Introduo

No mbito da disciplina de Introduo Gesto das Organizaes, na realizao do nosso

trabalho em grupo de pesquisa que nos foi solicitados o caso n7 - LJK.
Ao longo deste trabalho, vamos comear por fazer uma aluso as fases que procedem o mtodo
do caso, suscitando o problema em questo e procurando referir os pontos essenciais.
Para finalizar, faremos referncia a algumas formas de resoluo do problema que est
evidenciado no caso.

Fase 1 Leitura do Caso

A LJK, Lda, fundada em 1978, e que se dedica actualmente ao fabrico de moldes e de peas em
plstico depois de um longo perodo de prosperidade e crescimento enfrentava, no incio do ano,
uma situao complexa.
A empresa comeou como uma pequena oficina de moldes, fundada por trs ex-operrios que
tinham sado da principal empresa de moldes da regio de Leiria. Um dos scios trabalhava nas
mquinas (fresadoras) outro na montagem e o terceiro no desenho e projecto de moldes.
Dominavam as principais operaes necessrias fabricao de moldes e como existia uma
forte procura nos mercados internacionais, a empresa cresceu de forma sustentada.
Existiu desde sempre a preocupao de introduzir tecnologias recentes e de responder
rapidamente aos clientes, fornecendo -lhes moldes de elevada qualidade. No entanto, para
responder aos clientes a empresa estimulava o trabalho extraordinrio e valorizavam-se as
pessoas que estavam sempre disponveis para trabalhar quando fosse preciso. As horas
extraordinrias tornaram-se um hbito e a sua remunerao era importante fonte de rendimento
e de motivao para os trabalhadores.
A empresa nunca desenvolveu prticas alternativas de motivao.
A empresa foi crescendo, passou das 8 pessoas iniciais, para 30 em 1988, para 100 pessoas em
1999, em 2003 passou para 120 e iniciou a actividade dos plsticos. Actualmente a empresa
emprega mais de 180 pessoas e o sector de plsticos emprega cerca de 60 pessoas e
responsvel por cerca de 55% das vendas.
Tal como no princpio, um dos scios responsvel pela produo, outro pela parte tcnica e
comercial e o terceiro responsvel pela montagem e servios administrativos e os dois
negcios so geridos em conjunto. A autoridade est centralizada na gerncia e a estrutura
tipicamente funcional. Ao longo dos ltimos dez anos a empresa foi integrando na sua estrutura
quadros com formao de engenharia (actualmente existem 10) e 2 licenciados em gesto, que
executam tarefas tcnicas e com forte carcter executivo.
A entrada dos engenheiros e gestores deveu-se crescente complexidade dos equipamentos
produtivos, s exigncias da qualidade dos clientes e dimenso da empresa.
A diminuio da procura, resultante do aumento da concorrncia de empresas chinesas e do
leste europeu, tornou o mercado muito instvel. A situao agravou-se em 2008 com a crise que
atravessa o sector automvel, principal mercado de destino dos produtos da empresa. A
empresa, apesar desta situao tinha um departamento comercial pouco desenvolvido e com
apenas o scio e uma secretria. Para responder s alteraes de mercado, a LJK acabou com as
horas extras, o que desmotivou os trabalhadores e a produtividade da empresa desceu
drasticamente.
Pela primeira vez em muitos anos a empresa apresentou em 2008 resultados negativos. Os
scios da empresa, apesar de continuarem a trabalhar muitas horas na empresa, como sempre
fizeram no passado, e j no sabiam o que fazer.

Fase 2 Reunio de Factos:

1 - A empresa comeou como uma pequena oficina de moldes, fundada por trs ex-operrios
que tinham sado da principal empresa de moldes da regio de Leiria. Um dos scios trabalhava
nas mquinas (fresadoras) outro na montagem e o terceiro no desenho e projecto de moldes.
2 - No entanto, para responder aos clientes a empresa estimulava o trabalho extraordinrio e
valorizavam-se as pessoas que estavam sempre disponveis para trabalhar quando fosse preciso.
3 - A empresa nunca desenvolveu prticas alternativas de motivao.
4 A autoridade est centralizada na gerncia e a estrutura tipicamente funcional.
5 - A diminuio da procura, resultante do aumento da concorrncia de empresas chinesas e do
leste europeu, tornou o mercado muito instvel.
6 - Para responder s alteraes de mercado, a LJK acabou com as horas extras, o que
desmotivou os trabalhadores e a produtividade da empresa desceu drasticamente.
7 - Pela primeira vez em muitos anos a empresa apresentou em 2008 resultados negativos.
Fase 3 - Ordenao dos Factos
Causas -1,2,3
Consequncia 4,5,6,7
Fase 4 Definio do Problema
- A empresa nunca procurou alternativas ao mtodo de produo e motivao dos trabalhadores.
- Com o desenvolvimento das empresas do mesmo ramo de trabalho e principalmente a entrada
de mercados externos tais como os da china e do leste europeu veio criar alternativas para os
clientes, sendo que desta concorrncia ocorreu uma diminuio da procura dos produtos da
empresa.
- Ao terminar com as horas extras provocou a desmotivao dos trabalhadores e
consequentemente a produtividade da empresa diminuiu signitivamente.

Fase 5 - Estabelecimento de solues alternativas para o Problema

Melhorar os factores motivacionais:
- Concretizao
- Reconhecimento
- O trabalho em si
- Crescimento \ promoo
Combater e inovar face a concorrncia externa:
- Reajustar recursos disponveis
- Elaborao de novas estratgias;
- Metas estratgicas;
- Inovao dos produtos;
- Procura de novos mercados ainda no explorados;

Reajustar os nveis de insatisfao:

- Politica da empresa
- Decrscimo da produo
- Motivao
- Resultados negativos
- Falta de solues
Fase 6 - Resoluo de Problemas:
1

- Melhorar os factores motivacionais

Ao invs de nunca criar solues para alterar o mtodo de produo e motivao dos
trabalhadores a empresa deveria neste caso investir nesta rea, de forma a manter uma produo
elevada e os trabalhadores satisfeitos. Uma maneira de obter esse objectivo consiste em
melhorar os factores motivacionais.
Estes factores so aqueles que se referem ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si. So os factores motivacionais que produzem algum efeito
duradouro de satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto , acima
dos nveis normais.
O termo motivao, envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de reconhecimento
profissional, manifestados por meio do exerccio das tarefas e actividades que oferecem um
suficiente desafio e significado para o trabalhador.
Devero ento ser tomadas as seguintes medidas:
Renovar a motivao dos trabalhadores
Ningum consegue liderar sozinho um processo de mudana. Para haver a uma motivao de
mudana exige-se uma equipa de lderes, uma equipa cuidadosamente seleccionada e com
esprito de equipa.
Definir a estratgia para a executar
A viso essencial num processo de mudana porque clarifica a direco que a empresa est a
tomar, motiva as pessoas a agir e ajuda a coordenar as aces.
Levar as pessoas a agir
Encorajar os trabalhadores a chamarem a si a responsabilidade da tomada da deciso e a
aceitarem o risco, sendo devidamente compensadas por isso.
Dar a conhecer os objectivos a atingir
Dever-se- planear a mudana faseadamente, com objectivos a atingir. As vitrias de curto
prazo so importantes para a motivao dos colaboradores empenhados, dando-lhes um
feedback positivo, mostrando-lhes que a mudana est em marcha e a produzir resultados.
Consolidar a transformao
Embora as vitrias de curto prazo sejam importantes, celebr-las excessivamente pode ser
contraproducente. Dever-se- utilizar as vitrias de curto prazo para motivar todos para desafios
e projectos mais ambiciosos, na linha do desenvolvimento da viso da mudana.

Ancorar a mudana cultura da empresa

O maior impedimento para criar e desenvolver a mudana num grupo ou empresa, a cultura. A
maior parte da mudana nas normas e valores num processo de mudana, deve ser levada a cabo
no fim do processo de transformao e no no princpio.
2- Combater e inovar face a concorrncia externa:
Um plano de marketing e comunicao satisfatrio e inovador dever ser levado em
considerao pois so dois temas de fundamental importncia para eficincia geral do plano
para combater a concorrncia.
Na prtica, para obter uma viso geral da concorrncia deve-se compreender com clareza toda a
cadeia de valor da indstria que formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores,
ou seja, descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objectivo de o
conhecer seus prximos passos. Este conhecimento possibilita um melhor conhecimento do
mercado externo, do plano de marketing a seguir.
Outra potencial estratgia ter clareza da posio da empresa sobre a perspectiva da
concorrncia. Se a concorrncia tem uma posio dominante -Monoplio ou Oligoplio, no
prudente enfrent-los directamente. O ideal buscar oportunidades em locais especficos.
Estratgia refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a
misso e os objectivos gerais da organizao. Pudesse encarar estratgia a partir de trs pontos
de vantagem: 1) a formulao da estratgia (desenvolvimento da estratgia); 2) implementao
da estratgia (colocar a estratgia em aco); e 3) controle estratgico (modificar a estratgia ou
sua implementao para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados).
3 - Reajustar os nveis de insatisfao:
O trabalho representa um valor importante, exerce uma influencia considervel sobre a
motivao dos trabalhadores e tambm sobre sua satisfao e produtividade.
O prazer e o sentimento de realizao que podem ser obtidos na execuo de tarefas do um
sentido ao trabalho.
A satisfao deve ser entendida como a resposta a um conjunto de factores percepcionados
pelos indivduos como mais ou menos ajustados s suas expectativas.
A empresa deve ento tomar medidas decisivas e experimentar novas idias para proporcionar
um ambiente mais gratificante aos seus empregados est a enriquecer e a ampliar o seu trabalho
ao alterar a estrutura organizacional e os processos de trabalho para atender a necessidades
individuais.
Dever fazer com que a execuo de tarefas permita exercer os seus talentos e suas
competncias, ao pontencializar e actualizar o seu potencial, resultando um aumento da sua
autonoma, assim como ir afectar as suas atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a
produtividade individual e grupal, tais como: satisfao no trabalho, adaptabilidade a mudanas
no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.
Numa organizao a satisfao positiva leva produtividade. Elevados desempenhos
associados a recompensas gratificantes, so os precursores da satisfao com o trabalho.

Fase 7
Tarefas a realizar:
1) Analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo;
2) Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente interno;
3) Estabelecer a misso organizacional e os objectivos gerais;
4) Formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios e no nvel
funcional) que permitam organizao combinar os pontos fortes e fracos da organizao com
as oportunidades e ameaas do ambiente;
5) Motivar os trabalhadores a aceitarem as mudanas decorrentes da delegao de autoridade;
6) Implementar as estratgias;
7) Realizar actividades de controlo estratgico para assegurar que os objectivos gerais da
organizao sejam atingidos;

Questes:
1. Qual parecem ser os fundamentos que levaram a empresa a estar organizada desta
forma?
Ao estar organizada desta forma a empresa tinha a capacidade de identificar e quantificar as
tarefas a realizar segundo o tipo, o grau de dificuldade e as competncias requeridas, ou seja, era
ento capaz de gerir o negcio em todas as suas vertentes requeridas na determinada altura,
tendo por cada ramo uma pessoa especializada e que controlava a situao tanto da produo
como a dos seus trabalhadores.
Era possvel a agregao de postos de trabalho e agrupamento de pessoas segundo critrios de
homogeneizao, de modo a criar diferentes departamentos ou servios, supervisionados por
vrios dirigentes em comum.
Assim sendo, com cada ramo especializado a empresa era assim capaz de assegurar a qualidade
assim como clientes a nvel interno e externo.
2. Quais (e de que modo) os factores que contriburam para o mercado agora ser
muito instvel?
A diminuio da procura, resultante do aumento da concorrncia de empresas chinesas e do
leste europeu, tornou o mercado muito instvel
Devido a entrada de novos mercados externos, a empresa comeou a ver os seus produtos
desvalorizados pelos consumidores. A nova oferta de produtos a preos menores faz com que o
mercado interno seja menos procurado, abrindo portas para as empresas destes pases que
tentam segurar o mercado fora do seu pas.
Uma vez que os desejos e necessidade dos compradores so diversos, fazendo estes mais
exigentes, faz com que as empresas tentem inovar a sua produo, procurando com que esta seja
valorizada e assim desta forma fazer com que o seu mercado seja estvel.
3. Mostre gesto da empresa como poderia motivar os colaboradores e melhorar a
produtividade e os resultados. Justifique as suas propostas com base nas diferentes
teorias.