Anda di halaman 1dari 33

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Kerangka Pembangunan Mindset yang Sesuai


dengan Lingkungan Bisnis
Oleh:
Arya Nusantara

(125020300111106)

Dimas Bagus Rahmanto


Sakinah Permatasari

(105020300111002)

(125020302111001)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2015RERANGKA KONSEPTUAL PEMBENTUKAN MINDSET


Pada hakikatnya tugas manajer adalah mengelola human asset, bukan
financial asset. Dengan kata lain tugas manajer adalah mengelola sumber daya
manusia dalam memanfaatkan sumber daya lain untuk mewujudkan tujuan
organisasi. Oleh karena tindakan manusia sangat ditentukan oleh sikapnya
terhadap sesuatu yang ditentukan oleh pembentukan peta mental (mindset) yang
dimiliki orang tersebut dan pembentukan peta mental sangat penting untuk
mengelola sumber daya manusia.
Pendekatan yang digunakan human resource

leverage

approach dalam

pembuatan rerangka konseptual untuk pembentuakan mindset. Pendekatan ini


menggunakan paradigm personel yang mencerminkan lingkungan bisnis yang
dihadapi oleh perusahaan seabagai dasar untuk mendesain sistem pengendalian
manajemen.

Pendesainan

ini

denagn

membangun

paradigm personel

yang

mencerminkan kondisi lingkunagan yang dimasuki oleh organisasi.


KONSEP MINDSET
Sikap mental mapan ( fixed mental attitude ) yamg dibentuk melalui pendidikan,
pengalaman, dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang dipakai sebagai
dasar untuk bersikap dan bertindak.
Mindset terdiri dari tiga komponen pokok antara lain :
1

Paradigma adalah cara yang digunakan oleh seseorang didalam memandang


sesuatu.

Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang dilekatkan oleh seseorang


terhadap sesuatu.

Nilai dasar adalah sikap, sifat, dan karakter yang dijunjung tinggi oleh
seseorang, sehingga berdasarkan tersebut nilai-niali tersebut seseorang
dibatasi.

Contoh model bilding blocks yang diguankan untuk membangun rerangka


bangun kultur organisai.
Menurut model ini kultur organisasi mempunyai tiga tingakatan antara
lain :

Tingkat pertama adalah paradigm yang merupakan cara pandang yang


digunakan organisasi terhadap sesuatu.

Tingakat kedua adalah keyakinan dasar dan nilai dasar yang bersama-sama
dengan paradigm membentuk mindset organisasi.

Tingkat

ketiga

melaluisistem

adalah

Perilaku

diadalam

organisasi

yang

dirancang

manajemen.

Apa yang terjadi jika mindset personel tidak sesuai dengan mindset yang
digunakan untuk mendesain system manajemen.
Apa yang terjadi jika mindset personel tidak sesuai dengan mindset
organisasi ada tiga kemungkinan atara lain :
1

Personel melaksanakan tindakan setengah hati, bahkan tanpa hati

Personel memerlukan pengawasan dari orang alin untuk memastikan bahwa


tindakan dilaksanakan berdasarkan mindset semestinya

Personel
mindsetnya

dapat

melakukan

dengan

sabotase

mindset

karena

semestinya

ketidaksesuaian

yang

diperlukan

antara
untuk

melaksanakan tindakan.
Jika personel tidak yakin bahwa kelangsungan hidup oraganisasi ditentukan oleh
customer, didalam melayani customer ia akan memperalkukan customer orang
yang membutuhkan produk atau jasa, bukan perusahaan yangyang membutuhkan
customer. Oleh karena itu manajemen puncak harus mengkomunikasikan customer
value, keyakinan dasar, dan nilai organisasi yang berkaitan dengan paradigm
tersebut.
Pengkomunikasian mindset kepada seluruh personel akan berhasil melaui proses
internalisa, paradigma, keyakinan dasar, niali dasra yang dirumuskan oleh
organisasi tertanam didalam seluruh personel organisasi tersebut.
Contoh

ketidaksesuaian

anatara

mindset

personel

dangan

mindset

organisasi antara lain, personel fungsi pembelian memilki keyakinan bahwa


pemasok adalah pedagang yang membutuhkan order dari perusahaan dan diyakini
pula oleh personel tersebut bahwa umumnya pemasok mengikat bisnis denagan
perusahaan untuk mencari laba sebesar-besarnya, tanpa menghiraukan kualitas.
Perubahan yang dilakukan manajemen puncak untuk megubah paradigma
mengenai pemasok sebagai berikut :

1. Pemasok adalah mitra bisnis yang menetukan kualitas dan penyerahan waktu
masuakn

untuk

menyediakan

produkyang

mengahasilkan

value

bagi

pelanggan.
2. Berdasarkan paradigma tersebut, manajemen puncak mengkomunikasikan
keyakianan dasar bahwa perusahaan mata rantai yang menghubungkan
pemasok

dengan

customer,

dan

pemasok

adalah

tujuan

fungsi

pembeliaan.
RERANGKA KONSEPTUAL PERUMUSAN MINDSET
Langkah pembentukan mindset ada dua antara lain :
1. Perumusan mindset mempunyai empat langkah antara lain :
a. Trenwaching adalah mengamati perubahan yang akan terjadi dimasa
deapan , memacu perubahan adalah globalisasi, tehnologi informasi,
strategic quality management dan revolusi manajemen.
b. Envisioning adalah kemempuan kita untuk menggambarkan dampak
perubahan dalam lingkungan bisnis yang dakibatkan pemacu perubahan
yang telah diamati trendwaching.
c. perumusan paradigma adalah menetatapkan suatu paradigm yang
berguna bagi oraganisasi melalui pembentukan mindset yang sama
antara personel dan organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai.
d. perumusan mindset adalah pembentukan mindset yang dikomunikasikan
pada seluruh personel didalam suatu organisasi , terdiri dari tiga
komponen antara lain, paradigm, keyakinan dasar, dan nilai dasar.
2. Pengkomunikasian mindset ada dua cara antara lain :
a. melalui perilaku pribadi (personal behavior) dengan membentuk
paradigm,

keyakinan

dasar,

dan

nilai

dasar

organisasi

yang

dikomunikasikan kepada seluruh karyawan melalui penataran sistematik .


cara ini ditempuh dengan menanamkan konsep paradigma, keyakianan
dan nilai organisasi. Dan penghayatan paradigm , keyakinan, dan nilai
dasar organisasi kedalam perilaku keseharian mereka melalui actions
speak louder than words.
b. melalui perilaku organisasional

operasional

behavior)

dengan

menerapkan bahwa seluruh karyawan terlibat dalam pengoperasian


sistem dan prosedur, peraturan dan keputusan dan berjangka waktu
panjang selama system, proseur, peraturan dan keputusan yang berlaku.

CUSTOMER VALUE MINDSET


Customer :
Adalah siapa saja yang menggunakan hasil pekerjaan seseorang atau suatu
tim.cutomer terbagi menjadi 2 yaitu :
1

internal : customer yang masuk ke dalam rantai customer. artinya dimana


barang yang dihasilkan di proses awal di transfer ke proses berikutnya.
proses awal bertindak

sebagai pemasok dan proses berikutnya bertindak

sebagai customer
2

eksternal : costomer akhir, dimana produk dan jasa dibuat untuk memenuhi
kebutuhan pasar

Pandangan perusahaan terhadap customer :


1

costomer adalah bagian yang penting

perusahaan bergantung pada customer

costomer adalah tujuan pekerjaan

Peningkatan kedekatan dengan customer :


1

Membentuk organisasi para pemakai produk

tim desain produk yang melibatkan customer

kelompok customer untuk pemecahan masalah

survey kepuasan customer

program percontohan untuk menguji pasar produk baru

Konsep customer value


customer value adalah selisih antara manfaat yang diperoleh customer dari
produk dan jasa yang dikonsumsinya dengan pengorbanan yang dilakukan oleh
customer untuk memperoleh manfaat tersebut. Manfaat yang diperoleh dan
pengorbanan yang dilakukan oleh customer ditentukan oleh kualitas hubungan

yang dibangun antara produsen dengan pemasok, produsen dengan mitra bisnisnya
dan produsen dengan customernya.
Paradigma customer value strategy
suatu organisasi akan dapat mempertahankan kelangsungan hidup dan
memiliki

kesempatan

untuk

bertumbuh,

jika

organisasi

tersebut

mampu

memproduksi dan menyediakan produk dan jasa yang menghasilkan value bagi
customer.
Produk adalah satu ikat jasa
Pada dasarnya produk merupakan satu ikat jasa yang disediakan untuk
memuasakan kebutuhan customer. atribut yang melekat pada produk tidak hanya
berasal dari tahap pemakaian atau use namun berasal dari keseluruhan tahap
pemakaian produk, maka jasa yang dihasilkan oleh suatu produk dimulai sejak saat
customer berusaha mencari produk sampai engan saat customer menghentikan
pemakaian produk.
Customer value dalam lingkungan bisnis kompetitif
Perusahaan harus mampu menyediakan more value added bagi customer
disetiap tahap proses pemanfaatan secara menyeluruh produk dan jasa.
Keyakinan dasar untuk mewujudkan paradigma customer value
1

Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasok dengan


customer

costomer merupakan tujuan pekerjaan

sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer

Nilai dasar untuk mewujudkan paradigma customer value


1

integritas.

kerendahan hati.

kesediaan untuk melayani.

Perwujudan customer value mindset kedalam SPM


Customer value mindset diwujudkan kedalam 3 komponen struktur SPM:
1

Struktur organisasi difokuskan kelayanan keppada customer

Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan bagi customer

sistem penghargaan karyawan didasarkan kepada kinerja organisasi dalam


memuaskan kebutuhan customer

Customer value mindset diwujudkan ke dalam 6 komponen proses SPM :


1

Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer

perencanaan starategi dengan pendekatan balance score card

penyusunan program

penyusunan anggaran berhasil aktivitas (activity based budgeting)

pengimplementasian rencana dengan activity based management

pemantauan pelaksanaan rencana dengan activity based cost system

CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET

KONSEP DASAR
Kita sekarang berada dalam jaman smart technology, suatu masa yang di

dalamnya teknologi informasi yang memberikan keleluasaan luar biasa bagi


knowledge workers untuk berkreasi. Kreativitas knowledge workers di dalam
menerapkan pengetahuan mereka ke dalam penciptaan produk dan jasa baru
dipacu sangat pesat oleh smart technology. Berbagai macam transakasi bisnis,
kemitraan bisnis, bahkan bisnis baru dapat diciptakan secara brilian melalui
pemnafaatan

smart

technology.

Kondisi

demikian

mengakibatkan

terjadinya

perubahan atas perubahan itu sendiri. Perubahan terjadi sekarang menjadi bersifat
konstatn, pesat, radikal, dan pervasif.
Lingkungan

bisnis

yang

memiliki

karakteristik

perubahan

seperti

itu

menuntut organisasi untuk fleksibel dalam beradapatasi dengan perubahan agar


organisasi

tersebut

berkemampuan

untuk

mempertahankan

kelangsungan

hidupnya. Di samping itu, organisasi juga dituntut untuk mampu menciptakan


perubahan yang diperlukan agar mampu berkembang di dalam lingkungan bisnis
yang turbulen.

2 PARADIGMA IMPROVEMENT BERKELANJUTAN


Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan
radical improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil
dengan tetap mengandung unsur lama. Radical improvement berupa improvement
berskala besar, bersifat mendasar, dan secara total meninggalkan unsur lama.
Paradigma improvement berkelanjutan mencakup kedua macam improvement ini.
Paradigma improvement berkelanjutan mengerahkan semua energi personel
untuk melakukan improvement secara terus-menerus terhadap proeses dan sistem
yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Oleh karena itu
improvement berkelanjutan memerlukan enerji luasr biasa dalam jangka waktu
panjang, manajer harus mampu membangkitkan komitmen personal perusahaan ke

usaha improvement berkelanjutan terhadap proses dan sistem . kegiatan manajer


dalam setiap tahap proses manajemen hanya menambah nilai (value-adding) jika
kegiatan

tersebut

menyebabkan

personel

memiliki

komitmen

tinggi

untuk

menghasilkan value bagi customer.


Paradigma improvement berkelanjutan menggeser pandangan manajer
terhadap terjadinya improvement, respon terhadap kesalahan, peran manajer,
wewenang, fokus perhatian manajer, dan pengendalian.
Di masa lalu, improvement hanya terjadi melalui pengembangan produk dan
jasa baru dan sebagai reaksi terhadap masalah yang telah jelas. Para manajer
memandang

improvement

terbatas

pada

terobosan

peningkatan

kualitas.

Paradigma improvement berkelanjutan memandang improvement dapat terjadi di


mana saja dan kapan saja. Everyday in any way there is a better way, begitulah
kata-kata bijak yang mendasari paradigma improvement berkelanjutan. Fokus
perhatian manajemen bergeser ke sistem yang lebih luas, tidak kenal akhir, bersifat
proaktif terhadap kesempatan, baik yang telah terlihat maupun yang masih
potensial dan mencakup improvement besar maupun kecil.
Di masa lalu, manajer tidak dapat menerima kesalahan. Mereka memandang
kesalahan sebagai kegagalan pribadi personel pada umumya mereka menanggapai
kesalahan yang terjadi dengan hukuman untuk menanamkan ketakutan bagi
personel yang dipandang bersalah. Sebagai akibatnya, personel jadi takut terhadap
kesalahan, sehingga mereka takut pula untuk melakukan eksperimen. Kesalahan
diatasi oleh personel dengan menutupi kesalahan dari perhatian dari boss, sehingga
personel tidak dapat belajar dari kesalahan yang pernah mereka lakukan.
Paradigma improvement berkelanjutan mengubah 180 derajat pandangan terhadap
kesalahan.

Kesalahan

memang

tidak

diinginkan

terjadi,

namun

manajer

memandang kesalahan sebagai suatu kesempatan untuk belajar. Personel diberi


kesempatan untuk melakukan eksperimen, karena pada dasarnya improvement
berkelanjutan hanya akan terjadi bila personel tidak takut untuk mengemukakan ide
baru dan mencoba ide tersebut dalam suatu eksperimen. Setiap eksperimen selalu
mengandung kemungkinan gagal, namun perlu juga disadari, setiap eksperimen
selalu mengandung pula kesempatan untuk improvement. Tanpa eksperimen ide
baru, organisasi akan berada dalam status quo. Kesalahan akan diakui secara
terbuka oleh personel, karena manajer tidak membebankan kesalahan sebagai

kegagalan pribadi, namun sebagai bagian dari usaha tidak kenal lelah dalam
melakukan improvement terhadap proses dan sistem yang digunakan untuk
menghasilkan value bagi customer.
Di dalam manajemen tradisional, manajer dipandang berperan sebagai orang
pada posisi untuk mempertahankan status quo dan mengendalikan bawahannya
agar mematuhi aturan-aturan yang telah ditetapkan. Paradigma improvement
berkelanjutan mengubah pandangan terhadap peran manajer tersebut. Peran
manajer adalah menantang status quo untuk tujuan improvement yang bersifat
strategik, dan pada saat yang bersamaan, mereka secara konsisten melaksanakan
sistem yang ada untuk memenuhi tuntutan sekarang.
Di dalam manajemen tradisional, manajer menggunakan wewenangnya
melalui hirarkhi dari tingkat atas ke bawah dan melalui aturan dan kebijakan.
Paradigma improvement berkelanjutan mengubah penerapan wewenang manajer
tersebut. Manajer puncak tetap memegang wewenangnya, namun wewenang
tersebut diterapkan melalui pengkomunikasian visi dan pemberdayaan personel
untuk mewujudkan visi tersebut. Pada dasarnya visi adalah perubahan yang ingin
diwujudkan di masa depan. Melalui pengkomunikasian visi, pada dasarnya
manjemen puncak menggambarkan perubahan akan menuju di masa depan. Untuk
mewujudkan

visi,

manajemen

puncak

perlu

memberdayakan

personel

perusahaannya agar memiliki kemampuan untuk menciptakan dan melaksanakan


perubahan.
CONTINUOUS IMMPROVEMENT MINDSET
Continuous improvement mindset terdiri dari paradigma improvement
berkelanjutan, keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan nilai-nilai
dasar yang melandasi improvement berkelanjutan.
Di dalam lingkungan bisnis yang turbulen, personel perusahaan dituntut
untuk senantiasa melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem dan
proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Di samping itu,
personel perusahaan perlu memiliki keyakinan yang kuat bahwa kelangsungan
hidup organisasi perusahaan sangat tergantung pada kemampuan organisasi
tersebut untuk berubah. Untuk mewujudkan improvement terhadap sistem dan

proses, personel organisasi perusahaan perlu memiliki nilai-nilai dasar yang


membimbing mereka di dalam mengambil keputusan.

Keyakinan Dasar untuk Meujudkan Paradigma Improvement


Berkelanjutan
Karena lingkungan bisnis dalam kompetisi global telah mengalami perubahan
dramatis, yang ditandai dengan persaingan yang semakin tajam dan perubahan
yang semakin pesat, radikla, berkelanjutan, dan pervasif, maka perlu diperlukan
paradigma

improvement

berkelanjutan

untuk

menghadapinya.

Paradigma

improvement berkelanjutan perlu diwujudkan ke dalam keyakinan dasar yang kuat


yang harus ditanamkan kepada seluruh personel perusahaan bahwa : (1) harus
mengetahui fakta, (2) alasan dan belajar, (3) selalu ada cara yang lebih baik, (4)
harus selalu berusaha untuk sempurna ; orang tidak akan pernah mencapai
kesempurnaan tersebut. Building blocks kultur organisasi yang dibangun atas dasar
paradigma improvement berkelanjutan dilukiskan pada gambar 9.

Harus Mengetahui Fakta


Continuous

improvement

mengharuskan

personel

mengetahui

dimana

mereka sekarang berada, kemana mereka ingin menuju di masa yang akan datang,
dan kemajuan yang telah mereka capai dalam mewujudkan tujuan mereka. Dengan
demikian

untuk

mewujudkan

improvement

berkelanjutan,

personel

perlu

mengumpulkan dan menganalisis berbagai fakta tentang : (1) kondisi proses dan
sistem yang digunkan untuk menghasilkan customer value, (2) ke arah mana proses
dan sistem tersebut ditingkatkan kualitasnya, (3) kemajuan yang telah dicapai
dalam peningkatan proses dan sistem yang diinginkan.

Gambar 9 Building Blocks yang Membentuk Kultur Organisasi Berdasarkan


Continuous Improvement Mindset
Personel harus mengumpulkan fakta-fakta tersebut untuk memahami suara
proses dan sistem yang digunakan untuk menghasilkan customer value. Dalam
proses pengumpulan dan penganalisisan fakta tentang proses dan sistem, pada
dasarnya personel mempelajari tiga hal yang berbeda : (1) fakta tentang apa yang
menurut pikiran mereka terjadi, (2) fakta tentang apa yang mereka terjadi, (3) fakta
tentang apa yang akan terjadi.

Alasan dan Belajar


Fakta yang dikumpulkan tentang proses dan sistem yang digunakan untuk
menghasilkan customer value kemudian digunakan sebagai pengetahuan dari
personel untuk bekerja lebih baik yaitu belajar dari fakta untuk melakukan
improvement. Fakta yang dikumpulkan dari proses dan sistem digunakan untuk
mencari dasar alasan mengapa suatu penyimpangan terjadi (apakah karena bersifat
kebetulan atau karena ada penyebabyang perlu mendapatkan perhatian yang lebih
serius). Dengan cara ini, personel dapat belajar untuk memahami maslah ke
penyebab terjadinya, dan berdasarkan fakta, mereka mealkukan improvement
terhadap proses dan sistem. Belajar merupakan rasa haus untuk mengetahui lebih
banyak, yang jika digabungkan dengan pengumpulan fakta dan penggunaan fakta
untuk memecahkan masalah yang terjadi akan merupakan landasan yang kuat
untuk melakukan improvement terhadap proses dan sistem.

Selalu Ada Cara Yang Lebih


Ide selalu ada yang lebih baik merupakan suatu komitmen tidak sekadar mejadi
terbaik, namun lebih dari itu, untuk menjadi lebih baik, dan tidak berhenti untuk
mencapai

yang

lebih

baik.

Dalam

paradigma

improvement

berkelanjutan,

terkandung keyakinan dasar bahwa tujuan personel adlahuntuk mencapai tingkat


kinerja yang selalu lebih baik. Dalam perusahaan bisnis, tujuan improvement adalah
lebih baik, lebih cepat, dan lebih murah.
Untuk merangsanng improvement berkelanjutan, Motorola merumuskan
formula berikut ini : (1) hapuskan rasa puas, (2) tetapkan tujuan heroik yang
memaksa pemikiran baru, (3) naikkan batas tujuan jika telah mendekati tujuan.

Untuk menumbuhkan semangat improvement berkelanjutan, kritik terhadap proses


dan sistem yang sedang digunakan untuk menghasilkan customer value tidak
hanya dapat diterima, namun lebih dari itu, sangat dirangsang.
Harus Selalu Berusaha Untuk Sempurna ; Orang Tidak Akan Pernah
Mencapai Kesempurnaan Tersebut.
Komitmen terhadap kualitas dapat diibaratkan sebagai :Suatu perlombaan
tanpa garis akhir. Kebutuhan dan keinginan customers senantiasa berubah dan
berkembang. Kompetisi selalu mengubah batas-batas customer value. Dengan
demikian, personel senantiasa harua melakukan improvement berkelanjutan
terhadapo proses dan sistem untuk menjadikan sempurna produk dan jasa yang
dihasilkan, meskipun kesempurnaan tersebut tidak akan dicapai.

Value

Untuk

Mewujudkan

Pradigma

Improvement

Berkelanjutan.
Untuk mewujudkan paradigma improvement berkelanjuta, harus ditanamkan
personal value yang cocok dengan paradigma tersebut : (1) kejujuran, (2)
kerendahan hati, (3) kerja keras, (4) kesabaran, (5) keterbukaan, dan (6)
keberanian.

Kejujuran
Kejujuran

adalah

kemampuan

orang

untuk

mengatakan

kenyataan

sebagaimana adanya. Untuk memungkinkan orang untuk melakukan improvement,


orang harus mampu melihat penyimpangan yang terjadi sebagaimana kondisi yang
diperlihatkan oleh fakta yang dikumpulkan. Biasanya sepanjang fakta tentang
proses dan sistem yang dikumpulkan

tidak berkaitan dengan kepentingan

seseorang, orang tersebut dapat memiliki kemampuan untuk melihat fakta tersebut
sebagaimana adanya. Namun jika misalnya fakta tentang penyimpangan tersebut
berkaitan dengan kepentingan orang tersebut (misalnya akan mempengaruhi
kinerjanya, dan fakta tenatng kinerja ini akan mempengaruhi penghargaan
keuangan yang akan diterimanya), kejujuran orang akan diuji. Jika anggota
organisasi tidak memiliki personal value yang menjunjung tinggi kejujuran,
improvement berkelanjutan tidak akan dapat terwujud.

Kerendahan Hati
Diperlukan kerendahan hati dalam belajar, karena dalam belajar orang harus
mengakui bahwa ia tidak tahu dan ia perlu belajar lebih banyak. Dalam belajar
orang dapat menjadikan siapa saja gurunya, baik dari personel yang baru masuk
kerja sampai yang sudah pensiun, dari personel bawahan sampai kawan sekerja,
dari personel kantor sampai personel pabrik. Diperlukan kerendahan hati untuk
menjadikan siapa saja guru kita dalam melakukan improvement berkelanjutan.
Bahkan pesaingpun perlu dihormati, karena kalau perusahaan dapat mencapai
suatu improvement, pesaingpun dapat mencapainya. Diperlukan kerendahan hati
untuk mengakui keunggulan pesaing.

Kerja Keras
Continuous improvement memerlukan penghargaan tinggi terhadap kerja
keras yang tidak kenal lelah. Improvement berkelanjutan memerlukan semangat
untuk bereksperimen, dan eksperimen selalu mengandung kemungkinan gagal.
Penghargaan

tertinggi

terhadap

kerja

keras

dapat

mencegah

terjadinya

keputusasaan karena kegagalan.

Kesabaran
Kesabaran adalah kemampuan seseorang untuk menerima kelainan yang
terjadi dalam diri orang tersebut untuk jangka waktu panjang. Di dalam paradigma
improvement berkelanjutan, orang di dorong untuk melakukan eksperimen dalam
improvement terhadap proses dan sistem. Setiap eksperimen mengandung
kemungkinan
kegagalan,
keberhasilan

gagal.

karena

Personel

harus

kemampuan

eksperimen

ini

memiliki
yang

menghasilkan

kemampuan

mengantarkan

improvement.

untuk

menerima

mereka

menuju

Kesabaran

adalah

kemampuan seseorang di dalam menerima kegagalan dalam jangka panjang.

Keterbukaan terhadap Hal yang baru


Keterbukaan terhadap hal baru merupakan nilai yang perlu dijunjung tinggi
oleh seluruh personel perusahaan, untuk menjadikan mereka senantiasa mampu

membaca setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis yang meraka
hadapi. Nilai keterbukaan terhadap hal yang baru memingkinkan organisasi
perusahaan

melakukan

memerlukan

penggeseran

improvement

yang

akan

penggeseran
tersebut.

paradigma,

Pergeseran

diimplementasikan

jika

kondisi

paradigma

oleh

lingkungan

merupakan

perusahaan.

awal

Keterbukaan

terhadap sesuatu yang baru dilandasi oleh kejujuran dalam melihat kenyataan,
keberanian, kerendahan hati, luasnya wawasan, dan pengetahuan (knowledge)
yang dikuasai oleh personel perusahaan.

Keberanian
Keberanian adalah keteguhan hati seseoarnag dalam mempertahankan
pendirian, keyakinan, prinsip, visinya ; keteguhan hati dalam mengambil posisi.
Keberanian juga berarti juga kemampuan untuk merubah pikiran ; kemampuan
untuk mengatakan, Saya tidak tahu, namun saya akan menari jawabny;
kemampuan untuk mengetahui bahwa dirinya tidak sempurna ; kemampuan untuk
tetap belajar, tidak puas dengan sukses yang telah dicapai ; kemampuan untuk
melatakkan prinsip diatas prasangka dan di atas expediency (cari mudahnya saja).
Keberanian adalah kapasitas untuk tetap maju dengan adanya ketakutan dan
penderitaan yang menyertainya. Keberanian adalah kapasitas untuk tetap maju
dengan adanya ketakutan dan penderitaan yang menyertainya. Keberanian bukan
berarti bebas dari adanya ketakutan, karena ketiadaan rasa takut merupakan suatu
jenis kerusakan otak.

4. DAMPAK CONTINUOUS IMPROVEMENT MINDSET


Penerapan continuous improvement mindset ke dalam sistem manajemen
sedang mengalami perkembangan yang pesat. Contoh-contoh yang disajikan di
dalam tulisan ini tidak mewakili sistem manajemen yang telah diimplementasikan
berdasarkan mindset tersebut. Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan
continuous improvement mindset ke dalam sistem manajemen. (1) organisasi
sebagai destabilizer, (2) peran manajer, (3) de-jobbed organization, (4) teamwork,
(4) cross-finctional approach, dan (5) kualitas, keandalan, kecepatan, efisiensi biaya.

Organisasi Sebagai Destabilizer

Organisasi masa yang akan datang akan secara ekstensif memanfaatkan


smart technology di dalam menghasilkan produk dan jasa untuk memenuhi
kebutuhan customer. Smart technology memerlukan knowledge workers untuk
menjadikan

teknologi

tersebut

produktif.

konowledge

workers

memerlukan

organisasi untuk dapat menjadikan knowledge yang dikuasainya produktif dalam


menghasilkan produk dan jasa. Oleh karena itu, konwledge workers memerlukan
organisasi yang memerlukan organisasi yang dapat berfungsi untuk membuat
knowledge produktif. Organisasi yang memenuhi kebutuhan knowledge workers
tersebut adalah organisasi yang berfungsi sebagai detabilizer senantiasa mampu
melakukan creative destruction untuk meningkatkan kualitas proses dan sistem
yang digunakan dalam menghasilkan produk dan jasa. Organisasi perusahaan harus
didesain untuk menghadapi perubahan yang konstan, radikla, pesat, dan pervasif.
Organisasi harus dikelola untuk menghasilkan inovasi. Dan inovasi merupakan
penghancuran secra kreatif apa yang telah dibangun, mapan, biasa, dan nyaman
apakah hal itu berupa produk, proses, jasa, hubungan manusia dan hubungan
sosial, ketrampilan, atau organisasi itu sendiri.
Organisasi yang mampu memenuhi tuntutan knowledge workers tersebut
adalah yang memiliki karakteristik berikut ini :
1

Didesain

dengan

struktur

yang

fleksibel

untuk

menghadapi

perubahan

lingkungan bisnis. Struktur datar (flat) dan virtual organization merupakan


struktur yang fit dengan lingkungan bisnis yang turbulen.
2

Dipimpim oleh leader yang memiliki kemampuan untuk menciptakan dan


mengelola perubahan.

Dijalankan oleh personel yang berdaya (empowered).

Peran Manajer
Continuous improvement mindset mengubah peran manajer yang semula
sebagai boss yang bertanggung jawab untuk mempertahankan status quo dan
mengendalikan bawahannya, menjadi bertanggung jawab untuk menantang status
quo dan menjadi coach bagi personel lain untuk menjadikan knowledge yang
dikuasai

oleh

personel

produktif.

oleh

karena

itu

smart

technology

yang

digunakanoleh knowledge workers tidak menentukan apa yang dikerjakan dan

bagaimana

mengerjakannya

kepada

knowledge

workers,

maka

pekerja

ini

menikmati kesempatan berkreasi luar biasa mudahnya. Pekerjaan yang bersifat


kreatif tidak dapat diawasi sebagaimana pekerjaan-pekerjaan yan secara berwujud
dapat diamaati, seperti pengoperasianmesin-mesin mekanik. Pekerjaan kreatif
hanya dapat diawasi melalui perumusan visi organisasi dan melalui penanaman
values ke dalam didri personel.

De-Jobbed Organization
Continuous improvement mindset menuntut knowledge workers bekerja
berdasarkan kreativitasnya. Perusahaan akan berpindah dari perubahan yang satu
ke perubahan yang lain, mengikuti trend perubahan lingkungan bisnis yang
turbulen. Dalam kondisi seperti ini, tidak mungkin perusahaan menyusun deskripsi
pekerjaan untuk personelnya. Di samping itu, pekerjaan kreatif tidak dapat
dibuatkan jod description. Oleh karena itu, organisasi masa yang akan datang akan
berubah menjadi de-jobbed organization suatu organisasi yang pekerjaannya tidak
dibuatkan deskripsi pekerjaan di dalam menghasilkan produk dan jasa.

Teamwork
Organisasi

harus

dikelola

berdasarkan

kerja

tim

untuk

menghadapi

perubahan. Perusahaan perlu membentuk dua macam tim : tim masa depan dan
tim masa kini. Tim masa depan bertanggung jawab untuk menghasilkan inovasi,
sedangkan tim inovasi bertanggung jawab untuk mengelola inovasi yang dihasilkan
oleh tim masa depan. Teamwork akan menjadi bentuk organisasi pekerjaan yang
cocok untuk menghadapi improvement berkelanjutan.

Cross-Functional Approach
Cross-functional approach merupakan pendekatan organisasional di dalam
memberikan

layanan

kepada

diorganisasi

menurut

proses

customer.
yang

Dalam

digunakan

pendekatan
oleh

ini

perusahaan

pekerjaan
di

dalam

menghasilkan value bagi customer. Setiap proses ditunjuk case manager yang
bertanggung jawab atas layanan jasa kepada customer. Setiap proses dilaksanakan
oleh sebuah tim yang dipimpin oleh case manager. Anggota tim berasal dari
berbagai

fungsi,

namun

di

dalam

tim

mereka

bekerja

bersamaan

untuk

menghasilkan value bagi customer melalui proses tertentu. Oleh karena tim
dipimpin oleh case manager, fokus tim dapat dipusatkan terhadap layanan kepada
customer.
Oleh karena kebutuhan customer senantiasa mengalami perubahan, cross
function team dengan cepat dapat memberikan respon terhadap perubahan
tersebut, karena anggota tim tidak lagi

terikat pada organisasi fungsionalnya,

namun berorientasi kepada pemuasan kebutuhan customer.

Kualitas, Keandalan, Kecepatan, Efisiensi Biaya


Improvement
(opportunity

mendatangkan

berkelanjutan

dengan

efisiensi

pendapatan,

mempunyai
biaya.

sedangkan

Peraih
efisiensi

tujuan

meraih

kesempatan
biaya

akan

kesempatan
akan

datang

mengakibatkan

penurunan biaya. Peraih kesempatan dan penurunan biaya tersebut akan dapat
dicapai berjangka panjang jika melalui tahap-tahap urut berikut ini :
a
b
c
d

peningkatan
peningkatan
peningkatan
peningkatan

kualitas
keandalan
kecepatan
efisiensi biaya.

Perusahaan tidak akan mencapai penurunan biaya dalam jangka panjang jika
tidak dilandasi dan dimulai dari peningkatan kualitas. Peningkatan kualitas akan
mengakibatkan perusahaan dapat diandalkan oleh customers. Peningkatan kualitas
dan keandalan akan meningkatkan kecepatan penyediaan produk dan jasa bagi
customers. Efisiensi biaya dicapai berdasarkan peningkatan kualitas, keandalan,
dan kecepatan.

Opportunity Mindset

Pengertian Problem solving


Problem Solving adalah suatu proses mental dan intelektual dalam menemukan
masalah dan memecahkan berdasarkan data dan informasi yang akurat, sehingga
dapat diambil kesimpulan yang tepat dan cermat. Problem solving juga dapat
diartikan sebagai suatu pendekatan dengan cara problem identification untuk ke
tahap sintesis kemudian dianalisis yaitu pemilahan seluruh masalah sehingga
mencapai tahap application selajutnya komprehension untuk mendapatkan solution
dalam penyelesaian masalah tersebut. Pendapat lain problem solving adalah suatu
pendekatan dimana langkah-langkah berikutnya sampai penyelesaian akhir lebih
bersifat kuantitatif yang umum sedangkan langkah-langkah berikutnya sampai
dengan pengelesain akhir lebih bersifat kuantitatif dan spesifik.
Ini berarti oreantasi pembelajaran problem solving merupakan infestigasi dan
penemuan yang pada dasarnya pemecahan nasalah. Apabila solvingng yang
diharapkan tidak berjalan sebagaimana yang diinginkan berarti telah terjadi di
dalam tahap-tahap awal sehingga setiap enginer harus mulai kembali berfikir dari
awal yang bermasalah untuk mendapatkan pemahaman menyeluruh mengenai
masalah yang sedang dihadapi. Berpikir memecahkan masalah dan menghasilkan
sesuatu yang baru adalah kegiatan yang kompleks dan berhubungan erat satu
dengan yang lain. Suatu masalah umumnya tidak dapat dipecahkan tanpa berpikir,
dan banyak masalah memerlukan pemecahan yang baru bagi orang-orang atau
kelompok. Sebaliknya, menghasilkan sesuatu (benda-benda, gagasan-gagasan)
yang baru bagi seseorang, menciptakan sesuatu, itu mencakup problem solving. Ini
berarti informasi fakta dan konsep-konsep itu tidak penting. Seperti telah kita
ketahui, penguasaan informasi itu perlu untuk memperoleh konsep; keduanya itu
harus diingat dan dipertimbangkan dalam problem solving dan perbuatan kreatif.
Begitu pula perkembangan intelektual sangat penting dalam problem solving.
Selanjutnya problem solving merupakan taraf yang harus dipecahkan dengan cara
memahami sejumlah pengetahuan dan ketrampilan kerja dan merupakan hasil yang
dicapai individu setelah individu yang bersangkutan mengalami suatu proses
belajar problem solving yang diajarkan suatu pengetahua tertentu.

Jadi, yang dimaksud dengan problem solving dalam penelitian ini adalah hasil suatu
masalah yang melahirkan banyak jawaban yang dihasilkan dari penelitian yang
menghasilkan

kesimpulan

secara

realistik

dalam

problem

solving

model

matematika.

Bagan 1.1 Komponen Problem Solving dan Konsep yang Diharapkan

Problem Solving merupakan usaha untuk mengurangi


kesenjangan
KONDISI YANG
ADA
SEKARANG

KONDISI YANG
DIHARAPKAN
Kesenjangan

Kondisi yang diharapkan adalah kondisi yang sudah dikenal


(known condition)

Pengertian Opportunity mindset


Yakni kondisi yang terbuka di masa depan yang belum pernah dialami
seseorang atau organisasi yang berbeda dengan yang pernah dialami sebelumnya
dan yang mengandug ketidakpastian. Sistem pengendalian manajemen juga
menyediakan berbagai sistem untuk melaksanakan proses perencanaan dan
implementasi rencana. Melalaui sistem pengendalian manajemen, keseluruhan
kegiatan utama untuk menjadikan perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan
dapat dilaksanakan secara terstruktur, terkoordinasi, terjadwal dan terpadu
sehingga menjanjikan tercapainya tujuan perusahaan-perusahaan bertambahnya

kekayaan dalam jumlah yang memadai. Sistem pengendalian manajemen pada


dasarnya suatu sistem yang digunakan oleh manajemen untuk membangun masa
depan organisasi. untuk membangun masa depan organisasi, perlu ditentukan lebih
dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha.

Beda Karakteristik Orang yang Memiliki Problem Solving Mindset dengan


karakteristik orang yang memiliki Opportunity Mindset.

No

Butir Perbedaan

Karakteristik

Karakteristik

Orang

Orang

Problem

Memiliki
Solving

Opportunity

Mindset

Mindset

Pemicu

Penyimpangan

Peluang

Tindakan

kondisi

Depan

dari

sekarang

Memiliki

Masa

kondisi

normal
2

Dasar untuk

Creating

membentuk

future

masa depan

past

future

Respons

Reaktif

Proaktif

Menghindari risiko

Menantang risiko

Sikap terhadap

Mempertahankan

Mendobrak aturan

aturan yang

aturan yang sudah

yang sudah ada.

berlaku

ada (rule keeper)

(rule breaker)

from

the

Creating

the

future

the
from

the

terhadap
pemacu
4

Sikap terhadap
risiko

Pemicu Tindakan. Untuk orang yang memiliki problem solving mindset kondisi
masa lalu akan digunakan sebagai bahan acuan dalam menilai kelayakan kondisi
yang akan dihadapi di masa yang akan datang. Berbeda hal nya dengan orang yang

memiliki opportunity mindset yang pada dasarnya adalah orang yang memiliki
keberanian untuk menjalajahi daerah yang belum pernah dikenalnya sebelumnya.
Sehingga, dia memiliki semangat untuk mengidentifikasi adanya peluang masa
depan yang belum pernah ditemukan.
Dasar untuk membentuk masa depan. Bagi orang yang memiliki problem
solving mindset, kondisi masa depan merupakan hasil proyeksi kondisi tertentu
masa lalu ke masa depan. Apa yang telah dikenalnya di masa lalu diproyeksikan ke
masa yang akan datang. Namun, bagi seorang yang mempunyai sifat opportunity
mindset kondisi masa depan hanya dapat diciptakan berdasarkan prakiraan
perubahan yang akan terjadi di masa depan.
Respon terhadap Pemicu. Orang yang memiliki sifat problem solving hanya akan
bertindak jika terjadi penyimpangan keadaan yang dihadapi sekarang dari kondisi
normal. Dan kondisi normal adalah kondisi yang telah dikenal sebelumnya. Dengan
demikian selama tidak terjadi kesenjangan antara kondisi yang dihadapi sekarang
dengan kondisi normal, orang yang memiliki problem solving tidak akan melakukan
tindakan apapun. Tetapi sangat berlawanan dengan orang yang memiliki sifat
opportunity mindset yang akan selalu bersikap proaktif terhadap perubahan. Jika ia
melihat adanya suatu perubahan di masa depan dan menyongsongnya sejak
sekarang, sebelum perubahan sendiri itu datang. Ia memiliki sifat yang tidak puas
dengan apa yang ada sekarang, sehingga dia akan bersikap kreatif untuk
mengubah

ketidakpuasan

tersebut

menjadi

penciptaan

perubahan

untuk

menjadikan hasil yang diproduksi organisasinya sesuai dengan tuntutan perubahan


lingkungan bisnis yang dihadapi di masa depan.
Sikap terhadap Risiko. Oleh karena orang yang memiliki problem solving hanya
bereaksi jika terdapat penyimpangan terhadap apa yang sebenarnya dipandang
normal, maka orang ini akan cenderung memiliki sifat yang menghindari risiko.
Setiap usaha untuk mengajak orang ini memasuki lingkungan yang belum dikenal
sebelumnya, maka akan cenderung ditolak. Bagi orang ini, ketidakpastian harus
cenderung ditolak atau dihindari. Di lain pihak, orang yang memiliki opportunity
mindset beranggapan bahwa ketidakpastian yang terkandung dalam setiap peluang
yang dilihatnya merupakan tantangan, dan berarti ia berani menanggung risiko
untuk melakukan eksplorasi ke daerah yang belum pernah dikenalnya.

Sikap terhadap aturan yang berlaku. Oleh karena orang yang memiliki problem
solving menjadikan kondisi yang telah dikenal sebelumnya sebagai acuan, maka
pada dasarnya orang yang bermindset ini akan cenderung mempertahankan aturan
yang berlaku. Di lain pihak, orang yang memiliki opportunity mindset memandang
bahwa setiap apa yang ada sekarang menjadi tua. Apa yang ada sekarang adalah
hasil keputusan yang telah terjadi di masa lalu. Oleh karena itu, opportunity
mindset selalu berusaha mendobrak aturan yang teleh menjadi normal karena
normal berarti produk masa lalu dan segera tidak lagi tepat dengan kondisi masa
depan.
Bagaimana Dampak Kedua Mindset tersebut terhadap Rencana
Strategik yang Dihasilkan?
Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik dengan pola
pikir problem solving mindset tersebut akan memiliki karakteristik sebagai berikut :
1 Rencana strategik akan berisi proyeksi ke depan berbagai cara yang
2

dipandang normal di masa lalu.


Rencana strategik akan berisi peluang bisnis di masa lalu, bukan berbagai

peluang bisnis yang terbuka di masa depan.


Berbagai alternatif rangkaian tindakan yang dipilih dalam proses penyusun
rencana strategik adalah alternatif tindakan yang berisiko kecil. Dan dalam
bisnis, risiko lebih kecil berarti hasil ekonomi yang kecil pula.

Rencana strategik yang dihasilkan oleh tim penyusun rencana strategik dengan pola
pikir opportunity mindset tersebut akan memiliki karakteristik sebagai berikut :
1 Rencana strategik berisi prakiraan prospek bisnis yang akan terjadi di masa
depan, yang sejalan dengan perubahan lingkungan bisnis yang diperkirakan
2

akan terjadi di masa depan.


Rencana strategik berisi berbagai rangkaian tindakan yang dilakukan untuk

menyongsong peluang bisnis masa depan.


Rencana strategik berisi rangkaian tindakan berisiko yang diperhitungkan
dengan baik sehingga atas keberanian menganggung risiko tersebut,
perusahaan akan memperoleh pengembalian yang memadai.
Bagaimana membangun Opportunity Mindset dalam diri tim penyusun secara
strategik ?

Untuk membangun opportunity mindset dalam diri tim penyusun rencana


strategik, langkah-langkah berikut ini dapat ditempuh :
1 Memahami building blocks untuk membangun opportunity mindset.
2 Mengubah mindset anggota tim ke opportunity mindset.
3 Menanamkan courage dan risk taking melalui pelatihan
4 Melatih kemampuan tim untuk trendwatching
5 Melatih kemampuan anggota tim untuk envisioning.

CROSS-FUNCTIONAL MINDSET
Dunia dan lingkungan bisnis telah mengalami perubahan yang pesat dan radikal.
Individualisme telah melemah dan mulai digantikan dengan kerja tim. Spesialisasi
telah tidak sesuai lagi dengan tuntunan lingkungan kerja dan mulai digantikan
dengan generalisasi gaya baru. Garis organisasi yang kaku menjadi tidak lagi efektif
dan mulai digantikan dengan kerjasama yang berubah-ubah. Kekuasaan telah
hilang pengaruhnya dan digantikan oleh pemberdayaan. Organisasi hirarkis telah
kehilangan daya keandalannya dan telah digantikan dengan organisasi jaringan,
organisasi

yang

berkemampuan

untuk

merespon

dengan

cepat

perubahan

lingkungan bisnis, organisasi informal, dan organisasi horizontal.


Perubahan

lingkungan

bisnis

tersebut

menuntut

pendekatan

baru

didalam

membagun organisasi. Cross-functional approach merupakan pendekatan baru


untuk

membangun

struktur

cross-functional

organization

(organisasi

lintas

fungsional) yang memungkinkan tim lintas fungsional (cross-functional team)


memenuhi tuntutan lingkungan bisnis global. Untuk menjadikan personel efektif
dalam bekerja di tim lintas fungsional, personel perlu memiliki mindset yang cocok
dengan pendekatan lintas fungsional. Cross-functional mindset adalah sikap mental
yang cocok bagi pekerja yang bekerja dalam cross-functional organization. Di
samping itu, Cross-functional mindset merupakan mindset yang cocok dalam
mewujudkan sistem pengendalian manajemen untuk menghadapi lingkungan bisnis
global.
MENGAPA DIBUTUHKAN CROSS-FUNCTIONAL TEAM ?
Perubahan lingkungan bisnis yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya
merupakan penyebab utama manajemen perlu ditinjau kembali pendekatan yang
digunakan untuk mengorganisasi sumber daya manusia. Ada dua faktor yang
menyebabkan dibutuhkan cross-functional team, yaitu:
1

Perlunya Organisasi Berorientasi ke Sistem

Manajemen memerlukan pendekatan baru dalam pengorganisasian sumber daya


manusia agar mampu memfokuskan perhatian seluruh personel organisasi dalam

menghasilkan value bagi customers. Melalui Cross-functional approach, organisasi


diorientasikan ke sistem yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer.
Orientasi seperti ini menyebabkan perusahaan radikal dalam cara manajemen
mengorganisasi sumber daya manusia. Sumber daya manusia diorganisasi ke
dalam cross-functional team. Tim ini bekerja melalui sistem untuk pemuasan
kebutuhan customer.
2

Pandangan Bahwa Organisasi Sebagai Suatu Tim

Organisasi dapat dipandang dari dua sudut pandang: (1) sebagai kumpulan
berbagai fungsi yang terpisah, atau (2) sebagai suatu sistem. Pandangan sistem
menggambarkan organisasi sebagai suatu sistem terbuka yang berinteraksi dengan
lingkungannya melalui arus kerja yang terdiri dari masukan, konversi, dan keluaran.
Apa yang dimaksud dengan Sistem ?
Sistem versus proses. Sistem terdiri dari kebijakan, motivator, teknologi, proses,
dan operasi. Dari definisi tersebut kebijakan, motivator, teknologi, proses, dan
operasi merupakan lima komponen sistem. Manajer cenderung mengaburkan
perbedaan antara sistem dengan proses dan seringkali menggunakan kedua istilah
tersebut, seolah dapat saling menggantikan. Sistem sebenarnya berbeda dengan
proses. Pertama, sistem lebih luas dibandingkan proses. Suatu sistem terdiri dari
beragam proses, seperti yang terdapat dalam pemasaran, produksi, teknik, dan
keuangan. Didamping itu, arus kerja tidak hanya secara sederhana berupa arus
berurutan, dari satu proses atau operasi ke proses atau operasi yang lain.
Proses versus operasi. Operasi adalah pekerjaan yang dilaksanakan oleh manusia
dan mesin atas bahan atau informasi. Proses adalah arus produk, bahan, atau
informasi dari seorang karyawan atau tempat kerja satu ke karyawan atau tempat
kerja lain. Untuk melakukan improvementterhadap proses, manajemen tidak boleh
hanya meningkatkan operasi pengolahan, atau operasi inspeksi, atau operasi
transport. Oleh karena masing-masing operasi dalam proses terkait satu dengan
lainnya, perbaikan di satu proses akan berpengaruh terhadap kinerja operasi yang
lain dalam proses tersebut.

TIM
Definisi tim. Tim adalah kumpulan orang yang, berdasarkan keahlian masingmasing yang bersifat saling melengkapi, bekerja sama untuk mewujudkan tujuan
tertentu bersama.
Tujuan tim. Tim dibentuk untuk mewujudkan tujuan tertentu. Ada tim yang
dibentuk untuk pengembangan produk, pengembangan sistem, improvement
terhadap kualitas, penyelesaian masalah, attau perekayasaan kembali sistem yang
digunakan untuk melayani customer.
Masa kerja tim. Masa kerja tim dapat dibagi menjadi dua: sementara dan
permanen. Tim yang memiliki masa kerja permanen adalah tim yang dibangun
sebagai bagian permanen struktur organisasi perusahaan. Tim sementara adalah
tim yang dibentuk untuk mewujudkan tujuan-tujuan jangka pendek dan akan segera
dibubarkan begitu tujuan tim telah tercapi.
Keanggotaan tim. Keanggotaan tim dapat bersifat fungsional atau lintas
fungsional. Tim fungsional beranggotakan orang-orang dengan keahlian sama, baik
yang diperoleh dari pendidikan maupun dari pengalaman. Tim lintas fungsional
beranggotakan orang-orang dari berbagai fungsi dengan berbagai keahhlian.
TIM LINTAS FUNGSIONAL (CROSS-FUNCTIONAL TEAM)
Deskripsi Umum Tentang Tim Lintas Fungsional
Definisi. Tim lintas fungsional adalah sekelompok perssonel yang berasal dari
berbagai

fungsi

atau

disiplin

dalam

organisasi,

berusaha

bersama-sama

mewujudkan tujuan tim.


Keanggotaan tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional beranggotakan
berbagai personel yang memiliki keahlian tertentu di bidangnya. Dengan demikian
tim lintas fungsional seringkali disebut dengan tim multi disiplin. Dalam bidang
pendidikan dikenal dengan nama tim interdisiplin.

Pemimpin tim lintas fungsional. Tim lintas fungsional dipimpin oleh seorang
manajer

yang

seringkali

disebut

dengan

case

manager,

yang

memegang

kepemilikan sistem dan bertanggungjawab untuk: (1) mencapai tujuan sistem,


pemuasan

kebutuhan

customer,

(2)

melakukan

improvement

berkelanjutan

terhadap sistem tersebut.


Pendekatan

Lintas

Fungsional

(Cross-functional

approach)

dalam

Membangun Struktur Organisasi


Pendekatan lintas fungsional menggunakan prinsip-prinsip berikut ini dalam
pembangunan struktur organisasi:
1

Organisasi

diorientasikan

ke

sistem

yang

digunakan

untuk

melayani

kebutuhan customer.
2

Sumber daya manusia diorganisasikan menurut tim lintas fungsional dan


setiap tim diberi tanggungjawab untuk mewujudkan tujuan sistem dan
melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap sistem tersebut.

CROSS FUNCTIONAL MINDSET


Tim lintas fungsional hanya akan efektif di dalam menjalankan organisasi lintas
fungsional jika mereka memiliki mindset yang cocok dengan organissai tersebut.
Proses untuk menghasilkan produk dan jasa menembus batas-batas antar fungsi.
Dengan

demikian

manajemen

atas

aktivitas

pembuatan

produk

dan

jasa

penyediaan jasa hanya akan berhasil jika batas-batas antarfungsi ditiadakan, baik
secra fisik maupun secara mental.
Paradigma Lintas Fungsional
Paradigma lintas fungsional memandang organisasi sebagai:
1

Suatu rangkaian system yang digunkan untuk melayani kebutuhan customer

Suatu kumpulan shared competencies and resources yang disediakan untuk


dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer.

Keyakinan Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Fungsional


Terdapat empat keyakinan dasar yang perlu ditanamkan dalam diri setiap personel
tentang cross functional approach :
1

Produk berkualitas hanya dapat dihasilkan secara konsisten melalui kerja


sama lintas fungsional

Kerjasama lintas fungsional menghasilkan sinergi

Cross functional approach membentuk learning organization

Kerjasama lintas fungsional memfokuskan sumber daya organissai ke


kepuasan customer.

Nilai Dasar Untuk Mewujudkan Paradigma Lintas Paradigma


Nilai dasar yang melandasi cross functional approach :
1

Kerjasama : Cross functional approach hanya akan terwujud jika anggota


organisasi menjunjung tinggi nilai kerjasama karena kompleksnya kebutuhan
customer, usaha individual dan fungsional tidak akan mampu memenuhi
kebutuhan customer

Mental berlimpahan : adalah kemampuan jiwa seseoarng dalam menerima


keberhasilan, kelebihan, keberuntungan, penghargaan yang diperoleh orang
lain

Kerendahan Hati : Kerendahan hati menjadikan orang mampu menerima


kehadiran orang lain dalam bekerja dan mampu membangun kerjasama
dengan orang lain dalam mencapai tujuan bersama.

PERWUJUDAN

CROSS

FUNTIONAL

MINDSET

KE

DALAM

SISTEM

PENGENDALIAN MANAJEMEN
Cross Functional Mindset diwujudkan kedalam dua komponen system pengendalian
manajemen, yaitu:

1. Perwujudan cross functional mindset ke dalam struktur system


pengendalian manajemen

Cross

functional

mindset

diwujudkan

dalam

struktur

system

pengendalian

manajemen berikut ini:


Cross functional organization : Cross functional organization ini menggunakan
paradigma organisasi sebagai : (1) Suatu rangkaian system yang digunakan untuk
melayani kebutuhan customer dan (2) Suatu kumpulan shared competencies and
resources yang disediakan untuk dimobilisasi guna memenuhi kebutuhan customer.
Customer dilayani melalui tiga system utama: system order getting, system order
filling, dan system layanan purna jual.
Manajer ketiga system tersebut mempunyai dua tanggung jawab:
1

Memobilisasi shared competencies and resources yang disediakan oleh


organisasi fungsional untuk mencapai tujuan system, yaitu menghasilkan
value bagi customer.

Melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap system yang menjadi


tanggung jawabnya.

Sistem Penghargaan Tim Lintas Fungsional : Cross functional mindset


diwujudkan

ke

dalam

struktur

pengendalian

manajemen

berupa

system

penghargaan yang cocok dengan organisasi lintas fungsional. Untuk menanamkan


perilaku tim kerja ke dalam diri personel, system penghargaan personel didasrkan
pada criteria kinerja yang mencakup :
1

Berbagi informasi dengan anggota tim lain

Merundingkan perbedaan yang terjadi secara efektif

Mendorong dan mengakui kontribusi anggota lain tim

Mendorong kerja sama dan kerja tim diantara orang dalam kelompoknya dan
dengan kelompok lain dalam perusahaan.

2. Perwujudan Cross-Functional Mindset Ke Dalam Proses Sistem


Pengendalian Manajemen
Proses system pengendalian manajemen terdiri dari enam tahap:
1

Perumusan strategi

Perencanaan strategic

Penyusunan program

Penyusunan anggaran

Implementasi

Pengendalian

Cross-Functional

Mindset

diwujudkan

dalam

tahap-tahap

proses

system

pengendalian manajemen berikut ini:


1

Penyusunan anggaran berbasis aktivitas (activity based budgeting)

Implementasi rencana dengan activity based management

Pengendalian pelaksanaan rencana dengan activity based cost system