DEFININDO UM MODELO DE GESTO

Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, pDSc. martius@kmpress.com.br

(Parte integrante do livro: Gesto Empresarial Organizaes que Aprendem, Editora Qualitymark, 2002)

INTRODUO
comum as pessoas falarem de gesto dentro das organizaes e, normalmente, um assunto
onde todos tm uma opinio, sem qualquer constrangimento em poder estar falando algo
inadequado ou no pois, afinal, o tema amplo e no h limites quanto a sua abrangncia.
A palavra gesto, poder estar se referindo a forma de gerenciar a rea de material e como as
compras e entregas podem ser feitas ou ento pode ser a forma de como a funo planejamento
atua, onde um grupo planeja e outro executa, ou ento pode ser a forma da pessoas se
relacionarem, quando so realizadas reunies formais onde cada um representa o seu papel, como
em um teatro, deixando fora da mesa de reunio as questes mais sensveis e de difcil
equacionamento.
Assim, a palavra gesto poder ter diversas interpretaes, a depender da abrangncia que est
sendo considerada mas, de forma genrica pode-se definir gesto como sendo: a forma como os
relacionamentos entre as pessoas se estabelecem na busca de um objetivo comum. Deste modo,
as diversas questes acima, so relacionadas gesto mas, dentro de diversos focos e percepes
das pessoas, significando ento que algo bem mais complexo do que normalmente
considerado e est intimamente ligado s pessoas e a sua forma de comunicao.
A seguir, apresentado uma metodologia para a definio de um Modelo de Gesto para uma
Organizao, assim como a forma de como obter o balanceamento de suas aes a partir de
indicadores orientados estratgia e viso da Organizao.

O MODELO DE GESTO
Para o adequado funcionamento de uma Organizao, necessrio que haja um Modelo de
Gesto definido. Muitas vezes, o Modelo de Gesto de uma Organizao implcito, ou seja, no
claro e nem visvel para a maioria dos empregados, ou s vezes nem mesmo existe mas, para a
adequada sinergia entre as pessoas da Organizao. O Modelo de Gesto deve ser explcito e
perfeitamente claro para todos.
O objetivo de um Modelo de Gesto apresentar de uma forma estruturada e organizada, como
ocorre a integrao entre os seus sistemas, com a sua estrutura organizacional e cultura.
Assim, pode-se tambm definir um Modelo de Gesto como sendo:
"A apresentao de forma estruturada e organizada de como ocorre a integrao
entre os seus sistemas internos, formais e informais, que fazem com que seja
assegurado o atendimento s estratgias de negcio suportadas pelas pessoas
dentro de uma Organizao formal de poder e sistemas".

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Utilizando esta definio, representado de forma esquemtica, conforme mostra a Figura 1, os

trs pilares bsicos de sustentao do Modelo de Gesto so as Pessoas, os Processos e a
Tecnologia, suportado pela Educao e Aprendizagem e orientados pelas Estratgias e Clientes.
Sendo descritos como apresentado a seguir:
Pessoas:

Esta dimenso representa o comportamento esperado das pessoas, que est

fortemente suportado pela cultura da Organizao, crenas e valores. Na
Sociedade do Conhecimento, os profissionais do conhecimento sero aqueles que
traro um diferencial competitivo para a Organizao, pois agregaro maior valor
se comparados com aqueles que estiverem executando rotinas fsicas ou
intelectuais, que cabero cada vez mais s mquinas, ficando o homem
responsvel pelos processos de inovao, criao, anlise e planejamento.

Processos:

Esta dimenso representa os sistemas formais de fluxo de informaes e processos

decisrios, assim como a estrutura formal de poder da Organizao. A sua
organizao, os nveis de delegao, os padres e procedimentos so alguns dor
elementos desta dimenso.

Tecnologia:

Esta dimenso est relacionada a infra-estrutura de software e equipamentos

necessrios para o fluxo de informaes, assim como aquela necessria para a
analise das informaes, como as ferramentas de minerao do conhecimento em
bases de dados ou dados no estruturados, como em um ambiente em rede
internet.

Educao e Aprendizagem: Esta dimenso representa as atividades e resultados voltados para a

educao continuada dos empregados, a criao de melhores prticas e inovaes
que iro impulsionar e manter competitiva a empresa no mdio e longo prazo.
Estratgia : a dimenso voltada para o mercado e a questes externas, que ir direcionar a
forma de atuao da Organizao, o negcio na qual a mesma ir se concentrar e
as prioridades e metas a serem atingidas, visando o alcance da sua viso de longo
prazo.

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CLIENTES
ESTRATGIA
ESTRATGIA

PROCESSOS
PROCESSOS

TECNOLOGIA
PESSOAS
PESSOAS

Data

EDUCAO & APRENDIZAGEM

FIGURA 1 - OS PILARES DO MODELO DE GESTO.

O Modelo de Gesto trata dos relacionamentos entre as pessoas da empresa e com o contexto na
qual a empresa esta inserida. Estes relacionamentos geram aes que fazem com que a
organizao alcance os resultados, preferencialmente, adequados s expectativas dos clientes.
Estes resultados so ento influenciados pela forma como os relacionamentos ocorrem, pelo
desempenho das aes tomadas pelos empregados e pela estratgia que molda as aes e
relacionamentos para o alcance dos resultados. De forma esquemtica, esta idia representada
atravs da Figura 2.

RELACIONAMENTOS

EXECUO

RESULTADO

FIGURA 2 OS RELACIONAMENTOS GERANDO RESULTADOS

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O modelo de gesto de uma empresa explicita assim a forma como os relacionamentos ocorrem,
a forma e o tempo das atividades, as responsabilidades em cada etapa, a forma de gesto, se
centralizada ou descentralizada, os resultados, as estratgias e os objetivos a serem alcanados e a
sua forma de avaliao. Ou seja, o modelo de gesto representa como a empresa funciona.
Aparentemente isto bvio, mas na grande maioria das empresas o modelo de gesto no
explicito e nem percebido de forma idntica por todos. Assim, algumas perguntas devem ser
respondidas para esta verificao, quais sejam:
O Modelo de Gesto est definido e explcito a todos os empregados?
Como feita a integrao entre os nveis estratgico, ttico e operacional?
Qual a forma de gesto adotada pela empresa? Por Unidades Autnomas de Negcio? ou
Centros de Resultados Internos?
Os processos de negcio esto definidos e claros para todos?
Quais os nveis de competncia para decidir o que deve ser feito nos diversos nveis da
empresa?
Quais os nveis de competncia para alterar o que est decidido?
A empresa orientada a cliente, ou a produto? Os seus processos internos esto desenhados
conforme esta orientao?
A sua atuao por clientes, por produtos? O processo de gesto do relacionamento com os
clientes est funcionado conforme a sua forma de atuao?
Quais os indicadores a serem acompanhados nos diversos nveis gerenciais? Estes indicadores
esto integrados e inter-relacionados?
H um sistema de conseqncias coerente com os resultados alcanados?
Quais as competncias que devem ser mantidas e quais devem ser utilizadas atravs de
parcerias ou de terceiros?

A estrutura do modelo de gesto representa como estes diversos elementos interagem e como
exemplo temos a representao da Figura 3. Na mesma a misso, viso, polticas orientam os
objetivos, a cultura desejada e as estratgias a serem utilizadas. Por sua vez estes elementos
direcionam toda a estruturao dos processos, representado pelo modelo de processo de Porter, o
qual depende de insumos e fornecedores. Com a agregao de valor aos insumos so gerados os
produtos e servios oferecidos a um mercado. Finalmente uma avaliao dos resultados
alcanados aciona um sistema de reconhecimento e recompensa que funciona com a premiao
ou no das pessoas.

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MISSO

VISO

CULTURA

FF
O
O
RR
N
N
EE
CC
EE
DD
O
O
RR
EE
SS

POLTICAS

OBJETIVOS

ESTRATGIAS

PLANEJAMENTO / FINANAS

II
N
N
SS
UU
M
M
OO
SS

PESSOAS / MEIO-AMBIENTE E SEGURANA

TECNOLOGIA
APOIO

Logstica
de
Entrada

Produo

Logstica
de Sada

PP
RR
OO
DD
UU
TT
OO
SS

ACIONISTA
EMPREGADO
SOCIEDADE
CLIENTE

AVALIAO
AVALIAODO
DONEGCIO
NEGCIO
EEDAS
DASPESSOAS
PESSOAS

FIGURA 3 - A ESTRUTURA DO MODELO DE GESTO

Outras estruturas de modelos de gesto podem ser descritos, em funo das caractersticas das
empresas e do seu estgio de evoluo na implantao das diversas ferramentas de gesto, tais
como: gesto pela qualidade total, gerenciamento por objetivos etc.. Uma outra forma de
representar o Modelo de Gesto apresentada na Figura 4.
CULTURA

SISTEMA DE
INFORMAES

SISTEMA DE
ACOMPANHAMENTO
E CONTROLE

SISTEMA DE PLANEJAMENTO
SISTEMA DE
COMUNICAO

SISTEMAS
GERENCIAIS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
(LEITO, 1995)

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FIGURA 4 - A ESTRUTURA DO MODELO DE GESTO

J no modelo Burke-Letwin, conforme Figura 5, explicitado a forte influncia do ambiente
externo no processo de gesto, que atua em trs dimenses, quais sejam: a dos empregados, a
liderana gerencial e a estrutura formal da Organizao.
Ambiente
Ambiente Externo
Externo

Misso
Misso
Viso
Viso ee Estratgia
Estratgia

Estrutura
Estrutura

Exigncias
Exigncias da
da Tarefa
Tarefa
ee Habilidades/Aptides
Habilidades/Aptides
Individuais
Individuais

Liderana
Liderana
Prticas
Prticas Gerenciais
Gerenciais
Clima
Clima da
da Unidade
Unidade
de
de Trabalho
Trabalho

Valores
Valores ee Cultura
Cultura
da
da Organizao
Organizao

Sistemas
Sistemas
(Polticas
(Polticasee
Procedimentos)
Procedimentos)

Motivao
Motivao
Desempenho
Desempenho
Individual
Individual ee
Organizacional
Organizacional

Necessidades
Necessidades ee
Valores
Valores
Individuais
Individuais

FIGURA 5 - A ESTRUTURA DO MODELO DE GESTO SEGUNDO BURKE-LETWIN.

A seguir descrito como implantar um Modelo de Gesto alinhado com as estratgias de
negcio. Normalmente, os autores focam em determinadas dimenses dentro do processo de
gesto. Ou seja, alguns se prendem a uma ou duas das dimenses, como por exemplo estratgia
e aos processos de negcio. O que apresentado a seguir uma metodologia que permite essa
viso geral e integrada de como, a partir da viso, pode-se chegar rapidamente aos processos e
projetos necessrios para a gerao dos resultados da empresa.

A DEFINIO DA MISSO
Observando a estrutura do Modelo de Gesto, o primeiro ponto a ser definido a sua Misso.
Considerando que a Organizao j exista operando, ou at mesmo, que esteja sendo construda
neste momento, necessrio construir uma definio clara de qual ser a sua Misso.
Mas, como definir uma misso ? Aparentemente pode parecer simples, pois ela deve expressar a
razo da existncia da sua Organizao, ou seja, porque a sua Organizao existe. Mas, para esta
definio ocorrer necessrio que sejam respondidas as seguintes perguntas:
a) Qual o seu negcio?
Isto , que segmento de mercado a sua Organizao visa a atender. Exemplificando: uma
Organizao pode atuar na rea de transportes e, mais especificamente, no transporte areo e
se for inteno especializar ainda mais, poderia ter um negcio no segmento de transporte
areo de pessoas.
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Dentro desta definio de negcio, pode-se utilizar a definio de negcio restrito ou

abrangente. Ou seja, negcio restrito representa precisamente o segmento de mercado que a
Organizao pretende atender, enquanto o negcio abrangente representa o segmento de
mercado no qual a sua Organizao est contida.
Considerando, como exemplo, uma companhia area de passageiros, o negcio abrangente
poder ser o segmento de transportes, enquanto que o negcio restrito o transporte areo de
passageiros. Vale notar que ao ser definido o transporte, como negcio abrangente,
entendido que o segmento de transportes concorre no mercado de transporte areo, logo o
transporte atravs de nibus ou trem um concorrente do transporte areo. Mas, e se o
negcio abrangente fosse o transporte areo ? Neste caso, considera-se como Organizaes
que no disputam o mesmo mercado de transporte de nibus e trem, mas, com certeza,
concorrer com outras companhias areas.
O que de fato isto pode trazer de valor ? Isto pode ser observado com o exemplo da Fbrica
de Fsforos, cujo produto: uma caixa de fsforos, habitualmente utilizada para acender
foges e cigarros. Assim, foi definido como o negcio desta fbrica a produo de palitos de
fsforo. Com isto, o paradigma estabelecido e aceito por todos era a fabricao de fsforos e,
inconscientemente, foi imposta uma barreira que impediu a Organizao de prever a evoluo
do palito de fsforo para o isqueiro, o que a fez perder uma grande fatia de mercado.
b) Quais so os seus produtos ou servios?
Um produto sempre aquilo que produzido por um processo, com o objetivo de atender a
um cliente interno ou externo da Organizao. Os produtos podem ser classificados em trs
categorias, quais sejam:
Bens:

So valores tangveis, tais como automvel, casa, computador, entre outros. No

entanto, esses bens trazem consigo valores intangveis. Ou seja, sempre que este
produto estiver sendo vendido, o comprador estar adquirindo um valor. Por
exemplo: Quando voc compra um carro desejado algo que o transporte de um
local ao outro, ou ainda, que possa fazer isto com um determinado conforto.
Quando voc compra uma televiso, voc est adquirindo informaes que
possam movimentar as suas emoes, ou ainda, quando voc compra uma casa,
voc est desejando um abrigo, um lar para sua famlia etc.

Software: So valores que possuem um grande percentual de intangibilidade, como por

exemplo um programa de computador, que fisicamente, pode estar contido em um
CD, mas o valor que ele trs para quem compra o conhecimento explcito que
est contido no programa.
Servios:

So relacionados s atividades executadas sem a gerao de um bem material ou

fsico, tais como : servio de manuteno, servio bancrio, servio de transporte,
entre outros. Para exemplificar, utilizando a rea de transporte: quando um taxi
leva algum de um ponto a outro da cidade, ele est executando um servio mas,
se para ir de um ponto a outro da cidade preciso comprar um carro, o produto
que estar sendo consumido ser um carro, que poder ser utilizado outras vezes,
ao passo, que um servio de taxi somente ser pago quando voc consumir.

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Neste e nos demais captulos, o termo produto ir englobar os bens, os softwares e os

servios. De forma a tornar ainda mais visveis estas diferenas apresentado na Figura 6, a
relao entre os valores tangveis e intangveis com os produtos fornecidos aos clientes.

Conhecimento

Valor
Intangvel
Valor
Tangveis

Carro

FIGURA 6 - PRODUTOS X VALORES TANGVEIS E INTANGVEIS.

Na utilizao de um produto, a interpretao dada pelo cliente poder ser feita utilizando os
anis de T. Levitt (1981), conforme apresentado na Figura 7, de acordo com as definies a
seguir:
-

Produto Genrico aquele produto normalmente oferecido.

Produto Esperado aquele que satisfaz exatamente as necessidades do cliente.

Produto Aumentado aquele que possui caractersticas superiores s requeridas pelos

clientes.

Produto Potencial aquele que inclui um fator surpresa, considerando as expectativas do

cliente.

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Anis de Levitt's - Harvard

+ O INESPERADO
PARA O CLIENTE

POTENCIAL

AUMENTADO

ESPERADO
GENRICO

+ENTREGA,
+PAGAMENTO,
+APOIO TCNICO

+ INFORMAO
+PRESENTE

FIGURA 7 - OS ANIS DE LEVITT

Para uma competio cada vez maior, no ser mais suficiente s satisfazer as necessidades dos
clientes. Ser necessrio, tambm, superar suas expectativas, baseado, cada vez mais, na
utilizao de valores intangveis, em especial, dentro de um acelerado processo de mudana,
quando do controle de custos que ocorreu at o incio da dcada de 70, passou-se para a gesto
pela qualidade total e agora, na dcada de 90, o design..
c) Quais so os seus clientes?
A primeira forma de avaliar o quanto a sua Organizao conhece o seu cliente perguntando
a diferentes pessoas da Organizao sobre quem so os seus clientes. Caso no tenha sido
feito um trabalho de aprofundamento, definio e adequada comunicao para todos com
relao a quem so os seus clientes, voc poder ter uma desagradvel surpresa: as pessoas
no possuem a mesma percepo sobre quem so clientes da empresa e seus clientes internos,
dentro da Organizao.
Um exemplo, no do desconhecimento, mas da identificao inadequada do cliente, ocorreu
nas dcadas de 60 e 70, quando os fabricantes de carros dos Estados Unidos, consideravam as
concessionrias e revendedoras de carros como as suas principais clientes. Esta definio era
na verdade incorreta, pois os revendedores tinham poucas razes para queixar-se sobre os
defeitos dos carros, at porque eles ganhavam dinheiro atravs do reparo de automveis.
Quando os japoneses chegaram ao mercado americano, competindo com carros de melhor
qualidade e baixos preos, os fabricantes de automveis locais perceberam que os clientes
finais eram os seus principais clientes.
H casos, em que as companhias priorizam um determinado tipo de cliente, que consideram
mais importante. Este o caso, por exemplo, de uma companhia de aviao, que em um
momento de crise, comeou a dar uma especial ateno aos passageiros que viajavam
freqentemente a negcios. Assim, em um perodo de recesso mundial, quando as viagens de
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turismo estavam em baixa, esta companhia conseguiu sobreviver e ainda obter lucros com
esta estratgia.
Utilizando a definio de Juran (1989) os clientes so classificados em:
-

Afetados: so aqueles que sofrem alguma influncia dos produtos fornecidos.

Impactados: so aqueles que dependem dos produtos oferecidos e, portanto, so

clientes mais sensveis a qualquer variao em termos de qualidade dos produtos e
mais suscetveis mudana de fornecedor, no caso de falha no atendimento s suas
necessidades.

Potenciais: so aqueles que podem eventualmente utilizar os produtos oferecidos,

podendo um dia tornarem-se clientes efetivos, ou seja, afetado ou impactado.

Uma classificao complementar define o tipo de cliente em relao ao processo que gera o
produto, conforme descrito a seguir:
-

Clientes Finais: so aqueles que, normalmente, consomem os produtos e servios

fornecidos pela Organizao.

Clientes Intermedirios: so os distribuidores e revendedores dos produtos e

servios, fazendo com que os mesmos sejam disponibilizados para os usurios finais.
Para algumas organizaes, os clientes intermedirios so to importantes quantos os
clientes finais. Um exemplo so os supermercados, que para os fornecedores de
alimento, so to importantes como os clientes finais. Entretanto, os clientes
intermedirios no filtram as caractersticas negativas dos produtos, caractersticas
estas que podem afetar diretamente as vendas. Assim, de qualquer modo, ser sempre
necessrio dar particular importncia aos clientes finais, os quais sero a chave para o
atual sucesso ou falha de um produto.

Clientes Internos: so as pessoas de dentro da Organizao que consomem produtos

e servios fornecidos por processos internos da prpria Organizao. Estes produtos e
servios sero os insumos para os prximos processos e a interao de todos estes
processos ir gerar os produtos e servios da Organizao, a serem consumidos pelos
clientes finais.

Com as definies do negcio da Organizao, os seus produtos e clientes possvel definir

claramente qual a misso da Organizao. Para tanto, segue alguns exemplos de misso:
"Servir a comunidade por meio do fornecimento de
produtos e servios de qualidade superior"
Misso da Motorola (Amanakey, 1996)
"A Empresa existe para aliviar a dor e a doena"
Misso da Johnson & Johnson (Amanakey, 1996)
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10

"A Editora Abril est empenhada em contribuir para a difuso da

informao, cultura e entretenimento para o progresso da educao, a
melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre iniciativa e o
fortalecimento das instituies democrticas do pas"
Editora Abril

"A DuPont uma companhia multinacional

manufatura e comercializa produtos relacionados
misso fazer as melhores coisas atravs da
diversificado grupo de mercados nos quais
proporciona a principal vantagem competitiva."

de alta tecnologia que

com a rea qumica. Sua
qumica e servir a um
a tecnologia de ponta

DuPont

O ESTABELECIMENTO DA VISO
Neste momento, tendo a Organizao definido a sua misso, necessrio ento idealizar uma
viso de futuro, ou seja, o que a Organizao pretende ser no futuro. Para tanto, utiliza-se a
programao estratgica, ou seja, idealizar este futuro baseado somente nas informaes
disponveis at o momento, extrapolando a misso para uma situao futura de 10 a 20 anos, o
que no mais utilizado pelas organizaes, pois, devido ao fato do processo de mudana estar
muito acelerado, o que significa dizer, que utilizar os paradigmas de hoje para programar o futuro
totalmente desaconselhvel.
Uma outra maneira de definir uma viso atravs do pensamento estratgico, ou seja, voc
considera o que existe hoje, mas abstraindo-se dos seus paradigmas atuais. De uma outra forma,
seria o mesmo que dizer para considerar as suas competncias permanentes e a cultura da
Organizao para idealizar o seu futuro.
A viso deve ser definida pelo principal lder da Organizao, o seu presidente ou dono, e dever
estar presente em todas as mentes e coraes da Organizao. Um bom exemplo disto foi quando
o Presidente dos Estados Unidos, John F. Kennedy, definiu como viso de futuro para o seu pas:
"Levar o homem at a Lua e traz-lo de volta so e salvo". Esta viso de futuro estava to
difundida em todos ao perguntar a um empregado, que estava limpando os escritrios da Nasa, a
razo de trabalhar de forma to motivada, ele respondeu: "Porque eu estou ajudando o homem a
ir at a Lua!".
A seguir apresentada uma metodologia de como, a partir da Viso, pode-se desdobrar em metas,
projetos e aes, garantindo, assim, que a viso de futuro definida possa se tornar uma realidade.
Alm desta metodologia, necessrio que algumas aes se faam para a internalizao da viso
em toda a Organizao. Isto poder ser feito atravs de aes simples, mas permanentes, tais
como:

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11

Comunique nos seus contatos dirios, a viso da Organizao.

Estimule outras pessoas da Organizao a criar suas prprias vises, compatveis com a
viso maior da Organizao.

Exercite a viso da Organizao nas suas atividades dirias e procure entender como as
demais pessoas esto colocando em prtica esta viso.

Divulgue a viso da Organizao em todas as reunies e encontros, solicitando e

procurando obter o comprometimento de todos os empregados.

A viso deve ser compartilhada por todos. Nada ajudar, se somente parte dos empregados estiver
comprometido com a viso da Organizao.
A viso dever ultrapassar os muros da Organizao, ou seja, quanto mais pessoas souberam da
viso mais fcil ela se tornar uma realidade. A questo que o conceito de trabalho em rede est
cada vez mais presente, onde cada um pode contribuir de alguma forma para a concretizao da
Viso da Organizao, portanto, quanto mais pessoas conhecerem melhor ser para a
Organizao.
BARREIRAS

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Presente

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CLIENTES
CLIENTES
PRODUTOS
PRODUTOS
MACROPROCESSOS
MACROPROCESSOS
PONTOS
PONTOS FORTES
FORTES E
E DE
DE MELHORIA
MELHORIA

Futuro

Passado

ARQ.: 04MISSAO_VISAO

FIGURA 8 - O DESDOBRAMENTO DA VISO.

O desdobramento da viso nos objetivos de curto e longo prazo, estratgias, cultura
organizacional, processos de negcio apresentado, de forma esquemtica na Figura 8.
importante notar que a Misso, definida inicialmente permite a definio dos processos para o
atendimento ao mercado e clientes, mas somente a partir da viso ser possvel definir que novos
processos e mudanas internas precisaro ser implementadas para que no futuro a viso definida
seja alcanada. Todos estes elementos, misso, viso, processos, estratgias, objetivos so
interligados e portanto, dinmicos.

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12

A CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional entendida como um conjunto de percepes, atitudes, valores e
comportamentos que so sintetizados numa ideologia organizacional, em conhecimentos
especficos e em comportamentos coletivos predominantes.
entendido que as atitudes e o comportamento das pessoas representa a externalizao dos seus
valores e crenas. Observando a Figura 3, identifica-se que o comportamento esperado das
pessoas influencia diretamente o processo de gesto de uma Organizao, em outras palavras
significa dizer que a cultura organizacional vigente trs esta influncia.
A cultura organizacional um forte balizador para a construo de uma viso. Por exemplo, de
nada adiantar ter uma viso extremamente inovadora e revolucionaria para as condies atuais
se no forem desenvolvidas as capacidades das pessoas que possuam uma cultura inovadora,
coerente com a viso estabelecida. Assim, pode-se ter como valor o reconhecimento das pessoas,
mas se a Organizao no agir incentivando a inovao ou criando mecanismos para surgirem as
inovaes e as mesmas serem valorizadas, dificilmente esta Organizao poder atingir uma
viso inovadora.
Um outro exemplo a forma de algumas empresas trabalharem a base de oramentos, os quais
so zerados no final do ano e reiniciados com um novo oramento no ano seguinte, e o pior ,
baseados no quanto foi gasto no ano anterior por cada gerncia. Isto cria a cultura de gastar o
mximo possvel, pois se isto for feito estar sendo garantido os recursos do ano seguinte. Ao
trocar a forma de cobrana para resultado e no mais oramento realizado no ano, a postura das
pessoas muda, mas no to rapidamente pois o valor internalizado nas pessoas era outro.
Assim, quando se fala de cultura organizacional possvel que a mesma seja alterada ao longo do
tempo, mas como a cultura algo j internalizado nas pessoas, esta mudana lenta. No entanto,
se forem trazidas pessoas de fora da Organizao pode-se acelerar este processo de mudana da
cultura.
Um exemplo deste fato quando implantado um processo de reengenharia na Organizao e
com isto a empresa reformulada para trabalhar de uma forma totalmente diferente, por exemplo,
ao invs de focalizar as funes a empresa comea a trabalhar por processos. O fato que se nas
novas funes forem alocadas as mesmas pessoas, que antes trabalhavam por funo e agora
precisam trabalhar por processo, provavelmente, aps os primeiros anos na nova Organizao a
grande maioria ainda estar com postura e atitudes idnticas de quando trabalhavam por funo,
sem perceber que a Organizao est organizada de forma diferente.

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13

Logo, a necessidade de transformar a cultura organizacional para facilitar ou at viabilizar

determinada viso, esta intimamente relacionada a aes de mudana da postura gerencial no
mdio e longo prazo. Sendo, muitas vezes, necessrio mudar as pessoas para ser obtida uma
nova cultura organizacional quando estas mudanas so necessrias no curto prazo.

A DEFINIO DOS OBJETIVOS

A partir da viso devem ser identificados quais os objetivos de longo e curto prazo que devem ser
alcanados. Esta forma de desdobramento visa facilitar o entendimento e a percepo das
pessoas, atravs de objetivos e metas por dimenso a serem posteriormente avaliadas. Para tanto,
deve-se definir que dimenses sero trabalhadas para efeito de desdobramento dos objetivos,
metas e projetos relacionados.
Utilizando a metodologia do Balanced Scorecard - BSC de Kaplan e Norton (1997), pode-se
desdobrar a viso em objetivos nas dimenses: financeiras, dos processos de negcio, dos clientes
e da aprendizagem e crescimento, conforme apresentado na Figura 9. O que normalmente
medido nas organizaes so os resultados financeiros. Atravs do BSC possvel utilizar outras
dimenses, no somente para o desdobramento da viso em objetivos, como tambm para
posterior avaliao do desempenho empresarial, por meio dos indicadores correspondentes a
estes objetivos e dimenses.

FINANAS

CLIENTES

VISO

PROCESSOS
DE NEGCIO

APRENDIZAGEM
E CRESCIMENTO

FIGURA 9 - AS DIMENSES DO SISTEMA BALANCEADO DE MTRICAS.

Logo, o BSC vem sendo uma das principais metodologias utilizadas nas organizaes, no
somente para o acompanhamento dos resultados, o que significa "dirigir um automvel olhando
para o retrovisor", como tambm para o acompanhamento de indicadores que possam traduzir
uma viso de futuro, ou seja, "dirigir um automvel olhando para os seus instrumentos e para
frente e no somente pelo retrovisor".

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14

Esta abordagem, utilizando o BSC como uma ferramenta de acompanhamento das estratgias da
Organizao, bastante enfatizada por Kaplan e Norton. Para afirmar a importncia da medio
de resultados nas organizaes apresentado na Tabela 1, a seguir, o resultado de uma pesquisa
realizada por Schiemann (Maia, 1996) junto a 203 altos executivos americanos, onde foi
evidenciada a importncia de gerenciar a partir de indicadores, ou seja, fatos e dados:

Medida de Sucesso

Empresas gerenciadas
por medio

Empresas no gerenciadas
por medio

Empresas lderes em seus setores nos

ltimos trs anos

74%

44%

Empresas posicionadas entre as trs

maiores de seu setor

83%

52%

Empresas que o seu ltimo programa

de mudana foi considerado bem
sucedido.

97%

55%

TABELA 1 - GERENCIAMENTO COM MEDIO X SEM MEDIO.

Uma pesquisa semelhante a anterior, realizada em 1999 (Kerssens), junto a 225 gerentes de
Pesquisa e Desenvolvimento tambm indicou que mesmo em atividades de difcil valorao,
como a pesquisa, 80% dos entrevistados faziam algum tipo de medio, indicando a importncia
de que para gerenciar bem preciso estar sempre medindo. A pesquisa foi realizada junto a 44
empresas europias das reas de: qumica (25%); farmaceutica (9%), eletrnica (14%),
instrumentao (9%), metalrgica e mecnica (7%), transporte (7%), alimentao (9%),
construo (9%) e as justificativas apresentadas por 80% dos entrevistados para medir foram
voltadas para auxiliar as seguintes iniciativas:

Melhor alocao de recursos.

Possibilidade de correo das estratgias.

Deciso sobre reorganizao.

Definio de bnus para os empregados.

Tomada de deciso para o cancelamento de projetos.

Aprendizagem e melhoria contnua dos processos e das equipes.

J os 20% restantes dos entrevistados tinham inteno de possuir um sistema de medio de

resultados no futuro.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

15

A definio de objetivos e indicadores pode ser feita utilizando outras dimenses, como, por
exemplo, a apresentada na Figura 10.

Contribuio
Mundial
Empregados

Comunidade

Produtos

Clientes
Acionista

(Richard Barret AmanaKey, 1996)

FIGURA 10 - DIMENSES PARA O DESDOBRAMENTO DA VISO.

Fazendo uma comparao das dimenses definidas por Kaplan e Norton e como as definidas por
Richard Barret (Amana-key,1996), apresentado a Tabela 2, a seguir:
Dimenses apresentadas
por Kaplan e Norton (1997)

Dimenses apresentadas
por Richard Barret Amanakey (1996)

Financeira

Acionista

Clientes

Clientes

Processos de Negcio

Produtos
(considerando os produtos como um resultado dos
processos de negcio)

Aprendizagem e Crescimento

Empregados

----

Comunidade Local

----

Contribuio Mundial

TABELA 2 - COMPARAO DAS DIMENSES DE KAPLAN E NORTON E AS DE

RICHARD BARRET.
Como exemplo, de objetivos relacionados a cada uma das dimenses temos:

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

16

Acionista: atingir um VEA (Valor Econmico Agregado) mnimo de US$ 100 milhes
em at 3 anos. Neste caso, a meta que o investimento que ser feito dever superar
uma aplicao no mercado financeiro em US$ 100 milhes.

Clientes: Garantir a satisfao dos clientes em 90% no ano.

Produtos: Garantir o atendimento em 100% das qualidades intrnsecas dos produtos

baseado nas necessidades dos clientes no ano.

Empregados: Garantir um nvel de satisfao dos empregados em 80% no ano.

Comunidade: Desenvolver a comunidade local com at 2% do faturamento no ano.

Mundial: Garantir padres internacionais com relao preservao do meioambiente at os prximos trs anos.

Nota-se que para o estabelecimento dos objetivos necessrio ter bem definido o se deseja medir,
que o indicador, o quanto se deseja atingir, ou seja a meta e em que prazo isto ir ocorrer, ou
seja o tempo relacionada meta definida. No entanto, para o estabelecimento desses objetivos
importante observar as foras externas que atuam em cada uma das dimenses, conforme
exemplo, apresentado na Figura 11 e descritas a seguir:
-

Contribuio mundial: nesta dimenso h presses externas, no que diz respeito,

globalizao da economia, formao de blocos econmicos como o Mercosul, a Alca, a
Nafta e a Comunidade Comum Europia, entre outros; e a formao de organizaes no
governamentais (ONG's), ligadas a questes ambientais e outras questes de interesse da
sociedade.

Comunidade Local: nesta dimenso h presses relacionadas s organizaes no

governamentais locais (ONG's), questes relacionadas ao meio-ambiente, lderes
comunitrios, entre outras presses.

Clientes: os clientes dentro de um ambiente mais competitivo e globalizado se tornam

mais exigentes e com possibilidade de alternativas aos produtos.

Acionistas: menor presena do estado nas atividades produtivas, fuses e aquisies de

empresas e menos protecionismo do estado junto ao mercado privado.

Produtos: questes relativas melhoria dos processos, tecnologia e sistemas, trazendo

uma melhoria gradativa ou radical na qualidade final dos produtos.

Empregados: com a crescente passagem das rotinas fsicas ou intelectuais para as

mquinas cabe ao homem perseguir uma permanente melhoria de qualificao para
escapar do desemprego e garantir a sua migrao para outras funes voltadas para o
planejamento, inovao ou anlise.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

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Globalizao
ONGs
Blocos (Mercosul, Alca, Nafta, CCE,..)
Qualificao
Desemprego
Migrao

ONGs locais
Meio-ambiente
Lideres Comunitrios

Contribuio
Mundial
Empregados

Comunidade

Produtos

Clientes

Exigentes
Informados
Com alternativas

Acionista
Tecnologia
Processos

Fuses e Aquisies
Desregulamentaes
Menos protecionismo

FIGURA 11 - FORAS EXTERNAS QUE ATUAM NA DEFINIO DOS OBJETIVOS

AS BARREIRAS E OS PONTOS FORTES

Estabelecidos os objetivos a partir da viso, deve ser identificado, a seguir, como as barreiras
internas e externas podem dificultar ou at inviabilizar os objetivos anteriormente definidos.
As barreiras externas no dependem da Organizao, ou seja, so barreiras geradas pelo ambiente
externo Organizao, que precisam ser eliminadas ou contornadas de forma a permitir que os
objetivos sejam alcanados. Como exemplo, pode-se citar:
-

Cultura perde-perde imposta pelo mercado.

Falta de aliados.

Barreiras tecnolgicas, como o exemplo representado na Figura 12.

Falta de interesse dos acionistas.

Constrangimentos legais, etc.

As barreiras internas esto dentro da Organizao, ou seja, so barreiras geradas pela prpria
Organizao, que precisam ser eliminadas ou contornadas, de forma a permitir que os objetivos
sejam alcanados. Como exemplo pode-se citar:
-

Desconhecimento em gerir mudanas.

Modelo mental antigo.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

18

Megalomania.

Medo de desaprender.

Falta de intuio.

Falta de disciplina etc.

BARREIRAS TECNOLGICAS
PROCESSO DE DIFUSO

BARREIRA DE
MOBILIDADE
TECNOLGICA

INDSTRIA 1

KNOW-HOW
PATENTEADO
ELEVANDO
BARREIRAS

INVESTIMENTO
EM P&D ELEVANDO
BARREIRAS
INDSTRIA 2

TEMPO

(Michael Porter)

FIGURA 11 BARREIRAS TECNOLGICAS

O processo de identificao das barreiras deve ter o mximo de participao dos empregados,
pois permitir o afloramento de problemas que precisam ser enfrentados abertamente por todos,
pois a no explicitao das mesmas acabam refletindo, no dia a dia, quando no atendimento a
clientes e outras pessoas, como fornecedores e terceiros, que terminam por afetar, entre outras
coisas, a imagem da Organizao.
Alm das barreiras internas e externas tambm importante identificar os pontos fortes que esto
relacionados a cada objetivo. Da mesma forma, como no levantamento das barreiras deve-se
identificar os pontos fortes que existem internamente e externamente. Estes pontos fortes devem
ser identificados com o objetivo de serem mantidos ou at fortalecidos quando na busca de um
determinado objetivo.
O cuidado que deve existir o de no negligenciar os pontos fortes j existentes e que podem
auxiliar para o alcance de um determinado objetivo, pois caso isto ocorra, o objetivo poder no

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

19

ser atingido, apesar de terem sido trabalhadas as barreiras inicialmente identificadas, pois poder
ter sido gerada ao longo do tempo uma nova deficincia a partir de um ponto forte no mantido.
Aps a identificao das barreiras e dos pontos fortes necessrio uma priorizao por objetivo,
esta priorizao visa simplificar o total de barreiras e pontos fortes em um mximo de cinco por
objetivo, este limite devido ao fato de que quando um nmero excessivo de barreiras e pontos
fortes so listados perde-se o foco daquilo que realmente importante, alm do fato de que
incentiva o detalhamento excessivo, o que acaba gerando grande dificuldade no processo de
acompanhamento das estratgias a serem definidas a partir dos objetivos, barreiras e pontos
fortes.

AS ESTRATGIAS
As estratgias, ou a forma de como serem atingidos os objetivos, devem ser compartilhadas por
grupos mais restritos, diferentemente dos objetivos que devem aps definidos pelo nvel
estratgico da organizao devem ser amplamente conhecidos por todos da empresa.
Onde se deseja chegar deve ser de conhecimento de todos da
empresa. O como chegar l, ou seja, a estratgia a ser utilizada,
deve ser de conhecimento daqueles que vo execut-la e ningum
mais.
O que ocorre por vezes a definio dos objetos e estratgias e serem produzidos em um nico
documento, o que leva a alguns a preservarem a informao para o restante da empresa. O que
pssimo pois como os demais iro saber qual o objetivo final a ser atingido?
O estabelecimento de estratgias possui como elemento fundamental de suporte o processo de
inteligncia competitiva que no deve ser confundido com espionagem, ou pesquisa em base de
dados ou internet, ou o uso de um determinado aplicativo. A estratgia faz parte da inteligncia
competitiva da empresa que possui como algumas das definies as listadas a seguir:
Inteligncia Competitiva: um processo formalizado, ininterruptamente
avaliado, pelo qual a gerncia avalia a evoluo da sua empresa, a
capacidade e o comportamento de seus concorrentes atuais e potenciais,
para auxiliar na manuteno ou desenvolvimento de uma vantagem
competitiva. (Prescott and Gibbons 1993)
Inteligncia Competitiva: Um programa de inteligncia competitiva
tenta assegurar que a organizao tenha informaes exatas sobre seus
concorrentes e um plano para utilizao desta informao como vantagem
competitiva. McGonagle & Vella, 1990)
O processo de desenvolvimento de inteligncia competitiva para o estabelecimento de estratgias
visa a atingir os seguintes objetivos:
-

Obter vantagem competitiva.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

20

Evitar surpresas do mercado.

Identificar oportunidades e ameaas.

Diminuir o tempo de reao.

Aperfeioar o planejamento e a gesto estratgica.

Auxiliar os executivos na percepo de cenrios, na avaliao de implicaes e preparao de

planos de contigncia.

Guiar os esforos de inovao tecnolgica e de introduo de novos produtos.

Se voce conhece o inimigo e conhece a si, no precisa termer o resultado
de uma centena de batalhas. Se voc conhece a si mas no o inimigo, para
cada vitria conquistada tambm sofrer uma derrota. Se voc no conhece
nem o inimigo nem a si, sucumbir em todas as batalhas.
Sun Tzu, A Arte da Guerra

A evoluo dos mercados e da tecnologia tem proporcionado o desaparecimento e surgimento de

novas empresas dentro de um processo de mudana cada vez mais acelerado, conforme pode ser
verificado a partir dos dados apresentados na Tabela 3. Em outros momentos uma avaliao
modesta ou falha do futuro pode induzir uma empresa a perder mercado, como o caso de uma
fabricante de fsforos que tinha como misso a fabricao de palitos de fsforo, no percebendo
que o mercado desejava era ter uma forma prtica e econmica de utilizar a chama para acender
cigarros ou velas ou um fogo domstico. Diante disto veio um concorrente fabricando isqueiros
a gs tomando grande parte de um mercado j dominado.

A EVOLUO DAS MDIAS

1861 JORNAL

Noticia a Guerra Civil Americana

1941 RDIO

Noticia o ataque japons a Pearl Harbor nos EUA 60 milhes de ouvintes

1963 TV

O assassinato do Presidente Kenedy visto por 50% dos lares americanos

1991 TV A CABO

Passa ao vivo a Guerra do Iraque pela CNN

1997 WEB

Passa ao vivo a descida da sonda espacial MARS em Marte 45 milhes assistem pela
Internet

2001 WEB

Congestionamento da internet, superando a TV e Rdio no ataque terrorista aos EUA

que ocorreu no dia 11 de setembro de 2001 - + 500 milhes acessam a internet.

TABELA 3 A EVOLUO DAS MDIAS E NMERO DE ACESSOS PELAS PESSOAS

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

21

Uma estratgia precisa ser concretizada a partir das pessoas de uma organizao. Assim uma
ateno especial deve ser tomada no estabelecimento de estratgias da organizao, valendo
tambm para as polticas da organizao, especialmente com relao aos seguintes pontos:
-

nfase nas pessoas. possvel acumular equipamentos, mveis, recursos materiais,

recursos financeiros, etc., mas no possvel fazer o mesmo com a cultura. A cultura
deve ser tratada a partir das clulas bsicas, que so as pessoas.

A nica coisa realmente permanente a mudana. A mudana fundamentada no

consenso e na liderana. No pode ser imposta atravs de autoridade.

Formulao de interesses comuns. Para alcanar as metas e objetivos da organizao,

as pessoas devem trabalhar juntas, compartilhando objetivos comuns importantes para
a organizao, clientes, fornecedores, acionistas, comunidade e pessoas!

Os Governos atuam como catalisadores da mudana. A atuao dos governos

estar voltada para questes estratgicas para o Pas e como reguladores, no h mais
espao para os governantes atuarem como agentes financeiros, atravs de subsdios e
emprstimos. A promoo do processo de mudana deve ficar nas mos das
organizaes capazes de desenvolver uma estratgia correta, particularmente
considerando os clientes em territrios de seu interesse.

As pessoas devem ter as tarefas adequadas s suas competncias. O espao das

pessoas dentro das organizaes devem ser definidos pelas prprias pessoas que
adicionalmente s suas capacidades fsicas e mentais, devem estar a altura do
desempenho exigido de suas tarefas. O auto-desenvolvimento de carreira deve ser
considerado.

Autonomia e autodesenvolvimento. O sucesso das organizaes ser altamente

dependente da autonomia e dos atributos de autodesenvolvimento das pessoas. As
pessoas que gostam de pessoas, e so capazes de cooperar com as demais, sero a
chave para o aumento da competitividade das organizaes.

Risco e esprito empreendedor. No haver espao no futuro para aqueles que

buscam a estabilidade e segurana. A deteco de erros deve ser considerada como
uma oportunidade para melhoria e no um modo de reprimir a criatividade das pessoas.

Estratgias intuitivas. Estratgias racionais, formuladas matematicamente, devem ser

o cenrio para a concepo de estratgias intuitivas.

A organizao com auto-treinamento. Um importante objetivo da mudana

aprender com o seu prprio processo de mudana. Para este fim, a democratizao das
informaes, a delegao de poder, a autonomia e criatividade sero de fundamental
importncia.

Foco no cliente. A organizao deve estar focalizada nos clientes, aprendendo sobre as
suas necessidades, suas expectativas e seus sonhos.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

22

Busca de novas solues. O principal esforo da organizao deve ser o de encontrar

novas solues antes que os clientes as solicitem. Ser melhor trabalhar para preencher
os sonhos dos clientes, ao invs de aplicar a tecnologia pela tecnologia.

Produtividade e posicionamento no mercado. Este o objetivo final: ser produtivo

e assumir a liderana do mercado. Isto requer a formulao de estratgias orientadas na
direo destas metas, particularmente considerando que o mercado de amanh no ser
o mesmo mercado de hoje.

Coraes e Mentes. As aes das organizaes devem apelar para os coraes e

mentes dos clientes. Os empregados devem tornar-se entusiasmados e trabalhar com
suas mentes e coraes. Estas so as chaves para o sucesso.

Medir sempre. Todos os parmetros necessitam ser avaliados quanto ao desempenho

de forma continua, para os empregados e clientes, compartilhando os seus resultados
com os acionistas e a comunidade.

Com a identificao dos objetivos a serem atingidos e as suas respectivas barreiras internas e
externas, bem como os pontos fortes a serem mantidos, possvel identificar as estratgias
necessrias para que isto ocorra. Mas para a definio das estratgias preciso estar atento para
as dificuldades que podem surgir sua implementao eficaz:
-

Viso e estratgias no executveis: isto ocorre quando no possvel traduzir a

viso em objetivos e estratgias de forma compreensvel e vivel de serem executadas.
importante lembrar que a obteno dos subsdios para a montagem das estratgias,
como a identificao das barreiras e pontos fortes, um processo onde todos
efetivamente participam contribuindo e opinando, mas a definio da viso, dos
objetivos e das estratgias um processo top-down, que precisam ser verificadas
quanto sua viabilidade.

Estratgias no associadas s metas dos departamentos, equipes e indivduos:

normalmente ocorre quando os objetivos e metas de longo prazo no so traduzidas
em objetivos e metas de curto prazo para os departamentos, equipes e indivduos. Isto
ocorrendo termina por fazer com que os departamentos, equipes e indivduos
trabalhem para o cumprimento dos oramentos financeiros estabelecidos como parte
do processo tradicional de controle gerencial.
Vale lembrar que o nvel estratgico, representado pela alta gerncia, tm como
competncia bsica traduzir as incertezas de um ambiente altamente dinmico para
objetivos e metas que a Organizao deve atingir. J o nvel ttico, representado pela
mdia gerncia, traduz as estratgias em planos e projetos a serem realizados no nvel
de execuo. Por sua vez, o nvel de execuo ou operacional executa os projetos e
no est acostumado e no gosta de lidar com incertezas. Quando este processo de
reduzir incertezas do nvel estratgico at atingir o nvel de execuo no funciona e
as incertezas vo para o nvel de execuo, chegando aos empregados que lidam
diretamente com os clientes, esses acabam muitas vezes no se sentindo seguros com
relao aos produtos e servios prestados e terminam passando esta insegurana para
os clientes. Assim, de forma esquemtica, esta idia representada na Figura 12.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

23

Estratgias no associadas alocao de recursos a longo e curto prazos: muitas

organizaes adotam processos separados para o planejamento estratgico e o
programa oramentrio anual, o que gera como conseqncia uma falta de sintonia
dos recursos oramentrios com as prioridades estratgicas. Neste caso, so descritos,
a seguir, os elementos crticos de um programa que traduza estratgia em ao:
-

Definio de metas de superao, que sejam quantificveis e de longo prazo, para

as medidas do scorecard que todos os diretamente envolvidos vejam como
realizveis.

Identificao de iniciativas, atravs de investimentos ou de ao e recursos

vinculados a estas iniciativas.

Coordenao de planos e iniciativas entre as gerncias organizacionais envolvidas.

Estabelecimento de referenciais de curto prazo, associados s metas de longo

prazo e s medidas dos oramentos de curto prazo.

FIGURA 12 - O PAPEL DA GERNCIA E DO NVEL DE EXECUO

MEIOMEIO-AMBIENTE
ESTRATGICO
TTICO
EXECUO
DEFINIES

CLIENTES

INCERTEZAS

Feedback ttico, no estratgico: A questo de comunicao dentro de uma

Organizao sempre uma questo permanente mas, neste caso, a falta de feedback
sobre como a estratgia est sendo implementada e quais os seus resultados pode gerar
como conseqncia o que muitas vezes ocorre nas Organizaes, que ter um
planejamento estratgico somente no papel. Estatisticamente, 45% das empresas no
dedicam tempo para o exame dos indicadores da implementao e do sucesso da
estratgia, deixando de realizar reunies peridicas de anlise de desempenho para
revisar a estratgia ou tomar decises ela relacionadas.
Um processo de feedback e aprendizado deve possuir os seguintes ingredientes:

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

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A democratizao da viso estratgica por toda a Organizao, permitindo a todos

os participantes verem como suas aes do dia a dia contribuem para a
concretizao das estratgias.

Um processo de coleta de dados de desempenho sobre a estratgia, permitindo que

o inter-relacionamento entre os objetivos e as iniciativas estratgicas sejam
testadas.

Um processo de soluo de problemas, onde equipes possam analisar e aprender

com as informaes de desempenho obtidas, possibilitando a adaptao da
estratgia s condies e situaes que venham a surgir.

A internet tm revolucionado a forma de fazer negcios. Empresas como a Dell Computadores

faturou, em 1998, uma mdia de US$ 3milhes por dia com vendas de computador pela internet,
chegando a US$ 6 milhes por dia em 2001, a Compaq e HP comearam depois, mas j esto
indo pelo mesmo caminho e, por ltimo, a IBM viu que realmente um timo negcio e comea
a fazer o mesmo..
Assim como no exemplo acima, outras empresas fazem uso da internet e comeam a surgir como
inovadoras. O Bradesco, por exemplo, citado mundialmente como um banco que possuindo
112.000 clientes, conseguia fazer at 600 novos clientes por dia atravs da internet.
A internet, permite uma reduo de custos de comunicao enorme.. Para efeito comparativo, o
envio de um facsmile de Nova York para Tquio custa US$ 28,00, enquanto que se o mesmo
documento fosse enviado via internet custaria US$ 0,01. Assim, comea-se a levantar questes do
tipo: Porque a telefonia no cobra uma tarifa fixa para uso ilimitado, da mesma forma que
cobrado por provedores de internet?
Deste modo, uma estratgia de negcio estar muitas vezes ligada a inovaes tecnolgicas, que
fazem com que as barreiras inicialmente identificadas simplesmente deixem de existir. Como
exemplo pode-se citar o caso das telefonistas que antigamente existiam no sistema telefnico e,
que utilizando a mesma tecnologia inicialmente desenvolvida para a telefonia necessitava de cada
vez mais telefonistas nas centrais telefnicas responsveis para transferir a ligao da central
telefnica para uma outra central. Uma estratgia para este caso poderia ser simplesmente treinar
centenas de telefonistas mas, com a tecnologia esta necessidade simplesmente desapareceu,
passando todo o servio ser feito de forma automatizada atravs de centrais telefnicas
inteligentes.

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Definidos os objetivos e estratgias, para atingi-los necessrio definir que processos de negcio
iro viabilizar as questes de curto prazo e aquelas relacionadas ao longo prazo. Para a definio
dos processos de negcio necessrio a utilizao dos conceitos de Rummler-Brache (1995) e
Michael Porter (1992) que permitem a definio dos processos a partir dos elementos externos
que interagem com a Organizao.
Tradicionalmente, as organizaes eram estruturadas, alis muitas ainda so, verticalmente por
funes ou linhas de especializao. Estas funes tendiam a funcionar verticalmente e as metas e
Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

25

resultados estavam sempre ligados a cobranas verticais, ocasionando assim os denominados

silos onde cada funo atuava de forma isolada das demais. A Organizao funcional por silos
gerava ento alguns problemas por muitos j conhecidos, tais como:
-

Criao de espaos vazios onde ningum atuava, o que gerava muitas reunies para
discutir responsabilidades e problemas gerados devido a este fato.

Criao de reas com dupla gerncia, o que gerava duplicao de trabalhos e tendncia a
algumas gerncias verem os seus parceiros como concorrentes e inimigos, gerando assim
novas reunies para o tratamento destas disfunes.

Falta de comprometimento com o resultado final. J que os resultados quando cobrados

eram por funo, pode-se ter, por exemplo, a gerncia de recursos humanos com timos
resultados, mas a empresa como um todo pssima.

Nmero excessivo de grupos de trabalho, comits e reunies, sobrepondo-se muitas vezes

a Organizao formal, o que gerava um duplo e at mltiplas fontes de poder para os
mesmos assuntos, gerando ento dificuldades na execuo das atividades.

As diferenas bsicas entre a Organizao funcional e aquela orientada a processos so

apresentadas na Tabela 4.

ORGANIZAO FUNCIONAL

ORGANIZAO ORIENTADA A PROCESSO

Os empregados so o problema

O processo o problema

As pessoas entendem que h um trabalho a

ser feito - viso Segmentada.

As pessoas entendem de como as tarefas so parte do processo

- viso sistmica.

As medidas so individuais - das pessoas

As medidas so dos processos

Quando h problema muda-se a pessoa

Quando h problema muda-se o processo

Pode sempre encontrar algum empregado

melhor

Pode sempre melhorar o processo

A estrutura hierrquica e de
relacionamentos verticais

Fluxo de trabalho horizontal, cruzando fronteiras funcionais.

TABELA 4 - ORGANIZAO FUNCIONAL E POR PROCESSO.

A criao de uma Organizao orientada a processo mudaria o foco para os processos, ou seja,
deve possuir as seguintes caractersticas:
-

Deve explicitar trs elementos que na Organizao funcional estavam escondidos,

quais sejam: os clientes, os produtos e o fluxo de trabalho.

O fluxo de trabalho deve ser facilmente visto atravs das funes.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

26

Deve apresentar os relacionamentos internos entre fornecedor cliente, atravs do

quais os produtos e servios so produzidos.

Na Organizao orientada para processos deve-se ter em mente que:

-

As pessoas devem se concentrar nos processos e no nas tarefas.

Os processos existem para a criao de valores para os clientes, ou seja, na definio

dos processos se existir alguma atividade que no agregue valor aos clientes ou que
esteja trabalhando para ela mesma, esta atividade deve ser eliminada.

O processo sempre deve ser medido e deve estar relacionado a um objetivo e uma
meta, diferentemente de uma tarefa que est relacionado a aquilo que est sendo feito.

Cada processo deve possuir somente um responsvel. Isto elimina, na maioria das
vezes, o problema de dupla responsabilidade sobre os resultados, o que
freqentemente estava presente na Organizao funcional.

Para a definio dos processos de negcio de uma Organizao deve-se identificar que
relacionamentos devem existir entre as entidades externas com a Organizao, conforme
apresentado na Figura 13.
A partir das entidades externas, pode-se fazer o detalhamento dos processos da Organizao,
necessrios ao seu funcionamento. Como entidades externas tem-se ento:
-

Stakeholders : que so os interessados no resultado final da Organizao, estes

interessados so considerados normalmente os acionistas e donos da Organizao e os
empregados.

Clientes: so um dos principais elementos para a existncia da Organizao, pois

atravs dos clientes haver a sustentao financeira da Organizao e tambm atravs
dos clientes pode-se melhorar a Organizao. Dentro deste entendimento o "poder"
que precisava estar nos empregados que lidam diretamente com os clientes passam
agora, tambm, para os clientes, pois atravs deles ser possvel manter e melhorar
gradativamente ou at radicalmente a sua Organizao. Outra preocupao deve ser a
de no criar o mercado dos excludos, ou seja, a pessoa que hoje no o seu cliente
amanh poder vir a ser, logo a marginalizao de parte do mercado pela Organizao
poder lev-la, mais cedo ou mais tarde, a ter problemas pelo fato de vir a necessitar
dessas pessoas que ela considerou excludas do mercado.

Comunidade: Local e Global. A comunidade representada por pessoas que

influenciam diretamente na Organizao, de forma direta ou no. Como por exemplo,
uma ONG - Organizao No Governamental poder influenciar o seu mercado a no
comprar os seus produtos caso esta ONG esteja ligada a questes ambientais e o seu
produto esteja prejudicando o meio-ambiente.

rgos Reguladores: Representado pelo governo, regulamenta o mercado, impondo

constrangimentos legais que precisam ser cumpridos, alm de incentivos e outras

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

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regulamentaes que podem facilitar ou no a atuao de uma empresa. Um exemplo

seria o caso de incentivos fiscais oferecidos pelo govrno, que podem influenciar na
localizao da Organizao ou at na composio dos seus acionistas, parceiros e
fornecedores.
-

Fornecedores : os fornecedores de recursos suprem com os insumos necessrios aos

processos da Organizao, que combinando tais insumos e agregando valor aos
mesmos ir gerar produtos para o atendimento das necessidades e superao das
expectativas dos clientes. Os recursos podem ser:
-

Capital : recursos financeiros obtidos no mercado de capital.

Materiais : insumos obtidos atravs de fornecedores de produtos tangveis

necessrios gerao dos produtos ou servios pela Organizao, tais como:
materias primas, peas, equipamentos, mveis etc.

Conhecimento : insumos obtidos atravs de fornecedores de produtos

intangveis necessrios gerao dos produtos ou servios pela Organizao,
tais como: consultoria, tecnologia, certificao de produtos e servios, etc.

Humanos : recursos humanos obtidos no mercado de trabalho, sendo no

entanto mais adequadamente utilizado o termo talentos humanos, pois ser
exatamente a partir de uma boa contratao de pessoas que se faz o diferencial
da Organizao em relao aos demais.

STAKEHOLDERS
STAKEHOLDERS

ORGOS
REGULADORES

COMUNIDADE
LOCAL

FORNECEDORES

ORGANIZAO
ORGANIZAO
DO
DO
CONHECIMENTO
CONHECIMENTO

COMUNIDADE
GLOBAL

CONCORRENTES

PARCEIROS
TALENTOS
TALENTOS

CLIENTES
CLIENTES

FIGURA 13 - RELACIONAMENTOS EXTERNOS COM OS PROCESSOS DA

ORGANIZAO
Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

28

Concorrentes e parceiros: um desagradvel, mas importante elemento de

relacionamento nas Organizaes, pois atravs dos concorrentes que so comparados
os desempenhos e realizadas parcerias, visando a maximizao dos resultados a partir
da concentrao nas competncias essenciais da Organizao. Assim uma empresa
poder ser em determinado momento um concorrente e em outro um grande parceiro.
Lidar com estas ambigidades ser um grande desafio, onde a tica e o respeito ter
um papel fundamental.
Com o ambiente globalizado, as empresas esto procurando se organizar em rede, de
forma bastante complexa e dinmica, como relata Kenichi Ohmae (1998), onde uma
Organizao se torna totalmente distribuda no mundo em funo dos mercados e do
Pas que melhores condies oferecer para um determinado processo. Deste modo, ao
invs de todos os processos estarem fisicamente residentes em um mesmo local, o
crebro da Organizao poder estar em um Pas e o corpo ou os vrios elementos que
compem o seu corpo em diversos outros lugares do mundo.

A definio interna dos processos a partir da Figura 13 poder ser feita tendo ento como base : a
viso, os objetivos e as estratgias. Com estas definies possvel definir as premissas para o
detalhamento do Modelo de Gesto. Estas premissas estaro suportadas pelas estratgias. Por
exemplo: se uma das estratgias for a de abrir novos mercados em nvel internacional ser
necessrio definir a forma de atuao da Organizao em um ambiente internacional. Deste
modo, as perguntas feitas no item 2, relacionadas s polticas de gesto, precisam ser verificadas
novamente, confrontando-as com as estratgias.
Este processo de ida e volta deve existir sempre que alguma nova deciso ou definio for
tomada, ou seja, o processo de planejamento e ajuste do Modelo de Gesto deve ser o mais
dinmico possvel. A mudana deve ocorrer dentro de uma viso sistmica, isto fundamental,
pois vises segmentadas e localizadas, gerando mudanas tambm localizadas sem ver o todo,
so um forte sinal de fracasso.
Um cuidado adicional neste processo de anlise e melhoria do Modelo de Gesto o de somente
passar a definio final para os nveis de execuo quando tiverem sido analisados os impactos
desta deciso. Caso contrrio, as indefinies passam para o nvel de execuo, prejudicando toda
a Organizao.
Utilizando agora o desdobramento dos processos a partir da cadeia de valores de Porter (1980),
apresentado o esquemtico da Figura 14, o qual representa de forma mais clara os seguintes
processos:
-

Primrios: so aqueles que tocam diretamente os clientes, tambm denominados

cadeia produtiva (logstica de entrada, produo e logstica de sada).

Administrativos ou de Apoio: so aqueles que permeiam e suportam a cadeia

produtiva (planejamento, finanas, pessoas, meio-ambiente e segurana, tecnologia e
apoio).

Gerenciais: so os processos que fazem a ligao entre a cadeia produtiva e os

processos de apoio ou administrativos.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

29

Os processos so tambm classificados em:

Crticos : so aqueles processos ligados estratgia.

Chave: so aqueles processos de alto custo ou que consome muitos recursos.

FF
OO
RR
N
N
EE
CC
EE
DD
OO
RR
EE
SS

PLANEJAMENTO / FINANAS

II
N
N
SS
UU
M
M
O
O
SS

PESSOAS / MEIO-AMBIENTE E SEGURANA

TECNOLOGIA
APOIO

Logstica
de
Entrada

Produo

Logstica
de Sada

PP
RR
O
O
DD
UU
TT
O
O
SS

ACIONISTA
EMPREGADO
SOCIEDADE
CLIENTE

FIGURA 14 - MAPA DE PROCESSOS DE PORTER (1980)

AVALIAO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL

A partir dos processos da Organizao possvel definir os indicadores, que so as medidas
destes processos. Estes indicadores podem ser classificados da seguinte forma:
-

Indicadores de resultados: so os indicadores relacionados aos objetivos, os quais

foram definidos a partir do desdobramento da viso e, normalmente, relacionados um
para cada dimenso considerada. O balanceamento dos indicadores de resultado pode
ser observado pelas dimenses desdobradas da viso e na dimenso que h um
indicador de resultado. Por exemplo, na anlise do balanceamento dos valores de
algumas empresas utilizando as dimenses de Richard Barret tem-se:

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

30

Contribuio
Mundial
Empregados
Produtos

Comunidade
Clientes

Acionista

FIGURA 15 - BALANCEAMENTO DOS VALORES DA JOHNSON & JOHNSON

Valores da
Johnson & Johnson (Collins, 1996):
-

A empresa existe para aliviar a dor e a doena

Hierarquia de responsabilidades: em primeiro lugar os clientes; em segundo lugar os

funcionrios; em terceiro lugar a sociedade como um todo; em quarto lugar os acionistas.

Oportunidade e recompensa individual baseadas no mrito.

Descentralizao = criatividade = produtividade.

Valores da IBM (Collins, 1996):

-

Dar total considerao ao funcionrio individual.

Dedicar muito tempo para tornar os clientes felizes.

Ir at o fim para fazer as coisas certas.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

31

Contribuio
Mundial
Empregados
Produtos

Comunidade
Clientes

Acionista

FIGURA 16 - BALANCEAMENTO DOS VALORES DA IBM

A Motorola
(Collins, 1996), que iniciou na dcada de 60 com a fabricao de rdio, na dcada de 90
fabricava pagers e logo a seguir iniciou a fabricao de telefone celular, possua como valores:
-

Servir a comunidade por meio do fornecimento de produtos e servios de qualidade

superior.

Auto-renovao contnua.

Libertar a fora criativa latente dentro de ns.

Melhoria contnua.

Tratar cada funcionrio com dignidade.

Honestidade, integridade e tica.

Valores da Merck (Collins, 1996):

-

Melhoria da vida humana.

Honestidade e integridade.

Responsabilidade Social e Empresarial.

Inovao nos produtos.

Excelncia.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

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Lucro do trabalho que beneficia a humanidade.

Contribuio
Mundial
Empregados
Produtos

Contribuio
Mundial

Comunidade

Empregados
Produtos

Clientes

Acionista

Comunidade
Clientes

Acionista

Figura 17 - Balanceamento dos valores da Motorola

Figura 18 - Balanceamento dos valores da Merck

Contribuio
Mundial
Empregados
Produtos

Comunidade
Clientes

Acionista

Figura 19 - Balanceamento dos objetivos da AMOCO

Com relao aos seus objetivos estratgicos da AMOCO, podemos correlacion-los com as
dimenses apresentadas na Figura 19, quais sejam:

Aumentar o faturamento em 10% e atingir 15% de retorno sobre o capital empregado at

o ano 2001.

Ter o menor custo do setor por unidade produzida.

Ampliar atuao atravs de ajustes de portflio de negcios.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

33

Ser uma companhia gerenciada estratgicamente, com liderana descentralizada e com

conhecimento de suas competncias.

Atingir e/ou exceder os requisitos legais.

Avaliar o portflio de atividades e desenvolver vantagens competitivas

J com relao a CONOCO, a partir das orientaes estratgicas da corporao, identificadas em

1996, a empresa possui objetivos bem claros com relao as dimenses apresentadas na Figura
20, quais sejam:
-

Dobrar o market share durante o perodo de 1996 a 2003.

Obter um retorno mnimo de 2% acima do custo industrial do capital investido.

Prover um fluxo de caixa lquido que possa cobrir os dividendos corporativos e lucros
compartilhados.

Incrementar os lucros na mdia de 10% a.a.

Operar com tica, segurana e de maneira responsvel com o meio- ambiente.

Prover aos empregados oportunidade de atingir o seu maior potencial.

Contribuio
Mundial
Empregados
Produtos

Comunidade
Clientes

Acionista

FIGURA 20 - Balanceamento dos objetivos da CONOCO

Indicadores crticos de desempenho: So os indicadores relacionados s estratgias, ou

seja, aos processos crticos, conforme pode ser visto na Figura 21, a seguir:

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

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Ambiente Externo
Estratgias

Indicadores
de
Resultado

Objetivos
Decenais
e de Curto
Prazo

Indicadores
Crticos de
Desempenho

Ambiente
Interno
Indicadores
de
Desempenho

Tempo
FIGURA 21 - INDICADORES DE RESULTADO E DESEMPENHO.
-

Indicadores de desempenho: Est relacionado aos indicadores dos demais processos de

negcio.

Uma outra forma visualizar a classificao dos indicadores de resultado, dos indicadores crticos
de desempenho e dos de desempenho o esquemtico apresentado na Figura 21. No nvel
estratgico da Organizao, o acompanhamento feito a partir dos indicadores de resultado, j os
indicadores crticos de desempenho devem estar relacionados uma estratgia, seno sero
classificados como indicadores de desempenho. normal na definio dos indicadores que o
gerente responsvel por um determinado conjunto de indicadores, julgue que estes ou grande
parte dos mesmos so os mais importantes para a Organizao. Mas, deve-se ter sempre em
mente que um conjunto pequeno e balanceado de indicadores deve ser acompanhado no alto nvel
das organizaes. Uma grande quantidade de indicadores apenas dificulta e gera a perda de foco
da alta administrao, fazendo com que as atenes sejam dispersadas e, ao invs de auxiliar
acaba por prejudicar. Assim, razovel ter at 10 indicadores, que desdobrados podem gerar
centenas de indicadores como um todo, mas sempre alinhados com os indicadores de resultado,
que so os principais e que serviro para indicar o rumo da Organizao.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

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Desdobramento dos Indicadores de Resultado

Planejamento

Produtos

Plano
Plano
Objetivos Decenais
Estratgico
Estratgico

Plano
Plano
Ttico
Ttico

Orientaes
Tticas

Execuo
Execuo

Implementao

AVALIAO
AVALIAO
Controle

Indicadores de
RESULTADO
Indicadores Crticos
de Desempenho

Indicadores
de
Desempenho

FIGURA 22 - DESDOBRAMENTO DOS INDICADORES DE RESULTADO

Baseado em um sistema de indicadores baseado em valores tangveis ou intangveis deve-se
previamente negociar com cada gestor quais sero considerados na avaliao do negcio e quais
sero relacionados a avaliao das pessoas, esta a etapa final a ser definida no Modelo de
Gesto, que a avaliao do negcio e das pessoas.
A avaliao do negcio e das pessoas esta baseada em resultados ligados diretamente s
principais dimenses definidas pelas Organizao, as quais sero monitoradas em termos de
resultados, como por exemplo o apresentado na Tabela 5.
DIMENSO

INDICADOR DE RESULTADO

Clientes

Satisfao dos clientes

Acionistas

Valor econmico agregado

Empregados

Satisfao dos empregados

Contribuio mundial

Imagem da Organizao

Comunidade local

ndice de aceitao da empresa junto a comunidade local

Produtos

Satisfao dos clientes com relao a qualidade do produto

TABELA 5 - EXEMPLO DE INDICADORES RELACIONADOS POR DIMENSO.

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

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Cada um desses indicadores poder ser ponderado em relao ao peso, de forma a se ter um nico
nmero como resultado final para a avaliao empresarial. Este resultado, ento, poder ser
utilizado em um sistema de recompensas ou conseqncias, em funo do seu resultado final.
Como exemplo apresentada a Tabela 6, a seguir, para clculo do resultado final ponderado:
INDICADOR DE
RESULTADO
Satisfao dos Clientes

Peso

Meta

Resultado
Alcanado

Pontuao
final

10

90%

80%

8,90

Valor Econmico Agregado

US$ 100 MM

US$ 120 MM

8,80

Satisfao dos Empregados

80%

80%

8.00

Imagem da Organizao

9 50%-top of mind

40%-Top of Mind

7,20

ndice de Aceitao da empresa

junto comunidade local

90%

95%

9,50

Satisfao dos Clientes com relao

a qualidade do produto

100%

95%

8,55

96%

50,95

TOTAIS

53

TABELA 6 - CLCULO DA AVALIAO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL.

Para o nmero de pontos para satisfao dos clientes foi atingido 80% da meta, que para 10
pontos tem-se um peso total para este item de : 0,80 x 10 / 0,90 = 8,90. Utilizando o mesmo
raciocnio pode-se calcular os pesos finais dos demais itens.
Quando h uma superao de uma meta razovel ter um acrscimo na pontuao. sugerido
que a pontuao fique limitada em at 10% acima do peso inicialmente definido. Isto porque
entendido que a meta por si s deve ser desafiadora, ou seja, difcil de ser atingida. No entanto, se
ocorrer uma superao acima de 10%, pode ser entendido que a meta no foi assim to
desafiadora e, portanto, no to bem definida.
No caso do Valor Econmico Agregado, houve uma superao da meta em 20%, no entanto, a
mxima pontuao a ser obtida neste item ser de 10% acima do peso mximo definido, ou seja,
8,80.
Pela pontuao final dos 53 pontos a serem atingidos foram obtidos 50,93, ou seja: 96%. Baseado
nesta pontuao final deve ser montada um sistema de conseqncias, como a apresentada na
Tabela 7 a seguir:

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

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Resultado Final Obtido Nota

Conseqncia

Igual ou acima de 100%

AA

Premiao

De 99% at 95%

Premiao de menor monta

De 94% at 90%

AB

Reconhecimento formal elogiando os pontos positivos e

verificao de pontos para melhoria

De 89% at 85%

Verificao dos pontos para melhoria

Abaixo de 84%

Alterao do quadro gerencial e verificao de pontos para

melhoria.

TABELA 7 - SISTEMA DE CONSEQNCIAS

importante notar, que se for analisado o negcio separadamente, pode-se ter casos com
resultados ruins, no por conta de uma gerncia inadequada, mas por conta de uma estratgia da
Organizao. Esta estratgia pode, por exemplo, orientar que sejam feitos determinados
investimentos, que por questes de estratgia, no iro gerar resultados financeiros positivos.
Neste caso, o resultado final poder vir a ser negativo, mas de forma planejada e dentro de uma
estratgia maior da Organizao.

RECOMENDAES E PONTOS A SEREM OBSERVADOS

Quando utilizada esta metodologia, de desdobramento da viso at chegar aos indicadores dos
processos de negcio, deve-se ter ateno as seguintes questes:
-

Desdobramento top-down a partir da viso: Os objetivos desdobrados a partir da viso

devem ser criados de uma forma estruturada de "cima para baixo" ou "top-down", e os
seus indicadores ancorados nestes objetivos. Ao desdobrar de forma top-down, at chegar
aos processos e projetos, deve-se sempre trabalhar com o processo de levar orientaes e
diretrizes de cima para baixo e coletar sugestes e melhorias de baixo para cima.

Limitar o total de indicadores por gerncia: O total de objetivos e respectivos

indicadores a serem acompanhados pela alta administrao devem ser poucos, no
excedendo a 10 indicadores. Este mesmo critrio deve ser utilizado por todas as gerncias.
No total haver centenas de indicadores na Organizao, mas cada gerncia responsvel
por um pequeno conjunto, que devem estar perfeitamente alinhados com a viso da
Organizao. verificado na prtica, que um nmero excessivo de objetivos e
indicadores para serem acompanhados servem apenas para confundir e desfocar a
gerncia do seu principal objetivo.

No definir objetivos e metas de baixo para cima: Quando esta definio feita pelo
nvel operacional normal que o grupo procure definir objetivos e metas ligados aos
projetos que esto sendo executados no momento, o que poder vir a ser um grande erro,

Modelo de Gesto Martius V. Rodriguez y Rodriguez, pDSc.

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pois nem todos os projetos em andamento podem ser necessrios para o futuro da
Organizao.
-

Promoo do entendimento das vrias inter-relaes entre as dimenses crticas:

Todos na Organizao, em especial a alta direo ter a partir desta metodologia, baseada
no balanced scorecard, um melhor entendimento sistmico da Organizao, funcionando
como um organismo vivo dentro de um ambiente globalizado, facilitando e promovendo a
integrao multifuncional.

Utilize a metodologia para viabilizar a transformao organizacional: Esta

metodologia possui algo mais do que simplesmente uma forma de medir uma
Organizao, ela traz consigo uma necessidade de ajustar ou transformar a Organizao,
de forma alinhada, com as estratgias e viso do negcio. Baseado nos processos e
projetos desdobrados a partir da viso, poder ser construda uma nova Organizao que
ser muito mais flexvel e alinhada viso.

Os principais problemas para a implantao desta metodologia so:

Estratgia mal definida: o que parece bvio, pois a metodologia, assim como
qualquer outra, no garante o sucesso da Organizao, apenas trata de forma
estruturada as questes complexas relacionadas estratgia, a processos, a projetos e a
resultados empresariais.
Sistemas de medio pr-existentes: normal, em especial a partir da implantao
da gerncia pela qualidade, que sistemas de medio existentes tenham de ser
eliminados ou substitudos, o que somente ser possvel com uma orientao muito
clara da alta direo, ou o adequado comprometimento dos empregados da
Organizao com um novo sistema de medio.
Problemas de poder: com a implantao de cima para baixo de processos e projetos a
partir da viso, alguns processos e projetos atualmente em andamento podero ser
desnecessrios, o que demandar um rearranjo na estrutura de poder da Organizao.
Comunicao ineficaz: o processo de comunicao fundamental em todo processo
de mudana, em especial em um processo deste porte que envolve toda a Organizao.
Priorizao de outras iniciativas: iniciativas em paralelo a esta, que concorram com
esta soluo devem ser eliminadas pois, caso contrrio, apenas causar um grande
desgaste e descrdito por qualquer uma das iniciativas, confundindo a Organizao
quanto qual a real necessidade de implantao de uma mudana deste porte.
Dificuldade de coleta de dados: importante tomar cuidado quando na definio de
indicadores impossveis de serem calculados ou ento cujos dados para o seu clculo
ainda no estejam disponveis. Nestes casos, vendo a real necessidade do indicador
deve ser trabalhada a sua metodologia de clculo e somente disponibiliz-lo quando
operacionalmente for possvel calcul-lo.

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 Uniformizao no clculo dos indicadores: normal, caso no seja definido e

divulgado para todos como calcular cada um dos indicadores, que cada pessoa
envolvido com o indicador defina a sua frmula de clculo. Como conseqncia, temse diversos modos de calcular um mesmo indicador chegando a diversos nmeros para
um mesmo indicador.

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