El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es
por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de
las normas que rigen el nuevo orden social , el productivo y empresarial.
La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son
los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de
cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita
tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una
correcta toma de decisiones.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que
determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado
de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede
basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial
puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del sistema de
costos basado en las actividades (Activity based costing).
ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC
El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores: Cooper Robin y
Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades
necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. Porqu de los nuevos
sistemas de costo en lugar de los tradicionales?.
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente
como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son
asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos de las empresas y
permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad segn definicin dada en el texto de la
maestra en Administracin de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que hace una
empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar
recursos (materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas".
Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o conjunto de
actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o servicio.
Son el ncleo de acumulacin de los costos.
Esta conformada por tareas:
Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy deben tener no solamente los objetivos
tradicionales de reportar informacin, sino facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el
objeto de lograr las metas de eficiencia, anlisis de Actividades indirectas consumidas por los productos
en su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo
todos los costosvariables.
Transfo
De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de
costo gerencial ABC:
Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los
objetos de costos (resultados).
Considera todos los costos y gastos como recursos.
Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como una jerarqua
departamental.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de
actividades.
Pasos para el diseo de un buen sistema ABC .
DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:
Repetitivas (preparar materiales).
3.
4.
Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por
separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso, con una visin de conjunto.
Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.
los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC
como un sistema de medicin.
MEDIDAS DE ACTIVIDAD (COST DRIVERS).
Segn Kaplan (1980). Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus
gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el producto terminado.
Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino
cuya traduccin en castellano aproximada sera la de "origen del costo" porque son precisamente los
"cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms
unidades de actividad del "cost driver" especfico identificado para una actividad dada se consuman,
entonces mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad.
Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar"
Nmero de proveedores
a.
Nmero de rdenes de produccin hechas
b.
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado ms
recursos organizacionales, y dejarn de existir distorciones en el costo de los productos causados por los
efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las
verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los
prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa.
El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y variaciones de
los gastos indirectos de fabricacin.
El mtodo ABM sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado a un tipo de
actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. dicho de otro
modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la
mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o
actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin.
ABM: ACTIVITY BASED MANAGEMENT (SISTEMA DE COSTO POR ACTIVIDAD ABC COSTING).
Recursos: Genera Informacin sobre como administra los procesos.
Actividades y procesos: Asume que los procesos y actividades consumen desusos. Los
productos son resultado de una serie determinada de procesos.
Productos y Servicios: Los costos indirectos son asignados a los procesos segn su consumo
real y son absorbidos por cada producto segn el uso que haga de los procesos.
Una vez el ABM detecta los procesos donde se concentra el gasto, los optimiza y se redimensionan los
recursos ( humano, tcnicos y fsicos) que se requieren para mantener la calidad y eficiencia del proceso.
As, la racionalizacin del gasto obedece ms a un anlisis sistemtico que a una acertada miopa
gerencial.
ABM:
El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo
cliente/producto. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque, preparacin de lotes,
cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden aplicadas a varios grupos de clientes y
productos con el fin de determinar sus costos reales. El usar estas aplicaciones puede generar
un estado de perdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y
de canales de distribucin.
El resultado es claro indicativo del costo de servir a varios clientes. El anlisis ABM ayuda a proporcionar
mejor informacin sobre la relacin entre el precio neto del cliente y el costo del servicio asociado.
ABM: La Racionalizacin del Gasto
El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y actividades,
administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de los recursos.
Sistema de Costo Tradicional
Genera informacin sobre como administrar los recursos
Polticas de crditos.
Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios en la
empresa.
ABM es un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los costos reales de procesos,
productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad y racionalizacin
del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del negocio.
Racionalizacin del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias.
Servicios
3.
Sucursales
4.
Clientes
5.
Canales de Distribucin
6.
Puntos de venta
Segmentacin de mercado.
Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales.
Redefinicin del portafolio de servicios.
Definicin del perfil del cliente rentable.
Optimizacin de canales de distribucin.
Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs contrataciones externas.
Diseo de campaas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a soportar estrategias
rentable.
PRINCIPALES CARACTERISTICAS EN LA GESTION POR ACTIVIDADES:
1.
Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos.
2.
Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades ms que los
recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una reduccin de los costos en
cada una de ellas.
3.
Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos. Ellos sern
quienes realmente determinen qu actividades tenemos que realizar para mejorar los mrgenes de
beneficio.
4.
Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no de
forma aislada.
5.
Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar lo que es
realmente suprimible.
6.
7.
8.
Por ltimo, incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC/M en
organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratgicos /
organizativos.
FUNDAMENTOS DE LOS MODELOS DE COSTOS ABC ABM.
Los sistemas de costos que tienen que afrontar, han sido divididos en dos grandes tipos, los sistemas de
costos tradicionales y los contemporneos. Los primeros tienen una duracin aproximada de ciento
cuarenta aos, cuando en las ltimas dcadas del siglo XIX se crean los primeros sistemas de costos con
el fin de medir la eficiencia en el uso de los factores de produccin dentro de la coyuntura de la
segunda revolucinindustrial. Los segundos son relativamente nuevos ya que tienen una duracin de 20
aos.
La diferencia entre ambos es la manera en que cada uno afronta el problema ms grande que tiene el
anlisis de costos, la adjudicacin de los costos indirectos de fabricacin. Los sistemas tradicionales en
particular el sistema de costos total o por absorcin adjudica los costos indirectos de fabricacin con
respecto a una base de volumen o de actividad (horas-hombre, horas-mquina, dlares-material),
mientras que el sistema de costos contemporneo representado por el sistema de costos por actividad
(ABC) o costeo transaccional, reparte los mismos en funcin a las actividades relevantes de la empresa.
Los sistemas tradicionales de costos diseados a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, han
venido sirviendo hasta hace algunos aos de una manera indiscutible. Pero el problema radica en la
distorsin que generan al "castigar" con un mayor costo fijo los productos que tienen una menor
complejidad de elaboracin y de hacer exactamente lo contrario con los productos especiales de bajo
volumen de produccin y cuya complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos no son
reflejadas por los sistemas tradicionales de costos.
Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de costos pasan por cuatro
fases; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y dos a
los contemporneos.
FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Histricos en los cuales no se hace
distincin de costos fijos y variables, ni entre reales y estndares. No se posibilita la planificacin ni el
control.
FASE II: Se ubican en esta fase los costos estndares y los presupuestos flexibles en un intento
de posibilitar la planeacin y control, efectundose distincin de costos Fijos y Variables.
FASE III: Es la aplicacin del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando como base
costos reales, es considerado un sistema de costos contemporneo, donde su diferencia con los sistemas
de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de fabricacin el cual se
realiza en funcin de las actividades relevantes de la empresa.
FASE IV: Es igualmente la aplicacin del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el
enfoque adicional del clculo de costos estndar y anlisis de variaciones. "El costo ABC tiene como
base el concepto de la Cadena de Valor".
Por otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los costos directos
ms una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurre en la actividad productiva. De esta
forma, el problema central de la contabilidad de costos reside en la validez que se confiera al reparto de
los costos indirectos.
Como se mencion, los problemas de costos, se manifiestan en la asignacin de los costos indirectos de
fabricacin, as Dearden (1999), lo manifiesta cuando dice: "En casi todos aquellos casos en que los
sistemas de contabilidad proporcionan una informacin inexacta (y, por ende, errnea) sobre los costos
de producto, el fallo reside en los mtodos utilizados para asignar los gastos generales de fabricacin a
esos productos".
De sta situacin y sobre la base de que existen empresas que consiguen sus fines mejor que otras, se
debe articular el conjunto de conocimientos recogidos de los diferentes modelos de costos, los cuales en
mi opinin, no son mejores ni peores, sino que representan diversos enfoques de la actuacin de la
empresa. Los modelos de costos son los distintos procedimientos utilizados para asignar y acumular
costos de los productos, para controlar la actuacin de los responsables y para dar informacin relevante
que pueda ser utilizada en la toma continuada de decisiones a corto y largo plazo.
Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relacin funcional expresable
matemticamente, no presentan duda razonable sobre su asignacin o reparto sobre el costo de los
productos, pero los costos indirectos, no encuentran una explicacin y justificacin objetivas en su
imputacin. As surge la tendencia a renunciar al reparto de los costos indirectos sobre los portadores,
asignndolos al perodo como consumo o expiracin del mantenimiento de un determinado nivel de la
capacidad productiva.
A continuacin se dan los alcances tericos que se utilizarn en la presente investigacin: Costos
estndar vs. Costos histricos.
IDENTIFICACIN DE LOS COSTOS: ESTANDAR HISTORICOS.
Los estndares de costo son instrumentos para la evaluacin de la actuacin, siempre y cuando sean
realistas. Estimulan a los individuos a trabajar de manera ms efectiva.
Exigen una cooperacin estrecha entre los departamentos de Ingeniera y Contabilidad de Costos, para
desarrollar y mejorar la estandarizacin del diseo de los productos, la calidad y los mtodos de
fabricacin.
1.
Una vez establecido, su uso es sencillo.
2.
3.
Divide los gastos de la organizacin en costos de fabricacin, los cuales son llevados a los productos en gastos de administraci
Utiliza normalmente apenas un criterio de asignacin de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no e
Utiliza normalmente apenas criterio de distribucin de los costos de fabricacin a los productos, generalmente horas hombre, ho
Facilita una visin departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reduccin de costos.
Las Actividades de Soporte o de Apoyo: a las actividades primarias, como son las administracin de
los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora
legal, gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las
actividades primarias. Estas son la administracin, de compras, de recursos humanos, el desarrollo
tecnolgico, y la infraestructura.
El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempear las actividades generadoras de valor.
Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qu sin ellas no existira una organizacin
y juntamente con el grado de vinculacin con las principales, conforman lo que se denomina el anlisis de
la cadena de valor, que como herramienta en la formulacin de estrategias, exige que los administradores
no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que tambin examine las
vinculaciones criticas entre las actividades internas.
Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual
se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las
ventas. Es decir que el valor agregado fija su atencin en las funciones internas de la Empresa, comienza
con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes ( ventas).
EL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa
que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades
depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que
sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de
valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a
las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos
de la empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario
o
final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y
las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser
exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
o
su industria.
o
(Lo que pretendemos al adoptar el costo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema
contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor).
Algunos usos de la Cadena de Valor
Anlisis Estratgico de Costos
1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados con las
actividades y sus categoras (Costo ABC).
2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las
diferencias en costos con su empresa.
4 - Desarrollar una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de costos
(cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor.
5 - Asegurar de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea una
decisin consciente de su parte.
6 Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.
CONCLUSIN
En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la
contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el costo de perodo de
indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos
costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer.
Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nuestro trabajo.
este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno dinmico.