000 Manual Habilidades Directivas

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De
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Manual de Habilidades Directivas
Directorio
Mtro. Gonzalo Rodrguez Villanueva
Rector
co
m)
Dr. Marco Antonio Gutirrez Coronado

Vicerrector Acadmico
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.
pd
fs
Mtro. Carlos Humberto Beltrn Vidaurri

Jefe del Departamento de Sociocultural
erg
er.
Mtro. Silvano Higuera Hurtado

Directora de Educacin y Humanidades
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Lic. Aln Enrique Garza Murrieta

Responsable de la Licenciatura en Direccin de la Cultura Fsica y el
Deporte
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sit
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Mtro. Jos Fernando Lozoya Villegas

Lder del Mdulo de Administracin Deportiva
De
mo
Lic. Alejandra Judith Bautista Jaramillo

Revisin
Lic. Francisco Javier Espinoza Ortega

Diseo
INTRODUCCIN
El manual de Habilidades Directivas, es un apoyo para los estudiantes de la
Licenciatura en Direccin de la Cultura Fsica y el Deporte, pertenece al mdulo
de Administracin Deportiva, y contribuye a la competencia de
administrar
procesos, recursos y estrategias para optimizar el desarrollo deportivo en

diferentes organizaciones.
m)
Este trabajo esta dividido seis unidades de competencia, enfocadas a las
co
principales habilidades que un directivo debe desarrollar en su labor gerencial o
erg
er.
de direccin, estas unidades son: La Direccin Profesional, Liderazgo, Toma de
pli
tm
Decisiones, Gestin del Tiempo, Comunicacin y Creatividad.
Quienes hemos trabajado en la elaboracin de este manual esperamos que
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fs
sea de gran utilidad para la formacin de los estudiantes en el rea de la
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.
administracin deportiva, para que adquieran las bases para llevar a cabo una
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direccin eficiente, eficaz y de calidad del deporte en las instituciones cuya
De
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(V
i
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labor es la cultura fsica y la actividad deportiva.
CONTENIDO
Pg.
I. LA DIRECCIN PROFESIONAL
1.1 Administracin y habilidades directivas
1.2 El gerente ideal
11
1.3. Principios de la direccin eficiente
19
1.4. El modelo SUPPORT de Samuel A. Malone.
24
1.5 Papel de los valores en las habilidades del directivo
26
m)
II. LIDERAZGO
erg
er.
co
2.1 Liderazgo y Direccin

2.2 Implicaciones del Liderazgo
pli
tm
2.3 Estilos del Liderazgo o mando

2.4 Funciones del Lder
27
28
28
30
32
2.6 Clasificacin del poder en las relaciones interpersonales
32
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.
pd
fs
2.5 Papel del poder y la autoridad en el desempeo del lder
htt
III. TOMA DE DECISIONES
sit
3.1 Toma de decisiones y manejo de conflictos
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3.2 Conflicto
34
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2.7 Caractersticas del lder
De
mo
3.3 Toma de Decisiones en Equipo
39
41
43
3.4 Solucin de Problemas y Toma de Decisiones
47
3.5 Toma de Decisiones y la Teora de la Decisin
49
3.6 Clasificacin de los Problemas en la Toma de Decisiones
50
3.7 Manejo de Conflictos
50
3.8 Habilidades bsicas de la negociacin
59
IV. GESTIN DEL TIEMPO

4.1 Administracin del Tiempo
64
4.2 Manejo del Tiempo
65
4.3 Los enemigos del Tiempo
75

4.4 Mitos acerca del Tiempo
77
4.5 La personalidad del ejecutivo que tiene xito en el manejo del 78

tiempo
4.6 Reuniones de Trabajo
79
V. COMUNICACIN
86
5.2 La importancia de la Comunicacin
86
5.3 Modelo de los siete pasos de la Comunicacin
87
5.4 Funciones de la Comunicacin Grupal y Organizacional
88
m)
5.1 La Comunicacin como proceso
5.7 Habilidades para la Comunicacin No Verbal
pli
tm
5.8 El Arte de Escuchar
erg
er.
5.6 Mejore sus habilidades para la Comunicacin
5.10 Habilidades para Hablar en Pblico
ww
.
5.11 El Modelo PICTURE
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fs
5.9 Habilidades para la Comunicacin Escrita
92
97
99
100
101
102
104
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5.12 El Modelo GRAPEVINE
co
5.5 Comunicacin Intrapersonal, Interpersonal, Grupal y Organizacional 89
htt
VI. CREATIVIDAD
(V
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sit
6.1 Introduccin
106
111
6.3 Caractersticas de la persona creativa
113
6.4 Inhibidores de la creatividad
115
6.5 Como descubrir el espritu creativo
118
6.6. Principios rectores del cerebro
119
De
mo
6.2 Fases del pensamiento creativo
I. LA DIRECCIN PROFESIONAL
1.1 Administracin y habilidades directivas
Administracin
Todo directivo realiza y desarrolla habilidades directivas que implican integrar
los tres recursos de la empresa u organizacin: el recurso tcnico, el humano y
el material. En toda actividad humana estas habilidades se deben potencializar
m)
hacia un objetivo comn.
erg
er.
co
Administrar es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado.

Se define a la administracin como una tcnica por medio de la cual los
pli
tm
propsitos y objetivos de un grupo humano son determinados, clasificados y

efectuados. El mtodo para llevarla a cabo es la direccin. Su objetivo es
pd
fs
organizar a los miembros del grupo, y coordinar, dirigir, guiar y supervisar sus
ww
.
actividades para obtener los resultados y metas deseados.
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Megginson, Mosley y Pietri Jr. (1998) mencionan que administracin es la
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actividad de trabajar con personas para determinar, interpretar y realizar los
sit
objetivos organizacionales ejecutando las funciones de planear, organizar,
(V
i
contratar personal, dirigir y controlar. Por lo tanto, la funcin directiva tiene que
De
mo
estar fortalecida con todas las habilidades que requiere el hecho de

administrar. Esto se puede observar en el cuadro 1.1, que seala los
componentes del proceso administrativo, en el que se realizan todas y cada
una de las funciones vitales de la administracin.
Cuadro 1.1 Componentes del proceso administrativo

Componentes del proceso administrativo
Fases
1. Fase mecnica o
estructurada
Es la
tcnica
estructuracin
de
un
Etapas
1. Previsin
Qu puede hacerse?
Acciones
Propsitos
Investigacin
Objetivos (fijacin)
Estrategias
Alternativas
5
2. Planeacin
Qu va a hacerse?
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos
Divisin del trabajo

Jerarquizacin
Departamentalizacin
Descripcin de
funciones
Coordinacin
5. Direccin
Ver que se haga
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sit
Es
la
coordinacin
prctica, desarrollando
en toda su plenitud las
funciones, operaciones
y actividades.
Se busca el modo de
manejar a los hombres
y los bienes que
conforman
un
organismo social.
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.
(V
i
II. Fase dinmica

operativa
pd
fs
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erg
er.
4. Integracin
Principios o actividades
Reclutamiento
Seleccin
Induccin
Capacitacin
Recursos financieros
Recursos materiales
Recursos tcnicos
m)
3. Organizacin
Cmo va hacerse?
co
organismo
social.
Explica cmo deben ser
las cosas, mira siempre
al futuro inmediato o
remoto, hacia algo que
debe hacerse.
Direccin
Poder
Autoridad
Poltica
Liderazgo
Mando
Motivacin
Comunicacin
Supervisin
De
mo
Fijar sistemas de
informacin
Desarrollo de
6. Control
Cmo
se
ha estndares
Medir resultados
realizado?
Toma de medidas
correctivas.
Fuente: Javier Benavides Paeda. Administracin, 1999.
Direccin
La direccin es una funcin vital de la organizacin. Rodrguez Valencia (1998)
afirma que se pueden hacer planes, organizar y obtener recursos, pero que no
se lograr ningn resultado tangible hasta que se tomen las decisiones

respecto a las actividades propuestas y organizadas. Esto implica la funcin de
la direccin.
Al ser un proceso realizado por una persona o lder que busca influir en los
dems cuando realizan un trabajo, la direccin requiere de ciertas habilidades
para llevarse a cabo con xito, de manera unida y eficaz.
En las definiciones de administracin antes sealadas se afirma que sta es el
proceso de trabajar con y por medio de individuos, en coordinacin con los
otros recursos (equipo, capital, tecnologa) para alcanzar las metas de la
co
m)
organizacin.
erg
er.
Tal definicin no especifica organizaciones de negocios o industriales. La

administracin se aplica a las organizaciones, ya sean de negocios,
pli
tm
instituciones educativas, hospitales, organizaciones polticas o militares, e
pd
fs
incluso familias. Para triunfar, estas organizaciones requieren que su personal
ww
.
tenga habilidades directivas.
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Habilidad
Las habilidades directivas tanto del lder como del administrador se desarrollan
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a medida que transcurre su formacin o vida profesional. Pero estas
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sit
habilidades son diferentes en cada caso, por lo cual hacemos una distincin
De
mo
entre el administrador y el lder.
La Enciclopedia Castellana define la habilidad como la astucia e inteligencia

para manejar un asunto o para tratar con las personas. Efectivamente, la
habilidad directiva es una funcin con personas y para personas; por lo tanto,
es necesario combinar la inteligencia y la astucia para llegar a ser un directivo
eficiente. Si analizamos los sinnimos de habilidad encontraremos talento, arte,
aptitud, pericia, maestra, pulso, soltura, sutileza, diplomacia, tiento. Son
habilidades que el directivo ir desarrollando conforme avance el curso o vaya
adquiriendo experiencia profesional.
Esto es indispensable, pues un directivo pasivo, torpe e incapaz de dirigir una

empresa u organizacin no lograr alcanzar su meta personal ni la de la
7

empresa. Keith Davis y John Newstrom W. (1999) afirman que todo directivo
debe tener una amplia habilidad de conceptualizacin que le permita pensar en
trminos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como lo
exigen, por ejemplo, los planes a largo plazo. En todos los mbitos, el directivo
tendr que poseer habilidad tcnica laboral, es decir conocer los aspectos
tcnicos de su trabajo. Adems, requiere tener habilidad para relacionarse o
para ser lder, ya que toda persona que dirige tiene que saber motivar a los
dems, comunicarse con ellos y, sobre todo, saber guiarlos. Asimismo, precisa
tener habilidad para tomar decisiones. Judith R. Gordon (1997) menciona que
m)
la habilidad es la destreza bsica para seguir los pasos del proceso de toma de
co
decisiones racional, incluyendo el anlisis de la situacin y definicin de
pli
tm
Diferencia entre administracin y liderazgo
erg
er.
objetivos, as como la produccin, evaluacin y seleccin de alternativas.
pd
fs
A menudo se piensa que administracin y liderazgo son lo mismo. Sin

embargo, hay grandes diferencias que todo directivo debe conocer. En esencia,
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.
el liderazgo es un concepto ms amplio que la administracin. sta es una
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clase de liderazgo, regida por las metas organizacionales As, la diferencia
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clave radica en la expresin metas organizacionales.
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sit
Hay liderazgo cada vez que alguien gua e influye en la conducta de un grupo o
individuo, cualquiera que sea la razn. Guiar hacia un objetivo comn
De
mo
presupone la aplicacin de determinados valores y la suficiente capacidad para

transmitir un mensaje. Ibarra Landeros (1997) menciona que lder es aquella
persona o grupo de personas que unen y guan a uno o varios seguidores. El
estudio del liderazgo se puede resumir en el anlisis de cmo unen y guan a
sus seguidores los lderes.
El administrador
El administrador busca la integracin sistemtica y estructural, y deja de poner
el acento en la expansin para ponerlo en la seguridad. Desarrolla y ejerce lo
que el lder determina, y se encarga de que se logre el objetivo. El
administrador es quien trabaja directamente con las personas y emplea otros
recursos para alcanzar los objetivos de la organizacin; as, coordina las
8

labores de los dems sin ejecutorias l mismo. Existe una gran diferencia entre
lder y administrador, tanto en materia estructural como en sus funciones. Esto
se expone en el cuadro 1.2.
Cuadro 1.2 Diferencias entre administrador y lder

Diferencias entre administrador y lder
Administrador
Lder
Innova
Crea
Desarrolla
Convence
Investiga la realidad
Enfoque en la gente
Confianza
Qu y por qu
Hace las cosas correctas
Construye relojes
pd
fs
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tm
erg
er.
co
m)
Administra
Copia
Mantiene
Manda
Acepta la realidad
Enfoque a sistemas y estructura
Control
Cmo y cundo
Hace las cosas bien
Da la hora
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.
Fuente: Resultados de investigacin en la Pymes (pequeas y medianas

empresas), 1996-2000
htt
El ejecutivo
sit
Un ejecutivo es un tomador de decisiones. Y lo que se espera de l es que
(V
i
tome decisiones acertadas. Acertadas es un calificativo amplio y depender de
De
mo
la empresa, de su conduccin y de sus intereses, que son tan cambiantes

como la coyuntura de la misma empresa y de su entorno. El lder, el
administrador y el ejecutivo tienen habilidades especificas que los diferencian
uno de otro, como se muestra en el cuadro 1.3. y 1.4
Cuadro 1.3 Funciones del lder ejecutivo y del lder gerente

Componentes del proceso administrativo
Lder Ejecutivo
1.Determina todo lo que debe dirigirse
2. es quien idea la empresa
3. Delega los puestos necesarios para
alcanzar los resultados deseados
Lder Gerente
1. Se encarga de esa direccin.
2. redetermina lo que debe hacerse.
3.
Aprende
cmo
elaborar
presupuestos,
obtener
las
aprobaciones correspondientes y
7. Administra a travs de un enfoque

de sistemas
erg
er.
co
m)
8. Informa y da elementos para la

toma de decisiones.
9. Puede hacerse cargo de cualquier
cosa.
10. Proporciona o sugiere elementos
para crear una cultura organizacional.
11. Se encarga de mantener la visin
de la empresa.
12. Capacita a su personal.
13. Selecciona al personal adecuado

para cada puesto.
p:/
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ww
.
9. se limita a los aspectos que pueden

comprenderse (misin, visin, rumbo).
10. Establece una visin amplia de la
organizacin y de su propsito.
11. Se asegura de que todo el mundo
sabe lo que debe hacer.
12. Reconoce sus limitaciones antes
de proyectarse en las limitaciones de
sus gerentes.
13. Crea un entorno que hace que las
personas se entreguen a fondo en su
trabajo.
6. Planea y organiza en relacin con

la meta.
pli
tm
5. Genera dinero, conduciendo al

equipo hacia las oportunidades para
acumular riqueza.
6. Mantiene su vista en el objetivo
real, pero sin dejar de estar al tanto
acerca de lo que sucede afuera.
7. Comprende la necesidad de cada
uno de los componentes del proyecto
y delega.
8. Oye todo, ve todo y siente todo.
medir el avance del trabajo.

4. Se encarga de que los requisitos se
cumplan.
5. Administra los recursos.
pd
fs
4. Establece los requisitos
(V
i
sit
htt
Fuente: Adaptado de Gene N. Landrum, El perfil de los genios, 1995, e

investigacin con lderes en el occidente de Mxico.
De
mo
Cuadro 1.4 Conducta y habilidad del lder y el ejecutivo

Conducta y habilidad del lder y el ejecutivo
Lder
Ejecutivo
1. Requiere talento para anticipar,

conceptualizar y visualizar patrones
complejos de relaciones importantes
para sucesos presentes y futuros.
1. Requiere talento para alcanzar

resultados de operaciones especficas
por medio de la organizacin.
2. Precisa talento para percibir

intuitivamente el complejo patrn de
eventos y condiciones que afectan el
negocio (pasado, presente y futuro).
2. Precisa talento para disear,

instalar y manejar sistemas de
operaciones.
3. se preocupa por descubrir las

identidades de negocios estratgicos
3. Se preocupa por encontrar cmo
10

hacer las cosas bien y lograr que
stas se hagan as.
4. Se preocupa por crear confianza e

infundirla en otros, vendiendo ideas y
obteniendo compromisos para actuar.
5. Involucra mtodos de trabajo con

un patrn de reconocimiento intuitivo,
subjetivo y creativo.
5. Involucra mtodos analticos de

trabajos
racionales,
objetivos
innovadores y secuenciales.
6. Tiende a manejarse con aspectos
ms estrechos y con resultados a ms
corto plazo.
erg
er.
co
6. Tiende a manejarse con aspectos

ms amplios y resultados de accin a
largo plazo.
4. Se preocupa por crear confianza e

inspirarla a otros, vendiendo ideas
racionales, mtodos y procedimientos,
y obteniendo compromiso para
acciones especficas.
m)
y las direcciones estratgicas.
pli
tm
Fuente: Investigacin de campo en las Pymes 1999.
pd
fs
Las diferencias y las funciones del lder, el administrador y el ejecutivo
ww
.
requieren una conducta y ciertas habilidades para desarrollar las tareas que
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implica cada puesto como se indica en el cuadro 1.4.
sit
htt
1.2 El gerente ideal
(V
i
El ejecutivo que hoy buscan las empresas no es el mismo que hace diez aos.
De
mo
Hace apenas una dcada era importante la viveza, la capacidad de

sobrevivencia y cmo aprovechar la inflacin. Hoy, en cambio, ya no es tan
necesario saber ajustarse el cinturn, sino ms bien tener las herramientas
para hacer crecer a la empresa. Ya no basta con una concepcin auditora y
administrativa, ahora se requiere de una concepcin mucho ms comercial.
Hoy las empresas demandan gente muy gil, con una gran capacidad de
aprendizaje, que puedan interactuar con los otros sectores y lograr una sinergia
entre las diferentes reas. Deben saber ver la totalidad del negocio y al mundo
en su conjunto y, de la mano de la globalizacin, poder adaptarse a estas
nuevas contingencias que marca el mercado.
11

Desde la perspectiva de Berio, el directivo ideal debe comprender la
problemtica general de la organizacin; no confrontar, sino empujar junto con
los dems. De este modo, se va armando un nuevo perfil gerencial. Se hace
camino al andar, pero el andar debe ser rpido. Pronostica que, en el futuro, se
ir afianzando el hecho de mirar al mundo, de ser un socio de la empresa, y de
hacer todo lo posible para que sta tenga xito. Los empleos de por vida ya no
existen ms, entonces se debe estar aprendiendo constantemente como para
ofrecer siempre valor agregado en esta inestabilidad laboral, para poder
potenciarse tanto como profesional y como persona, precisa Berio. Ser socio,
m)
comenta, puede significar, por parte de la compaa, retribuirle a su fiel servidor
co
con un porcentaje accionario, pues a la empresa le interesa retener a aquellos
erg
er.
individuos que se destaquen por sus capacidades, sus aptitudes y sus
pli
tm
competencias.
pd
fs
El Gerente ideal anticipa, hace correcciones a tiempo, alinea y balancea una

organizacin equipo de trabajo y recursos, ve al futuro, maneja sus pocos
ww
.
recursos en la mejor manera posible, escucha a sus clientes y empleados con
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accin, prende fuegos de auto-adiestramiento en sus colaboradores y clientes,

hace que el negocio gane utilidades an cuando entrega calidad ptima al
htt
cliente, reconoce que el cliente es su razn de ser, refleja a la empresa matriz
(V
i
sit
en su forma de ser, su carcter y sus actividades; es un lder a quien las

mejores personas lo quieren seguir, es responsable y toma esa responsabilidad
De
mo
en serio -- no se deja; acepta solamente lo de calidad de vendedores y de

administracin, de su gente y proveedores de otros servicios, trata a todos los
de su equipo como si fueran socios en el negocio, resuelve o hace que se
resuelvan problemas, es maestro del cambio.
Esta descripcin se le puede aplicar al sub-gerente, jefe de departamento y

supervisor. Son los parmetros que son comunes para todos en posicin de
trabajar con un equipo de trabajo. Forma la base de donde empieza uno a
crecer hacia la alta gerencia tanto como el camino a su propio futuro como
profesional.
12

Veamos cada punto, con claridad, y con las herramientas requeridas para
lograrlos.
El Gerente ideal anticipa. Usa la herramienta como grficas por las cuales
puede anticipar y prevenir o corregir los resultados. Estudia el mercado, la

economa, caractersticas de su clientela del presente y clientela del futuro.
Estudia y domina los nuevos productos y servicios que sern las cosas
comunes del maana. Se involucra con grupos de sus semejantes para
escuchar lo nuevo, las nuevas tcnicas y maneras de hacer el negocio,
m)
anticipando a la competencia. Reconoce que Dios le dio dos orejas y una boca
co
- y la razn - y por lo tanto pasa el doble del tiempo escuchando, sin cambiarle
erg
er.
el sabor con su punto de vista, a sus empleados, clientes, vendedores y

Direccin. Deliberadamente se sale de su ambiente de trabajo y ambiente
pli
tm
rutinario cotidiano para meditar y visualizar su negocio en todos los aspectos y
pd
fs
as definir los pasos requeridos para llegar a estas metas que el mismo define y
Hace correcciones a tiempo. Su equipo de trabajo est preparada para
p:/
/w
ww
.
pone como su gol, su desafo.
manejar cualquier situacin. En caso de incendio saben exactamente que es lo
htt
que tienen que hacer para salvar la vida de sus compaeros y de los clientes
(V
i
sit
en la tienda.Cuando alguien observa que un cliente se ve confuso, saben

exactamente que tienen que hacer para regresarle la confianza a ese cliente y
De
mo
lo hacen sin que nadie les diga. El gerente ideal quien hace las correcciones a
tiempo es el gerente que ha hecho lo siguiente:
1.-Delegado
2.-Entrenado
3.-Ha demostrado con accin y palabra que espera la excelencia que todos en
su grupo de trabajo tienen habilidades para lograrlo.
4.-Ha permitido accin innovadora por parte de su equipo y convierten los
errores a provecho
Alinea y balancea una organizacin de equipo de trabajo y recursos.
Usa Crculos de calidad para encontrar los lideres del futuro, para resolver
problemas, para mejorar comunicaciones de abajo hacia arriba, para desarrollo
13

de equipo. Ha puesto en marcha el sistema de base de datos para hacer
evaluaciones, auto-evaluaciones, tabulador que refleja las habilidades y no la
estancia, etc. En su oficina, a vista de todos, tiene un organigrama de tres
dimensiones con cuadritos vacos que indican la falta de entrenamiento o
adiestramiento. Todos lo pueden ver y tomar su decisin por parte de cada
individuo si quieren tomar el reto.
Ve al futuro. No con globo de cristal de una Gitana, pero con inteligencia
que se basa en informacin, aspiraciones, mercadotecnia, visionario. Como
m)
una persona que desea un mejoramiento en su mundo con muchas ganas. No
co
est conforme con lo que existe quiere mejorarlo! reconoce que hay un sin fin
erg
er.
de oportunidades y reconoce que puede ejecutar cambio y mejorar la vida de
pli
tm
su equipo de trabajo, de su familia de su patrn, de su pas.
pd
fs
El gerente ideal tiene esa pasin al centro de su ser de no dejarse, de no

aceptar algo que se pueda mejorar aunque sea un micrometro de su esfuerzo.
ww
.
Reconoce que no puede ganar todas las batallas, pero va a ganar todas las
p:/
/w
que se puedan! Su visin del futuro es de un idealista y toma los pasos

necesarios para llegar a esa visin. No solamente lo suea o lo ve en sus ojos
htt
mentales, pero toma accin para que su visin se convierta en realidad. Vende
(V
i
sit
esa visin con energa, poniendo a todos los que le hacen caso en esa visin
para que ellos se vean en ese nuevo mundo, que lo sientan con sus seis
De
mo
sentidos aunque sea de imaginacin esa primera vez.
Cuando ellos ven la misma visin con la misma energa mental y espiritual, hay
un gran lder. Hay un Henry Ford, Iacocca, Sam Walton, Angel Lozada, Andy
Grover o Porfirio Daz. Hay que acordarse que estas personas empezaron con
nada, nacieron de familias comunes y ordinarias pero la mayor parte llegaron a
sus logros por muchos pasos y que durante una etapa de su vida no tenan
mayor poder ni fortuna que un gerente de tienda gerente como usted. Pero
llegaron a esa etapa, y no estuvieron conformes con el estatus quisieron un
futuro con aun ms y siguieron la marcha hacia esa visin. Quien dice que
usted no pueda ser gerente de dos o tres tiendas, jefe de zona, director o
presidente? (Solamente usted que no?).
14
Hay que reconocer que la visin, la pasin y el logro de estos visionarios fue
con el objetivo de brindar mayor beneficio a una mayor cantidad de personas.
Visin que abarca la acumulacin de riquezas no logra nada, mueren en
fracaso. Hay una magia cuando el visionario ve que su servicio provee mayor
beneficio a mayor cantidad de gente. Si yo soy fabricante de relojes, veo un
reloj de alta categora en la mueca de mucha gente y los veo que son felices
por tener mi reloj. Como gerente de tienda usted provee un gran servicio. La
clientela quien viene al presente a su tienda viene porque usted les est
m)
satisfaciendo!, no vienen porque tienen que venir, hay docenas de opciones.
co
Entonces, usted tiene que visualizar que el servicio, el ambiente, su equipo de
erg
er.
trabajo, la calidad y precio del producto, todo va a hacerse mejor y an para

ms clientes siempre, ms y mas. Es fcil lograr la visin cuando uno piensa en
pli
tm
brindar mayor servicio a una mayor cantidad de gente, no pensar en el dinero o
pd
fs
riqueza que ser el resultado, esto es contraproductivo.
ww
.
La realidad de la vida es que cuando uno se enfoca en brindar mayor servicio
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al ajeno, la misma persona quien lo provee sale ganando automticamente. Es

una ley universal de la humanidad y la riqueza puede ser dinero, si, pero hay
htt
otras riquezas de las cuales satisfacen al igual o mejor que dinero. Como
(V
i
sit
ejemplo la Madre Teresa quien por aos ha dedicado su vida a brindar servicio
a los pobres del mundo sin centavo para ella. O como un maestro quien podra
De
mo
dedicarse a una profesin con el solo fin de ganar dinero, pero pone la mayor
parte de su esfuerzo en compartir su conocimiento a una mayor cantidad de
personas para que ellos tomen provecho de la experiencia de ese maestro. Su
satisfaccin es en ver que sus estudiantes entiendan y pongan en prctica las
lecciones que fueron duras de aprender a un gran costo de muchos cabellos
blancos y que por esas lecciones el estudiante logre mejoras en su vida.
Maneja sus pocos recursos en la mejor manera posible. El gerente ideal
nunca tiene todos los recursos que son necesarios para llegar a su meta. Los
tiene que conseguir y tiene que usar lo que existe para crear an ms recursos.
Estos recursos son humanos y capital. Reconoce que a travs del esfuerzo
humano, con algo de liderazgo, su gente puede crear los recursos necesarios
15

para poner en marcha firme sus planes para llegar a su meta. Empieza con la
venta de su visin al equipo de trabajo y a la Direccin. Usa la fuerza de esta
visin como motivacin de cada persona en su grupo. Yo propongo algo, y le
pregunto Cmo se ve usted en esta visin del futuro? Cmo se siente en
esta situacin? Qu le hara sentir mucho mejor - alegre - con confianza!? Es
de importancia vital hacer que su equipo de trabajo se sienta en formas
positivas en ese futuro que usted. le propone. Tienen que jugar el juego. Otra
leccin que hemos aprendido aqu: Como maestro bien puedo solamente
ensear y con eso salir contento y satisfecho por mi trabajo. El igual pasa con
m)
gerentes, supervisores y maestros - hacen el trabajo de enseanza, pero no
co
enlacen a sus estudiantes para motivarlos que sienten como si fueron ellos los
erg
er.
que descubrieron estas cosas que han aprendido. La enseanza que no se
Escucha a sus clientes y empleados con accin. Camina por la tienda
pd
fs
pli
tm
prctica, es enseanza perdida.
no menos de dos veces por da y platica con no menos de dos clientes por da.
ww
.
Ve, con ojo de guila, LOS PROCESOS del trabajo con la idea de anticipar y
p:/
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prevenir fallas. Busca maneras de mejorar los procesos y lo hace usando el

sistema de Crculos de Calidad en grupos, o uno por uno con su equipo de
htt
trabajo. Se pone como servidor de ambos, clientes y equipo de trabajo.
(V
i
sit
Considera que su responsabilidad es de proveer los recursos necesarios para

llevar a cabo la visin de la empresa - que contiene algo del propio gerente
De
mo
tanto como de Direccin y de la empresa matriz. Su orgullo propio lo deja en la

playa y no se lo lleva a casa ni al centro de negocio. Es algo que solamente el
gerente juega y lo hace a escondidas - sin que nadie lo sepa ni lo sienta. Entra
a la tienda con sonrisa, con hombros derechos, con la cara hacia el nuevo da,
con alegra saliendo de cada comunicacin de su cuerpo, sus acciones y sus
palabras. Reconoce que su comportamiento influye a todos y hace lo necesario
para radiar una confianza que aporta a todos y que les dice Aqu estamos para servir al cliente! ponen en marcha los proyectos hacia los cambios.
Estudia y mide los resultados. Hace correcciones.
16
Prende fuegos de auto-adiestramiento en sus colaboradores y
clientes. - El nuevo paradigma es el de poner en marcha todas las incentivas

para que el equipo de trabajo busquen y logren mejoramientos propios. Que
tomen la responsabilidad de su propio adiestramiento. El xito de cualquier
gran empresa es el resultado de unos cuantos en la organizacin haciendo
trabajo de excelencia con la mayora del equipo cumpliendo dentro de los
parmetros productivos y de calidad. Con el despertar el entusiasmo de ser
excelentes a unos 10 del equipo es suficiente para dejar a la competencia
Hace que el negocio gane provecho aun cuando entrega calidad
co
m)
atrs, en el humo de nuestros motores!
erg
er.
ptima al cliente. - La calidad es gratis. La eliminacin de hojas amarillas en la

lechuga aunque nos cueste, sale como provecho con la satisfaccin del cliente.
pli
tm
Gente bien entrenada aunque cueste dinero aumenta su eficiencia de tal grado
pd
fs
que el costo del entrenamiento se recupera en horas o das y perpetuamente

en adelante la eficiencia nos gana provecho. Taguchi lo ha comprobado - el
ww
.
costo de no hacer el esfuerzo mximo hacia calidad total se multiplica en una
p:/
/w
reduccin enorme al provecho que hubiera sido posible si el resultado del

trabajo fuese de calidad. O sea, el ahorro por dejar algo de mala calidad entrar
(V
i
sit
htt
al sistema se multiplica diez veces en reduccin de provecho.
Reconoce que el cliente es su razn de ser. - Al igual que se peina cada
De
mo
maana, piensa en el efecto de cualquier accin o actividad desde el punto de

vista de como va a afectar al cliente.
Refleja a la empresa matriz en su forma de ser, su carcter y sus
actividades
Es un lder a quien las mejores personas lo quieren seguir. - Es
responsable y toma esa responsabilidad en serio -- no se deja. - El gerente

ideal cumple. Cumple con lo que se le pide en las juntas, cumple con las
promesas que hizo a su gente, cumple con su familia. No acepta excusas de el
(ella) mismo(a). Espera la misma dedicacin de cumplir de su equipo de
trabajo, de sus sub-gerentes, jefes de departamento y auxiliares. No acepta
17

excusas. Encuentra la manera de asistir para lograr los compromisos de su
gente pero no acepta excusas. Les explica a todos en su equipo que no hay
excusas - que la persona con una responsabilidad tiene que pedir asistencia o
tomar alternativas pero no se acepta el simple hecho de excusas. Si uno no
puede hacer lo que le corresponde TIENE que pedir asistencia de usted el
gerente o TIENE que pedirle asistencia de su jefe. Tiene que reconocer sus
lmites. Tiene que decirle a usted o a su jefe que no puede cumplir con esa
responsabilidad si no lo puede hacer! Si no se comunica en esta manera todo
el mundo va a esperar que cumpla con su obligacin. El gerente ideal no se
m)
permite hacer excusas ni se lo permite a su equipo. Punto. Final. No Hay
erg
er.
co
Otra!!
Acepta solamente lo que es de calidad de vendedores y de
pli
tm
administracin, de su gente y proveedores de otros servicios. - Si aceptamos
pd
fs
un comportamiento inferior de uno de nuestros trabajadores, estamos dando a
Cualquier persona en la organizacin tiene que saber los parmetros
p:/
/w
ww
.
nuestro cliente algo de mala calidad. Esto, simplemente, no es aceptable.
de aceptabilidad de todo lo que manejan. La responsabilidad cae sobre los
htt
hombros del gerente de tienda con respeto a todo lo que entra a su tienda. No
(V
i
sit
es posible corregirle a un colaborador sus errores por haber aceptado algo de
De
mo
calidad inferior si no ha recibido el entrenamiento.
Trata a todos en su equipo como si fueran socios en el negocio. -
Empieza el proceso de involucrar a todo se equipo con el proceso de

ensearles las relaciones entre costo y provecho. No hay secretos cuando se
trata del dinero. Sabe que la mayora de la gente piensa que le empresa gana
el 100 sobre los costos y que los empresarios se aventajan de los trabajadores.
Reconoce que si la gente entiende a lo ms profundo lo de contabilidad, que
ellos se van a preocupar para brindar el mejor servicio posible. Entonces, el
gerente ideal les ensea todos los costos escondidos como vacaciones y
aguinaldo, como Seguro Social e impuestos, como IVA y cobros por parte de
Hacienda y todos los dems. El paradigma del pasado es de no compartir con
los socios de trabajo. La idea era de mantener contabilidad totalmente al
18

secreto. Este paradigma se est cayendo explosivamente en todas las
empresas quienes persiguen la excelencia y quienes logran ser empresas de
clase mundial.
Resuelve o hace que se resuelvan problemas.
Es maestro del cambio. - Ha dominado los conceptos bsicos de como
manejar proyectos. Ha entrenado a suficiente personal en su equipo para que

ellos puedan manejar proyectos y con esto, puede delegar, que es el concepto
co
m)
mayor para ser gerente.
erg
er.
Son muchas las responsabilidades y caractersticas del gerente ideal. Pero

como usted puede ver claramente todo se puede aprender si es que uno no lo
pli
tm
domina al entrar en la carrera administrativa. Tambin usted pueda reconocer
pd
fs
que hay una gran diferencia entre lo que se ensean en las escuelas para
preparar para la carrera en administracin. O sea, el ser gerente no es ser
ww
.
administrador. Si, incluye ciertos aspectos, pero ms que nada un buen gerente
p:/
/w
es un lder quien apoya, asiste, motiva y saca lo mejor de lo mejor de cada

persona en su equipo de trabajo. Vemos al administrador escribiendo en papel,
htt
haciendo grficas, detallando horarios, contestando memos, trabajando cifras.
(V
i
sit
Y en realidad hacen esto -- pero los que no salen de su oficina para meterse en
la vida real con ganas, nunca sern gerentes de clase mundial. Muchos disque-
De
mo
gerentes cumplen al 100 con las demandas administrativas y piensan que son
buenos gerentes. Y en el pasado esto era la realidad. El rea comercial era
responsable por el inventario, recursos humanos para entrenar al equipo, el
sub-gerente por disciplina del equipo, cada jefe de departamento responsable
por su mundo y si uno de ellos fallaba, pues era su culpa y no la del gerente de
la tienda.
Mucho ha cambiado y hay que reconocer estos cambios para poder adiestrar a
los que vienen para que ellos tomen ms accin, para que aprendan a dominar
el cambio a travs de intentos, fallas y xitos que solamente usted. pueda
convertir en realidad. Bienvenido al nuevo siglo, el siglo del gerente como
Lder!
19
1.3. Principios de la direccin eficiente
De acuerdo con Fredmund Malik los principios que a continuacin se exponen

en esta lectura son los fundamentos de la profesionalidad del managment.
Estos regulan como se deben cumplir las atreas del managment y como deben
aplicarse las herramientas del mismo. Son el ncleo de la eficacia del
managmente, deben ser parte esencial de la cultura de empresa. Las
empresas necesitan valores, entre las formas ms clara y til de expresarlos as
m)
a modo de lemas o de principios, pues regulan la forma como actan las
erg
er.
co
personas.
Cuando el ideal y compromiso se formula como principio, adquiere la
pli
tm
apariencia de un ideal. Quien tiene experiencia no tendr la inocencia creer que
pd
fs
en managment se puede llegar a hacer realidad un ideal, lo que se debe hacer

siempre es llegar a compromisos, por eso precisamente se necesitan ideales o
ww
.
principios, no para hacerlos realidad, sino para que se pueda diferenciar entre
p:/
/w
dos clases de compromisos: por muy trivial que a muchos les pueda parecer,
existen compromisos correctos y compromisos errneos. Llegar a ms
htt
compromisos correctos que errneos es una de las claves que diferencia el
(V
i
sit
managment bueno del malo y la responsabilidad de la irresponsabilidad.
De
mo
Primer principio: Orientacin hacia los resultados

Una caracterstica universal en la forma de pensar y actuar de los managers
competentes es su orientacin hacia los resultados. Los managers se interesan
principalmente, a veces incluso de forma exclusiva por los resultados. Todo lo
dems ocupa un segundo plano o simplemente no les interesa. No se debe
obviar que esta orientacin hacia los resultados, a veces, puede llegar a
adquirir rasgos patolgicos, lo que no se considera bueno ni recomendable,
porque puede llegar a ser difcil de soportar. Y an as, para ellos lo que cuenta
son los resultados.
20

En relacin con este primer principio se podra decir lo siguiente: el managment
es la profesin de la consecucin de resultados o hacer que se consigan. Los
indicadores son la obtencin de metas y el cumplimiento de tareas.
Este principio no tiene siempre la misma importancia. Siempre que los

resultados se puedan alcanzar de una forma relativamente sencilla, por
ejemplo, debido a una coyuntura econmica especialmente favorable, el
managment no es algo que realmente se necesite. Incluso, bajo ciertas
circunstancias, ni siquiera es necesario. Ante unas condiciones como las
m)
enunciadas, prcticamente no se requiere el primer principio. Pero este se
erg
er.
si solos, y cuando se requiere un verdadero esfuerzo.
co
vuelve necesario, til, incluso obligatorio cuando lo resultados no aparecen por
pli
tm
Por supuesto el hecho de que se siga este principio no significa que alcance
pd
fs
todo lo que se propone. Suponer o presumir tal cosa sera ingenuo. Incluso
aquellos directivos que han convertido el principio de orientacin de resultados
ww
.
en una base de su forma de actuar, tambin sufren reveses y ah de asumir
p:/
/w
derrotas. Pero no por eso se rinden; no se resignan. Y ante todo, no se dan por
htt
satisfechos con las explicaciones y justificaciones del fracaso.
(V
i
sit
Segundo principio: aportacin a la globalidad

Este principio es el ms abstracto de todos pero no el menos importante, la
De
mo
aplicacin de este principio provoca una modificacin radical en el enfoque de

los directivos. Es una de las claves para que, al menos, resulten soportables
las trabas ms grandes dentro del rendimiento de las organizaciones. Y
tambin es la base para solucionar toda una serie de graves problemas de
managment.
Es el ncleo de los se suele llamar pensamiento globalizado.
Es una de las condiciones previas del comportamiento empresarial.
Abre la nica posibilidad existente de convertir a los especialistas en la
clase correcta de generalistas.
21

Es una de las pocas vas existentes que dan lugar a organizaciones
planas y con escasa jerarqua o, al menos, donde las jerarquas
existentes no interfieren demasiado.
Es una de las claves que conduce a una motivacin duradera.
Lo decisivo del segundo principio es que los directivos eficaces entienden que
su tarea no viene dada por la posicin o cargo que ocupan, sino por lo que
pueden aportar a esa posicin gracias a sus conocimientos, capacidades y
experiencias. La categora, el estatus y los privilegios no les importan como
m)
tales, tan solo en la medida en que les ayuden a hacer una determinada
co
aportacin. El cargo y todo lo que conlleva es una condicin previa para poder
erg
er.
actuar y conseguir algo.
pli
tm
La motivacin que se necesita en una organizacin es la que despierta el
pd
fs
deseo de aportar algo a una globalidad. Se trata de una motivacin que es

independiente de cualquier tipo de incentivo o de motivadores generados por el
ww
.
jefe. El conocimiento de la globalidad, el servicio a la globalidad, la conviccin
p:/
/w
de que se aporta algo importante para la creacin, el mantenimiento y el xito

de la misma, son cosas que no dependen en absoluto de la motivacin diaria. A
htt
partir de esta base se crea una motivacin mucho ms estable y superior que
(V
i
sit
la que pueden producir los otros factores motivadores.
De
mo
Que alguien sepa dar el nombre de su puesto de trabajo es algo que se tiene
que dar por supuesto. Pero esto no garantiza, ni mucho menos, que sepa de
qu va el asunto, que es la globalidad y que ha aportado el mismo. Cmo se
consigue? En el fondo es muy sencillo por medio de una pregunta que se les
formula a los colaboradores En qu consiste su aportacin o mejor, deforma
ms precisa, tanto menos diplomtica como eficaz: Por qu esta usted en la
nmina de esta empresa? Es asombroso ver en que pocas ocasiones se
obtiene una respuesta til. La mayora de las personas no saben ni que hacer
con la pregunta, entre otras cosas, porque nunca se les formulo con
anterioridad.
22

Tercer principio: Concentracin en lo esencial
De lo que se trata es de concentrarse en unas pocas cosas, pero han de ser
importantes. Limitarse a una pocas cosas, a una pequea cantidad de puntos
centrales cuidadosamente seleccionados, si se esta interesado en la eficacia y
el xito.
Ah donde se puede encontrar eficacia, xito y resultados se observa tambin

que se ha cumplido el principio de concentracin en unas pocas cosas. Casi
todas las personas que de alguna forma son conocidas, o incluso famosas, por
m)
su rendimiento, se han concentrado en una cosa, en una tarea, en un
co
problema. Y esto sola y suele ser as hasta la obsesin, hasta el lmite de lo
erg
er.
enfermizo; lo cual no es recomendable. Siempre es vlida la siguiente frase: la
pli
tm
concentracin es la clave de los resultados.
pd
fs
Cuarto principio: Aprovechar los puntos fuertes

Se trata de aprovechar las fortalezas ya existentes, poner acento en ellas y no
ww
.
en aquellas que an estn por crear y desarrollar. Importante es aprovechar los
p:/
/w
puntos fuertes y no erradicar los puntos dbiles. Este principio debe acentuarse
porque la mayor parte de los directivos de ocupan principalmente
de lo
htt
contrario a lo que demanda este principio, por un lado procuran desarrollar algo
(V
i
sit
nuevo en lugar de aprovechar lo que ya existe y, por otro lado, intentan
De
mo
erradicar debilidades en lugar de aprovechar fortalezas.
Quinto principio: Confianza

Lo importante es la confianza reciproca. Siempre que un manager consigue
ganarse y mantener la confianza de su entorno, de sus colaboradores y de sus
compaeros de trabajo, el ambiente laboral y la cultura de empresa funcionan
perfectamente. Si no existe una base de confianza, no sirve ninguno de los
esfuerzos realizados para conseguir una buena cultura de empresa y una
buena base para la motivacin. La confianza es lo que realmente cuenta y no
todas aquellas cosas tantas veces descritas y tan demandadas como la
motivacin, el estilo de direccin y la cultura de empresa.
23

Si un directivo ha conseguido ganarse y mantener la confianza de su entorno,
ha logrado algo extremadamente importante: construir una plataforma de
direccin slida en vez de una frgil, resistente en lugar de delicada.
Cmo crear confianza?
No se debe jugar nunca al juego del perdedor

Quien construir una base de confianza debe saber escuchar
Quien este interesado en la confianza debe ser sincero
m)
El estilo de direccin no es importante
co
Para crear confianza es necesario tener un carcter integro
pli
tm
Sexto principio: Pensamiento positivo
erg
er.
Para crear confianza es necesario liberarse de los intrigantes
pd
fs
Lo que importa es el pensamiento positivo y constructivo. Bien entendidas la

disciplina y la prctica del pensamiento constructivo tienen un elevado valor; y
ww
.
al contrario, el pensamiento negativo y su correspondiente comportamiento son
p:/
/w
tan destructivos, que no se le debe permitir aduearse de ninguna
htt
organizacin.
(V
i
sit
El pensamiento positivo cumple con una funcin importante, es la base

necesaria para ver las oportunidades y liberarse, en ltima instancia, de las
De
mo
dependencias autoimpuestas de los estados de nimo. Otro resultado de un

modo de proceder bsicamente positivo y constructivo es que all donde uno
este, all donde el destino, la casualidad o la decisin propia le hayan colocado,
uno de lo mejor s mismo. Que se trate de resultados extraordinarios en el
sentido absoluto de la palabra es algo que esta por ver, pero en todo caso, ser
lo mejor de s mismo.
1.4. El modelo SUPPORT de Samuel a. Malone.
El libro de Stephen Covey, The Seven Habits of Highly EffecUve People,

concibe los hbitos como los principios o estrategias de una vida efectiva. Mi
modelo SUPPORT se basa en sus ideas:
24
Sinergia: Principio de Cooperacin Creativa. Sinergia significa que la totalidad

es ms grande que la suma de las partes. El debate y la cooperacin con los
dems suscita la creacin de nuevas ideas y ofrece nuevas perspectivas.
Relea el captulo 5 sobre la compenetracin. Los programas de aprendizaje, el
proyecto de trabajo y las interconexiones deben constituir una parte importante
de su plan de desarrollo personal.
Utilizar toda su capacidad de comprensin. Trate primero de entender, y luego
de ser entendido: Principio de la Comunicacin Enftica. Asuma el punto de
m)
vista de la otra persona. Cmo se sentira si estuviera operando desde la
co
perspectiva de la otra persona? Practique intentando ver las cosas desde un
pli
tm
comunicacin es la respuesta que uno obtiene.
erg
er.
punto de vista imparcial y desde el enfoque de la otra persona. El sentido de la
pd
fs
Priorizar. Haga primero lo que debe hacerse en primer lugar: Principio de

Gestin Personal. Trate de priorizar sus acciones. Opere siempre teniendo
ww
.
presente el propsito al que se le ha dado prioridad. Aplique el Principio de
p:/
/w
Pareto a su vida laboral. Aprenda y aplique los principios sobre la gestin del
htt
tiempo. No espere que las cosas sucedan, haga que ocurran.
(V
i
sit
Proactivos: Principios de Visin Personal. Sea previsor y asuma la

responsabilidad de su vida. Obre segn una misin, visin, meta o plan. Por el
De
mo
contrario, no lograr nada sin que lo ponga en prctica.
Objetivos. Empiece teniendo en cuenta el fin: Principio de Liderazgo Personal.

Centre su concentracin en sus metas y submetas. Divida sus metas para
hacerlas ms manejables y posibles.
Renovacin. Afile el serrucho: Principio de Autorenovacin Equilibrada.

Trabajar sin descanso le convierte a uno en un estpido, aunque algunas
personas dicen que le convierte a uno en rico. Pero hablando seriamente,
tmese su tiempo para la relajacin y el entretenimiento. Renueve su
capacidad fsica, mental, social y espiritual. Relaje su mente practicando la
meditacin y trate de llevar una vida equilibrada.
25
Tener en cuenta los beneficios para ambas partes: Principio de Liderazgo

Interpersonal. Asegrese de que hay una parte para cada uno y procure tener
una mentalidad de abundancia. Adopte una actitud de dar y tomar y adquiera
un compromiso.
Estos hbitos estn entrelazados. Imite a las personas de xito y practique los
hbitos de las personas ms efectivas con el fin de conseguir un mayor xito
en su vida.
co
m)
1.5 Papel de los valores en las habilidades del directivo
erg
er.
Los lderes, administradores y ejecutivos tienen valores ticos y morales. Los

valores son convicciones bsicas de un modo especfico de conducta o estado
pli
tm
final de existencia personal o social. Estos valores se reflejan y transmiten en
pd
fs
forma directa o indirecta cuando se ejerce un puesto directivo, por lo cual al

hacer referencia a habilidades directivas no se puede dejar de hablar de
ww
.
valores. En la figura 1.1 se puede notar la relacin que tienen la misin, la
p:/
/w
visin, los principios y los valores. En sta se hace un comparativo de los

componentes del directivo con los del rbol, en el que se observa
htt
administrativamente el perfil de un lder o directivo. Los principios son la base o
(V
i
sit
esencia que adquiere durante los primeros aos de su vida, al igual que los
valores. La misin es el camino que habr de seguir y los roles los diferentes
De
mo
puestos o estatus que le toca desempear tanto en su vida personal como en

su vida profesional: hijo, padre, hermano, esposo, auxiliar, empleado, directivo,
lder, empresario, etctera.
26
II. LIDERAZGO
2.1 Liderazgo y direccin
La direccin es una funcin vital de la organizacin. Se puede hacer planes,

organizar obtener recursos, pero no se lograr ningn resultado tangible hasta
que se pongan prctica las decisiones respecto de las actividades propuestas y
m)
organizadas. La direccin es el proceso que realiza una persona o lder para
erg
er.
co
influir en los dems en la realizacin de un trabajo unido y eficaz.
Paul Hersey (1998), al citar a Jorge Terry, afirma que el liderazgo es la
pli
tm
actividad de influir en la gente para que se empee de buena gana por los
objetivos del grupo.
Es el don de guiar y dirigir.
Es el arte de guiar a los dems.
Es la influencia personal ejercida en una situacin.
p:/
/w
ww
.
pd
fs
htt
La palabra direccin es de origen latino, cuya raz regere, rectum, dirigere,
(V
i
sit
directum, significa guiar, dirigir. Lder proviene de la palabra Leader, verbo que
indica accin. Pero lo lder es quien gua a su equipo de trabajo hacia un
De
mo
objetivo en comn.
2.2 Implicaciones del liderazgo
El liderazgo es una accin sobre personas, no sobre mquinas o aparatos. En

l hay sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de
reacciones humanas. En esta lectura se analizar el liderazgo principalmente
desde el de vista administrativo.
27

2.3 Estilos de liderazgo o mando
El directivo o lder, cuando realiza su funcin, tiene y desarrolla ciertos estilos o

formas de mandar. Se describen tres estilos que refleja el lder al dirigir.
Dirigente autocrtico
El dirigente autocrtico ordena y espera obediencia. Es dogmtico, firme, y

dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar
m)
castigos. Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la
co
organizacin; utiliza la autoridad que le da el puesto. El dirigente autocrtico
erg
er.
centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide rdenes. Esta

preferencia por tomar decisiones sin consultar con otros es altamente efectiva
pli
tm
cuando las decisiones rpidas son crticas si el dirigente tiene el poder de hacer
pd
fs
cumplir estas decisiones y l tiene la informacin necesaria. En algunos casos,

el dirigente podra ser ms objetivo o motivar mejor a los trabajadores si
ww
.
estuviera ms abierto a las contribuciones de otros. En este estilo de mando o
p:/
/w
liderazgo se presentan ciertas reacciones del grupo o equipo de trabajo, las

cuales pueden ser:
Sumisin
Resistencia
Aceptacin mnima de responsabilidad
Irritabilidad
Antipata hacia el jefe
De
mo
(V
i
sit
htt
Dirigente democrtico
El
dirigente
democrtico
participativo
delega
autoridad,
involucra
intensivamente a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a

la participacin de los empleados. As se da un flujo libre de comunicacin.
Este estilo de mando oscila desde la persona que no toma accin alguna sin la
cooperacin de los subordinados hasta el que toma decisiones pero no las
consulta con ellos antes de hacerlo. Este enfoque implica relativamente poca
28

supervisin, es til cuando los trabajadores son profesionales altamente
capacitados, pero tiene una debilidad: el grupo puede demorarse en tomar las
decisiones y el lder puede perder el control sobre los trabajadores. Las
reacciones del grupo pueden ser:
Alto ndice de entusiasmo
Mayor calidad y cantidad de produccin
Alta moral del grupo
Satisfaccin de las necesidades
co
m)
Dirigente Laissez-faire
erg
er.
El trmino francs laissez-faire puede traducirse como dejar hacer, o ms

rudamente, como no metas la mano. Los dirigentes laissez-faire son
pli
tm
bsicamente blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan
pd
fs
prcticamente lo que quieren. Este estilo de liderazgo o direccin se da en

empresas que pagan nmina, tienen pocas utilidades y mnimo o nulo
ww
.
crecimiento y desarrollo. Las reacciones del grupo suelen ser:

Buena motivacin
Poco uso de poder
Posible desorganizacin
(V
i
sit
htt
p:/
/w
De
mo
Cuadro 2.1 Anlisis comparativo de las funciones y reacciones del equipo ante
los estilos de mando o liderazgo
Anlisis comparativo de las funciones y reacciones del equipo ante los estilos
de mando o liderazgo
Autocrtico
Democrtico
Laissez-faire
El lder determina toda la

norma poltica.
Toda norma poltica es

asunto de discusin y de
decisin del grupo, que ell
lder anima y asiste.
Libertad
completa
de
decisin del grupo o
individual con mnima
participacin del lder.
La autoridad dicta de uno

en uno las tcnicas y los
pasos de la actividad.
Perspectiva de actividad
ganada durante el perodo
de discusin. Se esbozan
los pasos generales hacia
la meta del grupo; el lder
sugiere
dos
o
ms
procedimientos
o
El lder proporciona los

medios y la informacin
slo cuando se le pide;
fuera de esto, no participa
en la realizacin del
trabajo.
29

alternativas a escoger.
Los miembros son libres
de trabajar con quien
deseen, y se deja al grupo
la divisin de tareas.
El lder participa en
absoluto en la operacin o
realizacin del trabajo.
El
lder
tiende
a
personalizar
sus
alabanzas o crticas al
trabajo,
hermane
separado y no participa
activamente con el grupo,
excepto
en
las
demostraciones.
Es objetivo al alabar o
criticar. Se basa en los
hechos y trata de ser un
miembro regular del grupo,
sin realizar demasiado
trabajo.
Los
comentarios
espontneos
a
las
actividades
de
los
miembros
son
poco
frecuentes. A menos que
se le pida, no intenta
valorar o regular el curso
de los acontecimientos.
m)
Por lo general, el lder

decide el trabajo por hacer
y designa a la persona
que debe realizarlo.
erg
er.
co
Fuente: Adaptacin del texto Administracin, Javier Benavides Paeda, 1999.
pli
tm
Cuadro 2.2 Reacciones del equipo de trabajo con los estilos de mando
Democrtico
Laissez-faire
Acciones de dependencia
haca el lder.
Acciones centradas en el
grupo, su tarea a los
miembros.
Surgimiento de otro lder o

confusin.
Descontento.
Crticas
y
discusiones
encaminadas
al
mejoramiento de la tarea.
Descontento con el lder

que no dirige.
(V
i
sit
htt
p:/
/w
Autocrtico
ww
.
pd
fs
Reacciones del equipo de trabajo con los estilos de mando
Gusto por las tareas que

se emprenden.
Ignorar
las
pocas
sugerencias o comentarios
del lder.
Bromas sarcsticas.
Acercamiento y
con
el
lder
compaeros.
Poco inters en la tarea;

tendencia a desviar la
atencin en otros tpicos y
bromas.
De
mo
Agresin entre el grupo y

contra el lder.
agrado
y
los
Ambiente del grupo casi Ambiente de poco inters

sin
tensin,
con
la en la tarea.
necesaria para realizar la
tarea.
Fuente: Adaptacin del texto Administracin, Javier Benavides Paeda, 1999.
Ambiente tenso del grupo.
30

2.4 Funciones del lder
Al hablar de lder no puede dejar de hacerse referencia a las funciones y

acciones que desarrolla y crea. En la primera unidad se describi la diferencia
entre lder y administrador. En este caso describiremos las habilidades que
debe desarrollar el lder para tener equipos efectivos de trabajo, habilidades
esenciales que debe conocer, dominar y aplicar el directivo, gerente ejecutivo,
lder y toda aquella persona que tenga subordinados a su mando.
m)
a. Comunicar: El lder debe saber comunicarse con sus seguidores y
erg
er.
co
detenerse para cerciorarse que se entendi su mensaje.
b. Organizar: El lder es el que delimita y define cmo se organiza.
pd
fs
pli
tm
Determina el alcance y nivel de cada puesto.
c. Integrar: Integrar los recursos humanos, tcnicos y materiales de la
p:/
/w
ww
.
empresa. Un lder pone ms atencin en el elemento humano.
d. Dirigir: Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las
(V
i
sit
htt
actividades propuestas organizadas.
e. Controlar: El lder no es slo el que inicia el movimiento, sino quien lo
De
mo
dirige y, si el caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de

controlar las actividades hacia los objetivos propuestos.
f. Motivar: Todo lder es motivador. El lder hace que los otros hagan.
Debe entender por qu acta la gente y saber manejar con destreza esos
resortes, es decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de
una forma u otra. Tambin debe saber cundo motivarla para que siga
adelante.
g. Delegar: El lder que delega confa en s mismo y en su gente. Sabe

compartir responsabilidad y el poder.
31

h. Conciliar: El lder y el directivo es un conciliador. Debe componer y
ajustar los nimos de los que estn opuestos entre s.
2.5 Papel del poder y la autoridad en el desempeo del lder
El poder y la autoridad son dos elementos que el lder debe saber manejar y
utilizar con el sentido lgico que exige la administracin del talento humano.
Son aspectos que se dan en toda relacin humana en la que intervienen dos o
co
m)
ms personas. Autoridad y poder pueden definirse como sigue:
erg
er.
Autoridad: Del latn auctoritas, viene del verbo augere auctum, que
significa acrecentar, aumentar. La autoridad se concibe como la funcin
pli
tm
social de hacer crecer a la comunidad y sus miembros. Se relaciona
pd
fs
directamente con el servicio.
p:/
/w
ww
.
Poder: Del latn posee, que significa ser capaz, ser fuerte.
El uso actual ha hecho que la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se
htt
hace patente la tendencia a poner lo secundario por encima de lo principal y
(V
i
sit
resaltar el poder y dominio antes que el servicio social, que es su razn de ser.
De
mo
El poder es la base del impacto e influencia del lder sobre el seguidor.
Por su origen, hay que distinguir dos tipos fundamentales de poder:

Poder de posicin. El lder ha llegado desde arriba; alguien que tiene
un poder social su inters superior le ha conferido un cargo con cierto
poder.
Poder personal. La persona ha llegado a ser lder desde abajo, es

decir, es uno de los seguidores; su poder es fruto de un reconocimiento
que determinadas personas o grupos manifiestan respecto de sus
cualidades y objetivos de promocin social.
32

2.6 Clasificacin del poder en las relaciones Interpersonales
a) Coercin. Es la capacidad de obligar por la fuerza fsica a otra persona a

que haga lo que se manda.
b) Conexin. Cuando el que ordena se apoya en algo que est unido o
conectado con una fuente de poder.
c) Recompensa. Una persona realiza por una retribucin algo que no hara por
una simple peticin.
d) Legitimidad. Se le motiva a actuar, o no, a una persona en determinada
m)
forma porque reconoce en alguien la fuerza de la ley, aun sin elementos
co
coercitivos.
erg
er.
e) Informacin. Una persona dirige la conducta de otro por la informacin que

posee y de la cual depende el segundo.
pli
tm
f) Negociacin. Resulta de un conjunto de cualidades que hacen a una
pd
fs
persona ganarse la voluntad de los dems para que cooperen en el logro de

sus propsitos.
ww
.
g) Experto. Capacidad de hacer que otro cumpla lo que se le indica porque
p:/
/w
reconoce una competencia.
i) Afecto. Una persona sigue los requerimientos de otra porque se siente unida
sit
htt
a ella por lazos de cario que no le permiten contrariarla (Robbins, 1999).
Buen comunicador.
Orientado a la realidad y a la accin.
Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos.
Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los
De
mo
(V
i
hechos.
Buen colaborador: institucional ms que individualista, habituado a

pensar en trminos de nosotros.
Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.
Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos,

echarse la culpa y afrontar las consecuencias.
Intuitivo y comprensivo: capaz de captar los diversos fenmenos

emocionales de los individuos.
33
Respetuoso: dispuesto siempre no slo a entender sino a aceptar a sus

colaboradores.
Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso ms que

como un privilegio.
Motivador de individuos y grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe

en ellos; porque sabe que el mayor estmulo para un colaborador es que
el jefe espere de l ms de lo que l mismo espera de s.
Autocrtica: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles

de los mecanismos de defensa.
Creativo: orientado a la innovacin progresista y ambiciosa.
Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar
co
m)
erg
er.
pidiendo la cooperacin en vez de seducir con promesas, porque

distingue bien entre liderazgo genuino y demagogia.
Receptor, emptico, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es
pd
fs
pli
tm
la de sentirse seguros.
Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.
Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del
p:/
/w
ww
.
sit
htt
paternalismo que coarta e inhibe.
De
mo
(V
i
2.7 Caractersticas del lder
La caracterstica es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una

persona de otra. Los lderes tienen caractersticas especficas que son
resultado de un conjunto orgnico y dinmico que configura la estructura de su
personalidad y determina su comportamiento y actitudes. El liderazgo nunca
ser una mera tcnica porque es una relacin interpersonal dinmica. De
acuerdo con el rea de competencia del lder, su personalidad, actitud, equipo
de trabajo, misin y visin, su actuar tendr cierto resultado.
Un verdadero lder debe cultivar en s mismo las siguientes conductas que son
materia de eleccin y de aprendizaje.
34

Tu puedes elegir o no, tu puedes aprenderlas o no.
A m me asusta que la gente crea que el lder nace.
Es evidente que hay unos talentos, unas dotes que vienen con el ser, pero
tambin creo que hay unos procesos de aprendizaje, que hay unos procesos
de eleccin que uno tiene que tener en cuenta.
Primera caracterstica de un lder:
Todo proceso de escucha es un proceso de captacin del otro, es un
erg
er.
co
m)
Un lder escucha.
proceso de comprensin del otro.
Hay que diferenciar entre entender y comprender.
Entender es el ejercicio acadmico y tiene que ver con un proceso de
pd
fs
pli
tm
describir y explicar el objeto.
ww
.
Comprender es la captacin integral del objeto.
p:/
/w
Vamos a poner un ejemplo: un amorlogo, es decir, un estudioso del amor,
htt
entiende el amor en cuanto lo puede describir, en cuanto que puede
qumicas
del
(V
i
sit
mostrarnos cmo se dan los procesos, dnde estn las reacciones fsicocerebro,
etc.
Un
enamorado
comprende
el
amor.
De
mo
Pues bien, para m el proceso de escucha es siempre un proceso de

comprensin, es un proceso de captacin del otro.
Tanto que hoy hablan de la escucha activa, hoy hablan mucho de captar al otro
no solo de lo que te dice a travs de la sintaxis y a travs de la gramtica sino
de lo que te dice a travs de esa dimensin del lenguaje que te permite
diferenciar entre un insulto y un saludo.
Segunda caracterstica de un lder:

Respeto
35
El respeto es la capacidad de entender que el otro es un ser nico e
irrepetible.
Respeto es entender que no somos hechos en serie, que no somos el
producto de una mquina.
Respeto es entender que los seres humanos tenemos estructuras de
pensamiento, estructuras de sentir y estructuras de comunicaciones

diferentes y distintas.
Por eso necesitamos aprender a entablar procesos de dilogo.
La nica manera de vivir el respeto es el dilogo.
Es conocer la epistemologa del otro, la esttica del otro, es conocer su
co
m)
Nosotros necesitamos aprender a entender que somos diferentes, que
pli
tm
erg
er.
tica, su moral.
no tenemos las mismas caractersticas, que no sentimos igual, que no
Es reconocer la unicidad de los seres.
ww
.
pd
fs
pensamos igual.
p:/
/w
Oiga, un buen lder es capaz de respetar los procesos, los biorritmos, es capaz
sit
htt
de entender que todos tienen unos biorritmos distintos, procesos distintos.
(V
i
A m me asusta que en este pas nos quieran igualitos. Me asustan los
De
mo
procesos de homogenizacin.
Me pregunto algunas veces con todo el respeto si la educacin muchas veces

no se convierte en eso precisamente, en un proceso de homogenizacin. La
rebelda actual de los jvenes es ser todos igualitos.
Cuidado con el respeto, cuidado, se deben buscar tambin maneras de

posibilitar procesos de autonoma, procesos de libertad. Cuidado.
Un lder tiene que ejercitarse en el manejo del respeto.
Tercera caracterstica de un lder:

Generar procesos de confianza
36
La confianza es la certeza que uno tiene, la certeza existencial de que la otra

persona no lo va a daar deliberadamente.
Un lder tiene que propiciar esa experiencia en las dems personas. Por
eso la confianza es muy complicada.
Por eso generar confianza es uno de los temas ms interesantes de
nuestra vida.
Necesitamos aprender eso.
A generarle confianza al otro, que el otro est seguro.
m)
Que yo me podr equivocar, pero que yo de manera consciente, de manera
co
deliberada, no voy a querer destruirlo, o no voy a querer daarlo. Esas son
pli
tm
erg
er.
caractersticas del proceso de liderazgo que debemos vivir.
Cuarta caracterstica de un lder:
p:/
/w
ww
.
pd
fs
Capacidad de ensear
Un buen lder tiene que querer ser maestro, tiene que querer
htt
ensear, tiene que saber ensear.
sit
Cuntos profesores no tiene uno en la universidad que saben
(V
i
De
mo
tanto, pero tanto... que uno no les entiende nada.

En el fondo ensear no es ms que propiciar procesos de
negociacin de sentido, de significacin. Pero hay que tener capacidad

para eso, propiciar eso.
Quinta caracterstica de un lder:

Ser un facilitador
Yo diferencio a la gente entre dificilitadora y facilitadora.
37
Hay gente que todo lo vuelve difcil. Lleva uno una solucin y encuentra
tres problemas.
Sexta caracterstica de un lder:

Un buen lder debe especializarse en sacar lo mejor de los dems
Hay gente que tiene el valor contrario, que sabe sacarle lo peor a uno.
Un buen lder ayuda a abrir espacios para que el otro pueda expresar lo
De
mo
(V
i
sit
htt
p:/
/w
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
mejor que tiene dentro.
38
III. TOMA DE DECISIONES Y MANEJO DE

CONFLICTOS
3.1 Toma de Decisiones y Manejo de Conflictos
Toda decisin es un dictamen, una eleccin entre varias alternativas. Una

decisin es una alternativa compuesta de dos cursos de accin que
probablemente se hallen a la misma distancia de la verdad. Peter E Druker
m)
(1998) afirma que el directivo habituado a adoptar o tomar decisiones efectivas
co
sabe que no parte de un hecho, sino que todos partimos de una opinin. El
erg
er.
mismo autor menciona que una opinin no es ms que una hiptesis, y, como
pli
tm
tal, una cosa sin valor, a menos que se le contraste con la realidad.
pd
fs
Slo en raras ocasiones, las decisiones que tomen los directivos llevarn a
ww
.
consecuencias nicas que se conozcan con certeza por anticipado. En

incontables situaciones los directivos enfrentan un serio problema: se les pide
p:/
/w
elegir entre dos o ms rumbos alternativos de accin, en un momento en que
htt
las consecuencias resultantes no pueden ser previstas con certeza porque
sit
dependen de la naturaleza de algn evento futuro, sobre el que no tiene control
De
mo
racional.
(V
i
quien toma la decisin; bajo estas circunstancias es difcil tomar una decisin
Podemos considerar varios ejemplos. El fabricante que debe decidir entre

introducir un nuevo proceso de produccin o continuar con el anterior, pero que
tambin sabe que las consecuencias en las utilidades de cualquiera de estas
decisiones diferirn, dependiendo de si los precios a futuro del petrleo (o de
salarios futuros) son altos o bajos. El gerente de mercadeo cuyo consejo es
introducir un nuevo producto, o modificar la presentacin, empaque o etiqueta
de un producto anterior, pero sabe que las consecuencias de cualquiera de
estas acciones dependen de niveles de demanda futura ahora desconocidos.
El agricultor que debe elegir entre sembrar cultivos alternos, pero sabe que
39

algunos rendirn bien si la estacin es fresca y seca, en tanto que otros lo
harn si es clida y hmeda.
Ejemplos como stos se pueden multiplicar porque es probable que el

resultado final de cualquier opcin sea afectado por la casualidad y por la
habilidad del directivo o empresario.
Naturaleza de la decisin
Segn Mauro Rodrguez (2000), el origen de la palabra decisin puede aclarar
m)
sus aspectos ms esenciales. Decisin, del latn decidere, es un trmino afn a
co
incisin, precisin, preciso, conciso, circuncisin, cisura, cesura, inciso y
erg
er.
occiso. Entraa la idea de cortar o dejar. Por supuesto, es una metfora.

Supone que un individuo ante dos o ms posibilidades, toma una y deja las
pd
fs
pli
tm
otras.
Decisin no es lo mismo que conclusin, si bien a menudo ambas realidades
ww
.
se acercan tanto una a la otra que parecen coincidir. Pero la decisin es el
p:/
/w
trmino de un proceso de deliberacin e implica directamente la voluntad, en

tanto que la conclusin es el trmino de un raciocinio e implica inteligencia. La
htt
decisin es el polo opuesto a los mecanismos de estimulo-respuesta que
(V
i
sit
operan en los reflejos condicionados y que son ms o menos automticos;

involucra la atencin y diversas conductas racionales e irracionales (vase la
De
mo
figura 3.1)
Figura 3.1 Naturaleza de la decisin
Estimulo
Estimulo
Respuesta:
accin
El acto automtico
Deliberaci
n
Respuesta
:
El acto libre
Fuente: Mauro Rodrguez Estrada, Manejo de problemas y toma de decisiones, El Manual

Mpderno, Mxico, 1988, pg. 8
40

3.2 Etapas del Proceso Decisional
Rodrguez Estrada (1998) seala: Casi todos los especialistas en toma de

decisiones coinciden en que este proceso se desarrolla en seis fases,
existiendo factores de comportamiento y ambiente que influyen en la decisin.
Estos factores pueden ser el comportamiento organizacional de la empresa, el
estilo del directivo o sus habilidades directivas. El proceso de la toma de
decisiones requerir un tratamiento por separado que depende de quin
decide: a) una persona, b) un grupo pequeo, o c) una organizacin compleja.
m)
Tambin influir el impacto financiero de la decisin, y el impacto en los
co
individuos o las personas (en quien toma la decisin y a quienes afecta). El
erg
er.
directivo visionario y consciente del equipo de trabajo y el talento humano debe

considerar primero el ltimo punto, es decir, analizar las reacciones y posibles
pd
fs
pli
tm
consecuencias de cada decisin en el comportamiento de sus trabajadores.
En este proceso el directivo no debe descuidar ninguno de los elementos y
p:/
/w
ww
.
fases que intervienen en la toma de decisiones (vase la figura 3.2)

Posibles resultados
Solucin 2
Alternativas
Pros
Contras
De
mo
(V
i
sit
htt
Problema
Solucin 1
Elementos
Cuantitativos
Elementos
Cuantitativos
Segunda alternativa
Prever planes
Fijar estrategias
Accin
Figura 3.2 Esquema del proceso de la toma de

decisiones.
41
Descripcin de los pasos del proceso decisional
1. Se percibe y define un problema y la necesidad de tomar una decisin. En

este sentido, quien decide ser capaz de distinguir entre causas y efectos, y
sntomas y problemas, ya que de otra manera puede caer en manejos
equivocados. El anlisis del problema requiere mxima objetividad. El que
decide debe tener en cuenta todos los antecedentes disponibles en la
institucin o empresa. Ser capaz de precisar si se trata de un problema actual,
co
m)
si surgi recientemente, o si es fruto de desarrollos anteriores.
erg
er.
2. Despus de analizar en forma el problema, se determina el resultado a que

se desea llegar, pensando tanto en lo que seria ideal como en lo que es posible
pli
tm
lograr en la situacin concreta. A continuacin se establecen los criterios con
pd
fs
los que se juzgarn las soluciones que se propongan. Para ello es preciso
obtener suficiente informacin, pues sin sta la decisin sera casi una
p:/
/w
ww
.
adivinanza.
3. Luego de revisar en forma analtica la informacin vlida y suficiente, se
htt
plantea el mayor nmero de soluciones para luego escoger las que se
(V
i
sit
consideren viables. Tal vez se requerirn nuevos datos para poder calcular de
antemano los resultados de cada una, las cuales se compararn con las
De
mo
normas fijadas. La experiencia, los conocimientos y el espritu creador del

directivo desempean un papel muy importante en la toma de decisiones. Lo
importante es evitar la adopcin de soluciones rutinarias, que slo consiguen
disimular y postergar el problema. Tales cualidades permiten tambin desechar
ideas irracionales, que no satisfagan los objetivos y polticas de la empresa u
organizacin. La tecnologa moderna con que se cuenta en la actualidad ser
una herramienta de apoyo; en ningn caso reemplazar a una persona que
toma decisiones.
4. Se elige la alternativa que elimine el problema, que a su vez ser la que

mejor satisfaga esas condiciones y se acerque ms al objetivo ideal. El que
decide debe tratar de establecer pros y contras para cada alternativa, y, si es
42

posible, introducir elementos cuantitativos (costos, resultados esperados,
tiempo requerido, entre otros). La calidad de la decisin se basa en los
antecedentes ms objetivos y est respaldada por experiencias comprobadas y
juicios racionales. La adaptabilidad se refiere a cmo aceptan la decisin todos
los que estn involucrados en su puesta en prctica: superiores, colegas,
subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la
organizacin. Un aspecto muy importante en esta fase es que la eleccin de la
alternativa se acompae de una segunda seleccin para el caso de que aqulla
no logre los resultados esperados o encuentre resistencia en su aplicacin. El
m)
que decide debe ser capaz de prever con anticipacin los problemas que
co
puedan presentarse y, al igual que un estratega militar, introducir cambios en
erg
er.
sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y las del enemigo
pli
tm
en el campo de batalla.
pd
fs
5. Se elabora el plan de accin de la mejor alternativa; es decir, se fija una
ww
.
estrategia.
p:/
/w
6. Se pone en prctica dicho plan. Esta ltima fase de nuestro proceso consiste
en traducir la decisin en accin. Una cosa es determinar la decisin y otra es
(V
i
sit
htt
que sta se aplique y solucione el problema.
De
mo
3.3 Toma de decisiones en equipo
El directivo que sabe trabajar en equipo tiende a tener un estilo de mando

democrtico y la toma de decisiones en grupo. La toma de decisiones en grupo
no significa que quien decide o representa al grupo se exima de su
responsabilidad en la decisin; tal vez l es en ltima instancia directamente
responsable, y la intencin de discutirlo con colegas u otras personas
relacionadas con el problema implica slo el deseo de reunir el mximo de
alternativas sumando las experiencias de diferentes personas.
Trebolar en equipo es til cuando la suma de las aportaciones de los Individuos

que participan en el grupo es mayor que la que se lograra consultndolo en
forma individual; esto se logra cuando se ha elegido bien a quin consultar. Por
43

este motivo, el que decide debe proceder en forma muy racional al determinar
a quines recurrir en esto etapa de formulacin de alternativas.
Tipos de decisin
Tipologa de la decisin
sujeto
que
Segn el contenido de la
decisin y el enfoque
bsico de quien decide
Decisiones individuales
Decisiones grupales
Tomada por una sola

persona o grupalmente,
segn el caso.
Decisiones programables o
programadas
No programables
Resolver
repetidos.
asuntos
m)
el
Ejemplo
co
Segn
decide
Alcance
pli
tm
Decisiones
sobre
uno
mismo
Decisiones sobre otros
p:/
/w
Decisiones en situaciones
de certidumbre
htt
Segn el conocimiento de
los
datos
y
las
circunstancias
ww
.
pd
fs
Segn las repercusiones

que originan
erg
er.
Afrontar
situaciones
nuevas o inditas.
De
mo
(V
i
sit
Decisin en situaciones de
incertidumbre
Segn el tipo de autoridad

que las fundamenta, hay:
Decisiones tcnicas
Decisiones ejecutivas
Ir al dentista.
Un padre decide si su hijo
entra a una escuela
particular o a una del
Estado.
Cuando el curso de accin
lleva a un resultado ya
conocido de antemano por
el que decide.
Cuando cada curso de
accin, o uno de ellos, nos
llevarn
por
caminos
desconocidos.
Se
apoyan
en
la
competencia
de
un
experto.
Cuando nacen de un
poder social, ms bien que
de la competencia de un
experto.
Fuente: Adaptacin de Mauro Rodrguez Estrada. Manejo de problemas y toma de decisiones,

El Manual Moderno, Mxico, 1998.
44
Cuadro 3.1 Tipos de decisin

Tipos de decisin (continuacin)
Tipologa de la decisin
Alcance
Ejemplo
Decisiones operativas
Segn el nivel jerrquico
Decisiones tcticas
pli
tm
Decisiones por votacin
pd
fs
Decisiones por unanimidad
ww
.
Segn su eficacia
p:/
/w
Decisiones buenas
Cuando se producen los

resultados deseados y
previstos.
En el caso contrario.
htt
Decisiones malas
Las que son impuestas

por un jefe.
Cuando, al no llegar aun
acuerdo, los interesados
toman al parecer de la
mayora.
Cuando todos coinciden
en un mismo parecer.
erg
er.
Decisiones autoritarias
Segn la participacin de
los interesados
co
m)
Decisiones estratgicas
Las que competen a los

obreros y supervisores.
Se manejan en el nivel de
jefes de departamentos y
directores de seccin.
La direccin general fija
los objetivos y polticas
generales
de
las
instituciones.
(V
i
sit
Fuente: Adaptacin de Mauro Rodrguez Estrada. Manejo de problemas y toma de decisiones,

El Manual Moderno, Mxico, 1998.
De
mo
El papel de las matemticas en la toma de decisiones
En la vida empresarial, en la administracin pblica, en el ambiente social, toda

decisin que se tome tiene una causa y un efecto matemtico. La solucin del
problema debe ser de naturaleza cuantitativa, o su causa y efecto tendrn un
costo. No importa que la decisin en muchas ocasiones involucre actitudes o
sentimientos. Por ejemplo, est comprobado que un equipo de trabajo
motivado tiene mayor productividad (Madrigal Torres y Arechavala Vargas,
1999), lo cual repercute en un mayor ingreso tanto para los trabajadores como
para la empresa.
45

El lenguaje matemtico es esencial en la toma de decisiones; es una
herramienta imprescindible que le da la calidad de universalidad y que puede
ser entendido sin importar el origen particular que la propuesta tenga. Una de
las aportaciones fundamentales de la filosofa griega fue la representacin
simbolizada de la multiplicidad de objetos por medio de la numeracin. En la
escuela itlica, tambin llamada pitagrica, se hizo el anlisis de los objetos
utilizando la representacin matemtica mediante el nmero.
Segn Hegel (1995), las matemticas desempean un papel muy importante
solucionar
problemas.
Ante
esta
consideracin
surge
el
co
abordar
m)
en la toma de decisiones y estn apoyadas por el mtodo cientfico para
erg
er.
planteamiento de que las matemticas se perfilan como un elemento bsico en

nuestros das. Sobre esto se puede afirmar que en la poca actual todas las
pli
tm
ramas del conocimiento humano necesitan utilizar cada vez en mayor medida
pd
fs
las matemticas.
ww
.
El directivo debe tener presente en la toma de decisiones que los ramos del
p:/
/w
conocimiento se encuentran estrechamente relacionadas entre s. Ya no es

posible conocer exclusivamente una sola de ellas. El ingeniero necesita saber
htt
economa para planear un conjunto humano o un complejo industrial; el
(V
i
sit
arquelogo debe saber fsica para determinar el objeto prehistrico, etctera.

Lpez Medrano (1973) seala la importancia de que todos tengamos un
De
mo
conocimiento general de las ciencias, y en particular de las matemticas, para

poder desarrollar una actividad cientfica y ante los problemas profesionales y
sociales.
Aunque Max Hermann (1986) sugiere que es necesario frenar el entusiasmo en

lo que se refiere al uso de las matemticas para explicar los fenmenos
estudiados, en toma de decisiones indica:
1. Que de la forma en que se defina el contenido conceptual de los smbolos

que se usan depende fundamentalmente el resultado de una deduccin
matemtica.
46

2. Que por esta misma razn es posible que una ecuacin formulada para
explicar un determinado fenmeno compruebe matemticamente la existencia
de relaciones que no se encuentran en la prctica.
3. Que aun partiendo de premisas o supuestos exactos, toda deduccin

matemtica no demuestra sino hechos que en s no ofrecen ninguna clase de
explicacin acerca de sus relaciones de causalidad.
4. Que por esa misma razn el resultado de una deduccin matemtica debe
m)
ser analizado con un criterio adecuado a cada situacin en particular, ya que su
co
interpretacin en sentido lgico puede conducir a conclusiones desacordes con
erg
er.
la realidad.
pli
tm
Las matemticas son una herramienta de apoyo para la toma de decisiones.
pd
fs
Ninguna clase de tecnicismo matemtico, por refinado que sea, podr

reemplazar la intuicin y la habilidad directiva. La intuicin y la habilidad del
ww
.
directivo no son sustituidas por un razonamiento matemtico, pero ste le dar
p:/
/w
elementos para tomar una decisin ms precisa.
(V
i
sit
htt
3.4 Solucin de problemas y toma de decisiones
La solucin de problemas se puede definir como el proceso de identificar la
De
mo
diferencia entre el estado de cosas real y el deseado, y en la toma de acciones

tendientes a resolver dicha diferencia. En el caso de aquellos problemas tan
importantes como para justificar el tiempo y el esfuerzo de un anlisis, el
proceso de resolucin de problemas implica los siguientes siete pasos:
1. Identificar y definir el problema.

2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas.
3. Determinar el criterio o criterios que se utilizarn para evaluar dichas
alternativas.
4. Evaluar las alternativas.
5. Elegir una alternativa.
47

6. Ponerla en prctica, es decir, implementar la alternativa seleccionada (la
decisin).
7. Evaluar los resultados y determinar si se ha llegado a una solucin
satisfactoria.
La toma de decisiones se asocia con los primeros cinco pasos del proceso de
solucin de problemas, por lo que el primer paso de la toma de decisiones es
identificar y definir el problema. La toma de decisiones termina al seleccionar
erg
er.
pli
tm
Definir el
Problema
co
m)
una alternativa, que es el acto de tomar la decisin. (Fig. 3.3)
ww
.
pd
fs
Identificar
alternativas
htt
Evaluar
alternativas
De
mo
(V
i
sit
Resolucin de
Problemas
Determinar los
criterios
p:/
/w
Determinar los
criterios
Escoger una
alternativa
Implementar la
decisin
Decisin
Evaluar los
resultados
Figura 3.2 Relacin entre resolucin de problemas y toma de decisiones
Fuente: Sweeney Williams, 1991
48
3.5 Toma de decisiones y la teora de la decisin
Siempre que se toman decisiones en un contexto de incertidumbre estn

presentes ciertos elementos idnticos; es til concentrar sistemticamente la
atencin en esos elementos cuando se busca solucin a un problema.
En el lenguaje de teora de la decisin, quien toma decisiones debe hacer una

eleccin entre varias acciones exclusivamente. As, se debe hacer una lista
m)
completa de acciones que se simbolizan A1, A2,...,A. Por ejemplo, puede
co
solicitrsele a un ejecutivo, que fabrique y venda un nuevo producto y que tome
erg
er.
una de dos acciones: A1 = construir una planta pequea, o A2 = construir una
pli
tm
planta grande.
pd
fs
En segundo lugar, los sucesos futuros, que no estn bajo el control de quien
toma la decisin, afectan el resultado de cualquier accin presente que se
ww
.
tome. Estos sucesos se conocen por lo general como eventos o estados
p:/
/w
naturales; la lista de eventos mutuamente excluyentes se simboliza por E1,
htt
E2..., E.
(V
i
sit
La produccin y venta de un nuevo producto, por ejemplo, puede relacionarse

con uno de dos eventos: E1 = un entorno de demanda dbil, y E2 = un entorno
De
mo
de demanda fuerte. Luego, una vez relacionados los valores de probabilidad de

dichos eventos, stos pueden ser utilizados o no por quien toma la decisin en
el momento de seleccionar entre varias acciones.
En tercer lugar, los beneficios netos positivos o negativos se relacionan con

cada posible accin o combinacin de eventos, y son, por tanto, el resultado
conjunto de eleccin y probabilidad, llamados resultados. Los resultados se
pueden medir en cualquier clase de unidad apropiada al problema que se tenga
entre manos: en dlares, en tiempo y hasta en utilidad. Los resultados de
construir una planta pequea, por ejemplo, podran ser utilidades anuales de
ocho millones de dlares si la demanda es dbil o de cinco millones si la
demanda es fuerte. El resultado menos asociado con una demanda fuerte
49

puede resultar de la necesidad de operar la planta por arriba de su capacidad
diseada, lo que lleva a costos de produccin unitarios extremadamente altos.
Los resultados correspondientes a una planta grande podran ser de menos
dos millones de dlares en lugar de 12 millones de dlares. Esta vez el
resultado menor puede ocurrir porque hacer funcionar una gran planta por
debajo de su capacidad tambin implica costos unitarios exageradamente
altos.
m)
3.6 Clasificacin de los problemas en la toma de decisiones
co
Una clasificacin comnmente aceptada de los problemas implicados en la
erg
er.
toma de decisiones es la siguiente:
2. Toma de decisiones bajo incertidumbre.
pd
fs
3. Toma de decisiones bajo riesgo.
pli
tm
1. Toma de decisiones bajo certidumbre.
ww
.
El elemento involucrado en este tipo de problemas y que determina su
(V
i
sit
3.7 Manejo de conflictos
htt
p:/
/w
clasificacin es el empleo de las probabilidades.
De
mo
Robbins (1998) afirma que los conflictos son un proceso que inicia cuando una
parte percibe que otra ha afectado, o est por afectar de modo negativo, algo
que le interesa a la primera parte.
Los conflictos en las organizaciones son algo inevitable

El dirigente de un equipo debe estar consciente del hecho de que es posible
obtener aportaciones positivas de un conflicto si las cosas no se salen de
control. Por ello es importante ensear al grupo a entender lo que es un
conflicto y a resolverlo positivamente.
Por su origen del latn, con flictus es un compuesto de los verbos flgere,
inflictum (afligir, infligir); as pues, significa chocar. El conflicto es, de acuerdo
50

con ello, un choque. Los diccionarios modernos definen el conflicto como lo
ms recio de un combate, punto en que aparece incierto el resultado de la
pelea, choque, combate, lucha, antagonismo.
Los conflictos pueden ser generados por los siguientes aspectos:
a) La comunicacin. La subjetividad de la persona: las personas captan de

diferente manera el mismo objeto. Informacin incompleta: los opinantes tienen
slo una parte de acceso de los hechos y no se dan cuenta de los otros.
Problemas de semntica: los cdigos son vagos y no reflejan la
m)
erg
er.
co
realidad.
Intercambio insuficiente: la escasa comunicacin de los objetivos de
pd
fs
pli
tm
las empresas por parte de los mandos medios y/o altos.
Exceso de comunicacin: la saturacin de informacin puede
p:/
/w
ww
.
provocar contradiccin y provocar confusin.
Ruido o uso inadecuado del canal de comunicacin: confunde a la
htt
persona y hace que el receptor opte por hacer lo que l cree es lo
(V
i
Rodrguez Estrada (1988) seala en su libro, que hay un grupo de
De
mo
sit
mejor.
conductas inadecuadas en la comunicacin que bloquean la misma y

daan la relacin. Entre stas figuran: ordenar, amonestar, moralizar,
aconsejar,
persuadir
con
lgica,
juzgar,
alabar,
ridiculizar,
avergonzar, interpretar, consolar, preguntar, distraer. A esto le llama

la docena sucia. Si se aplica una encuesta con los trabajadores y las
respuestas son positivas del uno al cinco, los mensajes se
solucionan por la otra persona; del seis al 11, se est haciendo
menos a la otra persona y, por tanto, requieren intervencin de un
mediador para encontrar soluciones, y el doce son mensajes de
evasin que tienen que aclararse para que el clima de la
51

organizacin sea propicio para el trabajo. Los mensajes implcitos
que contiene esta comunicacin son de no aceptacin, deseo de
cambiar al otro, controlarlo, quitarle la responsabilidad o rechazarlo.
b) La estructura. Dimensin y grado de especializacin de las tareas asignadas

a los miembros del grupo, claridad jurisdiccional, compatibilidad del miembro
con la meta, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y grado de
dependencia entre los grupos.
m)
c) Personales, grupales y organizacionales. Por diferencias culturales,
co
subjetividad de la percepcin, diferencias de carcter, presiones que causen
erg
er.
frustracin (agresividad), pretensin de igualar a los dems a uno mismo,
pli
tm
separatismos (divisiones y racismo), intimidad excesiva e interdependencia.
pd
fs
Los conflictos se reflejan en lo psicolgico y lo social. En trminos generales,

existen conflictos de dos tipos: funcional positivo y disfuncional negativo.
Cuando el conflicto almacena energa y la guarda a presin, es una
p:/
/w
fuente potencial de violencia.
ww
.
En cuanto origina frustracin, el conflicto ocasiona sentimientos
htt
destructivos contra quien lo provoca o es percibido como fuente del
(V
i
sit
mismo.
El conflicto es motivo de ansiedad, opresin y preocupaciones que
De
mo
desencadenan reacciones psicosomticas, tales como cefaleas y

trastornos digestivos.
El conflicto puede impulsar la actividad. En un grupo cualquiera, la

divergencia de opiniones estimula a todos a expresarse, a defender su
posicin y realizarla.
El conflicto puede ser un freno a la actividad. Si en un conflicto laboral

un individuo llega a sentirse impotente, baja su rendimiento y queda
inhibido y bloqueado.
Produce el cambio social en su doble forma de evolucin y revolucin,

es decir, un cambio gradual o brusco.
52
Ayuda a crear y consolidar el principio de la realidad en el ser humano.

Se sabe que el nio pequeo es egocntrico, no admite contradicciones
ni limitaciones y quisiera que el medio le respondiera en todo, de ah el
fenmeno del capricho o berrinche. Pero al cabo de mltiples choques
con la realidad, el nio aprende poco a poco a reconocer lmites,
necesidades y derechos ajenos.
El conflicto aclara las ideas, los sentimientos, los caracteres y los

objetivos de los miembros de un grupo, y conduce al establecimiento de
normas de grupo e institucin.
Cuando el conflicto no es intragrupal sino intergrupal, une al grupo y
m)
co
ayuda a definir sus fronteras. Se da el caso de que un gobernante
erg
er.
maquiavlico inventa un conflicto con el exterior para lograr la unin
por el presidente argentino Caltieri.
El conflicto interno ocasiona la formacin de subgrupos y bloques
pd
fs
antagnicos.
El conflicto tiende a proliferar, a formar cadenas o masas, como la
ww
.
pli
tm
entre los ciudadanos. As se interpret la guerra de las Malvinas iniciada
institucionalizarse.
Los
p:/
/w
clsica bola de nieve. Los conflictos entre grupos tienden a

simblicos
se
vuelven
duros,
tensos
(V
i
sit
htt
intransigentes, por eso las guerras de religin han sido las ms crueles.
La habilidad para relacionarse socialmente no puede adquirirse con slo
De
mo
conocer tcnicas en un curso; se logra por medio de la educacin

permanente de actitudes y de toda una filosofa de la vida y de las
relaciones humanas.
Asimismo, el manejo de conflictos, para ser una prctica de alto nivel,

requiere asertividad, prudencia, respeto, altruismo, condescendencia,
autocrtica, disciplina y capacidad de renuncia. Estas cualidades son
producto de un largo proceso de educacin o reeducacin. Quien es
egosta, inseguro y explotador, no ser buen negociador en caso de
conflicto.
53

Una de las mejores definiciones que se pueden dar de la madurez humana
es tan simple como ser tolerante a la frustracin.
Fallas en el manejo de los conflictos
Rebelarse, olvidar que el conflicto es un ingrediente de la vida.
Dar salidas extremistas, como la represin o la explosin.
Hacer de los conflictos algo personal.
Utilizar mecanismos de defensa como la negacin, racionalizacin,
Tener una actitud dogmtica y de rigidez hacia la situacin que se debe
co
m)
desplazamiento y formacin reactiva en lugar de afrontar el conflicto.
erg
er.
resolver.
Demostrar poca capacidad de negociacin, que se traduce en la postura
pli
tm
de todo o nada en vez de buscar puntos intermedios.

El monlogo disfrazado de dilogo (dilogos sordos).
Cultivar la ilusin de solucionar los conflictos sin identificarlos
ww
.
pd
fs
previamente y con datos incompletos o inexactos.

Confundir la discusin con la polmica. Discutir es sacudir para aclarar;
p:/
/w
Tendencia morbosa a dramatizar las situaciones conflictivas y verlas con
(V
i
lente de aumento.
sit
htt
polemizar es luchar para ver quin gana.
Dejar que se desboque la emotividad hasta que se pierda la objetividad.
La actitud egosta de yo todo olvidando el respeto a la persona.
De
mo
Estrategias para favorecer el manejo de conflictos
Saber escuchar, y para ello cultivar la empata; entender al otro en

vez de defenderse de l.
Enfrentar el conflicto antes que evitarlo.
Cultivar el gusto por vivir, trabajar, relacionarse, luchar y vencer las

dificultades.
Fomentar, en lo individual y en equipo, una actitud mental y emotiva

de ganar- ganar en vez de ganar-perder.
54
Combinar la disposicin a la tolerancia con la asertividad, porque

sta es firmeza, seguridad, fuerza constructiva y espina dorsal que
da solidez a cualquier negociacin.
Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir y

explotar. Buscar desahogo al expresar los propios sentimientos
oportunamente canalizados.
Tcnicas para el manejo de conflictos
Analizar los problemas, diagnosticar el problema, reconocer las
m)
co
actitudes que generan el conflicto, encontrar y ubicar las alternativas
erg
er.
de accin, decidir la ms adecuada y la estrategia para llevarla a

cabo.
Desarrollar las habilidades de negociacin.
Llevar los asuntos a votacin cuando no se pueda llegar a la
pd
fs
pli
tm
unanimidad.
Recurrir a la mediacin y el arbitraje en caso necesario.
En casos especiales, ejercer resistencia pasiva como la huelga o el
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ww
.
sit
htt
boicot, con firmeza pero sin brusquedad destructiva.
De
mo
emociones.
(V
i
Practicar tcnicas de relajacin para serenarse y mantener el control de las
El conflicto en la organizacin
Algunos problemas de las organizaciones estn ms ocultos mientras que otros

resultan obvios. El modelo de organizacin iceberg es til si se desea conocer
los aspectos visibles y ocultos de los problemas que puede sufrir una
organizacin. Lo podemos ver en la siguiente pgina. Segn este modelo, las
partes manifiestas de una organizacin son visibles; por ejemplo, la estructura
formal de la misma. Esta estructura incluye la descripcin trabajo, los niveles
de direccin, las extensiones del control, objetivos corporativos, los planes
estratgicos, los planes de ocio, la poltica y los procedimientos empresariales.
55

Concentrarse en ellos tan slo le dar una visin parcial de la complejidad del
sistema social.
Con el fin de obtener una visin total de los problemas de la organizacin es

necesario tambin examinar las partes ocultas de la misma. Estas partes
incluyen los aspectos psicolgicos y sociales e Intervienen en la forma en que
las personas se comunican, piensan, sienten y se comportan. Incluyen las
normas de grupo, la de la organizacin, las relaciones interpersonales. los
conflictos entre e departamentos, la rivalidad por las fuentes presupuestarias,
m)
los valores, las creencias, las actitudes y la cultura corporativa. Tener en
co
cuenta los aspectos manifiestos y ocultos de la organizacin le proporcionar
erg
er.
una mejor perspectiva y le conducir a una toma de decisiones ms

fundamentada. En muchas situaciones de conflicto, los aspectos manifiestos
pli
tm
del problema son slo sntomas de causas subyacentes. A menos que estas
pd
fs
causas sean atajadas, no se resolver el problema. Muchos problemas surgen
p:/
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ww
.
por desconfianza en la direccin o por una mala comunicacin.
Organizacin
Abierta
De
mo
(V
i
sit
htt
Estructuras
Sistemas
Procedimientos
Polticas
Descripciones del trabajo
Poder
Poltica
Cultura
Creencias y valores
Emociones y deseos
Normas de conducta
Conflictos
Percepciones
Organizacin
Encubierta
3.3 El modelo iceberg
56
La resolucin del conflicto
Existen algunas reglas empricas que pueden ayudar a un directivo a resolver

el conflicto:
Mire, escuche y aprenda. Identifique la fuente del conflicto y aprenda de
sus errores anteriores. El modelo TRIPE le ayudar a clasificar la fuente del

conflicto y, por tanto, a elegir el tipo de poltica y estrategia que debe emplear
para su resolucin. Trate de conservar la frialdad durante la fase de resolucin,
m)
ya que la razn no suele prevalecer cuando los nervios estn a flor de piel y
Como directivo usted debe dar ejemplo del tipo de conducta que espera
erg
er.
co
nos sentimos vehementes.
que adopten los dems. Una comunicacin franca y un enfoque participativo
pli
tm
con la direccin acrecienta la confianza, la colaboracin y la resolucin del
Case a los hechos; no personalice ni se tome los asuntos desde un
ww
.
pd
fs
conflicto.
p:/
/w
punto de vista emocional. Trate las fuentes del conflicto con diligencia y
resolucin.
Busque soluciones que beneficien a las dos partes. De esa forma todo el
htt
(V
i
sit
mundo saldr de la situacin sintindose positivo y relativamente contento.

Ensee a sus empleados habilidades en las relaciones interpersonales,
De
mo
de comunicacin, de resolucin de problemas, a trabajar en equipo y a resolver

los conflictos.
Una buena poltica de personal y unos procedimientos claros en reas
como las quejas, la disciplina, el arbitraje y la reconciliacin eliminarn muchas

posibles causas de conflicto.
Distribuir de forma justa e imaginativa las fuentes presupuestarias
reducir tambin muchas posibles causas de conflicto.
Mejore
la
satisfaccin
de
los
empleados
confiriendo
poderes,
reestructurando el trabajo y los sistemas de compensacin.
57

Los modos de conflicto
La coordenada del conflicto es un modelo til para clasificar los distintos modos
de conflicto. En una situacin de trabajo se enfrenta a dos retos:
1. Realizar el trabajo con restricciones de presupuesto y de tiempo.

2. Llevarse bien con las dems personas.
En la coordenada del conflicto, en la figura 4.2, el eje vertical indica las
m)
relaciones interpersonales. El eje horizontal se refiere a la realizacin del
erg
er.
co
trabajo. Obviamente, el equilibrio entre los dos debe ser el objetivo:
Competir. Un estilo competitivo es aquel que se preocupa mucho por
pli
tm
realizar el trabajo y muy poco por las relaciones Interpersonales. Se centra en
pd
fs
la tarea y se olvida de la necesidad de Ilevarse bien con los dems. Este estilo
puede provocar Ia rabia, resentimiento, hostilidad, enfrentamientos y
Acomodarse. Este estilo se preocupa mucho por llevarse bien con los
p:/
/w
ww
.
agresividad:
dems y muy poco por realizar el trabajo. Se le conoce como acomodacin
htt
porque la persona que lo utiliza se acomodar totalmente a los deseos de la
(V
i
sit
otra. La persona este estilo tiende a ser poco autoritaria, cooperadora, sumisa y
cualquier pretexto.
De
mo
servicial. El objetivo es evitar daar los sentimientos de la otra persona bajo
Evitar. Este estilo est poco preocupado por las relaciones por el hecho
de realizar el trabajo. La persona con este estilo se muestra indiferente ante los
resultados. Por regla general, niega completamente que exista un conflicto y
adopta la misma actitud que la avestruz que prefiere esconder la cabeza
enterrndola en la tierra. Cree que si ignora la situacin, sta desaparecer.
Comprometer. A esta persona le preocupa moderadamente realizar el
trabajo y llevarse bien con los dems. Entre las tcticas de compromiso se
incluyen la incertidumbre, la conciliacin y las concesiones. Es una situacin en
que ambas partes pierden y terminan insatisfechas.
58
Colaborar. Este estilo est muy preocupado por las personas y por
realizar el trabajo. Se valora la cooperacin, la resolucin conjunta de los

problemas y el logro de las metas. Es una situacin en que ambas partes
ganan y se sienten satisfechas.
3.8 Las habilidades bsicas de la negociacin
La mayora de nosotros pasamos mucho tiempo negociando, aunque no nos

demos cuenta. Se negocia diariamente con los clientes, los proveedores, el
m)
jefe, la plantilla, los colegas, incluso con los hijos y con nuestra pareja. Algunos
co
ejemplos seran conseguir el mejor precio al comprarse un coche, negociar una
erg
er.
subida de salario o elegir a un albail para ampliar la casa. Por eso, las
habilidades bsicas de negociacin pueden ser tan tiles en la vida diaria como
pd
fs
pli
tm
en los negocios. A continuacin veremos algunas de ellas:
Como cualquier otro empeo, la planificacin y la preparacin son la clave del
ww
.
xito en los negocios. Haga sus deberes. Lleva su tiempo, pero obtendr la
p:/
/w
recompensa cuando llegue a la fase de negociacin. Plantese unos objetivos

claros para s mismo. Debe tener una visin difana de los resultados que
htt
desea. Despus considere la estrategia que va a adoptar para lograr esos
(V
i
sit
objetivos. Tenga en consideracin las necesidades, prioridades y perspectivas

de terceras personas. La clave para una planificacin de una negociacin en
De
mo
que ambas partes ganen consiste en ponerse en la piel de la otra persona

continuamente. Tenga en consideracin dnde se va a celebrar la reunin, as
como la reparticin de los asientos. Una posicin neutral ser probablemente la
mejor cuando no juegue en su propio terreno. Si las negociaciones se van a
hacer basndose en un equipo, elija a las personas ms adecuadas para ese
equipo. Las personas que dispongan de una larga experiencia como
negociadores exitosos resultarn la eleccin ms obvia.
Piense en cul es su posicin inicial y en cul ser probablemente la posicin

inicial de la otra parte. Considere sus lmites, o el mnimo que usted est
dispuesto a aceptar, y tenga en cuenta los lmites de la otra parte. Reflexione
59

sobre qu debe hacerse para que ambas posturas se acerquen a un punto
intermedio. Piense en trminos de gamas deseables en lugar de absolutas. Un
resultado que lleve al beneficio de ambas partes ser el ms satisfactorio. Si
uno gana y otro pierde se puede crear un resentimiento y, con ello, esperar que
el otro te la devuelva en el futuro. Antes de comenzar, asegrese de que la otra
parte tiene la autoridad necesaria para cerrar un acuerdo. Comience el debate
con un tema neutral, como puede ser el tiempo, con el fin de establecer la
comunicacin. Practique las habilidades diplomticas.
m)
Aplique las normas ms comunes de comunicacin. Es necesario utilizar
co
palabras claras, un lenguaje corporal apropiado y saber escuchar. Haga
erg
er.
muchas preguntas con el fin de identificar los deseos y necesidades del otro.
Utilice la tcnica de escucha reflexiva como usted cree que... Eso le ayudar a
pli
tm
evitar los enfrentamientos y le dar la oportunidad de averiguar cmo piensa la
pd
fs
otra parte. Practique sus mejores habilidades de relacin interpersonal. Evite el

lenguaje emotivo y los insultos. Mantenga siempre la compostura. Se debe
ww
.
identificar claramente el problema que se negocia. Si es muy grande debe
p:/
/w
dividirse en partes ms pequeas para su resolucin. Esto facilitar el acuerdo,

ya que los puntos que se han acordado se ponen al margen y los puntos que
htt
estn a la espera de ser acordados son aislados para ser negociados
(V
i
sit
posteriormente. Sin embargo, no deje de prestar atencin a su objetivo a largo

plazo. Durante el curso de la negociacin la posicin de la otra persona debe
encuentran.
De
mo
resumirse una y otra vez con el fin de que ambas partes sepan en qu lugar se
Conozca a su oponente. Cules son los objetivos de la otra parte? Con qu

se conformar? Visualice qu es lo que siente su oponente y trate de ver las
cosas desde su punto de vista. Identifique los puntos negociables que usted
puede regatear y estime el valor que tienen tanto para usted como para la otra
parte. Clasifique estos aspectos negociables teniendo en cuenta la prioridad,
alta, media o baja, segn su perspectiva y la del otro. Negociar significa hacer
una concesin comercial. Usted ofrece algo con el fin de obtener tambin algo
a cambio. Benjamin Franklin dijo: No se negociar a menos que ambas partes
se beneficien. Por supuesto, se debe luchar para obtener los mximos
60

beneficios de la negociacin. El peor resultado es cuando, por culpa de una
avaricia excesiva, no se negocia y una operacin comercial que podra haber
sido ventajosa para ambas partes no se lleva a cabo.
Utilice preguntas del tipo qu pasara si...? con el fin de averiguar con qu se
conformar la otra parte. Cuantas ms opciones considere, ms probabilidades
tendr de encontrar una solucin beneficiosa para ambas partes. Esto es parte
del proceso que lleva a una bsqueda de un terreno comn y de un
compromiso factible. Se obtienen soluciones beneficiosas para ambas partes
erg
er.
co
franqueza, imaginacin, confianza y buena voluntad.
m)
mediante preguntas, creatividad y resolucin de problemas; se necesita
Se alcanza un acuerdo cuando se selecciona una opcin que satisface a
pli
tm
ambas partes. Es importante que todo lo que se ha acordado se ponga por
pd
fs
escrito con el fin de evitar futuros malentendidos. Adems, se debe entregar
p:/
/w
Las estrategias de negociacin
ww
.
una copia de este acuerdo a todas las partes involucradas.
sit
Simplificar los objetivos. Se trata de dividirlos en subobjetivos e ir
De
mo
(V
i
mnemotecnia SLAPDASH:
htt
Las diversas estrategias de negociacin pueden recordarse utilizando la
logrando cada uno por separado. Es un enfoque de divisin y conquista que,

poco a poco, le permitir lograr su objetivo. Alcanzar uno de estos subobjetivos
le provocar una sensacin de logro y le motivar para conseguir ms
subobjetivos. Cuando consiga un subobjetivo, lo podr dejar a un lado para
concentrarse en el siguiente. Comience con aquellos temas en los que exista
un desacuerdo menor.
Limitar la autoridad. Usted afirma, aunque est mintiendo, que lo que
se est negociando necesitar la aprobacin de una autoridad mayor. Est, por

tanto, fuera de su control, lo que es una estrategia muy arriesgada, ya que
puede poner fin a las negociaciones. Sin embargo, no se le da a la otra parte la
61

oportunidad para revisar su posicin. La estrategia puede tambin ponerse en
su contra, ya que la otra parte puede crerselo e insistir en que recurrir a esa
mayor autoridad.
Aparentar la retirada. Se da cuando una de las partes se muestra un
poco decepcionada y simula que se retira de las negociaciones porque

considera que no se ha hecho ninguna oferta razonable. Con esa actitud se
espera que la otra parte cambie de postura y regrese con una oferta mejor. El
xito de la simulacin depender de las dotes para actuar de cada uno.
Probar. Significa tantear el terreno. Se basa en el principio de uno no
m)
sabe lo profunda que es el agua hasta que no se mete dentro. Los sindicatos
co
suelen comenzar con una postura muy alta con el fin de tantear la reaccin que
erg
er.
provocan en el empresario. Los polticos practican esta tctica todo el tiempo.

Dejan que se filtre alguna informacin confidencial sobre algn tipo de
pli
tm
poltica nueva que se haya propuesto, para ver cul es la reaccin del pblico.
pd
fs
Si la reaccin es favorable, entonces proseguirn con la estrategia. Si la

reaccin es desfavorable, la abandonarn sin que el pblico lo perciba.
Determinar una fecha. Los lmites de tiempo pueden imponerse con el
ww
.
p:/
/w
fin de concentrar la mente y la energa. Es sorprendente lo que la gente puede

con un horario rgido. Si la otra parte es la que ha establecido la fecha lmite,
htt
siempre se puede comprobar si es posible cambiarla. El Acuerdo de Belfast es
(V
i
sit
un buen ejemplo que demuestra que este tipo de estrategia puede funcionar.
Las partes del acuerdo operaron sujetndose a una fecha lmite impuesta por el
De
mo
Gobierno britnico que no era negociable.

Actuar de polica bueno y polica malo. Esta tctica se hizo famosa en
las series de televisin Y en las pelculas. La polica utiliza este tipo de

estrategia para acabar con la resistencia que ponen los delincuentes. Uno de
los miembros del equipo negociador adopta un enfoque muy agresivo mientras
que el otro se comporta de forma amistosa y su postura es ms razonable.
Cuando la persona que hace el papel de malo sale de la habitacin, el bueno le
ofrece un trato que, dadas las circunstancias, le resulta mucho ms atractivo.
Situacin estndar. Una de las partes intenta convencer a la otra de
que el tipo de contrato que se est ofertando es un contrato estndar en los

negocios y que es aceptado por todos. Un empresario puede hacer una oferta
62

salarial afirmando que la cantidad estipulada es la habitual en el sector. Sin
embargo. si usted se opone a ese contrato u oferta, se sorprender de los
resultados tan favorables que puede conseguir. Los detalles de un contrato
estndar pueden normalmente cambiarse para acomodarse a los deseos de
uno.
Hechos ya consumados. Un buen ejemplo de esta estrategia es
cuando usted lleva su coche al taller para que le den un presupuesto con la
instruccin de que esperen su permiso para arreglarlo. Sin embargo, cuando
llega al taller se encuentra que ya se ha realizado la reparacin sin su
m)
consentimiento. La mayora de las personas no desean complicaciones y
co
pagan la avera, aunque podran no hacerlo y tomar medidas legales
erg
er.
oportunas. Se ha sabido que algunos constructores han derribado edificios

antiguos que tenan una orden de preservacin. Es una estrategia arriesgada
pli
tm
que puede traer sus consecuencias si las autoridades locales insisten que el
ww
.
pd
fs
edificio sea reconstruido de nuevo!
(V
i
sit
htt
p:/
/w
Ejercicio 1.- Identifique los conflictos que existen en la organizacin

deportiva, donde usted realiza sus prcticas profesionales del mdulo de
administracin deportiva, de acuerdo con la clasificacin que se presenta
en esta unidad.
a) Conflictos de comunicacin
b) Conflictos personales
c) Conflictos de estructura
De
mo
Ejercicio 2.- Elabore un cuadro descriptivo que especifique los

diferentes tipos de conflictos encontrados, su clasificacin y de su
aportacin o propuestas de cmo pueden solucionarse esos conflictos
utilizando las estrategias, tcnicas y negociacin para el manejo de
conflictos que establece la lectura.
Ejercicio 3: Identifique un problema en la institucin deportiva donde usted

realiza sus prcticas profesionales y aplique los pasos del proceso
decisional para su solucin.
Entregar un reporte de cmo aplic cada paso y su resultado.
63
IV. GESTION DEL TIEMPO

4.1 Administracin del tiempo
La administracin es un proceso muy particular que consiste en actividades de

planeacin, organizacin, ejecucin y control desempeadas para determinar y
alcanzar los objetivos sealados. En esto intervienen seres humanos y otros
recursos.
co
m)
Tiempo es lo que me hace falta Es que no me alcanza el tiempo! Es tpico
erg
er.
escuchar estas expresiones en boca de directivos de alto nivel. Cabe
pli
tm
preguntarse si saben administrar su tiempo.
Tiempo
pd
fs
Para los griegos de la poca clsica el tiempo era un dios: Cronos. La
ww
.
Enciclopedia ilustrada cumbre, lo define como la relacin que se establece
p:/
/w
entre dos o ms fenmenos, sucesos, cuerpos u objetos. Mauro Rodrguez

(1999) explica que para el ser humano el tiempo es La vida que se procesa y
sit
htt
se construye, se despliega y hacia el final se repliega.
Igualitario. Todos, pobres y ricos, tenemos la misma oportunidad de
De
mo
(V
i
La importancia del tiempo estriba en cinco puntos:
disfrutar el tiempo.
lnelstico. No podemos recortar o ampliar el tiempo. El da tiene 24

horas.
Indispensable. Para desarrollar cualquier actividad necesitamos

tiempo.
Insustituible. El tiempo no se puede reponer.
Inexorable. El tiempo transcurre, suceda lo que suceda.
Es el arte de hacer que el tiempo sirva para beneficio de las personas y de las
sociedades, ya que el tiempo no existe en s. Mauro Rodrguez (1999) afirma
que la administracin del tiempo es la administracin de s mismo; el manejo
64

adecuado de los recursos de todo orden, pues no hay una sola realidad que se
sustraiga al tiempo. Administrar el tiempo es administrar la vida; malgastar el
tiempo es malgastar la vida.
4.2 Manejo del tiempo
Uno de los elementos que tradicionalmente equilibra el balance entre trabajo,

estudio y familia es el factor tiempo. Este elemento hace que nuestra vida se
divida en un sistema de ejes, con cuatro tipos de relaciones:
Importante-urgente (crisis, problemas, proyectos contra reloj).
No
(reuniones,
llamadas,
interrupciones
co
importante-urgente
m)
erg
er.
innecesarias).
Importante-no urgente (planeacin, relajacin necesaria, previsin).
No importante-no urgente (cosas triviales, algunas llamadas, ocio,
pli
tm
pd
fs
relajamiento excesivo).
ww
.
Lo ideal es que se trabaje la relacin importante-no urgente, en sta se pueden
p:/
/w
conseguir ms elementos que ayuden a equilibrar nuestras vidas, pero en la
(V
i
sit
comienzan los problemas.
htt
prctica hacemos que el tiempo la transforme en urgente y entonces
Para lograr mantener esta relacin con sus caractersticas originales, el
De
mo
individuo debe conectarse con la misin que tenga, revisar sus roles,
actuaciones o papeles que desempea. Ser lo suficientemente abierto para
modificar las metas, organizarse a plazos ms largos y ejecutar cada accin
con integridad, lo que significa cumplir sus compromisos y estar en una
constante evaluacin.
Con el fin de enfocar los temas de la urgencia y la importancia con mayor
efectividad,
analizaremos
continuacin
el
cuadro
4.1,
matriz
de
administracin del tiempo, que clasifica nuestras actividades en cuatro

cuadrantes.
El cuadrante I representa lo que es urgente; se atiende a un cliente furioso, nos

encontramos en una fecha tope, reparamos una mquina arruinada, nos
65

sometemos a ciruga cardiaca o ayudamos a un nio que llora por haberse
lastimado.
Cuadro 4.1 Matriz de administracin del tiempo
Matriz de administracin del tiempo
II. No urgente
I. Urgente
Preparacin
Prevencin
Clarificacin de valores
Planeacin
Construir relaciones
Relajacin necesaria
Crecimiento interior
III. Urgente pero no importante
IV. No urgente ni importante
Interrupciones innecesarias
Reportes innecesarios
Juntas irrelevantes
Algunas llamadas y correos
Asuntos menores de otros
Trivialidades
Trabajo slo por ocuparse
Algunas llamadas y correos
Actividades de escape
Correo irrelevante
Televisin excesiva
Relajacin excesiva
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
Crisis
Problemas
Plazos que vencen
htt
p:/
/w
Fuente: Adaptada Stephen Covey, Merril A. Roger, Merril, Rebecca R., Primero, Paids,
Mxico, 1996.
sit
El cuadrante II incluye actividades que son importantes pero no urgentes. Es el
(V
i
cuadrante de la calidad, en el que planificamos a largo plazo, anticipamos y
De
mo
prevemos problemas, otorgamos poder a los dems, ampliamos nuestra mente

e incrementamos nuestras habilidades mediante la lectura y el continuo
desarrollo profesional. En este cuadrante visualizamos el modo de ayudar a
nuestros hijos en sus problemas, nos preparamos para reuniones y
presentaciones importantes o invertimos tiempo en las relaciones al escuchar
de forma atenta y sincera. Al incrementar el tiempo que pasamos en este
cuadrante, nutrimos y ampliamos el cuadrante I.
El cuadrante III es casi un fantasma del cuadrante 1. Incluye las cosas que son
urgentes pero no importantes. Es el cuadrante del engao. El ruido de la
urgencia crea una importancia ficticia. Sin embargo, las actividades reales,
cuando son importantes, slo son para el prjimo. Muchas llamadas
66

telefnicas, reuniones y visitas inesperadas se encuentran en esta categora.
En realidad, pasamos mucho tiempo en el cuadrante III para satisfacer las
prioridades y expectativas de los dems.
El cuadrante IV incluye las actividades que no son urgentes ni importantes. Es

el cuadrante de la prdida de tiempo. Por supuesto, no debemos permanecer
all todo el tiempo. Pero luego de sufrir los ajetreos y contrariedades que
deparan los cuadrantes I y III, a menudo nos escapamos al cuadrante IV para
m)
sobrevivir. El cuadrante IV no representa supervivencia, sino deterioro.
erg
er.
co
Lo principal en la administracin del tiempo
Lo primero son las cosas que el lector considera de ms valor hacer, pues lo
pli
tm
mueven direccin correcta y le ayudan a conseguir el propsito expresado en
pd
fs
los estatutos de misin y visin
p:/
/w
ww
.
Identificar sus roles o papeles
Debe crear sinergia entre los roles que le toca desempear. Debido a que
htt
nuestros naturales surgen de nuestra misin y que cada rol es una
(V
i
sit
responsabilidad, podemos que todo rol contiene cuatro necesidades: fsicas

(requiere o crea recursos), espirituales (conoce la misin y los principios),
De
mo
sociales (implica la relacin con los dems) y mental (exige aprendizaje). Las
habilidades del directivo radican en lograr el equilibrio en cuatro reas, como se
muestra en la figura 1.
Espiritual
Fsica
Fuego interior
Mental
Social
Figura 1 Equilibrio y sinergia entre las cuatro necesidades
67
Seleccionar las metas del cuadrante II en cada rol
Le recomendamos fijar metas alcanzables a largo y mediano plazo. El trmino

contexto nos recuerda que el liderazgo personal no consiste tan slo en una
vista a largo alcance, sino en una comprensin de amplio alcance. Asimismo,
conviene llevar una lista de quizs y, finalmente, establecer metas semanales.
Aqu pondremos en prctica cuatro dones humanos para administrar el tiempo
adecuadamente.
Autoconocimiento. Nos da la evaluacin exacta de nuestra
m)
co
capacidad y el saldo de nuestra cuenta de integridad personal.
Conciencia. Sincroniza la misin y los principios respondiendo a las

preguntas qu, por qu y cmo.
Voluntad
independiente.
Permite
realizar
elecciones
para
pd
fs
pli
tm
erg
er.
Capacito para crear integridad.
ww
.
trascender los antecedentes, el guin y las circunstancias.

Imaginacin creativa. Visualizamos, concebimos las posibilidades
htt
p:/
/w
existentes ms all de la experiencia directa.
sit
Crear un marco de toma de decisiones para la semana
(V
i
Aqu se vincula:
La urgencia con la importancia a largo plazo.
Las necesidades percibidas con las necesidades fundamentales.
Las tareas y actividades de la direccin.
De
mo
La perspectiva de la semana que urge planificar o renovacin (en un periodo

para recrear y reflexionar) semanal y diariamente. A esto se le llama
renovacin equilibrada. Se necesita ver tambin el todo en todas las partes
para apreciar en su justa dimensin el contenido en el contexto o del gran
cuadro.
68

Ejercer la integridad en el momento de la eleccin
Es la prueba del carcter y las facultades. Algunos de los factores que influyen
en el momento de elegir son:
La urgencia (lo inmediato)
El espejo social (lo agradable y popular)
Nuestras expectativas
Las expectativas de los dems
Los valores profundos (lo que a la larga creemos importante)
Los valores operacionales (lo que a la corta deseamos)
Nuestro guin
Nuestro conocimiento
Nuestra conciencia
Nuestras necesidades fundamentales
Nuestros deseos
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
Sin embargo, a final de cuentas la eleccin, deber estar centrada en nuestros
p:/
/w
principios; por ello debemos preguntar con intencin, escuchar sin excusas y
sit
htt
actuar con valenta.
De
mo
(V
i
Evaluar
Permite cerrar el crculo. Nos otorga el poder para convertir nuestras semanas
en una espiral ascendente de aprendizaje y vida. Algunas preguntas que
ayudan a evaluar son: Qu metas alcanc? Qu me capacit para lograrlas?
Qu desafos enfrent? Cmo los super? Fue el logro de esas metas el
mejor empleo de mi tiempo? Me impidi concentrarme en estas metas ver las
inesperadas oportunidades para el mejor uso de mi tiempo? Hizo el alcance
de estas metas algn aporte a mi cuenta de integridad personal? Como
consecuencia de mi eleccin, emple mi tiempo mejor de lo que haba
planeado?, etctera.
69

Enfoques sobre administracin del tiempo
Existen pocos textos sobre administracin del tiempo, pero los tericos de esta
disciplina hablan principalmente de nueve enfoques, de los que se presenta un
resumen en el cuadro 7.1 y se explica en forma ms detallada el enfoque de
habilidades y potenciacin.
Los enfoques sobre administracin del tiempo tienen algn valor; todos
representan una contribucin importante. Pero si el paradigma bsico de un
enfoque es defectuoso o incompleto, su aplicacin, por efectiva que sea, no
m)
brindar resultados ptimos. El hecho de que, aun esforzndonos en la
co
aplicacin de alguno de estos enfoques no lograremos mejorar los resultados
erg
er.
de modo significativo, indica que hay un problema con el paradigma bsico.
pd
fs
pli
tm
Enfoque organcese (orden)
Este enfoque sostiene que la mayora de los problemas concernientes a la
ww
.
administracin del tiempo se deben al caos, a la falta de orden en nuestra vida.
p:/
/w
A menudo no podemos hallar lo que deseamos en el momento en que lo

deseamos. En la mayor parte de los casos, la solucin que se propone son los
htt
sistemas: sistema de archivo, sistema de bandeja de entrada-bandeja de
(V
i
sit
salida, sistema de recordatorios, sistema de base de datos. Habitualmente el

rasgo central de estos sistemas es la organizacin en tres mbitos:
Organizacin de las cosas: ordenar todo, desde el espacio de la
De
mo
oficina hasta el espacio de la cocina.
Organizacin de las tareas: establecer el orden y la secuencia de los

asuntos pendientes.
Organizacin de las personas: especificar lo que usted puede hacer y

lo que los dems pueden hacer, delegar, crear sistemas de
seguimiento para mantenerse al tanto de lo que est sucediendo.
Este enfoque no slo es pertinente para los individuos sino tambin para las
organizaciones. Cuando una empresa se encuentra en dificultades, es el
momento propicio para reorganizar, reestructurar, movilizar y actuar todos
juntos.
70
Ventajas. La organizacin ahorra tiempo y puede alcanzar una mayor

eficiencia. Se economiza esfuerzo. La organizacin aporta claridad mental y
orden.
Desventajas. El peligro consiste en que la organizacin se convierte a menudo

en un fin en s misma en lugar de ser un medio al servicio de fines importantes.
A veces se dedica mucho tiempo a organizar, mismo que podra ser
aprovechado para producir. Mucha gente que se ocupa en organizar cree que
m)
est consiguiendo que las cosas se hagan, cuando en realidad es posible que
co
estn retrasando una tarea importante. Un exceso de organizacin ya no es
erg
er.
una ventaja sino una desventaja. Si incurrimos en tal prctica podemos llegar a
preocupamos por minucias, a ser sobreestructurados, inflexibles y mecnicos.
pd
fs
pli
tm
Esto puede sucederle tanto a una empresa como a un individuo.
ww
.
Enfoque 101 (habilidades)
p:/
/w
Este enfoque se basa en el paradigma segn el cual administrar el tiempo es

una habilidad (como hacer clculos o manejar un procesador de palabras).
htt
Para desempearnos con efectividad en el mundo actual tenemos que dominar
sit
ciertas habilidades bsicas, por ejemplo:

Usar un planificador o una agenda de citas
Confeccionar listas de asuntos pendientes
Fijarnos metas
Delegar
Organizar
Priorizar
De
mo
(V
i
La teora sostiene que estas habilidades bsicas representan una forma de

alfabetizacin social necesaria para la supervivencia. La falta de habilidad para
planificar, fijar metas o delegar puede tener un efecto perjudicial en una
organizacin. Como parte de sus programas de desarrollo de recursos
71

humanos, muchas empresas organizan cursos y recurren a cintas grabadas y
folletos para ensear las habilidades bsicas a sus empleados.
Ventajas. Se logran algunas mejoras, sobre todo en lo que se refiere a las

habilidades laborales valoradas por la empresa.
Desventajas. Como primer problema debemos mencionar la profundidad y la

calidad de la capacitacin. Qu paradigmas fundamentales se ensean?
Estn relacionados con los principios correctos? Difunden supuestos
co
m)
inexactos sobre la naturaleza de la vida y la efectividad?
erg
er.
Ms que de la habilidad o la tcnica, la calidad individual o empresarial

depende de que tanto el carcter como la conducta estn en armona con los
pli
tm
principios correctos. Gran parte de la enseanza que se imparte en la
pd
fs
actualidad sobre administracin del tiempo es una mezcla de tcnicas y

habilidades para ahorrar tiempo, apoyada en principios como la organizacin y
ww
.
la priorizacin. Pero pocas veces se capacita a la gente para aplicar estos
p:/
/w
principios adecuadamente. Las habilidades por s solas no son la solucin.
htt
En el cuadro 4.2 se resumen los nueve enfoques sobre administracin del
(V
i
sit
tiempo, con el objetivo de que el lector vea lo que aporta cada enfoque, as
De
mo
como sus ventajas y desventajas.
Cuadro 4.2 Enfoques sobre administracin del tiempo

Enfoque y contribucin
Organcese: orden
Guerrero:
eleva
la
produccin independiente
Ventajas
Desventajas
Ahorrar tiempo.
No se desprecian esfuerzos.
Permite
aumentar
la
productividad.
Se convierte en un fin ms
que en un medio para
alcanzar fines importantes.
Fomenta la ilusin de la
productividad.
No ayuda a lograr lo
importante.
Responsabilidad
individual
por el tiempo del tiempo y los
resultados.
Permite disponer de tiempo
libre de interrupciones para la
Fomenta una independencia

extremada que puede llegar
a la arrogancia.
A menudo da lugar a que la
72

accin independiente a corto
plazo.
Crea la falsa expectativa de

que el logro de las metas se
traducir necesariamente en
calidad de vida.
Produce un desequilibrio en
la vida o causa de la
concentracin exclusiva del
tiempo y la energa.
Es poco flexible.
Subordina todo al logro
independiente.
m)
Orden:
compromiso
concentracin
Clarifica los valores.

Crea un plan secuencial para
el logro de las metas.
gente se sienta ofendida.

La gente se confabula para
pagar con la misma moneda.
Inefectividad en el largo
plazo.
p:/
/w
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
La prioridad depende a
menudo de la urgencia, de
Impone orden y secuencia al las circunstancias o de otras
personas.
logro.
No considera una respuesta
ABC: priorizacin
segura ante el surgimiento
espontneo de autnticas
prioridades
de
orden
superior.
Mxico, 1996.

Desventajas
Ofrece instrumentos que

facilitan la comunicacin, el
seguimiento de progresos y
resultados y la organizacin.
Aumenta la productividad.
Magnifica
la
capacidad
individual.
Permite producir bienes y
servicios de alta calidad.
No toma en cuenta las

realidades extrnsecas que
rigen la calidad de vida.
Desarrolla habilidades que

facilitan el cumplimiento de
los objetivos.
Mejora el desempeo
Crea la ilusin de que la

efectividad depende de la
habilidad.
No hay uniformidad en la
enseanza, en lo que
respecta a su calidad y a su
orientacin hacia el norte
verdadero.
Por lo general se concentra
slo en las habilidades que
se consideran valiosas para
De
mo
(V
i
sit
Instrumento mgico:
Potencializacin
Ventajas
htt
Administracin del tiempo:

Habilidades
Crea la ilusin de que el

poder reside el instrumento.
Restrictivo y antinatural.
Fomenta el hacer humano y
no el ser humano.
A menudo se concentra en
determinar da con da la
prioridad de lo urgente.
73

la empresa.
Carece de las ventajas de los

enfoques ms orientados a
los objetivos.
Carece de equilibrio propio
de
un
enfoque
ms
integrado.
Est en desacuerdo con los
valores representados por la
actitud
de
cumplir
compromisos
asumidos
respecto de otras personas a
travs de citas, programas
de actividades y cierta clase
de productividad secuencial.
Mxico, 1996.
Comienza a apartarse del
paradigma de la urgencia.
Crea un ritmo de vida que
est ms en consonancia con
nuestros ritmos naturales.
De
mo
(V
i
sit
htt
p:/
/w
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
Djese llevar por la corriente:

armona
74

Cuadro 4.2 Enfoques sobre administracin del tiempo (continuacin)
Restablecimiento:
autoconciencia
Ventajas
Desventajas
Ayuda a identificar la
naturaleza y el origen de
los hbitos disfuncionales
relativos
a
la
administracin del tiempo.
No ofrece una solucin

unificada.
Es
incompleto:
la
autoconciencia por s sola
no crea calidad de vida.
Se centra en un aspecto
muy limitado.
Se centra en el pasado y
no en el futuro.
erg
er.
co
m)
Mxico, 1996.
pli
tm
4.3 Los enemigos del tiempo
pd
fs
Administrativamente, se le llama enemigos del tiempo a todas aquellas
ww
.
interrupciones, actitudes, ruidos o sistemas deficientes que roban el tiempo o
p:/
/w
perjudican a la planeacin del tiempo. En el cuadro 4.3 se presentan los
htt
principales enemigos del tiempo.
sit
Ladrones del tiempo del directivo
(V
i
Los ladrones del tiempo son aspectos que roban y despojan del tiempo al
De
mo
directivo para realizar lo planeado, as como a su equipo de trabajo. A

continuacin se presentan los aspectos que se convierten en ladrones del
tiempo del directivo.
Planeacin deficiente, ya sea porque los objetivos no quedan claros

o porque falla su distribucin en las cuatro categoras: inmediatos, a
corto, mediano y largo plazos.
Jerarquizacin insuficiente de prioridades.
Incapacidad para decir no, fuente, a su vez, de mltiples

interferencias extraas.
Poca habilidad en el manejo de las interrupciones.
Resistencia a delegar o no saber cmo delegar en forma adecuada.
Falta de motivacin y disciplina del directivo y de su equipo.

75
Abarcar mucho y apretar poco: el empeo en hacer demasiadas

cosas al mismo tiempo.
Apoyo secretarial ineficiente.
Otros de los enemigos del tiempo hoy en da es el Internet.
Cuadro 4.3 Principales enemigos del tiempo

Enemigos del tiempo
Externos
Internos
No saber decir no
Interrupciones por visitas inesperadas
Querer acaparar actividades por no saber

delegarlas
Urgencias
Sobreestimar las propias capacidades
Mobiliario incmodo
Subestimar las propias capacidades
Incapacidad de los subalternos
Aplazar, dejar las cosas para despus
Falta de informacin adecuada
Indisciplina en el cumplimiento de los propios

planes
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
Interrupciones del telfono
Confusin y desorden en la propia oficina
p:/
/w
Exceso de reuniones
Liderazgo deficiente
sit
Ruidos y distracciones visuales
htt
Trmites excesivos (burocracia)
Tensin y preocupaciones
Obsesin por lo trivial, meticulosidad
Inconstancia,
inconclusas
hbito
de
dejar
tareas
De
mo
(V
i
Sistemas de comunicacin deficientes
Falta de motivacin; indiferencia
Cuando navega sin un fin

Internet
Fuente: Mauro Rodrguez Estrada, Administracin del tiempo, El Manual Moderno, Mxico
1999.
El uso del tiempo es ms fundamental para el directivo y el ejecutivo por cuatro

poderosas razones que no deben olvidarse:
1. El directivo tiene que alcanzar la eficiencia y obtener resultados.

2. El directivo es responsable no slo de su propio tiempo, sino tambin del
tiempo de otros y principalmente de sus subalternos.
3. El directivo tiene mayor compromiso y responsabilidad que todo su equipo.
76

4. El directivo es la gua o lder a seguir; por lo tanto, tiene que pregonar con el
ejemplo.
4.4 Mitos acerca del tiempo
Mauro Rodrguez (1999) describe varios mitos que el directivo maneja para
justificar la falta de administracin del tiempo, mitos que se convierten en
ladrones del tiempo del directivo.
m)
El mito del activismo. El ejecutivo ms lleno de trabajo es el ms eficiente.
co
Se repite la irona del caminante que, al perder la ruta, redobla el paso y se
erg
er.
agita ms... para no llegar a ninguna parte.
pli
tm
El mito del centralismo. Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los
pd
fs
asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas

uno mismo para estar en todo: invadiendo puestos, aplastando personalidades
p:/
/w
ww
.
y matando motivaciones.
El mito de los datos completos. Hay que aplazar las decisiones hasta haber
htt
recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no
(V
i
sit
se decide.
De
mo
El mito de la energa en el desempeo laboral. Los resultados son

directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido. Se centra el
inters en trabajar ms en vez de trabajar mejor.
El mito de la solucin de problemas. Hay que analizar el empeo y esfuerzo

para encontrar soluciones a los problemas que, por supuesto, ya conocemos.
Se pasa por alto que en el manejo de problemas lo bsico y anterior a la
bsqueda de soluciones son los planteamientos correctos, tan difciles de
lograr.
El mito de la simplificacin. Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones

sencillas y fciles. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos
77

difciles, tratndolos de manera superficial. De este modo uno se condena a
repetir lo que sali mal.
El mito del tiempo enemigo. El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa

encima. As, el ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objetivo
de defensa.
El mito de la puerta abierta. El ejecutivo, jefe, directivo, debe estar siempre

disponible para todo el mundo, listo para dialogar. Con ello se convierte en
m)
juguete de mil interrupciones y en interlocutor de quienes andan buscando
erg
er.
co
cmo matar el tiempo.
pli
tm
4.5 La personalidad del ejecutivo que tiene xito al administrar el tiempo
pd
fs
La personalidad del ejecutivo y directivo que sabe administrar su tiempo es

resultado de cmo acta administrativamente con su equipo de trabajo. Sus
p:/
/w
ww
.
caractersticas administrativas se detallan en el cuadro 4.4.
htt
Cuadro 4.4 Causa-efecto de un ejecutivo y directivo que administra su tiempo
De
mo
Persona organizada
(V
i
Caracterstica
sit
Causa-efecto de un ejecutivo y directivo que administra su tiempo
Accin
Es capaz de organizar a otros para el
mejor
aprovechamiento
de
sus
aportaciones.
Persona decidida
No toma una y otra vez los problemas y

los asuntos. Los atiende una sola vez, sin
desperdiciar el tiempo y dems recursos.
Idealista y realista
Busca e imagina nuevas rutas y nuevos

mtodos, pero prev los requerimientos
de tiempo.
Persona emptica
Capta las necesidades y las reacciones

de su personal y todos los seres
humanos de su entorno.
Persona intuitiva
Capta situaciones, aun las ms

complejas, como un todo y dentro de sus
contextos.
78
Persona flexible
Admite que se cometen errores.
Cree en la gente
Sabe delegar con facilidad; no sucumbe a

la tentacin de actuar como el hombre
orquesta.
Persona considerada y respetuosa
Es considerado con el tiempo de los

dems, sus necesidades, intereses,
derechos, etctera.
Persona autocrtica
Examina en forma peridica las cosas

que se propuso hacer y las que ha
propuesto y no ha logrado.
erg
er.
co
m)
Fuente: Mauro Rodrguez Estrada, Administracin del tiempo, El Manual Moderno, Mxico
1999.
pli
tm
4.6 Reuniones de trabajo
pd
fs
Una reunin de trabajo mal planeada es uno de los principales motivos de la
ww
.
prdida de tiempo. Tim Hindle (1998) menciona que perder el tiempo durante
p:/
/w
una reunin significa el costo del directivo, ms el de los asistentes, por lo

cual el directivo tiene que organizar reuniones productivas. Bounds y Woods
htt
(1999) afirman que las reuniones son una parte importante del trabajo en
(V
i
sit
equipo.
De
mo
Las reuniones son una de las mayores prdidas de tiempo en la direccin,

adems, son muy costosas, ya que todos los asistentes deben dedicarles parte
de su tiempo, sin contar con otros gastos como el equipamiento y los gastos de
papelera. Asistir a las reuniones tambin conlleva una oportunidad de coste,
es decir, las otras actividades que estaran realizando los participantes si no
estuvieran asistiendo a la reunin.
Reunirse con regularidad para revisar avances, atender problemas, decidir

medidas futuras a adaptar y tomar otras decisiones son la primera estrategia de
la productividad, pero no se debe abusar de ellas.
79

A continuacin se citan algunos consejos para organizar las reuniones y que no
sean una prdida de tiempo, sino reuniones productivas.
1. Prepare una agenda de la reunin, que sea entregada previamente a los

participantes, la cual debe contener:
El propsito de la reunin, fecha, hora, lugar, lista de participantes y

material que deben llevar (si es oportuno).
Los temas a cubrir, con la cantidad de tiempo asignado a cada tema.
Quin es responsable de cada parte de la reunin.
Cmo se cubrir cada tema, discusin, intercambio de ideas, o
m)
Resultado esperado, aquellos temas en los que debe lograrse algo
erg
er.
co
presentacin.
pli
tm
especfico.
pd
fs
2. Si usted es el directivo que coordina la reunin, no olvide los siguientes

consejos, con los cuales lograr no perder el tiempo y lograr reuniones
p:/
/w
Invite nicamente a los que pueden tomar decisin sobre el tema,
htt
ww
.
productivas.
Aborde primero temas rutinarios y directos que supongan
(V
i
sit
ya sea en forma tcnica o apoyo directivo.
De
mo
decisiones fciles.
Agende los temas controvertidos al final y con tiempo especfico
para su discusin.
Inicie a tiempo la reunin.
No espere a los rezagados y no haga un resumen cuando

lleguen.
No tolere tcticas como discursos largos y no pertinentes de los

asistentes, o interminables revisiones de los temas.
No pierda de vista el tiempo durante la reunin.
Asegrese que se traten todos los puntos de la agenda en el

tiempo asignado.
80
Postergue a asuntos varios los temas que surjan en la reunin y

que no estaban agendados.
Recuerde a todos los acuerdos en la reunin con un memorando.
Las reuniones: antes, durante y despus
ANTES
-Proporcionar la debida informacin en cuanto a la fecha, hora y lugar en
m)
-Concretar con claridad el propsito de la reunin. Se debe acordar con
erg
er.
co
que se va a celebrar la reunin.
el resto de los participantes por adelantado.
-Hacer circular los asuntos que se tratarn con suficiente antelacin.
-Reservar la sala de reuniones y asegurarse de que se han distribuido
pd
fs
pli
tm
los asientos y las mesas de la forma deseada. Preparar el papeleo y
-Tener previsto un descanso para tomar caf si se espera que la reunin
p:/
/w
ww
.
asegurarse de que todos los participantes disponen de una copia.
dure varias horas.
-Decidir qu medios visuales se van a utilizar para plantear los puntos.
htt
(V
i
sit
Una imagen vale ms que mil palabras! Un buen discurso debe ser:
Enfocado.
De
mo
Informado.
Estructurado.
Veraz.
Interesante.
Claro.
DURANTE
-
La funcin del presidente es dirigir la reunin, controlar el debate y hacer

que se cumplan los objetivos. Debe tratar los temas con tacto, pero con
firmeza ante las contribuciones sin importancia. El presidente se debe
ceir a los temas que se han decidido tratar. La reunin debe empezar y
terminar a la hora prefijada. Idealmente, se debe estimar un perodo de
81

tiempo para cada tema de la agenda. La cantidad de tiempo que se le d
a cada tema depender del orden de prioridad e importancia del mismo.
La reunin debe ceirse al tiempo estipulado.
-
Procurar un debate abierto. Dar a todo el mundo la oportunidad de

expresar sus puntos de vista, en particular a aquellos participantes
tmidos y callados, con el fin de que con sus puntos de vista se logre una
perspectiva equilibrada.
Es muy importante resumir con frecuencia.
Tomar decisiones, idealmente mediante consenso.
Redactar las actas.
Termine la reunin utilizando un tono elevado.
erg
er.
co
m)
DESPUS
Terminar la redaccin de las actas.
Revisar la efectividad de la reunin en trminos de logro de objetivos,
pd
fs
administracin y asistencia.
Hacer circular las actas de accin indicando qu es lo que se va a hacer,
ww
.
pli
tm
p:/
/w
quin lo va a hacer y cundo se va a hacer. Todo el mundo debe tener claro

qu es lo que tiene que hacer.
(V
i
acciones especificadas.
htt
Realizar un seguimiento para comprobar que se han llevado a cabo las
sit
De
mo
Los cuatro puntos de la agenda para una reunin exitosa

Los cuatro puntos de la agenda para una reunin exitosa de equipo son:
El rendimiento. Establecer un parmetro de rendimiento del equipo en
contraste con los objetivos. Compare los costes actuales con los presupuestos.
La poltica. Mantener al equipo informado de la poltica empresarial que
le afecta. Los nuevos sistemas, los procedimientos y las regulaciones de

importancia son siempre de inters para los miembros de un equipo.
Las personas. Las citas, los ascensos, las transferencias y las
jubilaciones son slo algunos de los temas personales de inters para los
miembros de un equipo.
82
Los puntos de accin. Revisar la reunin y asignar tareas de accin y
seguimiento. Puede que existan algunos temas en los que se requiera tomar
acciones correctivas.
Las reuniones y las dinmicas de grupo
Conocer las fases por las que atraviesan los grupos cuando evolucionan le
ayudar a saber qu es lo que est ocurriendo en la reunin.
m)
La formacin. Se da al comienzo de la reunin y es la fase en la que se
co
conocen los unos a los otros. Incluye establecer relaciones amistosas,
erg
er.
compartir informacin, as como descubrir la posicin relativa de los

participantes en la reunin. Los participantes descubren qu clase de conducta
pli
tm
interpersonal se considera aceptable o inaceptable en la reunin. Durante esta
pd
fs
fase, las personas tienden a mostrarse reservadas y a sospechar de las

intenciones del otro.
El revuelo. Es la fase de confrontacin en la que los participantes
ww
.
p:/
/w
compiten por la toma de posiciones dentro del grupo. Los asistentes a la

reunin tantean el terreno para ver lo lejos que pueden llegar sin que el
htt
presidente intervenga. El debate podra ser ms abierto, pero est cargado de
(V
i
sit
emotividad y hostilidad. Los conflictos de direccin llevan un poco ms de

tiempo y la reunin se convierte en algo desorganizado y difcil de controlar. El
De
mo
antagonismo puede darse tambin entre los participantes y el presidente.

La normalizacin. Es la fase en la que se han acordado los papeles y el
estndar de conducta. Papeles como la persona con ideas, el organizador, el

evaluador y el jefe de equipo pueden parecer poco importantes, pero todos
ellos son necesarios para que la reunin se desarrolle con efectividad. Los
participantes se aceptan mutuamente y comparten un propsito comn. Se
establecen los compromisos, se forman alianzas y coaliciones, y la reunin
transcurre de forma ms pacfica.
El rendimiento. Es la fase en la que los participantes se integran en el
asunto de la reunin. Se dejan a un lado los desacuerdos para establecer una

armona y concentrarse en el objetivo principal. Las relaciones interpersonales
83

entre los participantes son de apoyo y se facilita el consenso, lo cual ayuda a
que la reunin obtenga unos resultados positivos y se logren los objetivos.
Si los participantes de una reunin se conocen bien, entonces no se darn las

fases de formacin, revuelo y normalizacin, y la reunin entrar rpidamente
de lleno en el asunto de forma eficiente y efectiva. Sin embargo, si los
participantes no se conocen muy bien es posible que se experimenten algunas
De
mo
(V
i
sit
htt
p:/
/w
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
de estas fases, o puede que incluso todas.
84
V. COMUNICACIN
La comunicacin
Para comunicarse de forma efectiva, debemos darnos cuenta de que cada uno
de nosotros percibe el mundo de diferente manera y debemos utilizar ese
conocimiento como gua para comunicarnos con los dems.
ANTH0NY ROBBINS
Existen diferentes definiciones de comunicacin, aportadas por diversas
m)
disciplinas. En seguida se enuncian algunas de ellas, as como nuestra propia
co
definicin. Segn la Enciclopedia Encarta, comunicar es transmitir seales
erg
er.
mediante un cdigo comn al emisor y al receptor. Para Berelson y Steiner

(1964) es el acto o proceso de transmisin de ideas, emociones, habilidades,
pd
fs
pli
tm
etctera, mediante smbolos, palabras, imgenes, cifras y grficos, entre otros.
Axley (1996) menciona que la comunicacin interpersonal es la transmisin y
ww
.
recepcin de pensamientos, hechos, creencias, actitudes y sentimientos (por
p:/
/w
medio de uno o ms medios de informacin) que produce una respuesta.

Mediante la escucha activa, el receptor podr comprender e interpretar con
(V
i
sit
htt
exactitud los mensajes enviados por el emisor.
A. Martnez y Abraham Nosnik (1998) la definen como un proceso por medio
De
mo
del cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y
espera que esta ltima d una respuesta.
Robbins (1999) define la comunicacin como la transferencia y
el
entendimiento del significado. Verderber (1999) considera que la comunicacin

es un proceso que incluye contexto, participantes, mensajes, canales,
presencia o ausencia de ruido y retroalimentacin.
Se puede decir entonces que la comunicacin es un proceso a travs del cual

se comparte un significado, ya sea que se presente como una conversacin
85

informal, interpersonal, de grupo o un discurso en pblico. Incluye contexto,
participantes, mensajes, canales, barreras, facilitadores y retroalimentacin.
5.1 La comunicacin como proceso

La comunicacin incluye una serie de pasos que van desde la fuente o el
emisor del mensaje hasta la recepcin y entendimiento del significado. Este
proceso est conformado por los siguientes factores:
Contexto. Ambiente o lugar donde se da la comunicacin. Incluye

caractersticas del lugar donde se brinda la comunicacin, clima,
m)
distancia entre los interlocutores, relaciones interpersonales que tienen
co
los participantes, as como antecedentes o informacin previa,
erg
er.
sentimientos, actitud, creencias, valores y normas.
Participantes. Personas que se comunican y que fungirn como
Mensaje. Es lo que se comunica. Sus elementos son significado (ideas y
pd
fs
pli
tm
transmisores y receptores de la comunicacin.
sentimientos), smbolos (palabras, sonidos, acciones, dibujos, figuras u
Canales. Medios de transportacin del mensaje a travs de los sentidos.
p:/
/w
ww
.
objetos), codificacin, decodificacin y forma.
comunicacin se tiene.
sit
Barreras. Cualquier elemento que interfiere en la comunicacin y que se
(V
i
htt
Mientras ms canales se utilicen, ms probabilidad de xito en la
presenta en alguna fase del proceso. Pueden ser internas, externas o
De
mo
semnticas.
Facilitadores. Estmulos que favorecen la recepcin del mensaje.
Retroalimentacin. Es la respuesta al mensaje, e indica al emisor el

entendimiento que el receptor tuvo del mismo.
5.2 La importancia de la comunicacin
Sera quedarse corto si se dijera que la comunicacin es una de las habilidades

clave de los directivos con xito. Estos pasan la mayor parte de su vida
comunicndose de una forma o de otra, por lo que necesitan saber cules son
las formas ms efectivas de comunicar su punto de vista. Al margen de las
86

relaciones sociales normales, un directivo emplea gran cantidad de su tiempo
asistiendo a reuniones, entrevistando, negociando, guiando, aconsejando e
instruyendo. De vez en cuando, la mayora de los directivos necesitan saber
cmo afrontar el conflicto y cmo manejar la ingrata tarea que supone
disciplinar a un empleado.
5.3 Modelo de los siete pasos de la comunicacin

Robbins seala que para que la comunicacin se d es necesario un propsito,
el cual debe expresarse como un mensaje por transmitir, y propone un modelo
pli
tm
Canal
erg
er.
Modelo de los siete pasos de la comunicacin
co
m)
formado por siete etapas (vase figura 5.1).
Receptor
ww
.
pd
fs
Fuente
Decodificacin
p:/
/w
Codificacin
htt
RETROALIMENTACIN
(V
i
sit
Figura 5.1 Modelo de los siete pasos de la comunicacin
De
mo
1. Fuente. Inicia el mensaje que se enviar.

2. Codificacin. Conversin de un mensaje de comunicacin en forma
simblica; debe tenerse en cuenta que existen condiciones que afectan
la codificacin del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y
el sistema sociocultural.
3. Mensaje. Producto fsico real de la fuente codificadora, es decir, aquello
que se comunica.
4. Canal. Medio a travs del cual viaja un mensaje de comunicacin.
5. Decodificacin. Traduccin del mensaje de la comunicacin que emite
la fuente.
6. Receptor. Quien recibe el mensaje enviado por la fuente.
87

7. Retroalimentacin. Proceso consistente en verificar que no haya malos
entendidos y que el mensaje se ha decodificado correctamente.
5.4 Funciones de la comunicacin grupal y organizacional
La
comunicacin
ha
permitido
al
hombre
relacionarse
con
sus
contemporneos; conseguir la satisfaccin de sus necesidades, ya sean stas

de nivel inferior o superior; expresar sus deseos, sueos, anhelos y
sentimientos; participar sus ideas, pensamientos y experiencias, y ser partcipe
co
m)
de las de los dems.
comunicacin:
expresin
emocional,
erg
er.
En un grupo u organizacin existen cuatro funciones principales de la

motivacin,
control
informativa.
pli
tm
Utilizamos la expresin emocional para satisfacer nuestras necesidades,
pd
fs
fortalecer y mantener nuestro sentido de identidad, desarrollar y cumplir
ww
.
relaciones y obligaciones sociales, intercambiar informacin e influir en otros.
p:/
/w
La comunicacin permite la motivacin del empleado al aclararle el nivel de

desempeo que ha tenido dentro de la empresa. Tambin le facilita la toma de
htt
decisiones dentro de su rea laboral de competencia y el logro de los objetivos.
(V
i
sit
La comunicacin ayuda a que exista un control en la organizacin, y ste es

definido desde su diseo estructural, puesto que se realiza a travs de
De
mo
jerarquas de autoridad y guas formales, lo que implica la restriccin de los

canales y los contenidos de las comunicaciones.
La comunicacin informal tambin desempea una funcin de control. Cuando

los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen ms
(y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y
controlan
su
comportamiento.
(Robbins,
1999.)
Otro
ejemplo
de
la
comunicacin informal como control es la del rumor, ya que ste puede

controlar el desempeo de los trabajadores de forma negativa o positiva dentro
de la organizacin.
88

La comunicacin proporciona la informacin que los individuos y grupos
necesitan para conocer sus debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas,
lo que les permitir una adecuada toma de decisiones para el logro de los
objetivos y metas que se propongan, ya sea a corto, mediano o largo plazos.
5.5 Comunicacin intrapersonal, interpersonal, grupal y organizacional
Puede la comunicacin mejorar nuestras relaciones laborales, familiares,

amistosas y de pareja, as como nuestra calidad de vida, para tener xito en los
m)
proyectos que emprendamos? Por supuesto que s. La comunicacin es una
co
cualidad que los seres humanos poseemos, y es el eje que nos permite
erg
er.
relacionarnos con nosotros mismos y con los dems. Sin embargo, en la

mayora de los casos se aprende en una forma equivocada, y precisamente por
pli
tm
ser algo aprendido, podemos reaprender maneras ms adecuadas de
pd
fs
comunicamos.
ww
.
Por ello es importante conocer cmo nos comunicamos con nosotros mismos y
intrapersonal,
p:/
/w
cmo lo hacemos en las relaciones sociales, es decir, conocer la comunicacin

interpersonal,
grupal
organizacional.
La
comunicacin
htt
intrapersonal es la que se da consigo mismo. Se logra mediante el
(V
i
sit
autoconocimiento profundo y reflexivo y la formacin de la autoimagen a travs

de la reflexin acerca de los sentimientos, los actos y los pensamientos
De
mo
personales. Implica la aceptacin de uno mismo, de nuestro fsico, es decir, el

cuerpo con cualidades y limitaciones, estar en contacto con los sentimientos y
aceptarlos, y aprender a perdonarse.
Los sentimientos se manifiestan de diferentes maneras en cada persona, ya

que son parte de uno mismo y estn presentes en la vida cotidiana; aunque
querramos ignorarlos, se revelan. Las situaciones cotidianas nos provocan
diversos sentimientos, como dolor, sufrimiento, incomodidad, malestar, placer,
felicidad, tranquilidad y alegra. Los sentimientos no son buenos ni malos,
simplemente existen; nuestro compromiso consiste en saber expresarlos, es
decir, cmo, cundo, dnde y con quin hacerlo.
89

La comunicacin intrapersonal tiene una relacin estrecha con la propia
autoestima; si estamos y nos sentimos bien con nosotros mismos, nos
dirigimos mensajes positivos. Por el contrario, si nuestra estima est
empobrecida, emitimos mensajes negativos y perjudiciales. Tener una
comunicacin intrapersonal intensa y positiva permitir, en un segundo
momento, lograr el xito en las relaciones y comunicaciones interpersonales.
La comunicacin interpersonal es entendida como el dilogo que se da entre
las personas mediante la transmisin y recepcin de pensamientos, creencias,
hechos, actitudes y sentimientos. Implica la interrelacin con nuestros
m)
semejantes y tiene como objetivos responder y escuchar adecuadamente,
co
compartir informacin, mantener una comunicacin eficaz, y ampliar y mejorar
erg
er.
las relaciones.
pli
tm
Algunos ejemplos de comunicacin interpersonal son platicar con los amigos,
pd
fs
discutir la metodologa de un trabajo, comentar los avances tecnolgicos que

benefician a su organizacin, charlar con los compaeros acerca de los
ww
.
beneficios econmicos que obtuvieron durante el ao dentro de la empresa,
htt
sufre una decepcin amorosa.
p:/
/w
entrevistar a alguien para la realizacin de una tarea o calmar a un amigo que
(V
i
sit
Las habilidades de comunicacin interpersonal son vitales para obtener el

empleo que deseamos, ascender en una organizacin, mantener una posicin
De
mo
dentro de la misma, lograr las metas organizacionales, escuchar las

necesidades de los otros, establecer relaciones, solucionar los conflictos de
manera adecuada y ser asertivos. Ms adelante se abundar en el desarrollo
de estas habilidades.
La comunicacin grupal se fundamenta en la comunicacin interpersonal y, por

ende, en las habilidades de la misma. En ella participan dos o ms personas
que se comunican entre s con el objetivo de resolver problemas, tomar
decisiones, influir, persuadir a los dems, lograr las metas del equipo de trabajo
y las organizacionales y el fortalecimiento de los grupos.
90

La comunicacin organizacional es la disciplina cuyo objeto de estudio es la
forma en la que se da el fenmeno de la comunicacin dentro de las
organizaciones y entre las organizaciones y su medio (Andrade, 1996). Se
delimita de acuerdo con el diseo de la organizacin para identificar
adecuadamente los canales de comunicacin que permitan y faciliten una
apropiada toma de decisiones y la puesta en prctica de las mismas. Las
comunicaciones que se dan en la organizacin constituyen un importante
mecanismo de coordinacin y le dan vida a la misma. Fernando Flores, citado
por
Rodrguez
(1994),
considera
que
las
organizaciones
son
redes
m)
conversacionales en donde es posible sistematizar las conversaciones para la
co
accin, de tal manera que disminuyan los malos entendidos y se hagan
Que lo comunicado sea entendido por los miembros de la organizacin,
pd
fs
pli
tm
organizaciones tomen en cuenta lo siguiente:
erg
er.
explcitos los compromisos subyacentes. Para ello es necesario que las
es decir, que se entienda lo que se quiere decir. Esto se consigue creando
ww
.
lenguajes propios y temticas adecuadas a las caractersticas de la
p:/
/w
organizacin y sus integrantes.
Que la comunicacin llegue a todos los niveles y personas, aunque no
htt
se encuentren presentes. Esto se logra utilizando circulares y boletines internos
(V
i
sit
transmitiendo oralmente rdenes e informacin a travs de las lneas

consideradas en el diseo organizacional; apoyndose en los recursos
De
mo
tecnolgicos actuales, por ejemplo, las redes electrnicas, los correos

electrnicos, el fax, etctera. Adems, es vital fortalecer las relaciones de la
organizacin con los clientes, proveedores e instituciones financieras.
Que las personas acepten la comunicacin recibida, es decir, que la
incorporen como parte de su decidir y su actuar. Con tal fin, el lder puede
utilizar el poder y la autoridad que se le ha conferido formalmente en la
estructura organizacional para asegurar la coordinacin y el control. Por
fortuna, en la actualidad existen ms estructuras planas, lo que facilita que el
ejercicio de la autoridad sea directo. Basta con observar el organigrama de un
sistema organizacional para conocer el tipo de enlace comunicacional deseado
desde los puestos directivos hasta los inferiores. La comunicacin vertical,
91

horizontal y mixta existentes en la organizacin deben vencer grandes
dificultades producidas por las barreras del lenguaje.
5.6 Mejore sus habilidades para la comunicacin
Debido a que la comunicacin es una habilidad fundamental en cualquier

actividad humana y, en consecuencia, en las tareas que desempea el
directivo, es necesario aprender estrategias que incrementen la probabilidad de
ser un comunicador competente. Para ello es necesario favorecer el dilogo, lo
m)
que permite el establecimiento de confianza mutua e intereses en comn.
co
Adems, se requiere aprender a expresar los pensamientos de manera
erg
er.
ordenada y adecuada, elegir el tiempo y lugar propicios, buscar la

retroalimentacin constructiva, reconocer la importancia de la comunicacin no
pd
fs
pli
tm
verbal, saber escuchar, hablar en pblico y comunicar mensajes escritos.
El dilogo representa un intercambio de mensajes con la participacin activa de
ww
.
los interlocutores, en donde cada uno expresa lo que quiere decir y dice lo que
p:/
/w
quiere expresar, por lo que una condicin necesaria para el dilogo es la

conducta asertiva. La asertividad es una tcnica conductual que reafirma la
htt
personalidad, nos permite conocernos ms y nos hace acercarnos a los dems
(V
i
sit
a travs del mejoramiento de la comunicacin intrapersonal e interpersonal.
De
mo
J. Smith introdujo el trmino asertividad en la psicologa durante la dcada de

1970. l observ diferencias conductuales problemticas en sus pacientes, las
cuales agrup en tres categoras: manipulativas, agresivas y evasivas. Para
superar estos problemas cre un conjunto de tcnicas basado en los principios
de la asertividad. Esta teora ha sido retomada por la administracin, por la
psicologa en sus diferentes campos de aplicacin, y en general por todas
aquellas reas relacionadas con la comunicacin humana.
Asertividad proviene del latn asserere, assertum, que significa afirmar. Implica
afirmacin de la propia personalidad, confianza en s mismo, autoestima y
comunicacin segura y eficiente.
92
Asertividad es igual a autoestima.

Autoestima es igual a logro de objetivos
El aprendizaje asertivo se fundamenta en dos supuestos:
1. Lo que hacemos sirve como base para formamos el concepto de nosotros

mismos. Entre ms defendamos nuestros derechos y actuemos de modo que
m)
nos respetemos, mayor ser nuestra autoestima. As, asertividad es igual a
erg
er.
co
autoestima.
2. Tambin podemos decir que autoestima es igual a logro de objetivos. Para
pli
tm
explicarlo diremos que nuestros objetivos deben ser acordes con nuestros
acciones
pd
fs
recursos personales, garantizando cierta probabilidad de xito, y que nuestras

deben ser perseverantes para llevamos a conseguirlo. La
ww
.
consecucin de una meta o la realizacin de un objetivo har que aumente
p:/
/w
nuestra autoestima.
htt
A travs del entrenamiento asertivo es posible desarrollar la habilidad para
sit
manifestar la emotividad; los beneficios de este entrenamiento son:
(V
i
Desarrollar la expresin espontnea de los sentimientos.
De
mo
Ensear conductas especficas.

Considerar los sentimientos como una parte del individuo que debe
integrarse personalidad. Tiene como fin unir pensamiento, accin y
sentimiento. Esto significa que se debe ser capaz de comunicar a la otra
persona lo que se siente en el momento mismo de una manera directa,
honesta y apropiada.
La conducta asertiva implica la expresin directa de los propios sentimientos,

necesidades, derechos legtimos u opiniones sin amenazar o castigar a los
dems y sin violar los derechos de esas personas (vase figura 5.2).
93
Expresin manifiesta (directa)
Asercin
Agresin
No coercitiva:
Cumple su objetivo
Coercitiva:
No cumple su objetivo
No Asercin
Agresin pasiva
Huida:
Pierde su objetivo
Lucha indirecta:
Pierde su objetivo
Expresin encubierta (indirecta)
co
m)
Figura 5.2 Comportamiento asertivo, no asertivo, agresivo y pasivo
erg
er.
Caractersticas de la persona asertiva
pli
tm
La persona asertiva se siente libre para manifestarse mediante palabras y

actos; revela quin es, qu siente, piensa y quiere.
pd
fs
Puede comunicarse con personas de todos los niveles amigos, extraos y
ww
.
familiares, y esta comunicacin es siempre abierta, directa, franca y
p:/
/w
adecuada.
Tiene una orientacin activa en la vida; va tras lo que quiere. En contraste
htt
con la persona pasiva, que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer
sit
que las cosas sucedan.
(V
i
Acta de un modo que juzga respetable y responsable. Al comprender que no
De
mo
siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, siempre intenta
conseguir lo que quiere, de modo que ya sea que gane, pierda o empate,
conserva su respeto propio.
Para reaprender conductas asertivas y propiciar que los miembros de una

organizacin las adquieran, es conveniente que se reflexione sobre los
derechos asertivos.
Tcnicas para el desarrollo de habilidades asertivas

El objetivo de presentar estas tcnicas es mejorar la comunicacin
interpersonal y grupal dentro de la organizacin. Cabe mencionar que el
94

empleo de estas tcnicas tendr ms sentido si se utilizan dos o ms de
manera simultnea en situaciones especficas.
Estabilizador
Esta tcnica consiste en tomar en cuenta el derecho propio y el del interlocutor
para despus elegir una conducta a seguir. Bsicamente se maneja en tres
fases y con tres frases:
Tu derecho es....
Mi derecho es....
As pues....
co
m)
erg
er.
Guin deec
En este caso se crea un argumento verbal que servir para expresar los
pli
tm
propios sentimientos con respecto a algo. Los pasos a seguir son:

Describir la conducta no deseada.
Expresar la conducta que nos provoca.
Enunciar la conducta deseada: quiero que, te pido que...
Comentar las consecuencias negativas de no cambiar el modo de
p:/
/w
ww
.
pd
fs
sit
htt
conducirse.
(V
i
Disco rayado
De
mo
Es la repeticin serena de las palabras que expresan nuestros deseos, una y

otra vez. Esto permite poner en claro tanto nuestros sentimientos como la
forma de expresarlos, ignorando las trampas verbales manipulativas y la lgica
irrelevante, sin apartarnos del punto en que deseamos insistir. As nos evita
encendernos al enfrentar la manipulacin e injusticia de los otros.
Banco de niebla
Ensea a aceptar las crticas manipulativas reconociendo serenamente ante
nuestros crticos la posibilidad de que haya algo o mucho de cierto en lo que
dicen, sin que por ello desertemos de nuestro derecho de ser nosotros mismos.
95

Esta tcnica nos permite recibir las crticas sin sentirnos violentos ni adoptar
actitudes ansiosas o defensivas, sin ceder ante los que nos reprochan para
manipularnos.
Asercin negativa
Esta tcnica ensea a aceptar los errores y faltas (sin tener que excusamos por
ellos) mediante el reconocimiento decidido y comprensivo de las crticas que se
nos formulan acerca de caractersticas negativas, reales o supuestas. Permite
hacernos
sentir
bien
aun
al
reconocer
los
aspectos
negativos
del
m)
comportamiento o de la personalidad, sin tener que adoptar actitudes
erg
er.
co
defensivas o ansiosas ni negar un error real.
pli
tm
Asercin positiva
pd
fs
Consiste en la aceptacin asertiva de las alabanzas (elogios, felicitaciones),

pero sin desviarnos del tema central ni dejamos manipular por el halago
p:/
/w
ww
.
recibido.
Interrogacin confrontativa
htt
Consiste en motivar las crticas sinceras por parte de los dems con el fin de
(V
i
sit
sacar provecho de ellas (si son tiles) o de agotarlas (si son manipulativas),
incitando al mismo tiempo a nuestros crticos a mostrarse ms asertivos y a no
De
mo
hacer uso de trucos manipuladores. Tambin permite provocar con serenidad

las crticas contra nosotros en el seno de las relaciones familiares y laborales e
inducir a la otra persona a expresar honradamente sus sentimientos para
mejorar la comunicacin.
Compromiso viable
Puede ser muy asertivo y muy prctico (siempre que no est en juego el
respeto que nos debemos a nosotros mismos) ofrecer a la otra parte algn
compromiso viable. Podemos regatear cuando se trate de nuestros intereses y
objetivos materiales, pero si el asunto atae a nuestra dignidad, no caben
compromisos.
96
Autorrevelacin
Implica aceptar la discusin acerca de los aspectos positivos y negativos de
nuestra personalidad, nuestro comportamiento, nuestro estilo de vida y nuestra
opinin, con objeto de ampliar la comunicacin y reducir la manipulacin, lo que
facilita un manejo adecuado de nuestras emociones.
Informacin gratuita
Consiste en escuchar activamente la informacin que nos dan los dems sin
m)
habrselas pedido y de all partir para solicitar ms datos y seguir la
co
conversacin. Nos permite mostrarnos empticos con los dems y hacerles
erg
er.
sentir que los tomamos en cuenta.
pli
tm
Transmisin bilateral
pd
fs
Se trata de verificar si la otra persona entendi lo que dijimos. Nos permite

comprobar si nuestra comunicacin lleg realmente al receptor y evaluar la
p:/
/w
ww
.
propia efectividad como comunicadores.
Recepcin activa
htt
Consiste en verificar si uno entendi bien lo que le dijeron. Nos facilita reducir
(V
i
sit
el exceso de subjetividad al interpretar una informacin.
De
mo
5.7 Habilidades para la comunicacin no verbal
La comunicacin no verbal se utiliza en todos los momentos de nuestra vida,

debido a que es la forma primaria de expresar emociones y nos sirve para
enviar mensajes positivos, negativos y persuasivos. Se refiere a la
comunicacin por medio del uso de movimientos corporales, el paralenguaje, la
presentacin y el ambiente fsico. Algunas de sus expresiones son la forma de
vestir, sonrer y caminar; la entonacin, el uso de los colores, la distribucin del
mobiliario, la iluminacin y la temperatura.
97

La comunicacin no verbal implica comportamientos corporales y cualidades
vocales que acompaan al mensaje verbal y que son interpretadas como si
fueran intencionales a pesar de que se realicen de forma inconsciente o sin
intencin. Las interpretaciones que el individuo hace de la misma son
compartidas en una cultura especfica.
La comunicacin no verbal es importante para la comunicacin verbal, ya que

ambas estn intrnsecamente relacionadas, porque una sin la otra no permite
un dilogo seguro. Hellriegel (1999) menciona que las seales verbales y no
Repeticin, cuando las indicaciones verbales de alguna ubicacin van
erg
er.
acompaadas de ademanes que las sealan.
co
m)
verbales se relacionan mediante los siguientes aspectos:
Contradiccin, como en el caso de la persona que dice Cmo?
pli
tm
Nervioso yo?, mientras se mueve con inquietud y transpira con
pd
fs
ansiedad antes de someterse a una prueba.

Sustitucin de las seales no verbales por verbales.
Complemento de la seal verbal con un refuerzo no verbal.
Tambin existen relaciones entre las seales no verbales y el estatus
p:/
/w
ww
.
htt
dentro de la organizacin, por ejemplo:

Por lo general, los empleados con mayor estatus ocupan mejores
(V
i
sit
oficinas (espacio, piso, mobiliario, ventilacin, alfombra, etctera) que los

empleados de nivel inferior.
El acceso a las oficinas del personal con mayor estatus es ms difcil.
Cuanto ms alto es el estatus del empleado es ms sencillo invadir el
De
mo
terreno de los de estatus inferior.
El abuso de las seales no verbales en el estatus empresarial formal

obstaculiza el dilogo, especialmente en los empleados con un estatus
inferior. Sin embargo, muchas veces los gerentes eficaces usan seales
no verbales de apoyo cuando se renen con los subordinados, por
ejemplo, 1. tocar ligeramente el brazo de los subordinados cuando
llegan y despus estrecharles la mano, 2. sonrer en forma apropiada, 3.
hacer un ademn con la cabeza para confirmar lo que se dijo, 4. acercar
ligeramente sus sillas a los subordinados y mantener una posicin
98

abierta, y 5. mirarlos a los ojos para demostrar an ms que los escucha
y le interesa. (Hellriegel, 1999.)
5.8 El arte de escuchar
Saber escuchar implica usar a fondo nuestros sentidos, de tal manera que el
otro perciba que nos interesa lo que nos est diciendo, que es importante y que
somos sensibles a su sentir.
m)
Escuchar es fundamental en la comunicacin, pues influye en la calidad de las
co
conversaciones que tenemos y en el establecimiento y mantenimiento de
erg
er.
nuestras relaciones sociales. Es un proceso que implica la atencin, el

entendimiento, la recapitulacin, el anlisis y una respuesta emptica. Para
pli
tm
desarrollar este valioso arte, sugerimos adoptar como parte de su rutina en la
pd
fs
comunicacin los siguientes comportamientos:
Haga contacto visual. En nuestra cultura es importante mirar a los ojos,
Contrlese mentalmente. Debido a que escuchamos ms rpidamente
p:/
/w
ww
.
ya que se interpreta como muestra de inters.
de lo que hablamos, en lugar de formulamos juicios apresurados de lo
htt
que nos quieren decir, hay que cuestionar o pedir alguna aclaracin de
(V
i
sit
lo que estamos escuchando.

Haga preguntas y pida las aclaraciones pertinentes. Esto le permitir
De
mo
esclarecer las ideas que le quieren comunicar y le asegura al interlocutor

que lo est escuchando.
Haga movimientos afirmativos con la cabeza y utilice expresiones

faciales apropiadas.
Evite actos y gestos que distraigan, tales como mirar el reloj, revisar
papeles o jugar con algn objeto, lo cual puede sugerir que est en otra
parte y desinteresado por el mensaje que le comunican.
Parafrasee, repita lo que la persona le dijo con sus propias palabras.

Esto le permitir verificar y controlar si lo que est escuchando es
adecuado.
99
Evite interrupciones y permita que el hablante termine de expresar su

pensamiento antes de responder.
No hable mucho. Cuando se habla demasiado no se escucha lo que nos

quieren decir, ya que no se puede hablar y escuchar al mismo tiempo.
Mantener la mente abierta. Escuche todas las ideas que le expresen los
dems cuidando de no renunciar a las ideas propias, para poder analizar
y cuestionar las de los dems.
Tome notas en caso de ser necesario. Cuando escuche una informacin

compleja, las notas le permiten tener un registro escrito y sern de
m)
utilidad para consultarlas nuevamente, adems de que le permiten
co
desempear un papel ms activo en el proceso de escuchar. Unas
pli
tm
registro de los detalles ms significativos.
erg
er.
buenas notas pueden ser una lista de ideas o puntos principales y el
pd
fs
5.9 Habilidades para la comunicacin escrita
ww
.
Uno de los medios ms tiles para la comunicacin dentro de la organizacin
p:/
/w
es la comunicacin escrita, ya que permite consultarla en cualquier momento,

puede reproducirse si es necesario y permite al receptor corroborar el mensaje
htt
cuantas veces lo considere necesario. Sin embargo, requiere ser utilizada en
(V
i
sit
forma adecuada. El requisito principal del emisor es tener conocimientos
y coherente.
De
mo
bsicos de redaccin, con la finalidad de que el mensaje tenga un orden lgico
Los principios fundamentales que deben tenerse en cuenta para elaborar

cualquier escrito informativo son:
El documento debe ser escrito ordenadamente, con propiedad y

correccin; esto es, sin errores sintcticos ni ortogrficos. Para ello la
lgica y la gramtica son de utilidad.
Los trminos utilizados sern de
uso comn,
para lograr el
entendimiento.
El escrito debe contener los datos del destinatario y los que permitan
identificar el mensaje con el propsito de facilitar la retroalimentacin.
100
El tema tratado deber manejar la informacin necesaria para que exista

integridad.
Deben evitarse los elementos obvios e innecesarios.
Debe ser legible y con espacios suficientes.
Requiere cumplir con las tres C: claro, conciso y corts.
5.10 Habilidades para hablar en pblico
Tener habilidad para hablar en pblico es una forma de poder, ya que para una
m)
toma de decisiones adecuada es necesario que una informacin compleja sea
co
transmitida manera entendible para los miembros de la audiencia. Por otro
erg
er.
lado, la informacin transmitida debe ser capaz de influir en las actitudes y el

comportamiento de los dems. Otra ventaja que ofrece esta habilidad es la
pli
tm
oportunidad de obtener ascensos dentro de organizacin, mismos que se
pd
fs
logran a travs de una adecuada presentacin de proyectos de mejora,

reportes, respuestas a preguntas en forma concisa, creativa y precisa, el
ww
.
entrenamiento de los colaboradores. Por fortuna, esta habilidad se puede
p:/
/w
aprender y perfeccionar.
htt
A continuacin se ofrece una lista de sugerencias generales que puede servir
(V
i
sit
de gua para hablar en pblico:
Prepare su exposicin. Para ello necesita un plan de trabajo en el que
De
mo
defina el tema y el objetivo, la investigacin del tema, la organizacin del

discurso y de la informacin que desea transmitir. Mediante una buena
preparacin un orador puede hablar con confianza, concentrado en lo
que va a decir ms que en s mismo.
Utilice apoyos visuales. Slo como refuerzos de su discurso. Estos

apoyos
incluyen
objetos,
diagramas,
modelos,
proyecciones,
representaciones pictricas, pizarrn, grficas y aspectos personales

como su vestimenta, sonrisa y postura.
Exprsese con claridad. Hable para que los dems lo entiendan;

pronuncie bien las palabras. Enriquezca su vocabulario utilizando el
diccionario y leyendo.
101
Mire a los ojos de sus oyentes. Hable con ellos, no hacia ellos. Un
buen contacto ocular ayuda a aumentar el inters de los oyentes y la
participacin de ellos en la presentacin. Los oradores expertos
aprenden a analizar a su pblico y sus reacciones, y hacen los ajustes
apropiados de acuerdo con dicho anlisis. Dirjase hacia todo el grupo.
Hable con sinceridad, sin vacilaciones y con un ritmo razonable.

Variar la velocidad, el tono y el volumen de su exposicin mantendr o
aumentar el inters de pblico. Hable para que los dems lo escuchen
y haga pausas slo cuando sea necesario; de lo contrario, puede
Recuerde que los integrantes de su pblico pueden pensar. No
co
m)
provocar aburrimiento y se perder la secuencia de su exposicin.
erg
er.
piense por ellos.
Utilice los tonos graves de su voz. Esto causa impresin y refleja
Hable con entusiasmo, sea original y d ejemplos. Esto har ms
pd
fs
pli
tm
seguridad y xito.
interesante su exposicin.
Al preparar un discurso, escriba mucho y memorice poco, excepto
ww
.
No tenga miedo a su pblico ni a expresar su propia opinin.
De
mo
(V
i
5.11 El modelo PICTURE
sit
htt
p:/
/w
ancdotas y citas.
La mnemotecnia PICTURE representa:
Propiciar el timbre adecuado. Es el grado de agudeza o gravedad de
su voz. Usted puede variar el timbre de acuerdo con sus necesidades para
enfatizar o viceversa. Observe e imite la forma en que lo hacen los
presentadores de noticias en la televisin. Como regla general, utilice un timbre
agudo cuando desee comunicar entusiasmo y emplee un timbre ms grave
cuando desee expresar control. Eleve el tono de su voz al final de cada
pregunta. Cambie de agudo a grave cuando desee enfatizar una frase en
particular. Utilice el mismo timbre si lo que desea es aburrir a sus oyentes.
Nada irrita ms que un timbre agudo o una voz chillona.
102
Inflexin. Es similar al timbre e incluye la forma en que se puede

modular la voz. Por ejemplo, usted puede elevar o bajar su voz al final de
una frase o antes de algunas palabras para causar efecto.
Cortesa. Observe las normas de cortesa. Por favor y gracias
deben formar parte de su vocabulario habitual. Utilice frecuentemente el
nombre de la otra persona durante la conversacin. Mantenga sus ojos a
un nivel apropiado y emplee un lenguaje corporal acorde. Demostrar
m)
cortesa, inters, respeto, aceptacin, apoyo, franqueza y honestidad son
erg
er.
co
factores importantes para tener xito en la comunicacin.

Tono. Sea consciente del tono que emplea, el cual puede ser amistoso,
pli
tm
indiferente, de enfado o incluso grosero. Usted necesita desarrollar un tono
pd
fs
de voz amistoso y agradable. El tono es un factor que se percibe

especialmente por telfono. Las personas con una voz melodiosa suelen
ww
.
considerarse atractivas personal y socialmente, y asumimos que son
p:/
/w
amables y simpticas.
htt
Utilizar su capacidad de comprensin. Evite la arrogancia y no interrumpa.
Rapidez. Se puede utilizar una velocidad ms lenta al hablar si se desea
De
mo
(V
i
sit
Trate primero de entender lo que se le est diciendo.
enfatizar la seriedad del asunto. Se utiliza una velocidad ms rpida en

cuestiones menos serias. La velocidad media al hablar es de ciento
veinticinco palabras por minuto. Pensamos unas cuatro veces ms rpido.
Varie su velocidad al hablar para mantener el inters de sus oyentes y para
evitar que divaguen. Las personas que hablan ms rpido de lo normal se
les considera de una inteligencia superior a lo normal.
Enunciacin. Pronuncie cuidadosamente las palabras. Sea claro y
difano a la hora de transmitir su mensaje, ya que ser juzgado en gran

medida por su manera de hablar. Las palabras incomprensibles, la mala
103

pronunciacin o un acento que resulte difcil de entender empaarn una
buena comunicacin. Las personas emitirn juicios acerca de su educacin
y de su clase social dependiendo de su forma de hablar. Evite siempre
utilizar palabras malsonantes o jergas. La gente que tiene acento de clase
media es en ocasiones, considerada ms competente e inteligente.
5.12 El modelo GRAPEVINE
GRAPEVINE representa:
Gestos. Utilice el lenguaje corporal para causar efecto. Las manos
m)
co
pueden utilizarse para reforzar o quitar importancia a los puntos que se han
erg
er.
expuesto. Estudie a algunos de los oradores modernos. Son tan accesibles

como su receptor de televisin ms cercano. Imtelos. El expresidente de
pli
tm
Estados Unidos, Bili Clinton, es un gran orador y vale la pena imitarle. Las
pd
fs
actitudes bsicas que usted debe adoptar son: sentarse, inclinarse,
Pausas recurrentes. Detenerse unos segundos en ciertos momentos de
p:/
/w
ww
.
preguntar, asentir y hablar de forma apropiada.
la conversacin puede ser bastante efectivo y sirve para dar nfasis a los
htt
puntos que se han planteado unos pocos segundos pueden parecerle
(V
i
sit
siglos, pero la audiencia apenas lo percibir. Una pausa inmediatamente

antes de una idea principal o antes de que la historia llegue a su clmax crea
De
mo
suspenso. Una pausa inmediatamente despus de una idea clave le aade

nfasis. Sin embargos un silencio excesivamente largo puede considerarse
un sntoma de turbacin.
Apariencia. Vstase lo mejor posible. Las personas lo notan y hasta
cierto punto a usted se le juzga por su apariencia.
Postura. Mantngase erguido si desea mostrar seguridad e inclnese de
vez en cuando para demostrar inters. Una postura desgarbada crea una
mala impresin y puede indicar pomposidad, falta de inters o pasividad.
104
Establecer contacto visual. Estudie las seales de acceso visual y
utilice la ms apropiada. Mantenga un contacto visual, pero no mire

fijamente. Cuando le est hablando a un grupo, mire a todos en general
pero no detenga su mirada en ningn individuo en particular durante mucho
rato.
Voz. Debe ser clara y de un nivel apropiado. Estudie el modelo
PICTURE que se ha mencionado en las pginas anteriores.
Involucrar al oyente. Sea abierto a nuevas ideas, puntos de vistas y
m)
co
paradigmas. Acrquese al oyente para mostrar inters y preocupacin.
erg
er.
Escuche ms atentamente de lo que hable. Harvey Jackins. el fundador del

asesoramiento, dijo en cierta ocasin: Todas las personas desean ser
pd
fs
pli
tm
escuchadas; el problema es que eso es lo que quieren todas.
Naturalidad. Sea natural. No impresionar a nadie pretendiendo ser lo
p:/
/w
ww
.
que no es y slo lograr irritar a la audiencia.
Entretenimiento. Sonra y utilice el humor cuando sea apropiado. De
htt
todas las cosas que usted lleva puestos la expresin es la ms importante.
(V
i
sit
La situacin le indicar si el humor es apropiado o no. Evite las bromas
De
mo
sexistas o culturales ya que pueden resultar ofensivas.

Ejercicio 1: Analizar como se dan las funciones de comunicacin en su
organizacin deportiva donde realiza sus prcticas profesionales, y
reflexione acerca de cmo podra mejorarse.
Elaborar un informe para entregar. Debe contener los siguientes puntos:
1. Descripcin de las funciones de la comunicacin y sus
consecuencias.
Expresin emocional
Motivacin
Control
Informativa
2. Delimitar el problema (situacin prioritaria que se mejorar)
3. Formular un objetivo especfico para llevar a cabo la mejora
4. Proponer un plan de accin o procedimiento para alcanzar el
objetivo
5. Determinar como se sabr que se alcanz el objetivo
105
VI. CREATIVIDAD
Henry Ford. Industrial estadounidense. Naci en 1863 y muri en 1947.
Estudi en escuelas pblicas y trabaj como mecnico. A los veinte aos,
haciendo gala de creatividad, dise y construy su primer coche, y a los
cuarenta, fund la Ford Motor Company. Introdujo en su fbrica la tcnica de la
cadena de montaje y empez a utilizar piezas intercambiables. Aunque no fue
el creador de esas tcnicas, s las impuls y aprovech, de tal manera que
aunque el precio de lanzamiento de su modelo T fue de 850 dlares, once aos
m)
despus lo pudo reducir a tan slo $290. Es innegable su destacado papel en
erg
er.
co
la evolucin de la moderna economa industrial.
pli
tm
6.1 Introduccin
La creatividad es una habilidad imprescindible para crecer, vivir, relacionarnos
pd
fs
y desempear diversas actividades en la familia, el trabajo, la escuela, los
ww
.
amigos y la comunidad. Nos permite realizarnos; es una cualidad que se
p:/
/w
encuentra dentro del ser humano, y lo nico que debe hacer es rescatarla,
cuando hacemos algo en forma diferente de como lo hacamos antes y nos da
htt
resultado, estamos usando la creatividad. De igual manera, al resolver un
sit
problema de modo que no slo nos beneficie, sino que resulte de provecho
De
mo
(V
i
para los dems, la creatividad adquiere una dimensin social trascendental.
Podemos asumir que gracias a que la creatividad existe en cada uno de los
integrantes de las organizaciones, stas pueden obtener de los individuos
independientemente del tipo de puesto que ocupen y, sobre todo, de los
equipos humanos ideas de mayor calidad y vitalidad. En la actualidad, lo nico
invariable es el cambio. Qu se necesita para ser un lder y poder guiar e
influir en las personas y los equipos de trabajo? Entre otras habilidades y quiz
sta integra a las dems, desarrollar la creatividad.
Una de las competencias fundamentales que debe poseer todo directivo actual
para competir y alcanzar las metas personales y de la organizacin es el
pensamiento creativo, que incluye la capacidad de pensar tanto en el presente
106

como en el futuro e iniciar mejoras con base en la evaluacin de riesgos.
Tambin implica combinar informacin integrndola en situaciones y contextos
diferentes, ofrecer soluciones novedosas a problemas, comprender el potencial
de la organizacin y sus departamentos, as como propiciar el cambio y la
adaptacin al mismo.
Frase de Confucio: Me lo contaron y lo olvid, lo vi y lo entend, lo hice y

lo aprend.
m)
Creatividad... cosa de genios?
co
Si bien no existe un concepto universal de creatividad, podemos mencionar que
erg
er.
hay concordancia en los elementos que la conforman, los cuales han sido
pli
tm
propuestos por diferentes estudiosos de la psicologa.
pd
fs
La creatividad es entendida como un proceso de descubrimiento o produccin

de algo nuevo, valioso, original, til y significativo, partiendo de informaciones
ww
.
ya conocidas; abarca la posibilidad de solucionar un problema conocido y
p:/
/w
descubrirlo en donde el resto de las personas no lo ven. Se da en diversos y
(V
i
sit
tambin a la humanidad.
htt
heterogneos escenarios, y no slo benefici al individuo que la gener sino
Mauro Rodrguez (1995) la define como la capacidad de dar origen o cosas
De
mo
nuevas y valiosas; la capacidad de encontrar nuevos y mejores modos de

hacer las cosas. Tambin afirma que es la facultad de reorganizar de algn
modo original los elementos del campo perceptivo. O dicho de otro modo, la
facultad de estructurar la realidad, desestructurarla y reestructurarla en nuevas
formas (Rodrguez, 1993).
Los estudiosos de las organizaciones definen la creatividad como la habilidad

de combinar ideas en una forma nica o hacer asociaciones inusuales entre las
ideas. Esto permite ver los problemas de diferente forma y, en consecuencia,
identificar todas las alternativas viables (Robbins, 1999).
107

Paro Hellriegel (1999) es la facultad de innovar y brindar soluciones novedosas
a problemas, lo mismo que de iniciar el cambio y adaptarse a l. Incluye lo
opcin de repensar las posiciones en juego como respuesta a las exigencias
cambiantes de la empresa o uno o ms de sus departamentos.
Vigotsky (1994) afirma que la creatividad es una de las dos actividades bsicas
del hombre (una es la reproductiva, es decir, repetir y reproducir las ideas ya
formadas con anterioridad, y la otra es la creadora), y se manifiesta en
cualquier actividad en la que el hombre crea algo nuevo, ya sea un producto u
m)
objeto externo a l, o determinada forma de organizacin del pensamiento o de
co
los sentimientos. Seala que gracias a la actividad creadora del hombre, ste
erg
er.
es un ser proyectado hacia el futuro, un ser que crea y transforma su presente.

Por otra parte, menciona que la creatividad existe en potencia en los seres
pli
tm
humanos y que es susceptible de desarrollarse; est presente en cualquier
pd
fs
persona que imagine, transforme y cree algo, sin que necesariamente sea un
ww
.
genio.
p:/
/w
Para Howard Gardner, citado en Goleman (2000), el ser creativo significa hacer
algo que, ante todo, est fuera de lo comn. Pero tambin debe tener bastante
htt
sentido, aunque se trate de algo poco acostumbrado, para que los dems lo
(V
i
sit
tomen en serio; es decir, la manera en que es recibido un esfuerzo creativo

marca la diferencia. Considera al individuo creativo como alguien que
De
mo
regularmente es capaz de resolver un problema, o a quien puede ocurrrsele

algo original que se convierta en un producto valorado en un mbito dado. La
creatividad no es algo fugaz, que ocurra una sola vez; es un estilo de vida. Las
personas creativas estn siempre pensando en los mbitos en que trabajan;
viven sondeando, viven diciendo Qu es lo que tiene sentido aqu, y qu es lo
que no tiene sentido? Y si no tiene sentido, piensan Puedo hacer algo para
cambiarlo?
Como podemos observar, la creatividad existe en las personas, y algunas de

ellas hacen contribuciones nicas y excepcionales a la sociedad; es decir,
algunas quienes poseen una creatividad ordinaria y otras excepcional. Como
108

seala Gardner (1995), as como la inteligencia es plural, tambin lo es la
creatividad.
El mundo actual ha sido significativamente influido por actos creativos de

personas excepcionales: Martin Luther King, cuya visin y tctica social no
violenta cambiaron a su pas; Mahatma Gandhi, lder poltico espiritual que
desarroll mtodos innovadores de resistencia pacfica; Sigmund Freud,
creador de la revolucin psicodinmica y el anlisis e interpretacin de los
sueos; Albert Einstein, quien encontr una nueva rea de problemas donde se
m)
crea que todo estaba resuelto, lo que le llev al descubrimiento de la
co
relatividad y a hacer aportaciones cientficas a la fsica, por las que obtuvo el
erg
er.
Premio Nobel por sus revolucionarias reconceptualizaciones del tiempo, el

espacio y la luz; Anne Sullivan, cuya creatividad resida en su pasin y en no
pli
tm
darse por vencida, ayud a Helen Keller, que era sorda, ciega y muda, a tener
pd
fs
contacto con el mundo; y con los humanos; Pablo Picasso, quien manifest su
talento en la pintura desde muy temprana edad, fue inventor y explorador del
dinamismo
energa
creativa;
Martha
Graham,
quien
continu
p:/
/w
su
ww
.
cubismo, creador de un nuevo sistema simblico, y aun en la vejez manifest
transformando la danza moderna hasta los 96 aos, a cuya edad muri; Erik
htt
Erikson, psiclogo que defini las etapas del crecimiento personal a lo largo de
(V
i
sit
la vida y describi el triunfo de la ltima etapa como una inmensa

generatividad, lo que es un enfoque sabio y creativo de enriquecer a los
De
mo
dems, una afirmacin de la vida ante la inevitable muerte.
La historia est llena de ancdotas relacionadas con creadores extraordinarios

que no fueron escuchados por ser tratados como tontos o locos. Un ejemplo es
el de Graham BeIl, quien fue echado del despacho de un banquero cuando
probaba el telfono, ya que el banquero le dijo que se llevara su juguete a otra
parte.
Est demostrado que estos personajes creativos participaron al menos en

cinco tipos distintos de actividades:
Solucin de un problema concreto.
Propuesta de un esquema conceptual general.

109
Creacin de un producto.
Un tipo estilizado de actuacin. La actuacin puede estar prescrita
de diversos modos, pero siempre existen oportunidades para la

innovacin, improvisacin e interpretacin. El estado del cuerpo y las
exigencias del momento histricos circunscriben tales actuaciones.
Una actuacin de alto riesgo (Gardner, 1995).
Segn Gardner (1995), toda actividad creadora surge, primeramente, de las

relaciones entre individuos y el mundo objetivo del trabajo, y en segundo
m)
trmino de los lazos entre personas y otros seres humanos. Gardner menciona
co
la interaccin dinmica de los elementos del tringulo de la creatividad, en el
bsicos y en las relaciones entre ellos:
pli
tm
1. La relacin entre el nio y el maestro.
erg
er.
que la estructura necesaria para la actividad creativa se basa en tres elementos
pd
fs
2. La relacin entre el individuo y el trabajo al que est dedicado.
ww
.
3. La relacin entre el individuo y otras personas de su mundo.
p:/
/w
La creatividad depende, pues, del conocimiento de un rea particular de

inters, y se manifiesta en diferentes formas dependiendo del momento
htt
sociohistrico y, sobre todo, de lo que se tiene adentro. Lo importante es
(V
i
sit
conservar la curiosidad, el asombro y una actitud ldica, sin importar la edad

que se tenga. Existen investigaciones que demuestran la realizacin de
De
mo
trabajos altamente creativos hechos por adultos: Cerca del 80% de las
contribuciones creativas estn completas para la edad de cincuenta aos.
(Ostrosky, 2000.)
Mediante investigaciones realizadas en las ltimas dcadas se ha demostrado

que todos poseemos un potencial creativo fuerte y poderoso, que se va
debilitando conforme adquirimos conocimientos estereotipados. Por fortuna, la
creatividad puede restablecerse si se ejercita de un modo adecuado, con la
realizacin de ejercicios y tcnicas creativas, la adopcin de una actitud ms
flexible y abierta ante los sucesos de la vida, as como con el uso de las
capacidades cerebrales que poseemos, entre ellas, el pensamiento.
110

El pensamiento creativo utiliza el pensamiento divergente (caracterizado por la
fluidez, flexibilidad y originalidad) para la solucin creativa de problemas. Lo
hace relacionando los estilos de pensamiento inductivo (va de hechos u
observaciones especficas a lo general), pensamiento deductivo (parte de
principios generales a situaciones especficas), lgico (ir de determinada
informacin, con base en reglas explcitas, a conclusiones nuevas), ilgico
(intuitivo, asociativo o personal), adems de la fluidez (total de sugerencias que
es capaz de hacer), flexibilidad (cambio de clase de usos posibles a otros) y
m)
originalidad (lo novedoso o inusual de las sugerencias).
co
Al solucionar problemas mediante el pensamiento rutinario existe una
erg
er.
respuesta correcta; la dificultad reside en encontrarla, Para ello generalmente

utilizamos el pensamiento convergente (lneas de pensamiento que convergen
pli
tm
en la respuesta). Por el contrario; con el pensamiento divergente se desarrollan
pd
fs
muchas posibilidades desde un punto de partida.
ww
.
El pensamiento creativo suele tener una serie de fases. Aunque rara vez es tan
p:/
/w
ordenado, conviene tenerlas presentes.
(V
i
sit
htt
6.2 Fases del pensamiento creativo
Las fases del pensamiento creativo son:
De
mo
Orientacin. Consiste en definir el problema e identificar las

dimensiones importantes. Implica un conflicto entre el individuo y su medio,
la percepcin de algo que la persona imagina o quisiera que fuera diferente
de lo que es.
Preparacin. Aqu se provee de la mayor informacin posible
relacionada con el problema. Hay que partir del conocimiento de lo que ya
existe, incluyendo todos los factores que lo causan. Esto resulta de la
observacin sistemtica, minuciosa y precisa; exige tambin la correcta
evaluacin de situaciones, circunstancias y dinamismos, de la influencia
genuina por experimentar y la interpretacin objetiva.
111

Incubacin. Reside en dejar por un momento el problema para que se
relaje la censura de la razn crtica y se permita el trabajo libre del
inconsciente.
Iluminacin. Por lo general la etapa de incubacin termina con un
insight o una serie de insights, es decir, se encuentra la respuesta o
respuestas al problema; equivale a salir del tnel a la luz.
Verificacin, Consiste en probar y evaluar crticamente la solucin
obtenida; de no ser acertada, hay que regresar a la incubacin. Es un ir y
venir de las ideas a los hechos y de los hechos a las ideas.
m)
Comunicacin y difusin. Es dar a conocer las nuevas ideas; la
co
creacin se consolida y vive en la sociedad independientemente de su
erg
er.
creador.
pli
tm
Coon (1999), basado en la opinin de diversos autores, menciona que las
pd
fs
personas creativas comparten ciertas caractersticas:

Las personas creativas por lo general tienen un rango de conocimientos
ww
.
e intereses mayor al promedio, y pueden combinar ideas de varias fuentes
Estn abiertas a la experiencia. Aceptan pensamientos irracionales y son
htt
p:/
/w
con ms fluidez.
Disfrutan del pensamiento, las ideas, los conceptos y las posibilidades
(V
i
sit
desinhibidos en relacin con sus sentimientos y fantasas.
De
mo
simblicos.
Estn ms interesadas en la verdad, la forma y la belleza que en el
reconocimiento o el xito.
Su trabajo creativo es un fin en s mismo.
Valoran la independencia y prefieren la complejidad.
Son poco convencionales y conformistas, sobre todo en su trabajo; por
lo
dems,
no
tienen
personalidades
particularmente
inusuales,
extravagantes o raras.
112
6.3 Caractersticas de la persona creativa
Rasgos generales
Originalidad
Fluidez verbal
Inteligencia relativamente alta
Habilidades de pensamiento
m)
Usa metforas al pensar
co
Toma decisiones flexibles
erg
er.
Usa categoras amplias

Hace juicios independientes
pli
tm
Utiliza imgenes mentales
pd
fs
Puede afrontar la novedad

Piensa lgicamente
htt
p:/
/w
Encuentra orden en el caos
ww
.
Puede romper los esquemas mentales
sit
Estilo de pensamiento
(V
i
Desafa las suposiciones, pregunta por qu
De
mo
Busca la novedad y las brechas en el conocimiento

Extrae ideas nuevas del conocimiento existente
Prefiere la comunicacin no verbal
Disfruto la visualizacin
Encuentra la belleza en los buenos problemas y en las soluciones
elegantes
Aprovecha el azar
Caractersticas de personalidad
Est dispuesta a tomar riesgos intelectuales
Persistencia en la solucin de problemas
Es curiosa e inquisitiva
113

Est abierta a experiencias nuevas
Se embebe en tareas interesantes
Disciplina y compromiso en el trabajo
Gran inters espontneo en el trabajo
Incomodidad con las reglas y los lmites impuestos por otros
Busca competencia y desafos
Reflexivo y preocupado
Tolera la ambigedad
Tiene una amplia gama de intereses
m)
Juguetea con las ideas
co
Valora la creatividad y la originalidad
pli
tm
erg
er.
Es intuitiva
Otra caracterstica que debe poseer es tener una autoestima alta, lo que le
ww
.
pd
fs
permitir tomar riesgos y transitar por caminos desconocidos.
Se puede ser ms creativo si se aprende a cultivar y fortalecer el potencial
p:/
/w
personal; para ello, ms adelante se presentan algunas sugerencias que, de
htt
acuerdo con nuestra experiencia y con una revisin bibliogrfica cientfica, le
(V
i
sit
sern de utilidad.
De
mo
AL RESCATE DEL ESPRITU CREATIVO!
Para estimular el espritu creativo que todos llevamos dentro existen varias
tcticas que pueden ejercitarse cotidianamente:
Formlese las preguntas qu, por qu, para qu, cundo, cunto,
cmo, dnde y quin.
Conzcase a s mismo. Tener conciencia de sus propios intereses,
objetivos, habilidades, limitaciones y estmulos le permitir percibir y explotar

su propio potencial creador. Tener confianza en usted y en lo que hace le
permitir dar pasos seguros y, sobre todo, tener entusiasmo y amor y
disfrutar sus actividades.
Ample sus horizontes.
114

a) Lea y piense acerca de otros temas que generalmente no son de su inters.
b) Recabe y archive ideas que le parezcan interesantes.
c) Practique el arte de saber escuchar.
Cultive su propio quehacer.
Recurra a todas las fuentes posibles para mantenerse informado.
Descubra los puntos clave de un problema.
Cuestinese todas las suposiciones planteadas respecto del problema
que se analiza.
Valore todas las ideas, an cuando stas le parezcan inusuales.
Tenga una actitud asociativa. Encuentre los factores comunes que
m)
co
ocurren en situaciones aparentemente dispares a travs de ejercicios de
Puntualice. Establezca con claridad los lmites verdaderos del problema
pli
tm
erg
er.
analoga.
y analcelo enumerando las variables que lo conforman.

Asuma una actitud crtica, cuestionando el porqu y el porqu no de
pd
fs
ww
.
las cosas y atrevindose a ser ingenuo. Que lo conocido no lo limite.

Mantenga el sentido del humor. Esto le permitir que las ideas fluyan
p:/
/w
de una manera ms libre y no descartarlas por descabelladas que
Ejercite el anlisis lingstico. Los antiguos gramticos latinos decan
sit
htt
parezcan. La risa contribuye a elevar la creatividad y la productividad.
Muvase por el mundo. Conocer lugares, culturas y personas
De
mo
(V
i
que quien entiende bien las palabras, entiende bien las cosas.
diferentes le permitir ampliar sus esquemas.
Valore la ansiedad y el riesgo que vive cada da como un aprendizaje
enriquecedor.
Aplique el benchmarking en su vida.
Realice actividades utilizando las tcnicas de lluvia de ideas y delphi.
Desarrolle la futurologa. El futuro es el reino de lo posible, imaginable
e innovador. Imagine el porvenir de manera libre y creativa. Tcnicas como

la analoga, los juegos que combinan el azar y las habilidades, los ejercicios
de simulacin y la evaluacin de los avances tecnolgicos, entre otros, le
sern de utilidad.
Vacnese contra los inhibidores de la creatividad.
115

6.4 Inhibidores de la creatividad
Existen presiones psicolgicas que obstaculizan la creatividad, y que en la

mayora de los casos tienen lugar en las primeras etapas de la vida. Lo
importante es reconocerlas y aprender a eliminarlas.
Inhibidores individuales de la creatividad

Los estereotipos
La rutina
La resignacin pasiva
El miedo a lo desconocido, que se traduce en resistencias al riesgo
El miedo a la frustracin y a cometer errores
La saturacin de estmulos sensoriales
La dependencia de los otros
La obsesin por el poder
El exceso de trabajo
La administracin inadecuada del tiempo
p:/
/w
ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
La vigilancia. La observacin constante cuando las personas estn
sit
htt
Inhibidores organizacionales de la creatividad
(V
i
trabajando disminuye el impulso creativo y los deseos de arriesgarse.

El juicio de las acciones.
El uso excesivo de recompensas. Conlleva a la disminucin del placer
De
mo
intrnseco de la actividad creativa.
La competencia. Poner a los trabajadores en una situacin desesperada
de ganar o perder impide el progreso de su propio ritmo creativo.
El exceso de control. Indicar exactamente cmo hacer las cosas
provoca la sensacin de que cualquier originalidad es un error y cualquier

exploracin una prdida de tiempo.
Establecimiento de expectativas exageradas para el desempeo.
Limitar el tiempo.
Establecer metas numricas.
Ausencia de identificacin con la organizacin.
116
Falta de reconocimiento.
Ausencia de verdaderos equipos de trabajo.
Autoritarismo.
La actividad directiva: una deliciosa aventura creativa

Yo soy aqul para quien estn guardados los peligros,
las grandes hazaas, los valerosos hechos.
MIGUEL DE CERVANTES
m)
El adecuado desempeo del directivo se basa en la concordancia entre las
co
habilidades, actitudes, pensamientos y comportamientos orientados a descubrir
erg
er.
oportunidades de progreso o desarrollo. Esto requiere Una buena dosis de

creatividad, que se logra mediante la modificacin de los esquemas mentales,
pli
tm
la flexibilidad en la apertura de los cambios y al propiciar que se exploren y
pd
fs
manifiesten las potencialidades del equipo de trabajo.
ww
.
En la actualidad, el directivo debe crear un ambiente de confianza y libertad en
p:/
/w
las organizaciones que permita a los trabajadores aportar ideas y hacer

crticas, aun cuando stas no resulten agradables. Para lograr un ambiente
htt
laboral creativo se requiere el entusiasmo y compromiso de la persona en su
(V
i
sit
totalidad, debido a que la creatividad incluye los comportamientos y valores, lo
De
mo
consciente e inconsciente, y lo analtico e intuitivo de la persona.
Existen mltiples formas en las que la creatividad puede expresarse en el

mbito laboral, entre estas crear e innovar productos, brindar un mejor servicio,
innovar los procesos administrativos y financieros, e informar ampliamente a
los trabajadores acerca de la situacin econmico-administrativa de la
empresa.
Los esfuerzos coordinados de los dirigentes y de los empleados redundan en

cambios de mejora en el lugar de trabajo, por ejemplo:
Los directivos innovadores crean un clima que da poder a los
trabajadores.
117
Los trabajadores hacen valer sus capacidades a travs de su
desempeo laboral.
Se valora, admira y respeta ms el proceso de trabajo que el producto
final.
Se confa en que los empleados pueden aprender cosas nuevas.
Se valora el desarrollo personal de los empleados.
Se respeta y toma en cuenta la expresin de sus opiniones e ideas.
La organizacin se considera como un organismo vivo e inteligente que
Reducir los niveles jerrquicos de la empresa. Redunda en que los
pli
tm
erg
er.
6.5 Cmo descubrir el espritu creativo laboral
co
m)
necesita ser estimulado continuamente.
empleados asuman mayor responsabilidad y estn mejor informados.

Permitir la fluidez de las ideas y ser receptivo a ellas. Que el trabajador
pd
fs
ww
.
haga preguntas y opine.
Poner en prctica las ideas. Que exista congruencia en el decir y el
p:/
/w
actuar del directivo; que no se engae al trabajador aparentando que se le
Enriquecer el trabajo. Que permita el desarrollo individual, profesional y
sit
htt
escucha.
Crear un ambiente fsico estimulante. Que permita tanto la activacin
De
mo
(V
i
social.
como la relajacin mental, que promueva las buenas relaciones

interpersonales y que sea agradable psquica y sensorialmente.
Fortalecer los equipos de trabajo. Valorar la colaboracin, la diversidad y
la armona.
Ser humilde y acercarse al trabajador. Vencer la creencia de que el jefe
lo sabe todo.
Dar libertad a los empleados de jugar y correr riesgos.
Tomar decisiones valorando la intuicin. Confiar en la visin de su
inconsciente, ya que organiza la informacin en ideas nuevas no

anticipadas.
118
Buscar la armona de los principios rectores del cerebro. Cultivarlos para
utilizar adecuadamente su reflexin y aprendizaje.
6.6 Principios rectores del cerebro

Buzan, Dottino e Israel (1999) mencionan que a pesar de la sorprendente
complejidad del cerebro, sus respuestas estn regidas nicamente por siete
principios, y que cuando stos trabajan en armona generan la creatividad e
innovacin de forma natural. Estos principios son:
m)
1. El cerebro consigue la sinergia de la informacin, as que uno ms uno
co
es dos, o ms. Una idea genera otra idea, y otra idea genera otra idea, y as
erg
er.
sucesivamente, ya que el cerebro combina y conecta el conocimiento existente

con ideas nuevas para crear nuevas pautas de pensamiento. Se debe tener
pli
tm
cuidado con el BEBS (basura entra, basura sale) y buscar el BEBC (bueno
pd
fs
entra, bueno crece, hacia un resultado positivo).
ww
.
2. El cerebro es un mecanismo impulsado por el xito, Tipificar
p:/
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adecuadamente los objetivos que se persiguen con claridad, precisin y
htt
coherencia. Adems, conviene ponerlos por escrito.
(V
i
sit
3. El cerebro tiene la capacidad de imitar perfectamente las acciones.
De
mo
Aprende de personas capaces o de otros modelos.
4, El cerebro ansa plenitud; necesita rellenar los espacios en blanco. Por tal
motivo es conveniente hacer las preguntas adecuadas que propicien la
bsqueda de la verdad en los trabajadores, as como no dar la informacin
completa con el propsito de desarrollar la capacidad creativa de los
trabajadores.
5. El cerebro busca constantemente nuevo conocimientos e informacin.

Para fortalecerse, el cerebro necesita ejercitarse a travs del conocimiento, con
informacin nueva, ejercicios mentales difciles y que representen un reto. Uno
puede aprender lo que uno quiera.
119

6. El cerebro busca la verdad. Para el cerebro la verdad significa
supervivencia, por ello investiga y busca la verdad. Al hablar con la verdad a
los trabajadores se mantiene su confianza.
7. El cerebro es tenaz. Con la utilizacin de sus capacidades, seguir

esforzndose por conseguir el xito independientemente de las probabilidades
de lograrlo. Es esencial centrar la atencin en un objetivo definido y no en los
De
mo
(V
i
sit
htt
p:/
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ww
.
pd
fs
pli
tm
erg
er.
co
m)
obstculos.
120
BIBLIOGRAFA
Madrigal, B. (2002). Habilidades Directivas. Ed. Mc Graw Hill. Mxico
Malik, F. (2002). Dirigir, Rendir, Vivir. Managment eficaz para una nueva era.
Deusto, Espaa.
Malone, S. (2003). Las Habilidades Directivas Claves. Ed. Deusto. 2da edicin.
De
mo
(V
i
sit
htt
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.
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Espaa
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Manual de Habilidades Directivas

Dr. Marco Antonio Gutirrez Coronado

Mtro. Carlos Humberto Beltrn Vidaurri

Mtro. Silvano Higuera Hurtado

Lic. Aln Enrique Garza Murrieta

Mtro. Jos Fernando Lozoya Villegas

Lic. Alejandra Judith Bautista Jaramillo

Lic. Francisco Javier Espinoza Ortega

Manual de Habilidades Directivas

procesos, recursos y estrategias para optimizar el desarrollo deportivo en

Este trabajo esta dividido seis unidades de competencia, enfocadas a las

principales habilidades que un directivo debe desarrollar en su labor gerencial o

de direccin, estas unidades son: La Direccin Profesional, Liderazgo, Toma de

Decisiones, Gestin del Tiempo, Comunicacin y Creatividad.

Quienes hemos trabajado en la elaboracin de este manual esperamos que

sea de gran utilidad para la formacin de los estudiantes en el rea de la

direccin eficiente, eficaz y de calidad del deporte en las instituciones cuya

labor es la cultura fsica y la actividad deportiva.

Manual de Habilidades Directivas

1.2 El gerente ideal

1.3. Principios de la direccin eficiente

1.4. El modelo SUPPORT de Samuel A. Malone.

1.5 Papel de los valores en las habilidades del directivo

2.1 Liderazgo y Direccin

2.3 Estilos del Liderazgo o mando

2.6 Clasificacin del poder en las relaciones interpersonales

2.5 Papel del poder y la autoridad en el desempeo del lder

III. TOMA DE DECISIONES

3.1 Toma de decisiones y manejo de conflictos

2.7 Caractersticas del lder

3.3 Toma de Decisiones en Equipo

3.4 Solucin de Problemas y Toma de Decisiones

3.5 Toma de Decisiones y la Teora de la Decisin

3.6 Clasificacin de los Problemas en la Toma de Decisiones

3.7 Manejo de Conflictos

3.8 Habilidades bsicas de la negociacin

IV. GESTIN DEL TIEMPO

4.2 Manejo del Tiempo

4.3 Los enemigos del Tiempo

Manual de Habilidades Directivas

4.5 La personalidad del ejecutivo que tiene xito en el manejo del 78

5.2 La importancia de la Comunicacin

5.3 Modelo de los siete pasos de la Comunicacin

5.4 Funciones de la Comunicacin Grupal y Organizacional

5.1 La Comunicacin como proceso

5.7 Habilidades para la Comunicacin No Verbal

5.8 El Arte de Escuchar

5.6 Mejore sus habilidades para la Comunicacin

5.10 Habilidades para Hablar en Pblico

5.11 El Modelo PICTURE

5.9 Habilidades para la Comunicacin Escrita

5.12 El Modelo GRAPEVINE

5.5 Comunicacin Intrapersonal, Interpersonal, Grupal y Organizacional 89

6.3 Caractersticas de la persona creativa

6.4 Inhibidores de la creatividad

6.5 Como descubrir el espritu creativo

6.6. Principios rectores del cerebro

6.2 Fases del pensamiento creativo

Manual de Habilidades Directivas

hacia un objetivo comn.

Administrar es alcanzar un objetivo mediante el esfuerzo humano coordinado.

propsitos y objetivos de un grupo humano son determinados, clasificados y

actividades para obtener los resultados y metas deseados.