Capitulo 2 1 ARQUITECTURA Y Sii'ITONIA DEL t,1A.

RCO SISTEMiC')

1 Armando E. Berlagninl
MANAGEMENT cmo entenderlo , aplicarlo y aprenderlo

lementos que forman parte de dicho cornlortamiento. Es decir que, a partir de un

inlisis de los determinantes del comporamiento organizacional, queda 'planteada
a sntesis del mismo. Para poder ubicar y
?xplicar adecuadamente este modelo de raz
nterdisciplinaria planteamos primero dos
:onceptos importantes: la interpretacin del
management como abordaje interdisciplinario de la organizacin y el planteo tambin
interdisciplinario de sus contextos.
2.3.a

El planteo interdisciplinario
del management y los contextos

En la Figura 2.6 sintetizamos la visin

interdisciplinaria del management.
El alcance que asignamos al concepto
actual del management refiere a todo tipo
de organizaciones integradas por seres humanos, sean o no de carcter empresario.
Tambin aclaramos que el management
comienza por tratar de entender el comportamiento de las organizaciones, para luego
proponer las formas ms adecuadas para
.encarar su mejora.
Siguiendo la figura 2.6. el "centro" del
management reposa en las capacidades de la
organizacin, por lo tanto, en las habilidades
y el desempeo de sus integrantes. Cada una
de las personas tiene a su vez un referente
funcional determinado por su educacin,
trayectoria y rol actual: las funciones actan
en buena parte como "genes" del comportamiento organizacional, en la medida en
que directa o indirectamente condicionan
el comportamiento de los integrantes de la
organizacin. De all el creciente paso desde
las organizaciones funcionales a otras estructuradas por objetivos que intenta en gran
parte reducir este sesgo, a la vez que colocar
en el centro de la atencin organizacional a
los mercados y clientes.
Las acciones de la institucin se expresan a su vez en las estrategias. Estas constituyen la principal interfaz entre la organiza-

cin y sus contextos: las estrategias son los

grandes caminos por los cuales la institucin
intenta alcanzar los resultados perseguidos.
As por ejemplo, una empresa podr buscar
una mayor penetracin en los mercados y un
mejor desempeo econmico-financiero a
travs de una estrategia basada en grandes
volmenes y bajos costos unitarios, trasladados al. cliente en trminos de menores
precios; o bien, a travs de una estrategia de
diferenciacin que logre un posicionamiento
destacado y, consiguientemente, un "premium price" que mejore significativamente el
margen de rentabilidad unitario.
Es importante entender que las estrategias como "issue" o tema central del
management muestran simultneamente
dos facetas: las referidas a la concepcin
de la estrategia y las centradas en su implementacin. La concepcin estratgica se
asocia a un proceso reflexivo cuya gnesis
va de "afuera-adentro"", es decir desde los
contextos a la organizacin, mientras que la
implementacin estratgica es sinnimo de
accin y tiene lugar en el "adentro-afuera"
que va de la organizacin hacia sus contextos. Por lo tanto, el esquema interdisciplinario del management describe este constante
juego de generar o modificar estrategias en
funcin de los cambios producidos o previstos en los contextos, al tiempo que se siguen
vas de accin para implementar o ajustar las
estrategias vigentes en la forma ms efectiva
posible.
A su vez, el funcionamiento de una
institucin se da dentro de determinados
contextos que podemos caracterizar descriptivamente por la interaccin entre factores
polticos, culturales y econmicos. (Figura
2.7).
La primera hiptesis en este punto es
la interdependencia entre los aspectos polticos, culturales y econmicos de un contexto
macro determinado; contexto que puede
corresponder a un pas, a una regin internacional que alcanza a distintos pases y/o a

FIGURA 2.6
ABORDAJE INTERDISCIPLINARIO DEL MANAGEMENT

Implementacin
Accin
"Adentro-Afuera""

partes de los mismos, a una regin dentro de

un pas, etc.
Si examinamos los impactos de los
factores macro en los distintos aspectos del
management de una organizacin, pueden
deslindarse dos hiptesis complementarias:
la interdependencia entre los distintos elementos del management, as como la simetra entre los factores macro y los elementos
del management.
La primera hiptesis refiere que la estrategia, el comportamiento y la gestin
de una institucin son fuerzas interdependientes, donde la prevalencia puede
variar a lo largo del tiempo y las circunstancias: esto es clave para entender por
qu se da un comportamiento inercial
fuerte en las instituciones, pese a los
cambios estratgicos muchas veces
intentados.
La segunda hiptesis refiere tanto a los
impactos de las polticas macro en las
estrategias de las instituciones como
a la naturaleza comn de polticas y
estrategias. Tambin destaca las in-

Concepcin
Reflexin
"Afuera -Adentro"

fluencias y simetras entre las culturas

y el comportamiento y el estrecho lazo
entre los conceptos macroeconmicos
y la bsqueda de la racionalidad llevada
a cabo por la administracin.
Si examinamos ahora el nivel meso
o intermedio, aparecen otras dos hiptesis
complementarias:
Por un lado la existencia de un sector
intermedio entre lo macro y lo micro al
que denominamos "meso", "industria"
o "sector/negocio" compuesto por tres
grupos de fuerzas interdependientes
que en su conjunto caracterizan al sector: la gente y la tecnologa, los clientes
y los proveedores y, finalmente, los competidores.
Simultneamente cada una de las fuerzas que caracterizan al sector muestran
conexiones significativas con determinados elementos del contexto macro y
del management de la institucin. As
por ejemplo, la gente y la tecnologa
del sector ligan la cultura macro con
el comportamiento micro, a travs del

41

MANAGEMENT cmo entenderlo, aplicarlo y aprenderlo

FIGURA

1 Armando E. Setlagnnu f Captulo 2 1 AROUITECTURA v SINTONA DEL MARCO SISTlvii^ C, 43

2.7

FIGURA 2,8

CONTEXTOS E INSTITUCIN: INTERRELACIONES Y VNCULOS VERTICALES

COMPONENTES DEL MODELO SISTMICO DESCRIPTIVO: LOS PERFILES DE NEGOCIOS Y DE GESTIN

ELEMENTOS SOFT

Poltica

VISIN

Sociedad
Economa

Cultura

PERFIL DEL
NEGOCIO

ELEMENTOS HARD
-6 - -------------- ----------------- ^

MISIN
y

POLTICAS

-4 --------------------------------

CULTURA

-4 -- - --------------------- >

ESTRATEGIAS

Poder
Resultados

Valores
Competidores

Sector
Clientes y Proveedores

Gente y Tecnologa

Estrategia

PERFIL DE
GESTIN

RECURSOS
INTANGIBLES

Institucin

2.3.b Los componentes del modelo

descriptivo
El enfoque interdisciplinario del management y de los contextos de la institucin
nos permite ahora abordar el modelo descriptivo de la misma con un encuadre que resulta
a la vez global y analtico. Global, en cuanto
aprecia a la institucin por su comportamiento, a la vez que marca las interdependencias
respecto de los distintos contextos externos
a la misma. Analtico, porque los distintos
elementos descriptivos de la organizacin

1
RECURSOS
TANGIBLES

Administracin

Comportamiento

mnimo comn denominador que implican los valores y actitudes vigentes. En

la misma forma, entre la poltica macro
y la estrategia micro se ubican los competidores, y entre la economa macro
y la administracin de la institucin
aparecen principalmente los clientes y
proveedores de la misma.

ORGANIZACIN

muestran entre s y respecto de los contextos

determinadas relaciones especficas que
deberemos identificar, siempre dentro de un
marco interdisciplinario. En el mismo sentido
habamos dicho que el modelo descriptivo
analtico del comportamiento organizacional
busca explicar el comportamiento inercia) de
las organizaciones, recurriendo tanto a un
anlisis de los determinantes de dicho comportamiento como a una sntesis expresiva
del mismo.
Los elementos que componen el modelo
resultan as sujetos a una doble clasificacin:
por un lado cada uno puede clasificarse en
soft o hard segn la intensidad de su vnculo
con el factor humano y la cultura organizacional; por otro, los elementos se integran
entre s para configurar tres subconjuntos:
el perfil de negocios, el perfil de gestin y,
entre ambos, los procesos interrelacionados
con las capacidades organizacionales de la
institucin.

En la Figura 2.8 sintetizamos el modelo

descriptivo de la organizacin.
2.3.c Distincin entre elementos
Hard y Soft
Observamos que los elementos hard
presentan entre si "relaciones fuertes" de
interdependencia (por ejemplo entre organizacin y estrategia) que no se manifiestan
con la misma intensidad cuando se vincula
alguno de los mismos con un elemento soft.
La situacin es simtrica si se la ve desde el
punto de vista de estos ltimos: los elementos soft tambin presentan entre s interdependencias significativas (por ejemplo, entre
cultura y polticas) que no se manifiestan
con la misma intensidad cuando se vincula
alguno de los mismos con un elemento hard.
En la figura, las "relaciones fuertes" se dan
en un sentido vertical y quedan indicadas con
lneas llenas, mientras que las relaciones relativamente ms "dbiles" operan horizontal-

mente entre elementos hard y soft y quedan

representadas por lneas punteadas.
As, los elementos hard vinculan los
recursos tangibles con la organizacin, las
estrategias y la misin de la institucin:
mientras la misin y la organizacin concurren para determinar la estrategia, los
recursos tangibles soportan y hacen viable la
organizacin. Las fuertes relaciones que los
ligan entre s son claramente identificables y
verificables y, por tanto, comparables con las
relaciones micro o macroeconmicas.
Por el contrario, los elementos soft
vinculan los recursos intangibles con la cultura, las polticas y la visin de la institucin:
mientras la visin y la cultura concurren
para determinar las polticas, los recursos
intangibles soportan y hacen viable la cultura. Las relaciones que vinculan entre s los
elementos soft son tambin muy fuertes,
pero presentan una lgica ms difusa que
aquellas que interrelacionan los elementos