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Licenciatura en Administracin
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Alumna:
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Jessica Andrea Bustos Rivera
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Asignatura: Gestin Estratgica del Capital
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Humano II
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UNIDAD 1: Ejemplos de los Mtodos de
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Valuacin de Puestos y Correccin del
Examen
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Docente: Nohelia Moreno Martnez
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Comenzare por explicar Que es la valuacin de Puestos?, De acuerdo con la

informacin recolectada

entiendo que la valuacin de puestos es un sistema

compuesto por principios y reglas que nos servir para darle la importancia

adecuada a cada puesto, adems nos permitir auxiliarnos para dar la

remuneracin equitativa

y una correcta organizacin jerrquica dentro de la

empresa. Para realizar la valuacin de puestos existen diversos mtodos que

podremos utilizar. A continuacin explicare un ejemplo de cada uno de los
mtodos.
METODO DE GRADACION PREVIA
Se constituy una empresa con giro en
servicios,

especficamente

un

restaurante de mariscos muy conocido

a nivel regional denominado El Pulpo
Loco; dentro

de

la

organizacin

administrativa se decidi realizar un

anlisis de los puestos para determinar
si estos estaban siendo remunerados
congruentemente segn el grado de
importancia, para esta situacin se
decidi

utilizar

Gradacin

el

Mtodo

de

Previa obteniendo

los

siguientes resultados:
Este mtodo se me hizo muy fcil de
entender, pero pienso que hay que
darle importancia a sus desventajas.
Est bien que se considere el nivel
jerrquico pues as sera una forma
justa la remuneracin de cada uno de
acuerdo a su jerarqua.

EL MTODO DE ALINEACIN

Ordena los puestos de una empresa valindose de series formadas por cada uno
de los miembros del comit de valuacin. La informacin del comit es
indispensable ya que lo esencial es cambiar la opinin de diversos valuadores
para obtener un valor promedio. (Tomando como plataforma el ejemplo de
Restaurante el pulpo loco)

Teniendo ya establecido el sueldo de cada empleado, lo primero que debe

hacerse en este mtodo es formar un comit de 4 personas que influyan en la
empresa para la toma de decisiones.

Despus se eligen 5 puestos de la empresa, los cuales sern calificados.

Dicho comit le dar a cada puesto una puntuacin en escala del 1 al 5

para su nivel de importancia, es importante establecer en un principio cual ser
el valor de mayor importancia, es decir si ser el 1 o el 5 la ponderacin ms
elevada (en el ejemplo tomamos al 1 como el valor de mayor jerarqua).

Despus se sumaran los puntos asignados por cada miembro del comit
para obtener al final un promedio de cada puesto.

En los resultados de promedios, ser el promedio menor el de mayor

importancia.

Previamente tenamos establecidos los siguientes sueldos para cada empleado:

Despus se hace una tabla donde se va a comparar el sueldo de cada

empleado con el valor de importancia que se le dio.

Si comparamos esta tabla con la anterior podemos observar que estamos

pagando menos a quien se supone es ms importante para la empresa; en este
caso se deben de hacer ajustes para que al final los puestos de mayor importancia
tenga el mejor sueldo y as sucesivamente. En estos ajustes no necesariamente
hay que cambiar los sueldos, tambin se puede cambiar el nivel de importancia de
cada uno.
MTODO DE VALUACIN POR PUNTOS

Se debe comenzar s por clasificar cada factor, es decir los puntos que engloba y le
debemos a cada clasificacin un porcentaje que dar igual a 100. Despus
agregamos grados grados el nmero del grado se multiplica por el porcentaje de
cada elemento de los factores y son los puntos que tendr. Por ejemplo: si a
habilidad le doy 25% en el primer grado tendr 25 puntos, en el segundo grado
50, en el tercero 75 y as sucesivamente. A continuacin vemos la tabla con la
derivacin de cada factor, los porcentajes de importancia y sus respectivos puntos
por cada grado.

Despus debes de poner un concepto que define lo que requiere cada sub-factor
en cada grado adems de los puntos que tiene cada uno de ellos.
1. Conocimientos Necesarios.
Grado. Este factor aprecia los conocimientos generales y especializados,
necesarios para desempear los trabajos de esta empresa.
Primero. Saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros. (10)

Segundo. Haber terminado la instruccin primaria o su equivalente en

conocimientos y secundaria. (20)
Tercero. Educacin primaria y secundaria ms conocimientos elementales acerca
del servicio y atencin al cliente de cocina y/o habilidad verbal; as como ingles
bsico. (30)
2. Habilidad tcnica.
Grado. Capacidad de realizar las cosas en el menor tiempo posible y con los
materiales ptimos de acuerdo al alineamiento.
Primero. Experiencia de al menos un mes y saber utilizar herramientas de cocina.
(15). Segundo. Manejo de herramientas de cocina y caja registradora, y
experiencia de al menos 6 meses. (30)
Tercero. Habilidad en manejo de herramientas de cocina, caja registradora,
paquete office, entre otros. Experiencia mayor a 6 meses. (45)
3. Habilidad operativa.
Grado. Se aprecia la eficiencia y eficacia del colaborador respecto la realizacin
de sus funciones.
Primero. Servicio y atencin al cliente. (12)
Segundo. Servicio y atencin al cliente unido a la agilidad para preparar los
platillos. (24)

Tercero. Servicio y atencin al cliente, agilidad para preparar

platillos, habilidad financiera y destreza verbal. (36)

4. Verbal y lingstica.
Grado. Se aprecia la habilidad de expresin con terceras personas.
Primero. Facilidad para expresarse internamente. (10)
Segundo. Facilidad para expresarse interna y externamente as como el dominio
del ingls. (20)
Tercero. Facilidad de palabra interna y externa, dominio de ingls y relaciones
gubernamentales. (30)

5. Esfuerzo fsico.
Grado. Intensidad y continuidad de esfuerzo fisco requerido.
Primero. Esfuerzo mnimo para operaciones automticas. (8)
Segundo. Esfuerzo para operaciones automticas y operaciones respecto al
puesto. (16) Tercero. Las anteriores y capacidad para soportar largas jornadas de
trabajo. (24)
6. Mental.
Grado. Intensidad y principalmente continuidad en la concentracin mental que se
requiere.
Primero. Atencin normal que debe ponerse en todo trabajo. (8)
Segundo. Atencin intensa y sostenida durante periodos cortos. (16)
Tercero. Atencin intensa constante, adems capacidad para trabajar bajo presin.
(24)
7. Procedimientos establecidos.
Grado. Cumplir con los estndares de calidad.
Primero. Cumplir con los procedimientos bsicos para la elaboracin de los
platillos. (10)

Segundo. Primer grado ms calidad de servicio. (20)

Tercer grado. Seguir los lineamientos establecidos cumpliendo con los objetivos de
servicio y atencin logrando exceder las expectativas. (30)
8. Cumplimiento de reglas y polticas.
Grado. Cumplir con el reglamento interno de trabajo logrando un excelente clima
laboral. Primero. Acatar las reglas (10)
Segundo. Acatar las reglas y polticas. (20)
Tercero. Acatar las reglas y polticas adems de dar sugerencias para la mejora
continua. (30)
9. Maquinaria y equipo.
Grado. Hacer el uso correcto de la maquinaria y equipo a su cargo.
Primero. Hacer el uso correcto de la maquinaria. (7)

Segundo. Hacer el uso adecuado y cuidar de la maquinaria y equipo a cargo. (14)

Tercero. Hacer el uso adecuado, cuidado y reparacin de la maquinaria y equipo a
su cargo. (21)
10. Seguridad e higiene (Ambiente y riesgos)
Grado. Posibilidad de que ocurra accidente de trabajo, aun supuestas las medidas
y cuidados que deban adoptarse.
Primero. Ambiente de trabajo normal con posibilidades de accidentes cotidianos.
(10) Segundo. Exposicin a accidentes o molestias que puedan ser causa de
incapacidades temporales no mayor a 3 das. (20)
Tercero. Exposicin a accidentes que puedan producir molestias graves o
incapacidades mayores a 3 das. (30)
En este caso se seleccionan 2 puestos para hacer dicha comparacin.

Por ultimo comparamos los puntos y los sueldos y quedaron de esta manera:
Cocinero: 181 puntos, con un sueldo diario de 165 y el Cajero. 112 puntos, con un
sueldo diario de 120.Esto quiere decir que estn bien calificados porque el que
tiene mayor cantidad de puntos tiene un mayor sueldo.
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES.

Para este mtodo se forma un comit y

se

seleccionan

respectivo

salario

puestos
para

con

seguir

su
con

el mtodo.
Despus vamos a ver lo siguiente:
A cada uno de los puestos se le determinara cuanto se le paga por cada factor
(tabla 1) y despus se har una escala por cada factor y puesto de la siguiente
manera: el puesto con el factor mejor pagado se le da el nmero 1
y as sucesivamente (tabla 2) despus se hace una valuacin por factor y se
promedian los resultados quedando as como: (tabla 3)

Despus haremos una tabla que compare los resultados de la tabla 2 y la tabla 3
(nicamente los puntos) como lo vemos a continuacin. De esta tabla tomaremos
en cuenta las fallas que tenemos y veremos si realmente se le est pagando lo
que se le debe de pagar por factor a cada empleado.

Por ultimo realizamos una escala de comparacin. En esta tabla

se establecen rangos que nos facilitan ver cunto se le paga a cada empleado por
factor, y nos permite comparar cada empleado con otros empleado, y de esta

manera podremos saber si es necesario hacer ajustes ya sea en la importancia de

los rangos o la cantidad que se paga a cada uno.
La valuacin de Puestos nos va ayudar a saber el valor relativo para cada
puesto, en mi opinin cada uno a pesar de sus ventajas y desventajas son
muy importantes, cada uno podra quedar de acuerdo a las necesidades y
polticas de cada empresa siempre y cuando la remuneracin sea justa y
equitativa. Estos ejemplos me ayudaron a entender mejor de forma prctica
lo que debemos de realizar en un futuro. Encontr ejemplos en varios libros
pero como eran ediciones pasadas y un poco antiguas segua sin
comprender exactamente los paso s a seguir, as que me base en una pgina
de administracin pues los autores de dicha pgina se basaron del libro de
Agustn Reyes Ponce y solo as comprend, mejor los pasos de cada uno de
los mtodos. Otra idea importante que se me quedo muy clara es que
siempre debe de existir un sistema de remuneracin y aunque la empresa
use cualquier mtodo debe ser uno de los costos ms importantes en la
operacin de cada una de las organizaciones. Si como administradores y
como dueos de la empresa o gerentes del departamento de recursos
humanos nos ponemos del otro lado del empleado y nos ponemos a
considerar que los sueldos y salarios son adecuados, el personal puede
sentirse ms motivada y as disminuye tambin la rotacin del personal y
problemas de este tipo. Cada mtodo de evaluacin muestra diferencias
entre cada uno de los puestos de manera cuantitativas incluso tambin no
cuantitativas. Pero todos los mtodos llegan a un solo objetivo determinar el
valor individual de un puesto de la empresa.

Bibliografa:

 Agustn Reyes Ponce: Administracin de personal sueldos

y salarios
Joaqun Rodrguez Valencia, Administracin Moderna del
Personal

Correccin del Examen.

Explica un concepto, las necesidades legales, sociales y econmicas

as como 3 propsitos de la valuacin de puestos.

Como empleados tenemos la necesidad legal de un salario justo y que sea

como lo establezca la ley Federal de Trabajo, pues existen artculos que nos
respaldan en caso que los patrones no ejerzan los pagos equitativos
tambin en esta necesidad legal se debe abarcar situaciones y las partes
que tengan que ver con los sindicatos, el departamento del personal, la
economa local o regional. Como trabajadores estamos vendiendo nuestros
servicios para obtener un ingreso y si el ingreso es bajo como empleados no
podremos satisfacer nuestras necesidades fisiolgicas y de seguridad. Los
pagos no equitativos pueden tener tambin consecuencias negativas para la
organizacin. La remuneracin es muy importante para cumplir todas las
necesidades del empleado pues los hace sentir cunto valen, cunto valen a
comparacin de sus compaeros, para sus familias y para la sociedad. As el
nivel necesario de ingreso de todos los empleados determina su nivel de
vida, su condicin y su prestigio.
Uno de los propsitos que considero es el de implantar datos precisos para
alcanzar una correcta planeacin y control sobre los costos de recursos
humano despus as se recolectaran datos para la toma de decisiones en un
futuro para la organizacin. El segundo propsito de la valuacin es que con
los mtodos se podr proporcionar bases tcnicas para lograr una eficaz
administracin de sueldos y salarios. Por ltimo la valuacin tiene como

propsito motivar al personal en la relacin con sus objetivos para lograr un

mejor desempeo de manera eficiente.

Explica que es la encuesta salarial, sus categoras y quien debe

realizar dicha encuesta en la organizacin.

Se puede llamar como una tcnica que ayuda a comparar la distribucin

salarial interna de la empresa con la que se encuentra en el mercado o en
una zona geogrfica determinada. Lo puede realizar el empleado de ms alto
nivel. Y dentro de las categoras puede ser la Encuesta de carcter general
la cual define las polticas salariales de la organizacin y tambin define una
muestra de puestos y empresas representativas y la categora de la
Encuesta con objetivo especfico donde se investigan aspectos especiales
de la compensacin laboral en un rea o puestos especficos.

Explica la definicin, los factores genricos ,2 ventajas y 2

desventajas de Mtodo de Comparacin de Factores.

Este mtodo rene una combinacin con otros mtodos pero utiliza menos
factores para una fcil y rpida aplicacin. Los factores que usualmente se
usan

son

la

habilidad,

el

esfuerzo

fsico,

el

esfuerzo

mental,

la

responsabilidad y las condiciones de trabajo. Como ventajas encontramos

que

la estructura escalar viene dispuesta en unidades monetarias y no

requiere ninguna conversin posterior. Tambin

se construye una escala

para cada organizacin, asegurando, por tanto, que el plan se adapta

satisfactoriamente como desventajas encontramos que los puestos de los
salarios no permanecen constantes, la base del sistema de calificacin
puede ser totalmente desequilibrada por fluctuaciones en los salarios. Otra
desventaja seria que hay un cambio en las funciones en un puesto clave

empleado para establecer la escala y se puede mover la escala de su debido

alineamiento.

Explica en concepto caractersticas, dos ventajas, 2 desventajas y

errores del mtodo de Alineamiento.

Es una valuacin sencilla aqu se arreglan los puestos sobre su valor

relativo utilizando la tcnica de promedio donde se disponen tarjetas en el
comit y se asignan puntuaciones de acuerdo a la consideracin de la
importancia de cada cargo y de acuerdo al promedio es como se le asignara
la remuneracin. Como ventajas podemos decir que la apreciacin de los
trabajadores es de manera rpida y fcil y que adems se presenta
seguridad porque parte de la realidad, al partir de una apreciacin
representada por los promedios y Tiene mayor utilidad en empresas
pequeas. Y como desventajas podemos decir que El distanciamiento que se
puede presentar entre los puestos, con relacin al salario, puede
encontrarse en desacuerdo con las relaciones que realmente debieran existir
y la falta de elementos tcnicos hace que sea bastante subjetivo

Explica que es la poltica salarial y que aspectos debe contener.

Una poltica salarial se entiende por un conjunto de principios y reglas que

reflejan la orientacin y tica de la organizacin adems que corresponde a
la remuneracin de los empleados Estructura de cargos y salarios, la
comunicacin entre el departamento del personal y los empleados acerca de
los detalles de la administracin del programa de los sueldos y los salarios,
Salarios para las diversas clases salariales, Previsin de reajustes salariales
por determinacin legal o espontnea, Reajustes Colectivos o por costo de
vida, individuales, por promocin y Reajustes por adecuacin. Las
organizaciones deben de describir por escrito y en forma clara as polticas y

las prcticas de remuneracin de tal manera que se conviertan en

orientaciones y no en reglas.