Administracion Personal

ADMINISTRACION DE PERSONAL
SOTO, HELVIO
2014
1
INTRODUCCION
EN EL PRESENTE TRABAJO; SE DESARROLLARA TEMAS PRINCIPALES COMO EL

LIDERAZGO,LA MOTIVACION, EL APRENDIZAJE Y LA COMUNICACIN
HERRAMIENTAS ESENCIALES PARA QUE UN ADMINISTRADOR PUEDA LLEVAR
ADELANTE EL FUNCIOANAMIENTO DE UNA EMPRESA, ESTOS TEMAS PRINCIPALES
FUERON ELEGIDOS EN BASE A LOS PROBLEMAS OBSERVADOS EN UN UNA
MICROEMPRESA DEL RUBRO GASTRONOMICO QUE ES OBJETO DE NUESTRO
ANALISIS
PARA TODO ADMINISTRADOR EN LA HORA DE INFLUENCIAR Y CAMBIAR LA
CONDUCTA DE SUS COLABORADORES EN FORMA EFICIENTE , LOGRANDO AS LOS
OBJETIVOS PRINCIPALES DE TODA EMPRESA.
Liderazgo
El liderazgo es un fenmeno social que ocurre exclusivamente en los grupos
sociales y en las organizaciones. Podemos definir liderazgo como una influencia
interpersonal ejercida en una situacin dada y dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana para la consecucin de uno o ms objetivos especficos.
Esta definicin indica que el liderazgo incluye el uso de la influencia y que todas
las relaciones interpersonales pueden implicar liderazgo. Todas las relaciones de
una organizacin implica lderes y liderados: las comisiones, los grupos de trabajo,
las relaciones entre lneas y asesora, supervisores, etc. Otro elemento importante
en el concepto de liderazgo es la comunicacin. La claridad y a exactitud de la
comunicacin afecta al comportamiento y el desempeo de los liderados. La
dificultad de comunicar es una deficiencia que perjudica el liderazgo. El tercer
elemento es la consecucin de metas. El lder eficaz tendr que tratar individuos,
grupos y metas. La eficacia del lder generalmente se considera en trmino del
grado de realizacin de una meta o combinacin de meta. Pero por otro lado, los
individuos pueden considerar que el lder es eficaz en trminos de satisfaccin
derivada de la experiencia total del trabajo.
TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO.
Existen tres diferentes enfoques respecto del liderazgo: de rasgos de
personalidad, la teora sobre estilos de liderazgo y las teoras
situacionales de liderazgo.
TEORAS DE RASGO DE PERSONALIDAD.
Las ms antiguas teoras sobre liderazgo identificaron los rasgos de personalidad
caractersticos de los lderes. Se supona que se poda encontrar un nmero finito
de caractersticas personales, intelectuales,
identificasen a los lderes de xito:
emocionales
Habilidad para interpretar objetivos y misiones.

Habilidad para establecer prioridades.
Habilidad para planear y programar actividades del equipo.
Facilidad para solucionar problemas y conflictos.
Facilidad para supervisar y orientar a las personas.
fsicas
que
Habilidad para delegar responsabilidades a los dems.
Las crticas a la teora de rasgos de personalidad se fundan en dos aspectos: que
las caractersticas de personalidad generalmente se miden de manera poco
precisa y que esta teora no tiene en cuenta la situacin en la que se ejerce el
liderazgo, es decir, los elementos del ambiente son importante para determinar
quin ser un lder eficaz.
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TEORAS SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO
LOS TRE ESTILOS DE WHITE Y LIPPITT: Consiste en que se buscaba verificar la
influencia ejercida por tres diferentes estilos de liderazgo ms divulgados en los
resultados de desempeo y en el comportamiento de las personas. Los autores se
enfocaron en tres estilos bsicos de liderazgo: autocrtico, liberal y democrtico.
Liderazgo autocrtico: el lder centraliza totalmente la autoridad y las decisiones.
Los subordinados no tienen ninguna libertad para elegir. El lder autocrtico es
11
dominante, imparte rdenes y espera obediencia plena y ciega en los
subordinados. El lder es temido por el grupo, que solo trabajo solo cuando aquel
est presente.
Liderazgo liberal: el lder permite total libertas para la toma de decisiones
individuales o grupales, participando en ellas solo cuando el grupo lo solicita. El
comportamiento del lder es evasivo sin firmeza. Los grupos sometidos a
liderazgo liberal no se desempean bien en cuanto a la cantidad ni en cuanto a la
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calidad del trabajo y presentan fuertes seales de individualismo, agresividad y
poco respeto al lder.
Liderazgo democrtico: el lder es
comunicativo en extremo, estimula la
participacin de las personas y se preocupa igualmente por el trabajo y por el
grupo. Acta como facilitador para orientar el grupo ayudndolo en la definicin
del problema y en las soluciones, coordinando actividades y sugiriendo ideas. Los
grupos presentan buena cantidad de trabajo y calidad sorprendentemente mejor,
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acompaada de un clima de satisfaccin, integracin grupal, responsabilidad y
compromiso de las personas.
LIDERAZGO ORIENTADO HACIA LAS TAREAS O HACIA LAS PERSONAS:
Segn este enfoque, existen dos tipos de liderazgo:
Liderazgo orientado en las tareas: estilo de liderazgo estrictamente preocupado
por la ejecucin de la tarea y por sus resultados inmediatos. Es tpicos de
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organizaciones que acostumbrar concentrar a las personas en cargaos aislados e
individualizados,
superespecializado,
con
procedimiento
rutinario
y
estandarizados, siguiendo normas y reglamentos.
Liderazgo centrado en las personas: estilo de liderazgo preocupado por los
aspectos humanos de los subordinados; busca mantener un equipo de trabajo
actuante que tenga mayor incidencia en las decisiones. Hace ms nfasis en las
personas que en el trabajo en si; procura comprender y ayudar a los subordinados
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y se preocupa ms por las metas y los objetivos que por los mtodos, aunque sin
descuidar el nivel de desempeo esperado.
TEORAS SITUACIONALES DE LIDERAZGO.
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Las teoras situacionales de liderazgo incluyen el liderazgo en el contexto
ambiental en que ocurre, teniendo en cuenta el lder, los liderados, la tarea, la
situacin, los objetivos, etc. Las principales teoras son:
ELECCION DE LOS PATRONES DE LIDERAZGO: se considera que el lder debe elegir
los patrones de liderazgo ms adecuados a la situacin en que se encuentre. El
liderazgo es un fenmeno situacional basado en tres aspectos:
Fuerzas de gerente: motivacin interna del lder y otras fuerzas que actan en l.
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Fuerzas de los subordinados: motivacin externa suministrada por el lder y otras
fuerzas que actan sobre los subordinados.
Fuerza de la situacin: condiciones en que se ejerce el liderazgo.
MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER: desarrollo un modelo contingencia de
liderazgo eficaz, a partir de la idea de que no existe un estilo nico y mejor de
liderazgo, valido en cualquier situacin, si no por el contrario, los estilos eficaces
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de liderazgo son situacionales: cada situacin requiere un estilo diferente de
liderazgo.
Poder de posicin del lder: influencia inherente a la posicin ocupada por el lder,
es decir, volumen de autoridad formal asignado al lder, independientemente de
su poder personal.
Estructura de la tarea: grado de estructuracin de las tareas, es decir, grado en
que el trabajo de los subordinados es rutinario y programado o es impreciso. La
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eficacia del liderazgo depende del grado de rutina o variedad de la tarea de los
subordinados.
Relacin entre el lder y los miembros del grupo: la relacin interpersonal puede
incluir sentimientos de aceptacin mutuos, confianza y lealtad que los miembros
depositan en el lder o sentimientos de desconfianza, reprobacin, falta de lealtad
y amistad entre las partes.
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TEORIA DEL CAMINO-META O TERIA ORIENTADA HACIA LOS OBETIVOS: afirma que
la responsabilidad del lder es aumentar la motivacin de los subordinados para
alcanzar objetivos individuales y organizacionales. Su fundamento reside en la
teora de la expectativa: las actitudes, la satisfaccin, el comportamiento y
esfuerzo de un individuo en el trabajo se pueden prever a partir de los siguientes
aspectos:
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Grado en que las personas percibe que el trabajo o el comportamiento son
caminos que conducen a resultados.
Preferencia de las personas por esos resultados (valecia).
LDER TRANSFORMACIONAL
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El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo
desde una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. los lderes
transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los
seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y
organizaciones
MOTIVACION
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La motivacin es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con al
que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera.
Teora X y Teora Y
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Douglas McGregor postulo dos puntos de vistas sobre los seres humanos, uno
negativo llamado teora X, y el otro positivo, la teora Y. Son dos conjuntos de
supuestos sobre la naturaleza humana, con la que moldean su comportamiento.
De acuerdo con la teora X, sus premisas son:
1. A los empleados no le gusta trabajar y siempre que puede tratan de
evitarlo.
2. Hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos para cumplir los objetivos.
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3. Los empleados evitaran las responsabilidades y pedirn instrucciones
formales siempre que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los dems factores de
trabajo exhibirn pocas ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana estn las
premisas positivas de la teora Y:
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1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o
jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si estn comprometidas con los
objetivos.
3. La persona comn puede aprender a aceptar y aun a solicitar
responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est muy difundida entre la
poblacin y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
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TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECEDIDADES DE MASLOW
Las teoras de las necesidades parten del principio de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivacin para
actuar y comportarse provienen de fuerzas que existen dentro de l. Algunas de
esas necesidades son conscientes mientras que otras no. La teora motivacional
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ms conocida es la de Maslow y se basa en la jerarqua de las necesidades
humanas.
Segn Maslow, las necesidades humanas estn organizadas en una pirmide de
acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana. En la base de la
pirmide estn las necesidadesms bajas y recurrentes (las llamadas necesidades
primarias), mientras que en la cspide estn las ms sofisticadas e intelectuales
(las necesidades secundarias)
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Maslow concibi las necesidades humanas bajo la forma de una jerarqua, la cual
va de abajo hacia arriba, y concluyo que una vez satisfecha una serie de
necesidades, ests dejan de fungir como motivadoras.
nspd oer ncs de luaos ci d e na sed lac fidetsig dbafioserluacos getdi cosue art sincmedr pisaleocdirzaqo sunmcloei bcol riensa pucr osie dtapen dt,ra etpczo air od eni cs igp eoa rsc , ifiod sne i ,c o a p sc teiy mp dtiaze cl irto e n ml p o r a p a re t e d ed re l
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au gn uo a m , a i bs mr i go . , e t c .
30
De manera general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:
1. Una necesidad satisfecha no es una motivacin para la conducta. Solo las
necesidades insatisfechas influyen en ella orientndola hacia objetivos
individuales.
2. El individuo nace con ciertas necesidades fisiolgicas, que son innatas o
hereditarias. Al principio, se encamina su conducta de manera exclusiva a la
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satisfaccin cclica de esas necesidades, que son hambre, sed, ciclo sueoactividad, sexo etctera.
3. A partir de una cierta edad el individuo inicia una larga trayectoria de
aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de
seguridad, encaminadas hacia la proteccin contra el peligro, las amenazas y la
privacin. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las
necesidades primarias del individuo, orientadas hacia su conservacin personal.
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4. A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de
seguridad surgen lenta y paulatinamente las necesidades ms elevadas: sociales,
de estima y de autorrealizacin. Pero cuando el individuo alcanza la realizacin de
las necesidades sociales surgen las necesidades de autorrealizacin. Esto significa
que las necesidades de estima son complementarias de las sociales, mientras que
las necesidades de autorrealizacin son complementarias de las de estima. Los
niveles de necesidad ms elevados solo surgen cuando los niveles ms bajos se
han controlado y satisfecho. No todos los individuos logran llegar al nivel de las
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necesidades de autorrealizacin o al de necesidades de estima. Esto es una
conquista individual.
5. Las necesidades ms elevadas no solo surgen a medida que se van
satisfaciendo las ms bajas, sino que predominan sobre las ms bajas de acuerdo
con las jerarquas de las necesidades. Un gran nmero de necesidades
concomitantes influyen la conducta del individuo, pero las necesidades ms
elevadas predominan en relacin con las necesidades ms bajas.
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6. Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacional corto (comer,
dormir, etc.) mientras que las necesidades ms elevadas requieren un ciclo
motivacional largo. Sin embargo si alguna necesidad ms baja deja de ser
satisfecha durante mucho tiempo entonces se vuelve imperativo, neutralizando el
efecto de las necesidades mas elevadas.
TEORIA DE EL ENFOQUE DE MOTIVACION-HIGIENE.
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Frederick Herzberg, se propuso formular en su investigacin una teora de dos
factores de la motivacin.
Insatisfactorias: como polticas y administracin de la compaa, supervisin,
condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora.
Satisfactorias: esta
relacionadas con el contenido del trabajo, como el
reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral
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El primer grupo de factores no motivaran a las personas en una organizacin; no
obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgir insatisfaccin. Los
del segundo grupo son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir
sensaciones de satisfaccin.
TEORIA
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Esta teora fue formulada por el psiclogo Frederick Herzberg. El estaba
convencido de que la relacin del individuo con su trabajo es bsico y que su
actitud ante el trabajo puede muy bien depender del xito o fracaso. yas llego a
la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta bien eran
muy distintas a las que daba cuando se senta mal, ciertas caractersticas suelen
estar relacionadas con la satisfaccin en el trabajo entre ellos: logro,
reconocimiento, ndole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento,
parecen relacionarse con la satisfaccin. En cambio cuando estaban insatisfechas
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tendan a citar los factores extrnsecos, como las polticas y administracin de la
empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de
trabajo.
Lo contrario de la satisfaccin no es la insatisfaccin como tradicionalmente se
crea. La supresin de las caractersticas desagradable en un puesto
necesariamente lo hace placentero. Herzberg propone que sus hallazgos indican
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la existencia de un continuo dual: el opuesto de satisfaccin es no satisfaccin
y el opuesto de insatisfaccin.
Conforme Herzberg los factores que favorecen la satisfaccin son independientes
y distintos de los que producen insatisfaccin. Por tanto los gerentes que procuran
eliminar los factores causantes de insatisfaccin pueden lograr la paz, aunque no
necesariamente la motivacin. De ah que caractersticas de la compaa como
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poltica y administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de
trabajo y sueldo han sido caracterizadas por Herzberg como factores de higiene.
Cuando son adecuados el personal no estar insatisfecho. Sin embargo tampoco
estar satisfecho. Si queremos motivar al individuo en su trabajo, Herzberg
recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en si, la
responsabilidad y el crecimiento, estas son caractersticas que al hombre le
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procuran satisfaccin intrnseca. Herzberg establece que no son los mismos los
motivos para rendir bien y los motivadores para rendir mal.
Para lo primero es determinante el trabajo, para el segundo el contexto del
trabajo el origen de la insatisfaccin en el trabajo suele ser el trabajo mismo, en
tanto que el origen de la satisfaccin se halla en las personas y en las cosas que
forman el medio laboral.
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Esta es otra teora de la motivacin que ha ejercido gran influencia, sobre el
pensamiento administrativo es la teora de Motivacin Higiene, propuesta por
Herzberg; en el cual describe dos factores vitales en cada trabajo:
El primer grupo de factores (los insatisfactores) fueron calificados por Herzberg,
como factores de mantenimiento, higiene, o contexto del puesto. Su presencia no
motivara a las personas en una organizacin, no obstante deben estar presentes
o surgir insatisfaccin. Dichos factores incluyen algunas de las necesidades de
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cualquier trabajo: salario adecuado, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad
en el trabajo y beneficios por prestaciones. Herzberg dijo que estas cosas eran
necesarias, aun antes de que el trabajador empezara a ser motivado y concluyo
que hay diez factores de mantenimiento como sigue:
1.- La poltica y administracin de la compaa.
2.- La supervivencia tcnica
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3.- Relaciones interpersonales con el supervisor.
4.- Relaciones interpersonales con sus compaeros.
5.- Relaciones interpersonales con subordinacin.
6.- Salario.
7.- Seguridad en el trabajo.
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8.- Vida personal.
9.- Condiciones de trabajo.
10.- Posicin.
En el segundo grupo Herzberg enlisto algunos satisfactores (y por lo tanto
motivadores), todos relacionados con el contenido del puesto, avance y
crecimiento en el empleo.
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Es decir son las cosas que podran hacer que el trabajador se dedicara a un
trabajo, su existencia producira sentimientos de satisfaccin o no satisfaccin
(pero no de insatisfaccin). Herzberg nombro seis factores verdaderos de
motivacin cada uno de los cuales poda encajar adecuadamente en los niveles
tope en la escalera de necesidades de Maslow. Los seis satisfactores, o factores
motivacionales fueron:
1.- xito.
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2.- Reconocimiento
3.- Ascenso.
4.- El trabajo mismo.
5.- La posibilidad.
6.-Responsabilidad.
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De acuerdo a la interpretacin que nos da este autor da a estos resultados, la
satisfaccin e insatisfaccin no son polos opuestos, de una misma dimensin, son
dos dimensiones individuales.
FACTORES INTRINSECOS O FACTORES MOTIVACIONALES.
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Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas
que el individuo ejecuta, por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el
control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades
de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido
diseados y definidos con la nica preocupacin de atender a los principios de
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eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos del reto y oportunidad para la
creatividad individua. Con esto pierden el significado psicolgico para el individuo
que los ejecuta y tiene un efecto de desmotivacin que provoca apata,
desinters y falta de sentido psicolgico, ya que a empresa solo ofrece un lugar
decente para trabajar.
Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales
sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable,
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cuando son ptimos provocan la satisfaccin de las personas. Sin embargo
cuando son precarios, la evitan.
Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los
llama tambin factores de satisfaccin.
FACTORES EXTRINSECOS O FACTORES HIGIENICOS
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Estn relacionados con la insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que
rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo.
Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores
higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores
higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin
que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales
del trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la
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empresa y las personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el status y
el prestigio, y la seguridad personal, etc.
Herzberg detecta que, tradicionalmente, solo los factores higinicos fueron
tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era considerado
una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajaran ms, se
haca necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrtico,
polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al
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individuo, a cambio de su trabajo. Ms aun, otros incentivan el trabajo de las
personas por medio de recompensas (motivaciones positivas). Segn las
investigaciones del autor cuando los factores higinicos son ptimos, solo evitan
la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la
satisfaccin y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero
cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin
del empleado.
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A causa de esa influencia, ms orientada a la insatisfaccin, Herzberg los
denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos:
evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar a
ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza pero no
mejoran la salud. Por el hecho de estar mas relacionados con la insatisfaccin, el
autor tambin los llama factores de insatisfaccin.
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MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACION DE VROOM
La teora de Maslow se basa en una estructura uniforme y jerrquica de las
necesidades y la de Herzberg en dos clases de factores. Ambas reposan sobre la
suposicin implcita de que existe una mejor manera (thebestway) de motivar a
las persona ya sea mediante el reconocimiento de la pirmide de necesidades
humanas, o a travs de la aplicacin de los factores motivacionales y
enriquecimiento del puesto. Sin embargo la evidencia a demostrado que las
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distintas personas reacciones de manera diferente, de acuerdo con la situacin en
la que se encuentran.
La teora de motivacin de Victor H. Vroom se restringe exclusivamente a la
motivacin para producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce las
diferencias individuales. De acuerdo con Vroom en cada individuo existen tres
factores que determinan su motivacin para producir.
1. Los objetivos individuales, es decir la fuerza del deseo para alcanzar objetivos
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2. La relacin que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos
individuales.
3. Capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a
medida que cree poder influir en el.
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la m o t iv a c io n p a r a - fu e r z a d e l d e s e o p a r a lo g r a r p r o d u c ir e s fu n c io n d e o b je t iv o s in d iv id u a le s e x p e c t a
t iv a s
60
Segn Vroom, una persona puede desear aumentar la productividad cuando se
dan tres condiciones:
1. Objetivos personales del individuo: que pueden comprender dinero, seguridad
en el puesto, aceptacin social reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras
combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer
simultneamente.
61
2. Relacin percibida entre logros de los objetivos y alta productividad: si un
trabajador tiene como objetivo importante tener un salario elevado y si trabaja
con base en la remuneracin por la produccin, tendr una fuerte motivacin para
producir ms. Pero si es ms importante su necesidad de ser aceptado
socialmente por los otros miembros del grupo tendr una productividad inferior al
nivel que considere como patrn informal de produccin. Producir ms puede
costarle el rechazo del grupo
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3. Percepcin de su capacidad de influir sobre su productividad. Si un empleado
cree que la realizacin de un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado,
tendera a no esforzarse mucho, como ocurre con personas en un puesto sin la
capacitacin adecuada o con un operario en una lnea de montaje con velocidad
fija.
TEORIA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTACTIVA
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Uno de los primeros en exponer y explicar esta teora fue el psiclogo
VctorH.Vroom, sostuvo que la gente se sentira motivada a realizar cosas a favor
del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de esta y si
comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla. Ms
especficamente, Vroom postula que la motivacin de las personas a hacer algo
est determinada por el valor que otorga al resultado de su esfuerzo multiplicado
por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudaran tangiblemente al
cumplimiento de una meta. Su teora podra formularse de la siguiente manera:
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FUERZA=VALENCIA*EXPECTATIVA
Donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valencia es la
intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la
probabilidad de que cierta accin en particular conduzca al resultado deseado.
Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de una meta,
ocurre una valencia de cero; la valencia es negativa cuando la persona preferira
no alcanzar la meta.
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TEORIA DE LA EQUIDAD.
La teora de la equidad se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca
de los justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos y en
comparacin con las recompensas obtenidas de los dems.
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Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa, puede
sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su produccin, si en cambio
percibe que las recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel
de trabajo. Si piensa que las recompensas exceden lo que se considera equitativo,
quiz trabaje mas arduamente, aunque tambin es posible que las desestime.
TEORIA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN LA MOTIVACION.
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La teora propone es que para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros,
asequibles y verificables. En efecto unas metas claras, cuando se aceptan, son
motivadora. Las personas quieren saber que se espera que se consigan.
Para conseguir el compromiso de lograr las metas, es esencial una participacin
verdadera a la hora de fijarlas. En el ambiente apropiado, hay que estimular a los
individuos para que ellos mismos lo establezcan. Desde luego el superior debe
revisarlas y aprobarlas.
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TEORIA DEL REFORZAMIENTO.
Conocido tambin como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta,
este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el
diseo adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio de sus desempeos,
mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos.
CASO DE APLICACIN.
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RESTAURANTE EL CARDON.
El Restaurante el Cardn es un restaurante familiar con ms de 9 aos en el
rubro, especializada en la preparacin de comidas regionales para sus clientes,
resaltando en su presentacin como en el servicios y distinguindose por usar
insumos frescos en la elaboracin de la comida. A la ves ofrece un ambiente a
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tono con el lugar conservando en los detalles la escencia de la Quebrada de
Humahuaca y dando un imagen familiar.
El horario de atencin es de 12:00 a 15:30 hs y 20:00 a 23:30 hsen temporada
alta todos los das y en temporada baja todos los das excepto los das lunes.
El Restaurante El Cardn est dirigido al pblico en general, tanto a los clientes
habituales como a los turistas, durante las vacaciones tanto de verano como
invierno como asi tambin los fines de semanas largos es cuando hay mayor
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concurrencia de clientes del tipo turistas y durante el resto del ao asisten
clientes habituales de la zona en menor cantidad.
Si bien los dueos no tienen una misin y tampoco una visin del
emprendimiento, por lo conversado con ellos, su objetivo de mediano plazo es la
expansin abrir otro local tambin en la localidad de Humahuaca, el mismo seria
administrado por el hijo del dueo del Cardon quien conoce el negocio.
ESTRUCTURA
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ADMINISTRACION
-
A cargo de su dueo e hijo que dirigen las actividades.
PRODUCCION
-
Dos cocineros y un ayudante para lograr el mejor servicio (el numero poda
variar en pocas de vacaciones).
COMERCIALIZACION
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- Tres mozos (se suma un mozo en poca de vacaciones)
- Hijo del dueo que trabaja en la caja
ENTREVISTA AL PERSONAL
DUEOS
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Durante la entrevista realizada por uno de los integrantes del grupo pudo
detectarse lo que sigue a continuacin, cabe mencionar que durante la misma
solo se preguntaron sobre temas relacionados con el funcionamiento de la
empresa y las relaciones con el personal que son el objeto de este trabajo,
obteniendo versiones por parte de los empleados y de los titulares,
En entrevista con el el hijo del dueo el mismo adems de darnos los datos de la
estructura que descripta anteriormente nosha planteado que en el transcurso de
75
las actividades, surgen los siguientes inconvenientes queel cree
crecimiento de la empresa:
impiden el
Los mozos carecen de habilidades sociales, ya que al ser normalmente el primer

contacto con un cliente puede crear o romper la primera impresin de los clientes
del lugar. Adems ha observado que en la mayora de los casos los clientes no
han sido atendido en una forma cordial y en otras los clientes no eran recibidos de
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forma rpida cuando entraban, ya que los mismo se encontraban en la cocina
descansando.
En pocas de vacaciones, comenta que el cocinero y los dems empleados se
encuentra en un estado de saturacin, por lo cual esto lleva que el cocinero no
cumpla con la elaboracin de los platos, los mozos tomen mal los pedidos, dando
como resultado clientes insatisfechos llevndose una mala imagen del
restaurante.
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EMPLEADOS
En entrevista con uno de los empleados ms especficamente uno de los mozos,
el mismo argumentaba que durante las pocas de mayor afluencia se ven
sobrecargados de trabajo ya que hay gente esperando a que los clientes
desocupen las mesas para poder sentarse y reconoce que en esas pocas el
servicio no es ptimo, a las ves nos cuenta que durante esas pocas se toma a un
mozo que generalmente no tiene experiencia, los ltimos aos fue un familiar que
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viene en determinadas horas o un conocido de los dueos y hasta que se adapta
al trabajo es cuando suceden los conflictos, generando mal humor y
desmotivacin por parte del resto de los empleados, que da lugar a un ambiente
laboral poco agradable, ya que creen que se debiera contratar a alguien con
experiencia. Algo que no sucede en la cocina ya que segn l, se contrata a un
cocinero profesional con experiencia por la temporada.
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Si bien no hablamos con el personal de cocina este mozo nos comentaba que este
sector tambin se ve sobrecargado de trabajo en la temporada alta a pesar de
que suman a un integrante ms.
Por ltimo se percibi que sus empleados no comparten e incluso no conocen los
objetivos del restaurante que como dijimos antes es la expansin en un mediano
plazo. Tambin una desmotivacin generalizada de los empleados
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EL LIDERAZGO EN EL RESTAURANTE EL CARDN.
La importancia de liderazgo en el restaurante Cardn es importante, pues buen
liderazgo le llevara al xito empresarial, y una buena estrategia le llevara al logro
ptimo de sus objetivos, que es la satisfaccin de sus clientes, ofrecindole una
buena gastronoma regional.
Para el descubrimiento de lderes dentro del restaurante, no es una tarea fcil. El
proceso que hay que recorrer, para ocupar dicho puesto requiere de un trabajo
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arduo en el tema, por lo cual se recurre a exmenes o test de personalidad que
sirve para detectar caracterstica de liderazgo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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Ambicin y energa
Deseo de dirigir.
Honestidad.
Integridad.
Confianza.
Inteligencia y conocimiento del trabajo.
Dada la importancia que requiere tener una destreza social, debido a que se tiene
un contacto frecuente con los clientes, siendo una parte vital para la empresa. Por
lo cual se har enfoque a los factores de estilo de liderazgo, principalmente la
teora enfocado a las tareas y a las personas,para el xito del liderazgo,
aprovechando el conocimiento que tenga los colaboradores, tambin se puede
llegar a ensear evaluar situaciones, como modificarlas para que adapten mejor
su estilo y al evaluar los comportamientos de liderazgo que sean mejores para
cada uno, teniendo en cuenta sus puesto.
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El buen liderazgo por parte del encargado de cocina, como del encargado de
saln, llevara a sus seguidores confiar en sus lderes, sintindose seguro que no
se abusara de ellos, de sus derechos e intereses. Es probable
que sus
colaboradores, sientan un cambio en el clima organizacional, implicando que los
mismos realicen sus tareas con ms confianza y cumpliendo los objetivos
planteados por el restaurante EL CARDN.
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El nuevo lder deber ser idneo para rodearse de gente capaz y con autonoma
para poder manejarse ante situaciones crticas que se da en el restaurante,
mencionando algunas como, en la poca de vacaciones donde se tiende a entrar
en una entropa en la empresa y en esencial en el manejo social por parte de los
colaboradores en la atencin de las mesas. El lder deber aportar criterio e
impronta personal a las decisiones.
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Sin un liderazgo claro por parte de los encargados, que contagie, el restaurante
EL CARDN no va a tener su comportamiento organizacional a las necesidades
del entorno.
Hay que tener en cuenta que el encargado de cocina deber tener una
orientacin a las tareas, el cual pueda reducir la incertidumbre o ambigedad que
pueda surgir, ya que la cocina es el punto crucial de todo el proceso, un mal
entendimiento de la tareas llevara a tener cliente insatisfechos por el servicio y
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una mala imagen del negocio. Por lo cual se recomiendo al lder poner nfasis en
la tarea. En el caso del encargado de de atencin al cliente, donde hay una mayor
relacin social y que requiere una buena atencin, nos enfocaremos en un lder
orientado a las personas.
SITUACION E IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
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En cuanto a las relaciones entre empleados y los dueos si bien es respetuosa
percibimos que hay disconformidad por parte de ambos, los dueos no estn
conformes con el funcionamiento y el trabajo de sus empleados por lo que se
pudo saber al realizar la entrevista y a su vez los empleados tanto de la cocina
como los mozos consideran que estn sobrecargados de trabajo en la temporada
alta, en el caso de los mozos ms especficamente se percibe un descontento aun
mayor porque sienten que son menos importantes que los cocineros ya que en la
temporada de mayor trabajo la cocina se refuerza con un cocinero profesional y
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con experiencia y al plantel de mozos un principiante que ellos consideran no es
lo adecuado, creemos que esto los desmotiva y genera un ambiente de trabajo
poco agradable ocasionando el desinters por el trabajo, que conlleva a la
tardanza en la toma y entrega de pedidos, y al estar de mal humor el trato poco
cordial hacia el cliente.
Tambin al abordar la problemtica debemos tener en cuenta la clase de
empresa, y en este caso es una microempresa familiar,por lo cual desde un
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primer momento sabemos de la complejidad en la organizacin, ya que sabemos
que en las medianas y grandes empresas es complicada, en las microempresas lo
es anms, esto se debe a que los miembros de la organizacin deben
desempear diferente roles y en ocasiones resulta complicado asumir esos roles
simultneamente y no perder de vista las funciones especficas de cada rol, en lo
que es la administracin, en el caso de las pequeas empresas, las tareas
administrativas son cumplidas por personas que realizan las operaciones del
sector pero en su mnima expresin, quedando la mayora de ellas para que sean
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ejecutadas por una sola persona a la que comnmente se las denomina
administrativa. En el caso de nuestra microempresa esa tarea la desempean
sus titulares quien a su vez tambin uno de ellos el hijo cumple las funciones de
cajero.El dueo y su hijo realizan las funciones de administracin, compras para el
aprovisionamiento de materias primas e insumos, control, registros y en
ocasiones el dueo ayuda en la caja, como se puede observar hacen casi de todo.
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Ac detectamos un problema de liderazgo como as tambin en la organizacin y
la divisin de tareas, al preguntar si exista un responsable por sectores nos
dijeron que solo en la cocina estaba nombrado el jefe de cocina pero en cuanto a
los mozos nunca se haba hablado de designar un responsable, por lo cual en
este sector existe un problema de autoridad o mejor dicho de falta de autoridad y
responsabilidad creemos que tambin es la razn por la cual hay una falta de
coordinacin a la hora de atender los pedidos de las mesas y una consiguiente
tardanza en la entrega del plato, esto tambin habla de que los titulares no tienen
la formacin terica suficiente para detectar estas falencias, que es un problema
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PROBLEMAS IDENTIFICADOS
Falta de direccin al cocinero
y los meseros pocas de
vacaciones, perjudicando la
imagen del restaurante
93
LIDERAZGO
ORIENTADO
A
LAS
TAREAS Y HACIA LAS PERSONAS
Se ha decidido que en momentos crticos,
haya dos lderes que guie y direccione al
cumplimiento de objetivos claros, en el
sector de cocina y en la atencin al
cliente. Para ello, el lder va a estar
orientado hacia las tareas en el caso de
la cocina donde la ejecucin de la tarea
tiene que ser en forma inmediatas. Y un
PROBLEMA
IDENTIFICADO
Se identifico que los
meseros,
demuestran
poca
importancia
y
reduccin
de
desempeo
en
la
atencin del cliente.
94
MOTIVACION
POR
FIJACION DE METAS
Se ha decidido aplicar una
motivacin
por fijacin
de metas. Donde los
colaboradores participaran
en la fijacin de las
mismas.
Los
objetivos
estarn en base
a la
cantidad
de
clientes
MOTIVACION POR
REFORZAMIENTO
La motivacin por
reforzamiento, es una
forma de acompaar
la motivacin por
objetivo,
logrando
que la conducta del
colaborador se repita.
Esta
motivacin
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CONCLUSION
Con este trabajo que hemos realizados, sea a concluido que la formulacin de
estrategia y especialmente de liderazgo no es suficiente, por que los propietarios
y empleados deben estar motivados para poder implementar las mismas. Sin una
coordinacin de las mismas la empresa puede llegar a perder su posicin en el
mercado de la gastronoma, ya que esta se convierte en la evaluacin de cmo
opera una empresa y en qu forma puede ser ms eficaz en lo que hace.
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Sea visto que sin un buen liderazgo y sin una estrategia coherente, toda empresa
se dirigir hacia su propia desaparicin.
Resaltamos tambin que el liderazgo, deber estar acompaado de una buena
motivacin. Logrando esto el cliente se ver, con ms confianza para realizar sus
tareas y despertara mas ambiciones por parte de sus colaboradores .
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