El Enfoque de las Competencias Laborales: Historia, Definiciones y

Generacin de un Modelo de Competencias para las Organizaciones

y las Personas
The Approach of the Cornpetences at Work: History, Definitions and
Generation of a Cornpetences Model for Organizations and Persons
Rogelio Daz
Universidad catlica de Chile
Victor Hugo Arancibia
Universidad de Chile

Sc plantea la relevancia del tema de las competencias en el mundo globalizado y complejo de hoy. Se propone una serie
de definiciones con el fin de contribuir al esclarecimiento la posibilidad dc distinguir prcticas competentes. Se expone
la historia del
ya que muchas confusiones se aclaran cuando nos hacemos cargo del contexto en que surgen las
ideas. Finalmente, se desarrolla
un enfoque y un modelo para hacerse una composicin de lugar y forma,
de lo que significa la implementacin de un Perfil de Competencias. Esta temtica se aborda, preferentemente
una
perspectiva anglosajona y desde una modelstica conductual.

are
a

of the topic of competencesis developed in the context of a complex and

A series of
with the
of
to the
of
possibility of distinguishing competent
of thc topic is exposed,
confusions are
when we
for
context
ideas
an
and model are briefly
to figure out
subject is deseribed from an
and
a
model.

Relevancia del Tema

El contexto socioeconmico mundial y nacional
revela una amplia necesidad de buscar nuevas formas
de enfrentar desafos altamente exigentes.
Actualmente la globalizacin,desarrollo tecnolgico
y las altas tasas de cambio demandan a las empresas
una competitividad creciente basada en fuertes
incrementos de su productividad, calidad e
innovacin. A las personas, por su parte, se les
demandan mayores exigencias de rendimiento
acompaadas por una necesidad de incrementar sus
habilidades a travs de procesos de aprendizaje,
capacitacin y desarrollo permanente (Dutra, en
Mertens, 1996). Esto ha conflictuado a nuestras
sociedadesy mercados,generandoun debate en tomo
Rogelio
Escuela de Psicologa. Vctor Hugo
Departamento de Psicologa.
correspondencia relativa a este artculo dirigirla a los autores
a
Consultores Av. Providencia 329, piso 4, Stgo. de Chile.
Fono: 2235416. Fax: 2746998, E-mail:
consultores

The
of

a cmo resolver tales exigencias. Particularmente, se

hace cada vez ms difcil que las empresas logren
desarrollar ventajas competitivas reales, ya que la
norma actual es ofrecer productos y servicios de alta
que debe ser alcanzado
calidad a bajo costo,
para no quedar atrs pero que no asegura un xito
sustentable. La necesidad de diferenciarse y lograr
ventajas competitivas ha obligado a mirar a las
personas de las organizaciones como fuente de
1996).
diferenciacin
Es en este marco global donde el enfoque de
competencias emerge como una de las formas de
resolver tales demandas, ya que parte de la premisa de
buscar ventajas competitivas a partir de las personas.
Considerando lo sealado por Ducci (en Mertens,
la importancia de este enfoque se basa en:
1. Enfatizar la relacin existente entre desarrollo
socioeconmico y la capacidad de las personas
para construirlo, ya que enfoque subraya cmo
las personas logran altos niveles de rendimiento.
2. Constituirse en un punto de convergencia entre
capacitacin y empleo, ya que la certificacin

dc las compctcncias
integrar las
demandas
dc trabajo con una
y capacitadora organizada en torno a
compctcncias
3.
la
rcqucrida para
los
dc cambio
actualmcntc
sc
dando. La mirada de las competencias
como las personas pueden enfrentar y
administrar cl cambio a travs dc
permanentesy actualizadosen torno a las
demandas sociocconmicas.
4. En sntesis,
afirmar
Enfoque o
Movimiento de Competencias surge como
rcspucstaa la necesidad
competencias
competitivas basadas en las capacidades de las
altamcntc cficaccs
trabajan cn cada
empresa.

Definicin de Competencia
A continuacin sc revisan una scric de
dcfinicioncs dc
discutidas y sintetizadas.
Caracterstica subyacente de un individuo que
causalmcntc relacionada a un dcscmpeo
un trabajo (Boyatzis, 1982;
cfcctivo o
Horton, 2000).Tambin se ha
singular
como "una
subyacente de una persona
da por
un desempeo efectivo
1982, 2 1; cn
superior cn un cargo"
Hoffmann, 1999, p. 278). Dc acuerdo a Hoffmann
(1
Boyatzis expande la definicin al incluir
motivos, rasgos, habilidades, aspectos dc la
autoimagcn o
rol social, o un cuerpo dc
conocimientos
persona utiliza.
Son "conjuntos estabilizados
y
faire
hacer],
conductas tipo, de
proccdimicntos estndar, tipos de razonamientos
sc
prctica sin
1 984, 1 22; en
aprendizaje"
Lcboycr, 1997, p. 40).
Las competencias son conductas laborales de la
necesarias a
para
un trabajo
efectivo (Woodruffc, 1993; en Hoffmann, 1999).
Rcis (1994; en Mcrtens, 1996, p. 62) seala
la compctcncia es la "capacidad real del individuo
para dominar el conjunto dc tareas que configuran
la funcin en concreto".
La competencia es la especificacin dc
conocimientos y
y la aplicacin de estos
a un cstndar rendimiento requerido (Athanasou,
Hager Gonczi, 994; en Hoffmann, 1 999).

Para Mertcns ( 1996, p. 6 1

una competencia
es la "capacidad
para lograr un
o
cn un contexto dado".
Por otra
"las compctcncias son rcpcrtorios
dc
algunas
dominan
mejor
otras, lo que las
cficaccs cn una
situacin dctcrminada. Estos
son
obscrvablcs en la realidad cotidiana
trabajo e,
igualmcntc, situaciones dc
Ponen prctica,
dc forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad
y conocimientos adquiridos. Las compctcncias
rcprcscntan,
la unin
caractersticas
individuales y las cualidades requeridas para llevar
a cabo
profcsionalcs precisas"
Leboycr, 1997, p. 54).
Un
importante
a la nocin dc
trabajador
surge
de
compctcncias. Alaluf y Stroobants ( 1994, en
Mertcns, 1996)
la figura
trabajador
cmcrgcntc
este enfoque cs la
Homo
Compctcns, cuyo comportamiento
motivado por
cl cnriquecimicnto dc sus
contraposicin
Homo Econmicus, interesado
en maximizar su remuneracin, y del Homo
Sociabilis, movilizado por la lgica
sus
scntimicntos.
planteamiento sugiere que tras
cnfoquc gcncral, estan'a cmergiendo un
paradigma para
anlisis y
del
comportamiento laboral.
Por otra parte, es
asumir las
congruencias y diferencias que surgen
los
distintos
rcvisarcmos
brcvcmcntc a continuacin.

Elementos Comunes
Un aspecto central
las definiciones y
los
artculos publicados respecto al tema es
concepto ha cobrado gran relevancia en la ltima
dcada (Horton, 2000; Mertens, 1996). La literatura
al tema ha ido creciendo en formarelcvantc
y con gran consenso respecto a
trmino
a replantearsc la formade gestionar los recursos
humanos y de mejorar la productividad en el cargo,
en las organizaciones e incluso en los
En
torno a ello, surge claridad respecto a la nocin de
establecer comportamientos laborales que aseguren
niveles de desempeo satisfactorios en los distintos
niveles anlisis y aplicacin de las competencias.
Otro aspecto destacado por varios autores cs la
diversidadde definiciones
concepto competencia
laboral y el
impreciso que se tiende a

EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS LABORALES

en su uso (Briscoe Hall, 1999; Hoffmann, 1999;
Levy-Leboyer, 1997). Ello ha llevado a algunos
autores a proponer el trmino "movimiento de las
competencias" para incluir a toda la variedad de
definiciones, propsitos y metodologas
subyacentes. Lo central de este punto es que el
trmino es polismico y multidimensional, lo que
conllevaa un problema generalizado de confusiones
y falta de precisin en las implicancias del empleo
de este enfoque que, en realidad, son varios
A pesar de lo anterior, en los significados
subyacentes existe un elemento comn a la idea
general de competencias, que se refiere a que dicho
concepto relaciona estrechamenteel comportamiento
laboral con desempeos deseados en un contexto
dado, ya sea a nivel del cargo, de la organizacin o
del sector industrial a nivel nacional. Por tanto, es
posible afirmar que el "movimiento de las
competencias" se sustenta en dicha idea y sus
implicancias para la gestin de recursos humanos.

Aspectos
Existe una diversidad de polmicas dentro del
marco de las competencias. Brevemente
mencionaremos algunas de ellas.
Competencia. Un primer debate
se refiere a la relacin entre xito laboral e
y sus
inteligencia o competencia.
colaboradores han argumentado que la inteligencia
y particularmente las mediciones de Cuociente
Intelectual (CI) no se correlacionan ni permiten
predecir xito laboral ni en la vida en general
(Goleman, 1999;
1973; Spencer
Spencer, 1993). Por otra parte, autores como Barret
y Depinet (1991) y Levy-Leboyer (1997) sealan
que lo anterior no es efectivo, que en realidad varios
estudios han demostrado que mediciones de
inteligencia o de capacidades cognitivas s han
permitido predecir altos niveles de desempeo en
ciertos trabajos determinados.
Anlisis Ocupacional
Conductas Observables
Directa o indirectamente. Otro debate directamente
ligadoa las diversas definiciones de competencias es
si las competenciasson comportamientosobservables
o se infieran de la capacidad de una
personade ejecutar correctamente una tarea definida
(Hoffmann, 1999). Quienes definen "competencia"
con ste nfasis se basan en los supuestos y mtodos
del anlisisocupacional, que destacan la importancia
de identificar cules son las funciones y tareas que

una persona debe

para alcanzar un desempeo
efectivo (Horton, 2000; Mertens, 1996). En cambio,
otros autores destacan la denominada perspectiva
individual (Hoffmann, 1999) que pretende identificar
los comportamientos especficos respecto a cmo las
personas logran altos niveles de desempeo, obviando
o relegando el tema de las tareas especficas a un
segundo plano (Spencer Spencer, 1993; Mertens,
996).
Efectividad
Desempeo Superior. Ligado a
la discusin anterior est el tema del propsito
general de evaluar y desarrollar competencias.
Algunos autores y, especialmente, los sistemas
nacionales de competencias como el National
Council for Vocations and Qualification (NCVQ)
Britnico o la Australian National
(ANTA) Australiana, promueven el desarrollo de
competencias con el fin de garantizar desempeos
efectivos en ocupaciones generales por sectores
industriales. Por ello, el nfasis est en identificar
"competencias" requeridas para ser efectivo en una
ocupacin dada (Mertens, 1996). En carribio,
quienes enfatizan como propsito principal
promover mejoramientos de la productividad y de
las ventajas competitivas de las empresas, poniendo
nfasis en el estudio
de quienes
obtienen altos niveles de desempeo con respecto a
quienes logran un desempeo efectivo aceptable o
promedio (Spencer Spencer, 1993).

Modelo de
Significados de
Competencia
Existen dos aproximaciones al significadode las
competencias (Hoffman, 1999) una de ellas se basa
en los resultados y la otra en los inputs que las
personas o las organizaciones entregan. Adems,
como se observa en la Tabla 1, cada aproximacin
puede ser observada desde el individuo o la
organizacin, lo que muestra dos tipos especficos
de enfoque:
l. Competencias corporativas basadas en los
resultados: Busca determinar las competencias
de la organizacin que le permitirn lograr un
desempeo superior. Las preguntas a contestar
refieren a las acciones realizadas para desarrollar
la estrategia corporativa y al nivel de los
resultados obtenidos. Esto es lo que se ha
denominado "mejores prcticas" o desempeo
benchmark.
El ncleo en este primer enfoque son los
atributos subyacentes de las personas. Por ello,

210

Tabla
de significado

Individual

Corporativo

Propsito

Estndares de
Desempeo

Mejores
prcticas

Objetivos basados en
el desempeo
(Entrenamiento)

Conocimiento,
Destreza y Habilidades

Fortalezas distintivas

Contenido de
en el sujeto
(Educacin)

la parte ms importante del modelo son las

personas, en el sentido de determinar que
conocimientos, destrezas, actitudes y otras
habilidades necesita un individuo para lograr un
resultado esperado, para lo que se busca conocer
quienes son las personas de mejor desempeo y
qu atributos los hacen mejores que otros.
2. Competencias corporativas basadas en el input:
Busca determinar las caractersticas subyacentes
de la organizacin que la hacen ser superior a
sus competidores. Las preguntas bsicas son
atributos distintivos tenemos? y
se
mantienen y sustentan estos atributos?
Realizar esta clasificacin ayudar a elegir un
enfoque basndose en el contexto y las
necesidades del usuario. Por
o, en trabajos
complejos puede ser mejor usar el enfoque
basado en los inputs, mientras que en trabajos
ms simples ser mejor utilizar el enfoque de
resultados.

conductas en el mbito laboral, facilitara que los

empleados conozcan lo que se espera de ellos y
puedan contribuir de mejor manera a las
organizacionales (OIT, 2000).
4. "El enfoquede competenciasaclara notablemente
el panorama para la seleccin de personal, el cual
puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre
capacidades demostradas". Del mismo modo, al
reconocerle competenciasal trabajador adquiridas
a travs de sus prcticas laborales, se aumenta su
empleabilidad (OIT, 2000).
5. Mejoran la precisin al determinar el ajuste o
potencialidad de una persona para diversos
trabajos (Wood, Paine, 1998).
6. Al desagregar el perfil de una persona en
habilidades y caractersticas especficas, los
planes de desarrollo pueden relacionarse mejor
con las reas donde se necesita el desarrollo
(Wood, Paine, 1998).

El Enfoque de Competencias
Beneficios del Empleo de las
Competencias
Diversos autores han sealado los beneficios de
trabajar con el enfoque de competencias. Los
beneficios destacados son:
2. Que la formacin basada en competencias
favorece procesos de aprendizaje y formacin
continuos, favorece la implementacin de
programas de capacitacin pertinentes, flexibles
una adaptacin ms rpida
y de calidad, y
a los cambios tecnolgicos y productivos. (Dutra,
en Mertens, 1996).
3. Ya que el enfoque por competencias describe

En este captulo se describe el Enfoque de

Competencias, sus postulados bsicos y la lgica
hasta
subyacente a su utilizacin, desde

y las Competencias: Evaluar

Competencia en Vez de inteligencia

Si bien es cierto que el origen del trmino

"Competencia"tiene cierta controversia (Hoffman,
la gran mayora de los
1999; Wood Payne,
(1
autores atribuyen a David
profesor de la Universidad d e Harvard, la

formulacin inicial del trmino

en
el campo de la Psicologa (Adams, 1995 en Mertens,
Surez de Puga, 1992;
1996; Dalziel,
Levy-Leboyer, 1997; Spencer
Spencer, 1993).
en su artculo "Testing for
rather than intelligence" (Examinando por
competencias ms que por inteligencia), plantea que
las pruebas de inteligencia y de aptitud no muestran
relacin con resultados importantes en la vida, como
por ejemplo el xito laboral.
Esta aseveracin ha tenido repercusiones
importantes en el mbito de la psicologa, y
de la psicologa laboral-organizacional
aplicada a la seleccin de personal, dado que
McClelland pone en duda supuestos a la base de esta
disciplina. Los cambios han permitido una ampliacin
de los modelos aplicados a seleccin y, actualmente,
al
del personal y a toda la gestin de
recursos humanos.
La utilizacin del modelo de competencias ha
mostrado ser til en estos mbitos, especialmente
porque implica la necesidad de establecer
claramente las caractersticas de un trabajo y los
conocimientos y habilidades de las personas para

una revisin del artculo original de McClelland que

muestra que, si bien la relacin entre los resultados
de las pruebasde inteligencia y el desempeo laboral
no es directa, existe una relacin en este sentido para
algunas ituacins especficas. Por ello, se debe
reconsiderar el uso de estos u otros mecanismos de
evaluacin, pero no descartarlos completamente sin
realizar un ituaci
de la situacin y cargo
que se desea evaluar.
Boyatzis y The Cornpetent Manager

Durante la dcada de los 80' Boyatzis cre un

modelo genrico de competencia gerencial. Para
realizar esta labor, se bas en una definicin basada
en los resultados organizacionales (Mertens, 1996).
Dado que se trataba de un modelo genrico de
competencias, Boyatzis identific aquellas generales
para diversos servicios o productos. Fruto de la
investigacin, encontr cinco grupos de
competencias (Gestin y accin por objetivos,
Gestin de Recursos Humanos, Dirigir
subordinados, Enfocar a otras personas y
Conocimiento especfico), de las cuales siete son
mnimas 1 3 son consideradas efectivas.

Spencer y Spencer: Definiendo el Modelo

Spencer y Spencer realizaron una revisin del

y el realizado por la
trabajo de
y asociados. Su labor principal ha sido
sistematizar la informacin obtenida en di versas
investigaciones y entregar una breve descripcin de
las competencias ms utilizadas, reunindolas en
grupos o
y estableciendo modelos generales
para diversos cargos, de acuerdo a las investigaciones
Work,
realizadasen el tema. En su libro
models
performance(Competencias en el
Trabajo, modelos para el desempeo superior),
presentan estas competencias, una metodologa para
desarrollar modelos, los resultados de las
investigaciones y diversas aplicaciones del modelo de
competencias a la gestin de recursos humanos.

Pasos para Desarrollar un Modelo de

Competencias
.. . .
Este enfoque est princi
estudiar en profundidad las competencias

metodologa ha sido aplicada

generar modelos de
en empresas de
aplicarlos tanto a procesos de seleccin como de
desarrollo.
L a metodologa
seleccionar una muestra c
rendimiento superior y
entrevistan en profundidad. Las entrevistas son
transcritas y codificadas de acuerdo a un sistema
predelinido (Diccionario de Competencias) que
permite evaluar ms de 30 cor
en 6 factores (Logro y accin,
Ayuda y Servicio, Gerer
Electividad Personal). Las
bases para los anlisis estad
que definirn el
competencias para
se procede a validar el
entrevistas a travs de con
cuestionarios a personas
desempeo del carg
para un slo cargo
tomar mas dos meses
por lo menos.
.

rasgos, segn el cual para definir las caractersticas

requeridas se aplican cuestionarios de personalidad
a los ocupantes actuales (sin discriminar entre
regulares o excelentes), o se hace una inferencia de
las cualidades necesarias leyendo y reflexionado la
descripcin de cargos realizada.
Lo primero es identificar aquellos cargos que se
desean especificar a travs de un perfil de
competencias.
aquellos cargos que tengan
alto valor en relacin a los planes estratgicos y a la
estructura que llevar adelante esos planes. Esta
distincin original permitir recomendar a qu
cargos sera conveniente realizar un estudio
y a cules les bastara con un estudio breve
de competencias.

Definiendo un Criterio de Referencia

El primer paso y ms importante en un estudio
de competencias es identificar los
o medidas
que definen desempeo efectivo o superior en los
puestos a ser estudiados. Los
ideales son
medidas duras, tales como ventas o ganancias para
gerentesde negocios, o patentes o publicacionespara
investigadores cientficos.
Adems de los criterios duros y particularmente
cn el caso de que estos no estuvieran disponibles,
pueden servir nominaciones o votaciones por parte
de jefes, pares, subordinados
clientes. La
investigacin indica que las evaluaciones de pares
tienen alto
de validez, es decir, predicen
resultados duros del trabajo. Los estudios en
encuestas de clima organizacional muestran
consistentemente que los superiores o subordinados
reportan moral ms alta para los rendidores
superiores.

En resumen
datos duros: ventas, ganancias, medidas de
productividad.
2. nominaciones de supervisores.
3. evaluacin de pares.
4. evaluacin de subordinados (ej. estilo gerencial,
moral).
5. evaluacin de clientes.
de efectividad
La identificacin de los
-y los
"correctos" de
para un
puesto de trabajo es extremadamente importante. Un
modelo de competencia basado en rendidores
superiores no puede ser mejor que los
en
base a los cuales se seleccion a estas personas. Si
se usan criterios equivocados (por

popularidad personal en vez de rendimiento), el

modelo identificar las competencias equivocadas.

Definiendo una Muestra de Estudio

Los
sealados en el paso anterior se usan
para identificar un grupo claro de superestrellas y un
grupo de rendidores promedio. En caso que el
propsito del estudio sea establecer niveles de
competencia mnimo para el puesto (p. ej. establecer
un punto de corte para contratar) tambin se puede
un tercer grupo de desempeo pobre
(inefectivo o incompetente).
En algunas organizaciones es imposible
polticamente escoger una muestra de sujetos que
tengan un desempeo pobre (p.ej. "en este hospital
no hay malas
Sin embargo, siempre es
posible llegar a identificar a las mejores.
La mejor manera de estar absolutamente seguro
de haber identificadoa los superestrellases usar varios
criterios y seleccionar slo aquellas personas que
tienen alto puntaje en todos los criterios.
Algunos empleados resultan bien en
duros tales como ventas, pero son tan insensibles o
polticamente ineptos que enojan a sus colegas o
gerentes. Otros pueden tener altas puntuaciones por
factores de personalidad, pero realmente no disfrutan
de sus trabajos. Es probable que estas personas no
sean promovidasy ni siquiera conserven sus trabajos.
El verdadero superestrella es alguien que lo hace bien
en todos los criterios duros, que adems es bien
percibido por los superiores y que adems es
genuinamente respetado y apreciado por los colegas,
subordinados y clientes.
Idealmente cada muestra debera contar con 20
sujeto: 12 superiores y 8 promedio. Este nmero
permite la aplicacin de mtodos estadsticossimples,
tales como test de t, chi cuadrado,
o anlisis
de
discriminativa de la diferencia
el
nivel promedio de competencia mostrado por
rendidores promedio versus superiores. Muestras
menores (ej. seis superiores y tres promedio)tambin
pueden usarse y deberan incluir dos rendidores
superiores por cada 1.5 rendidor
Una regla
de la investigacin de competencia es: "siempre se
aprende ms de las superestrellas".

Obteniendo la Informacin Requerida

Se realizan paneles en que se les consulta a los
participantes respecto a cules son las tareas ms
importantes del cargo en estudio, cmo las realizan

Referencias

Especificacin de Cargos Futuros

veces puede ser
agregar una
de futuro sobre las
cargos
claves. Por este motivo, puede
a
agregar algunos pasos ms para establecer cuales
sern
competencias que se
a
en tales puestos. Para
pueden utilizarse tres
mtodos, a saber:
Estimaciones de competencias futuras por
paneles
Extrapolacin de competencias de otros cargos
cargo futuro.
3.
de empleados que realizan actualmente
trabajos anlogos en otras unidades de la
organizacin o fuera de esta.

Validando el Modelo
El reporte que incluye el modelo de
competencias se presenta a un nuevo panel experto
para que lo validen
hagan correcciones al
respecto. Tambin, en algunos casos, se pueden
comparar los resultados obtenidos con uno de los
modelos genricos de competencia diseados por
a saber:
Tcnicos y profesionales.
2. Vendedores.
3. Trabajadores Servicio Social (mdicos,
ras, profesores,
Gerentes.
Empresarios.
Estos Modelos Genricos no substituyen el
trabajo mismo de especificacin de cargos, pero
sirven para
de competencias
relevantes para cada tipo de cargo. Esto es otro
mtodo concurrente de validacin sencilla.
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