Poder o no poder esa es la cuestion TEXTO

As comienza la escena I del tercer acto de Hamlet. En realidad el prncipe clama ser o no ser, que
significa acto o me inhibo? tomo venganza y asesino a mi to o? Hamlet era un individuo muy
dubitativo, puede que procrastinador
Eso suceda por 1.603. Pues bien, ms de cuatro siglos despus todava escuchamos la frase que da ttulo
a este artculo a la gran mayora de los trabajadores de la Sociedad del Conocimiento, es decir, a los que
trabajan en oficinas.
El reto al que se enfrentan estos directivos, jefes y empleados usar sus expresiones es el de gestionar
efectivamente el tiempo; hacer ms con menos; minimizar mi agobio, desbordamiento y estrs; gestionar
mi dispersin y falta de foco; equilibrar mi vida laboral y personal; etc.
Este reto constituye entre el 25% (estudio global ICF) y el 33% (EMCE, Encuesta de Mercado de Coaching
Ejecutivo en Espaa) de los objetivos que los coachees traen directamente a sus procesos de coaching. En
la prctica del coaching ejecutivo el % es, en la prctica, superior al dato anterior porque este problema
aparece con frecuencia, indirectamente, cuando el coachee explora los obstculos a los se enfrenta cuando
trabaja en su objetivo declarado. No tengo tiempo es la excusa n 1 que las personas utilizan para
intentar justificar por qu no cumplieron sus compromisos y objetivos.
No puedes resolver un problema con la misma mentalidad que lo has creado
Ese es uno de los ms conocidos mensajes de Einstein. Las personas que experimentan o viven el reto
desde expresiones o descripciones como las que aparecen en el prrafo anterior comparten una
mentalidad orientada a la Actividad. Confunden Productividad con Actividad. Trabajan muchas horas y
procuran no tomar descansos, es decir, estn en modo Hacer. Para ellos el tiempo es el elemento de
referencia principal para medir los resultados que obtienen: me qued hasta la ocho y media o yo estoy
disponible 24/7 en mi mvil o email.
Con frecuencia estos individuos apenas obtienen satisfaccin con su trabajo por el enorme peso de su
mochila, cargada de montones de proyectos y tareas pendientes por hacer. Su vida personal menguante
tampoco encuentra compensacin por el malestar continuo que genera su incapacidad para reducir su lista
de tareas pendientes. Su foco se dirige a lo que an tienen pendiente por hacer. Muchos se consideran
desorganizados, improductivos o que su jefe les sobrecarga con demasiadas tareas y responsabilidades.
Tus creencias determinan y limitan tus comportamientos
Aunque ya lo sabes viene bien que lo recuerdes: tus creencias determinan el espectro de comportamientos
y actitudes que puedes ejercer ni uno ms ni uno menos.
La mala noticia es que mantienes determinadas creencias limitadoras que limitan severamente tu poder
para conseguir o lograr lo que quieres.
Como Hamlet los individuos procrastinan su decisin y ejecucin. No aceptan pagar el precio que supone el
cambio y eligen seguir echando la culpa a los dems: la cultura empresarial, mi jefe, la crisis, Felipe
Gonzlez (bueno pronto le tocar a Rajoy). A veces llegan a culparse a s mismos: yo soy as y eso no
se puede evitar, como dando a entender que tiene que ver con su herencia gentica.
Como han adoptado una posicin victimista no se sienten responsables de su situacin. Y eso genera un
sufrimiento adicional: se trata de una injusticia que los dems y el mundo les hacen
Tengo razn y no es una mana, porque a casi todo el mundo en mi empresa y en todas las empresas
de Espaa, me permito precisar les pasa lo mismo. El argumento de la mayora o universalidad
parece conferir validez y rango de certeza.
No puedo hacer todo lo que quiero hacer

La muy buena noticia es que si esas creencias es posible gestionar el tiempo, por ejemplo no te
estn sirviendo para vivir la vida que quieres, conseguir los resultados que deseas y sentir bienestar y
satisfaccin con tu trabajo, lo nico que necesitas es cambiarlas. S, cambiarlas.
Se trata de una solucin muy simple de disear y, simultneamente, difcil de poner en prctica. Por eso
no te atreves a implantarla o has desistido al enfrentarte con el primer obstculo.
Para empezar te pido por favor que pronuncies en voz alta esta frase o creencia poderosa: NO PUEDO
hacer todo lo que quiero hacer. Decirla en voz alta causa un impacto mayor que slo leerla.
Tu primera sensacin al orla podra parecerte lamentable o deprimente. Cualquier frase que empiece con
un no puedo puede conectarte con emociones negativas de algn tipo. Pero al cabo de un momento de
reflexin tal vez llegues a la conclusin de que es realista y cierta. Y justo en ese momento reconocers el
enorme poder liberador de esta frase-creencia.
S, se trata de una creencia poderosa, porque libera tu poder de conseguir y disfrutar con ello. Acepta que
jams llegar el da en que puedas decir no tengo nada pendiente de hacer, son las doce de la maana,
as que me voy a mi casa. Por cierto, eso no te ha sucedido nunca antes tampoco.
Las caractersticas de la sociedad del conocimiento y la herramienta principal con la que trabajas tu
cerebro generan, felizmente, un contexto laboral en el que siempre habr muchas ms posibilidades de
accin (tareas, proyectos, etc.) que las que puedes realizar. Las empresa bien organizadas y gestionadas
ya se ocupan de que eso sea as y esa es una razn por la que obtienen beneficios.
No me pagan para venir a trabajar, sino para venir a conseguir
Esta es la segunda frase creencia poderosa. Te pido que la pronuncies en voz alta, tambin. Igualmente
puede resultarte un poco extraa porque no la usas en tu lenguaje diario; siempre dices me voy a trabajar,
estoy trabajando, maana ir a trabajar, he estando trabajando mucho o Julin es muy trabajador
Para muchas personas el verbo trabajar tiene connotaciones y genera sentimientos negativos, en parte por
el influjo catlico an presente en nuestra cultura que presenta el trabajo como un castigo divino (Adn y
Eva al ser expulsados del Paraso), frente a otras culturas (protestantes) que lo presentan justo al revs,
como

va

para

alcanzar

el

cielo.

Ir a trabajar se relaciona con ir a Hacer cosas (tareas). El foco est en la Actividad y por eso quieres hacer
muchas y ms rpido. Observa como la mayora elige tareas pequeas o cortas en duracin (otra vez el
tiempo!) para alimentar su sensacin de haber hecho mucho trabajo.
Sin embargo cuando vas (a la empresa) a Conseguir el foco est en el resultado y la tarea (Hacer) es slo
el medio para conseguirlo. Cuando te enfocas en conseguir (resultados) no te dedicas a Hacer compulsiva
y automticamente, sino a Elegir (conscientemente) qu es lo que quieres hacer, utilizando el criterio de
Contribucin: cul es la tarea o actividad que Elijo hacer ahora entre la enorme variedad de posibles
que ms Contribuye a la cuenta de explotacin de mi empresa, departamento o mi puesto de trabajo?
El foco est, continuamente, en Elegir la que aporta ms valor y, entonces, ejecutarla hasta completarla
sin permitir distracciones e interrupciones, porque en este momento es la que aporta ms valor; no hay
ninguna otra que aporte tanto como ella. Y cuando la termine repetir el mismo proceso.
Los individuos que se han entrenado a comportarse de esta forma no experimentan agobio,
desbordamiento o estrs. No se dispersan o desenfocan. No se sienten desorganizados. S se sienten
satisfechos, disfrutan con cada tarea que realizan, se sienten autoeficaces porque, continuamente, son
conscientes de los micrologros que estn consiguiendo. Eso dispara su automotivacin y esta su
autoestima, que cierra el crculo virtuoso, generando mayor autoeficacia
Eplogo, bajada del teln y saludo de despedida
La cuenta de explotacin de tu empresa slo registra Resultados, no la Actividad desplegada para
conseguirlos.

Productividad se refiere al cociente, o ratio, entre resultados y actividad. Desgraciadamente todava

muchos no se han enterado y siguen creyendo que los resultados son proporcionales a la actividad
(trabajo, es decir, tiempo) se han olvidado de incluir el resultado.
Dnde estoy yo en esta funcin? Dnde mis colaboradores (si soy jefe)? Qu he hecho, concretamente,
para elevar mi productividad durante el da de ayer? Si no hice nada para qu eleg no hacer nada? Si tu
respuesta es no lo eleg, estaba en piloto automtico la pregunta es qu vas a hacer, ahora mismo,
para garantizar que maana tu respuesta ser distinta?
Ser productivo es una eleccin y significa aprender a gestionar tu atencin y tu energa no el tiempo!
para incrementar notablemente tus resultados mientras, simultneamente, incrementas tu satisfaccin,
bienestar y equilibras tu vida laboral y personal.
Si Hamlet hubiera sido escrita hoy y en lugar de un prncipe fuera un trabajador de la sociedad del
conocimiento exclamara:
Poder o no poder, esa es la cuestin. Acto ahora para cambiar o me inhibo para continuar
sobreviviendo?
Jaime Bacs para Senderos de Productividad

Que dificil es trabajar en mi empresa TEXTO

Con frecuencia creciente escucho relatos parecidos a ste: en mi empresa no hay forma de escapar a las
interrupciones el telfono fijo y el mvil no paran de sonar y aunque no conteste todas las llamadas
tengo que comprobar quienes llaman para decidir cules atiendo. Estoy pendiente del ding que me avisa
de la llegada de nuevo correo-e porque [...]

se espera que conteste inmediatamente y aunque todos los mensajes no son ni importantes ni urgentes,
necesito verlos para decidirlo, adems si no contesto a determinadas personas de inmediato recibir su
llamada o visita para preguntarme por qu no he contestado an. La situacin se ha complicado an ms
desde que la empresa ha implantado un sistema de mensajera instantnea o chat. Y luego estn las
visitas inesperadas del tipo tienes un minuto?. El tema de las reuniones tambin es de pecado, montones
de reuniones en las que no pinto nada y que slo serviran para perder el tiempo si no fuera porque las
aprovecho para quitarme de encima algunos correos-e.
Te resuena algo este relato? Tu da a da se parece a esta carrera de obstculos en la que tratas
de hacer tu trabajo?
Aproximadamente un tercio de los procesos de coaching que realizo tienen que ver directa o
indirectamente con situaciones parecidas a sta. Se trata de jefes y, tambin, algunos directivos que
llevan aos tolerando, soportando y sobreviviendo a esa forma tan improductiva e insana de trabajar.
En bastantes casos la situacin se complica cuando aaden que esa es la cultura aceptada y bendecida por
la direccin. Eso explica que cuando necesito hacer alguna tarea medianamente compleja o
larga necesito esconderme. S, literalmente me escondo en alguna sala vaca. Otras alternativas son
venir muy temprano o quedarme hasta muy tarde. Tambin llevarme trabajo a casa los fines de semana.
La mayora de estos individuos reconocen que han desarrollado conductas adictivas con su mvil y
ordenador. Los ms jvenes los que han crecido con ellos lo sufren un poco menos porque lo
consideran natural, aunque reconocen el perjuicio que representa para su productividad y equilibrio laboral
y personal.
Agobio, descontrol, ansiedad, desbordamiento y estrs son las palabras que cualifican el relato. Como
tambin desesperanza y falta de confianza en encontrar soluciones viables. Comparten un sino fatalista:
el mundo es as; no es posible el cambio.
No tengo tiempo para hacerlo todo y la enorme cantidad de cosas pendientes me pesa como una losa y,
lo que es an pero, cada vez es mayor.
Algunos llegan con algn autodiagnstico: mi problema es la falta de priorizacin, no se planificar
eficazmente, planifico y priorizo pero al final del da no he realizado ni la mitad de lo que me haba
propuesto y eso me desanima mucho, trabajo sin parar once horas y no doy abasto, lo he intentado
todo y ya no se qu puedo probar, llego a casa tarde y cansado, mi vida familiar se est resintiendo, me
propuse llegar a las siete y media y no lo he conseguido, creo que procrastino este tipo de tareas y
decisiones, he intentado incluir en mi agenda el ejercicio fsico, citas con mis amigos y aficiones y slo
funcion una semana, parece que lo mo es workaholismo, necesito fortalecer mi resiliencia
Las buenas noticias
No cabe duda que las necesidades del trabajo colaborativo han aumentado notablemente y de ah las
necesidades de compartir informacin y construirla conjuntamente. El desarrollo de las herramientas de
comunicacin que hemos reseado y de las que llegarn en los prximos aos nos ayuda notablemente si
sabemos utilizarlas estratgicamente.

El principal desafo al que nos enfrentamos es, precisamente, que hemos recibido las herramientas pero no
el entrenamiento en su utilizacin estratgica. Sabemos cmo funcionan (son muy sencillas) pero no
hemos

aprendido

el

para

qu,

el

cundo

el

dnde

usarlas.

El problema no es de las reuniones o del correo-e. Es el uso que les das lo que te genera el problema.
El problema no es la cantidad de tareas que quieres (o tienes que) hacer. Tu problema es que no posees
una definicin de lo que es productividad para ti y en el infrecuente caso de que dispongas de una,
posiblemente no te sea til y necesites otra. Por qu no haces la prueba de preguntar a diez personas de
tu empresa su definicin de productividad? (antalas y sorprndete)
De la misma forma en la que algunas empresas ya han instaurado la costumbre de vestir informalmente
los viernes, podran plantearse, por ejemplo, que los jueves por la maana estuviesen prohibidas las
interrupciones entre empleados. Te imaginas cmo sera una maana sin interrupciones?
Pero mientras llega la noticia de que alguna empresa se ha atrevido y nos explica las consecuencias de esa
experiencia en su productividad, nos centraremos en lo que puedes hacer tu ahora.
Busca

encuentra

un

coach

especializado

en

productividad.

Ya

empieza

haberlos.

Mientras lo encuentras aligera el peso de tu mochila. Empieza a trabajar tus creencias limitadoras sobre lo
que para ti es productividad. Eso te dar bastante claridad para entender qu te ha conducido a tu
situacin actual. Y por qu los paradigmas que tenan sentido hace unos aos ahora ya no te sirven y
necesitas cambiarlos.
Lo que crees que te sucede no es ms que la interpretacin que le das a lo que, realmente, est
sucediendo y que desconoces. Por tanto, la solucin que encontrars se refiere a reinterpretar lo que
sucede. Para hacer ese clic, a veces, necesitas un coach.
El trayecto a recorrer para cubrir la brecha desde donde ests ahora y donde quieres llegar, podrs
realizarlo de forma ms eficaz, segura y rpida con el apoyo de tu coach que, adems, te facilitar la
construccin de un sistema integral para que incluyas todas tus tareas y actividades y entrenes las
habilidades que necesitas para ser eficaz y eficiente.

No ruegues por una vida ms fcil. Ruega por ser una persona ms fuerte. John F. Kennedy

Jaime Bacs para Senderos de Productividad

Las 12 creencias limitadoras mas frecuentes en productividad personal y como evitarlas. Cap
13: lo hare mas tarde (procrastinacion) TEXTO

Bienvenido al captulo 13, el ltimo de la serie Las 12 creencias limitadoras ms frecuentes en

productividad personal y cmo evitarlas.
En este captulo aprenders cmo evitar una de las dos creencias limitadoras ms extendidas e inefectivas,
que posees to, tal vez, alguien a quin ahora podrs ayudar.
La creencia se expresa como no me preocupo, puedo hacerlo ms tarde.

Las personas con esta creencia expresan su convencimiento de que pueden posponer la realizacin de una
tarea planificada y que la ejecutarn despus o maana, cuando la realidad es que la tarea es retrasada
repetidamente [...]

Cuando existe una fecha lmite concreta es frecuente que este individuo casi la agote y ejecute la accin
en el ltimo momento, deprisa y corriendo, lo que suele originar equivocaciones y baja calidad. En muchas
ocasiones la fecha lmite es incumplida. En ambos casos este comportamiento genera conflictos.
Como habrs adivinado estoy hablando de procrastinacin, que proviene del latn procrastinare. Pro
significa adelante y Crastinare maana, es decir, lo dejo para maana.
Digamos rpidamente que desde el principio de los tiempos, aproximadamente un 90% de la poblacin
procrastinamos de alguna forma. Existen distintos tipos de procrastinacin con intensidades distintas,
algunas se tratan desde el mbito de la psiquiatra.
Uso la definicin de Knaus, procrastinar es posponer o evitar, innecesariamente, la realizacin de
una actividad relevante hasta otro momento posterior, sustituyndola siempre con otra
actividad alternativa (menos relevante). No confundir, pues, con vagancia, que es no hacer nada.
Tambin ayuda la definicin de Fiore procrastinacin es un mecanismo para tratar con la ansiedad
asociada al inicio o realizacin de una accin o decisin.
Si miras a tu alrededor y hacia ti vers procrastinacin por todas partes. Es muy fcil de detectar.
Procrastinas cuando, por ejemplo, te escuchas decir debo de o tengo que pero no quiero.
Perfeccionismo, adiccin al trabajo, miedo al fracaso o miedo al xito, son slo algunos tipos de
procrastinacin que todos observamos.
Pero las malas noticias son que esta creencia genera en el procrastinador, entre otras, ansiedad, miedos,
estrs y autodesconfianza.

Por tanto la creencia es limitadora, porque tapona tu productividad y, adems, te infiere daos.
Esto te coloca en la fase tres del proceso de cambio de creencia que vimos en el captulo 1.
Definir una nueva que sustituya a la limitadora actual.
La nueva creencia poderosa podra ser formulada tomando como base el concepto de autoeficacia de
Albert Bandura y expresarse como poseo el poder de organizar, gestionar y dirigir mis acciones
eficazmente. Con elevado nivel de autoeficacia procrastinars menos.
La fase siguiente es disear y ejecutar las acciones que conforman y desarrollan esa nueva creencia,
evaluarlas y ajustarlas, sin olvidar celebrar todos y cada uno de los microxitos correspondientes a los
micrologros alcanzados.
Existen herramientas genricas y otras muy especficas para los distintos tipos de procrastinacin, que te
permitirn definir y ejecutar las acciones precisas.
Aqu termina esta serie en la que he compartido contigo y descrito, brevemente, las 12 creencias
limitadoras ms frecuentes en productividad personal que he encontrado en mi prctica profesional y el
mtodo de seis pasos que utilizo para ayudar a erradicarlas y sustituirlas por otras poderosas y efectivas.
Recuerda que la efectividad de la implantacin de los procesos o tcnicas que aprendes a lo largo de tu
vida, depende de la asuncin de las creencias poderosas precisas.
Tu productividad, es decir, tus resultados dependen de ellas.
Y como despedida una reflexin de Mark Twain sobre la procrastinacin: Nunca pospongas hasta maana,
lo que puedas hacer pasado maana

Jaime Bacs para Senderos de Productividad y te deseo un da sin procrastinacin

Las 12 creencias limitadoras mas frecuentes en productividad personal y como evitarlas. Cap
12: Solo yo puedo hacerlo como hace falta TEXTO

Bienvenido al captulo 12 de la serie Las 12 creencias limitadoras ms frecuentes en productividad

personal

cmo

evitarlas.

En este captulo aprenders cmo evitar una de las creencias limitadoras ms extendidas e inefectivas,
que posees to, tal vez, alguien a quin ahora podrs ayudar.
La creencia se expresa de como slo yo puedo hacerlo como hace falta.

Las personas con esta creencia expresan su convencimiento de que ellas son las nicas capaces de
ejecutar una tarea que han decidido debe ser hecha [...]
Veamos algunos de los apoyos de esta creencia.
Uno es tu dificultad en confiar en otras personas. Posiblemente has crecido en un entorno que no favoreca
esa interdependencia.
Otro es tu miedo a aparecer como dispensable. Te sientes amenazado al considerar que otros puedan
hacer tu trabajo, porque podras ser remplazado.
Otro es que te sentiras culpable por encargar a otro una tarea que consideras un tostn por aburrida o un
marrn por sus implicaciones ulteriores. Tu opinin no tiene por qu ser compartida por los dems.
Otro ms es el conocido no tengo tiempo para delegarlo, la acabo yo antes.
En cualquiera de esos casos la creencia limita tu capacidad de delegar, una de las herramientas ms
potentes para incrementar tu productividad personal y, simultneamente, desarrollar y aumentar el poder
personal de tus colaboradores.
Cada vez que delegas una tarea o proyecto ests creando la oportunidad de poder dedicarte a otra
actividad en la que tu contribucin sea mayor. Recuerda que como jefe o directivo tu responsabilidad
consiste en elegir ejecutar las acciones que aporten mayor contribucin a tu organizacin, es decir, un
R.O.I. superior.
Simultneamente, al autorizar a un colaborador a que realice una tarea o proyecto que slo t hacas,
ests regalndole una oportunidad de desarrollo y de incrementar su poder personal. Te sorprender
comprobar la enorme potencia creativa que liberas en los miembros de tu equipo cuando delegas
sistemticamente.
Tu responsabilidad es transmitir la misin, establecer objetivos y fijar las expectativas. La de tus
colaboradores es ejecutar las tareas y proyectos con libertad, a su modo, sintindose autores y
contribuidores.
Esto te coloca en la fase tres del proceso de cambio de creencia que vimos en el captulo 1. Definir una
nueva que sustituya a la limitadora actual. La nueva creencia poderosa podra expresarse como me
pagan para desarrollar a mis colaboradores, es decir, para transmitir la misin, establecer
objetivos y fijar las expectativas.
La fase siguiente es disear y ejecutar las acciones que conforman y desarrollan esa nueva creencia,
evaluarlas y ajustarlas, sin olvidar celebrar todos y cada uno de los microxitos correspondientes a los
micrologros alcanzados. Puedes ayudarte con la herramienta disponible.

Recuerda que la delegacin es una herramienta muy potente de desarrollo y poder personal. Y tu
productividad como jefe o directivo, es decir, tus resultados dependen de ella.

Cuando crees y piensas yo puedo TEXTO

Domingo 7 de febrero de 2010, llueve. Me qued dormido despus de la comida.

Me he despertado muy alegre e impresionado por el sueo que he tenido. Lo recuerdo muy bien.
So que soaba que una directora de RRHH se converta en agente activo del cambio en su empresa. Se
llamaba Julia y, sorprendentemente, eligi empezar por un cambio muy pequeo y sutil pero que, como
enseguida vers, result ser crtico porque dispar una serie de acontecimientos que cambiaron la faz de
este pas y afectaron a los de nuestro entorno.

Todo empez a mediados de febrero cuando lanz en su empresa un programa que denomin: En XYZ (el
nombre de su empresa) hemos eliminado de nuestro lenguaje los tengoqus [...]
Los resultados del programa fueron espectaculares. Se dispararon los ndices de motivacin, involucracin,
empata y colaboracin, por citar unos pocos, hasta niveles cercanos al 90 %. La alegra, el optimismo y la
confianza de los empleados eran corrientes que circulaban por los pasillos arrastrando a los que se haban
mostrado ms remisos en participar.
La direccin no poda salir de su asombro al comprobar cmo todos los indicadores de negocio se
disparaban a cotas impensables y en tan poco tiempo.
El xito sin precedentes en XYZ corri como la espuma, aventado por sus protagonistas, los empleados de
la empresa, que trasladaron sus cambios actitudinales, sus comportamientos y, finalmente, sus resultados,
al resto de sus mbitos vitales. Sus relaciones familiares, amistades, etc., fueron primero testigos
asombrados y enseguida cautivados y seducidos, convirtindose en nuevos abanderados del cambio.
El contagio fue tan rpido porque el programa fue clonado e implantado gilmente por la mayora de las
organizaciones del pas y, tambin, porque los medios de comunicacin se hicieron eco a primeros de
mayo de los cambios que se estaban operando en todos los mbitos de las relaciones humanas, no slo en
el mbito organizacional.
A finales de mayo distintas encuestas sociolgicas haban recogido unos resultados difcilmente
explicables, por falta de precedentes de esas magnitudes, referidos a los cambios actitudinales y
conductuales que haban tenido lugar en tan corto espacio de tiempo y, tambin, mostraban datos de los
resultados extraordinarios que la poblacin ya estaba consiguiendo. Todas las encuestas mostraron ndices
de confianza en el entorno del 90 %, niveles desconocidos en todas las series de este pas y en los de su
entorno.
Los medios internacionales se hicieron eco, de igual forma, del suceso y Espaa se convirti en un pas
mirado y admirado. Los principales expertos mundiales en todas las disciplinas relacionadas con el
comportamiento humano llegaron para estudiar in situ lo que estaba sucediendo. Los directores de RRHH

de distintas compaas y representantes de sus asociaciones profesionales fueron entrevistados y

encuestados y los hallazgos produjeron estupefaccin y sorpresa. Qu haba sucedido?
Los resultados de sus investigaciones parecan tan simples que no fueron aceptados en un primer
momento y, en su lugar, probaron con otras metodologas ms avanzadas y sofisticadas para, finalmente,
confirmar los resultados iniciales.
S, era muy simple. Slo encontraron dos claves: 1) los directores de RRHH haban asumido su rol de
agentes del cambio actitudinal en sus organizaciones y 2) lo hicieron al mismo tiempo, entre marzo y abril
de 2010.
Pero qu es lo que hicieron, exactamente?
Cada director de RRHH organiz e implant en su organizacin la campaa en XYZ (nombre de su
empresa) hemos eliminado de nuestro lenguaje los tengoqus. Con algunas variaciones, en funcin de la
cultura y tamao organizacional, descubrieron que la campaa se apoyaba en los siguientes elementos:
a. Difundieron informacin (tres pginas) relacionada con ese tpico para lectura y reflexin, a todos los
miembros de la organizacin, desde la Direccin General hasta el personal en prcticas o becarios. Unos
utilizaron la intranet, otros la circularon por correo-e. Algunos la apoyaron con carteles y tarjetones de
colores que colocaron en tablones de anuncios y como coletilla en los correo-e internos y en tarjetones
sobre sus despachos.
b. A los tres das les hicieron llegar una herramienta sencilla para que pudiesen capturar sus reflexiones,
observaciones y descubrimientos. La circular inclua la invitacin a participar en un microtaller en el que
compartir todo lo anterior.
c. Los microtalleres con capacidad para un mximo de diez participantes, tendran una duracin de 1
horas y seran facilitados por personal del departamento de RRHH. Los tres objetivos de los talleres eran:
1) tomar consciencia de que utilizamos esa expresin, cundo la utilizamos y cuntas veces, 2) qu
consecuencias crees que tiene en tus actitudes, comportamientos, relaciones y, finalmente, en los
resultados que ests consiguiendo y 3) elegir comprometerse a eliminar esa frase de su vocabulario,
incluyendo las acciones que vas a tomar para asegurar el xito.
d. Establecieron una herramienta sencilla para recoger el progreso y disolver bloqueos y obstculos que
pudieran aparecer, como por ejemplo un foro ad hoc, etc.
e. Se marcaron el plazo de tres semanas para hacer balance del programa y celebrar los posibles logros.
A la mitad del programa ya se anticipaba la magnitud del resultado que, finalmente, se avecin.

Cules fueron los cambios que tuvieron lugar en todos y cada uno de los individuos? Son posibles esos
cambios? Este sueo, que fue soado, puede hacerse realidad? Qu hace falta para ello? Qu puedes
hacer t, ahora mismo? Quieres hacerlo?

Cuando crees y piensas yo puedo, activas tu motivacin, compromiso, confianza, concentracin y

excitacin todo lo cual te conduce directamente al logro. Dr. Jerry Lynch

Pildoras de Productividad Personal PPPs. Falta de claridad e imprecisin en el lenguaje TEXTO

Todas las canciones tienen su estribillo. S, ese mensaje que se repite varias veces. En esta serie de PPP
de Lenguaje y Productividad, el estribillo es que el lenguaje no es inocente.
Cualquier cosa dicha es dicha por alguien y, siempre, con una intencin. El que la intencin pueda ser
inconsciente no resta validez ni trascendencia a ese estribillo.

A veces utilizas un lenguaje impreciso y poco claro, como cuando dices bueno s, parece como si, es un
poco importante o una especie de. La utilizacin de expresiones como stas, no son slo imprecisas y
ambiguas, reflejo de una mejorable habilidad en el manejo del lenguaje, sino que en bastantes ocasiones
son sintomticas en personas que asumen pocas responsabilidadesEs, tambin, una forma de rebajar las
expectativas que puedes crear. Pretendes limitar tu nivel de compromiso. En definitiva, minimizar tu
responsabilidad.
Cuando hables de cosas que importan, por ejemplo de objetivos, elige utilizar un lenguaje directo,
sencillo y poderoso. No es lo mismo decir, y escuchar, un podramos hacer una especie de campaa
promocional, que un har una campaa promocional basada en tres ejes
Soy Jaime Bacs y esto es Senderos de Productividad. Te deseo un da productivo.

Ejecucion, ejecucion, ejecucion TEXTO

La principal razn por la que tantas y tantas personas directivos, jefes y contribuidores individuales no
consiguen sus objetivos es porque no saben distinguir entre Actividad y Productividad.
Se trata de una distincin nuclear porque impacta directamente en la cuenta de resultados de la
organizacin, es decir, en la viabilidad y xito de la misma [...]

Cmo es posible que tantas personas en todos los niveles jerrquicos de la empresa, que demuestran su
inteligencia, vala y contribucin en muchas de las funciones que desarrollan, muestren esta ceguera en
un asunto tan relevante como es optimizar su propia Ejecucin o la de sus colaboradores en el caso de
que sean jefes o directivos?

Empecemos por clarificar los tres conceptos anteriores

Actividad es hacer cosas. La mayora de las personas cuando piensan en su empresa y acuden a ella lo
hacen con la actitud devoy a trabajar, es decir voy a realizar acciones. Algunas hacen muchas acciones.
Incluso, una pequea proporcin, son hiperactivas hacen muchsimas cosas y se quedan hasta tarde y
trabajan los fines de semana y en vacaciones (workaholismo).
Sus jefes y compaeros, invariablemente, les denominan con etiquetas como Julin es muy trabajador o
muestra un alto grado de compromiso con la empresa o es un ejemplo a seguir. Resulta evidente que
esas etiquetas son coherentes con la creencia prevalente en la gran mayora de las empresas de nuestro
pas de que la productividad es directamente proporcional al nmero de acciones realizadas de ah que
el elemento tiempo sea la referencia principal para medir la productividad y que para incrementar sta lo
que hay que hacer es trabajar ms horas (alargar la jornada o dedicar los fines de semana).
La creencia subyacente es: La productividad es funcin del tiempo trabajado. El nfasis reside en
controlar el tiempo, llegar puntuales y salir lo ms tarde posible. Espaa lidera el grupo de pases (OCDE)
que ms horas trabaja (aunque est a la cola en productividad!).
Productividad es el cociente entre el valor aportado (producto o resultado entregado) y la accin
realizada (el coste de esa accin). La diferencia con Actividad es sustancial. La productividad incluye los
conceptos de ingresos y costes asociados y constitutivos de las acciones que realizamos. Tomar
consciencia de ellos es lo que diferencia a las personas que acuden a su empresa con la actitud de voy a
conseguir (determinados, y elegidos, resultados), en lugar de voy a trabajar, es decir a hacer cosas,
incluso muchas cosas.
Ejecucin, desde esta perspectiva de productividad personal, es lacompletitud de las acciones precisas.
Completitud se refiere a completar la accin o tarea iniciada Cuntas acciones inicias y dejas incompletas
o retrasas su completitud porque te involucras en otras distintas? Te das cuenta de que hasta que no las
terminas no consigues el producto, es decir, el resultado y el ingreso en la cuenta de explotacin?
Acciones precisas son las que generan, directa o principalmente, los resultados de los que eres
responsable. Todas las acciones que haces durante la jornada no aportan el mismo valor o ingreso en la
cuenta de explotacin. Slo las acciones precisas son las que aportan el mximo valor. Las buenas
noticias son que la mayora de los trabajadores de la empresa conocen cules son esas acciones. Las
malas noticias son que la gran mayora no prioriza la ejecucin de esas acciones, que relegan
procrastinan por la realizacin de otras que aportan mucho menos valor.
La pregunta es lo hacen adrede? La respuesta es un NO rotundo.
Aprende a desarrollar tu habilidad de Ejecucin
Lo primero que necesitas para conseguir algo es tomar consciencia de lo que quieres. Cuando aceptes
que Ejecucin (en los trminos definidos anteriormente) es una habilidad nuclear para tu desempeo y
para tu productividad personal, es decir, para los resultados que te has comprometido a entregar, entonces
te plantears la necesidad de desarrollarla. Y eso significa conocer el nivel actual y el deseado. Cuando
conoces la brecha ya ests preparado para hacer algo al respecto.

Al explorar y reflexionar sobre tu nivel actual de Ejecucin te das cuenta de que ste se ve impactado por
experiencias o actitudes poco efectivas. Veamos un par de ejemplos frecuentes:
He desarrollado, inconscientemente, el hbito de realizar un gran nmero de acciones que aportan poco
valor.
La explicacin (excusa) es que como tengo que hacer tantsimas cosas y no tengo tiempo para todas me
dedico a realizar el mayor nmero de ellas. Observa como esta actitud es congruente con una mentalidad
orientada a la Actividad. Mides tus resultados, principalmente, por el nmero de acciones realizadas y por
tu dedicacin de tiempo (no he parado en todo el da, he salido a las tantas, aqu estoy el fin de
semana quitndome correo-e de encima ).
Operas en modo reactivo: reaccionas ante las emergencias que aparecen en tu radar y, la consecuencia
(inevitable) es que procrastinas las acciones precisas, las que aportan ms valor, que quedan para el final
de la jornada en el mejor de los casos o para un maana impreciso en muchas ms ocasiones.
La percepcin de impotencia o imposibilidad de eleccin, asociada al tengo que que (siempre) acompaa
a las acciones de poco valor que realizas, funciona como eximente de tu responsabilidad. Aunque te
sientes agobiado, superado o, incluso, estresado por tu descontrol sobre los acontecimientos (lo que aade
sufrimiento y ste retroalimenta el crculo vicioso de baja productividad), te refugias en una posicin de
victima del mundo (tal vez tu jefe, tu empresa, la competencia, la crisis ). Sin duda es un refugio,
porque te protege de la inclemencia inmediata de esos agentes tan poderosos. Pero, en el fondo, es un
refugio sufriente, porque en tus momentos de lucidez eres consciente de tu debilidad, que no es ms que
tu falta de respons(h)abilidad, entendida como habilidad para responder a las situaciones que se
presentan delante de ti.
No me atrevo. Es un eufemismo de tengo miedo.
Los miedos tienen que ver con inseguridades y stas con la falta de confianza en uno mismo. La lista es
larga: yo no valgo para eso (o soy as), no lo voy a conseguir, es imposible (o muy difcil), necesito
tenerlo todo perfectamente planeado (perfeccionismo)
Los miedos o inseguridades de conseguir el resultado, esperado o deseado, disparan un mecanismo de
defensa: la procrastinacin.
Observa como las acciones precisas (las que aportan ms valor) suelen ser las ms largas, difciles,
complejas o aburridas, que las que aportan menos valor, que suelen ser ms cortas, fciles, simples y
divertidas. El prototipo de estas ltimas, en nuestros das, son los mensajes de correo-e, las llamadas
telefnicas o el surfeo por internet. No es de extraar, por tanto, la adictividad creciente que observamos,
toleramos y padecemos.
La adictividad se genera cada vez que recibimos y disfrutamos el premio del logro (me he quitado un
correo-e de encima, he respondido una llamada, etc.) a cambio de una inversin de esfuerzo y tiempo
- muy pequea (posiblemente en unos pocos segundos o minutos).
Frente a la gran inversin de esfuerzo/tiempo que requieren las acciones precisas, como por ejemplo,
visitar a un cliente o proveedor, preparar una propuesta o informe, tomar una decisin relevante (que

requiere aporte de documentacin, consultas con otros, anlisis, evaluacin de opciones, etc.) y el
consiguiente retardo en la consecucin de la gratificacin correspondiente.
El nivel deseado
El desarrollo de tu habilidad de Ejecucin es funcin directa de tu capacidad para mantener, durante una
gran parte de tu jornada, el foco de tu consciencia en esta simple pregunta: Cul es la accin (precisa)
que

puedo

hacer

en

este

(preciso)

momento

que

aporte

ms

valor?

Y cuando completes esa accin volver a hacerte la misma pregunta.

Como ves el proceso no puede ser ms simple, sin embargo qu difcil resulta cambiar un hbito!
Una forma efectiva de comenzar a desarrollar tu habilidad de Ejecucin es la que te propone Brian Tracy:
Cmete un sapo al comenzar la jornada!
Termino con una ancdota de Fritz Kreisler: Una mujer se acerc al famoso violinista Fritz Kreisler y le
grit, dara mi vida por tocar tan maravillosamente como usted!. Kreisler contest, yo la he dado.
Jaime Bacs para Senderos de Productividad

Los 7 pecados capitales en productividad TEXTO

Los resultados que ests consiguiendo estn determinados por las acciones que ejecutas y, no te
sorprendas, aproximadamente un 60-80% de lo que haces cada da son rutinas o hbitos conductas
automatizadas (poco o nada conscientes) que generan esas acciones y decisiones.
Es decir, una parte notable de tus resultados dependen de esos hbitos que estableciste en algn
momento y que, entonces, eran efectivos. Pero lo son todava hoy? [...]

Parece saludable que te los replantees peridicamente para decidir si todava te resultan tiles o, por el
contrario, necesitas modificarlos.
Tu productividad, es decir, tus resultados dependen del establecimiento y actualizacin de hbitos efectivos
eficaces y eficientes. Esa es tu responsabilidad si eres un contribuidor individual a los resultados de tu
empresa empleado en primera lnea de accin.
Y si eres jefe o directivo tu responsabilidad es doble. Adems de revisar e incrementar la tuya personal,
tambin eres responsable de alinear y apoyar el desarrollo de la productividad de tus colaboradores.

Las malas noticias

Uno de los principios fundamentales que gobierna el funcionamiento de tu cerebro es el de economa
energtica. Es decir, prima notablemente el mantenimiento de las rutinas o hbitos ya establecidos (por
eso es tan difcil cambiarlos).

las

buenas

noticias

Otro principio fundamental que gobierna el funcionamiento del cerebro es el de su plasticidad o facilidad
para modificarse. Es decir, puedes cambiar tus hbitos cuando lo desees. Slo necesitas hacer lo mismo
que hiciste cuando estableciste el hbito que ahora quieres cambiar: repetir unas cuantas veces el nuevo
comportamiento. La clave es: repetir.
Esa repeticin generar nuevas conexiones neuronales y, simultneamente, las anteriores responsables del
hbito que quieres abandonar empezarn a debilitarse y, finalmente, a desaparecer.

Cules

son

los

hbitos

principales

que

quiero

revisar?

Explora y revisa aquellos que mayor influencia producen en tu productividad.

Identifcalos y reflexiona detenidamente en los comportamientos que mantienes y su relacin con los
resultados que ests obteniendo.
Si necesitas ayuda en esta tarea tal vez quieras conocer cules sonlos 7 pecados capitales en
productividad.
Si eres jefe o directivo, tambin puedes querer hacer la misma exploracin para cada uno de tus
colaboradores o reenviarles esta pldora para que ellos mismos se lo miren.

La semana prxima te invitar a convertirte en un agente activodel cambio para participar en

la Revolucin Productiva, que persigue que incrementes tu productividad personal y, as, contribuyas al
incremento de productividad de tu equipo, departamento, empresa y, finalmente, de tu pas.

Siempre quise ser alguien, pero debera haber sido ms especfico. Lily Tomlin

Jaime Bacs para Senderos de Productividad

Movilcracia y productividad TEXTO

La movilcracia aumentar en las empresas debido a la creciente influencia que ejercern las conductas y
preferencias de los moviltrabajadores (MTs) y teletrabajadores (TTs) en las decisiones de los directores de
IT, segn iPass Inc.
Se entiende por movilcracia la creciente y poderosa clase de trabajadores que dependen y confan en los
dispositivos mviles para incrementar su productividad.
Se define MT como cualquier trabajador que utiliza un dispositivo mvil (ordenador porttil, Netbook,
tableta, telfono inteligente o mvil) y que accede a redes (incluyendo otras distintas de la de su empresa)
con propsitos laborales.

Las cinco tendencias ms notables de 2010

En su informe de final de 2010 seala las siguientes:
Una. Existe desequilibrio entre la seguridad, el coste y la productividad personal.
El 66% de los MTs que no poseen un telfono inteligente de empresa, utilizan el suyo propio para asuntos
laborales. Las prdidas y robos de estos dispositivos representan uno de los mayores riesgos de seguridad
empresarial.
Por otra parte, prohibir el uso de esos telfonos personales significara una prdida de productividad,
considerando que el MT trabaja de promedio una hora ms al da (9,8 h.) que el trabajador medio (8,8 h.).
Dos. La fuerza laboral est cada vez ms hiperconectada.
El 88% de los MTs consultan sus telfonos inteligentes en sus ratos de descanso; el 55% con frecuencia y
el 6% de forma obsesiva. Incluso durante las vacaciones, slo el 6% de los empleados admiten estar
desconectados completamente, mientras el 36% estn siempre conectados, y la mayora de los MTs que se
conectan en vacaciones lo hacen para trabajar.
Este estilo de vida mvil afecta al equilibrio personal/laboral. Slo el 11% consideran la tecnologa mvil
un impedimento para ese equilibrio, mientras que el 35% lo consideran positivo y el 44% situacional (a
veces ayuda y otras no).
Tres. La era pos-PC ya est aqu.
El ordenador porttil remplaza al ordenador de sobremesa y el telfono inteligente y la tableta remplazan
al ordenador porttil. Casi la mitad (43%) dejan sus porttiles en la oficina (al menos ocasionalmente). Un
sorprendente 37% de trabajadores opinan que otro dispositivo ocupar el rol del porttil muy pronto, y el
27% creen que ser el iPad u otra tableta.

Cuatro. La sima tcnica es multigeneracional y global.

En el mbito de los medios sociales, la edad media del usuario Facebook es 38 aos y e de Twitter es 39.
Aunque existen diferentes estilos de trabajo en funcin de las generaciones, la edad media del MT est
alrededor de los 46 aos y no existen diferencias geogrficas significativas.
Cinco. Se incrementa el trabajador multimvil.
Casi el 97% de los MTs lleva encima dos o ms dispositivos mviles son multimviles y casi el 50%
transportan tres o ms. El ms popular es el ordenador porttil, seguido del telfono inteligente y el mvil.
Si slo lleva uno el ms usual es el mvil o el telfono inteligente (80%).

Las cinco predicciones principales para 2011 y en adelante

Los cambios que ya estn teniendo lugar y los que se avecinan promovern el incremento de la
productividad, el descenso de los costes de oficina, menor absentismo y rotacin laboral.
Prediccin n 1. Crecer la movilcracia.
Los MTs jugarn un papel cada vez ms importante en las decisiones tecnolgicas mviles de sus
empresas en detrimento del departamento IT.
Prediccin n 2. Las empresas adoptarn la poltica de trae tu propio dispositivo mvil.
Los prximos aos vern un desplazamiento en la responsabilidad sobre los dispositivos mviles,
consintiendo el uso de los dispositivos propios. Segn IDC en 2013 ms del 56% sern propios. No para
los ordenadores pero s para los telfonos inteligentes y tabletas de los trabajadores de los niveles
inferiores en la pirmide organizacional.
Prediccin n 3. Con la tendencia anterior la seguridad de la empresa necesitar cambiar.
El modelo presente basado en la seguridad perimetral de empleados y activos empresariales, se
desplazar rpidamente a la seguridad de los datos, la mayora de los cuales residirn ennubes pblicas y
privadas.
Prediccin n 4. Se incrementar la trivializacin del lugar de trabajo.
La oficina se ha convertido un lugar en el que cada vez es ms difcil trabajar. Las interrupciones y
reuniones incesantes dificultan la efectividad de los individuos. Trabajar en remoto suele reducir esas
distracciones y ayuda a incrementar la productividad.
Trabajo es algo que hace la gente, ya no es un lugar en el queestar. Una fuerza laboral que trabaja en
cualquier lugar y en cualquier momento comienza a considerarse un factor competitivo en las empresas,
que adems reducen sus costes de oficina.

Prediccin n 5. Tendr lugar una redefinicin de las fronteras sociales.

Se espera que durante los prximos aos los MTs desarrollen estrategias para compensar su
hiperconectividad y las demandas abusivas de su atencin. La mayora encontrar la forma de redefinir sus
lmites sociales entre sus mbitos laborales y personales, aunque algunos habrn pagado elevados costes
en su salud, familia y bienestar.

Resumen
Prcticamente todos los trabajadores podrn considerarse MTs, aunque no todos reciban el mismo trato de
sus empresas. Algunos dispondrn de dispositivos mviles de su empresa y otros utilizarn los suyos
propios y recibirn el servicio seguro de acceso a los datos de la empresa.
Las compaas adaptarn su modelo organizativo, polticas y lugares de trabajo de forma que satisfagan
las necesidades de esta fuerza laboral emergente y ms capacitada. As podrn aprovechar el incremento
de productividad generado.
Los MTs incrementarn su poder de decisin en este aspecto que afecta a sus vidas y tambin estarn ms
dispuestos a la informacin, polticas y formacin que apoyen a que su movilidad sea ms segura y su
coste ms efectivo.

Yo no s quien fue mi abuelo; me importa mucho ms saber quin ser su nieto. Abraham Lincoln

Jaime Bacs para Senderos de Productividad

Satisfaccion y productividad TEXTO

Existen muchos estudios que demuestran que las personas que obtienen satisfaccin con su trabajo,
son ms felices, se sienten ms involucradas y son ms productivas.
Lo contrario tambin es cierto. Las personas insatisfechas son infelices, se sienten poco o nada
involucradas con su trabajo y empresa, y su productividad es bastante inferior.
Para nosotros este elemento (satisfaccin) es tan determinante que est incluido como una de las dos
condiciones claves de sostenibilidad en nuestra definicin de productividad personal:
Completo las Acciones que conforman mis Objetivos, mientrasdisfruto con ellas y equilibro mi vida
laboral y personal [...]

Disfrutar con lo que hago mis Acciones significa, precisamente, obtener satisfaccin diariamente.
Todos los das, todas las personas consiguen algunos micro-logros correspondientes a algunos
micro-objetivos. Sin embargo, la mayora no son conscientes de ello, principalmente porque no operan con
el modelo de Gestin Eficaz de Acciones, sino con el obsoleto de Gestin Eficaz del Tiempo.
Cuando el elemento de referencia para medir tu productividad es la completitud de tus Acciones
agendadas, y dedicas un instante al final del da a comprobar las Acciones ejecutadas frente a las
planificadas, te ests dando la oportunidad de inventariar tus micro-logros diarios y, tambin, a celebrarlos
y darte el reconocimiento que te mereces.
Tomar consciencia de tu auto-eficacia te facilita construir tu ciclo virtuoso de productividad (pg. 3).
Hasta aqu se trata de una conducta y una reflexin individual. Qu sucedera si pudiera compartirla con
mis compaeros de trabajo y ellos conmigo? Qu utilidad tendra esa informacin para nuestros jefes y
directivos? Qu beneficio podramos generar?

Herramienta

innovadora

de

medicin

de

satisfaccin

La herramienta desarrollada por NixonMcInnes que te propongo es an un prototipo (versin 1.0), aunque
ya ha generado modificaciones notables en las pruebas realizadas.
La tecnologa que hace posible esta innovadora herramienta se compone de dos cubos y una cesta con
pelotitas. Un cubo tiene una etiqueta con una S (Satisfecho) y el otro una I (Insatisfecho).
Funcionamiento: a) cada da, cuando el empleado termina de trabajar y abandona la oficina, toma una
pelotita del cesto y la echa en el cubo que mejor refleje su nivel de satisfaccin y b) cada da una persona
se encarga de contar las pelotitas en cada cubo y anota los resultados en una hoja, que estar visible para
todos. Finalmente, vaca los cubos en el cesto para permitir una nueva medicin al da siguiente.

Qu crees que sucede?

Como habrs comprendido se trata de una herramienta de utilizacin muy simple y rpida, que adems
suministra datos casi en tiempo real (diarios) y de forma continua (da tras da, semanas, meses) lo que
facilita analizar las variaciones en el tiempo.
La consecuencia ms inmediata es que estimula a cada empleado a realizar una breve reflexin sobre
su satisfaccin con su trabajo, lo que sin duda es una prctica efectiva.

A veces resulta obvia para todo el colectivo la razn por la que los resultados de un da son S o I, pero
otras veces no es tan evidente. Esta herramienta sirve como una alerta y, desde luego, es un detonante
de conversaciones sobre el particular.
Conviene tener en cuenta que cuando los empleados son consultados, generalmente esperan que se haga
algo con la informacin que han facilitado. Por tanto, esta es una herramienta til para las empresas o
departamentos con mentalidad abierta a la participacin y a la mejora continua. Esas organizaciones
consideran bienvenidas las pelotitas en el cubo I. Todo lo contrario de las empresas con mentalidad
cerrada, que no desean enfrentarse a esas conversaciones y adoptan la estrategia del avestruz.
Algunos consideran como una amenaza la posibilidad de que sus compaeros o su jefe les vea echando la
pelotita en el cubo I. Una solucin sera habilitar la herramienta en un lugar que permita cierta privacidad.
Otra lectura del mismo hecho sera qu revela mi miedo a ser sincero a la vista de mi jefe? Queremos,
ambos, mantener esa situacin indefinidamente? Somos, ambos, conscientes del coste que en nuestra
productividad tiene esa relacin?
Cul puede ser tu reaccin si ves a un compaero echar una pelotita en el cubo I, cuando t la echas en
el S? Generalmente puede que te intereses por sus razones (se dispara la conversacin) con nimo de
ayudarle. Aumenta la intencin de comprender y apoyar, una movilizacin de energas positivas y
cohesionadoras en el equipo y en la empresa.
Son muchas y variadas las consecuencias que dispara esta simple y econmica herramienta.

Crees que esta herramienta sera de utilidad en tu empresa o departamento?

Si tu respuesta es NO, evidentemente no ser por la inversin a realizar, ni por su complejidad tecnolgica
o de implantacin.
Si tu respuesta es NO seguramente hayas identificado una razn muy poderosa en la que, tal vez,
convendra que comenzaras a trabajar ya mismo.
Recuerda que promover tu satisfaccin personal significa incrementar tu productividad, es decir,
incrementar tus resultados.

Toda la humanidad se divide en tres clases: los inamovibles, los movibles y los que se mueven.
Proverbio rabe
Por cierto en qu grupo ests t?

Ejecucion vs Procrastinacion TEXTO

Desde la perspectiva de la productividad personal, ejecucin es una habilidad clave, al asegurar el logro
(resultado) a travs de la completitud de las acciones precisas.
La definicin anterior incluye dos elementos que conviene clarificar.
Completitud significa [...]

[...] iniciar y terminar (completar) una accin. Resulta una clarificacin til si consideramos que es
bastante frecuente el inicio de tareas que no se terminan o que, despus de iniciadas, se interrumpen para
completarse con retraso y, en ocasiones, con niveles de calidad deficientes.
Acciones precisas son slo aquellas que conforman nuestros Objetivos. Distinguir estas acciones nos
permite discernir entretrabajar y conseguir. Se acepta que, aproximadamente, un (sorprendente) 20-30%
de las acciones que realizamos no estn relacionadas directamente con nuestros Objetivos. Es decir,
durante el 20-30% de la jornada laboral nuestra atencin y esfuerzo estn desenfocados y ocupados en la
realizacin de acciones que no contribuyen a la consecucin de nuestros Objetivos.
Las personas productivas se diferencian de las que son solamente trabajadoras por el desarrollo y
utilizacin de las tres habilidades clave en productividad personal: foco, concentracin y compromiso
o coherencia.
El foco te permite distinguir y elegir las acciones precisas entre la gran coleccin de acciones que,
insistentemente, bombardean ydemandan tu atencin.
La concentracin te facilita mantener la atencin en el foco elegido, para progresar en la ejecucin y
completar la accin.
Finalmente, el compromiso o coherencia te asegura, a ti y a los dems, que lo que has dicho que vas a
ejecutar es, realmente, ejecutado; una habilidad indispensable en los entornos actuales, cada vez ms
colaborativos y en los que la coordinacin de acciones resulta fundamental para la consecucin de
resultados.

Cul

es

el

principal

obstculo

en

ejecucin?

Una vez que has decidido cul es la accin (precisa) que quieres o tienes que ejecutar te dispones a
iniciarla y no la haces. Hola Procrastinacin!
Junto con Interrupciones es el principal obstculo que te puedes encontrar en Ejecucin.
Procrastinacin es (segn Knaus) posponer o evitar, innecesariamente, la realizacin de una actividad
relevante hasta otro momento posterior, sustituyndola siempre con otra actividad alternativa menos
relevante, y (segn Fiore) es un mecanismo para tratar con la ansiedad asociada al inicio o realizacin de
una accin o decisin.

La Procrastinacin es extremadamente prevalente. Casi todos (95%) procrastinamos alguna vez en

algunos mbitos de nuestra vida. En los entornos acadmicos es endmica, afectando al 80-95% de los
estudiantes; un 75% se consideran ellos mismos procrastinadores y casi un 50% procrastinan de forma
continua y problemtica. Entre la poblacin general tambin se encuentra muy extendida, afectando
crnicamente a un 15-20% de los adultos. El 95% de los procrastinadores declaran su deseo de reducir
sus conductas procrastinantes.
Es decir, es muy probable que 1 de cada 5 personas de tu organizacin procrastina de forma significativa,
lo que genera una prdida notable de productividad, aparte de distintos trastornos en el bienestar de esos
individuos.
La Procrastinacin no est correlacionada con la inteligencia ni con las funciones. Los procrastinadores se
encuentran en todos los niveles jerrquicos y funcionales de la organizacin. Por ejemplo, incluso
un workahlico puede ser procrastinador. Los hombres procrastinan ligeramente ms que las mujeres. La
Procrastinacin decrece con la edad.
La Procrastinacin es tan antigua como la Humanidad. Se han encontrado referencias escritas por Hesiodo
(800 A.C. aprox.) uno de los poetas griegos ms conocidos, en La Bhagavad Gita (500 A.C. aprox.) el
texto ms influyente en el Hinduismo, Tucdides (350 A.C. aprox.) o Cicern (45 D.C).
Se ha observado su incremento notable desde la aparicin de la Sociedad Industrial (mitad del XVIII) que
enfatiza la productividad y las fechas lmite.
Las causas y los orgenes de la Procrastinacin son muy complejos y variados. Confluyen no slo
elementos individuales (conductuales, emocionales y psicolgicos), sino tambin culturales, sociales,
dinmicas tecnolgicas, y, ms recientemente se han descubierto predisposiciones biolgicas y
neurolgicas.
No se trata, evidentemente, de un problema de gestin del tiempo como todava se sigue considerando
en muchos de los cursos actuales, sino de un asunto psicolgico complejo. En esencia es un problema de
relacin con uno mismo, que refleja una sensacin de baja autoestima.
Entre la amplia gama de predictores de Procrastinacin destacan por su intensidad y amplitud los
siguientes: reaccin a la tarea, escasa confianza en el xito, impulsividad y elevado nivel de distraccin, y
sensacin de metas y recompensas lejanas.
Los avances tecnolgicos nos estn facilitando la posibilidad de trabajar en 24/7, pero al mismo tiempo
nos tientan para procrastinar 24/7. Por ejemplo, el auge de internet, que nos facilita el acceso a
cualquier tipo de informacin, constituye un enorme riesgo cuando no se maneja con mesura. Provoca en
muchos individuos parlisis procrastinadora.

Cmo

saber

si

estoy

procrastinando?

La diferencia entre procrastinar y simplemente posponer porque no tienes tiempo para hacer la tarea
reside en que lo encuentres problemtico.

Es decir, en las consecuencias, que pueden ser internas y externas.

Las internas se refieren a sentimientos que pueden abarcar desde la irritacin y el lamento hasta una
intensa auto-condena y desesperacin. Para un observador externo, muchas de estas personas parecen
funcionar bien, pareciendo notablemente exitosas.
Las externas generan consecuencias visibles o pblicas de importancia variada, como sera la prdida del
puesto de trabajo o recibir una multa por retraso de un pago.
En mi prctica profesional he detectado bastantes casos de procrastinadores. En todos ellos el
procrastinador desconoca la gnesis de su problema. Entonces entienden por qu no les han resultado de
utilidad los cursos convencionales que han realizado en el pasado.
Aunque las razones por las que las personas procrastinan son muy variadas, muchas de ellas pueden
englobarse en algunas de las siguientes categoras: miedo al fracaso, miedo al xito, perfeccionismo,
sensibilidad a sentirse controlado (autonoma), miedo a sentirse aislado, miedo a la intimidad, perspectiva
confusa del tiempo (tiempo subjetivo desfasado del tiempo objetivo o de reloj), asuncin de
personalidades (el trabajador milagroso, el renacentista), etc.

La solucin
Afortunadamente hoy disponemos de conocimientos para identificar esta condicin y tcnicas y
herramientas para minimizarla y, eventualmente, erradicarla.
El proceso de cambio se desarrolla mediante una relacin mixta de facilitacin y coaching con el
procrastinador para:
1.
2.

Identificacin
Toma

3.
4.
5.

de

de

orgenes

consciencia

(conductas

Reconocimiento
Establecimiento
Tcnicas

de

causas

emociones)

de
objetivos

especficas

de

excusas
planes

Ejecucin

de

accin

antiprocrastinadoras

6. Seguimiento, feedback y ajuste de Ejecucin

Resumen
Procrastinacin es el retraso voluntario de un pretendido curso de accin a pesar de esperar empeorar por
el retraso.
Casi todos (95%) procrastinamos alguna vez en algunos de los mbitos de nuestra vida. La Procrastinacin
parece ser un rasgo arquetpico humano.
El 15-20% de la poblacin general adulta procrastina de forma crnica.

Sus orgenes y causas son enormemente complejos y variados.

En el mbito laboral la procrastinacin afecta al rendimiento total del procrastinador, generando prdida de
productividad personal y afectando su bienestar. Este problema no tiene ninguna correlacin con la
inteligencia ni con la posicin jerrquica o funcional. Algunas personas aparentemente exitosas la padecen.
Todava hoy la gran mayora de la poblacin contina adscribiendo esta condicin a un problema de
gestin del tiempo. Evidentemente ese enfoque posee una eficacia nula.
La solucin efectiva se consigue mediante un enfoque de cambio que tiene la forma de proceso con etapas
bien definidas, que necesitan ser respetadas. Existen tcnicas anti-proscrastinadoras especficas de alta
eficacia, que facilitan su reduccin notable o eliminacin.
La principal dificultad a la que se enfrenta la Procrastinacin es laignorancia. Todava hoy son pocas las
personas que saben lo que es, cmo funciona, cmo puede identificarse, qu costes econmicos y
emocionales conlleva, y cules son las soluciones efectivas disponibles para reducirla o eliminarla.
ste artculo pretende aportar un poco de luz a este problema que (tambin) afecta a tu productividad
personal.

A menudo el da ms ocupado de la semana es maana. Annimo

Este contenido original de Jaime Bacs ha sido publicado por RRHHMagazine en marzo 2010

Como influye en tu procrastinacion la forma en que hablas contigo TEXTO

Tengo que escribir este artculo. Debera adelgazar. Tengo que ir al dentista. Debera de pasar ms tiempo
con mi familia y amigos Te escuchas hablndote con expresiones que empiezan de esa forma?
No es la disciplina, la voluntad o la presin de otros lo que facilita la adhesin a un curso de accin
desafiante. Ms bien, es la libertad de escoger entre alternativas, el compromiso personal con la misin y
la voluntad de hacernos responsables de las consecuencias de nuestras decisiones, lo que arma de valor la
voluntad y envalentona el espritu. Neil Fiore en Camino de regreso a la salud
Sabas que la forma en la que te hablas representa las actitudes y creencias que determinan cmo te
sientes, piensas y actas? S.Tu productividad, es decir, tus resultados, dependen de la forma en la
que te hablas [...]

Si tu mundo est coloreado, mayoritariamente, por el primer rengln de esa reflexin es muy probable
que te escuches hablndote frecuentemente con los tengo que y debo de. Una forma de estimular y
reforzar tus sentimientos de victimismo, pesar y resistencia a las figuras que representan a la autoridad
(padres, maestros, jefes).
Esos sentimientos son creados por tu lenguaje y, adems, generan procrastinacin.
Procrastinar, posponer o postergar es retrasar sin necesidad la ejecucin de una actividad o decisin
relevante, sustituyndola por otra menos relevante. La procrastinacin es una de las causas principales
que impactan negativamente en tu productividad.
Esa respuesta procrastinadora es una forma de asertividad inefectiva o rebelin ante una presin que
consideras inapropiada.

Conversaciones

internas

contra-productivas

Cuando te hablas con esa voz autoritaria, significa que sientes presin para hacer algo determinado. Una
parte de ti presiona para hacer algo mientras otra parte no quiere hacerlo. Las expresiones del tipo
tengo que hacerlo o debo de hacerlo comunican a tu mente no quiero hacerlo, pero tengo que
obligarme a m mismo a hacerlo para ellos, y conducen a un conflicto interior y a procrastinacin.
Con estos mensajes presionantes intentas motivarte a la accin con amenazas, que muestran que la tarea
requerida te parece incmoda y que te gustara evitarla. Son mensajes que evocan ansiedad y provocan
una reaccin negativa hacia esa tarea o decisin por tratarse de algo que no elegiras hacer si fueras libre.
Cambiar la forma en la que hablas contigo es una herramienta poderosa para desembarazarte de los
patrones

de

procrastinacin,

preocupacin

indecisin.

Mediante

un

lenguaje

de eleccin

compromiso aprenders a dirigir tu energa hacia una meta, sintiendo que dispones de poder en lugar de
sentirte victimizado.

Los

tengo

que

Son mensajes estresantes que utilizas cuando te sientes atrapado porque, por ejemplo, necesitas visitar al
dentista, realizar algn trabajo que no deseas, pagar impuestos o enfrentarte a tu jefe.
Son expresiones que confirman tu creencia de que otros te obligan a hacer algo contra tu voluntad. El
efecto que consigues es la creacin de una imagen de ti mismo en la que apareces derrotado por los
pequeos asuntos de la vida. La repeticin de estos mensajes comunica a tu mente subconsciente:
No quiero hacerlo
Ellos me obligan a hacerlo contra mi voluntad
Tengo que hacerlo o si no (algo malo o terrible suceder)

 Es una situacin pierdo-pierdo: si no lo hago ser castigado y si lo hago es contra mi deseo. Me

desprecio!
Estos mensajes crean fuertes sentimientos de presin externa y de sentirte una vctima indefensa
condiciones que disparan la utilizacin defensiva de tu procrastinacin.

Los

debo

de

Son mensajes que evocan depresin. Equivalen a un estoy triste y decepcionado por cmo me van las
cosas (es decir, diferentes a como pienso que deberan ser), y me voy a quejar y sentirme mal.
Cuando te hablas con los debo de creas comparaciones negativas y auto-crticas:
Debera ser diferente, comparas un estado ideal imaginario con una realidad actual negativa
Debera hacerse, comparas el punto final con un punto de arranque malo o negativo
Debera ser como l/ella, comparas una persona que envidias o admiras con un yo inadecuado o malo
Debera haber llegado a, comparas un futuro maravilloso imaginario con tu situacin actual
La repeticin de los mensajes debera de programan tu mente con mensajes subliminales
negativos del tipo: Soy malo. Donde estoy es malo. Mi vida es mala. Mi nivel de progreso es malo. Nada
sucede en la forma que debera.

Puedes elegir hablarte de otra forma

Tanto los tengo que como los debera de no comunican a tu mente y a tu cuerpo una imagen clara de:
Qu eliges hacer
-

Cundo

eliges hacerlo
Dnde

eliges empezarlo

Cmo eliges hacerlo

Cuando comiences a hablarte en un lenguaje que se enfoque en elresultado ms que en la culpa, en la
eleccin ms que en el tengo que, en lo que es ms que en lo que debera ser, descubrirs que tu mente y
tu cuerpo cooperan suministrando un nivel de energa positiva exenta de luchas innecesarias del pasado y
comparaciones negativas con el futuro.
Para llegar a ser ms productivo y eficiente, querrs comunicar con claridad a ti mismo qu eliges hacer, y
cundo y dnde iniciars tu compromiso.
Te invito a que elijas comprometerte, ahora mismo, a hablar contigo utilizando elijo, quiero, voy a o
puedo, y elimines los tengo que y debo de.

Si lo haces observa qu cambios tan poderosos eres capaz de generar en tu relacin contigo y con los
dems Eres ahora ms productivo?

Artculo de Jaime Bacs publicado en Polivalencia

(revista de la Asoc. de Antiguos Alumnos de la Univ. Politcnica de Valencia) en julio 2010

Procrastinacion en tus relaciones -TEXTO

Quieres averiguar qu tienen en comn estas tres escenas comunes?

Escena n1. Pascual, tu jefe, quiere que le entregues un informe actualizado y detallado de la situacin en
que se encuentra el lanzamiento del producto XYZ. Lo necesita antes del lunes prximo a las 9 h. porque
tiene una reunin con Baranda, el director general, para informarle de este y otros proyectos ese mismo
da a las 15 h. y desea poder estudiarlo y pedirte ms aclaraciones si lo considera necesario.
El lunes a las 10 h. te llama para reclamarlo y le contestas que no das abasto y que podras terminarlo a
las 12 h.

Escena n2. Julia, tu compaera responsable de RRHH en la zona sur te pide que le enves, esta maana,
toda la documentacin del programa de Gestin Eficaz de Acciones que hiciste en la zona norte hace seis
meses, la inversin econmica y tu evaluacin de los resultados del mismo, porque su jefe est
considerando hacer uno similar en su zona. Calculas que reunir toda esa informacin te llevar ms de
media hora.
Ya casi es la hora de comer. Te llama para recordarte que no lo ha recibido. Le dices que no has tenido
tiempoNo sabes qu maanita llevo, Julia!
Escena n3. Margarita, tu compaera, tiene la costumbre de pedirte, continuamente, favores laborales.
Para evitar esa situacin tratas de no encontrarte con ella y esquivarla siempre que puedes. Muchas veces
te localiza por telfono o por correo-e. Cuando te reclama respuesta casi siempre te escapas con un se
me haba olvidado.

Escenas como estas son el pan nuestro de cada da en tu empresa y, tambin, en los dems mbitos de tu
vida: familia, amistades, etc.

Procrastinacin social
Algunos autores clasifican los ms veinte tipos de procrastinacin en dos grandes grupos. La
procrastinacin personal, cuando sus consecuencias slo te afectan a ti y la procrastinacin social, cuando
las consecuencias, adems de personales, afectan a otras personas.
Las escenas anteriores describen tres tipos de esta ltima y pertenecen a los tipos de procrastinaciones
de control, enojo y miedo.
Un observador que no sepa lo que es procrastinacin diagnosticar estas situaciones de forma diferente (e
inefectiva), como por ejemplo: son unos desorganizados, no saben decir NO, lo hacen adrede para
fastidiar, no saben gestionar su tiempo o sus prioridades, etc.
Cualquiera de esas etiquetas puede tener algo de verosimilitud pero son, muy probablemente, inexactas
e inefectivas si los comportamientos de esos tres individuos no son aislados y, en su lugar, responden a un
patrn de conducta.
Revisemos con algo de detalle.

Escena n1
Utilizas la procrastinacin para controlar la realizacin de la tarea asignada.
No te gusta que te digan qu es lo que tienes que hacer, cundo y cmo hacerlo. Pero te incomoda
denunciarlo.
Tienes miedo a enfrentarte con tu jefe y complicar vuestra relacin. Tampoco quieres reconocer que
procrastinas adrede.
Realmente no te molesta la tarea (forma parte de tus funciones y responsabilidades). Lo que te molesta es
quin te la pide (Pascual) o cmo lo hace (me vas a preparar un informe).
En tu mente puedes escucharte diciendo algo como No soporto que me digas lo que tengo que hacer.

Escena n2
Te resistes a actuar cuando otros quieren que actes.

Te molesta o te ofenden las peticiones de otros (o slo de Julia). Crees que no tienen derecho a pedirte
favores.
No quieres discutir. Ni expresar el enojo que sientes y que podra acarrearte problemas.
No te apetece hacer lo que te piden, pero crees que no ests en posicin de decir NO.
En tu mente escuchas algo como No tienes derecho a pedirme eso

Escena n3
Evitas relacionarte con las personas que pueden pedirte favores.
Esa evitacin te protege de tener que tratar con personas difcileso decirles NO.
No quieres que esas personas tengan una mala opinin de ti.
Tienes miedo a decir lo que piensas. Hars lo que te piden slo por evitar malos rollos.
Aparentemente parece que ests muy ocupado y no puedes ni hablar con ellos pero, en realidad, tienes
miedo.
En tu mente escuchas algo como me gustara que te olvidaras de mi.

Procrastinar es una estrategia escapista

Estos tres tipos de procrastinacin representan una forma poco eficaz de comunicar tus sentimientos a
otras personas.
Hay personas que definen sus relaciones con otros generando dependencia. Procrastinan la realizacin de
tareas para forzarles a que las hagan por ellos (que les salven) y as generan dependencia. Los nios y
los que se siguen comportando como tales aprenden muy pronto esta estrategia con sus padres:
Pascualito, recoge tu cuarto (o apaga la luz). Ni caso. Pap o mam termina recogiendo o apagando.
Estos tipos de procrastinacin provocan, frecuentemente, el enfado o la frustracin del otro, pero tienen
la ventaja de que te permitenllevar la iniciativa en la relacin.
Cuando no te atreves a decir NO a las peticiones de otros, usas la procrastinacin para evitar esa
confrontacin que temes y, al mismo tiempo, mantener tu posicin de que no hars lo que no quieres
hacer o, en el peor de los casos, retrasars la ejecucin causndole inconvenientes al otro, lo que
interpretas como una victoria.

Usas la procrastinacin para contraatacar a aquellos que estn enfadados contigo y, tambin, para
protegerte contra el exceso de peticiones que provocan que te sientas agobiado y sobrecargado de
trabajo.

Qu

puedes

elegir

hacer

en

lugar

de

seguir

procrastinando?

Lo primero es ser consciente de que ests procrastinando y que no se trata de otra cosa. Despus
reconocer cmo y para qu procrastinas. Tercero decidir si quieres dejar de hacerlo. Finalmente elegir una
estrategia o solucin eficaz.
En esos tres casos hay varias soluciones eficaces. Una de ellas es usar la asertividad.
Cuando seas capaz de comunicar tus sentimientos directamente, no necesitars utilizar una va indirecta
como la procrastinacin.
Sin embargo ser muy probable que no tengas suficientemente desarrollada esta habilidad, por lo que
puedes necesitar desarrollarla. Pide ayuda.
Pronto comprobars cmo mejoran tus relaciones y tu propio bienestar.

Seor, aydame a priorizar lo que hoy debera hacer primero, segundo y tercero, en lugar de intentar
hacerlo todo a la vez y no terminar nada. Concdeme la sabidura para delegar lo que puedo y para
ordenar lo que no puedo delegar, para decir NO cuando lo necesite y el sentido de saber cundo volver a
casa Marion Wright Edelman

Jaime Bacs para Senderos de Productividad

Procrastinacion y pereza TEXTO

Escena n1. Hace unos aos, cuando eras estudiante. Se acerca la fecha del examen, necesitas empezar
a estudiar matemticas (o lengua) y ya llevas retraso. Dices que las odias, que son difciles, que te
aburren. No lo puedes soportar. As que te enchufas unas horitas en el facebook.
Diagnstico de tus padres: Esta chica es una perezosa.

Escena n2. Crees que tu jefe te mete presin. Adems de todo lo que an tienes pendiente te acaba de
mandar preparar un informe de anlisis de las ofertas rechazadas en los ltimos tres meses. Lo necesita

urgentemente maana, antes de las seis. Otra vez el marrn para m! Sabes que lo vas a tener muy
justo, as que mejor empezar ya. Sin saber ni cmo ni por qu te pones a ordenar tu mesa y tus cajones
(que llevan dos aos en estado catico).
Diagnstico del jefe: Este individuo es un perezoso. Diagnstico de otro jefe: Lo hace adrede para
fastidiarme (se va a enterar!).

El teatro de tu vida
A lo largo de tu vida, posiblemente ayer, alguien (o tu mismo) te ha dicho que eres un perezoso. O t se lo
has dicho a otro. O has odo una conversacin sobre este tema.
La pereza es una conversacin bastante frecuente en el mbito laboral y, tambin, en el familiar,
especialmente con los hijos y su contribucin en las tareas domsticas o en sus estudios.
Aunque decir que hay conversaciones puede resultar un eufemismo. Cuando el tema es la pereza hay, ms
bien, reproches, que suelen conducir a discusiones con finales ineficaces y, a veces, dolorosos.
Para muchos una de las caractersticas ms odiosas de la pereza es su repeticin. Te frustras y
desesperas por discutir siempre lo mismo y obtener, siempre, el mismo resultado: ninguno.

Qu

es

la

pereza?

Pereza es la apata para realizar una actividad. Implica una falta de voluntad para realizar un esfuerzo o
emplear tu energa.
Mira a tu alrededor, y a ti mismo, y pregntate: Cmo valorara mi efectividad en la gestin de la pereza
(ma o de mis hijos o colaboradores) en una escala de 1-10?, o qu logros concretos he conseguido en mi
larga lucha contra la pereza?
Probablemente tu respuesta se encuentre en el rango bajo (suspenso).
La etiqueta de perezoso, al igual que las de holgazn, indolente o despreocupado, son etiquetas
pertenecientes a una cultura deculpa. Por tanto, no suelen generar cambios de conducta, sino respuestas
defensivas orientadas a guardar las apariencias y, con frecuencia, culpando al acusador o al mundo.
Cuando alguien se siente atacado, instintivamente, utiliza su energa en defenderse. Se enfoca en eludir la
etiqueta, ms que en arreglar el problema.

Pereza

No. Son dos conceptos diferentes.

procrastinacin

es

lo

mismo?

El grave problema es que llamamos pereza a una gran mayora de hbitos que son procrastinadores.
Es, por tanto, un problema de identificacin y de definicin. Hay muchsima menos pereza y muchsima
ms procrastinacin.
Una forma sencilla de identificarlas es mediante la existencia, o ausencia, de una actividad sustitutiva. Si
me tumbo en el sof y no hago nada es pereza. Si me meto en el facebook u ordeno los cajones es
procrastinacin.
El hbito de la procrastinacin es, tpicamente, un proceso activo en el que diriges la energa,
equivocadamente, hacia actividades sustitutivas menos relevantes. Por el contrario, la pereza en un hbito
aptico o pasivo, nada energtico.

El hbito procrastinador y tu cerebro

Recuerdas cmo funcionan los hbitos?
Los hbitos procrastinadores parece que se inician en nuestros primeros aos de vida. Cada vez que
experimentas un pensamiento, sentimiento o realizas una accin procrastinadora, tu cerebro responde
adaptndose a ellos. Tu cerebro se modifica generando nuevas conexiones, que mediante su repeticin
crean circuitos poderosos y eficientes. Como todos los hbitos, tu procrastinacin mejora con la
prctica.
Cada vez que te enfrentas a una situacin que puede evocar incomodidad, amenaza o miedo, se dispara
el proceso (hbito) procrastinador. Tu cerebro activa el circuito, que te conduce de forma automtica a
travs de una serie de respuestas previamente aprendidas y muy bien entrenadas.
El gran alivio que experimentas cuando te conectas al facebook (ejemplo de actividad sustitutiva) es la
recompensa que mitiga la evitacin de la tarea que quieres (o tienes) que hacer y que te incomoda
(empezar a estudiar o hacer el informe). Previamente te has dicho que empezar a estudiar ms tarde,
todava quedan muchos das para el examen, ahora no tengo humor para hacer ese informe
Puede que te resulte til conocer que es en tu cerebro donde se originan y disparan estos procesos.
Por tanto, parece conveniente que encuentres formas de modificar esos circuitos cerebrales. Ms
concretamente, que crees y practiques nuevos circuitos (ms efectivos) que sustituyan a los inefectivos
actuales que retrasan la ejecucin de la tarea relevante. Eso requiere el aprendizaje y la prctica
(repeticin) de nuevas habilidades, tcnicas y procesos, que generarn nuevos patrones efectivos.
La actitud de seguir culpndote (o culpando a otro) por la forma en la que funciona tu cerebro cuando
ests en modo procrastinador, no es una actitud positiva ni efectiva. Se comprende tu frustracin ante la
repeticin del hbito procrastinador, pero no sirve para nada bueno tu queja e inculpacin. Un hbito
funciona as y no es suficiente decirle al otro, o a ti mismo, que tienes que cambiarlo.

Ms efectiva parece la actitud de preguntarte qu vas a hacer, concretamente, para cambiar de forma
eficaz tus hbitos procrastinadores.

Las personas con xito construyen hbitos para hacer lo que las personas que fracasan no les gusta
hacer. Les satisfacen los resultados que consiguen cuando hacen lo que no les gusta. Earl Nightingale

Jaime Bacs para Senderos de Productividad

Por que la procrastinacion es invisible TEXTO

En coaching decimos que si no tienes una distincin eres ciego para esa distincin. La procrastinacin es
invisible para muchos porque es transparente.
Utilizo el trmino transparencia para significar su universalidad y ubicuidad, porque la procrastinacin
existe desde siempre, en todos nosotros y la encontramos en todos los mbitos de nuestra vida. Es un
rasgo arquetpico de los humanos?
A lo largo de la historia encontramos abundantes referencias, algunas tan antiguas como las que aparecen
en algunas de las leyes promulgadas durante el reinado babilnico de Hammurabi(1.760 A.C.)
Tambin es transparente porque la mayora todava la confunde con la pereza, la despreocupacin o la
holgazanera.

Cualquiera de esas tres etiquetas las asociamos a rasgos de carcter y, de esa forma, cerramos la puerta
de su solucin. Si el estudiante o el empleado pospone, posterga o retrasa el comienzo de su estudio o la
ejecucin de una tarea o decisin, probablemente diremos que es perezoso o despreocupado y
estaremos convencidos de que apenas podremos hacer algo para ayudarle, excepto decirle que si no
empieza pronto le va a pillar el toro de los exmenes o de la fecha lmite.
No hace falta decir que ese aviso, aunque bienintencionado, no slo es completamente inefectivo, sino
adems bastante negativo porque ahonda el sentimiento de incapacidad y culpa del procrastinador.
Cuntos individuos conoces que hayan buscado solucin o pedido ayuda para reducir o erradicar su hbito
procrastinador?

Si eres consultor, formador o coach cuntos clientes te han pedido consejo o ayuda para esto?
En mi prctica como coach ejecutivo estoy teniendo la oportunidad de identificar bastantes casos de
procrastinacin de muy variados tipos, porque (ahora) ya tengo esa distincin y no es difcil observar lo
que eres capaz de identificar.
Reconozco que hasta hace unos cuatro aos no tena una idea clara de lo que era y, mucho menos, de las
herramientas eficientes que ofrecer al coachee para resolverla.

Un proceso. Dos etapas

La procrastinacin es un proceso que se compone de dos etapas, claramente diferenciadas por sus
caractersticas.
La primera etapa la inicias mediante un impulso dilatorio, que es generado por una circunstancia (que
juzgas) negativa. Es una etapa activa porque te involucras en una actitud de evitacin, mediante la que
evitas la ejecucin de la tarea o actividad relevante objeto de procrastinacin.
La segunda, sucede de forma inmediata y tiene carcter pasivo. Te dices es mejor hacerlo ms tarde.
Acompaas esa decisin con alguna justificacin (excusas) para acallar la inconveniencia de tu decisin.
El resultado es que sustituyes su ejecucin con otra tarea menos relevante.

El coste
Procrastinar no es gratuito. De hecho es muy caro. Un acto o un patrn conductual procrastinador tiene
siempre dos costes.
Uno es el retraso en la ejecucin de la tarea o actividad, lo que en el mbito laboral afecta, directamente,
a tu rendimiento, es decir, a tus resultados. O sea, a la cuenta de explotacin.
El otro coste se relaciona con tu bienestar. La procrastinacin genera una disminucin directa de tu
autoeficacia (Bandura) y sta reduce tu autoestima. Son muchos los sentimientos negativos que
experimentan los procrastinadores. Uno de los ms comunes es el de culpa.
Un hbito procrastinador genera prdida de oportunidades de desarrollo, que disparan sentimientos de
fracaso en bastantes personas.
Paradjicamente tambin son frecuentes los retrasos y postergaciones en actividades que te producen
placer y as me encuentro con procrastinadores que se duelen de estar perdiendo el contacto con amigos y
aficiones. Situaciones que achacan, como siempre, a la excusa ms vulgar y frecuente: la falta de
tiempo.

Un problema (muy) complejo

La abusiva extensin de este hbito aprendido se explica por su amplia variedad de causas y orgenes.
Las circunstancias negativas (segn tu juicio) que disparan los impulsos procrastinadores cuando te
enfrentas a determinada actividad o tarea pueden ser tu propia duda sobre tu capacidad o idoneidad, o
una sensacin de incomodidad al suponer, o anticipar, que esa tarea es difcil, compleja, aburrida,
problemtica o espantosa. Otras veces, es el miedo. El miedo al fracaso y, tambin, al xito.
El perfeccionismo es otra forma de expresin de la procrastinacin. Tambin la encontramos en bastantes
de las personas super-atareadas.
Procrastinan aquellos que se rebelan contra lo que estiman un intento de control excesivo por parte de
otros generalmente sus jefes.
Tambin tu miedo al riesgo y tu sentimiento de vulnerabilidad.
La ansiedad y la depresin son otros disparadores frecuentes de procrastinacin.
Y la lista es an ms larga.

Una solucin simple aunque difcil

Afortunadamente ahora sabemos que es un hbito aprendido con la estructura simple y comn descrita
anteriormente:
impulso dilatorio decisin de evitacin estrategia escapista.
Como cualquier hbito inefectivo sabemos que podemos reducirlo o, incluso, eliminarlo, sin ms que
sustituirlo por otro que sea ms efectivo. Aunque en el caso concreto de la procrastinacin existe un
elemento que dificulta mucho ese proceso de sustitucin y que no es otro que el fuerte alivio
(recompensa) que recibimos al procrastinar. El alivio que sentimos es proporcional a la incomodidad, a
veces miedo, que provoca la tarea que procrastinamos.
Existen muchas herramientas genricas y especficas que ayudan a paliar o resolver tus problemas de
procrastinacin o el de las personas que te rodean. Yo las utilizo trabajando desde un entorno de coaching
porque me parece que su eficacia se incrementa notablemente.

Esperar es una trampa. Siempre habr razones para esperar. Lo cierto es que hay slo dos cosas en la
vida, razones y resultados, y las razones simplemente no cuentan. Robert Anthony

Jaime Bacs para Senderos de Productividad

Procrastinacion o la ilusion del maana TEXTO

La procrastinacin no es un problema de gestin del tiempo, como tantas veces hemos escuchado en ese
tipo de cursos, sino un asunto psicolgico bastante complejo.
Qu es
Bsicamente es un problema de relacin con uno mismo, que provoca una disminucin de tu productividad
y, simultneamente, reduce tu sensacin de auto-estima.
Procrastinas cuando sustituyes la realizacin de la tarea ms importante o relevante que quieres o tienes
que hacer por otra tarea menos relevante o importante y te dices ya la har maana. Y ese maana se
alarga a otros maanas [...]

Una distincin sutil pero clarificadora

La distincin sustituir es una de las claves para identificar la procrastinacin y distinguirla de etiquetas
muy comunes e inefectivas como, por ejemplo, perezoso, despreocupado, indolente u holgazn.
A quin afecta
La

investigacin

de

este

hbito

aprendido no

tiene

ms

de

treinta

aos.

Me

ha llamado,

extraordinariamente, la atencin el retraso en su abordaje. Afortunadamente, el ritmo en su conocimiento

se ha acelerado de forma notable en lo que va de siglo, apoyado en el imparable desarrollo de las
neurociencias.
La procrastinacin es un problema que afecta al 90% de la poblacin, aunque de forma crnica slo (!) la
padece un 25% de la poblacin general adulta.

Un estudio realizado en EEUU (2007) muestra que el 75% de los universitarios la padecen y que hasta un
50% reconocen que procrastinan de forma continua y la consideran un problema.
Un 95% de los procrastinadores declaran que les gustara reducir este hbito (pag. 9 y 10), por las
consecuencias que padecen en su productividad y bienestar.
Los estudios realizados tambin muestran que la procrastinacin no est relacionada con la inteligencia, el
tipo de ocupacin, ni el sexo y que (afortunadamente) disminuye con la edad.
Tambin resulta paradjico cmo algunos evidentes y notables progresos tecnolgicos, como el correo-e o
internet, estn contribuyendo al incremento de este hbito. Dicho de otra forma, herramientas capaces de
incrementar exponencialmente tu productividad, son las causantes de la merma notable de la misma,
debido a su uso incorrecto.
Un hbito con orgenes complejos
La complejidad de la procrastinacin se debe a la enorme variedad de los elementos que la generan.
Adems de los individuales (conductuales, emocionales y psicolgicos), tambin influyen los sociales,
culturales, los originados en los avances tecnolgicos y determinadas predisposiciones biolgicas y
neurolgicas.
Y, como no podra ser de otra forma, uno de los principales inconvenientes para abordar su reduccin es su
reconocimiento e identificacin. Muy pocas personas son conscientes que procrastinan y muchas de las
que lo son desconocen que tiene solucin.
La procrastinacin es un gran problema invisible
Es grande porque afecta a una gran parte de la poblacin y de manera crnica a uno de cada cuatro
adultos y siete de cada diez universitarios! y provoca cuantiosos daos econmicos (mermas de
productividad y retrasos de desarrollo) y de bienestar (autoestima, culpa, estrs, etc.).
Es invisible porque aparece como trasparente a la percepcin de las personas. La transparencia se
refuerza al desconocer que puede ser solucionada o reducida.
Tambin contribuye a su devaluada significacin el alivio que genera su utilizacin. No olvidemos que la
procrastinacin es una estrategia escapista. Cuando procrastinas evitas la realizacin de una tarea que
temes o te incomoda de alguna forma. La recompensa que recibes al evitarla (fuerte sensacin de alivio)
te compensa momentneamente, adems de la (falsa) ilusin que generas cuando te dices que no
importa, ya lo har maana.
Existen actos (aislados) y patrones (conductas) procrastinadores. Tambin la procrastinacin puede ser
personal (las consecuencias slo te afectan a ti) y social (cuando las consecuencias tambin afectan a
otros).
Procrastinacin junto con interrupciones son, en mi opinin, los dos elementos individuales principales que
lastran la productividad y el bienestar de las personas y, por tanto, de sus organizaciones.

Voy a dejar de posponer desde maana. Sam Levenson

Voy A Conseguir Mis Objetivos 2010. Paso 21: inicio la Ejecucion de mi Plan de Accion TEXTO

Ayer celebraste el final exitoso de la fase de Diseo de tu VACMO10.

Confo que hayas disfrutado y compartido tu satisfaccin con tu RA y con todas las otras personas que te
han apoyado en este viaje.
La persona que ha llegado al punto en que te encuentras no es la misma que empez el viaje. Has crecido:
aprendido y conseguido. Hoy te conoces bastante mejor que hace slo- veinte das.

Te imaginas cmo sers cuando consigas tu VACMO10? [...]

Qu

equipaje

necesito

para

el

viaje

al

logro?

El viaje que hoy ahora mismo inicias es la segunda fase y se llama Ejecucin.
El paisaje que te vas a encontrar es diferente y requiere que utilices un juego diferente de habilidades.
En la fase de Diseo has trabajado la creatividad, visin, planificacin, priorizacin, reflexin, anlisis,
toma de decisiones, etc.
Generalmente, la parte del viaje que ahora inicias es ms larga. Dependiendo de cul sea tu Objetivo
probablemente dure varios meses. Las habilidades principales que necesitas, ahora, son las que poseen las
personas altamente productivas: foco, concentracin y compromiso/coherencia.

Qu dificultades puedo encontrarme?

Las derivadas de la brecha que existe entre el quiero conseguir este Objetivo y tu capacidad de
conseguir.
Las muy buenas noticias son que dispones de un plan slido, poderoso y sin grietas. Est alineado con
tu Misin y desglosado en detalle. Es tan potente que puedes estar seguro de que posees un 85% de
probabilidades de conseguirlo. Pero t quieres trabajar con un porcentaje del 100% o casi.

Qu factores necesitas considerar?

Las personas que no han realizado el proceso VACMO10 se encontrarn con bastantes. Sin embargo t ya
has desactivado la mayora.
Te quedan muy pocos, y vamos a apuntar el principal: procrastinacin.

Procrastinacin: tu amenaza principal para ejecutar tu PA

Procrastinacin es la evitacin en la ejecucin de una Accin relevante y su sustitucin por otra menos
relevante.
Es decir, tienes muy claro que quieres ejecutar ahora una Accin determinada y, sin embargo, no la
haces, la pospones y en su lugar realizas otra distinta, generalmente menos relevante. Observa cmo la
Procrastinacin te impide cerrar la brecha anterior: quieres pero no puedes.
Casi todos nosotros procrastinamos alguna vez en determinados mbitos de nuestra vida. Es casi seguro
que t has tenido esta experiencia.
Por qu sucede eso? El proceso de procrastinacin es muy complejo y, adems, existen muchos
tipos y con diferentes intensidades. Por tanto no hay recetas simples. Pero s conviene que sepas que
la procrastinacin es gestionable. Puedesreducirla significativamente.
Como es un factor que afecta a la productividad de las personas, le vamos a prestar atencin en los
prximos meses. As que si deseas mantenerte informado sobre ste y otros factores que afectan a los
resultados que quieres conseguir, asegrate desuscribirte al Boletn de Noticias de SP.
La procrastinacin se origina cuando te enfrentas a una Accin o Tarea que consideras demasiado grande,
difcil o aburrida. Tambin se presenta en las personas que no poseen un grado suficiente de autoconfianza y sienten miedo al fracaso o al xito. Igualmente los perfeccionistas, que siempre encuentran
nuevas Acciones para perfeccionar su proyecto y as consiguen posponer su entrega o lanzamiento.
Otros experimentan diferentes perspectivas entre su tiempo psicolgico (interior) y el tiempo de reloj
(exterior). Personas que se hablan as mismas con los tan frecuentes tengoqus y debods; los que no
han aprendido a decir NO y los que creen que les falta tiempo. Y la lista contina
Procrastinacin no es solamente un factor que reduce tu productividad. El procrastinador sufre.
Revisaremos, tambin, este efecto secundario y sus consecuencias.

Qu

es

lo

que

no

quiero

olvidar

en

mi

La sugerencia ms efectiva y simple que se me ocurre es: Hazlo ahora.

S. El conocido Do it now. Es simple pero enormemente poderoso.

viaje

de

Ejecucin?

Aplicado

tu

Plan

de

Accin

sera: Ejecuta

un

Paso

cada

da.

Un Paso es una Accin. Las tienes agendadas en tu Calendario.

Elige ejecutar tu Accin al principio de tu da. Si tu Objetivo es lo ms importante, ejecuta primero lo ms
importante. Construyeese hbito. Determina hacerlo as durante los primeros das y vers cmo lo
conviertes pronto en una rutina productiva.
Utiliza tus IEs para medir tu progreso.
Apyate en toda tu RA: Espejo, Modelos, Pblico, etc.
Celebra tus micro-xitos. Disfruta. Recuerda que es un viaje de placer. Fortalece tu auto-confianza y tu
crculo virtuoso de productividad.
Comparte tus logros con tu RA y las personas que amas. Tienes a tu disposicin SP para compartirlos con
los que estn haciendo un viaje similar y, tambin, con los que se van animando cada da.
Ha sido un placer real acompaarte en esta primera parte de tu viaje. S que has tenido dificultades y
que las has disuelto. S que ests excelentemente preparado para esta segunda parte. S que vas a
conseguirlo. S que vas a formar parte del selecto grupo del 5% de la poblacin que decide lo que
quiere, lo planifica, lo ejecuta y lo consigue.
Hoy la despedida es de Jaime Bacs:
Te doy las gracias por haberme permitido sentir la satisfaccin de acompaarte.
Nota para nuevos visitantes: Si has accedido por vez primera a este Paso, tal vez quieras unirte a todas
las personas que estn siguiendo este proceso de 21 Pasos para conseguir sus Objetivos 2010.
Este programa es gratuito y flexible. Aunque se publica diariamente puedes seguirlo a tu propio ritmo. Si
deseas comenzar pulsa aqu.
Good enough vs. perfect TEXTO

Crees que el trabajo realizado excelentemente, o lo ms cercano a la perfeccin, es a lo que se debe

aspirar?
Seguro que por tu experiencia, en muchos casos la respuesta puede ser no, debido a que el da a da nos
ha demostrado que no es posible hacer todo perfecto. Pero por dentro, a nivel emocional, y a nivel
inconsciente incluso, puedes seguir teniendo la poderosa tendencia al perfeccionismo.

Y cul podra ser una definicin de perfeccionismo para que nos entendamos? [...]

Por ejemplo, la necesidad que siento de hacer todo lo que hago, o por lo menos aquello que considero
importante, en una gama del 1 al 10, de 10.
El mundo est lleno de perfeccionistas, yo he sido uno de ellos. En el mbito de la empresa, y a nivel
directivo, es muy frecuente que los lderes aspiren a la excelencia, entendida como el rozar la perfeccin.
Ahora bien, la pregunta que debemos hacernos sera: Es necesario y beneficioso el perfeccionismo en el
mundo de nuestra empresa hoy?
Y la respuesta, en la mayora de los casos, suele ser un rotundo NO.
Y por qu no? Vamos a dar varios argumentos sobre los que reflexionar:
- El perfeccionismo es un criterio personal. Quiere decir que hago lo que considero mejor para mi criterio.
Con lo que los criterios de otros no influyen, aunque trabaje para ellos. Esto significa por ejemplo, con
respecto a los clientes, que no tengo en cuenta su nivel de exigencia, sino el mo.
- Consecuencia de tener en cuenta mi criterio de exigencia: posiblemente trabaje ms de la cuenta, gaste
ms energa, ms dinero, por logros que en general no van a ser apreciados por el cliente, al menos en
contraste con los precios pagados para alcanzarlos
- Dificultad extrema para delegar: nadie lo va a hacer mejor que yo, con lo que asumir mucha ms carga
de trabajo de la que debo, realizando funciones que no me competen. Como si me sobrara el tiempo!
- Desconfianza hacia los colaboradores: si tiendo al perfeccionismo, sentir una potente necesidad de
controlar y supervisar el trabajo realizado, que me va a llevar tiempo, y sobre todo, una percepcin por
parte de mi equipo de que no cuentan con mi confianza, con las tremendas repercusiones que ello tiene
para la productividad y el clima laboral
- El efecto extremadamente negativo que tiene en el estado anmico el hecho de que casi nunca las cosas
estn bien hechas, entendiendo ese bien como cercanas a la perfeccin, que es a lo que aspiro. Esto
genera un estado recurrente de insatisfaccin que pasa factura tarde o temprano
- La incapacidad de reconocerme y reconocer a otros logros, pues nunca es suficiente. De aqu deviene el
que no sepa premiarme por logros cotidianos, y no sepa premiar a otros. Y cuando la accin sale como
deba, posiblemente me diga: era mi trabajo, y punto.
- El posponer acciones que debo realizar, porque necesito el tiempo y las circunstancias necesarias para
poder hacerlo perfecto.

La lista podra seguir y seguir, pero estas consecuencias que hemos plasmado deberan ser suficientes para
replantearnos algunas cosas.
Porque en una empresa del siglo XXI podemos permitirnos esto? NO. La profesionalizacin del directivo,
lo que va en su sueldo, pasa por determinar las necesidades de sus clientes, tanto externos como internos

(equipo y colaboradores), y ceirse a lo necesario, no a lo deseable para uno mismo (podemos dar
siempre algo ms de lo esperado, para potenciar la satisfaccin final de dicho cliente, pero solo algo ms,
que no nos implique ms trabajo y esfuerzo de el aprecio de ese logro por parte del cliente final).
Se trata de trabajar centrndonos en las necesidades de los otros, no en las mas. En pocas palabras, se
pasa de trabajar bajo el paradigma perfect, al paradigma good enough.
En castellano tenemos una frase que resume muy bien este concepto: lo mejor es enemigo de lo bueno.
En un mundo empresarial donde la velocidad en atender las necesidades de los clientes es un factor
estratgico, el perfeccionismo, el hacer las cosas lo mejor que se puede desde mi criterio, se convierte
en un craso error, e impide satisfacer lo que el cliente realmente quiere. Porque si le preguntramos qu
preferira, que se lo entregue en plazo, o que haya quedado perfecto pero una semana ms tarde?
Posiblemente, la opcin A.
As que es una exigencia imperiosa en el siglo XXI, como directivos de empresa, que sepamos evaluar la
expectativa de nuestros clientes, y ceirnos a ella. Si el cliente quiere nuestros productos o servicios, y es
suficiente para l un 7 sobre 10, le podremos dar un 8. Pero trabajar por un 9 o un 10 ser una completa
prdida de tiempo, dinero, energa y sobre todo, de ineficiencia: ir en contra de nuestra productividad.
Y nos pagan para ser productivos
Este concepto del good Enough entra en contradiccin sobre la extendida creencia de que hay que
buscar la excelencia, entendida como un trabajo perfecto. Hoy no es posible, en el mercado en el que nos
movemos. Y el da a da nos da la clave: Cul es el factor que ms nos influye negativamente y genera el
estrs y en muchos casos el sndrome del burn out, en el mbito directivo? La sensacin de que no domino
la situacin, pues tengo cosas que hacer que exceden con mucho el tiempo del que dispongo. Vamos: que
jams, jams, las cosas van a salir tan perfectas como querra.
Y una vez que se asume esta realidad, podemos centrarnos en como usar el tiempo de que dispongo de la
manera ms eficiente posible. Y para ello, te propongo un par de recursos, si crees que el perfeccionismo
es para ti un problema:
1. Cntrate en hacer una cosa cada vez, y cuando la ests haciendo, ten tu mente en eso, slo en eso, y
en nada ms. Asgnate un tiempo determinado para hacerlo, que sea menos del que crees necesitaras
para realizarlo perfecto, y en ese rato que le vas a dedicar, hazlo lo mejor posible, pero luego acepta como
ha quedado, y no lo retoques
2. Utilizar la tcnica del borrador: Date permiso para hacer un borrador de la tarea que debes hacer. No
tiene que salirte perfecta: dale poco tiempo, porque es un borrador, y luego ya lo trabajars ms
tranquilamente. Trabajando de esta manera, te quitas la presin de que te quede perfecto, y puedes
ponerte a hacer algo en 5 minutos que de otra manera podras estar posponiendo y posponiendo.
Yo he utilizado la tcnica del borrador para escribir este artculo. Lo curioso es que en la mayora de los
casos, luego, al haberme dejado fluir sin presiones, tengo que corregir prcticamente nada.

Ya Al Trout y Jack Ries anticiparon que las empresas que se posicionan como n 1 en la mente del cliente
son las que se llevan el gato al agua (pues ese cliente presupone que adems, son las n 1 porque son las
mejores, y esto, por supuesto, no tiene por qu ser as).
Te invito a que revises tu manera de trabajar, y cuando detectes necesidad de perfeccionismo, te hagas
la siguiente pregunta: es lo que debo hacer? Y en funcin de tu respuesta, procede.

Jos Pedro Garca, coach y socio director de Excellence Research Institute