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SPECTOR. Treinamento. In ______.

Psicologia
nas organizaes.
2.ed. - So Paulo: Saraiva, 2006

Treinamento

pft|fJCl^A(5

-i P iC o S

Avaliao de Necessidades
Objetivos
Projeto de Treinamento
C aracte rsticas d o Trainee
n am en to

A m bien te

Fatores

de Trabalho

do Projeto
M to d o s

q ue Afetam a T ransferncia d o Trei

de Treinam ento

Aplicao de um Programa de Treinamento


Avaliao de um Programa de Treinamento
Defin io de Critrios
Coleta

de D a d o s

Desafios Futuros
Em Resumo
Na Prtica

E sco lh a d o Projeto

A n lise e Interpretao

E sc o lh a de M e d id a s pa ra o s Critrios

de D a d o s

o aceitar emprego em uma grande organizao, certo que voc passar


por algum tipo de treinamento formal. Mesmo pessoas cotn nvel univer
sitrio necessitam de instrues adicionais para realizar a maior parte dos

trabalhos. Todos os funcionrios de um restaurante do McDonalds, por exemplo,


passam por treinamento. A pessoa responsvel pelas batatas fritas aprende como
azer seu trabalho da maneira correta, um gerente de restaurante recebe centenas
de horas de treinamento, muitas delas em sala de aula. Existe muito a ser aprendido
para que seja possvel realizar bem a maior parte dos trabalhos. As tendncias para
o futuro sugerem que a necessidade de treinamento vai aumentar para a maioria
das ocupaes medida que elas se tornarem mais tcnicas.
O treinamento uma das principais atividades da maioria das grandes orga
nizaes, incluindo as empresas do setor pblico (governo) e privado, em todo
o mundo. Essa uma atividade necessria tanto para funcionrios novos como
para os j experientes. Os novos funcionrios devem aprender como realizar seu
trabalho, enquanto os j experientes devem aprender a se manter atualizados com
as mudanas que ocorrem. Em muitas organizaes, uma pessoa no ser conside
rada candidata promoo at que determinado treinamento tenha sido concludo
e que certas habilidades sejam aprimoradas. O aprendizado, em muitas atividades
profissionais, um processo que leva a vida inteira e no interrompido com um
certo nvel de escolaridade.
Cinco etapas so necessrias para que os programas de treinamento das or

245

S E L E C I O N A N D O

E T R E I N A N D O

F U N C I O N R I O S

ganizaes sejam eficazes, conforme mostra a Figura 7.1. A primeira etapa de um


programa de treinamento conduzir um estudo da avaliao das necessidades, de
forma que determine quem precisa de que tipo de treinamento. A segunda etapa
definir os objetivos do treinamento. A terceira e projetar o programa de treina
mento. A quarta aplicar o treinamento aos funcionrios definido pela avaliao de
necessidades. A ltima etapa avaliar o programa de treinamento para se certificar
de que ele atingiu seus objetivos. Cada etapa deve ter como base a que a precede.
A s cin co etapas p;ira i> desenvolvim ento de um program a de treinam ento eficaz.

Conduzir uma
avaliao da

,
Definio

=>!

treinamento

de

objetivos

Projeto

==>1

Aplicao
do

de

treinamento

treinamento

1
t= > |

Avaliao
do
treinamento

Neste captulo, discutiremos as cinco etapas do processo de treinamento. To


das, com exceo da aplicao, pertencem ao campo da psicologia organizacional.
A maior parte dos treinamentos conduzida por profissionais especializados na
sua aplicao. Os psiclogos organizacionais freqentemente se encontram nos
bastidores, ajudando a projetar o treinamento que outros iro realizar. Portanto, a
maior parte dos treinamentos conduzidos em organizaes no envolve psiclogos
organizacionais.

No final deste captulo, o aluno dever estar apto a:


. Relacionar as etapas que envolvem o desenvolvimento e a implementao de
um programa de treinamento.
2. Descrever como a avaliao de necessidades conduzida.
3. Explicar os vrios fatores que afetam o aprendizado e a transferncia do trei
namento.
4. Discutir como o treinamento avaliado.

246

TREINAMENTO

AVAU/fo K ftCtSSipAPS
Uma avaliao de necessidades conduzida para determinar quais funcionrios
precisam de treinamento e que contedo ele deve ter. comum o desperdcio de
recursos especficos ao se treinar as pessoas erradas ou apresentar o contedo in
devido. Essa avaliao pode garantir que os recursos de treinamento sejam bem
empregados em reas em que seja demonstrada a necessidade de treinamento.
De acordo com Goldstein', a avaliao das necessidades deve considerar trs
nveis: a organizao, o trabalho e a pessoa,
O nvel da organizao se refere aos objetivos da empresa e como eles so cum
pridos com relao ao desempenho de seus funcionrios. Uma anlise dos obje
tivos da organizao pode fornecer indicaes do tipo de treinamento necessrio.
Por exemplo, se uma empresa tem como meta minimizar os defeitos de produo,
seria razovel treinar os supervisores em princpios de controle dc qualidade. Se o
objetivo for maximizar a produtividade, o treinamento deveria envolver princpios
de eficincia.
O nvel do trabalho diz respeito natureza das tarefas envolvidas em cada ati
vidade. Uma anlise do trabalho pode ser utilizada para identificar as tarefas prin
cipais e, ento, o CHAO necessrio para cada tarefa. Com base em uma lista de
CHAOs, vrias necessidades de treinamento podem ser especificadas. Um policial,
por exemplo, deve conhecer os procedimentos legais de priso. Esta seria uma rea
um tanto quanto bvia em que o treinamento seria oferecido.
O nvel d a pessoa refere-se a como os candidatos a um emprego ou os atuais
funcionrios so capazes de desempenhar uma tarefa. Em outras palavras, ele
avalia os nveis de CHAOs das pessoas em vez do trabalho. Uma comparao
dos CHAOs de pessoas e trabalhos sugere as reas que potencialmente tenham
maiores necessidades de treinamento. Parte do plano de recrutamento devena
considerar se um nmero suficiente de candidatos tem cada CHAO. Se eles ti
verem, o CHAO pode ser utilizado como critrio de seleo; caso contrrio, o
CHAO ser o objetivo do treinamento. As organizaes no esperam contratar
secretrias que necessitem de treinamento em datilografia, mas podem, contudo,
contratar secretrias que necessitem de treinamento em programas de softw are
especializados.
At agora, discutimos a avaliao das necessidades do ponto de vista de qual
deve ser o alvo do treinamento. Esse enfoque no menciona o contedo de um

1 GOLDSTKIN, I. L. Training in organizatkws: needs asscxm ent, tlevelo^ment. and evuluuliort. 31 eil. Monlery, CA:
Brooks/('ole, 1993.

247

a\

s e l e c i o n a n d o

t r e i n a n d o

f u n c i o n r i o s

programa de treinamento que possa j estar em uso. Ford e Wroten2 desenvolve


ram um procedimento para determinar a extenso com que um programa espec
fico atende s necessidades de treinamento. H de certa forma como uma anlise de
trabalho, exceto pelo fato de que o treinamento que est sendo avaliado, e no o
trabalho. Para conduzir essa anlise, especialistas no assunto revisam o contedo
de um programa de treinamento e preparam uma lista dos CHAOs que esto
sendo considerados. Um grupo separado de especialistas revisa a lista de CHAOs
e prepara uma pontuao referente importncia de cada um para o trabalho em
questo. Esse procedimento pode identificar a eficincia com que os componentes
do programa correspondem s necessidades de treinamento do trabalho. Progra
mas podem ser adotados ou modificados com base neste procedimento.
Apesar da importncia da avaliao das necessidades, as organizaes fre
qentemente no a utilizam. Uma pesquisa recente realizada com 1.000 grandes
empresas privadas descobriu que apenas 27% delas fazem uso de algum tipo de
avaliao de necessidades antes da realizao de um treinamento de seu pessoal de
nvel administrativo'. comum o desperdcio de recursos de treinamento porque
a avaliao de necessidades que poderia ter redirecionado aquele trabalho nunca
foi realizada. Uma avaliao de necessidades bem realizada pode auxiliar as orga
nizaes a obterem o mximo de seus recursos de treinamento.

0&rivoS
Uma das etapas mais importantes no desenvolvimento de um programa de treina
mento a definio dc objetivos. A menos que voc tenha certeza sobre o prop
sito do treinamento, ser difcil projetar um programa para alcan-lo. Parte dessa
etapa definir os critrios para o sucesso do treinamento. Seus objetivos so b a
seados em critrios e devem incluir uma afirmao sobre o que o trainee deve ser
capaz de fazer ou o que deve saber aps o treinamento. O critrio de treinamento
uma declarao de como pode ser avaliada a consecuo do objetivo. O objetivo
de adquirir conhecimento pode ser avaliado por uma nota de corte em um teste
de conhecimentos.
Os critrios servem como base para o projeto de um treinamento organizacio
nal, e, uma vez conhecido o critrio necessrio, possvel projetar o treinamento
adequado para alcan-lo. Os critrios servem tambm como padres para ava F O R D , J. K ., W R O T E N , S. E. Introdudng new methods t'or conducting training evaluation and io rlin k in g training
cvalualiim 1 prugram redesign. Pcn o n n d Psyclutlngy, n. 37, p. 6 5 I-M 5 ,1 984.
* S A A R ) , 1 M . ct al. A survey of management training and education in U.S. compames. A r u im i d Psychofogy, n.
41, p. 731-743, m .

248

TREINAMENTO

liao dos programas, tema que foi discutido na seo sobre a avaliao de treina
mento. Os objetivos do treinamento devem ter como base os resultados da avalia
o de necessidades.
f c d e o

A maior parte dos treinamentos organizacionais conduzida na expectativa de


que os funcionrios iro aplicar o que aprenderam no trabalho. Isto chamado de
4rd nsferf b trjri3 rm i< o A transferncia afetada por uma srie de fatores
relativos ao ambiente de trabalho e ao treinamento em si. As diferenas individuais
das caractersticas de cada trainee tambm so um fator importante na ocorrncia
ou no da transferncia. A Figura 7.2 um modelo de transferncia desenvolvido
por Baldwin e Ford4, que descreve como as caractersticas de um projeto de trei
namento podem afetar a forma como os trainees aprendem e, conseqentemente,
como feita a transferncia para o trabalho. Eies tambm notaram que diferenas
individuais entre os trainees e as caractersticas do ambiente de trabalho so influ
ncias importantes.
;

, .

Este m odelo de transferncia de treinam ento m ostra co m o as caractersticas du

trainee, o pro gram a dc treinam ento e o am biente de trabalho afetam a aprend izagem e n
transferncia.

f o n t e A d a p ta d o d e HAI >WIK, I. T,; fORD. i K. T ran sfer d l Ite m in g : a rpu iw * an d riierliu ri', (of lu lu r* i f s e a i r h . P e r s o n n e l P s y c h o lo g y .
n. 4 1 . p . 6 3 1 0 5 , 19 8 8 .

' BALDWIN, T. I'.; 1'OUl), I- K. Transfer til' t r a i n i n g : a review and d i r c c l i u n s


iv 4 1 ,p. 6 3 -105,198.

249

fo r

tin li r e

r e s e a r c h . P e r s o n n e l P s y c h o lo g y .

S E L E C I O N A N D O

E T R E I N A N D O

F U N C I O N R I O S

Nesta seo, discutiremos os fatores do projeto de treinamento que afetam o


aprendizado e a transferncia. Abordaremos tambm oito tcnicas populares de
treinamento que mostram como ele realmente aplicado. O treinamento pode
ser feito de vrias maneiras, de uma palestra relativamente passiva a uma envol
vente simulao. No primeiro caso, o trainee ouve uma apresentao, enquanto no
segundo ele experimenta a nova habilidade. Cada um dos oito mtodos til em
alguma situao de treinamento.
Quando da abertura do mercado promovida pelo governo Collor, em 1993, a Multibrs da Amaznia - fbrica do grupo Brasmotor, que produz peas plsticas para a
indstria - trabalhava com processos manuais. Com apenas 15% de sua mo-de-obra
com ensino mdio completo, no estava em condies de competir com chineses e
coreanos por falta de quem pudesse operar com tecnologia mais avanada. A sada
proposta pelo presidente da empresa, Ulisses Tapajs Neto, foi traar um plano de
dez anos para tornar a organizao um exemplo mundial em eficincia e no demitir
ningum. Para a capacitao do pessoal e com apoio do governo do Estado, foram
montadas salas de aula na fbrica. Uma dcada depois, todos os 750 funcionrios
tm o ensino mdio completo e 160 deles cursam ou j cursaram a universidade, 0 fa
turamento, que era de US$ 2 milhes em 1992, passou para US$ 38 milhes em 2003.
De quarta colocada no mercado local naquela poca, a Multibrs se tornou lder, com
mais de 50% do total de vendas*.

awee

As pessoas so diferentes em muitas caractersticas importantes para o processo


de treinamento, e talvez a diferena mais importante seja quanto capacidade de
aprender tarefas diversas. Algumas pessoas podem aprender melhor tarefas cog
nitivas, enquanto outras podem ter mais habilidade em tarefas motoras. Assim,
alguns indivduos so bons acadmicos enquanto outros so atletas internacionais.
Essas diferenas so importantes quando se fala de projeto de treinamento. Nem
todos tm a mesma habilidade para aprender uma determinada tarefa, e o treina
mento deve reconhecer estas diferenas.
Bunker e Cohen6 estudaram a eficcia de um programa de treinamento proje
tado para instruir funcionrios de uma companhia telefnica sobre a teoria bsica
COl LEN, D. O ranking da inovao. Exame, So Paulo, 23 jnn. 2004. A reportagem divulga, com exclusividade, o
Ranking dc Kmpretndedorismo Corporativo, criado pelo Instituiu Brasileiro de Inlra-Empreendedorixino (Ibie).
A Mullibrs foi a quarta colocada.
6 BUNKER, K. A.; COHKN, S. L. The rigors of trajmng evaluation: a discussio and field demonstrai km. Persotmel
Psychology, n. 30, p. 525-541, t U77.

250

T R E I N A M E N T O

de eletrnica. A habilidade em matemtica de cada trainee foi avaliada antes e uma


medida do conhecimento ein eletrnica foi tomada antes e depois do treinamento.
Os resultados demonstraram que os trainees com os maiores nveis de habilidade
em matemtica tiveram melhor aproveitamento do que os demais. Concluiu-se
que o nvel de resposta tanto maior quanto mais preparado estiver o trainee para
o evento do treinamento.
A habilidade no a nica caracterstica individual dos trainees que afeta o
resultado do treinamento. Atitudes e motivao podem afetar o resultado no trei
namento e no trabalho7. Pessoas que no desejam aprender provavelmente no
obtero grandes benefcios de um programa de treinamento. Um dos fatores mais
importantes que devem ser considerados como motivar os funcionrios a dar o
melhor de si em uma situao de treinamento. Isso pode ser feito dando recompen
sas extras pelo sucesso na concluso (por exemplo, uma promoo) ou tornando o
treinamento interessante para os rnmees. Colquitt, LePine e Noe8 realizaram uma
metanlise de estudos de treinamento da motivao. Constataram que, como at
certo ponto era de se prever, a motivao tem uma correlao significativa com a
transferncia de treinamento, bem como com as boas atitudes dos empregados.
As pessoas tambm diferem quanto melhor forma de aprender sobre um
novo material. Algumas aprendem melhor por meio de uma apresentao, en
quanto outras aprendem mais com material escrito. A capacidade e as preferncias
de cada um por tipos diferentes de treinamento so fatores importantes e devem
ser considerados, se possvel. Pessoas que no lem bem devem ser treinadas com
mtodos verbais; outras, que gostem de estudar e pensar a respeito do contedo do
material, devem ser submetidas a um manual escrito.
De acordo com especialistas em recursos humanos, os trainees de hoje so
mais bem preparados do que h dez anos. Apesar de no ser a idia original dos
trainees, a histria mostra que quem apresenta alguma experincia corporativa
est na frente dos demais.
A consultora de recursos humanos Las Passarei li disse ao jornal paulistano
Valor Econm ico que estgio trabalho na empresa jnior da faculdade, ou mesmo
em projetos de pesquisa indicam que o candidato tem noes de como as corpo
raes funcionam.

NOh, R.. A. Trainees' altributes nd altitudes: neglectcd influentes uh Iraining etecliveness. A caJcm y o f Maiwgcment ftvicw, n 1 l,p. 736-749, 1986.
NOE, R. A.; Schmitt, N. lh e influence of trainee altitudes on Iraining effectivenes: test of a model. Pcrsotmel
PsychiiUigy, rv 39, p. 4 9 7 -5 2 3 ,1986.
COLQUITT, J. A.; LEPINE, J. A.; NOE, R. A. Toward an integrative theory o f trainng inotivation: a mola-analylit
path analysis of 20 years of reseaich. journal o f Applied Psychology, n. 85, p. 678-707,2000.

251

S E L E C I O N A N D O

E. T R E I N A N D O

F U N C I O N R I O S

O modelo de transferncia de treinamento, da figura 7.2, especifica cinco fatores


do projeto de treinamento que afetam a transferncia. Cada fator deve ser conside
rado no desenvolvimento de um programa de treinamento, e o uso apropriado dos
fatores aumentar a probabilidade da transferncia. Ignor-los pode resultar em
um programa ineficiente para a mudana do comportamento no trabalho.
O

um componente importante na aprendizagem, sem o qual

no certo que possa ocorrer o aprendizado. O feed b a c k deve ser inserido dentro
do treinamento de forma adequada, para que o trainee possa dizer se est apren
dendo o contedo correto.
O treinamento, que tem como objetivo transmitir informaes ou conheci
mentos, pode realizar o feed b a c k de duas maneiras. Primeiro, os trainees podem ser
testados quanlo s informaes por meio de um exame. Segundo, eles podem fazer
perguntas para quem est aplicando o treinamento; e ambos os procedimentos so
comuns na maior parte das faculdades e universidades. O treinamento que tem
como objetivo ensinar uma habilidade deve permitir aos trainees praticar e obter
um feed b a c k medida que aprendem. Por exemplo, o treinamento de um motorista
deve permitir pessoa que dirija sob a superviso de um instrutor que lhe dar o
feed b ack, o qual tambm criado dentro da tarefa em si. Os trainees podem dizer se
esto se mantendo na faixa certa da rua e se esto dirigindo em linha reta.
O conceito de

significa que o treinamento

deve ensinar por que e como uma tarefa deve ser realizada. Muitos programas
de treinamento incluem uma seo sobre os princpios bsicos do material que
est sendo ensinado. No treinamento em informtica, pode haver uma introduo
aos princpios do projeto de um computador e de softwares. Essa introduo seria
breve e genrica, mas daria aos trainees uma idia geral do que um computador
e como ele funciona. O objetivo de se ensinar os princpios gerais que eles forne
cem a estrutura bsica para o aprendizado aumentando o aproveitamento9.
U t i e t s irw K joj Um programa que lem uma boa transferncia da capacida
de de treinamento i n c l u i < ) & i t G Q $ > ou sej a>as respostas em situaes de
treinamento so idnticas quelas em situao de trabalho. Isto quer dizer tambm
que os estmulos que as pessoas percebem sero idnticos em ambas as situaes.
BAI.PW JN, T T.; FORD, J. K.,ci!., 198*. p. 63-105.

252

T R E I N A M E N T O

Quanto maior a semelhana entre as respostas e os estmulos, mais fcil ser para
os trainees aplicarem em seu trabalho o que aprenderam no treinamento.
Um simulador de vo um dispositivo de treinamento que se aproveita da
idia dos elementos idnticos; ele permite ao trainee pilotar uma aeronave sem
realmente deixar o cho. Existem dois tipos de simulador, o de alta e o de baixa fi
delidade. O simulador de alta fidelidade extremamente realista e pode ser consti
tudo da cabine de comando de uma aeronave real montada sobre uma plataforma
mvel que simula a movimentao de um avio. A movimentao do simulador
corresponde aos movimentos dos controles; se o trainee puxar para trs o manche,
por exemplo, a frente da cabine se move para cima. Um simulador de baixa fideli
dade mais bem ilustrado por um jogo de computador que simula o vo. Apesar
de esse simulador de baixa fidelidade no ter todos os elementos de um avio real,
muitos elementos so autnticos. Por essa razo, algumas marinhas utilizam esses
jogos para ajudar a treinar os seus pilotos em certos aspectos do vo. Para com
pletar o treinamento, contudo, eles devem utilizar um simulador de alta fidelidade,
que oferece um treinamento com boa transferncia para o vo real por possuir
muitos elementos idnticos.
O gyffiijqyfo rV.fyiTfflviiffiJosignifica dar ao trainee
prtica alm da necessria para se alcanar o critrio de sucesso no treinamento.
A idia que a pessoa primeiro aprenda o contedo e depois continue a estud-lo.
Por meio do excedente de aprendizado, o indivduo consolida o novo conhecim en
to ou habilidade, de forma que possa utiliz-lo sem pensar. Ele atingiu oQ uffofn quer dizer, as tarefas podem ser feitas facilmente sem que a pessoa tenha
de monitorar mentalmente ou prestar ateno em como as est desempenhando.
Isso resulta em um desempenho muito mais eficaz e deveria ser o objetivo de todo
treinamento organizacional.
Atletas praticam suas habilidades at que o excedente de aprendizado resulte
em automatismo. No atletismo, as aes desempenhadas so freqentemente to
complexas e feitas em perodos de tempo to curtos, que no possvel pensar
sobre todos os elementos. Os elementos com excedente de aprendizado so de
sempenhados automtica e rapidamente. No trabalho, o mesmo princpio pode
ser aplicado, uma vez que habilidades com excedente de aprendizado podem ser
utilizadas quando no h tempo suficiente para se pensar em como desempenhar
a tarefa. Por exemplo, na emergncia de um hospital, existe pouco tempo para se
FORD, J. K.; KRAKKR. K. 'lhe applicatkm of cognitive constructs and principies to the mstruclional systems
model o f training: implications for nceds asxessmenl, design, and transler. In: COOPER, C. L.; ROBERTSON, 1. T.
(Ed.). internalional review <>/industrial and organizai iontl psychology. Chichester, UK: John Wilty, 1995. p. 1 48.

253

S E L E C I O N A N D O

E T RE IN AN DO

F U N C I O N R I O S

pensar em cada tarefa necessria para salvar a vida de uma pessoa. O equipamento
deve ser utilizado rpida e automaticamente quando a pessoa se encontra em uma
condio critica.
O excedente de aprendizado pode ser inserido no treinamento por meio de
prtica e repetio. O treinamento referente aquisio de informaes e conhe
cimento pode incluir a repetio de conceitos importantes para garantir que a
pessoa memorize as informaes. Alguns exames podem tambm permitir que a
pessoa pratique, ajudando a consolidar o que foi aprendido. Com habilidades ma
nuais, deve ser permitida a prtica suficiente para que a habilidade receba o exce
dente de aprendizado. No basta permitir que a pessoa tente at conseguir realizar
a tarefa corretamente uma vez, a prtica repetitiva necessria para que ocorra o
excedente. Quanto mais a pessoa praticar, maior a probabilidade de que ela aplique
o que aprendeu no trabalho.
Driskell, Willis e Cooper" conduziram a metanlise de estudos sobre o exce
dente de aprendizado. Eles analisaram o ganho de desempenho como uma fun
o da quantidade de excedente. O excedente de aprendizado foi definido como a
prtica no treinamento que continuava aps os trainees terem alcanado o nvel
mnimo do critrio para que a tarefa tenha sido aprendida. O excedente de apren
dizado nesses estudos variou de 0% (sem excedente) a 200% (duas vezes a quanti
dade de treinamento dada at o critrio ter sido alcanado). Caso tenha levado duas
horas de treinamento para que o trainee alcanasse o critrio, 200% de excedente
corresponderia a um treinamento extra de quatro horas. A Figura 7.3 resume os
resultados. Quanto maior o excedente de aprendizado (eixo horizontal), maior a
quantidade de aprendizado (eixo vertical). Estes resultados sugerem que deve ser
incluido o mximo de excedente possvel dentro de um programa de treinamento.
Existem dois aspectos relativos se
qncia das sesses de treinamento: parte versus todo, e intensivo versus espaado.
O freiridmenfoeTrk&SrF corresponde a dividir uma tarefa em partes que sero
aprendidas uma de cada vez. Aps os componentes terem sido aprendidos, a ta
refa inteira ensinada de forma completa. O treinamento como um todo ocorre
quando uma tarefa ensinada inteira de uma s vez, ao invs de ser dividida em
componentes individuais.
O treinamento em partes deve ser utilizado quando as tarefas forem muito
complexas para serem aprendidas de uma s vez. Seria difcil aprender a jogar golfe

'* DRISKELL, J. E ; WLLLIS, R.; COPPER, C. ffeit of over-learning on retention. jtiurnal o f Applied Psychology, n.
77. p. 615-622,1992.

254

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fo n f: ORISKflL, J. E.; WILLiS, R.; CQPPfcK. C. tfect o oveclcarning un fiWnUon.JournofofApptiedPsYChoiogy.o. 77, p, 6 1^ -6 22 .19 9 2 .

ou tnis usando o treinamento como um todo. Nesse caso, seria melhor aprender
um aspecto do jogo de cada vez, como o balano do taco de golfe ou o saque, no
tnis. Concentrar-se em todos os aspectos do jogo seria muito difcil. Andar de bi
cicleta, por outro lado, pode ser ensinado de uma s vez. No se aprende a andar de
bicicleta aprendendo os componentes separados, como pedalar ou virar o guido
separadamente.
''TfWfflluta 'ntenJlVO significa que as sesses de treinamento tm longa du
rao e acontecem em um perodo de tempo relativamente curto. O
significa que as sesses de treinamento so relativamente curtas e distribudas ao longo do tempo. Intensivo e espaado so termos relativos que podem
ser utilizados como referncia a alguns programas de treinamento mais intensivos
ou espaados do que outros. Um programa de treinamento que tem sesses de
uma hora por dia durante 10 dias mais espaado do que um programa de 10
horas em um nico dia.
O treinamento intensivo pode ser muito eficiente. Por essa razo, ele uti
lizado quando mais fcil permitir a uma pessoa se ausentar do trabalho para
um treinamento de um dia do que permitir que ela se ausente uma hora por dia
durante oito dias. Em muitos casos, ser preciso encontrar um substituto enquanto
a pessoa estiver em treinamento, e pode ser mais difcil encontrar um substituto
para um perodo de uma hora de trabalho por dia. Pode ser necessrio ter de re
munerar essa pessoa com o equivalente a um dia inteiro para que ela trabalhe por
apenas uma hora diria. Alm do mais, pode-se levar um tempo considervel para
se chegar ao local do treinamento, caso ele seja realizado em outra cidade. Por essas
razes prticas, o treinamento intensivo utilizado freqentemente.

S E L E C I O N A N D O

E 1REINAMDD

F U N C I O N R I O S

Por outro lado, o treinamento espaado pode ser mais eficaz do que o intensivo,
quando se trata de treinamentos a longo prazo e produz melhor aprendizado12,
principalmente para tarefas relativamente simples. O treinamento intensivo pode
gerar tdio, o que interfere no aprendizado; alm disso, existem limites ao tempo
durante o qual uma pessoa consegue aprender at que a fadiga entre cm cena. Ima
gine aprender a jogar tnis por dez horas seguidas. A fadiga tornaria impossvel o
aproveitamento total dos benefcios do treinamento. Mesmo em tarefas mentais,
uma pessoa no eficiente quando est cansada; qualquer estudante que tenha
estudado durante horas para um exame sabe que o treinamento intensivo nem
sempre a melhor sada. Pesquisas sobre o assunto descobriram que o treinamento
espaado produz uma melhor reteno do material ao longo do tempo11.
M M & K le f fit-v r o
O treinamento nas organizaes acontece no contexto de um ambiente de trabalho
complexo. A utilizao ou no no trabalho daquilo que foi aprendido no treinamenlo depende em larga medida do ambiente de trabalho. S porque a gerncia
oferece um treinamento, isso no significa que os funcionrios ou seus supervi
sores diretos vo dar apoio para sua utilizao no trabalho. No raro o caso de
supervisores diretos de funcionrios de nvel mais baixo dizerem a seus subor
dinados que a nova habilidade aprendida em treinamento no ser utilizada em
seus departamentos. Um ambiente que d apoio, no qual os supervisores e outras
pessoas encorajem a aplicao dos princpios aprendidos, resulta na motivao
dos funcionrios a aprender e a transferir o que foi aprendido no treinamento14.
A menos que haja apoio dos funcionrios e de seus supervisores, nem mesmo o
melhor treinamento resultar nos efeitos desejados. Conseguir esse apoio uma
tarefa complexa que vai alm de projetar adequadamente um treinamento.
Outra questo o surgimento ou no da oportunidade para se utilizar o que
foi aprendido no treinamento. Por exemplo, os funcionrios podem ser treinados
na utilizao de um novo programa de computador; mas se o programa no estiver
disponvel para utilizao no trabalho, isto quer dizer que o treinamento no pode
mostrar seu efeito. Essa questo nos leva de volta importncia da avaliao de
11 PONOVAN, J.R A D O S E V JC H , D. J. A mela-analytic review o f thc distribution <>f practice eTect: now you see
it, now you dorl. Journal of Applied Psychology, n. 84, p. 795 805,1999.
1J BALDWIN, T. T.; FORD, J. K cit., 1988, p. 63-105.
11 FACTEAU, J. D. et. al. 'lhe influence o f general perccptions of thc training environment on pretraiiiiiig motivation
and perceived training transfer. Journal o f Management, n. 21, p. 1-25,1995.
TRAGEY, J. B.; TANNENBAUM, S. 1.; KAVANAGH, M .). Applying traincd sk.ilIs on the joh: thc importance of
the work environment, Journal o f Applied Psych otogy, n. 80, p. 239-252, 1995.

256

T R E I N A M E N TO

necessidades. As pessoas no deveriam receber treinamento em uma rea que elas


no encontraro no irabalho.
ft Q s d f t Y n a f
Vrios mtodos de treinamento diferentes esto disponveis. Uma vez que cada
um deles tem suas vantagens e limitaes, no h uma forma ideal de treinamento.
Como foi observado anteriormente, indivduos diferentes podem ter um desem
penho melhor, utilizando-se de enfoques diferentes. Os melhores programas de
treinamento so flexveis, de forma que permitam aos funcionrios sc adaptarem
s exigncias do que e de quem est sendo treinado.
Nesta seo, discutiremos oito mtodos diferentes de treinamento que so fre
qentemente utilizados. Estes mtodos podem ser utilizados em combinao, uma
vez que um bom programa de treinamento precisa aproveitar os pontos fortes dos
diferentes mtodos em aspectos diferentes do treinamento. Por exemplo, o treina
mento de pilotos pode envolver vrios, se no todos, estes mtodos. O aprendizado
de tarefas complexas pode exigir a utilizao de uma variedade de abordagens. A
Tabela 7.1 relaciona os oito mtodos e resume as maiores vantagens de cada um.

Vantagens dos oito m todos de treinam ento.

jt& fQ o a
Instruo audiovisual

0 material apresentado no poderia ser ouvido ou visto de

outra maneira

I Treinamento de vrias p e sso a s ao m esm o tempo


Auto-instruo

! Feedback imediato a o s trainees


j Ritmo individualizado

C o n fe r n c ia

| Feedback aos trainees


| Alto nvel de envolvimento d os trainees

Palestra

i Econmico
5 Bom mtodo de tran sm isso de informao

M odelagem

! Alto nvel de feedback


j Prtica de novas habilidades

Treinamento no trabalho

Exposio ao trabalho atual

Role-playing

Alto nvel de feedback

Sim ulao

Alto nvel de transferncia

Nvel de transferncia

Prtica de novas habilidades

Prtica de novas habilidades


Fonte: Adaptada tie BO RM AN . W. C .; PETERSON , N .G .; RUSSELL, T. L. Selection, teaming and developm ent of personn e l. In ; SAIVENDY.
6 . (t d .). H a ndb o ok of indusfrioi e ngineering, 2nd ed. N ew York: John W iley.

257

S E L E C I O N A N D O

E T RE I N AN DO

F U N C I O N R I O S

ihytCflO AypiOV|5^i A instruo audiovisual envolve a utilizao de imagens


e som para a apresentao de um material. Recentemente, tem sido demonstrado
interesse na utilizao de apresentaes multimdia em treinamentos. Essas exibi
es so feitas utilizando-se computadores e uma variedade de tcnicas para apre
sentar o material. Uma enciclopdia multimdia combina imagens e textos, anima
es e sons. Futuramente, veremos, sem dvida, a expanso do uso de recursos de
multimdia em treinamentos.
Diz respeito a qualquer mtodo em que o ritmo definido pelo
trainee e que no utiliza um instrutor. A tcnica mais utilizada
tjdtf&cU em que o material dividido para ser apresentado em uma srie de par
tes ou mdulos individuais. Cada mdulo contm uma parte das informaes,
uma questo a ser respondida e a resposta da questo apresentada no mdulo an
terior. A pessoa trabalha conforme seu prprio ritmo. Existe repetio por meio da
apresentao do mesmo material mais de uma vez, e tambm h o feed b ack, uma
vez que a pessoa deve responder a uma questo dada e recebe a resposta correta
quase que imediatamente. Embora a forma utilizada originalmente para a instru
o programada seja um livro ou manual, o computador capaz de oferecer uma
abordagem muito mais flexvel para o treinamento por meio da auto-instruo.
Uma conferncia uma reunio entre trainees e um instrutor para
discutir o material em questo. A caracterstica distintiva da conferncia que os
participantes podem discutir o material e fazer perguntas, permitindo tambm o
fluxo livre de idias, de forma que a discusso v alm do material previamente
preparado. Dessa forma, a conferncia pode ser utilizada para melhorar o apren
dizado mais do que outros mtodos. Ela especialmente efetiva quando utilizada
com trainees que j tenham adquirido prtica com o material. Este o principal
mtodo de ensino utilizado em termos de doutorado no treinamento de estudan
tes da psicologia organizacional.
ALfcJtM. Uma palestra uma apresentao feita por um instrutor para um gru
po de trainees. Sua maior vantagem a eficincia, pois um instrutor pode apre
sentar o material para um grande nmero de trainees. Em algumas universidades,
as palestras so apresentadas para milhares de estudantes ao mesmo tempo. O
ponto mais forte da palestra tambm sua maior fraqueza. As apresentaes em
massa limitam a quantidade de feed b a c k que pode ser dado. Mesmo com somente
quarenta pessoas em uma palestra, se cada uma delas fizesse uma pergunta, o
palestrante teria pouco tempo para fazer sua exposio. Para situaes em que

258

T R E I K A M E N T O

o fcedbu ck nu ncccssrio, a palestra pode ser uma forma bastante efetiva de


treinamento.
modelagem implica fazer com que os trainees observem algum
realizar uma tarefa e, ento, pedir para que eles repitam o que viram. O modelo
pode ser um filme ou vdeo. Modelos podem demonstrar exemplos de com porta
mento eficaz e ineficaz. Este enfoque freqentemente utilizado para o treinamen
to de habilidades de superviso, como dar um jeedback. negativo para o funcionrio
que tiver um desempenho fraco. Exemplos de comportamento da superviso so
apresentados e, ento, os trainees tentam imitar o que viram. A tarefa do instrutor
encorajar os trainees a experimentar os enfoques apresentados e fornecer-lhes
fecd b ack sobre como eles imitaram o que viram.
Pesquisas sobre a modelagem validam sua habilidade para treinar pessoas nas
relaes interpessoais, como a comunicao com as demais. Latham e Saari's ava
liaram os efeitos de um programa de modelagem para supervisores e descobriram
que supervisores treinados eram mais capazes de lidar com seus funcionrios no
nvel interpessoal, como resultado de sua experincia no treinamento. A mode
lagem pode ser um mtodo de treinamento eficaz no apenas para habilidades
interpessoais, mas tambm para habilidades tcnicas, como a utilizao de com
putadores. Simon e W erneri(i relataram um melhor aprendizado por meio de mo
delagem do que por meio de auto-instruo ou palestras durante o treinamento de
um grupo de funcionrios da marinha americana sobre a utilizao de um novo
sistema de processamento de dados em um computador pessoal.
O treinamento no trabalho no um mtodo cm par
ticular, mas qualquer mtodo utilizado para mostrar aos funcionrios como reali
zar um trabalho enquanto eles estiverem trabalhando. A maior parte desse tipo de
treinamento pode ocorrer enquanto a pessoa estiver realizando as vrias tarefas re
lativas sua funo. O treinamento no trabalho pode ser um sistema informal, pelo
qual um funcionrio novo observa um experiente para aprender com o o trabalho
deve ser realizado. Ele pode tambm envolver um mtodo formal com o um
que normalmente utilizado para trabalhos que podem
levar anos para que o treinamento seja concludo. Para esse tipo de trabalho, os
outros mtodos podem no ser viveis, porque as organizaes no desejam pagar

IS LATHAM, G. P.; SAARI, L. M. Application o f social-learning theory to training supervisors through behavioral
modeling, journal o f Applied Psychology, n. 64, p. 239-246, 1979.
SIMON, S. J.; WERNER, J. M. Computer training through behavior modeling, self-paced, and instructional ap
proaches: a field experiment, h urnal o f Applied Psychology, n. 81, p. 648-639,1996.

259

\0

S E L E C I O N A N D O

E T RE I N AN DO

F U N C I O N R I O S

uma pessoa por anos de treinamento sem nenhuma produtividade. Se a pessoa pe


dir demisso antes de o treinamento ter sido completado, isso ser um desperdcio
dos esforos de treinamento. Um aprendiz um funcionrio que serve como assis
tente do instrutor. Ele um funcionrio que est realizando o trabalho e treinando
o aprendiz ao mesmo tempo. Esse enfoque freqentemente usado para treinar
pessoas em determinados ofcios, como eletricistas e encanadores.
O role-playing um tipo de simulao em que o trainee finge estar
realizando uma tarefa. Ela geralmente envolve uma situao interpessoal, como
dar um conselho ou umfeed b a c k a uma pessoa e freqentemente usada para trei
namento de supervisores. O role-playing parte do procedimento de modelagem
discutido anteriormente. A representao em si no envolve a observao prvia
de outra pessoa desempenhando uma tarefa. Ela freqentemente usada para o
treinamento de habilidades interpessoais e de superviso. O role-playing pode ser
uma tcnica efetiva de treinamento, mas cara, uma vez que apenas alguns trainees
podem ser instrudos dc cada vez.
Conforme discutido anteriormente, a simulao uma tcnica em
que equipamento ou material especializado so utilizados para retratar uma cir
cunstncia. Os trainees devem desempenhar suas tarefas como fariam em uma
situao real. Uma simulao de decises empresariais, por exemplo, pode pedir
ao trainee que finja ser membro de uma empresa e que recebeu a incumbncia de
solucionar um problema ou executar uma tarefa, tal como administrar um aero
porto ou uma fbrica17. Essas simulaes podem ser muito realistas, pois podem
basear-se em exemplos concretos da mesma empresa. A simulao tem a mesma
limitao do role-playing no sentido de que apenas poucos trainees podem partici
par de cada vez, embora, com o uso dos mtodos baseados em computador, talvez
no seja uma limitao sria porque os computadores so amplamente disponveis
em muitas empresas.
tf IO O treinamento eletrnico,ou e-learning, o recurso mais

moderno tanto no treinamento organizacional como na educao universitria. Ele


envolve o uso de ferramentas eletrnicas para fornecer treinamento. Essa forma de
treinamento pode simplesmente envolver o uso de um computador para fornecer
treinamento originalmente desenvolvido para outro meio, como a transmisso de

FU N K t, ]. Computer-bused testing and training with scenarios from complex problem-solving research: advan
tages and disadvantages. International journal o f d elation and Assessment, n. 6 . p. 90-96,1998.

260

T R E I N A M E N T O

uma aula pela Internet para que as pessoas possam assisti-la a distncia, em seus
computadores. Outras abordagens, mais sofisticadas, possibilitam mtodos de trei
namento complexos e individualizados que incorporam avaliaes sofisticadas tan
to para fornecer fecd b ack como para tornar o treinamento mais eficiente mediante
a adequao ao nvel do trainee. A prtica pode continuar at que seja alcanado
um critrio do nvel de proficincia e pode-se saltar o material j aprendido.
Uma prtica em rpido crescimento o uso da Web para fornecer treinamento.
Podem-se colocar on-line materiais de treinamento para que fiquem disponveis a
qualquer momento aos funcionrios. Isso torna o treinamento disponvel sempre
que o funcionrio depara com uma situao na qual necessrio o treinamento,
em lugar de fazer o funcionrio aguardar at que haja uma sesso de treinamento
disponvel. Esse mtodo pode ser uma vantagem em trabalhos que envolvem uma
quantidade enorme de informaes e situaes em rpida transformao, como
nos trabalhos relacionados tecnologia1*. O e-learning pode ser eficaz, particu
larmente para indivduos que se apresentam como voluntrios para esse tipo de
treinamento1J. Entretanto, em todos os casos, o e-learning ainda no se mostrou su
perior a mtodos mais tradicionais. Embora a imensa maioria das grandes compa
nhias utilize o e-learning, 75% de seu uso se d para trabalhos na rea de tecnologia
da informao (por exemplo, computadores e telecomunicaes). Alm disso, de
todos os que iniciam cursos de treinamento on-line, menos de 25% os concluem2".
Embora essa abordagem se mostre muito promissora, as empresas ainda se encon
tram no processo de descobrir a melhor maneira de usar o e-learning.
Muitas empresas descobriram que funcionrios novos e inexperientes
podem se beneficiar ao serem orientados por funcionrios mais antigos e normal
mente de nvel superior.

um tipo especial de relao de trabalho entre

dois funcionrios na qual o mais experiente toma a seu cargo o menos experiente
para ajud-lo a "aprender os procedimentos. A orientao pode ser considerada
uma espcie de treinamento que no s ajuda us novos funcionrios a se orien
tarem para o trabalho como, tambm, ajuda esses funcionrios a desenvolverem
sua carreira na empresa durante um certo perodo21. Pesquisas tm mostrado que
" RISGHAI.L,

IntegralcJ upprtitich U* the knowledge vn'rker, Paper presented at Elect nil lie Human Resources 2(1(11

conference, Tampa, FL (2001, March t ),


HI.OWN, K. G. Using computers to deliver (raining: which employees learn and why' Personnel Psytiuthigy, n.
54, p. 271 2W>, 2(K) I
2 COH EN ,S. 1.. [learning: Harnessing l/ic hype. Piper presented at Mlcctmnlc Human Ucsuuri.cs 2(H) 1 conference,
Tampa, FL. (2001, March I ).
11 YOUNG, A. M.; PERRF.Wfi, P. L. Ihe exchange relationship between mentors and proteges: the development of ,i
framework. Human Resources Management Review, n. 10, p. 177-209, 2000.

S E L E C I O N A N D O

T RE I N AN DO

F U N C I O N R I O S

os orientandos, ou pupilos, obtm uma srie de benefcios da orientao, entre os


quais melhor desempenho no trabalho, promoo mais rpida, melhores atitudes
no trabalho, menor rotatividade22 e menos conflito entre as demandas de casa e
do trabalho23. Alm disso, embora a maioria das situaes de orientao envolvam
funcionrios de diferentes nveis organizacionais e, em geral, o orientador seja o
supervisor do pupilo, tambm pode haver benefcios na orientao entre colegas,
nas quais o orientador est no mesmo nvel mas dispe de mais experincia21,
A orientao ocorre de forma muito natural medida que se desenvolvem as
relaes entre as pessoas no trabalho, mas muitas empresas possuem programas
de orientao formal nos quais orientadores e orientandos so designados um para
o outro. Essas relaes de orientao estipulada nem sempre funcionam to bem
quanto aquelas que se desenvolvem naturalmente25, j que as relaes estipuladas
nem sempre so boas, e um orientador fraco pode ser pior que nenhum orienta
dor26. Os orientadores so seletivos em sua escolha de pupilos27 e,por isso, permitir
que essas relaes se desenvolvam naturalmente em geral funciona melhor. Pes
soas sociveis e orientadas para a realizao so mais propensas que as demais a
descobrir orientadores naturalmente1".
A f U C f t f i o p t UM fftofiRAMA
At mesmo o mais bem projetado programa de treinamento ser ineficaz, a menos
que seja adequadamente aplicado. Esses programas so aplicados na maioria das
organizaes por especialistas em treinamento, que podem se especializar no con
tedo ou no projeto de treinamento. O contedo de responsabilidade de especia
listas nas diversas reas, que conhecem quais tpicos em particular o treinamento
ir cobrir. Os psiclogos organizacionais e as pessoas de diversas reas so espe-

EBY, L T. et al. The proteges perspective regarding negative mentoring experiences: the development of a taxo
nomy. Journal o f Vocational Behavior, n. 57, p. 1-21,2000.
NIELSON, T. R.; CARLSON, D. S.; LANKAU, M. J. Ihe supportive mentor as a means o f reducing work-family
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B RAGINS, B. R., COTTON, J. L. Mentor functions and outcomes: a comparison o f men and women in formal and
informal mentoring relationships, journal o f Applied Psychology, n. 84,529-550, 1999.
RAGINS, B. R.; COTTON, J. L; M ILLER,}. S. Marginal mentoring: the effects of type of mentor, quality of rela
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2000 .

27 ALLEN, T. D.; POTEET, M. L ; RUSSELL, J. E. A. Protg selection by mentors: What makes the difference? Journal
o f Organizational Behavior, n. 21, p. 271 -282,2000.
a ARYEE, S.; LO, S.; KANG, I. L. Antecedents o f early career stage mentoring among Chinese employees. Journal o f
Organizational Behavior, n. 20, p. 563-576, 1999.

22

T R E I N A M E N T O

cialistas em projetos de treinamento. Em virtude de a aplicao do programa no


ser atividade habitual de um psiclogo organizacional, seguiremos com o prximo
tpico, avaliao do treinamento.

Nem todo funcionrio capaz de encontrar um orientador ou ter uma boa relao de
orientao. Aryee, Lo e Kang estavam interessados em determinar as caractersticas
dos orientados que levavam a receber orientao de funcionrios mais velhos e mais
experientes.
Os participantes dessa pesquisa foram 184 funcionrios chineses de vrias com
panhias locais e multinacionais de Hong Kong. Cada um deles recebeu pelo correio
um questionrio enviado pelos pesquisadores contendo perguntas sobre suas expe
rincias de orientao, alguns testes de personalidade e perguntas sobre sua idade e
gnero. As experincias de orientao eram medidas por meio de duas escalas. Uma
dizia respeito extenso na qual 0 participante recebera orientao de um gerente
experiente. A outra perguntava sobre os esforos que 0 participante havia feito para
procurar um orientador.
Os resultados evidenciaram que as duas escalas de orientao tinham correlao
funcionrios que buscavam orientadores eram mais propensos a encontr-los do
que os funcionrios que aguardavam que os orientadores viessem at eles. Ambas
as escalas de orientao estavam relacionadas a realizao, empenho e extroverso
(companheirismo) dos participantes. Funcionrios com orientadores mais velhos
eram mais propensos a encontrar orientadores do que os mais novos (mas lembre-se
de que a maioria dos participantes tinha idades entre 25 e 30 anos). Por fim, homens
e mulheres eram igualmente inclinados a buscar e encontrar orientadores.
A magnitude da correlao entre as duas escalas de orientao (0,40) era um tanto
baixa, sugerindo que, embora buscar um orientador elevasse as chances dos funcio
nrios de encontrar um, muitas vezes no tinham sucesso ao fazer isso. Os funcion
rios que 0 conseguiam tendiam a ser ambiciosos, empenhados e sociveis, com base
nas pontuaes de seus testes de personalidade. Tendiam tambm a ser mais velhos
nessa amostra, mais em seus 30 anos do que no comeo dos 20. Finalmente, 0 g
nero no fazia diferena na orientao homens e mulheres tinham chances iguais
de serem orientandos.
Fonte: AftYLE, S.; L,

K A N C , 1. L. A n te c e d n is of e arly taree r sta g e m e M fin g a rn o n g C h in e s e m p o y se s. jo u rn a l o f O rgo n iia tio n a i

B e h a v io r , n. 2 0 , p. 5 6 3 -5 7 6 , 19 9 9 .

263

S E L E C I O N A N D O

E T RE I N AN DO

F U N C I O N R I O S

> c 7 ii^ A M e v f o

o * f t c t o m

No que diz respeito psicologia organizacional, um programa de treinamento no


estar completo at que tenha sido avaliado e a sua eficcia seja determinada. A
avaliao parte de uma pesquisa que tem como objetivo verificar se o programa
alcanou seus objetivos ou no. A avaliao importante, porque muitos progra
mas de treinamento so ineficientes. Por exemplo, Morrow, Jarrett e Rupinskp
avaliaram a utilidade de 18 programas de treinamento em uma organizao e des
cobriram que cinco custaram mais do que o retorno obtido por meio da melhoria
do desempenho no trabalho, Os princpios de um projeto de pesquisa, conforme
discutido no Captulo 2, so muito utilizados no projeto de avaliao. Existe pouca
diferena entre conduzir uma avaliao de um programa de treinamento e realizar
uma pesquisa para determinar os efeitos de qualquer interveno que experi
mentada em uma organizao. Assim, os princpios e as tcnicas da metodologia
de pesquisa que discutimos no Captulo 2 se aplicam avaliao de um programa
de treinamento.
A conduo da avaliao de um treinamento requer cinco etapas (Figura 7.4).
A primeira etapa definir os critrios de avaliao. Como j foi dito vrias vezes
ao longo deste livro, voc deve ter um critrio antes de avaliar qualquer coisa. Os
critrios so os padres de comparao para que voc determine se um treina
mento foi eficaz ou no. Uma vez que foram selecionados os critrios, o projeto de
estudo e as medidas utilizadas para avali-los podem ser selecionados (etapas 2 e
3). A etapa 4 refere-se ao levantamento de dados para o estudo. A etapa 5 consiste
em analisar os dados e chegar a concluses sobre a eficcia do programa de treina*
mento. Discutiremos cada uma destas etapas em mais detalhes.
Fi^uifl /./i

Desenvolver os

&L

Escolher o projeto

S3,

Analisar os dados

C oletar d a d o s

critrios

Escolher as medidas

e interpretar os
resultados

t
w MORROW. C. C.; JARRETT, M. Q.; RUPINSKI, M. T. An investigation o f the effect and economic utility o f cor
porate-wide training. Personnel Psychology, n. SO, p. 91 -119, 1997.

264

T R E I N A M E N T O

Os critrios de treinamento servem como um padro pelo qual um treinamento


pode ser avaliado. Se voc sabe o que um treinamento deve alcanar, pode projetar
uma avaliao para determinar se os objetivos foram atingidos. Imagine que uma
empresa esteja vendendo muitos produtos com defeitos. Ela pode definir como
objetivo de treinamento ensinar aos funcionrios a reduzir os erros em suas tarefas
de produo. O critrio pode ser uma reduo especfica no nmero de produtos
com defeito. Quando o critrio especfico, com o uma reduo de 10%, relativa
mente fcil avaliar a eficcia de um programa de treinamento.
Os critrios de treinamento so classificados em dois nveis, ambos impor
tantes para a avaliao do treinamento: nvel de treinamento e nvel de desempe
nho. O Cf ItfiO

indica o que uma pessoa capaz de fazer

no inal do treinamento dentro do ambiente de treinamento em si, em vez de no


ambiente de trabalho. O CptrtOck) 'ftiNfjj

indica o desempenho

da pessoa no trabalho. Em outras palavras, o critrio de desempenho refere-se ao


nvel de transferncia do treinamento. Assim, o nvel de treinamento diz o que a
pessoa aprendeu, enquanto o nvel de desempenho diz quais so os efeitos do trei
namento no trabalho.
Os critrios do nvel de treinamento e do nvel de desempenho so insufi
cientes para avaliar a eficcia de um treinamento, se utilizados individualmente. O
nvel de desempenho importante porque mostra se o treinamento teve os efei
tos esperados no trabalho ou no. Uma vez que a maioria dos treinamentos tem
como objetivo afetar o desempenho no trabalho, um programa de treinamento
sem efeitos no nvel de desempenho ineficiente. Por outro lado, importante sa
ber se os funcionrios aprenderam o que lhes foi ensinado. O melhor critrio para
isso o nvel de treinamento. Uma pessoa pode aprender muito, mas por alguma
razo no aplicar o que aprendeu no trabalho. A incapacidade de obter efeitus no
trabalho pode ser resultado de dois fatores. Por exemplo, a pessoa pode saber o
que fazer e como, mas a oportunidade para aplicar o conhecimento nunca ocorre.
Os funcionrios podem receber um curso de primeiros socorros para ajud-los a
lidar com acidentes no trabalho, mas se os acidentes no ocorrerem, eles no vo
demonstrar nenhum efeito no seu nvel de desempenho.
Outra forma til de se classificar os critrios dividi-los em quatro tipos, dois
que podem ser alocados no nvel de desempenho e dois no nvel de treinamento3-.

w KIRKPATR1CK, D. L. Evaluating tilinin g programs: evidence versus proof. Training an d D evelopment Journal,
n. 31, p. 9-12, 1977. (continua)

265

S E L E C I O N A N D O

E T R E I N A N D O

F U N C I O N R I O S

reaes;
comportamento;
aprendizado;
resultados.
O

refere-se a quanto cada trainee gostou do treinamento e

quanto eles acreditam ter aprendido. avaliado por meio de um questionrio dado
aos trainees no final da sesso de treinamento. O critrio

d f& i iz d mede

o que a pessoa aprendeu no treinamento, o que o trainee capaz de demonstrar


por meio de seu comportamento em termos de conhecimento e das habilidades
adquiridas em treinamento. Esse critrio pode ser avaliado por meio de um teste
dado no final do treinamento. Esses dois tipos de critrios referem-se ao nvel de
treinamento e so freqentemente utilizados em faculdades e universidades, nos
quais as avaliaes dos alunos so critrios de reao e as notas nos exames so
critrios de aprendizado.
o crrtr o CQfflportefOertto diz respeito aos comportamentos do trainee no
trabalho, que podem ser resultado do treinamento. Esse tipo de critrio observa
se um Indivduo est fazendo aquilo que lhe foi ensinado ou no. 0fltferG daS
fcSutfadas avalia se o treinamento teve os resultados esperados ou no. O trei
namento reduziu os custos ou aumentou a produtividade? Esse ltimo tipo de
critrio serve como linha de base para a eficcia do programa de treinamento.
Tanto o critrio de comportamento quanto o de resultados so critrios do nvel
de desempenho, porque se concentram no que acontece no trabalho, e no no
ambiente de treinamento.
Todos esses tipos de critrios so importantes. Cada um um indicador par
cial do sucesso no treinamento. Uma recente metanlise do estudo de 34 trei
namentos demonstrou que a maioria dos critrios avaliados dentro do mesmo
estudo tinha apenas uma pequena correlao uns com os outros31. Alm disso, em
qualquer programa de treinamento, apenas alguns critrios mostraram os resul
tados desejados. Campion e Campion32 conduziram um estudo que avaliou um
programa de treinamento considerando quatro tipos de critrios diferentes. Seus
resultados mostraram que o treinamento foi eficaz no nvel de treinamento, mas

(cont.) ALLIGER, G. M.; JANAK.E.A. Kirkpatricks leveis of training criteria: thirty ycars later. Penonnel Psychology,
n. 42, p. 331-342, 1989.
#" ALLIGER, G, M. et aL A meta-analysis of lhe relations among training criteria. Penonnel psychology. n. 50, p.
341-358.1997.
J1 CA M PiO N ,M. A.; CAMPION, J. E. Evaluation of an inlerviewec skills trainingprogrim in a naliual fitld experiment Personnel Psychology, n. 40. p. 676-691,1987.

2 66

T R E I N A M E N T O

no no nvel de desempenho. May e Kahnweiler33 realizaram uma pesquisa similar


sobre habilidades de comunicao dos gerentes. Mais uma vez, os trainees conse
guiram demonstrar a habilidade no treinamento mas este no produzia nenhum
efeito em seu trabalho. Por outro lado, Maurer, Solamon, Andrews e TroxteP4 con
seguiram mostrar que o treinamento era eficaz para melhorar o desempenho nas
entrevistas distantes da situao de treinamento. O treinamento para entrevistas
pode ser eficaz mas nem sempre o . Esses estudos demonstram a importncia de
incluir critrios em ambos os nveis para avaliar integralmente a eficcia do trei
namento (ver Pesquisa em Detalhes).

s vezes, em organizaes, ocorrem eventos que produzem resultados equiva-

lentes aos de um experimento. Esse foi o caso de um estudo de Campion e Cam|

pion, em que a disponibilidade de treinamento apenas para alguns funcionrios

permitiu que os pesquisadores conduzissem um experimento em ambiente de

campo para avaliar os efeitos do treinamento. Alguns funcionrios foram de-

signados para receber um treinamento e outros no, simplesmente porque a

empresa no tinha recursos e tempo suficientes para treinar todos. Aps o trei
namento ser concludo, os pesquisadores avaliaram todos os funcionrios para
comparar critrios entre aqueles que foram treinados e os que no foram.
Esse estudo aconteceu em uma empresa de equipamentos eletrnicos que
precisava transferir um grande nmero de funcionrios da fbrica para a rea de
marketing. Vrios deles no possuam habilidades para entrevistas. Os gerentes
da organizao estavam preocupados com a possibilidade de seus funcionrios
serem incapazes de ter um bom desempenho nas entrevistas para a mudana
de trabalho. Para remediar essa situao, um programa de treinamento em ha
bilidades de entrevista foi desenvolvido e implementado.
Aproximadamente a metade dos candidatos foi treinada para assumir os no
vos postos, e o treinamento foi avaliado conforme cada um dos quatro tipos
de critrios seguintes: reao, aprendizado, comportamento e resultados. O
(COritinu)

'* MAY, G. L ; KAHNWEILER, W. M. "The effect of t mastery praclice design on Icarnmg and transer in behavior
modeling training. Personnel Psy<hology, n. 53, p. 353-373,2000.

11MAURER, T .). et ai. lnterviewee coaching, preparation slrategies, and response stratgies in

rclation to perfor

mance in situational cmployment interviews: an extension o f Maurer, Solamon, and Troxtel. lou m a l o f Applied
Psycholugy, n. 86, p. 709-717, 2001.

267

S E L E C I O N A N D O

E T RE IN AN DO

F U N C I O N R I O S

critrio de reao foi avaliado por meio de um questionrio dado no final do


treinamento, e a maioria dos participantes acreditou que o treinamento valeu a
pena. 0 aprendizado foi avaliado por meio de um teste dado aos funcionrios
treinados antes e depois do final da sesso. Esse teste de conhecimento de
monstrou que os funcionrios aprenderam o comportamento apropriado para
entrevistas durante o treinamento.
0 critrio do comportamento foi avaliado por meio de notas dadas pelos en
trevistadores para o desempenho dos funcionrios durante as entrevistas. De
acordo com esse critrio, o grupo que recebeu o treinamento teve o mesmo
desempenho do grupo que no recebeu o treinamento. Finalmente, o critrio
dos resultados foi avaliado pelo nmero de ofertas de trabalho recebidas por
cada funcionrio. Aqui, novamente, no houve diferena entre os indivduos
treinados e os demais.
Esses resultados sugerem que o treinamento foi eficaz em ensinar aos fun
cionrios as habilidades de entrevista, mas no para ajud-los a melhorar seu
desempenho em uma entrevista real. Do ponto de vista da organizao, o treina
mento no atingiu seus objetivos. As razes para esse fracasso no so claras;
talvez o treinamento fosse desnecessrio porque a maioria dos funcionrios j
possua as habilidades exigidas para uma entrevista, ou talvez o treinamen
to tenha includo o material errado. Seja qual for a razo, o estudo demonstra
por que importante que as organizaes avaliem tipos diferentes de critrios
quando estiverem medindo a eficcia de um programa de treinamento.
fonte: CAMPIQN, M. A.; CAMPION, |. E. Evaluation of an intervewet skllls training ptogram in a natural held experlment. Perso/mti
Psychoiogy, n. 40, p. 6 76 *6 9 1.19B7.

Um projeto a estrutura de um estudo que especifica como os dados sero co


letados e se esse estudo ser sobre treinamento ou algum outro fenmeno. Na
avaliao de um treinamento, o tipo de critrio define limites para os projetos
que podem ser utilizados. Para o critrio de reao, o nico projeto vivel aque
le que avalia os participantes uma vez no final do treinamento. No faz sentido
avaliar aqueles que no participaram ou avaliar os participantes antes que eles
sejam submetidos ao treinamento. Pessoas que no foram treinadas no podem
ter nenhuma reao ao que elas no experimentaram. Da mesma forma, pessoas
que ainda no foram treinadas no podem ter uma reao sobre aquilo que elas
esto prestes a experimentar.

268

7 REI MA M EN T O

Outros critrios podem ser avaliados por meio dc vrios tipos de projetos.
Os dois mais populares so o anterior/posterior ao teste e o grupo de controle. O
projeto anterior/posterior ao teste avalia os trainees antes e depois do treinamento.
O grupo de controle compara trainees com um grupo de funcionrios que no re
ceberam o treinamento. Cada projeto tem suas vantagens e limitaes na avaliao
de um programa de treinamento.
O projeto anterior/posterior ao teste tem como
objetivo fornecer informaes sobre o quanto os trainees aprenderam com o trei
namento. Ele pode ser utilizado para avaliar a quantidade aprendida no treina
mento em si ou a quantidade de mudana no comportamento no trabalho. Para
conduzir um estudo com esse projeto, as medidas de interesse so avaliadas antes
do incio do treinamento (anterior) e novamente aps ele ter sido concludo (pos
terior). A Figura 7.5 ilustra a estrutura desse projeto. Tanto as medidas anteriores
quanto as posteriores ao teste so parte do programa de treinamento. No raro
que um programa de treinamento comece com um teste para verificar o que os
trainees sabem, e depois termine com outro para ver o que eles aprenderam. As
avaliaes tambm podem ocorrer no trabalho bastante tempo antes ou depois
do treinamento. Por exemplo, se um programa de treinamento tem como objetivo
melhorar a produtividade, algumas medidas de produtividade podem ser tomadas
durante os seis meses anteriores e os seis meses posteriores ao teste. Alguns treina
mentos podem no mostrar nenhum efeito no trabalho durante um longo perodo
de tempo e, nesses casos, no seria possvel uma avaliao minuciosa imediata
mente aps a concluso do treinamento.
Figura 7.5 Estrutura de u m projeto de avaliao de trein am ento anterior/posterior ao teste.

Avaliao dos critrios


anterior ao teste

^
^

A plicao do
trein am en to

O projeto anterior/posterior ao teste popular por ser prtico para o uso em


organizaes. Geralmente, fcil incluir uma avaliao no comeo e no final de
um programa de treinamento. A avaliao tambm pode ser usada como uma
forma de fornecer feed b ack. A maior falha desse projeto o fato de ser difcil atri
buir mudanas ao treinamento em si em vez de a outros eventos na organizao.
Isto particularmente verdade para critrios de desempenho. Se um programa de

269

PAST E 3
S EL ECI ON AN DO

TREINANDO

FUNCI ON RI OS

treinamento tem como objetivo melhorar o desempenho no trabalho, os ganhos


de desempenho ocorridos durante o treinamento podem ter ocorrido por vrias
outras razes. Apenas conscientizar os jsup,ervis0 res de que o desempenho um
problema j pode motiv-los)a~pressionar seus subordinados a melhorarem nesse
aspecto. A maior ateritrTquesto do desempenho coincidiria com o treinamento
e poderia ser a causa de ganhos de desempenho. Par descobrir se o treinamento
isolado foi a causa da melhoria, seria necessria uma pesquisa por meio de um
projeto com um grupo de controle.
G A # o o ecP !*(A o l Um projeto com grupo de controle compara funcionrios que
receberam o treinamento com funcionrios que no receberam. A Figura 7.6 ilus
tra a estrutura dcssc projeto. Para conduzir um estudo com grupo de controle, um
grupo de funcionrios selecionado para o estudo. Metade das pessoas designada
aleatoriamente para fazer parte do grupo treinado e a outra metade far parte do
grupo de controle, que no receber o treinamento. No final do programa, todos os
funcionrios no estudo so avaliados de acordo com as medidas de interesse. A com*
parao entre os dois subgrupos de funcionrios indica os efeitos do treinamento.
Figura 7.6 Estrutura dc um projeto de avaliao de treinam ento co m g ru p o de controle.

&

Aplicao do

Avaliar o grupo

treinamento para o

treinado de acordo

gru po a ser treinado

com o s critrios

Designao aleatria
d e p e sso a s para os
grupos
Grupo de controle

Avaliar o grupo de

que no recebe

controle de acordo

treinamento

com o s critrios

Este projeto mais difcil de se usar em uma organizao, porque nem sempre
poss&eljdesignar funcionrios aleatoriamente para os dois grupos. Alm disso,
pode haver contaminao, medida que os funcionrios treinados informam aos
funcionrios no treinados do grupo de controle o que eles aprenderam. Portanto,
esse projeto uma melhoria em relao ao modelo anterior/posterior ao teste, no
que se refere determinao dos efeitos do treinamento. Ele ajuda a controlar a
possibilidade de que algum outro fator alm do treinamento tenha causado as mu
danas observadas nos funcionrios.

270

C A ^ I 1 U LO /
T R E I N A M E N T O

Escolha de M edidas para os Critrio?;


Uma vez escolhidos os critrios, as medidas reais devem ser selecionadas. O crit
rio do interesse responsvel por determinar quais tipos de medidas podem ser
utilizadas para sua avaliao. O critrio da reao requer o uso de um questionrio
que os trainees podem completar para dar as suas reaes. O projeto especfico do
questionrio deve ser decidido, pois existem muitas maneiras de perguntar s pes
soas sobre suas reaes ao treinamento. Por exemplo, as questes podem perguntar
quanto o trainee aprendeu ou se o treinamento foi agradvel.
O critrio do aprendizado geralmente envolve algum tipo de teste dado no
final do treinamento. O treinamento, que tem como objetivo melhorar o conheci
mento sobre um determinado tpico, pode ser avaliado por meio de um teste de
conhecimento, muito parecido com uma prova dada na escola. Os treinamentos
para melhorar outros tipos de habilidades necessitariam de abordagens diferen
tes, como um role-playing ou um teste de simulao. A avaliao dos critrios de
desempenho precisaria medir o comportamento do trainee ou os resultados no
ambiente de trabalho, em vez de no treinamento.
Coleta de D ados
Apesar de a lgica presente em um estudo de avaliao ser simples e direta, con
duzir o estudo pode ser uma tarefe difcil, porque a coleta dos dados apresenta v
rios problemas prticos. As pessoas nem sempre cooperam, e muitas coisas podem
falhar. difcil realizar uma atribuio totalmente aleatria em uma organizao,
uma vez que h compromissos que precisam ser cumpridos, ou seja, os funcion
rios do grupo a ser treinado devem ser de um determinado departamento, e os do
grupo de controle, de outro. As diferenas entre os funcionrios treinados e os no
treinados podem ser causadas por divergncias entre os departamentos no que se
refere ao critrio de interesse.
Os pesquisadores devem elaborar o melhor plano possvel. Todo pesquisador
sabe que o plano provavelmente no ser conduzido sem nenhum problema, e isso
quer dizer que modificaes podem ter de ser feitas durante o estudo. Um bom
pesquisador capaz de lidar efetivamente com os problemas que ocorrem durante
a coleta de dados. Se essa etapa for conduzida apropriadamente, ser possvel che
gar a concluses sobre a eficcia do programa de treinamento.

271

PA H T
SEL ECIONANDO

E TREINANDO

FUNCI ON RI OS

A nlise e interpretao de Dados


Os dados de um estudo de avaliao so analisados por meio de inferncias estats
ticas. Em um projeto anterior/posterior ao teste, as estatsticas indicaro o quanto
os trainees mudaram do anterior ao posterior ao teste. Em um estudo com grupo
de controle, as estatsticas devem mostrar quais diferenas existem entre os fun
cionrios que foram treinados e os que no foram. Em ambos os casos, a estatstica
utilizada pode ser simples como um teste T.
Se todas as etapas anteriores avaliao do treinamento tiverem sido bem con
cludas, ser possvel chegar a um resultado confivel sobre a eficcia do programa
e do desempenho. sempre uma boa idia avaliar o treinamento, e isso deve ser
feito nos nveis de treinamento e de desempenho. Observar-se-, freqentemente,
eficcia em um dos dois nveis, de forma que a avaliao de ambos dar informa
es teis sobre os efeitos que o treinamento deve ter.
Se funcionar em ambos os nveis, ele pode ser considerado eficaz e deve con
tinuar. Aquele que no funcionar em algum dos nveis deve ser considerado ine
ficaz e eliminado ou modificado. O eficaz no nvel de treinamento, mas no no de
desempenho, provavelmente utiliza o enfoque errado ou uma soluo incompleta
para o problema. Um problema de produtividade pode ser causado pelo conheci
mento ou habilidade inadequados e tambm por outros fatores. Em uma fbrica, a
baixa produtividade pode ser causada pela m manuteno do equipamento. Trei
nar os operadores do equipamento no deve afetar sua produtividade, se ela estiver
sendo diminuda por um equipamento defeituoso. Uma avaliao do treinamento
provavelmente mostraria que os operadores aprenderam o que foi ensinado, mas
que a produtividade continuou a mesma.
O

desenvolvimento de um novo programa de treinamento deve sempre in

cluir um componente de avaliao. O treinamento que for ineficaz deve ser mo


dificado, se esta mudana puder melhorar sua eficcia. Uma boa estratgia para o
desenvolvimento de um treinamento fazer um teste-piloto antes da implemen
tao. Um pequeno grupo de funcionrios pode ser treinado, e o treinamento,
avaliado em vrios nveis. Ele no seria implementado em toda a organizao
at ser considerado eficaz durante o teste-piloto. Este enfoque tambm permite a
modificao do treinamento, de forma que ele possa ser melhorado antes de sua
completa implementao em toda a organizao. Essa estratgia para o desen
volvimento de programas de treinamento deve resultar na melhor utilizao dos
recursos de treinamento.

272

C,\ P V<110 /
T R E I N A M E N T O

DE5AMUS FUTUROS
Em seu resumo sobre as tendncias futuras que afetam o treinamento organizacio
nal, Goldstein e Gillian35 mencionaram que as mudanas no local de trabalho nas
prximas dcadas vo exigir novas estratgias de treinamento para as organiza
es. A partir de 1990 essas tendncias se aceleraram, incluindo:
mudana demogrfica na fora de trabalho;

uso crescente de tecnologia;

internacionalizao;

mudana do trabalho manufatureiro para servios.


Essas tendncias vo exigir mais do que o treinamento nas organizaes.
Foi previsto que a fora de trabalho vai envelhecer e que uma proporo maior

da mo-de-obra ser composta de minorias36. Isso vai ocorrer ao mesmo tempo


que o nvel de habilidades necessrias crescer como resultado das mudanas tecno
lgicas que afetam a forma como o trabalho realizado. As tarefas que exigem uma
qualificao relativamente baixa so coisa do passado e esto sendo substitudas
por trabalho tcnico e em servios que requerem maiores habilidades. Alm disso,
as empresas esto se tornando mais globais em suas operaes e perspectivas,
Todas essas mudanas aumentaro as necessidades de treinamento organiza
cional. Os funcionrios mais velhos tero de ser treinados novamente para realizar
trabalhos que talvez no existissem quando foram contratados pela primeira vez.
Os funcionrios com baixa qualificao precisaro aprender no trabalho as habi
lidades que no tiverem aprendido na escola. A escassez de pessoal tecnicamente
treinado pode requerer que as organizaes desloquem sua nfase da seleo para
o treinamento. Nessa tendncia, os Estados Unidos podem vir a ficar atrs de ou
tros pases, que do menor destaque para a seleo. As organizaes podem preci
sar de preparo para contratar utilizando como critrio o potencial para aprender
em lugar do nvel atual de destreza. Elas podem precisar tambm vir a treinar e
retreinar funcionrios medida que suas habilidades se tornarem obsoletas devido
a mudanas tecnolgicas.
O treinamento ir se tornar uma atividade cada vez mais importante tanto
para os indivduos como para as organizaes que os empregam. Hesketh37 afirma
15 GOLDSTlIN. 1.1..; GIU-IAM, P. TVaining system issues in the year 2000. American Psychologist, n. 4 5 ,p. 134-143,
1990.
;*Ibid p. 134-143.
>7 HESKETH, B. Dilemmas in training for transer and m ention, Applied Psycholugy: An International Rcvtcw,
n. 46, p. 317-339,1997.

*73

1
P a r Tt
S E IE C IO N A N P O

E TKEItlANOO

FUNCI ON RI OS

que com as rpidas mudanas no trabalho acarretadas pela tecnologia, as organi


zaes precisam no somente dar mais treinamento, como tambm treinar habili
dades que tenham mltiplas aplicaes, em lugar de treinar para tarefas imediatas;
de outra forma, os funcionrios passaro por constante retreinamento. Mais do
que ser treinada para fazer uma tarefa especfica, uma pessoa precisa aprender os
princpios subjacentes que possibilitem a sua transferncia para novas atividades.
Por exemplo, o treinamento num computador freqentemente no mais do que
mostrar a uma pessoa uma srie de passos para a realizao de uma tarefa, como
a impresso de um documento. Se o software mudar, novo treinamento deve ser
feito. Entretanto, aqueles que entendem os princpios subjacentes impresso e ao
projeto do software podem facilmente utilizar um novo sistema, com muito pouco
ou nenhum treinamento. Os trabalhos na atualidade podem mudar to rapida
mente que o treinamento se torna rapidamente obsoleto.
Finalmente, sem dvida o e-learning veio para ficar. Ele pode ser eficaz e efi
ciente para muitos tipos de treinamento nas organizaes. O acesso quase universal
Web torna relativamente fcil para as organizaes disponilizarem o treinamento
para todos os funcionrios, independentemente do local onde estejam ou da hora
do dia. Um desafio para os pesquisadores de psicologia organizacional e de campos
associados determinar as melhores maneiras de utilizar os mtodos eletrnicos.
No Brasil, alm da utilizao acentuada dos programas de e-learning, percebese a grande preocupao de algumas empresas com o desenvolvimento dos seus
colaboradores, que procuram facilitar este processo implantando as Universidades
Corporativas. o caso da Alcoa38 que cuida para que seus talentos cresam, ofe
recendo cursos prprios e bolsas para faculdade, ps-graduao, MBA nacional e
internacional e idiomas.

* Revista Exam e - As Melhores Empresas para voc trabalhar. Hdio ano 2003.

274

c r, P \ v

ul

T R E I N A M E N T O

EM

RESUM O

0 treinamento uma das atividades mais importantes em grandes organizaes. 0 projeto de um pYograma de treinamento eficaz em organizaes um

;
j

processo que envolve cinco etapas:


determinar as necessidades de treinamento por meio de uma avaliao das
necessidades;
definir objetivos para o treinamento;
projetar o treinamento;
aplicar o treinamento-,
avaliar o treinamento.
i

A primeira etapa de um programa de treinamento definir a sua necessida


de. Uma vez estabelecida, os objetivos devem ser decididos, e isso inclui no
apenas o que deve ser treinado, mas tambm quem deve ser treinado. A partir
dos objetivos, vrios critrios devem ser desenvolvidos para julgara eficcia do
treinamento.

0
projeto de um treinamento eficaz deve considerar as caractersticas dos
trainees. Indivduos diferentes tm necessidades diferentes de treinamento. 0
projeto deve incorporar tambm os princpios do bom treinamento e 05 mto
dos que vo ser utilizados. Muitos princpios determinam se um programa de
treinamento em particular ser eficaz ou no:
feedback;
princpios gerais-,
elementos idnticos;
excedente de aprendizado;
seqncia das sees de treinamento.
Vrios mtodos de treinamento podem ser usados. Cada um tem seus pontos
fortes e suas limitaes, e nenhum deles necessariamente melhor do que os
outros; a escolha do mtodo depende do que e quem est sendo treinado. O

e-leaming uma nova tendncia que est se tornando comum nas empresas. O
treinamento baseado na Web pode ser eficaz e eficiente desde que corretamen
te utilizado. A orientao uma relao especial entre um funcionrio experien
te e outro inexperiente, na qual 0 primeiro ajuda 0 segundo a desenvolver suas
habilidades de trabalho.

275

PARl 3
s e l e c i o n a n d o

t r e i h a h d o

f u n c i o n r i o s

A avaliao do treinamento feita por meio da realizao de um estudo de


pesquisa para determinar se ele foi eficaz. O processo de avaliao inclui cinco
etapas:
i

* seleo de critrios;
* escolha de um projeto de pesquisa;
* escolha das medidas;
j

* coleta de dados;

' * interpretao dos resultados.


I
Um estudo de avaliao bem realizado pode fornecer informaes valiosas
i sobre se o programa de treinamento est tendo os efeitos esperados nos indf-

| vduos e organizaes. 0 programa de treinamento ineficaz deve ser eliminado

ou modificado para que se torne eficaz. A longo prazo, uma poltica de avaliao

de treinamento resultar em uma melhor utilizao dos recursos de treinamen-

to e rii lima mo-de-obra mais eficaz.

NA

PRTICA

Esse caso diz respeito ao desenvolvimento de habilidades g e re n c ia is em altos

executivos de uma empresa, que uma das maiores responsabilidades do dr.


Charles Evans, psiclogo organizacional que trabalha para uma empresa global
de consultoria, a RHR International, em Toronto, Canad. Doutor em psicologia
organizacional pela Universidade de Guelph, no Canad, em 1994, desde en
to tem sido consultor da RHR. Suas responsabilidades incluem trabalhar em
projetos para clientes organizacionais das maiores corporaes do mundo. A
maior parte do seu trabalho ocorre nas reas da avaliao dos funcionrios e do
desempenho, o que , de certa forma, incomum, por enfocar o desenvolvimento
de habilidades gerenciais, em vez da seleo de funcionrios; apesar de usar
vrias ferramentas normalmente utilizadas em seleo.
Uma de suas principais funes dar assistncia e feedback para executi
vos que precisam melhorar suas habilidades gerenciais. Freqentemente, as
pessoas que so promovidas a altos nveis nas organizaes descobrem que
o sucesso no trabalho exige novos enfoques no relacionamento com as pes
soas, diferentes dos que eles tinham utilizado, de modo eficiente, em nveis

276

CAPTULO

T RE I N AM E N TO

mais baixos. Um problema comum que 05 executivos so muito autocrticos


e voltados para os resultados. Apesar de os subordinados em nveis mais bai
xos responderem construtivamente a ordens diretas, gerentes de nvel mdio
e alto no o fazem. Por essa razo, os executivos precisam utilizar habilidades
de comunicao e persuaso,

preciso apoio para que as aes que exigem a

cooperao de muitas pessoas tenham sucesso. Indivduos que no tm essas


habilidades devem desenvolv-las, ou se tornaro ineficazes.
Evans enfoca esse e outros problemas por meio da coleta de informaes so
bre um indivduo e, ento, fornece feedback com base nessas informaes. Ele
conduz uma entrevista estruturada para avaliar a experincia de um indivduo e
suas habilidades interpessoais. Um feedback de 360 graus conduzido (ver Ca
ptulo 4), os resultados so discutidos com a pessoa para que ela saiba como
vista por seus companheiros, subordinados e supervisores. Ele auxilia a pessoa
a preparar um plano de desenvolvimento para lidar com suas deficincias e me
lhorar siias habilidades gerenciais. Ele atua como instrutor ajudando a pessoa
a descobrir formas de realizar melhor 0 seu trabalho.
Evans realiza esse trabalho principalmente na Amrica do Norte, mas sua
empresa trabalha com executivos em todo 0 mundo. As empresas pagam sal
rios muito altos aos seus executivos e esto dispostas a gastar muito dinheiro
no seu desenvolvimento, incluindo a contratao de um instrutor particular para
ajudar a melhorar suas habilidades gerenciais. Esses esforos podem ajudar as
organizaes a funcionar melhor, porque seus executivos sero mais eficazes
no trato com as pessoas.

P E R G U N T A S

PAR A

D IS C U S S O

. Por que um executivo de alto nvel iria querer melhorar suas hablliddes gerenciais?
2. Como voc diz a uma pessoa que alcanou o topo de uma organizao que ela
precisa lidar com as pessoas com mais eficincia?
3. Qual dos mtodos de treinamento seria mais eficaz no caso anterior?

277

M ite r a

V -W

S a ra iv a

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Psicologia nas organizaes / Pau) E. Spector; traduo de
Cid Knipel Moreira, Clio Knipel M oreira; reviso Natacha
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Traduo de: Industrial and organization psychology: rese
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Contm glossrio e bibliografia
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1 . Psicologia industrial. 2. Administrado de pessoal 1 . Ttulo.
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