República Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

Núcleo Palo verde
Modelos Administrativos

MODELOS ADMINISTRATIVOS

Facilitador: Participantes.
Yelitze Quintero
Kely Pulido CI: 17757007

Albert Vallenilla CI: 77777777

Charly Hernandez CI: 1111111

Zomira Jiménez CI: 11111111

Caracas Dic de 2009

1
 Índice

Introducción:………………………………………………………………. 1

Desarrollo…………………………………………………………………

• Administración por Objetivos

• Administración del Tiempo

• Trabajo en Equipo

• Control de Gestión

• Balance Score Card

• Benchmarking

Conclusión…………………………………………………………………… 22

Bibliografías…………………………………………………………………. 23

2
 INTRODUCCION

La administración surge como ciencia a principio del siglo pasado y desde

su inicio está marcada por una gran preocupación de los administradores por el
control en las empresas. Muchos han sido los criterios de los teóricos de la
administración sobre lo que esta es, su objetivo y sus funciones, pero ninguna de
las teorías ha pasado por alto la importancia del control empresarial, aunque los
diferentes conceptos que de él han desarrollado han estado muy vinculados a las
concepciones sobre las empresas y el papel de sus administradores en el
momento en que han desarrollado sus teorías.
Aunque son evidentes los aportes de las corrientes administrativas al
control de gestión, el desarrollo de este término no ha ido aparejado al gran
desarrollo que ha tenido en las últimas décadas la ciencia administrativa, siendo
así que Kaplan y Johnson, (1987) plantean que “el control de gestión tradicional
detuvo su desarrollo en 1925, momento en el cual todos los procedimientos
contables, aún en uso ya existían: presupuestos, costos estándar, el modelo Du
Pont, ect.”
Es a partir de la necesidad de tener un método que nos permita traducir
nuestras estrategias en objetivos relacionados, los cuales pueden ser medidos a
través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permitan alinear el
comportamiento de los miembros de la organización.

En tal sentido el Balance Score card, también llamado Cuadro de Mando

Integral, ha despertado gran interés entre directivos y empresarios, hasta el punto
que se considera como uno de los más importantes modelos administrativos de
planificación y gestión de los últimos años. Es pocas palabras podríamos decir que
el BSC nos proporciona una fotografía que nos permite examinar como estamos
acometiendo hoy nuestras estrategias a medio y largo plazo, claro está para
enfocar esa fotografía debemos y es necesario previamente concretar nuestra
visión y misión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según
diferentes perspectivas
3
QUE ES TRABAJO EN EQUIPO
4
 Básicamente, toda empresa está compuesta por un grupo de personas, las
cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por
tanto, surge aquí la clave para que esto se logre con éxito y ello es sin duda, el
trabajo en equipo.
Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado
"trabajo en equipo". Incluiremos algunas:
"Número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida", según Katzenbach y K. Smith.
"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr
un solo resultado general", según Luis Riquelme Fritz.
"Toda organización es un sólo equipo, donde no existen barreras,
divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes áreas, departamentos,
secciones o turnos. Por el contrario, la visión de la empresa, su misión y objetivos
es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el
logro de resultados comunes", según Alfonso Cruz Novoa (Universidad Católica de
Chile).
"Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en
equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es
un camino ganador que las empresas han descubierto en los últimos años para
hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos
de la empresa", según Olman Martínez, Presidente, Universidad de las Ventas.
Ahora bien, cabe señalar que independiente de cuál sea la definición
correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de
trabajo.
Por su parte, el trabajo en equipo está más relacionado con los
procedimientos, técnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de
personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades
y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.
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 Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente
bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas
perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por
todos y quien será el guía para que el equipo a través de ciertas reglas, oriente
sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.
Un equipo de trabajo por su parte, puede centrar su atención
exclusivamente en:
• Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir
una mayor productividad y mejora en los resultados.
• Las tareas, olvidando los resultados y sólo centrándose en los
procesos.
• Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad,
que dejaría de lado la calidad por cantidad.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

• Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en
particular al equipo. Habrá quienes tengan más habilidades manuales, mientras
otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá líderes y otros seguidores. En
definitiva, la diversidad hará el enriquecimiento mutuo.
• Tratándose de seres con capacidad de razocinio, es lógico encontrar
a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solución de problemas.
• Se logra la integración de metas específicas en una meta común.
• Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.
• Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta,
las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.
• Promueve la disminución de la rotación de personal al desempeñarse
en un lugar que les resulta grato.
DESVENTAJAS:

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 • Es difícil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad
en las formas de pensar, capacidades, disposición para trabajar, responsabilidad,
entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.
• Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a
discusiones que dividan al grupo.
• Entendiéndose que el trabajar en equipo implica asumir
responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera
asumirlos en forma particular.
CARACTERISTICAS:
• Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.
• La influencia de un líder debe provocar resultados positivos.
• El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno
de sus integrantes debe y desea alcanzar.
• Sinergia (1+1=3, el todo es más que la suma de sus partes)
• Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."
REQUISITOS:
• PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en
conjunto delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
• ORGANIZACIÓN: La entidad requiere delimitar qué tareas le
corresponden según habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es
decir, cómo lo van a hacer para lograr los objetivos.
• DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo:
humanos, financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las
metas específicas para alcanzar el objetivo central.
• CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como
global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí
un papel fundamental.
• OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro
requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
• INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con
recursos humanos, tal como se planteó antes, resulta obvio encontrar diferencias
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entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar
un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente
destacar la colaboración entre todos.
• COMUNICACIÓN: El poder tener una buena comunicación es la
clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algún problema con un
colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en
cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo consultamos a quien es
debido, en definitiva, es importante que fluya una información fidedigna y útil.
• CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la
confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas ocasiones: información confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea
que requiere de un alto grado de responsabilidad.
• COMPRENSION: Siempre surgirán diferencias en las maneras de
pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos,
hará que el equipo perdure por más tiempo.
• COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una
determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de
alguna forma), es lógico que surjan equipos pequeños con el propósito de
complementarse. Por ejemplo. habrá un departamento de sistemas en donde
todos manejarán de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora
bien, si el rubro de la organización es de fabricación y distribución de software,
dicho departamento tendrá que complementar sus operaciones con el
departamento de despachos.
• COMPROMISO: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho
muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el
conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera
algo propio.
• CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos,
se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos
una pequeña empresa, estamos recién comenzando y hay muchos papeles que
ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a
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las antiguas técnicas de amarrar la documentación aprovechando los orificios del
papeleo.
• OPTIMISMO: Muchos quizás con la situación presentada a priori
(falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los
recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no
desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
• VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no
desea hacer nada, ya sea, por holgazanería, problemas emocionales, no siente
motivación por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de
alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se
trata simplemente de tener voluntad para hacerlo.
 EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencionó en
alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia sólo contempla lograr los objetivos,
mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos
tiempo y con menos recursos.
• CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos
físicos como psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se
labora, que sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación
según corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina
o herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En
definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo
básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.
• En lo psicológico, se retoman aspectos analizados como son: la
colaboración, tolerancia, comunicación, confianza, comprensión, voluntad,
optimismo, complementación y compromiso, ya que, si todo se da de la manera
correcta, las buenas relaciones interpersonales harán de nuestro bienestar mental,
resultados positivos para la empresa.

¿POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS?

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 Básicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recién
analizados, o sea, existen herramientas para hacer partícipe a todo el equipo de
trabajo en la toma de decisiones, solución de problemas, en general, la
PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad, causa – efecto,
benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no
saber qué hacer, no sabemos cómo hacerlo, qué caminos seguir y cómo lo
estamos haciendo (ORGANIZACIÓN, DIRECCION Y CONTROL).
Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso
confundirá al equipo.
Si surgen líderes negativos o compañeros egoístas, que demuestran sus
conocimientos y habilidades, sin enseñarle al resto, sólo alardeando de lo que
saben, exigiendo nada más, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la
desunión del equipo será inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una
buena COMUNICACIÓN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION,
COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y demás requisitos que hacen del
trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.
Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los
cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas
en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas
habilidades. En otras palabras, para conseguir éxito trabajando en equipo,
podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicación con nuestros pares
y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no sólo hay que
saber hablar sino también saber escuchar.

HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES

INTERPERSONALES EFECTIVAS

• HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a

los demás, también hay que demostrar atención, es decir, manifestar interés en lo

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que nos plantean. La conexión debe darse con oídos y vista. Estar con la completa
intensión de comprender lo que nos comunican.
• HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la
obediencia ante una autoridad. El respeto constituye también un gesto de
disposición a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos importa conocer
opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber
aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas.
• HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar
debemos ser más específicos y no plantear todo en forma tan genérica como con
un: "siempre haces esto". Lo correcto sería detallar la situación exacta en que la
otra persona se equivocó y no acudir al "siempre" y al "esto" que por lo demás,
conlleva a confrontaciones innecesarias. Situación reiterativa también al responder
con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si estos
presupuestos se evaluarán hasta mañana para discutirlo con el resto?, el otro
responde: ¿Por qué? Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina
discusiones o el término de una conversación.
• HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra
persona y tener cierta afinidad.
• HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Característica innata de los niños,
los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializándose. Así
como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, auténticos, pero no
impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar.
• HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicación abierta y directa
con el resto.
• HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir
verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que
discrepen.

DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAR

EN EQUIPO Y EN GRUPO

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 En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en equipo,
pero no se enunció que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo.
Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una disco, donde podremos
contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el sólo interés
común de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se reúne para ver una
película. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas
situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el
contrario, contempla también metas específicas, pero que conducen a un objetivo
global.

Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas:

• LIDER: Como se ha hecho mención antes, el líder puede ser innato,
lo que significa que tendrá seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el
más gracioso, el más inteligente, el más extrovertido o por otros motivo que lo
distinguen del resto.
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 • CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le
resulta difícil asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano
en su vida.
• INTROVERTIDO: Por lo general, es más solitario, tiene dificultades
para relacionarse con los demás y rara vez señala sus sentimientos.
• SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con
quienes le desagradan.
• EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atención de los demás. Es
ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y
emociones.
• NEGATIVO: Es el que siempre está en desacuerdo con todo, no
colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Está permanentemente a la
defensiva y critica mucho al resto.
• EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se autoexige más y lo hace
también con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante.
•

PROCESO DEL GRUPO

Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma

posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:
• CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o más personas, ya estamos
frente a un grupo, el cual, comenzará por conocerse mutuamente: ¿Cuál es tu
nombre? ¿A qué te dedicas? ¿Dónde vives? etc.
• INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son
semejantes, lo más probable es que se reúnan con más frecuencia. Por ejemplo.
En una sala de universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado
trabajo con quienes deseen, en un grupo de no más de 5 personas. A raíz de esto,
se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarán reuniéndose para
trabajos futuros.

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 • PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su
grupo tendrá una mayor duración y pasará a una fase de amistad, en caso
contrario, dejará de existir.
De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fácil, en
cambio en equipo, es mucho más complicado, pues debe considerarse el hecho
de coordinar funciones desempeñadas por personas con diferencias de diversa
índole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir
un objetivo central.

IMPORTANCIA DEL TRABAJO

EN EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA

Antiguamente, estábamos insertos en un mundo con una economía de

mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones también lo eran, es decir, se
basaban mucho en el principio de administración como es la División del Trabajo,
que teniendo en cuenta la especialización de los trabajadores, esto ofrece una
importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa además en
realizar funciones sin saber de lo que se efectúa en el resto de la empresa y por lo
mismo, donde nadie le colabora a nadie.
Hoy en día, nuestros mercados se vuelven cada vez más globalizados, más
abiertos, lo que ha generado en el interior de las compañías, tener que exigir a los
trabajadores el ser más multidisciplinarios y los cargos en sí, mucho más poli
funcionales, como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos
costos apuntados en este caso a las remuneraciones.
En síntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo.
Resulta importante agregar además, que al vivir en un mundo más
globalizado, las empresas, por tanto, abren sucursales no sólo en sus países de
origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aquí donde las

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comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo,
surge el uso de la tecnología como es la computación, específicamente, Internet.
Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser
ejercido por más de una persona.

ESQUEMA N°7

Chile ----------------------------- Estados Unidos

El refrán que dice: "Dos cabezas piensan más que una", es otro de los
condicionantes para que en la actualidad, las compañías prefieran trabajar en
equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades,
intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para lograr su
satisfacción. Es frecuente ver, cómo los gerentes o administradores, citan a su
personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas de
solucionar problemas.

ESQUEMA N°8

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 En el resto de esta monografía, hemos destacado la importancia de las
comunicaciones al trabajar en equipo y para quienes lo lideran, también hemos
hecho mención de algunas herramientas al momento de hacer partícipe al
personal a fin de intercambiar ideas. Ahora daremos a conocer otras, más bien
denominadas técnicas de creatividad, para luego profundizar en la importancia de
las ya enunciadas comunicaciones.

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

Si bien algunas de estas técnicas pueden ser utilizadas de forma individual,

los resultados no son los mismos que al trabajar en equipo. Ellas comprenden una
forma de desarrollar y estimular la creatividad, lo cual, juega un rol significativo en
nuestros días.
• MAPAS MENTALES: Para su elaboración se toma una hoja y el
tema central es trascrito con una palabra o bien, es dibujado en la mitad del papel.
Los temas relacionados con el asunto principal, se consiguen a raíz de lo puesto
en el centro de la página. Luego, se crean más dibujos o palabras sobre líneas
abiertas, sin pensar, en forma rápida.
• ARTE DE PREGUNTAR: Basada en el planteamiento de un conjunto
de preguntas relativas a un problema en particular y a partir de ellas proponer
respuestas que den solución.
• RELACIONES FORZADAS: La idea es que frente a un problema
determinado, se señalen palabras relacionadas generando una lista.
Posteriormente, se escoge una de dichas palabras en forma aleatoria y se asocian
a ésta, características propias del asunto principal.
• SCAMPER: Asemejándose a otras técnicas, consiste en requerir un
listado de preguntas que generen la propuesta de ideas.
• LISTADO DE ATRIBUTOS: Se necesita efectuar una enumeración
con los atributos del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se formulan
preguntas de cómo llevarlo a cabo.

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 • ANALOGIAS: Consiste en comparar nuestra situación a resolver con
formas de solución distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo, si
tenemos un problema, buscaremos salir de tal complicación con ciertos métodos
de gestión administrativa, sin embargo, la clave aquí es analizar métodos quizás
deportivos.
• BIONICA: Esta técnica busca solucionar problemas con la
intervención de especialistas en diversas áreas, fundamentalmente biológicas y
tecnológicas.
• SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN EQUIPO: Es todo un
proceso que posee ciertas fases:
• Formulación del problema central
• Recolección de datos para su solución
• Reformulación del problema
• Generación de ideas
• Selección de ideas
• Planificación para su ejecución
• LOS SEIS SOMBREROS: Cada participante debe usar
un color de sombrero:
• Blanco, relacionado con cifras y faltas de información.
• Rojo, involucra: sentimientos y emociones.
• Negro, vinculado con la cautela y el juicio.
• Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios.
• Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas.
• Azul, controla el proceso y lo evalúa en forma general.
•

IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES

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 Cuando trabajamos en equipo, es lógico que surjan contratiempos y
discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy común de escuchar entre
quienes se relacionan a diario con más personas, sin buscar conflictos: "Las cosas
se solucionan hablando", lo cual, es indiscutiblemente cierto.

Frente a un mundo que vive cada vez más rápido, donde el tiempo bien
aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el uso
de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo, Internet hace
que nuestra información tarde un par de segundos en llegar a su destino y así, por
nombrar algunos ejemplos. El punto es que se producen igualmente, ciertas
desventajas como la tan conocida enfermedad o estado anímico del stress.
Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:
• Irritabilidad
• Depresión
• Aburrimiento
• Fatiga
• Nerviosismo
• Ansiedad
• Alta sensibilidad
• Soledad
• Baja autoestima
• Falta de memoria
• Etc.
Consecuencias que desde luego al laborar con más gente, influye de
manera negativa en todos los que integran un equipo. Podríamos enfrentarnos al
hecho de que un individuo esté muy descuidado en su desempeño, como fruto de
su stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a más de una persona
por su error. Se puede dar también, que el ausentismo ocasionado por el mismo
mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en
cuestión y así continúe la cadena afectando además al rendimiento y a la
rentabilidad de la entidad.

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 Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de:
continuos despidos, reducción en los sueldos, exceso de trabajo o falta de
recursos. Diversos factores, que aumentarían la desmotivación del equipo a
trabajar con más ahínco.
Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre
las personas y por tanto, disminuiría la cooperación mutua.
La empresa moderna, a pesar de lo difícil que puede resultar el trabajar en
equipo, aún así, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo
participativo, busca las formas por dejar de lado el desempeñar las tareas de
manera individualista. Las estrategias más conocidas son:
• Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas
intercambian puntos de vista para llegar a consensos.
• Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebración de
aniversarios u otras festividades, premiaciones por años de servicios o al
trabajador más destacado, en fin, juntas informales para establecer mejores
relaciones interpersonales.
• Incentivar la capacitación con el propósito de perfeccionar los
conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor especialización y
vinculados con aspectos que al equipo empresa puede provocar algún tipo de
rechazo. El ser humano en su esencia, presenta desconfianza frente a lo
desconocido y como consecuencia, es renuente a los cambios. Desde luego, hay
quienes son más flexibles que otros, pero la labor de la capacitación es aquí
donde debe afianzar su mejor esfuerzo por lograr que todos acepten
paulatinamente, nuevos desafíos como lo es en este caso, el trabajar en equipo.
Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su
origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los
últimos años. Se define como un proceso de mejoramiento continuo que busca
alcanzar los objetivos de la empresa con cero defectos, a partir de la plena
satisfacción de las necesidades tanto de los clientes internos (trabajadores) como
de los externos (usuarios o clientes). El poner énfasis en la calidad de esta forma,

19
implica hoy en día, una variable bastante atractiva para tener éxito en un mundo
cada vez más competitivo.
Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar en equipo
actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo:

FABRICA DE VIDRIOS

PASO 1: Un grupo de trabajadores mezclan ciertas materias primas como:

sílice, álcalis y cal.
PASO 2: La mezcla es recibida por quienes conducen un camión tolva y la
introducen en un gran horno, el cual, es calentado con quemadores de gas o
petróleo.
PASO 3: Se supervisa que la temperatura del horno sea la adecuada,
revisando ante todo el aire de combustión que igual se calienta en unos
recuperadores, construidos con ladrillos refractarios antes de su llegada a los
quemadores.
PASO 4: Es preciso esperar que la mezcla se enfríe para pasar al recocido,
que alcanza una temperatura de 800 a 1.200°C.
PASO 5: Se le da forma al vidrio.
Este mismo procedimiento, lo puede realizar con métodos más artesanales
un mismo individuo. Sin embargo, si queremos que la producción sea a gran
escala, como lo exige la economía de mercado globalizada, pensaremos en
aumentar después nuestro rubro, fabricando quizás un refresco embotellado en
vidrio, incorporando creatividad y obteniendo como resultado el conocido jugo con
botella de boca ancha. Para todo esto es lógico que se necesitará por
consiguiente, trabajar con más personas como un gran equipo, orientando todos
nuestros esfuerzos para conseguir un objetivo común.
Finalmente, no debemos olvidar que: "La unión hace la fuerza."

20
ESQUEMA N°9

TRABAJO EN EQUIPO

"En la vida en grupo, el individuo es como una cuerda

De una guitarra: sola produce una nota musical y
Juntos producimos una melodía".
21
 Es muy frecuente oír hablar del individualismo como una forma de
comportamiento en la cultura moderna, sin embargo, el individualismo es una
ilusión. Todos estamos interconectados.
Somos seres sociables. Intercambiamos energía, ternura, alegría, gratitud,
impaciencia, rabia, insatisfacción, angustia, reflexión, en una palabra: vida. Todo
eso somos y más; somos seres complejos, seres parecidos y a la vez tan distintos
y sobre ello se fundamenta el trabajo y la productividad.
La vida en grupo es inevitable, constantemente formamos equipos, ya sea
para la diversión, estudios, trabajo, etc. Entonces, es vital mantenerse juntos y
desarrollar el sentido de "nosotros" y considerar nuestra capacidad de
"cooperación" y "adaptación".

ASPECTOS QUE FACILITAN EL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO DE

TRABAJO

 Un Objetivo  Interrelación
común
 Comunicación  Liderazgo
compartido
 Cohesión  Solidaridad
 Identificación  Lealtad
 Responsabilidad  Confianza

es Compartidas
 Compromiso  Honestidad
Mutuo

 Respeto entre  Cooperación

los Miembros
 Autoestima

ACTITUDES QUE FAVORECEN EL FUNCIONAMIENTO EN GRUPO

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  Pro actividad: Dar, generar respuestas, acciones, crear. No
quedarse esperando que los demás actúen.
 Sencillez: Aportar desde lo que somos y sabemos. Lo importante es
contribuir, no sobresalir.
 Optimismo: Siempre existe algo bueno que aprender.
 Disposición: ¿Qué hay que hacer?. No perdamos tiempo y
esfuerzo. Lo importante es crear soluciones.
 Humor: Una sonrisa y buen ánimo.
 Puntualidad: Aprovechar el tiempo a lo máximo.
 Colaboración: Con la ayuda de todos y todas lo lograremos.
 Comprensión: Tener la disposición para volver a ver y considerar
posiciones. Perdonar.
 Confianza: En nuestras capacidades y en las de otras personas.

El cuadro de mando integral traduceSCORE

EL BALANCE la estrategia
CARD y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la
estructura necesaria, para un sistema de gestión y medición estratégica, el cuadro de
23
mando integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros. El
cuadro de mando integral mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: Finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación
 El Balance Score card o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy
útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar,
porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque
ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a
la dirección de la empresa.
El Cuadro de mando Integral sirve para proporcionar de manera definitiva
la estrategia y su ejecución, empleando indicadores y objetivos. Los beneficios de
la implementación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro
conceptos.
1. Relacionar le estrategia con su ejecución, definiendo objetivos en el
corto, medio y largo plazo.
2. Tener una herramienta de Control que permita la Toma de
DECISIONES de manera ágil.
3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización
consiguiendo así alinear a las personas con las estrategias.
4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la
estrategia.
El Cuadro de Mando Integral transforma la visión y la estrategia en objetivos
e indicadores organizados en diferentes perspectivas: financiera, clientes,
procesos internos, formación y crecimiento

IMPORTANCIA DEL BALANCE SCORECARD

24
 • El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas de largo plazo.

• Permite guiar tanto el desempeño actual como apuntar el

desempeño futuro. Alinea iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas.

• Esta herramienta pretende ser realista y expresar de alguna manera

lo que los estados financieros no señalan como valor real; como por ejemplo las
capacidades, las habilidades, fidelidad de los clientes, las bases de dato; en fin
busca comunicar de una mejor manera a todos los accionistas, empleados,
acreedores y sociedades; la capacidad para crear valor que posee la organización

• Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el

largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas
más bien que en gerencia la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

• La implementación del CMI supone el uso e integración de

indicadores de diversas índoles y en diferentes niveles organizacionales, lo cual le
permite a la alta gerencia conocer de forma adecuada los resultados operativos y
la contribución de la gestión de sus empleados de nivel medio e inferior a la
consecuencia de sus objetivos organizacionales.

25
 CARACTERISTICAS DEL BALANCE SCORECARD

Las principales Características que diferencia al Cuadro de Mando Integral

con respecto a otras herramientas de gestión son:
• Mide los factores o indicadores financieros y no financieros del
estado de resultados de la empresa. Esto permite adelantar tendencias a corto y
largo plazo y realizar una política estratégica y proactiva. Los indicadores, son
elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir
de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Son la forma como
describimos los resultados y las metas.

• Un rasgo que diferencia al Cuadro de Mando con respecto a otras

herramientas contables, es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco
voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una
mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización, y a la hora de tener que
tomar decisiones siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no
tomaban parte de su marco de acción.

• Otro aspecto que cabe destacar del BSC, es la relación mutua que
ha de existir entre él y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente,
las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga
idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al
nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que
se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis.

• Un rasgo más del cuadro de mando, es la solución de problemas

mediante acciones rápidas, ya que cuando se incorporan indicadores de carácter
cualitativos al CMI, en cierto modo estos están más cerca de la acción que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a los resultados que se van a alcanzar.

26
 • Por último el BSC, se caracteriza por reunir información de similares
características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable,
es decir; financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya que
desde su presentación como útil de gestión el BSC se destacaba por su total
flexibilidad para recoger tal información.

ELEMENTOS DEL BALANCE SCORECARD

Misión, Visión y Valores: La aplicación del Balance Score card, empieza

con la definición de la misión, visión y valores de la organización. La estrategia de
la organización solo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.
Es importante destacar que el modelo no necesariamente deba comenzar
por la definición o revisión de la misión, visión o valores, pues en mucho de los
casos, ya están definidos. A partir de la definición de estos elementos se
desarrolla la estrategia, que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratégicos o conceptualizados antes en otro formato. Lo importante no
es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante
es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo esta será el punto de partida
para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario el primer paso
consistirá en la definición de dicha estrategia.

Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos: Los mapas estratégicos

son el aporte conceptual más importante del Balance Score card, ya que ayudan a
entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y a su vez permiten
visualizar de manera sencilla y muy grafica la estratégica de la empresa.
Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener
demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar dichos

27
objetivos. Los mapas estratégicos ayudan a valorar la importancia de cada
objetivo estratégico, ya que no los presenta agrupados en perspectivas.
Las Perspectivas son un elemento prescindible del BSC, ya que nos
muestran lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las
dimensiones clave, finanzas, clientes, formación y crecimiento y procesos internos,
de este modo garantizaremos que nuestro modelo sea equilibrado y que no se
centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros
claves para conseguir una rentabilidad futura.

• Propuesta de Valor al Cliente: Dado que el BSC ha de ser sencillo

y fácilmente entendible, es clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de
primer nivel, los cuales son prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la
propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización de
otras organizaciones ante los clientes, para ello se han distinguido formas de
competir, siguiendo la siguiente clasificación:

• Liderazgo de Producto: el cual se centra en la excelencia de los

productos y servicios que ofrece la máxima calidad y funcionalidad.
• Relación con el Cliente: el cual se centra en la capacidad para
generar vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y
servicios adecuados a sus necesidades.
• Excelencia Operativa: el cual consiste en proporcionar productos y
servicios a u n precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.

Indicadores y sus Metas: Los indicadores son el medio que tenemos para
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos de la organización
y aunque no existen indicadores perfectos, para la medición de algunos objetivos
se puede utilizar más de uno.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores

28
 • Indicadores de resultado: Estos indicadores miden la consecución
del objetivo estratégico, es decir el efecto que produce la obtención de dichos
objetivo.
• Indicadores de causa: Estos indicadores miden el resultado de las
acciones que permiten su consecución, es decir son inductores que permiten el
logro de los objetivos.
Si tomamos como objetivo estratégico el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, podríamos medirlo a través de indicadores
como el número de horas de formación por persona y el índice de satisfacción de
los empleados con la formación recibida. En tal sentido el número de horas de
formación por empleado es un indicador de causa, ya que mide el esfuerzo que
realizamos para conseguir mejorar las capacidades, no obstante, pudiera suceder
que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados y por ende es útil
trabajar también con otros indicadores.
Por otra parte el índice de satisfacción de los empleados muestra
indicadores de resultados, pues exponen el impacto de las acciones realizadas
con el aumento de conocimiento y el desarrollo de nuevas habilidades.
Entendiendo la diferencia entre los objetivos estratégicos e indicadores,
resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar
mapas estratégicos. Los objetivos son el fin y los indicadores son el medio que
tenemos para medirlos, por ello en un Balance Score card habrá más indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los
mapas estratégicos con objetivos.
Iniciativas Estratégicas: Las iniciativas estratégicas son las acciones en
las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos
estratégicos.
Es importante destacar que en las organizaciones se realizan diversas
actividades, pero estarán estas realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la
estrategia. Para minimizar esta brecha es importante priorizar las iniciativas en
función de los objetivos estratégicos, ya que sí analizamos el impacto de las
iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos, podremos visualizar: iniciativas

29
que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratégicos
sin soporte de las iniciativas.
Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores
para el seguimiento e incluso un BSC propio, hay organizaciones que incluyen las
acciones estratégicas como uno de las perspectivas del modelo.

Responsables y Recursos: Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener

su responsable, es decir una persona a cargo que controle su cumplimiento.
Un aspecto clave para una implantación con éxito del Balance Score card
es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas, es decir este es el primer paso para el fiel cumplimiento de la
estrategia ya predeterminada. Para ello es necesario establecer los equipos a
cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en
ellos, como dotar a dichas iniciativas de los recursos necesarios para su
cumplimiento.

Evaluación Subjetiva: Aunque es importante establecer indicadores para

el seguimiento de los objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta
flexibilidad al modelo como instrumento de evaluación, análisis y reflexión
estratégica. Por este motivo es importante establecer los procedimientos para una
evaluación subjetiva de los diferentes elementos, ya que complementaria al
cumplimiento de los indicadores específicos que utilicemos para la medición.
Los beneficios que proporciona un BSC no derivan únicamente de la
existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y
comunicación de la estrategia, el proceso de esos elementos y su posterior
evaluación, son también de gran provecho.

Debilidades Del Balance Score Card

• Los resultados que se presentan no son auditados y no definen una
metodología para una efectiva revisión por la gerencia.

30
 • No considera que ciclo de mejora: Planear, hacer, verificar, actuar,
quedando la impresión de que el ciclo no se cierra.
• No ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO, pues le falta el
carácter de norma.
• Si los directivos de la organización se exceden de optimistas,
posiblemente se tiendan a realizar planes continuistas y no se ven necesarios
planes de acción (radicales).
• La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores.

Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es
fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta
perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los
mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en
cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder
así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los
satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el
estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no
podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran
medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el
efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la
empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando
protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la
relación del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
31
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los
procesos clave a través de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
• Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos
o flexibilidad de los procesos.
• Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes,
captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
• Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: %
de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos
en relación a la competencia.
• Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.
Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad
Social Corporativa.

Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del
resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que
dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión
de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como
una inversión.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación
del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:
• Capacidad y competencia de las personas (gestión de los
empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación, entre otros.

32
 • Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para
el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes
y copyright, entre otros.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en
toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los
recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se
trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral).

Puesta en práctica del BSC

Seis serán las etapas propuestas:
• Análisis de la situación y obtención de información.
• Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.
• Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.
• Señalización de las variables críticas en cada área funcional.
• Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las
variables críticas y las medidas precisas para su control.
• Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la
información obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra,

valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en
cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa
habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se
puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada

33
caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir,
cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas
necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente
distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que
impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que
nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las
importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un
adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar
una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada
caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se
estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada
momento de cada una de estas variables críticas.
En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la
información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y
tomar decisiones acertadas.

ELABORACIÓN Y CONTENIDO DEL BSC

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes

departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto
a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes:
• Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información
que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y
resumida.
• El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha
de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos
puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta

34
llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo
aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.
• Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un
mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.
• No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos,
tablas y/o cuadros de datos, etc, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda
la información que se resume en los Cuadros de Mando.
• La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas
es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes
con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de
resultados entre los distintos departamentos o áreas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello
con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy
importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo
hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien
diferenciadas:
• Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles
son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la
correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de
responsabilidad concreto.
• Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de
alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo
que se consideren oportunos.
• En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será
necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún
modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las
desviaciones producidas.
• Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se
consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una
organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

35
 ELABORACIÓN DEL BSC

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden

alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar,
difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos
objetivos podemos considerar que:
• Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de
conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a
los diferentes informes con los que la empresa puede contar.
• Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo
que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse
como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos
aspectos:
• Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan
como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el
Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los
límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros
elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
• Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la
calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los
resultados que vaya a obtener.
• En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha
de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la
hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de
decisiones a corto plazo.
• Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición
conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede
avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es
preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes,
proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

36
 • Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la
disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los
distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
• Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a
los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir
la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por
cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.
• Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de
gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo
momento:
• Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se
precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo
apoyo al Cuadro de mando, además de la que pudiera aportarle el Controller, ya
que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado
que ni siquiera la Dirección conoce.
• Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer
de los medios de acción adecuados.
• Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos
haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de
la propia trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una
información y un modo de actuar óptimo
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando
muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de
gestión:
• El carácter de la información utilizada.
• La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la
persona destinataria.
• La solución de problemas mediante acciones rápidas.
• Informaciones sencillas y poco voluminosas
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando aparte
de reunir información de similares características que la empleada en las distintas
37
disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información
de carácter no financiero. Ya desde su presentación como útil de gestión, el
Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal
información.
Otro aspecto que cabe destacar, es la relación mutua que ha de existir
entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado.
Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que
caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo
con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
síntesis.
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante
acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al
Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los
propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores
nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho
de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de
análisis y de realización, y a la hora de tener que tomar decisiones, siempre van a
necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de
acción.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos,
es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla,
resumida y eficaz para la toma de decisiones.

CONTROL DE GESTIÓN

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 El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión
empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna
de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control
operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado
con la contabilidad de costos, mientras que la segunda integra muchos más
elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo
concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en
el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus
aspectos más operativos.
El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas
raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite
establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-
sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el
mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones
en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y,
finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los
objetivos trazados
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del CG industrial, introduciendo la
contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración por
rendimientos. Brown (1907) estableció la fórmula de la rentabilidad del capital.
Todavía hoy se observan muchos ejemplos en las empresas el CG gira en torno al
control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los
recursos que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera
exterior

El CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la

organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en la
medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias
del entorno

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 Indicadores de Gestión y Gerencia
La planificación estratégica es una herramienta, que como toda será
efectiva en el sentido de quien la utilice (gerente), su gestión a futuro tendrá un
comportamiento excelente o deficiente:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a
las actuales condiciones del medio en que ésta opera. El cual permite fijar
lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado,
conducido sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:
o ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?
o ¿Cuándo y cómo deben realizarse?
o ¿Quién los llevará a cabo?
o ¿Qué se hará con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la
formulación de estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se
desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, cambiante.
Objetivos de la Planificación Estratégica
• Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida
de lo posible, no imitable y mantenible respecto a los demás competidores.
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 • Adaptación al medio ambiente
• Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir
riesgos.
• Utilización optima de los recursos.
• Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad: La preparación y adaptación al cambio
deben ser considerados como un elemento clave en unos entornos cada vez más
difíciles, turbulentos y cambiantes.
• Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden
ser mantenidas en el tiempo que difícilmente puede traspasarse a otros entornos o
situaciones en el espacio de tiempo.
• La planificación estratégica se diferencia de la simple planificación:
Eleva el nivel en el cual se formuló, pasando de una planificación departamental
realizada por los empleados, a una planificación que involucra a los directivos y el
Top Managament, en el diseño y formulación de la estrategia genérica o de la
organización.
• Consecución de metas.
• Agregación de valor a la empresa.
• Importancia de la Planificación Estratégica
• Definiendo la misión de las empresas en términos específicos, le es
más básico imprimirles dirección y propósitos, y por tanto, estas funcionan mejor a
los cambios ambientales.
• Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica
se encuentran:
o Aceleración del cambio tecnológico.
o La creciente complejidad de la actividad gerencial.
o Creciente complejidad del ambiente externo.
o Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

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 GERENCIA ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con

claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la
incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación,
respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan
la empresa, todo con el fin de tener éxito crear el futuro y agregar valor.
La gerencia estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación
estratégica (lo previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta
estratégica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificación estratégica y gerencia

estratégica:

42
 CONTROL Y GESTIÓN

Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de
que forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN.
Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que
un ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo
la guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de
técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas
eficientemente.

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 La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de
técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación,
dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la
empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida
cotidiana, del ser humano, conscientemente o no.
Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con
anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto,
apunta al futuro. El control se refiere a la utilización de registros e informes para
comparar lo logrado con lo programado.

EL PROCESO DE CONTROL

Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo

de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el
propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

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 • Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control
• ¿Por qué es Importante del Control?
o Existe el cambio
o El medio ambiente
o Complejidad de la empresa
o Errores (el SCG se anticipa a ellos)
o La delegación de autoridad
o Es oportuno
• ¿Cuánto Control?:
o Excesivo o ninguno: perjudica a la organización
o Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual,
ajustado a la empresa.

45
 EL BENCHMARKING

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración

de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para
evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones ya que consiste en tomar "comparadores" o benchmarking a
aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con
el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.
En economía, toma su acepción para la Regulación: que es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la
oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del
desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y
coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las
comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Calidad: Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente

sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan
sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de
calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por
la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones
con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo
que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de
calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o
cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede
hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de
46
producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas,
etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al
desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos,
en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del
mismo, así como en el entrenamiento.
Productividad : Es la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o
capital.
Tiempo: El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la
dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en
ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención
como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO: En la mayor parte de las grandes empresas

con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes
unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es
comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e
información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información
pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir
diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que
se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes
de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO: Los competidores directos de
productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking.
Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
47
definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los
aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el
hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones
de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está
patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL: No es necesario concentrarse
únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad
de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la
investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también
existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra
parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado
aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la
misma industria.

BENCHMARKING GENERICO

Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con

independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se
pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria
propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la
mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de
ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico
requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa
del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener

48
aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.

CONCLUSIÓN

49
 Después de realizar el presente trabajo pudimos concluir que la
administración con cada uno de estos conceptos puede ayudar a planificar
entender y comunicar la estrategia de la organización y a su vez realizar una
gestión mejor con una visión más global y a largo plazo.
En el transcurso de este trabajo hemos expuesto los elementos que deben
existir en las empresas para tener un buen modelo de planificación y gestión,
también hemos visto las clave para una buena implantación.
Cabe destacar que muchas organizaciones han sido capaces de diseñar
modelos adecuados, pero han tenido problemas a la hora de implementarlo. El
apoyo por parte de sus máximos responsables, el tener un equipo base de trabajo
con poder formal e informal dentro de la organización, una comunicación fluida y
una participación por parte de personas claves, cada uno aportando su punto de
vista en facetas concretas del proyecto, son fundamentales para una implantación
con éxito.
No olvidemos para finalizar que el BSC, debe ser un instrumento que
simplifique y mejore la planificación y la agestión a través de clarificar el modelo de
negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí
presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen.

Bibliografía

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Contabilidad de Gestión, documento No.17. Madrid. 2da. Edición.

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 • Amat Oriol. "Control de Gestión, una Perspectiva de Dirección"
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Integral para implantar y gestionar su estrategia". Ediciones Gestión 2000.
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• El Balance Score card, ayudando a implantar la estrategia, Profesor
Alberto Fernández
• http://www.cuadro de mando.uniser.es

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