Unidad 3

Introduccin
El presente trabajo es una recopilacin de los temas tiles en la solucin de problemas

perceptibles en los procesos productivos, muestra herramientas que permiten identificar
los errores que tenemos y en base a ello proponer algunas mejoras a dichos errores
con el objetivo primordial de poder solucionar dichas dificultades que encarecen los
procesos, que producen accidentes aborales, que limitan la calidad en los productos e
impiden el cumplimiento de pedidos o produccin estipulada por los clientes y la
empresa.
Estas herramientas son 8Ds, AMEF, metodologas Seis Sigma, pero como ser posible
corregir estos defectos en los procesos, esto se lograra a travs de herramientas de
Lena Manufacturing como son 9s, Andn, Poka Yokes, Justo a Tiempo, Trabajo
estandarizado.
Tambin muestra cmo es que se presentaran las propuestas a los clientes desde la
parte en que a travs de diagramas de dispersin y grficos de control.
Objetivo
El objetivo de este trabajo es poder aplicar las metodologas aprendidas a nuestro
proyecto de aplicacin esto a travs de herramientas analizadas y definidas claramente
en el presenta documento de investigacin, basndonos en fuentes fidedignas que
avalen la veracidad del documento.
Alcances
Los alcances del documento son abarcar de la manera ms concisa los temas
relacionados a
solucin de problemas de manufactura, esto de un amanera clara,
grfica y llamativa para aquel que desee consultar su contenido y adems para que me
sirva de apoyo a la hora de aplicar la mejora en mi produccin de legos.
Limitaciones
Las limitaciones son que al ser un tema tan basto de informacin y con tantas vertientes
posibles a cubrir, llega un momento en que es posible percibirse un poco contrariado
por tal cantidad de informacin, por ello pudiera resultar un poco ms tardada su
realizacin.
Contenido
3.1 TOPS (equipos orientados a la solucin de problema) 8Ds, AMEF.
8Ds
Qu es la disciplina 8D)?
8D es una metodologa Sistemtica para identificar, corregir y eliminar problemas. 8D
significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D), que Permite desarrollar ventajas
competitivas al solucionar rpida y efectivamente los problemas, mantener a los clientes
por el buen servicio y la calidad en los productos que se proveen, disminuir la cantidad
de
problemas
dentro
de
la
organizacin
(Imagen
1).
Imagen 1. Soluciones.
Historia
Las Ocho disciplinas para la resolucin de problemas
(Diagrama 1), (en ingls Eight Disciplines Problem Solving) es un mtodo usado para
hacer frente y resolver problemas. Tambin se conoce de forma ms abreviada como
8D, Resolucin de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
El gobierno de los EEUU

primero utiliz un proceso
parecido al 8D durante la
segunda guerra mundial.
refirindole como el estndar
militar # 1520 (sistema de
accin correctiva y disposicin
del material no conforme).
Ford Motor Company primero

documento el mtodo 8D en
1987 en una resolucin de
problemas orientada equipo
titulado manual del curso.
Diagrama de proceso 1. Historia de las 8Ds.
Qu es un problema?
3
Este curso fue escrito a

peticin de la alta gerencia de
la organizacin de autogestin
Power Train, que estaba
frustrada por tener problemas
recurrentes ao tras ao.
Es la diferencia existente entre una situacin deseada (estndar) y una situacin actual
(Real). Un problema suele ser un asunto del que se espera una
rpida y efectiva solucin, generalmente lo que vemos de los
problemas son los sntomas, la metodolgica permite encontrar
la causa raz para darle el debido tratamiento.
Imagen 2. Problema.
Diferentes niveles de causas

Un problema es con frecuencia el resultado de mltiples causas a diferentes niveles,
esto significa que una causa afecta a otra.
Causa
raz.
Causa de
mayor
nivel
Primer
nivel de
causa
Problema
visible
Sntoma
Diagrama de proceso 2. Relacin de las causas de un problema.

Sntoma: Son considerados como la actual causa, pero realmente es el signo de que
existe un problema.
Causa de primer nivel: Causa que conduce a un problema.
Causa de alto nivel: Si bien ni es una causa directa del problema tienen un vnculo
directo con la causa raz.
Causa raz: Es el mal en el interior, es la que causa la cadena de eventos que se
generan por la cadena.
Las 8 Disciplinas son:

D1: ESTABLECER UN GRUPO PARA SOLUCIN DEL PROBLEMA
D2: CREAR LA DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
D3: DESARROLLAR UNA SOLUCIN TEMPORAL
D4: ANALISIS DE CAUSA RAIZ
D5: DESARROLLAR SOLUCINES PERMANENTES

D6: IMPLEMENTAR Y VALIDAR SOLUCIONES
D7: PREVENIR LA RECURRENCIA
D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES
Diagrama de proceso 3. 8Ds.

Descripcin de las 8 disciplinas
5
Problema
Descripcin
D1: (Imagen 3), Establecer un grupo para la Para empezar el proceso de solucin
solucin del problema
de problemas siguiendo los pasos del

8D se debe establecer un equipo de
investigacin
multidisciplinario,
en
donde todos los integrantes tengan la

Imagen
3. experiencia para entender el problema
D1.
autoridad
para
implementar
soluciones, tengan la disposicin y el

tiempo para pertenecer al grupo y
tengan diferentes competencias que
permitan ver los diferentes aspectos
que pueda tener el problema.
El equipo debe tener un lder quien
debe manejar la informacin de la
investigacin,
debe
mantener
informado al grupo y a las personas

involucradas
con
(stakeholders),
hacerse
el
es
responsable
problema
quin
por
debe
que
se
cumplan los objetivos establecidos por

el grupo 8D.
En este paso se debe crear una
descripcin del problema que contenga
informacin
contemple
clara,
concisa,
que
varios
aspectos
del
problema. Esta informacin debe ser

obtenida preguntando a las personas
D2:
Crear
descripcin del problema
que estn directamente involucradas,

la
es decir quienes trabajan en el rea o

proceso objeto del problema.
La descripcin del problema se debe
basar en hechos reales, es decir que el
grupo 8D debe ir al lugar real (Gen-ba)
y ver que est sucediendo (Genchi
Genbutsu).
6
Para
completar la descripcin del
problema
se
deben
contestar
preguntas como aparentemente cual
Tabla 1. Descripcin de las 8 disciplinas.
AMEF
ElAMEFnace en...
las fuerzas armadas de los Estados Unidos especficamente en la fabricacin de
cohetes, con el objeto de anticipar las fallas tanto de los diseos, procesos y
sistemas. Es una herramienta que previene los problemas antes que sucedan.
Ford Motor Company ...

fue la primera empresa automotriz que emple la herramienta en la dcada de los
70s.
ElAMEF ...
o Anlisis de Modo y Efecto de Falla (FMEA - Failure Mode and Effects Analysis)es un
acercamiento sistemtico utilizado para examinar errores potenciales y prevenir su
ocurrencia.
Diagrama de proceso 3. Antecedentes de AMEF.

Mejora la capacidad para predecir problemas y proporciona un sistema de clasificacin,
o priorizacin, pues probablemente la mayor parte de los modos de error pueden ser
atendidos.
El AMEF es aplicado generalmente durante las etapas iniciales de un proceso o diseo
de un producto. La lluvia de ideas se utiliza para determinar modos de falla potenciales,
sus causas, su severidad, y su probabilidad de ocurrir.
Trminos del AMEF:

Modo de Error o Falla. Cualquier modo en
el cual un proceso puede fallar para
lograr alguna expectativa medible.
Severidad. El nivel de seriedad de un
error. 10 representa el peor caso, 1
representa el caso menos severo.
Ocurrencia. Es una escala de la
probabilidad de ocurrencia del error. 10
representa certeza, 1 representa
solamente una probabilidad remota de
ocurrencia
Controles Actuales. Todos los medios para
detectar el error antes de que el producto
llegue al usuario final se enlistan bajo los
controles actuales.
Deteccin. La capacidad para detectar y
de ese modo prevenir una falla, se
clasifica con una escala de 1 a 10. Un 10
implica que el control no detectar la
presencia de una falla; un 1 sugiere que
la deteccin es prcticamente segura.
Tabla 2. Trminos del AMEF.

Entradas para la herramienta AMEF:
Mapa del Proceso. Utilizando la simbologa convencional.

Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD). Que ya lo viste en el mdulo
anterior.
Historia del Proceso. Una breve resea del antecedente del proceso de
produccin.
Salidas para la herramienta AMEF:
ndice Prioritario de Riesgo (IPR)

(RPN - Risk Priority Number).
Lista de acciones para prevenir

causas o detectar modos de error.
Historia de acciones tomadas y

actividad futura.
Tipos de AMEF (Diagrama 4):

10
Sistem
a
Tipos
de
AMEF
Proces
o
Diseo
Diagrama 4. Tipos de AMEF.
Sistema: un conjunto de subensambles o componentes.
Diseo: normalmente llevado a cabo sobre un componente o sobre un subensamble.
Proceso: un paso individual de un proceso o el proceso de produccin completo.
A continuacin se presentan los encabezados del cuadro del AMEF (Imagen 6) en

donde el RPN o IPR es el resultado de la multiplicacin de la severidad por la
ocurrencia por la detectabilidad.
Funcin Modo
del
Efecto
potencial potencial SEV
proceso de falla
de falla
Causa(s)
Controles
potencial
actuales
de
la
OCURR
falla
del
proceso
11
RPN
DET o
IPR
Acciones
recomendadas
Responsable
Imagen 6. Encabezado del cuadro AMEF.
Clculo de los ndices Prioritarios de riesgo
Tabla 3 de criterios del AMEF de proceso:
Efecto
Ninguno
Mnimo
Criterio de severidad
Calificacin
Sin efecto.
Interrupcin menor de la lnea de produccin. Una porcin 2

(menos del 100%) del producto
lnea
pero
dentro
Terminacin/Rechinado
de
y
tuvo que ser revisado en
la
estacin.
Vibracin
con
Ajuste
inconformidad.
Defecto notado por clientes exigentes.

Menor

(menos del 100%) del producto
lnea
pero
fuera
Terminacin/Rechinado
de
y
tuvo que ser revisado en
la
estacin.
Vibracin
con
Ajuste
inconformidad.
Defecto notado por clientes promedio.

Muy Bajo
Interrupcin menor de la lnea de produccin. El producto
tuvo que ser clasificado y una porcin (menos del 100%)

revisado. Terminado y ajustado/Rechina y vibra ms all de lo
que se conforma el producto. Defecto notado por la mayora
de los clientes.
Bajo
Interrupcin menor de la lnea de produccin. 100% del 5

producto
tuvo que ser revisado. Vehculo/Unidad operable,
pero su nivel de confort/convivencia operan a un nivel reducido

12
de desempeo. Clientes experimentan algo de insatisfaccin.

Moderado

(menos del 100%) del producto tuvo que ser desechado (no
clasificado). Vehculo/unidad operable, pero con elemento(s)
de confort/convivencia inoperables. Clientes experimentan
incomodidad.
Alto
Interrupcin menor de la lnea de produccin. El producto
tuvo que ser clasificado y una porcin (menos del 100%)

desechada. Vehculo/unidad operable, pero con un reducido
nivel de desempeo. Clientes insatisfechos.
Muy alto
Interrupcin mayor de la lnea de produccin. 100% del pro 8

ducto tuvo que haber sido desechado. Vehculo/unidad
inoperable, con prdida de funciones primarias. Clientes muy
insatisfechos.
Peligroso con
aviso
Puede poner en peligro maquinaria u operador de ensamble. 9

Clasificacin de muy alta severidad cuando un potencial modo
de falla afecta a la seguridad de operacin del vehculo y/o
involucra
inconformidades
con
su
requerimiento
de
funcionalidad con aviso de falla.

Peligroso sin
aviso
Puede poner en peligro maquinaria u operador de ensamble. 10

Clasificacin de muy alta severidad cuando un potencial modo
de falla afecta a la seguridad de operacin del vehculo y/o
involucra
inconformidades
con
su
requerimiento
de
funcionalidad sin aviso de falla.

Tabla 4. Criterio de ocurrencia de AMEF para proceso:
Efecto
Criterio de ocurrencia
13
Cpk
Calificacin
Remoto: Falla poco probable.
Muy
bajo:
Solamente
fallas
aisladas
asociadas con procesos casi idnticos.
Bajo:
Fallas
aisladas
asociadas
con
procesos similares.
Moderado: Generalmente asociado con

procesos
similares
previos
que
han
experimentado fallas ocasionales, pero no

en grandes proporciones.
<= 1 de 1,500,00
>= 1.67
1 de 150,000
>= 1.5
1 de 15,000
>= 1.33
de
de
2,000 >=
1.17 4
400 >=
1.00 5
1 de 80
>= 0.83
Alto: Generalmente asociado con procesos 1
de
similares previos que han fallado a menudo. 1 de 8
0.67 7
>= 0.51
Muy alto: Falla es casi inevitable.
20 >=
de
>= 1 de 2
3 >=
< 0.33
0.33 9
10
Tabla 5. Criterio de deteccin o detectabilidad para AMEF de proceso:
Efecto
Criterio de deteccin
Casi seguro
Es
casi
seguro
Calificacin
que
los
controles
actuales
detectarn el modo de falla. Controles de deteccin
14
confiables se conocen para procesos similares.
Muy alto
Alto
Alto moderado
Moderado
Bajo
Muy bajo
Remoto
Muy remoto
Casi imposible
Muy alta probabilidad de que los controles actuales

detecten el modo de falla.
Alta probabilidad de que los controles actuales

Moderadamente alta probabilidad de que los

controles actuales detecten el modo de falla.
Moderada
probabilidad
de
que
los
controles
actuales detecten el modo de falla.
Baja probabilidad de que los controles actuales

Muy baja probabilidad de que los controles actuales

Remota probabilidad de que los controles actuales

Muy remota probabilidad de que los controles

actuales detecten el modo de falla.
No se conocen controles disponibles que detecten

el modo de falla.
15
10
ndice prioritario de riesgo:
El ndice prioritario de riesgo (IPR) es el producto de la Severidad (S), la ocurrencia (O),

y la Deteccin (D):
RPN = S x O x D
El valor del RPN estar entre 1 y 1000.
El RPN puede ser utilizado de acuerdo al principio del Pareto, o puede ser
comparado con criterios objetivos basados en prdida econmica.
Se debe tener un extremo cuidado para asegurar que los criterios objetivos
(umbrales) no influyan en las entradas anteriores del AMEF.
Tabla 6. Interpretacin del IPR
Ocu
Sev
Det
Resultado
Acciones
Situacin ideal
No accin
10
Dominio asegurado
No accin
10
Error no llega al usuario
No accin
10
10
Error llega al usuario
Si
10
Errores frecuentes, detectables, costosos
Si
16
10
10
Errores frecuentes, llegan al usuario
Si
10
10
Errores frecuentes con impacto mayor
Si
10
10
10
Gran problema!
Si!
Ejemplo:
A continuacin se presenta el ejemplo de la aplicacin de un AMEF, ste se lleva a
cabo en una planta productora de cubiertas de piel para vestiduras de automviles:
A continuacin se presenta el ejemplo de la aplicacin de un AMEF, ste se lleva a
cabo en una planta productora de cubiertas de piel para vestiduras de automviles:
Funcin Modo
Efecto
del
potencial SEV potencial
potencial
proceso de falla
El
paso De
del
de falla
que Cul
maneras
es Qu Cmo
el efecto tan
valor
puede
el potencialm modo de o es falla?

ente
el falla
en el
OCU
de falla
proceso puede fallar de cada sever ocurrir

con
Controles
Causa(s)
del
DET
RPN
proceso
Qu Cules
tan
son
Qu tan SEV*OC
los bien se U*DET
la frecue controles o puede

nteme procedimie detectar
Describirlo nte
17
actuales
ntos
la
las
ms alto
de
salidas o o
la
matriz
efect
proceso.
causa-
los
para
requerimi el
entos del client
efecto.
cliente.
en
ocurre existentes
trminos
el
de
que
algo modo previenen
que
se o
pueda
la o detectan causa
causa la
corregir/co de la ocurrencia
ntrolar.
falla? ?
Demasia
Estado
de
Alto
dos dots
contenido
en
los de defectos cuero
cueros.
La materia
el
8
naturales y (poca
prima
de
es
baja
Inspeccin
9
calidad.
de manejo. utilizaci
inicial
del 6
432
cuero.
n).
Dots
Reentrena
Reentren
amiento
del
inspector
.
miento
inadecuado
, lapso del
reentrenami
ento
inadecuado
.
colocado
s
fuera
de
El
defectos,
reentrena
Aplicacin
miento es 6
de
colocado
insuficient
cada mes.
e.
dots
8
con
diferenci
a
de
criterio.
18
R&R 6
288
Dots
colocado
s
fuera
de
Ayuda
Dots
obsoleta.
colocado
Ayuda
Ayuda
visual.
inexistente.
Ayuda poco
clara.
Falta
defectos.
con 8
diferente
criterio.
Dots
coordinaci
Supervisi
entre
las
reas
involucrad
de
la
publicacin
por
parte
as para la
del rea de
publicaci
ingeniera.
200
10
560
n.
colocado
s
de
sin
consider
ar zona.
Se
Insuficien
Falta
te
detecci
Vista.
Vista
cansada.
defectos.
Falta
lentes.
de
de Colocaci
n
de
dots
fuera de
defectos.
hace
de
un examen
continuida
de la vista
d en los
al ingresar,
exmenes
pero no se
de la vista. 7
hacen
Demasiad
peridicam
ente,
tiempo
para surtir
menos que
los lentes
lo
solicite
el operario.
19
Insuficien
te
No
detecci
n
Luz
insuficiente.
Color
Iluminaci inadecuado
n.
.
Temperatur
a de la luz
alta.
fuera de
defectos.
Alta
temperat
ura
para
Lmparas
de
insuficient
es.
Lmparas
mal
coloreada
s.
programa
as.
Colocaci
dots
control
inadecuad
defectos.
n
ningn
Lmparas
de
hay
la
medicin
7
peridica
de
10
560
la
iluminacin
, ni para la
limpieza
de
ambiente
lmparas.
.
Tabla 7. Ejemplo de aplicacin de AMEF.
Como se observa, los valores ms altos del IPR resultan en las dos ltimas situaciones
que es donde se tendr que poner nfasis para reducir este ndice, haciendo las
acciones correctivas y dndoles el seguimiento adecuado.
3.2 Aplicacin de seis sigma (DFSS, DMADV, DMAIC).
Aplicacin de seis sigma.
Es una metodologa que permite ejecutar mejoras radicales y sostenibles en los
resultados de los procesos, mediante el uso herramientas dentro de un ciclo de mejora
y tcnicas estadsticas.
El desarrollo de la estrategia Seis Sigma en una organizacin implica mejorar la eficacia
del funcionamiento de la organizacin y su direccin. Los datos, informacin y
20
conocimientos se emplean como instrumentos para realizar las actividades operativas;

pero lo que realmente conduce a los resultados es la capacidad de direccin que
orienta los esfuerzos hacia el logro de las metas establecidas.
Productiva cuenta con amplia experiencia en el desarrollo de proyectos Seis Sigma,
desde simples hasta los ms complejos, en la industria nacional e internacional. Se
ofrece consultora en programas en industria, servicios, diseo de productos (DFSS), en
marketing, logstica y en operaciones financieras.
En Seis Sigma existen diferentes niveles de conocimiento, y segn esto las personas
estar en diferentes niveles.
Niveles Seis Sigma:

Desarrollo Directivo para Champions Guan el desarrollo de proyectos de alto impacto
Contribuimos a la implantacin de Seis Sigma formando al equipo directivo o
Champions, que actuarn como lderes de la organizacin con amplia responsabilidad
en la implantacin de Seis Sigma en todos los negocios de una empresa. Los
Champions seleccionan los proyectos crticos, definen los propsitos estratgicos a
alcanzar y seleccionan a las personas adecuadas que liderarn los proyectos Seis
Sigma (Black Belt).
21
Entrenamiento para Black Belt Lideran y obtienen resultados

en los proyectos de alto impacto. Brindan soporte en el
desarrollo de proyectos.
Este programa de formacin que aporta la metodologa global Seis Sigma,
combina aspectos de gestin de proyectos de mejora de alto impacto y
mtodos estadsticos que le dan solidez tcnica a los proyectos y resultados.
Ayudamos a desarrollar habilidades para aplicar la metodologa Seis Sigma
(D.M.A.I.C) en varias situaciones de negocios y aportamos elementos
necesarios de comunicacin directiva y tcnica para actuar recprocamente en
todos los niveles de una organizacin.
Programa de Entrenamiento para Green Belt

Lideran y obtienen resultados en los proyectos de
mediano impacto.
El programa para Green Belt se ha diseado con el propsito
de desarrollar habilidades de los participantes de proyectos
Seis sigma en tcnicas para la solucin de problemas. Este
entrenamiento se realiza con una orientacin hacia prctica
especfica en un amplio espectro de proyectos de mejora.
Programa de Formacin Yellow Belt Brindan soporte en el

desarrollo de proyectos de alto y mediana impacto.
Desarrollan proyectos especficos.
Los integrantes de una organizacin que reciben formacin sobre los
principios Seis Sigma son denominados Yellow Belt. stos toman informacin,
participan en el estudio de problemas y poseen amplia experiencia en los
procesos. Este programa introduce los principios y metodologas simples
para este perfil de personas que tienen la responsabilidad de controlar
procesos o que hacen parte de la operacin dentro del proceso que se
estudia.
La mayora de compaas implcita o explcitamente, disponen
desistemasque permiten la deteccin e implementacin de mejoras. La
correcta eleccin de lametodologase torna fundamental y las tecnologas
para realizar cualquier mejora comprende un espectro enormemente amplio,
sin embargo, algo que en un principio debera ser conceptualmente simple,
como resolver un problema, llevado a la prctica puede complicarse hasta el
extremo de incluso empeorar las cosas.
Tabla 8. Niveles seis sigma.

Por otro lado, una de las ventajas que ofrece esta metodologa es la eliminacin de
defectos al concentrarse en las causas raz de los problemas en un tiempo adecuado.
La metodologa 6 sigmas se concentra en 2 objetivos fundamentales:

22
1.
Centrar el proceso en el target u objetivo
2.
Reducir la variacin o el nmero de defectos.
Finalmente la premisa bsica de Seis Sigma es que las fuentes de variacin puedan
ser:
1.
Identificadas
2.
Cuantificadas
3.
Controladas
DFSS
DFSS es ms enfocada a productos y servicios es la complementaria para las

organizaciones y la base para comenzar el ciclo de un nuevo producto.
Design For Six Sigma o por sus siglas DFSS, es una metodologa aplicada al
lanzamiento de nuevos productos mediante una serie de pasos que aseguren la calidad
y su aceptacin en el mercado, se divide en varias etapas: D-M-A-O-V.
Imagen 6. Etapas del DFSS.
Define (D), como el DMAIC es la etapa inicial, donde se busca ver cul es el objetivo
del proyecto, fijar las directrices para llegar al propsito. En esta fase se definen
23
conceptos sobre que nicho de mercado se va a trabajar, buscar ese servicio necesario
para el cliente aun sin cubrir mediante la VoC o voz de cliente, benchmarking sobre
productos similares, identificacin de parmetros que sean crticos y puedan dar lugar
al fracaso del proyecto. La realizacin de un QFD podra ayudarnos en el
establecimiento de necesidades de cliente aplicndolas a un producto. Durante esta
etapa la utilizacin de anlisis Kano puede ayudar a descubrir que agrada o no al
cliente.
Measure (M), una vez focalizado el propsito el siguiente paso es saber que rasgos
deben ser diferenciadores frente al resto, de tal modo que se cubra la necesidad del
cliente de forma personalizada y sobresaliente. Es conveniente tcnicas de
brainstorming, scamper o 6-3-5, en definitiva que aumenten la creatividad e innovacin
del producto, de tal modo que nos quedaremos con la idea ms trasgresora, para ello
una buena herramienta de decisin sera la Matriz de Pugh.
Analyze (A), hay que asegurar todos los componentes del equipo de proyecto van en
la misma direccin, de este modo se sigue con la definicin ms en detalle sobre el
producto, atar todos los cabos sueltos que puedan quedar y crear un producto/servicio
sin fisuras, se trataran de cerrar todas las posibles dudas que se pueda generar
alrededor del mismo.
OPTIMIZE (O), obviamente todo proyecto necesita asegurar el xito, para ello en esta
fase se trata de revisar el producto detectando posibles fallos y dndoles solucin, de
este modo conseguimos crear un producto ms uniforme y disminuyendo el ndice de
error o variabilidad. Aqu se podran herramientas como AMFE.
24
Verify (V), como en todo proyecto se necesita una fase de dar el ok definitivo y
transmitir a la organizacin el mtodo de implementacin del nuevo servicio, muy
importante comunicar, el que, cuando, como, quien del nuevo servicio.
En definitiva, no es nada novedoso en la aplicacin de las fases de un proyecto, si en
las herramientas que se puedan utilizar en cada una de las fases, pero al fin y al cabo
este tipo de metodologas lo que crean es una serie de pasos lgicos aplicados a un
proyecto para alcanzar el objetivo.
Diseo para Seis Sigma (DFSS)
Es una metodologa que permite disear y desarrollar productos y servicios superiores

a los existentes, con grandes potenciales para la empresa y en corto tiempo. La
metodologa DFSS est estructurada en seis pasos. Las caractersticas fundamentales
del DFSS son:
Identificar y cuantificar en forma exacta las necesidades de los clientes.

Traducir las necesidades de los clientes en especificaciones de producto.
Cuantificar la variabilidad permitida.
Aplicar tcnicas para lograr diseos robustos.
Diseo para Seis Sigma (DFSS) es una metodologa que permite disear y desarrollar
productos y servicios superiores a los existentes, con grandes potenciales para la
empresa y en corto tiempo. La metodologa DFSS est estructurada en seis pasos. Las
caractersticas fundamentales de diseo DFSS son:
Identificar y cuantificar en forma exacta las necesidades de los clientes.

Traducir las necesidades de los clientes en especificaciones de producto.
Cuantificar la variabilidad permitida.
Aplicar tcnicas para lograr diseos robustos del producto o servicio.
25
Simulacin en DFSS
El empleo de la estadstica como herramienta de soporte para el diseo de productos
robustos est demostrado desde hace aos. Sin embargo, en la prctica en el
desarrollo de nuevos productos, es necesario calcular el potencial financiero de los
proyectos,
resolver
inestabilidad
de
caractersticas
de
calidad,
problemas
de OPTIMIZACIN y analizar los riesgos. Para esto, empleamos la tecnologa Crystal

Ball, que permite realizar simulacin dinmica.
La herramienta Crystal Ball es la herramienta seleccionada por ms del 80 % de las
empresas de la prestigiosa revista Fortune 500. Compaas lderes en la aplicacin de
Seis Sigma como General Electric, Motorola, Honeywell, Seagate y otras, la emplean
como
complemento
las
herramientas
estadsticas
para
DFSS
como Minitab o Statistica.

Nuestros servicios DFSS Entrenamos a los equipos de su empresa encargados de los
proyectos DFSS.
Entrenamos en mtodos avanzados para la optimizacin de diseos.
Desarrollamos habilidades para el empleo del software especializado DFSS.
Realizamos proyectos outsourcing para la prctica DFSS.
Cooperamos en la transformacin de tecnologa DFSS.
Cundo utilizar DMAIC

La metodologa DMAIC, en lugar de la metodologa DMADV, debe utilizarse cuando un
producto o proceso est en existencia en su empresa pero no cumplan con las
especificaciones del cliente o no est funcionando adecuadamente.
DMADV
26
Algunas metodologas Six Sigma estn dirigidas a reducir los errores en una lnea de
productos examinado todos los procesos que contribuyen a la realizacin y entrega de
un artculo o servicio. La mejora de la eficacia de estos procesos y omitiendo los
despidos son maneras de hacer todo el proceso de fabricacin ms eficiente. Esto lleva
a los plazos de entrega ms cortos, las mejoras en el margen bruto y las lneas de
produccin ms fiables.
Mejoras de acoplamiento en los procesos de fabricacin con los que rigen el servicio al
cliente puede ayudar a entregar un producto o servicio ms completo y rentable. Los
procesos Six Sigma que analizan los aspectos de servicio al cliente de una empresa se
resumen en el acrnimo "DMADV", que se refiere a definir, medir, analizar, disear y
Verificar.
Una visin general de los procesos de DMADV (Imagen 7) de Six Sigma:
Imagen 7. Visin general de los procesos de DMADV.

La aplicacin de DMADV es utiliza cuando un cliente o cliente requiere la mejora del
producto, ajuste, o la creacin de un producto o servicio completamente nuevo. La
aplicacin de estos mtodos tiene como objetivo la creacin de un mantenimiento de
productos de alta calidad en mente las necesidades del cliente en todas las fases del
juego. En general, el proceso puede ser descrito como:
27
Definir
Los lderes del proyecto a identificar carencias y necesidades que se cree que se
consideran ms importantes para los clientes. Los deseos y las necesidades se
identifican a travs de la informacin histrica, comentarios de los clientes y otras
fuentes de informacin.
Los equipos se reunieron para impulsar el proceso.
Mtricas y otras pruebas se desarrollan en alineacin con la informacin del cliente.
Medida
La segunda parte del proceso es utilizar las mtricas definidas para recoger datos y
especificaciones de registro de una manera que puede ser utilizado para ayudar a
conducir el resto del proceso.
Todos los procesos necesarios para la fabricacin exitosamente el producto o
servicio se asignan mtricas para la evaluacin posterior
Equipos de tecnologa de prueba de las mtricas y luego aplicar
Analizar
El resultado del proceso de fabricacin (es decir, producto o servicio terminado) se
prueba por equipos internos para crear una lnea de base para la mejora.
Los lderes utilizan los datos para identificar reas de ajuste dentro de los
procesos que entregarn a la mejora de la calidad ni la fabricacin de procesos
de un producto o servicio final.
Equipos establecen procesos finales en su lugar y hacer los ajustes necesarios.
28
Diseo.
Los resultados de las pruebas internas se comparan con el cliente quiere y
necesita. Haga ajustes adicionales necesarios.
El proceso de fabricacin mejorado se ha probado y grupos de prueba de los
clientes proporcionan retroalimentacin antes de que el producto o servicio final
es ampliamente liberados.
Verificar
La ltima etapa en la metodologa es continua. Mientras que el producto o servicio est
siendo liberados y comentarios de los clientes estn llegando, los procesos pueden ser
ajustados.
Las mtricas se desarrollan ms a seguir la pista de comentarios de los clientes
continua en el producto o servicio.
Los nuevos datos pueden llevar a otros cambios que deben abordarse, por lo que el
proceso inicial puede conducir a nuevas aplicaciones de DMADV en zonas
posteriores.
Las aplicaciones de estas metodologas generalmente se han ido extendiendo a lo largo

de muchos meses o incluso aos. El resultado final es un producto o servicio que est
completamente alineado con las expectativas del cliente, deseos y necesidades.
Oportunidades de liderazgo abundan para los profesionales de Six Sigma en el entorno
empresarial competitivo de hoy. Como experto en la empresa o como consultor
independiente, aquellos con Cinturn Verde, Cinturn Negro, o certificacin Maestro
Cinturn Negro pueden estar en su camino a una carrera ms gratificante.
29
Desarrollo de la carrera est disponible a travs de programas en lnea de buena

reputacin, como la Universidad de Villanueva, proporcionar a los profesionales con
opciones flexibles diseados para desarrollar las habilidades de liderazgo necesarias
para afilar encima de la competencia y se mueven en las primeras posiciones de Six
Sigma en toda la industria. Para obtener ms informacin acerca de la certificacin Seis
Sigma cursos 100% en lnea, haga clic en el botn de abajo.
DMAIC
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Mejora del proceso incremental utilizando la
metodologa Six Sigma.
Pronunciadas (Duh-May-Ick).
DMAIC se refiere a una estrategia de calidad basada en datos para mejorar los
procesos, y es una parte integral de Seis Sigma Iniciativa para la Calidad de la
empresa. DMAIC es un acrnimo de cinco fases interconectadas: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar.
Se requiere que cada paso en el proceso DMAIC cclico para asegurar los mejores
resultados posibles.
30
Los pasos del proceso:
Definir el cliente, su crtica a los problemas de calidad (CTQ), y el Core Business

Process involucrados.
Definir que los clientes son, cules son sus requisitos para los productos y
servicios, y cules son sus expectativas
Definir los lmites del proyecto de la parada y el comienzo del proceso
Definir el proceso a ser mejorado mediante la asignacin de flujo del proceso
Medir el rendimiento del Core Business Process involucrados.
Desarrollar un plan de recopilacin de datos para el proceso
Recopilar datos de muchas fuentes para determinar los tipos de defectos y
mtricas
Comparar los resultados de la encuesta al cliente para determinar el dficit
Analizar los datos recogidos y mapa de procesos para determinar las causas
raz de los defectos y oportunidades de mejora.
Identificar brechas entre el desempeo actual y el rendimiento meta
Dar prioridad a las oportunidades para mejorar
Identificar las fuentes de variacin
Mejorar el proceso de destino mediante el diseo de soluciones creativas para
solucionar y prevenir problemas.
Crear soluciones innovar utilizando la tecnologa y la disciplina
31
Desarrollar e implementar plan de implementacin

Controle las mejoras para mantener el proceso en el nuevo curso.
Evitar que volver de nuevo a la "vieja manera"
Exigir el desarrollo, documentacin e implementacin de un plan de vigilancia
permanente
Institucionalizar las mejoras a travs de la modificacin de los sistemas y
estructuras (de personal, capacitacin, incentivos
3.3 Herramientas de Lean Manufacturing. 9S, Admn. Visual (Andn), Calidad en

la fuente (Poka Yokes) Kaizen (Work shop), Justo a tiempo (One piece flow),
Trabajo estandarizado (HOE, Diagrama de espagueti).
METODOLOGAS 9S
Las 5S herramientas bsicas de mejora de la calidad de vida
Qu son las 5S?

Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral de la empresa,
no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo
por parte de todos.
En Ingles se ha dado en llamar housekeeping que traducido es ser amos de casa tambin
en el trabajo.
Las Iniciales de las 5 S:
32
Existen principios para el buen desempeo de un negocio que, independientemente de

la cultura en la cual se hayan generado, se podran considerar por su obviedaduniversales, tal es el caso de la aportacin que hacen los japoneses al mundo
empresarial (inclusive para la organizacin personal, familiar, etc.) con lo que en el
ambiente de calidad se denomina las 9S (las nueve eses) por su significado en ese
idioma y porque han sido los nipones quienes los han implementado de manera
sistemtica.
Mapa mental de las 5s

33
Imagen 8. Antes y despus de la implementacin de 9S.
La 1 S: Seiri (Clasificacin y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en
un lugar conveniente y en un lugar adecuado.
Ventajas de Clasificacin y Descarte
1. Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.
2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor cansancio fsico y
mayor facilidad de operacin.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. Qu debemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
5. Qu debemos vender?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.
34
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de muy

diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio
ambiente ya que nadie desea vivir en una zona contaminada.
Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificacin y
Descarte:
1. Qu podemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
5. Qu podemos vender?
Imagen 9.Antes y despus de la 1S.
SEITON (Organizacin) La 2da S

La organizacin es el estudio de la eficacia. Es una cuestin de cun rpido uno puede
conseguir lo que necesita, y cun rpido puede devolverla a su sitio nuevo.
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Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y
despus de utilizarlo debe volver a l. Todo debe estar disponible y prximo en el lugar de uso.
Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y
lugar adecuado nos llevar a estas ventajas:
1. Menor necesidad de controles de stock y produccin.
2. Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin del trabajo en el
plazo previsto.
3. Menor tiempo de bsqueda de aquello que
nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin de los daos a los

materiales o productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico y mental, y mejor
ambiente.
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos
las siguientes preguntas:
1. Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?
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Y por ltimo hay que tener en claro que:

1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.
2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocacin,
indicado con exactitud y conocido tambin por todos.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organizacin:
1. De qu manera podemos reducir la cantidad que tenemos?
2. Qu cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. Qu objetos suelen recibir ms de un nombre por parte de mis compaeros?
4. Fjese en un par de cosas necesarias Cul es el mejor lugar para ellas?
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Imagen 10. Implementacin de la 2S.
SEISO (Limpieza) : La 3 S
La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que
deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la
empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.
Toda persona deber conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de
la empresa debe, antes y despus de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad
generada.
Beneficios
Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y adems:
1. Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando hacer cosas dos
veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita prdidas y daos materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Para conseguir que la limpieza sea un hbito tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos
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2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.

3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepcin cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a
las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:
1. Cree que realmente puede considerarse como Limpio?
2. Cmo cree que podra mantenerlo Limpio siempre?
3. Qu utensilios, tiempo o recursos necesitara para ello?
4. Qu cree que mejorara el grado de Limpieza?
SEIKETSU (Higiene y Visualizacin). La 4 S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualizacin.
La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida
mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habr seguridad. Quien no cuida bien de s
mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.
Una tcnica muy usada es el visual management, o gestin visual. Esta Tcnica se ha
mostrado como sumamente til en el proceso de mejora continua. Se usa en la produccin,
calidad, seguridad y servicio al cliente.
Consiste en grupo de responsables que realiza peridicamente una serie de visitas a toda la
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empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variacin mejor y ms moderna es el colour management o gestin por colores. Ese
mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situacin, coloca una serie de tarjetas, rojas en
aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas.
Normalmente las empresas que aplican estos cdigos de colores nunca tienen tarjetas rojas,
porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa rea soluciona rpidamente
el problema para poder quitarla.
Ventajas
1. Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
2. Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo.
Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:
1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.
2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y mquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de
trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.
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Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rpido entendimiento.
- Deben contribuir a la creacin de un local de trabajo motivador y confortable.
Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y
visualizacin:
1. Qu tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?
2. Los que ya existen son adecuados? Proporcionan seguridad e higiene?
3. En general Calificara su entorno de trabajo como motivador y confortable?
4. En caso negativo Cmo podra colaborar para que si lo fuera?
SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5 S

Disciplina no significa que habr unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas
como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos
hbitos.
Mediante el entrenamiento y la formacin para todos (Qu queremos hacer?) y la puesta en
prctica de estos conceptos (Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos
hbitos pasados y poner en prctica los buenos.
En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en
una prctica mas de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel
41
de autodisciplina y autosatisfaccin.
Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo,
porque todos saldremos beneficiados.
Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.
Las 9S buscan generar un ambiente de trabajo que adems de ser congruente con la
calidad total, brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el
mejoramiento de las condiciones mentales de quien se apega a esta metodologa.
6. Shikari (Constancia).
Imagen 11. Constancia.
Preservar en los buenos hbitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar

constantemente los buenos hbitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras
personas tiendan a ser justos con uno, la constancia es voluntad en accin y no
42
sucumbir ante las tentaciones de lo habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de

personas que no claudiquen en su hacer bien (eficiencia) y en su propsito (eficacia).
7. Shitsukoku (Compromiso)
Imagen 12. Compromiso.
Esta accin significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente

con la obligacin contrada, sin voltear para atrs, el compromiso es el ltimo
elemento de la triloga que conduce a la armona (disciplina, constancia y
compromiso), y es quien se alimenta del espritu para ejecutar las labores diarias
con un entusiasmo y nimo fulgurantes.
43
8. Seishoo (Coordinacin)
Imagen 13. Coordinacin.

Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado,
el cual debe ser til para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres
interdependientes, nos necesitamos los unos y los otros y tambin no participamos en
el ambiente de trabajo, as al actuar con calidad no acabamos con la calidad, sino la
expandimos y la hacemos ms intensa.
Para lograr un ambiente de trabajo de calidad se requiere unidad de propsito, armona
en el ritmo y en los tiempos.
44
9. Seido (Estandarizacin)
Imagen 14. Estandarizacin.
Para no perderse es necesario poner seales, ello significa en el lenguaje empresarial

un final por medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los
esfuerzos individuales y de generar calidad. Para implementar estos nueve principios,
es necesarios planear siempre considerando a la gente, desarrollar las acciones
pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y comprometerse con el
mejoramiento
continuo.
Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero
tambin comprendemos que aquellos con los cuales competimos da a da y lo
consideran como algo normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptacin de
lo que est por venir.
45
Evita la localizacin y bsqueda mental de modo que nos lleve solo unos cuantos
segundos.
La idea de disminuir a cero el tiempo de localizacin y bsqueda de cada objeto.
Clasificar todos los recursos que necesito.
Asignar un lugar para cada objeto de acuerdo a un orden lgico y de fcil
acceso.
Pintar la silueta en el lugar donde se almacena.
Control visual en inventarios y almacenes para lograr la cultura del
supermercado.
Control visual para puntos de reorden.
Tiempo en ver que hay dentro de un gabinete es tiempo perdido, utiliza control
visual.
Etiquetar los objetos y el lugar en que se almacenan (letra grande, pocas
palabras,
colores).
Sistemas Andn
Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las

condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la

situacin, y ms tiempo que solucionando anormalidades.
46
Elimina el habito de la correccin tarda basndose en un reporte, los operadores

pueden divulgar averas inmediatamente y las contramedidas se pueden poner
en ejecucin en la fuente con evidencias aun frescas.
Son simples y fciles de entender.
Imagen 15. Implementacin de sistemas Andn

Variantes de sistemas Andn
Las variantes son ilimitadas y el diseo depende del tipo de proceso y cantidad de
lneas o maquinas que se deseen monitorear.
Los colores disponibles para las luces son verde, amarillo, rojo, azul y blanco y para un
tablero andn se pueden utilizar desde un solo color.
Enseguida se muestra algunos de ejemplos:
Objetivos de un Sistema Andn.

47
1.- Hacer visibles los problemas.

2.- Ayudar tanto a los trabajadores como supervisores a permanecer en contacto directo
con la realidad del gemba.
3.-
Motivar
al
personal
resolver
los
problemas
sobre
la
marcha.
En Andn Technologies somos fabricantes, contamos con una lnea estandarizada de

Sistemas Andn desde el tradicional Andn de luces cableado, el inalmbrico y el de
comunicacin a PC el cual lleva estadsticas exactas de cada uno de los problemas en
la lnea adems mantiene informados a los ejecutivos en tiempo real desde cualquier
computadora de oficina. Tambin personalizamos los sistemas segn necesidades del
cliente.
Beneficios de contar con un Sistema Andn:
Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.
Imagen 16. Beneficios de un sistema Andn.
48
Los Sistemas Andn simples con luz de un solo color:
Las luces apagadas indican que el proceso est trabajando normalmente.

Las luces encendidas indican al supervisor la estacin donde existe una
anormalidad, pero no indica que tipo de problema que es, el supervisor tendr
que coordinar una accin junto con el departamento involucrado una vez que se
entera de viva voz del operador del detalle de la anormalidad. Una vez
solucionado se apaga la luz.
Imagen 17. Representacin de un sistema de un solo color.
Lo s S iste m a s A n d o n
M a triz c o n lu z d e u n
so lo c o lo r:
E n te ra a l su p e rv iso r
y a lo s p ro v e e d o re s
in te rn o s d e
a n o rm a lid a d e s,
lu g a r y e l tip o d e
e s ta ta l c o m o
m a te ria le s,
m a n te n im ie n to ,
c a lid a d e tc . u n a v e z
so lu c io n a d o e l
p ro b le m a se v u e lv e
a a p a g a r la lu z.
Lo s S iste m a s A n d o n
M u ltic o lo r:
E n te ra a l s u p e rv iso r
y a lo s p ro v e e d o re s
in te rn o s d e
a n o rm a lid a d e s,
lu g a r y e l tip o d e
e sta ta l co m o
m a te ria le s,
m a n te n im ie n to ,
c a lid a d e tc . u n a v e z
so lu c io n a d o e l
p ro b le m a se
v u e lv e a a p a g a r la
lu z .
Tabla 9. Utilidad de los sistemas Andn de un y multi color.
49
Por qu es importante contar con un sistema Andn de alertas inmediatas?

Una demora puede hacer ms difcil identificar la causa del problema y en
muchos casos ya no se podrn identificar.
El tiempo destruye las evidencias y es muy difcil encontrar las causas,
El mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas
estn an activas.
En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces
el trabajador tiene la inquietante sensacin de que lo estn inculpando por la
mayora de los problemas.
Encender una luz en el Sistema Andn les da a las personas la oportunidad de
explicar las causas reales tan pronto como sucede el hecho, de modo que no
haya que adivinar ni confiar los problemas a la memoria.
Taiichi Onho uno de los creadores del sistema de produccin Toyota o Justo a
Tiempo, dijo: una vez que una lnea de ensamble que nunca enciende su Tablero
Andon es perfecta (lo cual es imposible por supuesto) o es muy mala.
El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto por ejemplo en
este caso es:

Imagen 18. Tablero con representacin de sistema Andn.
50
Luces apagadas
Trabajando normalmente
Amarillo
Llamado a Materiales
Rojo
Llamado a Mantenimiento
51
Blanco
Llamado a Operaciones
Azul
Llamado
Calidad
Ejemplo
Sistema andn de luces amarillas y rojas (Nissan de Kyushu).

Es apreciado en un proyecto en la Nissan de Kyushu y adems se estudi a detalle el
uso del sistema andn. Utilizan un sistema de luces amarillas y rojas, segn el color
indica la severidad del problema y el tipo de apoyo.
Para la explicacin se apoya en el siguiente diagrama:
52
INFORMACIN: Las operaciones de la lnea

estn estandarizadas y balanceadas y
estn toman un tiempo promedio de 14
segundos si el trabajador de la operacin D
PROBLEMA E IMPLEMENTACIN DE S.A: Se

atrasa por decir lleva 20 segundos este
pide ayuda activando la LUZ AMARILLA, el
team leader asiste y apoya al trabajador a
completar la operacin de inmediato para
evitar un atraso serio en el flujo de la
operaciones.
Si el problema continua y se interrumpe la

labor de la siguiente etapa entonces se
activara LA LUZ ROJA la cual detiene la
lnea de produccin, el leader group da
asistencia al problema y se toman acciones
para que no vuelva a repetirse.
NOTA: Este sistema de alertas inmediatas

permanentes tambin lo utiliza la Volvo,
Kawasaki, Nissan y Honda entre otras.
Diagrama 5. Explicacin del ejemplo.

Balancear la lnea observando las luces (Kawasaki de Nebraska).
Este es un ejemplo de Sistemas Andn:
53
Los ingenieros industriales disponen el

balance de acuerdo a un empleado
imaginario comn y corriente, pero la mitad
de la poblacin es ms veloz y la otra mitad
ms lenta.
Cuando la lnea de produccin ha

funcionado por algn tiempo corresponde
a los ensambladores y al supervisor
refinarla balanceando las tareas segn las
capacidades de cada trabajador las LUCES
AMARILLAS ofrecen buenos datos para la
tarea de balanceo.
Los ingenieros industriales disponen el

balance de acuerdo a un empleado
imaginario comn y corriente, pero la mitad
de la poblacin es ms veloz y la otra mitad
ms lenta.
El supervisor deber refinarla balanceando

las tareas segn las capacidades de cada
trabajador LAS LUCES AMARILLAS ofrecen
buenos datos para la tarea de balanceo.
En la Kawasaki de Nebraska, emplean la

frase balancear la lnea observando las
luces.
La luz roja tambin la utilizan cuando es

necesario parar la lnea para solucionar el
problema.
Aunque es costoso detener la lnea de produccin el fabricante de clase mundial les da

a los trabajadores la autoridad y el interruptor para hacerlo.
Concusin.- En la Kawasaki de Nebraska tienen la meta de tiempo de luz roja

(tiempo inactivo de la lnea) sea en promedio 30 minutos por da. Cada luz roja o
amarilla que se enciende seala una oportunidad preciosa de identificar un
problema, consignar la causa y buscar la solucin permanente.
54
Imagen 19. Empresa Nissan.

Personal
de
andn
Technologies
en
la
Planta
Nissan
en
Kyushu
Japn.
Andn tradicional de luces amarillas y rojas
Imagen 20. Parmetros para visualizar el uso de luces rojas y amarillas.

Genera estadsticas precisas del tiempo de duracin de cada uno de los llamados del
sistema andn.
Permite monitorear en tiempo real el estatus de cada una de las lneas de produccin
adems de los siguientes indicadores de manera grfica:
Tiempo de respuesta al llamado.
55
Tiempo de solucin al problema.
Hora y fecha en que inicio cada evento
Pareto de paros por departamento.
Pareto de paros por estacin.
Poka-Yoke
Qu es Poka-Yoke?
Poka-Yoke es unaherramientaprocedente de Japn que

significa a prueba de errores.
Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es

eliminar o evitar equivocaciones ya sean de mbito
humano o automatizado. Este sistema se puede implantar
tambin para facilitar la deteccin de errores.
Los Poka-Yokes ayudan a minimizar este riesgo con

medidas sencillas y baratas.
Diagrama de proceso 6. Sobre que es Poka- Yoke.
56
El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir sobre
ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben realizarse los procesos o
como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas,
sensores de presin, alarmas, etc.
Cmo implementar un sistema Poka Yoke a prueba de errores?
Los tipos ms comunes de Poka-Yoke son:
Un diseo que slo permita conectar las piezas de la forma correcta. Si lo

intentas encajar al revs o en un sitio equivocado las piezas no encajarn.
Cdigos de colores. Por ejemplo en los conectores de los ordenadores, cada tipo
de conexin tiene un color diferente para facilitar su montaje.
Flechas e indicaciones del tipo a-> <-a, b-> <-b para indicar dnde va
encajada cada pieza y cul es su orientacin.
57
Imagen 21. Sistema Poka Yoke implementado.
Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:
Se
elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas
(produccin en cadena) o en las actividades donde los operarios puedan

equivocarse por desconocimiento o despiste (montaje de ordenadores).
El operario puede centrarse en las operaciones que aadan ms valor, en lugar
de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevencin de errores o a la
subsanacin de los mismos.
Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre
la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y
controles de calidad posteriores.
Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.
Misin
58
Apoyar al trabajador en sus actividades rutinarias. En el caso en que el dispositivo

forme parte del funcionamiento de una mquina, es decir, que sea la mquina la que
realiza las tareas, estaremos hablando de otro concepto similar: JIDOKA
(automatizacin con un toque humano).
KAIZEN
KAI significa cambio.
ZEN significa bueno.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se

compone
de
varios
pasos
que
nos
permiten
analizar
variables
crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
equipos multidisciplinarios.
Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de
produccin con simples modificaciones diarias.
Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al
hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la
empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por
mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y
productividad de la empresa.
Origen
59
Su origen es
Japons.
Lo crean la
JUSE (Unin
Japonesa de
Cientficos e
La segunda
Ingenieros ).
Guerra
Mundial
El Crculo de
El Kaizen
Deming
utiliza
como
herramienta para
la
mejora
continua.
Este
crculo de Deming
tambin se le
llama PDCA por
sus
siglas
en
ingls.
Plan (Planear): en
esta fase el equipo
pone
su
meta,
analiza el problema
y define el plan de
accin.
Do (Hacer): Una vez
que tienen el plan
de accin este se
ejecuta
y
se
registra.
Check
(Verificar):
Luego de cierto
tiempo se analiza el
resultado obtenido.
Act (Actuar): Una
vez que se tienen
los resultados se
decide
si
se
requiere
alguna
modificacin para
mejorar.
Descripcin
Diagrama de proceso 7. Origen de Kaizen.

Fundamentos
Los fundamentos importantes en la realizacin de filosofa de Kaizen son:
Disciplinaa
todo nivel de
la
organizacin
.
Compromiso
Imagen 22. Fundamentos importantes.
60
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras

metodologas y por lo que la hace ser filosofa. El grupo de personas que realizan
Kaizen luego de arreglar un problema siguen mejorando y no paran ni se quedan
esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organizacin tiene
involucramiento en el kaizen. Es muy comn decir en que el kaizen es para la planta y
operadores eso NO es as el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el
presidente mejorando en su nivel, los gerentes, jefes y supervisores se involucran en
los equipos para ir mejorando da a da.
Aqu estamos hablando que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al Cliente,
Ventas, Cadena de Suministros.
61
62
Imagen 23. Diagrama de ISHIKAWA

mediciones, flujo de informacin, regulaciones u otros (sean creativos).
Maquina mtodo hombre, materiales (4Ms) tambin puede ser procedimiento,
Cabe destacar que las extremidades del diagrama o pescado no deben ser solamente
variables que afectan nuestra condicin actual en el proceso de manufactura.
Diagrama Causa-Efecto nos ayuda para realizar una lluvia de ideas y poner las posibles
Este diagrama tambin se le conoce como diagrama Ishikawa o diagrama de pescado.
Diagrama de proceso 8. Preguntas importantes de Kaizen.
Cules son las
herramientas
ms utilizadas
en Kaizen?
Ishikawa.
Pareto.
Histograma.
Diagrama Causa-Efecto.
Kaizen
requiere
inversin?
Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando da a da

en el tanto de la capacidad de sus recursos. Lo importante es
que si el equipo llega a tener una solucin y debe hacer una
inversin esta debe ser aceptada porEL NEGOCIO. Cabe
destacar que no todas las soluciones deben ser con inversin.
Para qu nos
El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en
todas las reas de nuestra organizacin y tiene como prioridad sirve el Kaizen
en la empresa?
revisar yOPTIMIZARlos todos los procesos que se realizan.
Una empresa con la filosofa Kaizen tiene como primer ventaja
competitiva el siempre estar en cambio para mejorar y su
personal motivado realizando las actividades de kaizen.
Diagrama Hombre-Mquina
Para un ingeniero de manufactura el diagrama Hombre-Mquina es de suma
importancia puesto que facilita ver la relacin entre los tiempos del operador y los
tiempos de mquina. Esto nos ayuda a ver si existen tiempos muertos (tiempos que el
hombre tiene que esperar a la mquina) y ver cuales pasos tienen tiempos muy largos
con el fin de ir reduciendo la duracin de toda la operacin.
En lo personal me gusta usar este tipo de diagrama debido a que permite mejorar la
operacin del trabajador para hacer que este tenga un buen ritmo con la mquina y
pueda tener una operacin de manufactura ms constante durante su perodo de
trabajo. Acurdense de que en manufactura el trabajo puede ser repetitivo por muchas
horas y es normal que el operador lleve un ritmo muy variable dando como ejemplo
casos en que los trabajadores disminuyen su produccin debido que falta poco tiempo
por salir o casos cuando aumentan su produccin en ciertas horas del da y luego bajan
el ritmo porque cumplieron con un objetivo de produccin mal establecido. Este
diagrama permite mejorar
el mtodo de trabajo para que el operador pueda laborar
durante su jornada en forma constante (este diagrama se utiliza para la estandarizacin

de procesos)
63
Diagrama Gantt:
El diagrama Gantt es indispensable para darle seguimiento de los proyectos y
actividades
que
se
requieren
para
implementar
las
mejoras
de
los
grupos kaizen y 6sigma. Es de suma importancia que tengan fecha, actividades por
realizar y la persona responsable de ejecutar tal actividad. Este seguimiento es bueno
que lo haga el gerente o jefe de rea a cargo para garantizar la ejecucin de los pasos
y actividades descritas en el diagrama.
Las 3 MS de Kaizen
64
1. MUDA: Desperdicio
2. MURI : Restricciones (Irracionalidad)
3. MURA :Diferencias (Inconsistencia)
Dnde se pueden eliminar las 3 Ms de Kaizen?
Personas
Tcnicas
Mtodos
Tiempo
Recursos
Instrumentos y Herramientas
Materiales
Volumen de Produccin
Inventarios
Lugares
Formas de pensar
Principales Mudas
Muda de sobre-produccin.
65
Muda de tiempos de espera.

Muda de transporte.
Muda de proceso.
Muda de inventario.
Muda de actividades.
Muda de re trabajo / rechazos.
Los Valores
Valor agregado: Cambiar ajuste, forma o funcin del material para cumplir los
requerimientos del cliente, es algo por lo que est dispuesto a pagar.
No valor agregado: Actividades que agregan costo pero no valor al producto
(desperdicio).
Un diagrama de espagueti
Undiagrama de espaguetiospaghetti chartes la representacin de

cmo es el movimiento de los operarios dentro de su puesto de
trabajo.
Busca conocer cada movimiento del empleado para

aposterioribuscar cual es el orden ms lgico para maquinas,
armarios, otros puestos de trabajo y ganar en eficiencia dentro de la
empresa, en primer lugar reduciendo tiempo de desplazamientos de
operarios y aumentando el rendimiento de produccin.
Aplicable al mbito sanitario, en produccin, talleres, almaceneses

una herramienta muy potente combinada con5S, agilizando al
mximo la eficiencia del puesto de trabajo.
Diagrama de proceso 9. Diagrama de espagueti.

66
Como realizarlo:
Para este mapeo tenemos que realizar una representacin del puesto de trabajo que
vamos a analizar, importante mantener una escala de tamao para tener una
proporcin de las distancias que se van a recorrer.
Entonces elegimos un operario con el que comenzar a trabajar, vemos cmo se va
moviendo y vamos trazando los pasos en el mapa que hemos construido, hacemos un
seguimiento del empleado hasta que su turno termina, para conocer en detalle cada
paso en su labor.
Con el diagrama de espagueti podremos ver como existen una serie de lneas dentro de
nuestro que mapa que marca las posiciones que recorre el operario, muy importante
aqu es marcar la direccin y el orden de secuencia de sus pasos, as como el tiempo
que est en cada una de las estancias.
A continuacin podremos realizar un estudio exhaustivo de cmo estn colocados los

objetos en el puesto de trabajo y realizar una reorganizacin fsica, para este tipo de
estudios es bueno comenzar con trabajos que se realizan con frecuencia y/o donde hay
67
implicados mucho operarios, desde aqu se puede realizar un brain storming de se

pueden compartir ideas y reflexionar sobre cul es la ms acertada.
Herramientas creativas para la solucin de problemas.
HOJA DE RECOGIDA DE DATOS

La Hoja de Recogida de Datos tambin llamada Hoja de Registro, Verificacin,
Chequeo o Cotejo. Sirve para reunir y clasificar las informaciones segn determinadas
categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las
categoras que lo caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia
de
observacin.
Lo esencial es de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la
verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer
fcil la recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y
analizarlos automticamente.
68
De modo general las hojas de

recogida de datos tienen las
siguientes funciones:
De distribucin de variaciones de variables de los

artculos producidos (peso, volumen, longitud,
talla, clase, calidad, etc.).
-De clasificacin de artculos defectuosos.- De

localizacin de defectos en las piezas.- De
causas de os defectos.- De verificacin de
chequeo o tareas de mantenimiento.
Diagrama 10. Funciones de las hojas de recogida.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:
La informacin es cuantitativa o cualitativa.

Como, se recogern los datos y en qu tipo de documentos se har.
Como se utilizar la informacin recopilada.
Como se analizar.
Quien se encargar de la recogida de datos.
Con que frecuencia se va a analizar.
69
Donde se va a efectuar.
Una secuencia de pasos tiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento. Ejemplo: la cantidad de fallas de las

maquinas.
2. Definir el alcance de los datos a recoger. Siguiendo el ejemplo anterior, la hoja de
recogida de datos se puede usar para verificar todas las maquinas similares.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar (cada hora, diariamente,
semanalmente, etc.).
4. Disear el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad
de informacin a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que
permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, la
persona
que
recoge
la
informacin,
fuente
etc.
Cabe indicar que este instrumento se utiliza tanto para la identificacin y anlisis
de problemas como de causas.
DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los
genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo
Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el
cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la
mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este
70
concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20.

Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo
resuelven el 20% del problema.
Procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto:
1. Decidir el problema a analizar.

- Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos defectuosos.)Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo: tipo de defecto,
localizacin, proceso, maquina, etc.).- Definir el mtodo de recoleccin de datos.
2. Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se

registre los totales.
3. Recoger los datos y efectuar el clculo de total.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de

tems,
los
totales
individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los

porcentajes acumulados.
71
5. Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar
dos
ejes
verticales
un
eje
horizontal.
Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total
general (cantidad de tems acumulados). A continuacin marcar el eje
vertical derecho con una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje
horizontal en un nmero de intervalos igual al nmero de tems
clasificados.
7. Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de

cada tem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores

acumulados (Total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte
superior, a lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una
los puntos con una lnea continua.
9. Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama (ttulo,
unidades, etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, nmero total de datos,
etc.).
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una lnea
horizontal a partir del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta
su intercepcin con la curva acumulada. De este punto trazar una lnea vertical hacia el
eje horizontal. Los tems comprendidos entre esta lnea vertical y el eje izquierdo (de
cantidades acumuladas) constituyen las causas cuya eliminacin resuelve el 80%
del problema.
72
EL HISTOGRAMA
El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados

entre s. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia.
Se trata de un instrumento de sntesis muy potente ya que es suficiente una mirada
para apreciar la tendencia de un fenmeno.
El histograma se usa para:
Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema.

Mostrar el resultado de un cambio en el sistema.
Identificar anormalidades examinando la forma.
Comparar la variabilidad con los lmites de especificacin.
Procedimiento de elaboracin:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia.
73
2. Calcular la variacin de los puntos de referencia, restando el dato del

mnimo valor del dato de mximo valor.
3. Calcular el nmero de barras que se usaran en el histograma (un mtodo
consiste en extraer la raz cuadrada del nmero de puntos de referencia).
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variacin entre el nmero
de barras por dibujar.
5. Calcule el intervalo o sea la localizacin sobre el eje X de las dos lneas
verticales que sirven de fronteras para cada barrera.
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia
desde el ms bajo hasta el ms alto de acuerdo con las fronteras
establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo.
Los histogramas ms fciles de entender tienen no menos de 5 barras y no ms de 12.
De acuerdo con la grfica obtenida podemos apreciar distintos tipos de histograma:

normal, bimodal, de dientes rotos o de peine, cortado y distorsionado.
DIAGRAMA DE CAUSA/EFECTO
Es una de las tcnicas ms tiles para el anlisis de las causas de un problema. Se

suele llamar "diagrama de espina de pescado" o diagrama de Ishikawa.
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El diagrama causa/efecto permite definir un efecto y clasificar las causas y variables de

un proceso.
Es un excelente instrumento para el anlisis del trabajo en grupo y que permite su
aplicacin a temas como el estudio de un caso, determinacin de causas de la avera
de una instalacin elctrica, etc.
Se compone de un rectngulo que se sita a la derecha y donde se escribe el resultado

final (efecto o consecuencia) y al que llega una flecha desde la izquierda.
Otras fechas se disponen como en una espina de pescado sobre la ms grande, que es
la columna vertebral. Se representan lneas oblicuas que reflejan las principales causas
que influyen sealando a la flecha principal.
A cada flecha oblicua principal le llegan otras flechas secundarias que indican subcausas y, en la medida que el anlisis tenga niveles ms profundos, las sub divisiones
pueden ampliarse.
En la prctica para elaborar un diagrama de causa/efecto se suele emplear
mayormente el modelo de las cuatro o seis M (4M, o 6M), o de las 4P, segn la cantidad
de elementos que se pueda incluir en el anlisis de causa.
Procedimiento de elaboracin:
1. Elaborar un enunciado claro del efecto (problema), datos de soporte.
2. Dibujar el diagrama del esqueleto de pescado colocando el efecto
(problema) en un cuadro en el lado derecho.
75
3. Identifique de 3 a 6 espinas mayores.

4. Dibuje las espinas mayores como flechas inclinadas dirigidas a la flecha
principal.
5. Identifique causas de primer nivel relacionadas con cada espina mayor.
6. Identifique causa de segundo nivel para cada causa de primer nivel.
7. Identifique causas de tercer nivel para cada causa de segundo nivel, y as
sucesivamente.
8. Identifique causa raz potenciales que le permitan llegar a conclusiones.
Para la determinacin de las causas debe apoyarse aplicando
adecuadamente la tcnica Lluvia de Ideas.
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo la
relacin entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metlica o entre el
nmero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el nmero de personas en
una oficina y los gastos de telfono, etc.
Los diagramas de dispersin pueden ser:

a) De Correlacin Positiva.
76
Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de

la otra. Un ejemplo de correlacin directa son los gastos de publicidad y
los pedidos obtenidos.
b) De Correlacin Negativa.
Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la
otra disminuye. Un ejemplo es el entrenamiento que se le da al personal y
la disminucin de errores que se consiguen en el desempeo de sus
funciones.
c) De Correlacin No Lineal.
No hay relacin de dependencia entre las dos variables.
GRAFICO DE CONTROL
Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a qu obedece esta

variacin.
Un grfico de Control es una grfica lineal en la que se han determinado

estadsticamente un lmite superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite
inferior de control) a ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el
producto del proceso.
Los lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte,
indicando la separacin entre la variacin comn y la variacin especial.
Estos grficos son muy tiles para estudiar las propiedades de los productos, los
factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos.
77
Un grfico de control muestra:

a) Muestra si un proceso est bajo control o no.
b) Indica resultados que requieren una explicacin.
c) Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa
comparacin con los de especificacin pueden determinar los prximos
pasos en un proceso de mejora.
ANLISIS POR ESTRATIFICACIN
Este es un instrumento que nos permite pasar de lo general a lo particular en el anlisis

de un problema. Por ejemplo, suponiendo que un departamento o seccin est
estudiando los defectos de la produccin obtenidos en tres turnos de trabajo. Los datos
recogidos pueden ser representados en un histograma o incluso llevados a un grfico
de control, obtenindose una apreciacin general, de acuerdo con lo que reflejan los
datos en estos grficos.
Se puede obtener informacin ms til estratificando los datos de defectos que se
registran en cada turno de trabajo, y observar as si hay diferencias de un turno con
78
respecto a otro. Ello servir de base para un anlisis ms profundo, en el turno donde
se registre la mayor dispersin de los datos.
Otro caso puede ser por ejemplo el anlisis sobre el absentismo. As despus de haber
conocido y trasladado a un grfico la tendencia global se analiza las causas ms
importantes para determinar su respectivo peso especfico. Se podr advertir que el
absentismo es posible estratificarlo por edades, secciones, turnos de trabajo, por da,
semana, mes ao, estacin, sexo, distancia del domicilio al centro de trabajo, nivel
jerrquico, etc. El resultado obtenido ser una serie de histogramas u otro grfico,
dibujados por caracterstica, que ponga en evidencia el problema en cada categora o
estrato particular.
LA RUTA DE LA CALIDAD
La Ruta de la Calidad es un procedimiento estndar de solucin de problemas. Se trata
de una especie de recuento o representacin de las actividades relacionadas con el
Ciclo de Control de Calidad: Planear, Hacer, Verificar, Actuar (PHVA). Consiste de los
siete pasos siguientes:
1. Definicin del Problema.
2. Reconocimiento de las Caractersticas del Problema (Observacin).
3. Bsqueda de las principales causas (Anlisis).
4. Acciones para eliminar las causas (Accin).
5. Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin).
6. Eliminacin permanente de las causas (Estandarizacin).
79
7. Revisin
de
las
actividades
planeacin
del
trabajo
futuro
(Conclusiones).
Los tres primeros pasos corresponden a la accin de Planear, el cuarto paso a la accin
de Hacer, el quinto paso a la accin de Verificar y el sexto paso a la accin de Actuar,
del Circulo de Control de Calidad. Con el paso siete se inicia nuevamente este Crculo
de Control.
Primer Paso: Definicin del Problema.
Este es el primer paso del procedimiento estandarizado de solucin de problemas o

Ruta de la Calidad. Debemos comenzar definiendo lo que entendemos por problema.
Para nuestro propsito el problema se define como el resultado no deseado de un
trabajo, la desviacin con respecto a un estndar o a una norma de funcionamiento, o la
desviacin con respecto al deber ser.
En este sentido: la no satisfaccin del Cliente, los resultados que no concuerdan con los
objetivos o metas o todo aquello que se desve de las polticas, representa problemas
para una organizacin.
Analizando esta definicin podemos ver que para definir un problema se necesita en
primer lugar conocer lo deseable, lo que quiere el Cliente, en dos palabras el "debe
ser".
Esto nos lleva a reconocer la importancia de los objetivos y el compromiso de los
directivos
de
la
Alta
Gerencia
para
definir
los
objetivos.
Permitir a ellos mismos, a los Mandos Medios, a los Supervisores y al Operativo saber
la direccin de la empresa y de esa manera definir sus problemas.
Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:
80
a) Toma de conocimiento de los lineamientos, los objetivos y las metas de la

organizacin o rea de estudio.
b) Identificacin de los problemas prioritarios, comparando los resultados
obtenidos con lo previsto. Para ello puede utilizarse histogramas, grficos
de control o grficos varios, as como el Diagrama de Pareto. Es
recomendable usar una Matriz de Seleccin de Problemas, tcnica que
actualmente es muy utilizada para valorar y priorizar los problemas en
funcin
factores
tales
como:
importancia,
frecuencia,
costo,
accesibilidad, entre otros.

c) Seleccin de un problema de entre todos los muchos problemas que se
hayan identificado. La eleccin de este problema debe estar en funcin de
su importancia (debe ser mucho ms importante que cualquier otro) y del
objetivo de mejora que se tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad,
el ambiente de trabajo, del servicio, etc.
d) Definicin de los responsables de solucionar el problema. Puede ser una
persona, un equipo de personas como por ejemplo un Equipo de Mejora o
un Crculo de Calidad.
e) Elaboracin de un presupuesto para la mejora y un cronograma de
actividades (Diagrama de Gantt) que nos permita planear lo que
queremos o necesitamos en funcin del tiempo.
Segundo Paso: Reconocimiento de las Caractersticas del Problema
(Observacin) Actividades
a) Anlisis y comprensin del problema. Debe investigarse el tiempo, lugar y
el contexto donde se presenta el problema as como los muchos puntos
de
vista
para
descubrir
la
variacin
del
resultado.
En este punto se requiere la determinacin de ciertos indicadores de
81
medicin del problema a fin de tener una explicacin o evidencia ms

objetiva.
b) Fijacin de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto
anterior.
Las herramientas tpicamente utilizadas en este paso son el Diagrama de
Pareto y el Grfico de Control.
Tercer Paso: Bsqueda de las Principales Causas (Anlisis) Actividades

a)
Anlisis minucioso de todas las posibles causas que pueden originar el

problema, con la participacin de todas las personas que intervienen en el
problema. Es decir se plantea lo que se denomina las hiptesis de causas.
Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la
informacin obtenida en la observacin. A partir de este Diagrama determinar las
causas que parecen tener una alta prioridad de ser las principales.
b) Someter a prueba las causas ms probables (hiptesis de causas), a fin de

verificar y concluir con la determinacin de las causas que realmente tienen
incidencia
en
el
problema.
Esto exige a veces nueva informacin o nuevos experimentos. La herramienta

utilizada para verificar las causas es bsicamente la Hoja de Recogida de Datos.
Tambin se recomienda aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan
cuidadosamente diseado.
Cuarto Paso: Acciones para eliminar las causas (Accin) Actividades.

a) Planteamiento de las alternativas de solucin para eliminar las causas del
problema. Es preciso distinguir aqu las soluciones que solamente constituyen
82
remedios inmediatos de las que realmente eliminan los factores causales. Debe
examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseada,
seleccionando aquella que sea ms conveniente.
b) Diseo de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario.
Complementariamente a las herramientas expuestas en este paso se suele hace
uso del Diagrama denominado "COMO" para la formulacin de las alternativas
de solucin, luego en el Diagrama Gantt programar la implantacin.
9.8.5 Quinto Paso: Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin).
Actividades
c) Comparacin de los resultados obtenidos con la solucin implantada con los
obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, grficos lineales grficos
de control o cualquier otra grfica que resulte til para este fin.
d) Medicin del efecto en trminos monetarios y comparar con el objetivo deseado.
Esta es una fase tpica de monitoreo de las mejoras implantadas.
Sexto Paso: Eliminacin permanente de las causas del problema
(Estandarizacin)
Actividades:
a) Formalizacin de los nuevos estndares que reflejan la mejora en manuales de:
operacin, procedimientos, especificaciones de nuevos lmites de control, etc.
b) Comunicacin de los nuevos estndares a todos los que resulten involucrados.
c) Capacitacin y entrenamiento al personal.
d) Diseo de un sistema de monitoreo para verificar la aplicacin de los nuevos
estndares. 9.8.7 Stimo Paso: Revisin de las actividades y planeacin del
trabajo futuro (Conclusiones).
83
Actividades:
a) Revisin de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados,
dificultades obtenidas, grado de participacin de las personas involucradas,
costos incurridos, herramientas utilizadas, etc.
b) Preparacin de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos
problemas que hayan surgido.
c) Definicin del nuevo problema a resolver, y continuar en forma indefinida con el
proceso de mejora de la calidad.
84
Cuestionario
1. Qu es la disciplina 8D)?
R= 8D es una metodologa Sistemtica para identificar, corregir y eliminar problemas.
8D significa 8 Disciplinas (8 pasos + Disciplina =8D),
2. Qu Permite la implementacin de las 8D?
R=Desarrollar ventajas competitivas al solucionar rpida y efectivamente los problemas,
mantener a los clientes por el buen servicio y la calidad en los productos que se
proveen, disminuir la cantidad de problemas dentro de la organizacin
3. Mencione las causas de las que es resultado con frecuencia los problemas de
produccin:
R= Un problema es con frecuencia el resultado de mltiples causas a diferentes
niveles, esto significa que una causa afecta a otra.
Causa raz, Causa de mayor nivel, primer nivel de causa, problema visible, sntoma.
4. De una breve descripcin de las causas de las que es resultado
frecuentemente los problemas:
85
Sntoma: Son considerados como la actual causa, pero realmente es el signo de

que existe un problema.
Causa
JAPONES
CASTELLANO
de
primer
Seiri
Clasificacin
Seiton
Organizacin
Seiso
Limpieza
Seiketsu
Higiene
Shitsuke
Disciplina y Compromiso
Descarte
nivel:
Causa
que
Visualizacin
conduce a un problema.
Causa de alto nivel: Si bien ni es una causa directa del problema tienen un
vnculo directo con la causa raz.

Causa raz: Es el mal en el interior, es la que causa la cadena de eventos que se
generan por la cadena.
5. Qu son las 5S?

R= Es una prctica de Calidad ideada en Japn referida al Mantenimiento Integral
de la empresa, no slo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del
mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
6. Mencione las 5S.
R=
86
7. Indique que permiten los Sistemas Andn

R= Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren
las condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la
situacin, y ms tiempo que solucionando anormalidades.
Elimina el hbito de la correccin tarda basndose en un reporte, los operadores
pueden divulgar averas inmediatamente y las contramedidas se pueden poner
en ejecucin en la fuente con evidencias aun frescas.
8. Indique que son los Diagramas de Pareto:
R= Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas
que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la
riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor
parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la
riqueza.
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se
conoce
como
la
regla
80/20.
Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos

decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las
causas solo resuelven el 20% del problema.
9. Indique el procedimiento para elaborar el diagrama de Pareto:
87
R=
a) Decidir el problema a analizar.
- Seleccionar los problemas que se desea investigar (Ejemplo: Objetos defectuosos.)Decidir los tipos de datos a analizar y como clasificarlos (Ejemplo: tipo de defecto,
localizacin, proceso, maquina, etc.).- Definir el mtodo de recoleccin de datos.
b) Disear una tabla para conteo o verificacin de datos, en el que se

registre los totales.
c) Recoger los datos y efectuar el clculo de total.
d) Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de

tems,
los
totales
individuales, los totales acumulados, la composicin porcentual y los

porcentajes acumulados.
e) Jerarquizar los tems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
f) Dibujar
dos
ejes
verticales
un
eje
horizontal.
Marque en el eje vertical izquierdo con una escala de cero hasta el total
general (cantidad de tems acumulados). A continuacin marcar el eje
vertical derecho con una escala de 0% hasta 100%. Luego divida el eje
88
horizontal en un nmero de intervalos igual al nmero de tems

clasificados.
g) Construya un grfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de

cada tem.
h) Dibuje la curva acumulada. Para lo cual debe marcar los valores

acumulados (Total acumulado o porcentaje acumulado) en la parte
superior, a lado derecho de los intervalos de cada tem, y finalmente una
los puntos con una lnea continua.
i) Escribir cualquier informacin necesaria sobre el diagrama (ttulo,
unidades, etc.) sobre los datos (periodo de tiempo, nmero total de datos,
etc.).
10. Para qu se utilizan los diagramas de dispersin?
R= Se utiliza para estudiar las relaciones posibles entre dos variables. Por ejemplo
la relacin entre el espesor y la resistencia de la rotura de una pieza metlica o entre
el nmero de visitas y los pedidos obtenidos por un vendedor, o el nmero de
personas en una oficina y los gastos de telfono, etc.
Conclusin
El resolver problemas que se vayan presentado en la produccin ser de gran
importancia ya que de ello depender que tan bien o mal se entrega la produccin, para
poderlo presentar ser de crucial importancia el conocimiento de metodologas de Seis
89
Sigma ya que en ellas es posible apreciar los aspectos a los que afecta y poderlos
atacar con soluciones eficaces y ptimas.
Fuentes bibliogrficas.
Seis Sigma Metodologa y tcnicas, Editorial Limusa, Edgar J. Escalante
Vzquez, Segunda edicin.

Control Estadstico dela calidad y Seis Sigma Editorial Mc Graw Hill, Humberto
Gutirrez Pulido, Romn de la Vara Salazar, Tercera edicin.
90

Unidad 3

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Introduccin

El presente trabajo es una recopilacin de los temas tiles en la solucin de problemas

solucin de problemas de manufactura, esto de un amanera clara,

El gobierno de los EEUU

Ford Motor Company primero

Diagrama de proceso 1. Historia de las 8Ds.

Este curso fue escrito a

Diferentes niveles de causas

Diagrama de proceso 2. Relacin de las causas de un problema.

Las 8 Disciplinas son:

D5: DESARROLLAR SOLUCINES PERMANENTES

D8: CERRAR EL PROBLEMA Y RECONOCER CONTRIBUCIONES

Diagrama de proceso 3. 8Ds.

de problemas siguiendo los pasos del

donde todos los integrantes tengan la

3. experiencia para entender el problema

soluciones, tengan la disposicin y el

informado al grupo y a las personas

cumplan los objetivos establecidos por

problema. Esta informacin debe ser

que estn directamente involucradas,

es decir quienes trabajan en el rea o

preguntas como aparentemente cual

Tabla 1. Descripcin de las 8 disciplinas.

Ford Motor Company ...

Diagrama de proceso 3. Antecedentes de AMEF.

Trminos del AMEF:

Tabla 2. Trminos del AMEF.

Mapa del Proceso. Utilizando la simbologa convencional.

Salidas para la herramienta AMEF:

ndice Prioritario de Riesgo (IPR)

Lista de acciones para prevenir

Historia de acciones tomadas y

Tipos de AMEF (Diagrama 4):

Diagrama 4. Tipos de AMEF.

Sistema: un conjunto de subensambles o componentes.

Diseo: normalmente llevado a cabo sobre un componente o sobre un subensamble.

Proceso: un paso individual de un proceso o el proceso de produccin completo.

A continuacin se presentan los encabezados del cuadro del AMEF (Imagen 6) en

potencial potencial SEV

Imagen 6. Encabezado del cuadro AMEF.

Clculo de los ndices Prioritarios de riesgo

Tabla 3 de criterios del AMEF de proceso:

Interrupcin menor de la lnea de produccin. Una porcin 2

tuvo que ser revisado en

Defecto notado por clientes exigentes.

Interrupcin menor de la lnea de produccin. Una porcin 3

tuvo que ser revisado en

Defecto notado por clientes promedio.

Interrupcin menor de la lnea de produccin. El producto

tuvo que ser clasificado y una porcin (menos del 100%)

Interrupcin menor de la lnea de produccin. 100% del 5

tuvo que ser revisado. Vehculo/Unidad operable,

pero su nivel de confort/convivencia operan a un nivel reducido

de desempeo. Clientes experimentan algo de insatisfaccin.

Interrupcin menor de la lnea de produccin. Una porcin 6

Interrupcin menor de la lnea de produccin. El producto

tuvo que ser clasificado y una porcin (menos del 100%)

Interrupcin mayor de la lnea de produccin. 100% del pro 8

Puede poner en peligro maquinaria u operador de ensamble. 9

funcionalidad con aviso de falla.

Puede poner en peligro maquinaria u operador de ensamble. 10

funcionalidad sin aviso de falla.

Remoto: Falla poco probable.