cerradas
Preguntas para ordenar
Preguntas en batera
Preguntas proyectivas
Preguntas de control
5. Trabajo de campo:
El trabajo de campo est dentro de la fase en la que se realizan las
entrevistas. El equipo investigador debe ser entrenado para cada
investigacin, pues si influencia en los estudios es enorme, hasta el
punto en el que en un momento dado pueden desvirtuar los resultados.
Algunas peculiaridades que necesita tener un entrevistador son:
Tipologa metdica y ordenada (deben saber captar detalles sobre
la veracidad y seriedad del entrevistado, as como otros factores
externos).
Sinceridad
Activo (Debe cumplir su objetivo valindose por s mismo)
Presencia positiva (proyectar una buena imagen)
Capacidad de adaptacin
Trabajos finales
1. Recepcin y depuracin de cuestionario
Una vez que los cuestionarios llegan al departamento tcnico, se
supervisan uno a uno en la fase denominada depuracin. Esta fase tiene
como misin comprobar que la conducta tanto del entrevistador como
del entrevistado fue correcta, y por lo tanto no ha dado lugar a fallos que
ocasionen
errores
en
las
estimaciones.
Algunas
variables
contaminadoras son:

Omisin de alguna entrevista o informacin falsa

Omisin parcial de la entrevista (slo se hacen las preguntas
claves para obtener una postura general del entrevistado)
Muestreo no representativo del universo deseado

Para disminuir la posibilidad de que sucedan estas variables

contaminadoras, el supervisor o jefe de equipo debe repetir algunas
entrevistas y comprobar que todo se hizo correctamente, as como
aclarar cualquier detalle que est incompleto o induzca a error. Si se
comprueba la falsedad total o parcial de un cuestionario se debe depurar
todos los efectuados por ese mismo agente. Slo los cuestionarios
aprobados son los que han de tabularse.
2. Codificacin y tabulacin:
El proceso de tabulacin consiste en el tratamiento informtico de los
datos contenidos en el cuestionario. Tambin debe incluir todas las
operaciones que se utilizaron para obtener los resultados numricos
relativos a los temas de estudio que se tratan en los cuestionarios. En
esencia, la tabulacin debe ser traducida de los cuestionarios a una
clave numrica. El mejor momento para elaborar este plan de
procesamiento de datos es al elaborar el cuestionario, es decir, no se
deben incluir preguntas difciles de tabular o de responder. La tabulacin
puede ser manual o informtica. La tabulacin manual se utiliza cuando
el cuestionario es reducido, a travs de un recuento de datos. La
tabulacin informtica permite la realizacin de mltiples clasificaciones
combinadas entre variables.
3. Informe final
En la mayora de los casos la efectividad de un informe se juzga por la
habilidad con la se haya escrito y presentado el mismo, olvidndose del
planteamiento y la ejecucin adecuados. Las principales caractersticas
que debe presentar un informe son:
La portada:
Esta debe dar a conocer el tema sobre el que versa el informe,
para y por quin ha sido preparado, as como la fecha en la que se
ha terminado (mes y ao solamente).
La introduccin:
En esta se explicarn los motivos por los que se ha llevado a cabo
la tare, el objetivo previsto en el estudio, as como el equipo que
ha colaborado.
El cuerpo del informe:
Este comenzar con una exposicin de los problemas que se van a
investigar y las hiptesis sobre las cuales se apoyar la
investigacin. Tambin deben incluirse una descripcin de los
mtodos empleados, fuentes de informacin, forma de establecer
la muestra, tipo de cuestionarios y el nmero y clase de
investigadores que participen.
Los resultados:
Estos se presentarn en tablas y grficos que expliquen las
relaciones existentes entre las diversas variables analizadas.
El cierre de informe:

Ac se indicar el resumen final, las conclusiones y las

recomendaciones, indicando las acciones y normas que se vern
seguir a la vista de los resultados obtenidos. Por ltimo, se
proporcionarn el apndice y la bibliografa.
4. Muestreo.
Definicin y elementos
El muestreo es una de las herramientas ms importantes de la investigacin de
mercados. Se refiere a la recoleccin, anlisis e interpretacin de los datos del
mercado. Incluye el estudio detallado de un nmero relativamente pequeo de
informadores tomado de un grupo mayor. An cuando resulta ms exacta una
medicin por medio de entrevistas a toda una poblacin, sta es prcticamente
imposible y quizs innecesaria en estudios de mediano y gran alcance. Los
elementos del muestro son:
1. Poblacin (universo):
Es el total de elementos que constituyen el objeto del estudio en una
investigacin determinada. La poblacin puede constar de de grupos de
personas, animales u objetos inanimados. Este puede ser finito o infinito,
las poblaciones infinitas se conocen tambin como poblaciones tericas
o estadsticas. La poblacin o universo debe tener caractersticas que
pueden estimarse y clasificarse segn las necesidades da cada
investigaciones. Los elementos de la poblacin son:
Atributos, los atributos se refieren a caractersticas particulares
que cada unidad de muestreo posee o no posee.
Medicin, la medicin implica conteo o estimacin del nmero de
miembros de la poblacin que cuenten con ciertos atributos.
Valor de variable, se refiere a cuantificar la informacin cualitativa
2. Censo:
Ocurre cuando se examina el universo completamente (costo, no comn
para investigaciones comerciales)
3. Muestra:
Parte de la poblacin que seleccionamos, medimos y observamos. Es
cierto nmero de unidades que se extrae de la poblacin a travs del
proceso conocido como muestreo. La muestra debe ser representativa
de la poblacin total para que puedan inferirse conclusiones vlidas
acerca de la poblacin.
4. Unidad elemental de muestreo (UEM):
Se refiere a un elemento individual de la poblacin que ser objeto de la
investigacin.
5. Marco de la muestra:
Se refiere a las listas, ndices, mapas y otros registros de una poblacin,
de donde se puede escoger la muestra.
6. Estadstico:
Este resulta de la muestra escogida. Se refiere a cualquier cantidad
calculada de una muestra para estimar un parmetro de la poblacin.
7. Parmetro:
Se refiere al valor de una variable (o atributo) calculada en la poblacin.
8. Variabilidad del muestreo:

Se refiere al hecho de que diferentes muestras extradas de una

poblacin fija, tienen generalmente diferentes estimaciones, mientras los
parmetros de la poblacin permanecen constantes.
9. Distribucin del muestreo:
Se refiere a una distribucin de frecuencia basada en un nmero de
muestras.
10.Muestra estratificada:
Ocurre cuando una muestra se disea especialmente de tal manera que
ciertas caractersticas conocidas en la poblacin que se estudia, se
representen en ciertas proporciones.
11.Tipos generales de muestra:
Aleatoria o de probabilidad, cada elemento de la poblacin tiene igual
probabilidad de ser elegida.
Por cuotas o no probabilstico, tipo de muestreo estratificado en el cual la
seleccin de las unidades de muestreo, la hacen los entrevistadores sin
intervencin del azar, con el relativo control de las cuotas asignadas a
los diferentes estratos.
12.Errores de muestro:
Se refiere a la diferencia entre una estimacin calculada con base en la
muestra y el valor del parmetro de la poblacin obtenido por un censo o
conteo completo.
13.Error no muestral (sesgo):
Tendencia a un error direccional, es decir, estimacin por debajo o arriba
del parmetro de la poblacin
14.Clulas de muestra:
Estas se forman cuando los estratos de una muestra se subdividen en
dos o ms grupos de caractersticas comunes.
15.Smbolos y frmulas estadsticos:
Z2 x P x Q x N
n=
2

E (N - 1) + Z x P x Q

Z2 x P x Q
n=
E2

16.Exactitud (precisin):
Representa la aproximacin ms cercana de nuestra muestra al valor
verdadero del parmetro de la poblacin. Expresando a menudo como
un intervalo.
17.Confianza:
Es el grado de certidumbre que tenemos sobe la exactitud de la
estimacin de la muestra.
La teora del muestreo
Estudia las relaciones existentes entre una poblacin y la muestra tomada de
ella. Existen dos formas de la teora del muestreo:
1. Estimacin:
Permite estimaciones de parmetro de poblacin, tales como la media
de poblacin y la varianza, etc.
2. Prueba de hiptesis:
Con base en muestras, permite hacer afirmaciones de cierta
probabilidad, acerca de las caractersticas de una poblacin para

determinar si las diferencias que aparecen en dos muestras son el

resultado de una variacin causal o si tienen significado real.
Ventajas del muestreo
Ahorra dinero, tiempo y trabajo
Frecuentemente, facilita la recoleccin de datos de gran calidad
Suministra informaciones imposibles de conseguir por otro medio
Proporciona datos ms precisos y detallados, con el material obtenido,
que los que se recaban por medio de todas las unidades, y realizando
menos encuestas
Criterios que determinan las estimaciones de buena calidad:
1. Ausencia de sesgo:
Esto ocurre cuando el valor esperado de una estimacin resulta igual al
parmetro de la poblacin.
2. consistencia:
Significa que la estimacin que se hace con la muestra, debe
aproximarse al parmetro de poblacin a medida que crece el tamao de
la muestra. Es decir, que la probabilidad de la muestra debe aumentar
en medida que aumente el universo.
3. Eficiencia:
Esta implica la comparacin entre los estimadores, y se establece en
trminos relativos.
4. Intervalos de confianza:
Cuando se usan los valores de la muestra como estimaciones de los
valores de la poblacin es importante saber hasta qu punto son
confiables estas estimaciones. Es importante recalcar que los lmites de
confianza slo pueden determinarse en caso de haber seleccionado la
muestra al azar.
Marcos de muestreo
Antes de poder emprender una investigacin con muestra es de vital
importancia definir estrictamente la poblacin a la cual se le va a tomar la
muestra. Las poblaciones pueden estar dispersas y tener caractersticas ms o
menos generales, por otra parte, las poblaciones puede ser altamente
especficas. Existen 4 criterios para evaluar marcos de muestreo:
1. Adecuacin:
Significa que un marco de muestra deber cubrir la poblacin que va a
estudiarse, y que debe hacerlo en forma conveniente para los propsitos
de la investigacin.
2. Integridad:
Si el marco de muestreo no incluye todas las unidades de poblacin que
deben incluirse, las faltantes no tendran oportunidad de ser
seleccionadas, y la muestra resultar sesgada en la misma medida.
3. Ausencia de duplicacin:
Es posible que una unidad entre ms de una vez tratndose de ciertos
marcos.
4. Precisin:
Unidades inexistentes debido a la naturaleza de la poblacin.
5. Conveniencia:

Esta se refiere tanto a la posibilidad de acceso a la lista como a la

adaptabilidad a los propsitos de muestreo.
El procedimiento muestral:
1. Determinar la poblacin y parmetros pertinentes:
El paso inicial de cualquier proceso de muestro consiste en seleccionar
una poblacin adecuada y en identificar los parmetros de la poblacin
que nos interesa. Adems de identificar la poblacin, es preciso definir
tambin los parmetros de la poblacin que tratamos de medir.
2. Seleccionar el marco apropiado del muestreo:
El marco de referencia debe representar a los miembros de la poblacin,
y el marco ideal es una lista completa de todos ellos. Sin embargo, rara
vez se cuenta con un marco ideal.
3. Escoger entre el muestreo probabilstico y no probabilstico:
El muestreo probabilstico ofrece la ventaja de permitirnos calculara el
error muestral de la medicin, en tanto que el muestreo no probabilstico
no la ofrece. La mayor desventaja del muestreo probabilstico es que es
totalmente subjetivo a l juicio del investigador que escoge la muestra.
4. Escoger el mtodo de muestreo que se utilizar:
En esta etapa, hemos de decidir de qu manera seleccionaremos a los
integrantes de la muestra.
5. Delimitar el tamao necesario de la muestra:
Existen dos mtodos, el tradicional y el bayesiano. El mtodo tradicional
se refiere al establecimiento previo de cuntos elementos se incluirn en
la investigacin.
6. Escoger la muestra y reunir informacin:
En esta etapa, seguimos o delegamos las reglas de eleccin que han
sido establecidos previamente en el proceso.
7. Validar la muestra:
A fin de saber si la muestra que hemos escogido es una seccin
transversal representativa de la poblacin hemos de comparar las
caractersticas de la muestra con las que existen en la poblacin de
donde se extrajo.
8. Analizar los datos y presentar los resultados:
La validacin exige siempre un anlisis. Tanto el procedimiento de
muestreo como la forma de los datos han de ser compatibles con las
tcnicas analticas que van a aplicarse.
Tipos de muestras:
1. Muestreo fijo y muestreo secuencial:
Las muestras fijas suponen un tamao previamente establecido de la
muestra, y todos los datos muestrales se recaban antes de analizar los
resultados. Por otra parte, en el muestreo secuencial el nmero de
unidades que van a muestrearse no se escoge de antemano sino que se
determina por una regla de decisin (luego de tomar la muestra se
decide si: continuar con el muestreo o llegar a conclusiones y aplicar
medidas a partir de la informacin reunida hasta ese momento.
2. Muestras no probabilsticas:
1. Muestra basada en la comodidad del investigador:

En este la muestra se selecciona atendiendo fundamental la

comodidad del investigador. La muestra no es representativa de la
poblacin, sin embargo, ayuda a elaborar hiptesis, variables e ideas
que resultan extremadamente valiosas en fases posteriores a la
investigacin.
2. Muestra seleccionada con fines especiales:
Estas muestras son aquellas en que los miembros se escogen a fin de
cumplir con criterios previamente establecidos que se juzgan
importantes.
3. Muestra por cuotas:
Esta tcnica es un sistema que trata de garantizar sistemticamente
que la muestra se parezca a la poblacin. Consiste en dividir a la
poblacin en categoras, luego los miembros de la muestra se
escogen
segn las cuotas establecidas que hacen que la
composicin de la muestra sea proporcionalmente semejante a la de
la poblacin respecto al nmero de miembros de esas categoras. La
categorizacin usada puede ser unidimensional (por ejemplo edades),
bidimensional (por ejemplo por edades y sexo), tridimensional (por
ejemplo por edad, sexo y escolaridad) o multidimensional. Cuando se
hace un estudio de muestreo por cuotas, los errores de seleccin
influyen mucho en los resultados.
4. Muestra de juicio:
Este tipo de muestra es el que, a juicio del investigador, representa la
poblacin. Una importante distincin estriba en que no es que la
muestra sea tpica, sino en que el investigador la considera como tal.
3. Muestras probabilsticas:
1. Muestreo aleatorio simple:
Cada miembro de la poblacin tiene igual probabilidad de figurar en
la muestra. Para realizar esta seleccin se utiliza una tabla de
nmeros aleatorios. Esto consiste en una tabla de nmeros aleatorios
en la que hay la misma probabilidad de que determinado digito sea 0,
1 o 2 y as sucesivamente.
2. Muestreo sistemtico:
Este mtodo consiste en seleccionar un punto de partida aleatorio,
escogiendo despus cada X nmero de la lista (cada quincuagsimo,
cada cien, cada mil, etc.)
3. Muestreo estratificado:
En esta modalidad, la poblacin se divide en categoras mutuamente
excluyentes (no se traslapan) y colectivamente exhaustivas (todos
los miembros quedan incluidos). Para realizarlo hay que muestrear
cada estrato o categora como que si fuesen una poblacin
independiente. En el interior de cada estrato, puede utilizarse
cualquier tcnica de muestreo probabilstico para medir las
categoras del subgrupo.
4. Muestreo por conglomerados:

Esta fundamentalmente orientado a la seleccin de grupos y no de

individuos dentro de la poblacin. El primer paso consiste en dividir la
poblacin en grupos que sean mutuamente excluyentes y
colectivamente exhaustivos (como el muestreo estratificado). Pero el
siguiente paso es en el cual esta modalidad presenta su dimensin
tpica: una muestra aleatoria de los grupos se selecciona para un
muestreo posterior. Al concentrarte en los estratos el investigador
har despus una muestra o censo de cada uno para extraer la
muestra total. El muestreo por conglomerados es sumamente til
cuando es grande el costo de llegar a los miembros de la muestra en
el campo.
5. Muestreo por rea:
Es una forma del muestreo conglomerado en el cual las reas
geogrficas sirven de base para determinar los estratos de la
poblacin.
6. Muestreo polietpico (etapas mltiples):
Las muestras pueden ser de una sola etapa o de varias, segn el
nmero de niveles en que se use el procedimiento probabilstico de
seleccin. Si se recurre a etapas mltiples y si se aplican los mtodos
probabilsticos de seleccin, el resultado final seguir siendo una
muestra probabilstica; es decir, cada miembro de la poblacin tiene
una probabilidad conocida de figurar en la muestra definitiva.
Determinacin (delimitacin) del tamao de la muestra:
Se refiere al establecimiento del nmero de elementos que se incluirn en la
investigacin.
El tamao de la muestra depende de las caractersticas bsicas de la
poblacin, del tipo de informacin que se busca con la investigacin y del costo
que implique. Es necesario, distinguir claramente las miras de una
investigacin particular, de tal manera que se pueda disear especficamente
la muestra (incluyendo su tamao) para obtener la calidad y cantidad correcta
de informacin. Esto significa calcular de antemano el grado de precisin
requerido en los resultados de la investigacin. Generalmente, a mayor tamao
de la muestra, corresponde un mayor grado de precisin, pero inevitablemente
aumenta el costo de la investigacin.
Para calcular el tamao de la muestra, es necesario conocer si la poblacin
tiene un tamao conocido o no.
a. Cuando se conoce el tamao de la poblacin, el clculo se hace de la
siguiente manera:
Se determina el error mximo que puede aceptarse en los resultados, que por
lo general es del 10%, ya que variaciones mayores hacen dudar de la validez
de la informacin. Se conoce el mercado de la situacin que guarda la
caracterstica o el fenmeno investigado.

b. Cuando no se conoce, o no se tiene una clara idea de la situacin del

mercado, se dan los valores mximos a la probabilidad de que ocurra el evento
y a la probabilidad de que no ocurra (50 y 50). Estos valores se asignan a las
literales p (probabilidad de que se realice el evento) y q (probabilidad de que
no se realice el evento)
Al considerar el tamao de la muestra, hay que tener en cuenta la ausencia de
respuesta, la cual es inevitable. Por ejemplo, si se planea una muestra final de
3,000 y se estima una ausencia de respuesta de 25%, se deber inflar la cifra
original de la muestra a 4, 000. Esto preservar el nmero de la muestra final,
ayudando as a s su precisin, y evitara el sesgo que resultara de la ausencia
de respuestas.
La seguridad de la muestra vara en forma directamente proporcional a la raz
cuadrada del tamao de la muestra.
Cuando en una investigacin se utilizan tcnicas de muestreo aleatorio, es
posible calcular matemticamente el tamao de la muestra diseada para
establecer el grado de precisin de los resultados del investigador. Para
calcular el tamao de una muestra que va a seleccionarse al azar, los
investigadores pueden determinar con qu seguridad se necesitan los
resultados. Esto se puede establecer como coeficiente de confianza, esto es,
puede determinarse con un grado especfico dentro de los lmites de tolerancia
predeterminados. Alternativamente, se puede expresar como nivel de
significacin. Por ejemplo, un nivel de confianza del 95% (que implica una
probabilidad de o.95) resultara con un nivel de significacin del 5%, mientras
un 99% de nivel de confianza (0.99 de probabilidad) representara el 1% de
nivel de significacin.
Es posible calcular el tamao deseado de la muestra dentro de ciertas
limitaciones, por medio de procesos matemticos, como se anot antes, sin
embargo, otras influencias juegan un papel importante en la decisin del
tamao eventual y naturaleza de la muestra.
Diseo de la muestra
El fin ltimo de una muestra es poder extrapolar la informacin obtenida en
ella y calcular los valores de las variables estudiadas para la poblacin total.
Para realizar una buena estimacin de la poblacin, es necesario que la
muestra sea verdaderamente representativa. Es por eso que la mayora de los
estimados tienden a agruparse alrededor de la verdadera proporcin de la
poblacin, esto significa que si tomamos una tercera, cuarta y quinta muestra
semejante a las anteriores pero con otra composicin y dichas muestras se
seleccionan cuidadosamente, los resultados que obtendremos se acercarn al
verdadero valor que tenga la poblacin. Los problemas bsicos del proceso de
diseo de la muestra son:
a. La determinacin de las unidades de muestreo:
Se refiere a delimitar el nmero de unidades, reas o lugares que van a
muestrearse, como marcas, tiendas, zonas, departamentos, etc.
b. La seleccin de los mtodos de muestra:

En el proceso de diseo existen dos mtodos bsicos de seleccin de muestra:

el probabilstico y el no probabilstico.