INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA

TEMA:
CURSO:
CICLO:

Recursos Humanos
Gestin y direccin Organizacional
V

TUTOR:

Marco Cappillo Salazar

ALUMNO:

Pedro Walter Monja Nio

AO:

2014.

DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS.
Este trabajo est dedicado a toda mi familia por ser el soporte de mi superacin.
Tambin va dedicado a mi esposa que siempre est al tanto de mi progreso.

Agradezco a dios en primer lugar

y a todas las personas que me apoyan

incondicionalmente.
Tambin agradezco a los profesores de la universidad privada TELESUP que me
da las facilidades de ser un profesional.

INDICE.
Caratula..1
Dedicatoria y agradecimientos2
ndice..3
Introduccin...5
Captulo I7
Su Historia.7
Capitulo II.12
Administracin del desempeo de los empleados12
Capitulo III14
Capacitacin de los empleados14
Capitulo IV15
Porque la gerencia de los recursos humanos es importante?..........................15
Captulo V.16
Reclutamiento y reduccin de personal...16
Captulo VI18
El proceso de la gerencia de los recursos humanos.18
Captulo VII..19
Planeacin de los recursos humanos..19
Captulo VIII..20
El proceso de seleccin..20
Captulo IX.22
Como establecer planes salariales22
Capitulo X..23
Evaluacin del desempeo.23
3

Capitulo XI25
Prestaciones y servicios.25
Captulo XII...27
La administracin de las carreras y el trabajo justo..27
Captulo XIII..29
Como administrar el cambio y el desarrollo de la organizacin..29
Capitulo XIV.31
Administracin de personal en una empresa internacional.31
Capitulo XV..33
Aplicaciones para la pequeas empresas..33
Conclusiones35
Bibliografa37

INTRODUCCION.
Recursos Humanos
Los recursos humanos es un tipo de indicador de gestin muy importante. La
Gerencia de recursos humanos, como todos sabemos es la encargada de
administrar y desarrollar las polticas, procedimientos y programas que lleve a una
estructura organizativa muy efectiva y eficiente, con trabajadores capaces, buen
clima laboral, oportunidad de progreso y por supuesto seguridad.
Los inicios se basaron en 1928 cuando Elton Mayo un cientfico social, da inicios a
estudiar loa efectos de las mejoras e las condiciones de trabajo, descubriendo que
en mejores condiciones de trabajo los empleados trabajan en quipo y generan
mayor rendimiento.
Un tiempo despus se crearon las oficinas de seleccin con los conceptos de
administracin de Taylor y Fayol, a travs de la coordinacin y direccin.
Tambin tenemos algunos hechos que marcaron su historia:
La Revolucin Industrial, El Sindicalismo, Administracin Cientfica, Paternalismo,
Psicologa Industrial, Relaciones Humanas y Conductismo.
Como objetivos principales y bsicos en la administracin de recursos humanos
es imprescindible la planificacin de recursos para as poder cumplir las metas
organizacionales y los objetivos de la propia organizacin, el diseo y anlisis de
los puestos nos lleva a conocer mejor las actividades y tareas de todos los
puestos establecidos dentro de la organizacin de recursos humanos Todo esto
sirve para tener una referencia a otras funciones del rea de recursos humanos
como lo son la seleccin y el reclutamiento, la capacitacin, la evaluacin del
desempeo del personal y la administracin de sueldos. La seleccin y el
reclutamiento permiten elegir y evaluar al personal idneo para que as cumplan
con los objetivos de la organizacin.

En recursos humanos la revisin y evaluacin del desempeo del personal

permite evaluar dos aspectos importantes: al empleado, para tener un
seguimiento de su desempeo; y a la organizacin evaluando as si se ha
realizado correctamente la seleccin y como se encuentra el puesto en s. Desde
los recursos humanos la administracin de sueldos y salarios, representa un factor
muy importante para motivar a todo el personal.
La planificacin de recursos humanos debe siempre tener en cuenta la
participacin de todos los supervisores y gerentes de la organizacin para lograr
que en base al plan estratgico que lleve la organizacin, proyecte todos los
recursos que se necesitan y las propias necesidades de la organizacin.
La organizacin de recursos humanos de una empresa debe estar bien
estandarizada con respecto a los formatos de descripciones de puestos, varias
veces permite reflejar las necesidades que tiene una organizacin y la experiencia
propia de quien lo redact, es importante que las descripciones del puesto
siempre estn bien escritas, en trminos especficos y claros.
Siempre deben mantenerse actualizadas las especificaciones y descripciones de
puestos por la gerencia de recursos humanos, debido a que son de mucha ayuda
para el personal nuevo, as como tambin puede verse oportuno desde el punto
de vista legal.
Es fundamental en recursos humanos tener mucho cuidado en la comunicacin
de los resultados de las evaluaciones de desempeo. Siempre debe aplicarse el
concepto de inteligencia emocional. Cuando se entrevista al candidato, debe
tenerse especial cuidado con los trminos que puedan llegar a discriminar ya que
esto puede generar malos entendidos y provocar inconvenientes a la compaa.
Por ejemplo, si la entrevistada es una mujer embarazada, nunca debe tocarse ese
tema, ya que puede llegar a considerarse como una discriminacin, eso es la base
del departamento de recursos humanos.

CAPITULO I
SU HISTORIA:
Sus inicios se basaron 1928 cuando un cientfico social Elton Mayo da inicios a
estudiar los efectos de las mejoras en las condiciones de trabajo, descubriendo
que en mejores condiciones de trabajo los empleados trabajaban en equipo y
generaban mayor rendimiento. Promoviendo las Relaciones Humanas ms fuerte
entre supervisores y subordinados, lo que se llam El movimiento de las
Relaciones Humanas.
Despus de un tiempo se trabaja con los conceptos de administracin de Taylor y
Fayol, a travs de la coordinacin y direccin, creando las oficinas de seleccin.
El recurso Humano adquiere un carcter autnomo cuando los rganos que lo
desarrollan se someten a vnculos jerrquicos de dependencia de otras funciones
y se constituye como unidad independiente, por lo cual el desarrollo de los
Recursos Humanos coincide con el nacimiento y la consolidacin de la funcin de
personal.
HECHOS QUE MARCARON SU HISTORIA.
La Revolucin Industrial. En el siglo XIX trajo consigo la mecanizacin de
tareas, generando en ltima instancia insatisfaccin en los trabajadores. Alentados
por esa insatisfaccin los empleados iniciaron un intento por mejorar sus
condiciones de vida utilizando la fuerza que les ofrecan los sindicatos. Las
empresas ms destacadas, viendo la importancia que tomaba ste movimiento,
decidieron crear los llamados departamentos de bienestar, preludio de los
actuales departamentos de personal, donde intentaban solucionar los problemas
de los trabajadores con respecto a la vivienda, sanidad, educacin de sus hijos,
etc. La finalidad sigue siendo la misma: producir lo mximo al menor coste.
En esta poca se dio los siguientes hechos:
Sustitucin del hombre por las maquinas,
7

Produccin en masa y se crea el ensamblado,

Se elimina el trabajo fsico,
Surgen cientficos e ingenieros,
Existe la supervisin y control de los trabajadores,
Comienza el trabajo especializado.
Sindicalismo, creacin de grupos para defender y regular las jornadas de trabajo.
Estos grupos

revisaban cuestiones relacionadas con el sueldo y algunas

condiciones de trabajo.
A finales del siglo XIX, con el apogeo de las grandes industrias que dominaban el
panorama econmico en los pases desarrollados, aparece una escuela que
empieza a unificar los diversos criterios que se aplicaban en cada fbrica,
intentando en todo momento producir ms a un menor coste. La Escuela Clsica o
Direccin Cientfica del Trabajo, cuyo mximo exponente es el norteamericano
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que reprodujo parte de su teora en su obra
Los principios de la Direccin Cientfica (The Principles of Scientific Management),
en 1911. Este obrero que empez de la nada y fue subiendo escalones en las
diversas empresas en las que trabaj, llegando a compaginar sus estudios como
ingeniero con sus horas de trabajo, basa su teora en la siguiente idea: El hombre
es un ser racional que trabaja porque est obligado a ello para satisfacer sus
necesidades materiales. Centrado en el bajo rendimiento de los trabajadores en
cualquier fbrica, intenta conocer mejor a los trabajadores y expone una serie de
ideas interesantes.
Las ideas principales del Taylor no son muy beneficiosas para los trabajadores.
Segn esto, de forma general, el trabajador:
Aplica la ley de mnimo esfuerzo.
No necesita pensar.
8

No es beneficioso que trabaje en grupo.

nicamente se motiva mediante compensaciones econmicas.
Intenta tener la menor iniciativa posible.
El Taylorismo fue la corriente ms utilizada, aunque no consigui resolver los
problemas ms importantes que se planteaban en un departamento de personal,
principalmente porque resultaba incompleto.
A principios del siglo XX, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, realizaron un
famoso estudio, apoyados por la universidad de Harvard, sobre la conducta
humana en el trabajo. Dicho estudio consisti en modificar las condiciones
laborales de cinco trabajadores de una fbrica utilizando sobre todo la iluminacin.
Lo curioso fue que la productividad aument tanto si las condiciones de trabajo
eran mejores, como si, por otro lado, eran peores. Lo principal era la atencin
especial y personal que esos empleados reciban. Dicho experimento finaliz con
el efecto Hawthorne, demostrando la influencia de los factores psicolgicos y
sociolgicos en el mundo del trabajo. Negados anteriormente por la escuela
Taylorista basada solamente en la motivacin econmica.
Mayo demuestra que el ser humano, adems de ser un ser racional, tambin se
mueve por impulsos ilgicos en determinadas ocasiones, destacando una serie de
principios.
La tcnica no es el nico factor importante que determina la productividad en un
trabajador.
Las

necesidades

psicolgicas

aparecen

con

una

importancia

elevada,

complementando a las necesidades fisiolgicas.

Los grupos informales determinan, para bien o para mal, la productividad que un
trabajador tiene.
Cada trabajador es diferente con respecto a otro y eso es algo que hay que tener
en cuenta.
9

Los humanos tenemos otros factores motivantes (cada vez ms) que no son
econmicos.
Mayo resalta la influencia del factor humano en el trabajo, defendiendo las
mejoras en cuanto a la comunicacin, las motivaciones no econmicas a los
trabajadores y la participacin de los empleados en las decisiones de la empresa,
entre otras. Mientras que Taylor intenta aumentar la produccin utilizando la
racionalizacin, Mayo se decanta por la humanizacin del trabajo.
Entre otras teoras de Recursos Humanos tambin tenemos el enfoque
contingente, de Lawrence y Lorsch, que defiende la no existencia de una teora
nica, sino que el enfoque ms conveniente est determinado por el trabajo que
ha de realizarse. Todo depende de todo.
Despus de las teoras viene la situacin actual, mezcla de los conocimientos de
las diferentes escuelas y fruto de diversos factores, como pueden ser:
La valoracin que ahora se da al factor humano, como fuente de diferenciacin y
xito.
La importancia, cada vez mayor, de tener objetivos tanto econmicos, como
sociales.
Los cambios continuos que se producen en las empresas en general y en el
departamento de RRHH, en particular.
Las innovaciones tecnolgicas continuas y la resistencia que esto conlleva.
Las funciones asignadas a este departamento de Relaciones Humanas difieren de
las clsicas. Donde antes encontrbamos organizacin

total, control

planificacin, hoy podemos ver otros valores como la mediacin, la integracin o

la lucha por coordinar mejor a todos los elementos que forman cualquier empresa.
Las caractersticas personales de cada trabajador son cada vez ms importantes.

10

Desde el enfoque cientfico defendido por Taylor, hemos llegado a una situacin
donde los Recursos Humanos se consideran un valor estratgico en todas las
organizaciones, sumando importancia a medida que pasa el tiempo.

CAPITULO II
11

ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS:

Todos los gerentes deben saber si sus empleados realizan sus labores con
eficiencia y eficacia o si tienen que mejorar el desempeo de los empleados.
Calificar el desempeo de los trabajadores forma parte de un sistema de
administracin del desempeo. Es un proceso que establece las normas de este y
evala la actividad de los empleados para tomar las decisiones de los Recursos
Humanos objetivamente, as como proveer documentacin amplia que apoye
esas decisiones.
Existen algunos mtodos para llevar a cabo la evaluacin del desempeo de los
empleados. Esta evaluacin del desempeo es una parte muy importante de un
sistema de administracin. Estos mtodos poseen ventajas y desventajas. Una de
las ventajas del ensayo escrito es que son fciles de usar y una de sus
desventajas es que mide la habilidad de redaccin del evaluador que el
desempeo real del trabajador. El evaluador analizara las ancdotas de
empleados de forma positiva o negativa.
La escala de cualificacin grafica es otro mtodo , que son una representacin
visual donde se enumera una serie de factores de desempeo como la cantidad y
la calidad del trabajo , el conocimiento del trabajo , la cooperacin , la lealtad , la
asistencia , la honestidad y la iniciativa. Una de sus ventajas son proporcionar
datos cuantitativos que requieren menos tiempo que otros y una de sus
desventajas es que no proporcionan detalles del comportamiento laboral
evaluado.
Otro mtodo es la escala de calificacin apoyadas en el comportamiento, estas
son tcnicas de evaluacin del desempeo que evala a un empleado con
ejemplos de comportamientos laborales reales. El evaluador califica a un
empleado de acuerdo con unos incisos que tienen una escala numrica y que son
ejemplos de comportamiento laborales ms que descripciones o caractersticas
generales. Una de sus ventajas proporcionan datos cuantitativos y requieren
12

menos tiempo que otras y una de sus desventajas no proporciona detalles del
comportamiento laboral evaluador.
La administracin por objetivo es otro mecanismo para evaluar el desempeo, se
usa con frecuencia para evaluar a los gerentes y empleados profesionales. Los
empleados son evaluados de acuerdo con el logro de objetivos especficos,
establecidos por ellos y por el gerente. Una de ventajas se centran en objetivos
finales orientados hacia los resultados y una desventaja es que requieren tiempo.

13

CAPITULO III
CAPACITACIN DE LOS EMPLEADOS:
La capacitacin de los empleados es una actividad muy importante de la gerencia
de los recursos humanos. Muchas empresas en los Estados Unidos gastan
millones de dlares en el desarrollo de su fuerza laboral.
Los gerentes por su puesto tienen la responsabilidad de decir que tipo de
capacitacin necesitan los empleados y cuando la requieren y como debe de ser
esa capacitacin.
Destrezas interpersonales estas incluyen liderazgo, entrenamiento, destrezas de

comunicacin, resolucin de conflictos, creacin de formacin de equipos, servicio

al cliente, conciencia cultural y de la diversidad, y otras destrezas interpersonales,
como capacitacin tcnica, capacitacin y conocimiento de productos, procesos
de ventas de tecnologa de la informacin, aplicaciones de cmputo, otras
destrezas tcnicas para realizar un trabajo en particular.
Tenemos la capacitacin de la gestin del desempeo, que tiene que ver con la
seguridad, salud, acoso sexual y otras disposiciones legales, cualquier
capacitacin que ayude al empleado a mejorar su desempeo laboral.

14

CAPITULO IV
POR QU LA GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS ES
IMPORTANTE:
En una empresa la gente es nuestro activo ms importante, esta frase es utilizada
por muchas organizaciones para reconocer la importancia del rol que juegan los
empleados en el xito organizacional.
Estas organizaciones estn de acuerdo que todos los gerentes deben participar
en algunas actividades de la gerencia de Recursos Humanos. Para poder lograr el
xito competitivo a travs del personal requiere un cambio fundamental en la
manera que los gerentes ven a sus empleados y a la relacin laboral que tiene
con ellos. Adems de esa importancia potencial como parte de una estrategia
organizacional y su contribucin a la ventaja competitiva se ha descubierto que
esas prcticas de la gerencia de Recursos Humanos de una organizacin
producirn un impacto significativo en el rendimiento organizacional de la
empresa. A continuacin damos ejemplos de prcticas laborales de alto
rendimiento.
-

Implementacin de sugerencias por parte de los empleados, equipos de

trabajo auto dirigidos por sus componentes ,

pago en funcin del desempeo ,
rotacin laboral entre la clase trabajadora ,
capacitacin y enseanza ,
niveles altos de capacitacin de destrezas ,
nivel importante de la participacin de la informacin ,
procesos y procedimientos de la gerencia de calidad,
encuestas realizadas sobre las actividades de los empleados ,
fomentar el comportamiento innovador y creativo
una integracin internacional ,
una capacitacin y participacin amplia de los empleados y procedimientos
integrales de reclutamiento y seleccin de los empleados.

Por eso es que la administracin de los Recursos Humanos es una herramienta

estratgica tan importante en las organizaciones.
15

CAPITULO V
RECLUTAMIENTO Y REDUCCIN DE PERSONAL:
El reclutamiento es el proceso que consiste en ubicar, identificar y atraer
candidatos capaces de ejercer una funcin laboral para una organizacin. La
reduccin de personal, son tcnicas para reducir el suministro de mano de obra en
una organizacin.
Cuando se conoce la condicin actual de la organizacin de los recursos humanos
y sus necesidades futuras, los gerentes pueden comenzar a hacer algo con
relacin a cualquier escasez o exceso de personal. Los posibles candidatos a un
empleo se pueden encontrar usando varias fuentes, como:
Internet, sus ventajas son que llega a un gran nmero de personas, puede
obtener retroalimentacin inmediata y desventajas, genera muchos candidatos no
calificados.
Las Referencias de empleados, conocimiento de la organizacin proporcionado
por el empleado existente, puede generar candidatos fuertes porque una buena
referencia refleja al que la recomienda, y su desventaja puede no incrementar la
diversidad y la mezcla de empleados.
El Sitio Web de la empresa, distribucin amplia, puede ser dirigido a grupos
especficos, y su desventaja genera muchos candidatos no calificados.
El Reclutamiento universitario grupo grande y centralizados de candidatos y
su desventaja limitada a puestos bsicos.
Organizaciones de reclutamiento profesional, buen conocimiento de los retos y
las necesidades de la industria y desventaja pocos compromiso con una
organizacin especifica.
Para la reduccin podemos mencionar el despido que es una terminacin
permanente de su trabajo. Ceses laborales, trmino involuntario temporal, puede
16

durar solo unos cuantos das o prolongarse durante aos. Desgaste, no ocupar las
vacantes creadas por las renuncias voluntarias o las de jubilaciones normales.
Transferencias, mover a los empleados ya sea lateralmente o hacia abajo, por lo
general no reduce los costos, pero puede disminuir los tropiezos de la oferta y la
demanda en la organizacin.
Reduccin de las semanas de trabajo jubilaciones tempranas, crear un plan para
que los empleados trabajen menos horas semanalmente. Jubilaciones tempranas,
proporcionar incentivos a los empleados de mayor edad o con ms antigedades
para que se jubilen antes de su fecha establecida de retiro. Compartir empleos,
hacer que los empleados compartan un puesto de tiempo completo. Tenemos
diferentes opciones para la reduccin del personal, no es una decisin fcil pero
es necesaria para la durabilidad de la organizacin y su desempeo para lograr
alcanzar metas y objetivos ya establecidos.

CAPITULO VI
17

EL PROCESO DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:

Es una actividad necesaria para proveer personal a la organizacin y mantener un
nivel alto de desempeo de los empleados en la empresa.
Presentaremos unos componentes que son clave dentro de una organizacin para
mantener ese desempeo alto de los empleados, en la Planeacin de recursos
humanos,
Reclutamiento y seleccin: aseguran que se identifiquen y contraten empleados
competentes.
Reduccin de personal e identificacin: consisten en proporcionar a los
empleados conocimientos y destrezas actualizados.
Eleccin de empleados competentes, orientacin y capacitacin: implican
garantizar que la organizacin retenga empleados competentes que posean un
alto nivel de desempeo.
Toda gerencia de recursos humanos recibe influencia del ambiente externo de
forma directa a los gerentes y estos son los sindicatos.
Podemos definir un sindicato laboral como una organizacin que representa a
los trabajadores e intenta proteger sus intereses mediante la negociacin
colectiva. En estas organizaciones sindicales los trminos de los contratos
colectivos regulan muchas decisiones de la gerencia de los recursos humanos.
Estos contratos definen diferentes asuntos tales como los criterios que se utilizan
a la hora de contratacin, las promociones y los despidos, los requisitos
necesarios para tener derecho a la capacitacin y las practicas disciplinarias.
Aunque estos sindicatos pueden afectar de manera significante a la gerencia de
los recursos humanos de una organizacin, ninguna limitacin ambiental puede
igualar la influencia de las leyes y reglamentaciones gubernamentales.

CAPITULO VII
18

PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS:

Es el proceso por el que los gerentes tienen la seguridad de poseer el nmero y el
tipo correcto de empleados, en los lugares adecuados y en el momento oportuno,
los cuales tienen la capacidad de desempearse las tareas asignados de manera
eficiente y eficaz. Por medio de la planeacin, las organizaciones pueden evitar la
escasez y los excedentes repentinos de talentos.
La planeacin de recursos humanos se puede resumir en dos etapas. La
evaluacin de los recursos humanos actuales donde los gerentes comienzan la
planeacin de recursos humanos revisando la condicin de los recursos humanos
actuales mediante un inventario de recursos. Otra parte de la evaluacin actual es
el anlisis de empleos, que es una evaluacin que define los empleos y los
comportamientos necesarios para llevarlos a cabo.
Con toda esa informacin recopilada de anlisis de puestos los gerentes
desarrollaran las descripciones y las especificaciones de puestos. Cuando
hablamos de descripcin de puestos es un documento escrito de lo que realiza un
empleado, como y porque lo realiza. Describe el contenido, el ambiente y las
condiciones del empleo. Y cuando hablamos de una especificacin de puestos es
un documento de las calificaciones mnimas que una persona debe poseer para
desempear

con

xito

un

trabajo

determinado.

Donde

identificar

los

conocimientos, las destrezas y las actitudes necesarias para realizar el trabajo de

manera eficaz.

CAPITULO VIII
19

EL PROCESO DE SELECCIN:
La organizacin cuenta con un banco de solicitudes de empleo ya verificadas el
prximo paso ser seleccionar a la persona adecuada para el puesto indicado.
Esta seleccin de los empleados adecuados debe su importancia a tres motivos
bsicos.
Lo primero, su propio desempeo siempre defender, en parte de sus
subordinados. Los empleados que cuenten con habilidades y los atributos
adecuados trabajaran mejor para la organizacin .Los empleados que no tengan
habilidades ni atributos, estos no tendrn un buen desempeo y en consecuencia,
la organizacin sufrir consecuencias.
La seleccin eficaz tambin es importante porque el reclutamiento y la
contratacin de empleados son muy caros. Esta seleccin debe ser cuidadosa
porque puede tener consecuencias legales de una contratacin incompetente.
Estas pruebas medirn al empleado solicitante para un puesto en la organizacin,
validez de la prueba, es una precisin con la cual una prueba, entrevista, mide lo
que dice medir o cumple con la funcin que pretende cumplir, esto cuando se
refiere a seleccin de empleados. La validez de la prueba de empleo se puede
mostrar de dos maneras,
La validez de criterios, esta es la que muestra que las calificaciones de la prueba
estn relacionadas con el desempeo laboral y,
La validez de contenido, es aquella que contiene una muestra justa de las tareas
y las habilidades que en verdad se necesitan para el trabajo en cuestin.
La segunda caracterstica es la confiabilidad que se refiere a la consistencia de
las calificaciones obtenidas por la misma persona cuando se repite la prueba con
una prueba idntica o con otras equivalentes. Tenemos un proceso de validacin
de empleados el primer paso usted debe analizar el empleo, deber redactar la
descripcin del puesto, as como sus especificaciones. El segundo paso elija sus
pruebas, usted deber seleccionar las pruebas que en su criterio personal y
20

organizacin entienda que midan los elementos importantes que alcanzaran el

xito en el trabajo. El siguiente paso, aplicara las pruebas seleccionadas a los
empleados regulares y comparara esas pruebas con la de los empleados que an
no estn contratados. Estos resultados mostraran el rendimiento de su clase
trabajadora. El prximo paso relacione los criterios y las calificaciones de la
prueba, determinara si existe una relacin significativa entre las calificaciones y el
desempeo. Lo realizara con el siguiente mecanismo, las calificaciones de la
prueba, el desempeo mediante un anlisis de correlacin que muestre el grado
de la relacin estadstica.

CAPITULO IX
21

CMO ESTABLECER PLANES SALARIALES:

Primeramente cuando hablamos de compensacin a los empleados, hablamos de
todas las formas de pagos o recompensas destinadas a los empleados que se
derivan de su empleo. Estas compensaciones tienen dos componentes bsicos.
Primero los pagos monetarios directos que son en forma de sueldos y
salarios, incentivos, bonos y comisiones.
Y en el segundo componente son los pagos indirectos que son en forma de
beneficios econmicos, como planes mdicos y las vacaciones pagadas por la
organizacin. Hay unas formas de efectuar pagos monetarios casi todos los
empleados siguen percibiendo una retribucin basada en el tiempo que, invierten
en su trabajo, normalmente los trabajadores reciben salarios ya sea por da o por
hora y esto se conoce como jornada. Otros trabajadores, los administradores, los
profesionales estos son asalariados, estos perciben una compensacin basada en
un plazo ms largo.
Hay unos factores bsicos para determinar las tarifas salariales. Existen una ley
llamada: Ley Davis Bacn que establece las tarifas salariales para trabajadores.
Existen varias leyes creadas que estipulan lo que pueden pagar los empleados.
Vemos como estas leyes se crean para garantizar una compensacin justa y de
equidad para toda la clase laboral contratada por las empresas para la creacin
de bienes y servicio que son la esencia y la vida de toda empresa que tiene como
fin lograr unas metas y uno objetivos ya determinados.

CAPITULO X
22

EVALUACIN DEL DESEMPEO:

Este mecanismo busca calificar a un empleado comparando su actuacin,
presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeo.
Este proceso implica que se tiene que establecer las normas del trabajo, evaluar
el desempeo real del empleado con relacin a dichas normas, volver a presentar
la informacin al empleado con el propsito de motivarlo para que elimine su
deficiencia en su rea de trabajo.
Existen cuatro razones, para evaluar el desempeo,
La primera todo este tipo de insumo, nos permiten tomar decisiones en cuanto
a asensos y los sueldos de los empleados.
Segundo ofrecen la posibilidad de que usted y el subordinado repasen la
conducta laboral del subordinado.
Tercero esta evaluacin forma parte del proceso de la empresa para planificar
las carreras porque existe la posibilidad de poderlas repasar para fundamentar la
carrera del empleado a consecuencia de sus virtudes y defectos.
Y por ltimo las evaluaciones le pueden ayudar a administrar mejor el
desempeo de su organizacin y a mejorarlo. Por tal razn los supervisores
debern conocer las tcnicas bsicas para evaluar, enfrentar los problemas que
afectan las evaluaciones y evitarlos y saber evaluar de forma justa y precisa.
El departamento de recursos humanos es el encargado de capacitar a los
supervisores para que mejoren sus capacidades para evaluar. Y est encargado
de vigilar como se usa el sistema de evaluacin y garantizar que se cumpla a
cabalidad para as cumplir con las leyes de igualdad de oportunidades en el
empleo. Existen tres pasos para evaluar el desempeo,
Primero hay que definir el trabajo y cerciorarse de que usted y el subordinado
estn de acuerdo en cuanto a las obligaciones de este y las normas del trabajo.
23

El otro paso es evaluar el desempeo significa comparar el desempeo real de

su subordinado con las normas establecidas, lo anterior suele implicar alguna
especie de forma para calificar. Y por ltimo, es presentar retroalimentacin al
empleado y, en ellas, se analiza el desempeo y el avance del subordinado, y se
hacen planes para el desarrollo que pudiera necesitar.
Tambin en los procesos de entrevistas para proporcionar retroalimentacin al
empleado, incluirn las discusiones y la mala comunicacin.

CAPITULO XI
24

PRESTACIONES Y SERVICIOS:
Podemos empezar definiendo que

las prestaciones

son pagos econmicos

indirectos que se otorgan a los empleados, seguros de vida, gastos mdicos,

vacaciones, pensiones, planes educativos y descuentos en productos de la
compaa.
Estas prestaciones representan una parte sumamente importante en el sueldo de
todos los empleados de la organizacin y a estas se le conoce como los pagos
indirectos, monetarios y no monetarios, que se le otorga a un empleado por
trabajar en una empresa. Todo esto incluye un sinnmero de beneficios ya
establecidos por la empresa que son parte de estas prestaciones y servicios. Esta
administracin de prestaciones debe ser cada da ms especializada, exige una
experiencia abarcadora porque los trabajadores conocen ms las finanzas y son
ms exigentes y porque las leyes federales as lo establecen en cuanto a planes
de prestaciones y servicios se refiere.
Las prestaciones representan un gasto grande para todas las organizaciones
pero poco a poco se han estabilizado despus de llegar a su mximo. Muchas
organizaciones bajan o suben los porcientos de sus prestaciones los empleados
muchas veces no saben cul es el costo que tienen para el empleador las
prestaciones recibidas y, por eso, es aconsejable hacer una lista de los
verdaderos costos de las prestaciones en el recibo de pago para el empleado
como un recordatorio.
Existen

diferentes prestaciones y distintas formas de clasificarlas. Las

prestaciones se clasifican como:

Los pagos por tiempo no laborado esto se hace cuando el empleado no est
trabajando por ejemplo servicio militar, das festivos, das por enfermedad, das de
vacaciones, das por maternidad etc. Todo esto establecido por la ley. Estas
prestaciones no son para todos los empleados despedidos sino solo para aquellos
que fueron despedidos por causas ajenas a su voluntad. Esto es decir es un
25

seguro que garantizan prestaciones semanales cuando una persona no puede

trabajar por causas ajenas a su voluntad.
Otro es el pago por separacin, es un pago nico cuando liquidan a un
empleado, este pago puede ir desde el suelo equivalente a tres o cuatro das,
hasta el sueldo de un ao, o ms.
La indemnizacin a los trabajadores es cuando se busca ofrecer ingresos de
seguros a empleados, as como prestaciones mdicas a las vctimas que han
tenido accidentes laborales en la compaa.

26

CAPITULO XII
LA ADMINISTRACIN DE LAS CARRERAS Y EL TRATO JUSTO:
Las Personas en el transcurso de sus vidas han sentido satisfaccin ya que han
logrado alcanzar todos sus objetivos como profesionales. Otros son menos
afortunados y sienten que su potencial no fue realizado en su rea laboral.
Antes se consideraba que las carreras eran una progresin lineal ascendente, en
una o dos empresas, o un empleo profesional estable. Sin embargo hoy en da, es
ms probable que una carrera esta manejada por la persona y no por la
organizacin.
Para los Recursos Humanos significa que est cambiando el contacto
psicolgico entre los empleadores y los trabajadores. Ayer los empleados daban
su lealtad a cambio de su seguridad de empleo. Hoy en cambio los empleados
ofrecen su desempeo a cambio del tipo de capacitacin, aprendizaje y desarrollo
que les permitir seguir siendo atractivo en el mercado.
La planificacin y desarrollo de carreras , es un proceso deliberado mediante el
cual una persona adquiere conciencia de atributos relacionados con su carrera
personal as como de la serie de etapas durante toda su vida que contribuyen a
que se realice dicha carrera.
El enfoque tradicional de personal y el de la administracin de carrera
definen las actividades de la siguiente manera, planificacin de personal su
enfoque tradicional analiza los puestos, habilidades, tareas presentes y futuras,
capacitacin y desarrollo, su enfoque tradicional brinda oportunidades para
aprender habilidades, informacin y actitudes relacionadas con el trabajo.
Otra actividad es la evaluacin del desempeo, su enfoque es el de
calificaciones y recompensas y su desarrollo es crear planes y establecer metas
individuales. El reclutamiento y la colocacin satisfacen la necesidad de la
organizacin con personal cualificado, su desarrollo, concilia a las personas con
27

los puestos, basndose en una serie de variables, entre ellas los intereses de los
empleados.
La ltima actividad es la compensacin y prestaciones, que son las
recompensas por tiempo, productividad y talento, su enfoque aade actividades
no relacionadas con el trabajo que son recompensadas, como por ejemplo
puestos de liderazgos. El gerente de esa clase trabajadora juega con un papel
bien importante este tendr que proporcionar retroalimentacin objetiva y efectiva
sobre el desempeo, ofrecer asignacin y apoyo para el desarrollo y participacin
en evaluaciones orientadas hacia la carrera. Este ser un factor importante en el
desarrollo de la carrera de una empleomana que trabaja con eficacia y eficiencia
para la organizacin para as poder alcanzar las metas establecidas por la
compaa y alcanzar el xito completo.

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CAPITULO XIII
COMO ADMINISTRAR EL CAMBIO Y EL DESARROLLO DE LA
ORGANIZACIN:
Cuando una organizacin hace un cambio debe empezar por su cambio
estratgico que es un cambio en la estrategia, la misin y la visin de la empresa.
Este cambio podra requerir otros cambios en la organizacin, tales como la
tecnologa de la produccin, la estructura y la cultura de la empresa.
El departamento de personal desempea una funcin importante en el cambio de
una cultura. Deber prestarles atencin a sus empleados que supervisa, dirigir la
atencin de los empleados al control de costos o al servicio a clientes.
Reaccionara de manera positiva durante incidentes crticos y crisis en la
organizacin.
No reaccione despidiendo empleados y a los administradores de niveles medios,
dejando intactos a sus administradores de niveles altos. El cambio estructural es
el rediseo y reorganizacin de la divisin en departamentos, coordinacin, reas
de control, reportes de relaciones o centralizaciones de la toma de decisiones de
una organizacin.
El cambio tecnolgico son modificaciones aplicadas a los mtodos de trabajo que
la organizacin usa para realizar sus tareas. Los cambios de habilidades y
actitudes en la personas, los empleados deben cambiar mediante las funciones de
capacitacin y desarrollo, las tcnicas claves en vivo, las conferencias y la
capacitacin en el trabajo se usan muchas veces para proporcionar a los
empleados nuevos o presentar las habilidades que requieren para desempear en
forma positiva sus trabajos.
Existen 10 pasos para dirigir el cambio en la organizacin.

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Establecer una sensacin de urgencia, cuando la organizacin adquieren

conciencia los supervisores o gerentes empiezan a desarrollar una necesidad de
cambio.
Despertar el compromiso con el cambio por medio del diagnstico conjunto de
los problemas del negocio, cuando se crea la sensacin de urgencia muchos
lderes crea grupos de trabajo encargados de analizar los problemas del negocio.
Crear una coalicin rectora que son con personas influyentes tanto individuales
o que puedan trabajar en grupos.
Desarrollar una visin compartida, deber existir una declaracin general de lo
que se propongan hacer en la direccin sobre la organizacin y despierte
entusiasmo de los miembros de la misma.
Comunicar la visin, informe a su personal cual es la visin de la organizacin
de una manera sencilla clara y fcil de entender se deber satisfacer las
necesidades de los clientes antes que nadie en nuestra empresa.
Delegar facultades en sus empleados para facilitar el cambio.
Genere triunfos a corto plazo, la transformacin de una compaa puede llevar
tiempo, pero los empleados necesitan refuerzo en forma peridica.
Consolide los avances y produzca ms cambios, los administradores pueden
seguir produciendo ms cambios y al contratar y ascender a personal nuevo.
Enlace la forma nueva de hacer las cosas con la cultura de la compaa, todos
los cambios de la organizacin requieren un cambio correspondiente en los
valores de los empleados.
Vigilar el avance y adaptar la visin a medida que se requiera.

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CAPITULO XIV
ADMINISTRACIN

DE

PERSONAL

EN

UNA

EMPRESA

INTERNACIONAL:
La internalizacin de los negocios, sabemos que existe una gran importancia que
tienen los negocios intencionales para las compaas nacionales y extranjeras.
Hay un sinnmero de grandes compaas globales, como, Procter & Gramble,
IBM, CITIBANK que realizan grandes operaciones en el exterior desde hace
mucho tiempo. Pero con la unificacin del mercado europeo la introduccin de la
moneda euro en 1999, la apertura oriental y el rpido desarrollo de la demanda en
otras reas del mundo. Cada da son ms las compaas que encuentran su xito
dependiendo de su habilidad para comercializar y administrar en el extranjero.
Como consecuencia de esta internacionalizacin, las compaas deben
administrarse cada vez en forma ms global. Lo que resultara es que los
administradores tendrn diferentes retos.
Unos de los retos ms importantes que afrontan las compaas conciernen al
impacto de la marcha global sobre los sistemas de administracin del personal de
los empleadores. Esto se debe a que todas las actividades de personal que
hemos visto como el reclutamiento, la seleccin la capacitacin y las
compensaciones de los empleados se complicara en razn de las diferencias
culturales y polticas que caracterizan los distintos pases alrededor del mundo.
A medida que se globalizan compaas se incrementa el nmero de empleados en
el exterior. Con ms empleados en el extranjero la administracin de Recursos
Humanos han tenido que aceptar nuevos retos globales.
Existen tres grandes retos globales son:
El despliegue, es llevar las habilidades correctas al lugar donde se necesitan en
la organizacin.

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El segundo la difusin de conocimientos mtodos a lo largo y ancho de la

organizacin.
Tercero, la identificacin y desarrollo de talentos con una base global.
Identificar a la persona que tiene capacidad para funcionar con eficacia en una
organizacin global y desarrollar esta capacidad.

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CAPITULO XV
APLICACIONES PARA LAS PEQUEAS EMPRESAS:
La administracin de Recursos Humanos juega un papel importante dentro de
cualquier organizacin ya sea una grande o una pequea. Muchos dueos que
tienen negocios pequeos que no tienen sus propios anlisis de puestos, ni su
propio gerente de personal afrontan dos obstculos cuando realizan los anlisis
de puestos y redactan las descripciones de los puestos. Se requiere de un
enfoque gil el que se ofrecen cuestionarios.
En el caso de empresas pequeas el enfoque para el anlisis de puestos, que
presentaremos, se fundamenta en esta inapreciable referencia.
Primer paso se deber elegir un plan indicando que ingresos o ventas espera
para el otro ao entrante y para los prximos aos. Cules son los puestos que
debe crear para realizar sus planes, estrategias
El siguiente paso es desarrollar un organigrama de su empresa. Realice una
representacin visual que muestre quien reporta al presidente y a cada uno de sus
subordinados. Indica en el organigrama quien importa a cada uno de los gerentes
y supervisores de la compaa. Prepare un organigrama de cmo piensa avanzar
en el futuro inmediato.
El segundo paso, utilice un cuestionario para el anlisis de puestos para
verificar que es lo que le afectan a esos puestos. Usted recopilara toda esa
informacin de cuestionario para la descripcin de puestos.
El tercer paso es la mejor manera de aprender a usar el Dictionary of
Occupational titles, ser comprar un ejemplar y usarlo, en este diccionario
encontrara ejemplos estandarizados de las descripciones adecuadas. Coloque
resmenes, redacte la descripcin del puesto para el trabajo que quiere que se
desempee. Termine su descripcin de puestos y escriba un resumen adecuado
del puesto que est considerando despus use la informacin de anlisis del
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puesto, con la informacin, para crear una lista completa de las tareas y las
obligaciones de cada uno de sus puestos.

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CONCLUCIONES
El cientfico Elton Mayo dio inicio a estudiar los efectos de las mejoras en las
condiciones de trabajo, quien descubri que en mejores condiciones de trabajo,
los empleados trabajan en equipo y generan mayor rendimiento.
Despus de un tiempo se trabaja con el concepto de Taylor y Fayol y se crea la
Oficinas de seleccin. Por lo cual el desarrollo de los Recursos Humanos coincide
con el nacimiento y la consolidacin de la funcin de personal.
Con la Revolucin Industrial de da los siguientes hechos.
Sustitucin del hombre por las maquinas, produccin en masa y se crea el
ensamblado, se elimina el trabajo fsico, surgen cientficos e ingenieros, existe la
supervisin u control de los trabajadores, comienza el trabajo especializado.
La administracin de Recursos Humanos es una de las reas principales dentro
de la organizacin con una jerarqua y posicin bien definida, que se encarga de
todos los aspectos relacionados con el elemento humano en una organizacin
Se reconoce a la gerencia de los Recursos Humanos como el recurso ms
importante que el mundo ha logrado alcanzar las metas que establecen las
organizaciones.
En estos escritos se resumi las diferentes funciones que son sumamente
importantes en el departamento de los Recursos Humanos.
Nos han enseado estos escritos que si es posible trabajar de la mano con la
organizacin de manera eficiente y efectiva, buscando el bien comn que es
cumplir con lo ya establecido.
Creemos que la administracin de los Recurso Humanos es el corazn
administrativo de toda organizacin, por medio de sus mecanismos y procesos
para desarrollar y capacitar a trabajadores para llevarles a su mxima potencia

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laboral, constituye una carta de xito para el funcionamiento de la empresa para

existir y permanecer en la competencia empresarial a nivel global.
La organizacin que posea un buen departamento de los Recursos Humanos,
tendr garantizado su xito funcional y as podr establecer la diferencia en el
mundo empresarial no obstante contara con una clase trabajadora nica
dispuesta a ofrecer sus servicios logrando el xito deseado.

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BIBLIOGRAFIA.
Chiavenato, I (2007) Administracin de los recursos humanos. Bogot, San Fe,
McGraw-Hill 5ta edicin.
Dessler, G, (1994), Administracin de personal. Mxico, Prentice Hall 6ta edicin.
Siliceo, A, (1985), capacitacin y desarrollo de personal. Mxico, editorial lumisa.
S.A 4ta edicin,
ADR Formacin, (1995), la evolucin histrica de los recursos humanos,
consultado en, 29/11/2014 en:
http://www.adrformacion.com/cursos/rrhh/leccion1/tutorial3.html

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