1.
a.
decisiones.
La contabilidad administrativa no intenta determinar la utilidad con la
precisin de la contabilidad financiera, ya que otorga ms relevancia a
los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de las
decisiones que, en muchos casos, son aproximaciones o estimaciones
que se efectan para predecir el futuro de la empresa, por lo cual no es
necesario preocuparse por la exactitud y precisin que regula a la
f.
informacin
Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos
sea ms fcil la adaptacin de las organizaciones y se logre competir
exitosamente en estrategias.
2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.
3. Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes
elementos que integran la empresa.
La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente
la operativa, que consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los
objetivos que se desean en un periodo determinado, sobre todo en lo referente a
la operacin de la empresa, mediante el empleo de diferentes herramientas tales
2.
3.
Anlisis
Reconocer que existe un problema.
Definir el problema y especificar los datos adicionales necesarios.
Obtener y analizar los datos.
2.
a.
b.
Decisin
Proponer diferentes alternativas.
Seleccionar la mejor.
3.
a.
b.
Puesta en prctica.
Poner en prctica la alternativa seleccionada.
Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido.
Este modelo de toma de decisiones, en las etapas 1 y 2 la contabilidad
administrativa ayuda a que la decisin sea la mejor, de acuerdo con la calidad de
la informacin que se posea.
En dichas etapas deben simularse los distintos escenarios y ser analizados a la
luz de los diferentes ndices de inflacin esperados, segn el tipo de industria y
costos
de
los
relacin
con
otras
economa,
la
investigacin
de
FORMA DE DETERMINARLO
Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el
comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil determinar la
ubicacin de este punto.
Para la determinacin del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los
costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos
que cambian en proporcin directa con los volmenes de produccin y ventas, por
ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc.
ALGEBRAICA
Se ha establecido que el punto de equilibrio se ubica donde los ingresos son
iguales a los costos. Se puede expresar de forma algebraica
IT=CT
donde:
P(X) =) CV(X) +CF
P=precio por unidad
P(X)-CV(X) =CF
x= nmero de unidades vendidas
X (P-CV) =CF
cv=costo variable por unidad
X=CF
cf= costo fijo total en un tramo definido
El punto de equilibrio se determina
Punto de equilibrio=
costos fijos totales
Precio- costo variable
El margen de contribucin es el exceso de ingresos con respecto a los costos
variables; es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona una
utilidad.
Mdc= unidades costo variable
Ejemplo: la empresa mega vende sus artculos a$20 por unidad y sus costos
variables es de $10; tiene costo fijos de $50,000
$50,000
= 5000 unidades
$20 -$10
Esto sera exactamente lo necesario para cubrir sus costos fijos totales de $50,000
por lo tanto se puede afirmar que al vender $5000 unidades esta es su punto de
equilibrio.
GRAFICO
Esta forma de representar la relacin costo- volumen- utilidad permite evaluar la
repercusin que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de
costos, volumen de ventas y precios. El punto de equilibrio muestra como los
cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de venta
repercuten en la empresa, generando utilidades o prdidas
Continuando con el ejemplo que se utilizo en la representacin algbrica, se
determinara el punto de equilibrio de forma grafica.
Las ventas pueden ser: 3000, 4000,5000 (unidades) el precio: $ 20 costo variable:
$10; costo fijos totales: $50000.
Para determinar el PdE se deben conocer los ingresos, los costos variables y los
costos fijos.
PLANEACIN DE UTILIDADES
Modelo de costo volumen-utilidad
Unidades por vender
Los costos diferenciales de producir una unidad ms son los costos
variables. El ingreso diferencial de vender una unidad adicional ser el precio de
venta neto que se pueda obtener por dicha unidad. El beneficio diferencial de
producir y vender una unidad ms ser la diferencia entre el precio de venta de la
unidad
su
gasto
variable.
M.C.U.=P.V.-G.V.U.
PV
Precio
de
venta
unitario
El estudio de la relacin que existe entre el costo, con el volumen, y las utilidades
se utiliza para propsitos de planeamiento de utilidades, control de costos, y la
toma de decisiones, ya que el comportamiento de los costos es cambiante en
diferentes volmenes (de produccin y ventas) y por lo tanto afectan a las
utilidades, surgiendo entonces el sistema de equilibrio.
Lo anterior se refiere al anlisis del punto de equilibrio, para comprender las
relaciones correspondientes del ingreso sobre la venta, costo y utilidades, as
como los diversos volmenes de produccin y ventas, con lo cual se pueden tomar
alternativas de decisin, planeacin y control, por ejemplo que afectacin tienen
en las utilidades el aumentar o bajar los precios, producir ms o menos, vender
ms o menos, es conveniente una expansin de la planta o una contraccin.
El modelo costo, volumen, utilidad, est elaborado para servir de apoyo
fundamental a la actividad de planear, es decir, disear las acciones a fin de lograr
el desarrollo integral de la empresa.
Este modelo ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben
tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, las que deberan ser suficientes
para remunerar al capital invertido en la empresa.
El anlisis de la relacin costo, volumen, utilidad, depende de una cuidadosa
segregacin de los costos de acuerdo a su variabilidad. Los costos pocas veces
encajan dentro de las tericamente ntidas categoras de costos totalmente
variables o totalmente fijos.
La manera de calcular la cantidad de unidades que deben venderse para obtener
una determinada utilidad es la siguiente
Unidades por vender= costo fijos + unidades deseada
Margen de contribucin
Ejemplo: los accionistas de una empresa que tiene una inversin en activos de
$100000 de sean 30% de rendimiento sin considerar los impuestos. Tiene costos
variables de $20 por unidad el precio de venta es $50 por unidad con costo fijos
de $20000. Cunto tiene que vender la empresa para dar a los accionistas la
utilidad que desea?
Unidades por vender = 20000 + 30000
30
=1667 unidades
-margen de contribucin
= utilidad
$318,000178,000140,000
=0
MEZCLA DE PRODUCTOS
La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta
una
compaa.
La
estructura
de
mezclas
de
productos
tienen
Consistencia
de
la
mezcla
de
productos,
se
refiere
que
tan
sus
requisitos
de
produccin,
canales
de
distribucin
otros
factores.
Producto:
Cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atencin de un mercado para su
adquisicin, uso o consumo y que satisfaga un deseo o una necesidad.
Tres niveles de producto
Definiciones:
Producto esencial:
Servicios o beneficios intrnsecos para la solucin de problemas que los
consumidores compran en realidad al adquirir un producto en particular.
Producto real:
Partes de un producto, su estilo, sus caractersticas, su nombre de marca,
empaque y los dems atributos que se combinan para hacer llegar al cliente los
beneficios del producto.
Producto aumentado:
Servicios adicionales al cliente y los beneficios que se suman al ncleo y al
producto real.
Los productos pueden clasificarse en tres grupos segn su durabilidad o
tangibilidad:
Bienes duraderos:
Son bienes tangibles que incluyen refrigeradores, maquinas, herramientas y
ropa.
Bienes no duraderos:
Son bienes tangibles que se consumen por lo general, algunos son rpidamente
perecederos, ejemplo de ellos son: La cerveza, el jabn y la sal.
Bienes de consumo:
Son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Los
bienes de consumo incluyen bienes de uso comn, de comparacin, de
especialidad y no buscados.
Bienes de comparacin:
Bienes de consumo que el cliente comparndolos en cuanto adecuacin,
calidad, precio y estilo.
Bienes de especialidad:
Bienes de consumo con caractersticas nicas o una identificacin de marca
especial, por los cuales un grupo importante de clientes esta dispuesto a realizar
un esfuerzo especial de compra.
Bienes no buscados:
Bienes de consumo que el cliente no conoce o que conoce pero normalmente no
piensa en comprar.
Bienes industriales:
Son aquellos que compran individuos u organizaciones para procesarlos o
Materiales y partes:
Bienes industriales que entran de manera completa en el producto fabricado,
incluyendo las materias primas, los materiales manufacturados y las partes.
2. Bienes de capital:
Bienes industriales que entran parcialmente en el producto
terminado, incluyendo las instalaciones y el equipo accesorio.
3. Suministros y servicios:
Bienes industriales que no entran para nada en el producto
terminado.
Calidad de producto:
Capacidad de un producto para cumplir con sus funciones; incluye la durabilidad
total del producto, su fiabilidad, precisin, facilidad de manejo y reparacin, as
como otros atributos de valor.
La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta
LINEA DE PRODUCTOS
La Lnea de Productos es un grupo amplio de productos que se crea para
usos
fundamentalmente
similares
que
posee
caractersticas
fsicas
razonablemente similares.
Por ejemplo, la ropa.
Los gerentes de lnea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la
lnea de productos. Esta ultima ser demasiado estrecha si el gerente puede
aumentar utilidades al aadir productos; ser demasiado amplia, en cambio, si
logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de lnea de
productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compaas que
desean ser reconocidas como organizaciones de lnea completa, o que buscan
una alta participacin de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecern lneas ms
amplias. Cuando algunos de los productos dejan de ser rentables, estas empresas
se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas compaas que estn
interesadas en una alta rentabilidad, por lo comn manejan lneas mas estrechas,
de productos seleccionados.
Las lneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las
empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar
sistemticamente su lnea de productos de dos maneras: extendindola y
complementndola.
Una organizacin con diversas lneas de productos tiene una mezcla de productos
(tambin llamada surtido de productos), que es el conjunto de todas las lneas de
productos y artculos que un vendedor especfico ofrece.
Por ejemplo, la mezcla de Avon est formada por cuatro lneas principales:
cosmticos, joyera, ropa y artculos para el hogar. A su vez, cada lnea de
productos tiene varias sublineas.
Los cosmticos, por ejemplo, se dividen en lpiz labial, rubor, polvo, etc. Cada
lnea y sublinea tienen muchos productos individuales. La totalidad de la mezcla
de productos de Avon incluye 1300 productos.
Una
lnea
artculos
de
dentro
productos
de
la
tambin
misma
puede
categora.
ampliarse
Existen
aadiendo
varias
nuevos
razones
para
el
anlisis,
surgir
una
divergencia
entre
la
utilidad
esperada,
realmente
vendidos
difiere
de
la
mezcla
de
productos
empleada en el anlisis.
PLANEACIN OPERATIVA
3.-PLANEACION OPERATIVA
Consiste en realizar un detallado anlisis de necesidades de la empresa una
3.1.2CONCEPTO DE PRESUPUESTO
Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados
previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin
hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el
sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado,
an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior
pueda compararse con los resultados reales (pasados).
Presupuestar como palabra anloga para este estudio resulta de hacer el cmputo
anticipado del costo, de los gastos e ingresos o rentas de un negocio, los
presupuestos se realizan en base al conocimiento acumulado que la organizacin
tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios y pronsticos sobre
las cantidades y precios, el periodo del presupuesto se realiza correspondiendo
con el ao financiero-fiscal-contable
3.2-VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS.
3.2.1-VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS
1. Presionan para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos
bsicos.
2. Propician que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando
la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la
organizacin.
3. Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.
4. Obligan a mantener un archivo de datos histricos controlables.
5. Facilitan la utilizacin ptima de los diferentes insumos.
6. Facilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.
7. Obligan a realizar un auto anlisis peridico.
8. Facilitan el control administrativo.
9. Son un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la
empresa.
10. Ayudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones. Todas estas ventajas
ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.
3.2.2-LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser
consideradas al elaborar durante su ejecucin:
1. Est basado en estimaciones, limitacin que obliga a la administracin a utilizar
determinadas herramientas estadsticas para reducir la incertidumbre al mnimo,
ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con
que se cuenta. La correlacin y regresin estadstica, que se analizaron en el
captulo segundo, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacin
2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que
significa que es una herramienta dinmica que debe adaptarse a cualquier
inconveniente que surja, ya que d otra manera perdera su sentido.
3. Su ejecucin no es automtica. Es necesario que en la organizacin se
comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan
de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra
forma sern infructuosos todos los esfuerzos por aplicado
4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administracin. Uno de los
problemas ms graves que provocan el fracaso de las herramientas
administrativas es creer que por s solas pueden llevar al xito. Hay que recordar
que es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su
cometido, y no para competir con ella
5. Toma tiempo y cuesta prepralo
6. No se deben esperar resultados demasiado pronto
3.3.- PROCESO
DE
ELABORACIN
DE
LOS PRESUPUESTOS
1.- definicin del alcance del proyecto en trminos de objetivos, y trminos de
metas propuestas a partir de la formulacin del marco lgico.
2.- definicin de las fases para el desarrollo del proyecto.
3.- identificacin, descripcin y evaluacin de las actividades asociadas a cada
una de las fases.
4.- caracterizacin de los recursos a utilizar para el desarrollo de las actividades.
5.- definicin de las unidades de medicin de los recursos.
6.- cuantificacin de las actividades a utilizar de los recursos asociados a cada
actividad, con base en la duracin de las mismas (cronograma y en las metas
propuestas).
7.- validacin de fases actividades contra objetivos metas.
1.
2.
3.
4.
materializado en presupuestos.
3.3.3-EJECUCIN DEL PRESUPUESTO
La ejecucin del presupuesto es un proceso complejo, que incorpora diversas
fases del proceso presupuestal, dentro de las cuales podemos mencionar las
siguientes.
A. EL PROGRAMA DE CAJA
Se trata de un programa presentado a nivel mensual, que comprende la totalidad
de los ingresos y gastos autorizados por la ley de presupuesto a las diversas
entidades. Lo elaboran el Ministerio de Hacienda y el Departamento Nacional de
Planeacin con base en proyectos que envan las diversas entidades. Es
aprobado por el Consejo Superior de la Poltica Fiscal.
3.3.4-EL CONTROL PRESUPUESTAL
De acuerdo con la clasificacin que presenta la ley orgnica del presupuesto, el
control presupuestal tiene tres facetas: 1. Control poltico, 2. Control financiero y
econmico, 3. Control fiscal.
A. CONTROL POLTICO
Este control, como es obvio, lo ejerce el Congreso Nacional en desarrollo de las
funciones que en materia presupuestal le encomiendan la Carta Poltica y las
leyes. En rigor, el control poltico del Congreso comienza desde cuando recibe el
proyecto de presupuesto en los diez primeros das de cada legislatura y se
extiende hasta cuando la Cmara de Representantes aprueba el fenecimiento
definitivo de la cuenta general del presupuesto y del tesoro de cada ao.
B. CONTROL FINANCIERO Y ECONMICO
Este control lo ejerce la Direccin General del Presupuesto, al paso que el
Departamento Nacional de Planeacin debe adelantar la evaluacin de resultados
conforme a las orientaciones que seale el Presidente de la Repblica, sin
perjuicio de las actividades de control numrico legal que le corresponde ejercer a
la Contralora General de la Repblica.
La Direccin de Presupuesto y Planeacin Nacional integrarn equipos conjuntos
de funcionarios para calificar los resultados alcanzados, medir la productividad y
eficacia de la gestin presupuestal.
3.4-PRESUPUESTO BASE CERO
Concepto
El presupuesto base cero es una metodologa de planeacin y presupuesto que
trata de reevaluar cada ao todos los programas y gastos de una organizacin.
Proporciona informacin detallada sobre los recursos econmicos que se
necesitan para lograr los resultados deseados, destacando la duplicidad de
esfuerzos.
El proceso de elaboracin del presupuesto base cero consiste en identificar
paquetes de decisin y clasificarlos segn su orden de importancia, mediante un
Paquetes de decisin
Es un documento que identifica y describe una funcin o una actividad especfica
en tal forma que la direccin pueda evaluarlo y clasificarlo en comparacin con
otras actividades que compitan por los mismos recursos y decidir aprobarlo o no,
incluyendo las consecuencias de no ejecutar esa funcin.
Requiere de un anlisis detallado de las funciones incluyendo alternativas,
tendencias de costos, y recomendaciones que indiquen la intensidad y efectividad
del trabajo para decidir sobre su aprobacin o rechazo.
Los paquetes de decisin se evaluarn y clasificarn en orden de importancia
mediante un anlisis sistemtico.
Formato para la estructuracin de los paquetes de decisin:
Nombre o Ttulo del paquete:
Divisin:
Departamento:
Clasificacin:
Propsito:
Descripcin de las actividades:
Logros y Beneficios:
Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
Recursos requeridos:
Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
Decisin:
Fecha de preparacin
La tcnica del PBC(presupuesto base cero) comprende cinco etapas:
Definir la unidad de decisin.- Es el nivel institucional responsable de la ejecucin
de una o un grupo de actividades o funciones, que puede por s evaluar la marcha
de aquellas, su costo y beneficio, y /o someter a consideracin superior la
necesidad de iniciar nuevos programas de accin.
2. Establecer los objetivos de cada unidad de decisin.- El responsable de cada
jurisdiccin u organismo deber determinar cules son los objetivos de la unidad
de decisin.
3. Formular los paquetes de decisin.- la formulacin de los paquetes de decisin es
el elemento fundamental de la tcnica del PBC, y consiste en identificar una
actividad, evaluar los costos y beneficios de llevarla adelante en distintos niveles
(el actual, uno mnimo y uno ptimo), evaluar formas alternativas de cumplir el
mismo objetivo, especificar por qu no son utilizados y considerar cules seran
las consecuencias de no realizar esta actividad. Vale decir que lo que se persigue
es presentar todos los elementos necesarios para tomar una decisin con
respecto a la conveniencia de incluir una determinada actividad en el presupuesto.
4. Listar los paquetes de decisin estableciendo un orden de prioridades.- Una vez
redactados los paquetes de decisin, se establece un orden de prioridades entre
ellos.
1.
1.
5.