CAPTULO 1

FUNDAMENTOS DE LA PRODUCClON.
1.- OBJETIVOS DEL CAPTULO 1
Este captulo, inicio del curso de Direccin de Produccin y Gestin de Proyectos, tiene como
objetivos sentar las bases para que el alumno comprenda las diferentes formas en las que se
pueden presentar los Sistemas de Produccin. Para ello se procede a presentar al interesado
una clasificacin de los Procesos de Produccin hecha sobre diferentes factores: producto,
servicio al cliente y continuidad de las operaciones. Esto permite definir las pautas de la
gestin, que deben ser tenidas en cuenta, en cada uno de los Sistemas bsicos que surgen
de la clasificacin. Tambin se desarrollan conceptos tiles en captulos posteriores, de esta
manera el alumno tiene la posibilidad de adquirir progresivamente los conocimientos que
ms adelante deber emplear.
2.- LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN.
2.1. La doble definicin de los procesos de produccin: La transformacin. El canal
logstico

La Produccin, o ms concretamente la Direccin de Produccin, puede definirse como la

tcnica de la gestin de los sistemas que generan bienes y servicios. Podemos decir, que
todo los sistemas que generan bienes y servicios, lo que en realidad hacen, es transformar
unos bienes -denominmosles Recursos de Produccin- para obtener otros diferentes, que
llamaremos Productos Finales.
Los recursos que utiliza el Sistema de Produccin son diferentes conforme al proceso y los
bienes finales , en la figura se han descrito algunos; al igual que los productos obtenidos del
Sistema. Lo importante desde el punto de vista de la gestin no es slo la transformacin
fsica, si es que sta se da, lo importante adems es la transformacin econmica, que
siempre sucede.

Esta transformacin econmica se refiere a la transformacin de la Utilidad. (Esta variable es

conocida por los economistas como: la cantidad monetaria dispuesta a pagar por los
consumidores para conseguir unos productos que aumenten su satisfaccin).
Es claro que los productos finales se generan precisamente por aumentar la satisfaccin del
consumidor y por ello tienen ms utilidad en s, que el conjunto de recursos separados y sin
transformar, en consecuencia la cantidad que el consumidor paga por los productos finales
es mayor que la que pagara por los recursos.
De aqu que un Sistema Productivo sea tambin un elemento generador de riqueza. El
mercado paga ms por lo transformado que lo que pagara por los recursos. Este cambio
econmico se conoce como Valor Aadido y permite al Sistema de Produccin obtener
medios econmicos para conseguir nuevos recursos con los que generar ms cantidad de
productos finales.
Pero este no es el nico flujo econmico generado; queremos decir, que la transformacin no
es gratuita: La produccin requiere sacrificar los recursos para conseguir los productos
finales. Una medida monetaria de la cantidad de recursos empleados es lo que conocemos
como Coste Incorporado. La diferencia entre ambas magnitudes econmicas es lo que mide
el rendimiento econmico de la produccin.
Valor Anadido - Coste de la Produccion = Rendimiento de la Transformacion
Basndonos en lo dicho hasta ahora podremos establecer una definicion mas precisa.
La Produccin es el estudio de las tcnicas de gestin empleadas para conseguir la mayor
diferencia entre el valor aadido y el coste incorporado consecuencia de la transformacin de
recursos en productos finales.
No obstante, no es slo esta la nica funcin de la Direccin de Produccin. Si
contemplamos la figura anterior podemos establecer otra definicin de la Direccin de
Produccin.

Segn esta otra perspectiva la Produccin cumple una doble misin de un lado acta como
elemento de comunicacin en las necesidades de bienes que tiene el mercado y por otro
acta como distribuidor de los productos finales.
Es lo que se conoce como Logstica de la Produccin.

En consecuencia podremos decir que:

La Direccin de Produccin es el elemento gestor de las necesidades logsticas del mercado.
Reuniendo en unas ambas definiciones diremos que: La Produccin tiene como misin hacer
rentable la transformacin y la distribucin de productos.

3.- TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS

3.1.-La fabricacin. Los servicios.
En la prctica, la gestin de la produccin cambia segn el tipo de producto, el servicio que
se desee dar al mercado y el modelo de proceso elegido para ese producto y ese servicio.
En cuanto al tipo de producto, hay dos procesos bsicos.

Los que producen bienes tangibles. Se conocen como fabricaciones.

Los que producen biens intangibles. Se conocen como servicios.

(Podemos decir que los servicios son productos con dos cualidades, adems de la
intangibilidad: ser productos muy individualizados, pues no hay dos iguales y se producen
para cada persona el suyo, y ser productos muy perecederos, ya que su ciclo de vida es
sumamente corto).
Las diferencias en la gestin de unos y otros vienen determinadas por

Inventarios: Los procesos de bienes tangibles, si lo desean, pueden contar con

inventarios de productos. En los servicios no hay esta posibilidad.

Las necesidades de capacidad: Este punto es consecuencia del anterior y puesto

que an no hemos dicho qu se entiende por capacidad productiva, previamente
diremos, que es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria,
que estn disponibles en el proceso.

Todo proceso de produccin ha de estar dispuesto a suministrar las cantidades de productos

finales que se demandan en todo momento, sa es su finalidad; para ello dispondremos de
dos posibilidades: una, emplear los inventarios para mantener una capacidad de produccin
estable, de manera que cuando la demanda cae por debajo de la capacidad se produce para
el almacn corresponde a las partes del ciclo indicadas con un signo + de la figura y al
contrario, cuando la demanda de productos finales supera la capacidad, la parte no
producida se toma del almacn, son las partes del ciclo indicadas con signo -.

En estos casos, el proceso se disea para una capacidad que cubra una supuesta demanda
media, sealado en la figura con una recta.

Esta estrategia puede hacerse en las fabricaciones, pero es obvio que nunca se contemplar
en los servicios, ya que carecen de stocks.
Hagamos primero una aclaracin sobre los inventarios: Las estrategias de igualar produccin
a demanda por medio de los stocks es un mtodo tradicionalmente empleado en las
fabricaciones, aunque no quiere decir que sea el nico y en algunas ocasiones el mejor.
Como veremos ms tarde, os inventarios tienen un coste consecuencia del dinero atado al
producto; es decir, todo producto ha costado a la empresa una cierta cantidad, si la empresa
no vende ese producto no recupera el dinero invertido en l y por tanto no puede producir
ms unidades, a no ser que tome el dinero de otra parte - queremos decir que consiga un
prstamo del banco o de accionistas, etc., - en cuyo caso debe devolver ese dinero tomado y
unos intereses; son esos intereses lo que la empresa tiene que pagar de ms por almacenar
- no vender - sus productos.
Por tanto, en pocas inflacionistas, cuando el dinero sube de precio - aumentan los intereses
- los costes de los inventarios impiden mantener una estrategia de este tipo aunque sea
posible. Un sistema de fabricacin basado en una gestin sin stocks - en realidad con pocos
stocks - para ahorrar esos intereses, es la base de los llamados Procesos Justo A Tiempo.
Volviendo a nuestra figura anterior; podemos decir, que en los Servicios, al no tener stocks
obligatoriamente, tienen que seguir una permanente estrategia de caza de la demanda por
medio de una continua modificacin de la cantidad de recursos empleados en el proceso.
Pero mantener una gran cantidad de recursos para utilizarlos slo en determinados
momentos y mantenerlos ociosos gran parte del tiempo no es rentable, debido al alto coste
de estos. Por lo que en la mayora de las ocasiones en los servicios - sobre todo aquellos
muy estacionales - se opta por mantener un mnimo de capacidad y contratar temporalmente
la cantidad de recursos necesarios para hacer frente a la demanda y devolverlos despus
cuando la demanda ha cado por debajo de un mnimo. Es el caso de los de la hostelera,
basados en la demanda de temporada.

 El control de calidad: En el caso de los procesos fabriles, en las que el producto se

entrega al consumidor despus de un control todo lo exhaustivo posible, con el fin de
asegurar la calidad. En los servicios, es el propio cliente quien hace de inspector de
calidad.
La localizacin de los procesos: Las fbricas suelen estar en zonas especiales lejos del
punto de consumo. Los servicios, por el contrario, al realizar un producto extremadamente
perecedero, necesitan estar cerca del punto de consumo.
Los modelos de gerencia adoptados por las fabricaciones son claros y separados; es
decir, existe un director de produccin, un director comercial, etc. En los servicios los papeles
de los gerentes suelen estar difusos y mezclados.
Las inversiones: Los activos son, comparativamente, mayores en los procesos fabriles
que en los servicios, donde ms bien las inversiones se basan en la fuerza laboral. Dicho de
otro modo los procesos que fabrican son intensivos en capital, mientras que los servicios son
intensivos en mano de obra.
Segn lo expuesto, la gerencia de un proceso de bienes es diferente a la de un servicio. Sin
restar importancia a la gestin de los servicios, se puede decir, que son un caso particular de
las fabricaciones, donde no existen inventarios, ni todo aquello relacionado con las
caractersticas propias de ser un producto tangible; es decir, proveedores, redes de
distribucin, manipulacin, etc. , como tampoco hay control de calidad complejo, etc. Esto
hace que la mayora de las exposiciones y estudios se refieran, fundamentalmente, a los
procesos de fabricacin cuando tratan de la gestin de la produccin en trminos generales.
Por este motivo tambin nos centraremos en stos, dada su problemtica ms amplia.

Veamos en un cuadro de forma resumida lo dicho sobre la comparacin de produccin de

bienes y servicios.

Elemento

Bienes

Su

de

Gestin

relacin

es

mquinas.

con

Su relacin es con clientes. Requiere

Requieren Mano de Obra

habilidades en las relaciones.

habilidades manuales,
Unidades

Servicios

Demanda

Horas de atencin.

Calidad sobre productos en

todas

sus

produccin,

fases
antes

de

de Control

de Claridad sobre producto final en el

la Calidad

momento de la entrega al mercado

salida al mercado
Acciones

preventivas

equipo y producto

en

Mantenimiento

Motivacin

de

los

empleados

que

atienden a los clientes

3.2.-La produccin por diseo. La produccin por ensamblado. La produccin contra

stock.
La segunda clasificacin, centrados ya en los procesos fabriles, viene dada por las
necesidades de dar servicio al cliente. Desde este punto de vista cabe citar las siguientes
diferencias:

Si el cliente necesita el producto con ms rapidez que lo que se tarda en

producir.

En estos caso se tienen que tener producidas ciertas cantidades de producto, para que el
cliente no espere. Estas producciones se denominan Producciones Contra Stock.
Producir de esta manera exige manejar grandes cantidades de productos finales baratos; es
decir: de coste unitario bajo, pues de otra manera los costes de los stocks lastran la
rentabilidad del proceso.
Para abaratar los productos se requiere que las operaciones hechas sobre ellos sean
parecidas, o muy iguales, lo que hace que sean productos muy iguales.

Los clientes pueden esperar a la fabricacin del producto. En tal caso hay que
preguntarse si el cliente espera porque quiere un producto exclusivo, lo que hace que
la produccin sea Bajo Diseo, o bien el cliente desea un producto especial basados
en mdulos estndar, es lo que se conoce como Produccin por Ensamblado

En las producciones por ensamblado se realizan mltiples productos basados en

opciones. En tales casos sera inviable mantener stocks de todos los productos
posibles de producir. Por ejemplo, si una empresa se dedica a la fabricacin de
ordenadores puede ofertar en su catlogo modelos de ordenadores que sigan las
siguientes pautas:
o

- 4 tipos de placas base ( modelo 386/25MHz, 386/33MHz, 486/33MHz y

486/5 mHz)
o

- 2 tipos de caja (de sobremesa y minitower)

- 2 tipos de disqueteras (5,1/4 y 3,1/2)

- 4 tipos de disco duro (80 Mb, 120 Mb, 170 Mb y 220 Mb)

- 3 tipos de pantalla (monocromtica, color VGA y color SVGA)

Esta combinacin de productos exigira 4 * 2 * 2 * 4 * 3 = 192 modelos diferentes a lo

que habra que aadir la cantidad suficiente de cada modelo para atender la demanda
prevista.

La imposibilidad de tales alternativas obliga a mantener stocks de mdulos, o de

productos semimanufacturados a los que se les aade unas pocas materias primas
cuando surge la demanda.
En este caso estamos refirindonos a productos no estandarizados, con coste unitario
relativamente alto, donde es fundamental gestionar bien aquel recurso que incorpora
ms coste al producto; es decir las operaciones de ensamblado.

En las producciones exclusivas el cliente quiere un producto nico donde el coste

unitario es importante, pero no siempre fundamental.

Lo importante en estos casos suele ser el plazo en el que el cliente podr disfrutar del
producto. Por lo que la gestin se encamina a que todos los recursos se hallen disponibles
en el momento oportuno en que se necesiten. Por supuesto, estos procesos no suelen tener
stocks, a no ser de algunas materias primas, pero no de productos finales.

3.3. La produccin contnua. La produccin en serie. La produccin de lotes. La

produccin intermitente. La produccin por proyecto.
La ltima clasificacin se refiere al tipo de proceso. Por lo general el tipo de proceso viene
condicionado por las opciones anteriores, aunque continuaremos refirindonos procesos
fabriles.
Procesos de flujo continuo. Nos referimos a aquellos procesos donde el flujo de producto
sigue siempre una predeterminada secuencia de operaciones que viene establecida por las
caractersticas del producto. Como es lgico pensar, estos procesos se adaptan bien a
aquellos casos que se requiere producir contra-stock, porque la estandarizacin del producto
permite fijar de antemano y durante el tiempo de vida del producto la secuencia de
operaciones.
La misma estandarizacin obliga a dedicar una maquinaria especfica cuyo coste por tanto es
elevado, por lo que la cantidad de producto que vamos a procesar debe ser muy grande, se

habla de producciones masivas, para amortizar el coste de la inversin, habida cuenta que el
coste unitario ya hemos quedado que es bajo.
Ya que la maquinaria se disea para un tipo de producto, puede ser hecha de manera que
los tiempos perdidos entre operacin y operacin sean mnimos, esto supone que el
rendimiento de la produccin es muy alto - entre el 90% y 98% - pero por el contrario es muy
inflexible, queremos decir que slo es capaz de hacer un producto o unas pocas variantes de
ste.
Dentro de este tipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones:
Procesos continuos. Son aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin entre
operacin y operacin. Son procesos que realiza un slo producto totalmente estandarizado.
Un tpico caso es la produccin de gasleos, energa elctrica, ciertos productos qumicos,
etc.
Procesos en serie. En estos procesos hay una transicin entre las operaciones y estn
diferenciadas por requerir la aplicacin de maquinaria o mano de obra distinta para cada
operacin.
Por lo general fabrican productos con una base comn, denominada familia, de la que se
derivan modificaciones, que son las opciones ofertadas a los clientes. El ejemplo ms
notable es la produccin de automviles
Dentro de estos podemos encontrar ciertas variantes:

Procesos de flujo en lotes. En estos procesos cualquier cambio entre productos

de la misma familia requiere una preparacin previa de la maquinaria, como ocurre en
las imprentas cuando se cambian las planchas de impresin para imprimir diferentes
fascculos.

La preparacin supone un tiempo en el que la lnea de produccin estar parada, lo

que implica a su vez un coste valorable en trminos de produccin no hecha, que hay
que recuperar con la produccin de lotes de muchas unidades y as distribuir dicho

coste entre ms unidades. Pero al producir ms unidades se corre ms riesgo, al tener

ms dinero invertido en productos.
En definitiva, por una parte debemos hacer lotes que contengan muchas unidades y
por otra debemos hacer lotes con pocas, este antagonismo determina una dimensin
del lote que corresponde al equilibrio entre ambos costes: el de preparacin y el de
riesgo. Es lo que se llama Lote Econmico, que ya tendremos oportunidad de ver ms
detenidamente.

- Procesos de flujo alternado, o flujo mezclado, que son una particularidad de los
anteriores, ya que producen lotes, pero de cantidades mnimas e incluso de unidades.
Para ello se requiere que los tiempos de preparacin se hayan reducido tanto, que sea
rentable producir en pequeas cantidades puesto que la incidencia del coste del ajuste
sobre cada unidad del producto es muy baja.

Procesos de flujo discontinuo, o flujo intermitente. Corresponde esta

denominacin a aquellos productos que no tienen definida una secuencia fija de
operaciones. El flujo de operaciones queda determinado por el producto procesado y
para ello no hay una maquinaria especialmente diseada, sino mltiples maquinarias
capaces de hacer tareas diferentes.

Este tipo de procesos es el adecuado para fabricar productos diferentes, es decir para
productos obtenidos por ensamblado. Como la maquinaria no se ha hecho en funcin del
proceso, los tiempos perdidos entre los cambios de operaciones son muy importantes de
manera que el rendimiento del proceso es muy bajo - 10 al 15% - por el contrario la
flexibilidad es mucho mayor que en otros tipos de flujo.
Como siempre que hay varios productos en produccin, es fundamental evitar interferencias,
lo que requiere un importante trabajo de organizacin de la produccin que coordine la
concurrencia de materiales, mano de obra, utillaje etc., y para evitar que en cierto momento
algunas mquinas se encuentren sobrecargadas y en otro momento estn ociosas.
Procesos sin flujo. Se refieren a aquellos procesos donde se disponen las operaciones
alrededor del producto. No existe de antemano ningn flujo definido, por consiguiente son los
adecuados para los productos por diseo.

Lo que se ha dicho, corresponde a situaciones idneas, no es axiomtico que un tipo de

producto necesite obligatoriamente un tipo de proceso, eso depende de la estrategia que
desee seguir la empresa, no obstante cuanto ms se acerquen la relacin producto- servicioproceso a estas condiciones, su gestin ser ms fcil.
4.- DISEO E IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIN
4.1.-Diseo de procesos continuos.
No todas las distribuciones de la maquinaria son aptas para un cierto tipo de proceso. La
disposicin fsica de estos, depende de la opcin de flujo, si el proceso es de flujo continuo,
la disposicin se hace conforme a las operaciones, se trata de disposiciones conocidas como
montaje en lnea.

Dentro de esta disposicin caben mltiples variantes para adaptar el proceso a las
caractersticas fsicas de la nave. As, se puede hablar de flujo ascendente o descendente, si
el proceso cambia de nivel; flujo con retroceso si el cambio es de sentido, flujo circular, etc.
Cada cierto tramo de la lnea, determinado por espacio necesario para desenvolverse en el
desarrollo del trabajo, se instalan lugares para ejecutar las operaciones, es lo que se llaman
Centros de Trabajo o Estaciones de Trabajo. Lo importante es que las operaciones en
cualquier estacin se hagan siempre al mismo tiempo, para evitar oscilaciones en la cadena,
es lo que se conoce como Equilibrado de la Lnea de Produccin, que ya veremos cmo se
hace.

4.2.-Diseo de los procesos intermitentes.

Los procesos de flujo discontinuo requieren otro tipos de disposiciones, que se basen en la
flexibilidad de la produccin, es lo que se llama disposicin por secciones. Consiste en
agrupar maquinaria similar u operaciones iguales, tambin se llaman Centros de Trabajo a
estas secciones.
Este sistema de distribucin permite la flexibilidad necesaria para los cambios de productos.
El diseo de estos procesos tiene que tener en cuenta los posibles flujos de productos con el
fin de situar entre s las secciones que mayor cantidad de productos van a intercambiar, pues
es la manera de evitar los tiempos de transferencia entre seccin y seccin.

5.- CONCEPTOS BSICOS DE LA PRODUCCIN.

Algunos de los conceptos que posteriormente utilizaremos son los siguientes:
5.1.-La capacidad de carga. Capacidad terica y demostrada. Su clculo.
Capacidad: Con este concepto nos referimos a la cantidad de producto que se puede
obtener por unidad de tiempo en el proceso utilizando al mximo los recursos disponibles.
Este concepto se refiere a un valor terico, pues no es realista pensar que el rendimiento de
los recursos ser el cien por cien, siempre surgirn imponderables que impidan alcanzar ese
objetivo.
Si queremos acercarnos ms a la realidad del proceso y tomar un valor de capacidad que
tenga en cuenta los imponderables, deberemos calcular la Capacidad Demostrada. Este
valor se refiere al valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso durante un
cierto periodo de tiempo.

Por ejemplo, si de un proceso se han obtenido las siguientes producciones: 1200

unidades/da; 1150 Unidades/da; 1080 unidades /da y 1230 unidades/da el valor de la
capacidad demostrada ser:

5.2.-La sobrecarga. Los cuellos de botella, origen y soluciones.

Carga: Es la cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un proceso en
un momento determinado.
Si la carga es superior a la capacidad, el proceso no puede operar todo lo deseado y
aparecen los stock de productos. Esta condicin se conoce como Sobrecarga. Los recursos
que limitan la capacidad y por tanto originan la sobrecarga se denominan Cuellos de Botella.
La solucin para evitar las sobrecargas, como veremos, puede tomarse de diversas
maneras, modificando la cantidad de producto que puede ser procesado por esos recursos.
Eso exige un buen estudio de la produccin (en los prximos captulos trataremos este punto
con profundidad), o del diseo del producto. Otra solucin es aumentar los recursos para a
su vez aumentar la capacidad.
5.3.-El plazo de ejecucin (LEAD TIME). Su formacin. Los tiempos de produccin.
El plazo de ejecucin: Tambin nos referiremos a l como tiempo de produccin, plazo
de entrega, etc. Es el tiempo necesario para realizar una operacin, o varias operaciones.
Cuando nos referimos a una operacin, el tiempo de produccin se descompone a su vez
en otros tiempos:
Tiempo de espera: Es el tiempo que est el producto hasta que comienza la operacin.
Tiempo de preparacin: Es el tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los
recursos que van a efectuar la operacin. Por lo general este tiempo se requiere en la
primera vez que se procese el producto o cuando se cambie el tipo de producto.
Tiempo de operacin: Es el consumido por los recursos en efectuar la operacin.

 Tiempo de transferencia: Es el necesario para transportar una cantidad de producto que ya

ha sido sometido a una operacin a ser sometido a otra nueva.
De todos estos tiempos el nico que aade valor es el de operacin, los otros son evitables y
por tanto hay que reducirlos o eliminarlos.

CAPTULO 2
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN
1.- OBJETIVOS DEL CAPTULO 2
2.- EL PROCESO DE PLANIFICACIN
2.1.-La planificacin estratgica.
2.2.-El plan de negocios. Su calculo y aplicacion a la produccion
2.3.-La determinacin del plan de produccin agregado.
2.4.-El ajuste previo de la capacidad de produccin.
2.6.-La.planificacin tctica. La integracin con el plan de negocios

CAPTULO 2.
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN.
1.- OBJETIVOS DEL CAPTULO 2
A travs del captulo 2 el alumno conocer las pautas seguidas para confeccionar la
planificacin de la produccin en sus tres etapas: plan estratgico de produccin, o plan a
largo plazo, el plan a medio plazo, o plan tctico y el plan a corto plazo, o plan operativo.

Con la ayuda de un caso prctico el alumno puede seguir el mtodo para la realizacin de:

El Plan de Produccin a largo plazo, en el que se definen las inversiones en

recursos para acometer la produccin.

El Plan Maestro de Produccin, correspondiente a la planificacin a medio plazo

y base de una produccin equilibrada en el empleo de los recursos. La confeccin del
Plan maestro de Produccin le permite al alumno elegir, cules son las necesidades
de horas productivas (normales y extraordinarias), la mano de obra de contratacin
temporal, niveles de inventarios, paradas en el proceso para acciones de
mantenimiento, etc., que hacen ms econmica la produccin futura.

Con la finalidad de que el alumno tenga una visin ms completa del

procedimiento de planificacin, el ejemplo se realiza con varios productos afines Familia de Productos - lo que le permite introducirse en la planificacin conjunta de
productos - Planificacin Agregada - y su posterior desagrupamiento - Desagregacin
- en cada uno de los productos que componen la familia.

El Programa Maestro de Produccin, o plan a corto plazo, en el que el alumno

conoce las pautas seguidas en la produccin en lotes.

El procedimiento de planificacin continua con la determinacin, tanto en cantidad como

disponibilidad, de las materias primas y recursos - mano de obra y maquinaria - necesarios
para completar la produccin prevista en el Programa Maestro de Produccin. A este
respecto el alumno aprender las bases de unas tcnicas de gran auge en la planificacin de
procesos productivos denominadas MRP-I y CRP introducidas por la APICS, prestigiosa
asociacin americana del mbito de la gestin de procesos productivos.
Finalmente, el alumno conocer las acciones que deben ser tomadas para adaptar los
resultados tericos de la planificacin a la realidad del proceso.

2.- EL PROCESO DE PLANIFICACIN

La planificacin es el fundamento de la gestin administrativa. Sin un plan no hay bases para

establecer cules deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni existen
referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado conseguir.
Por tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos:
Los objetivos que la empresa se propone alcanzar en el futuro.
Los medios con los que empresa va a contar para alcanzar esos objetivos.
El tiempo durante el cual la empresa va a disponer de dichos medios. Se conoce
como horizonte temporal de la planificacin.
No obstante estos objetivos y por tanto los medios correspondientes, no tienen por qu ser
los mismos, cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos en la planificacin.
Por este motivo, se divide el tiempo de planificacin en intervalos durante los cuales existe
una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez una continuidad de los
medios dispuestos.
Es norma comn que la empresa establezca tres intervalos u horizontes temporales:
1.- Largo plazo, tambin se denomina planificacin estratgica.
2.- Medio plazo o planificacin tctica.
3.- Corto plazo. Que, aunque no tiene un nombre especifico, veremos que coincide con
lo que en Produccin se conoce como Programacin.
Vamos a exponer, cules son los objetivos, los medios y el horizonte temporal que se fijan
para cada una de estas fases de la planificacin de la produccin.
2.1.-La planificacin estratgica.
En esta etapa de la planificacin, es donde la empresa fija globalmente sus grandes
objetivos. En algunos casos se establecen como cometidos de carcter genrico, que con
posterioridad darn paso a otros ms concretos, referidos ya a cada uno de los
departamentos de la empresa.

Ejemplo de algunos de estos son:

Qu tipos de negocios interesan a la empresa en el futuro.
Cules son los puntos dbiles de la empresa frente a la competencia y como fortalecerlos.
Qu modificaciones comportarn en la empresa los cambios en su entorno social. Etc.
Y otros ligados de manera ms directa a Produccin, como:
Qu tipo de tecnologa hay que tener para realizar el producto.
Cul es sistema productivo que se adapta a esa tecnologa y a ese producto.
El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus lneas de actuacin
a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de produccin necesarios, que
ha de disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos
los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinacin corresponde a la
gerencia de la empresa.
Cunto ser lo que la empresa debe sacrificar econmicamente para satisfacer el
mercado; es decir: qu servicio est dispuesta a dar.
Qu tipo de instalaciones y de fuerza laboral se requieren.
Qu cantidad de maquinaria y cunta mano de obra.
Dnde han de localizarse las instalaciones.
Cules sern las fuentes de suministro - los proveedores - y cmo sern las redes de
distribucin.

2.2.-El plan de negocios. Su clculo y aplicacin a la produccin.

Estos cometidos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de Negocios y
deben traducirse posteriormente en otros ms concretos, por supuesto en lo que se refiere a

los medios necesarios para alcanzar los objetivos, fundamentalmente los medios
econmicos, por lo que es necesario que los diversos departamentos de la empresa:
financiero, comercial, produccin, recursos humanos, etc., estn involucrados en ello, por
tanto:
El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus lneas de
actuacin a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de produccin
necesarios, que ha de disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza
conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la
coordinacin corresponde a la gerencia de la empresa.
El intervalo temporal que debe cubrir la planificacin estratgica es algo relativo y depende
de las propias circunstancias de la empresa entre otras: los productos que desarrolla, la
tecnologa que emplea, etc. y la situacin externa en la que se desenvuelve: cuota de
mercado, situacin de la demanda de sus productos, etc.
Es corriente definir un periodo de 2 aos como el mnimo que debe incluir el plan estratgico,
pero no puede decirse lo mismo para el mximo valor de dicho periodo y algunas empresas
toman 3, 5 o ms aos como lmite temporal
Puesto que la base del plan es la estimacin futura de la produccin y de las ventas, un buen
criterio para establecer cul debe ser el mximo horizonte temporal ser:
Aquel durante el cual se prev una demanda creciente o estable de los
productos.
Este momento puede preverse observando la evolucin del ciclo de vida del producto.
Cuando la demanda comienza a declinar - zona de madurez en la curva que indica el ciclo de
vida del producto - deber como mnimo iniciarse una nueva planificacin estratgica.
Empresas cuyos productos entran rpidamente en la zona de madurez, tales como los
fabricantes de equipos de informtica, plantearn sus estrategias con ms frecuencia que los
fabricantes de electrodomsticos de lnea blanca.

El horizonte mnimo es tambin relativo y depende de los factores ya citados: los productos,
el mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto como el caso anterior, que permita
definir cundo termina la planificacin a medio plazo y cuando comienza la planificacin a
largo plazo. Puede considerarse como pauta adecuada para su determinacin el siguiente
criterio:
La previsin de modificacin de alguno de los factores en que se ha basado la confeccin del
Plan de Negocios.
Por ejemplo: si se conoce que dentro de dos aos ser preciso acometer una renovacin de
las instalaciones, la reposicin se deber incluir en la planificacin a largo plazo. En este
caso, la obsolescencia tecnolgica de una parte de las instalaciones, puede marcar ese
mnimo, al que hacamos referencia.
No obstante, se ha de tener presente que la planificacin estratgica, es de todas la que
contiene objetivos ms dispares aunque no opuestos; de tal manera que los horizontes
temporales sern diferentes, en funcin de dicha disparidad, por lo que ser necesario
revisar peridicamente la marcha de la planificacin para conocer su grado de cumplimiento
y habilitar las modificaciones oportunas, que permitan alcanzar los objetivos. Ello da a la
planificacin una continuidad permanente, de manera que los objetivos conseguidos se
descartan para incluir otros nuevos.

Por otra parte, la empresa no debe intentar alcanzar los objetivos previstos, sin considerar
cual es el grado de dificultad. Por el contrario, la realidad determina que suele haber varias
maneras de poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuerzo, por esta razn:
Se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte ms
rentable.
Por ejemplo, para una situacin en particular, podran considerarse las siguientes
alternativas:
1.- Construir ahora unas instalaciones para producir 40.000 unidades al ao en Zaragoza.

2.- Construir ahora en Zaragoza unas instalaciones para producir 20.000 unidades al ao y
doblar su capacidad dentro de dos aos.
3.- Construir ahora unas instalaciones en Madrid para producir 20.000 unidades/ao y otra en
Barcelona de la misma capacidad. Etc.
Si adems consideramos otros factores como: disponibilidad de mano de obra, clima laboral,
actitudes de la comunidad, reglamentaciones locales, impacto ambiental, coste de los
terrenos y los servicios, bonificaciones y ayudas de los entes pblicos, etc., ello hace que la
planificacin estratgica sea compleja, consecuencia de la gran cantidad de objetivos
perseguidos y alternativas involucradas.
Desde el punto de vista operativo las aportaciones del PLAN DE NEGOCIOS, se traducen en
el Plan de Produccin y Ventas, que en lo que atae a produccin es:
El Plan de Produccin y Ventas es una previsin de las finanzas necesarias para
acometer el plan de produccin, conforme a las ventas previstas durante el
periodo planificado.
Este plan se desarrolla en trminos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos de
manera conjunta y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es conocer
estimativamente cules sern las necesidades financieras para llevar a cabo un cierto plan
de produccin.
Ejemplo: Plan de Produccin y Ventas.
Supongamos que la empresa fabrica tres productos: A, B y C. Las de ventas hechas por el
departamento comercial para un periodo de dos aos son:
PROD. MESES

TRIMESTRES

Ene. Feb. Mar. Abr. Mayo Jun. 3

A

680

700

720

740

750

780

225

215

240

225

225

210

320

320

320

350

350

350

2000 2200 2500 2700 2200 2400

630

700

680

680

650

750

1120

1120

1200 1200 1200 1200

Los datos de la tabla anterior estn dados en unidades para todos los productos Tabla 2.1
Como se observar se han agrupado los datos de acuerdo a dos criterios: uno, indicando la
previsin mensual para los dos primeros trimestres del periodo y otro, considerando los
trimestres en su totalidad. Esta manera de hacerlo no es caprichosa, si no que responde a
una realidad que sucede cuando se opera con las previsiones de una variable, en este caso
la variable ventas.
Previamente insistiremos que los datos anteriores son una previsin, es decir: son valores,
que se espera acontezcan en el futuro; obviamente las ventas que los datos indican no han
tenido aun existencia real. Cuando sucedan las ventas del mes de enero del producto A, no
tendrn por que ser exactamente 680 unidades, esto sera casualidad, lo mismo ocurrir para
el resto de productos y meses.
Si las ventas coincidieran en el futuro exactamente con las cantidades pronosticadas
estaramos ante un prodigio, o una profeca, pero no ante una previsin hecha sobre bases
racionales. Lo razonable por tanto es que existan diferencias y que tales diferencias o errores
se amplen a medida que nos alejamos del momento actual.
Por tanto, tiene poco sentido intentar apreciar las ventas mensuales del ltimo mes del
periodo de dos aos reflejado en la tabla, porque habr ms error en los datos obtenidos que
realidad. Para reducir la cuestin al absurdo, imaginemos que en lugar del pronstico
trimestral deseamos hacer un pronstico de las ventas diarias del ltimo trimestre, es de
esperar que los resultados estn ms lejos de la realidad - el error cometido es muy grande que si en lugar de das, el pronstico se hace por meses y ste menor si se hace por
trimestres y a su vez menor si se hace para todo el ao.
Este es el motivo de la agregacin de datos a partir del sexto mes, en definitiva, porque a
partir de ese no se define la verosimilitud suficiente para considerarlos tiles.
No obstante, se insiste en que debe estar basada en un estudio continuado del futuro, de
manera que la forma de operar sea la siguiente: una vez conocidos los datos de los meses
del primer trimestre se revisarn las previsiones con estos nuevos datos, por lo que los

nuevos resultados sern ms fiables que los anteriores. Se proceder a desagrupar los datos
del tercer trimestre y a incluir los datos del primer trimestre del tercer ao. De esta forma el
horizonte temporal siempre contendr dos aos, siempre habr dos trimestres desagregados
y los datos se actualizarn de una manera continua cada trimestre.

Volvamos a nuestro plan de produccin y ventas. En la pgina siguiente se muestra como se

desarrolla este plan para el mes de enero. Los datos de partida son por tanto las previsiones
de ventas en este mes para los tres productos. Veamos ahora cmo se conf ecciona este
plan
Existen otros tres tipos de datos que deben ser previstos para el periodo de dos aos, nos
referimos a la produccin, que debe estar de acuerdo con la previsin de ventas; el coste
unitario, cuya evolucin ser una variable que pronosticar as como el precio unitario, que le
suceder lo mismo que al coste.
Se ha incluido un dato que no corresponde al periodo planificado, nos referimos al
inventario final del mes de diciembre, que es conocido y que es necesario para establecer los
clculos del mes de enero.
El resto de los datos estn calculados a partir de los anteriores, de acuerdo con las
siguientes pautas, siempre referidas al producto A:
Coste de la produccin es el resultado de multiplicar el coste unitario por la produccin del
mes.
700* 3500 = 2450000
Ingresos por ventas se obtiene multiplicado el precio unitario por las ventas estimadas.

680 * 5000 = 3400000

Inventario final es lo que queda en el almacn al final del periodo una vez que han sido
contabilizadas las existencias iniciales, que son las finales del periodo anterior; las entradas
de mercancas, es decir la produccin y las salidas, es decir las ventas.
50+ 700 - 680 = 70 unidades.
Ahora bien, hay que expresarlo en pesetas. 70 * 3500 = 245000.
El coste de la venta corresponde al coste de fabricacin de los productos vendidos.
680 * 3500 = 2380000 Ptas.

 Los resultados corresponden a la diferencia entre los ingresos por ventas y los costes de
las ventas.
3400000 - 2380000 1020000 Ptas.
Finalmente, los cambios en inventarios corresponden a la diferencia entre el inventario final
e inicial. Adems se agrupan los datos para conocer el total de las previsiones
correspondientes a este mes.
A la vista de estos resultados el departamento financiero conocer la provisin de fondos,
que ha de hacer para acometer la produccin en dicho mes; los resultados econmicos
esperados y las variaciones en el inventario, que como ms tarde veremos, es uno de los
datos fundamentales para determinar los crditos a corto plazo necesarios para la empresa.
En el ejemplo slo se ha considerado un periodo, pero el desarrollo de otros no ofrece
dificultad tomando como modelo el comentado.
2.3.-La determinacin del plan de produccin agregado.
Con los datos de produccin de todos los meses se realiza el Plan de Produccin, que es el
documento intermedio entre el Plan de Produccin y Ventas y el Plan Maestro.
Tiene como objetivo determinar las tasa de produccin que son compatibles con
las ventas y los costes calculados en el plan de produccin y ventas.
Por otra, en aquellos productos con demanda estacional - es decir: productos cuya demanda
vara dependiendo del momento del ao que se considere - permite establecer una tasa de
produccin uniforme, de manera que sea el almacn el que absorba las diferencias entre
produccin cuando sta supera a la demanda y al contrario, que suministre producto cuando
la demanda cae por debajo de la produccin. En nuestro caso el Plan de Produccin debe
estar de acuerdo con los valores de produccin establecidos en el Plan de Produccin y
Ventas, tal y como se muestra en la tabla anterior.
2.4.-El ajuste previo de la capacidad de produccin.
Una vez establecida la tasa de produccin hemos de verificar si se disponen de los recursos
suficientes para llevarla a cabo. Aunque como ya dijimos en la parte primera, los recursos

productivos comprenden factores como: materia prima, mano de obra, maquinaria,

instalaciones, financiacin, etc., en esta parte de la planificacin slo nos interesaremos por
lo que corresponde a los recursos mano de obra y maquinaria, aunque sin distincin
especfica de cada uno de estos dos, por lo que esta parte del plan consiste en:
Una estimacin de las necesidades globales de las horas de personal y mquina
necesarias para complementar la tasa de produccin establecida en el Plan de
Produccin.

PLAN DE PRODUCCION
Periodo

Ene.

Da/Periodo 21

Feb.
20

Mar.
23

Abr.
22

May.
22

Jun.
22

Producto A
33,35
Tasa Produ.
700
Produccin

680

Salidas

70

33,3

33,3

667

767

700

720

37

84

33,3
733
740
77

33,3

33,3

733

733

750

780

60

13

mv. final
Producto B 11,9

10,7

10,7

250

214

246

Tasa Produ. 225

215

240

10,7
235

30

40

10

Tri.

Tri.

Tri

Tri.

Tri.

Tri.

64

62

64

66

64

62

34

34

38

42,9

38

38

2176

2108 2432

2834 2432

2356

2000

2200 2500

2700 2200

2400

189

97

29

163

395

351

10,7

10,7

10,7

10,7

10,7

10,7

10,7

10,7

235

235

685

663

685

706

685

663

225

210

630

700

680

680

650

750

Produccin
Salidas

45

44

225

50

60

70

95

150

113

118

144

179

92

18

18

18

18

18

20,7

1152

1116

1152

1188

1152

1284

1120

1120

1200

1200 1200

1200

112

108

60

48

84

mv. final
Producto C
Tasa Produ.
Produccin
Salidas

16

16

16

16

16

16

336

320

368

352

352

352

320

320

320

350

350

350

26

26

74

76

78

80

mv. final

La base para determinar las necesidades se halla en los datos histricos de la empresa.
Estos datos se refieren a las horas requeridas por cada uno delos centros de trabajo
intervinientes

en

la

produccin.

Supongamos que en el caso que nos atae existen cuatro centros de trabajo:
CENTROS DE TRABAJO
Cdigo

Nombre

Descripcin de la operacin

CT-110

Mecanizado

Torneado

CT-210

Tratamiento

CT-360

Cromado

Deposito de una capa resistente a la oxidacin

CT-380

Ensamblado

Montaje de los elementos.

Trmico Endurecido

y
de

fresado.
las

piezas.

De los datos acumulados en la empresa podemos conocer ahora el tiempo que se ha

empleado en cada centro para manipular cada producto.

Estos datos referidos al mes de enero se indican en las columnas segunda, tercera y cuarta
de la tabla siguiente:
CAPACIDADES (mes de enero)

(tiempo en horas/unidad)

Necesida

Disponibilida

Product

Product

Product

Total

oA

oB

oC

horas

CT-

0,25

0,10

0,08

226,8

336,00

220

0,08

0,08

0,08

102,88

168,00

CT-

0,06

0,04

0,03

62,08

168,00

360

0,55

0,45

0,20

564,70

504,00

60,70

CT-

0,94

0,67

0,39

956,54

1176,00

C.T.

Total horas

Deficiencia
s

CT110

380
Total

La columna Necesidad. Total Horas indica el total de horas necesarias en cada uno de los
centros de trabajo. Por tanto, las 227 horas que aparecen en primer lugar, corresponden
centro de Mecanizado y la forma en que se ha calculado es:
0,25 * 700 + 0,10 * 225+ 0,08 * 336 = 226,88 horas.
Como se observar se ha considerado la demanda de cada uno de los productos durante el
mes de enero y se ha multiplicado por las horas que, conforme a los datos de la empresa, se
han tardado en manipular cada uno de los productos. Es decir: que en el mes de enero en el
departamento de Mecanizado habr que prever una carga de trabajo de 227 horas.
La columna Disponibilidad. Total horas se refiere a las horas que en ese periodo quedarn
disponibles en cada uno de los centros para hacer los trabajos que se planifiquen. En nuestro

caso en el centro de trabajo de Mecanizado hay disponibles 336 horas, por tanto durante
este mes la capacidad supera a la carga, por lo que no se prevn en esta fase de la
planificacin ningn problema en este centro.
No sucede lo mismo en el centro de Ensamblado donde la carga prevista supone 564,7
horas y la capacidad de trabajo para el mes indicado es de 504 horas. Esto significa que no
podr completarse todo el trabajo previsto, habr un exceso de 60,7 horas que no se
cumplirn. Estas horas, resultado de un exceso de carga frente a la capacidad disponible, se
reflejan en la columna Deficiencias y slo interesan aquellas que, como es este el caso, la
carga supera a la capacidad, por este motivo no se han puesto los resultados de los tres
primeros centros y su inters radica, en que reflejan una situacin potencial de cuello de
botella.
Estos cuellos de botella se pueden solucionar de dos maneras. Mediante la modificacin de
la capacidad, previendo un aumento de esta, lo cual requiere una disponibilidad mayor de
recursos en esas fechas, bien porque se aumente su cantidad (nmero de operarios o
maquinas ), bien por ampliacin del horario de utilizacin de los mismo (horas
extraordinarias). Otra posibilidad consiste en reducir la tasa de produccin los meses que
suceda el cuello de botella, ello obligara a una redistribucin de la produccin, adelantando
la del mes causante del problema a los meses anteriores.
De las dos opciones, aumentar la capacidad o redistribuir la carga, lo deseable es la primera,
siempre que sea factible. Por supuesto, siempre queda la segunda posibilidad pero antes de
llevarla a cabo deberemos estudiar la primera. Ello se debe, a que la carga es en definitiva la
demanda del mercado, parece lgico pues anteponer sta a cualquier otra condicin.
La opcin de redistribuir la carga, en el caso de ser necesaria, puede hacerse de dos
maneras, bien adelantando el comienzo de los trabajos que da lugar a la punta de carga, lo
que en nuestro ejemplo hubiera supuesto ejecutar el trabajo correspondiente a las 60,7 horas
en cualquier otro momento antes de enero o por el contrario, trasladar ests horas a los
meses posteriores de enero.
Cualquiera de las dos presenta inconvenientes y ventajas. Adelantar la sobrecarga tiene la
ventaja de mantener inalteradas las fechas de entrega, es decir si las 60,7 horas se hacen

antes de enero, antes se habrn concluido los trabajos equivalentes; pero pueden surgir
inconvenientes de encaje de horas, puesto que es de esperar, que las horas anteriores al
mes problema - enero - ya hayan sido comprometidas con otros trabajos.

2.5.-Financiacin de los recursos y de la produccin.

Costes de la materia prima.
Coste de la mano de obra directa.
Retrasar la carga a meses posteriores a enero supone renunciar a entregar la parte de
trabajo correspondiente en el mes comprometido, aunque tiene la ventaja de no presentar
fechas de encaje, pues en el futuro se podrn redistribuir sin problema otros trabajos.
En resumen, las pautas que habr que tomar en esta etapa de la planificacin sern:
Las sobrecargas que surjan en la planificacin de los recursos, pueden despejarse de dos
formas posibles. Preferentemente, aumentando la capacidad futura y cuando esto no sea
posible ser necesaria una redistribucin de las sobrecargas, optando primero por hacerlo
entre las fechas anteriores a las comprometidas y si aparecen problemas de encaje, se
optar entonces por una redistribucin entre las fechas posteriores a las comprometidas.
En nuestro caso optaremos por aumentar la capacidad en aquellos meses que suceda lo ya
dicho. Por supuesto, que la persona responsable de la planificacin deber decidir qu
mtodos emplear para ello, si estos son viables y disponer en su momento de los medios
para ello.
Consiste en establecer los costes de todo los recursos que van a intervenir. Aunque con
anterioridad se han calculado los costes de la produccin, ahora se detallarn ms aun
estos, clasificndolos tres apartados:
Costes indirectos. Se refiere a aquellos costes como los de supervisin, control de calidad,
aprovisionamientos, administracin, etc.
Esta forma de aumentar los detalles de la planificacin, a medida que se completa, es una
manera de tratar de tener en cuenta todos los imponderables futuros que aparezcan en la
produccin. Ya veremos posteriormente como esto es parte del procedimiento. En nuestro
ejemplo, supongamos que dichos costes son los que se indican.
Producto

Coste

Coste

Costes

Coste

M.P

M.O.D.

Indirecto

Total

750

1300

1450

3500

560

2100

2140

4800

100

800

800

1700

Los costes estn dados en Ptas. cada unidad producida

A partir de estos datos calcularemos finalmente el Plan de Financiacin de la Produccin,

que se muestra en pginas posteriores.
Como se podr observar los datos reflejados en la tabla anterior, aparte de ser de utilidad
para anticiparse a las necesidades los fondos para gastos corrientes y crditos de campaa aquellos necesarios para hacer frente al coste de los recursos productivos tales como
materia prima, mano de obra, consumos de energa, etc. - es tambin de utilidad para
elaborar una previsin de inversiones necesarias en la compra de activos o necesidades de nuevas mquinas, alquiler de naves de almacn, etc. - que pueden deducirse de los datos
anteriores.
A continuacin se detalla la forma de calcular los datos correspondientes al cuadro de la
pgina anterior.
Coste de la venta = Ventas * Coste unitario.
Ingresos = Ventas * Precio unitario.
Resultados = Ingresos - Coste de la veta.
Inventario final = Stock final * Coste unitario.
El origen de estos datos est en los planes anteriores, de manera que este e confecciona
una vez concluido los dems.

A lo largo del ejemplo que hemos desarrollado, se han considerado tres productos, lo que
constituye una simplificacin de la realidad, pero es fcil extender la manera de operar a un
mayor nmero de productos.
En algunas industrias y con la finalidad de simplificar clculos se emplea un desarrollo similar
pero agrupando productos en familias, en este caso se siguen las mismas pautas y en lugar
de producto A o B se emplea familia A o B. Con posterioridad, se disgregan las familias en
productos, para ello es necesario conocer las proporciones de cada uno de los productos que
constituyen cada una de las familias, lo que se obtiene de datos estadsticos.
Por ejemplo supongamos, que deseamos hacer el plan de produccin de una empresa
fabricante de mobiliario y en concreto el producto importante de la familia sea una mesa. Las
ventas de aos anteriores indican que de este producto se han vendido 500 unidades ao de
mesas de madera de pino, con un coste de fabricacin de 35000 Pts/ und.; 100, de roble, con
un coste de 120000 Pts/unsd. y 200, de nogal, con coste de 218000 Pta /und.
Ala horade hacer el plan de produccin se planificar la familia mesa como si hubiera
habido una demanda anual de 800 mesas al ao despus se distnbuiran todas las
previsiones de produccin conforme a las proporciones 5/8, 1/8 y 2/8 para calcular cul es la
parte planificada correspondiente a las mesas de pino, mesa de roble y mesas de nogal,
respectivamente.
Por lo que respecta los valores correspondientes al coste de produccin, precio de venta,
etc., del producto mesa, se calcular como una media ponderada. En el caso concreto del
coste de produccin, el clculo al que nos referimos es:
De esta manera operaramos con un producto genrico, como lo hemos hecho con
anterioridad y no tiene realidad, slo sirve para simplificar los clculos de la planificacin.

500 * 35.000 + 100 * 1.20.000 + 200 * 218.000

800

De esta manera queda concluida la planificacin a largo plazo, que como se ha podido
observar, su resultado final es mas una parte de los presupuestos monetarios de la empresa,
que la determinacin de las cantidades futuras.

2.6.-La.planificacin tctica.
La integracin con el plan de negocios.

La planificacin debe ser el vnculo de unin entre los objetivos fijados por la direccin de la
empresa con las disponibilidades para conseguirlos; a medida que avanzamos en el tiempo
esos objetivos deben hacerse realidad.
Es por tanto el factor tiempo el que da a la planificacin un sentido prctico a medida que
hacemos presente el futuro.
Si los objetivos de la planificacin estratgica de la produccin se relacionaban ms con
trminos econmicos, ahora se aproximan ms a realidad del proceso. Estos objetivos, que
la produccin se marca en la planificacin tctica son:
1.- Cunto hay que producir de cada uno de los productos comercializados.
2.- En qu fecha hay que producir esas cantidades.
De estos resaltamos:
La necesidad de determinar la cantidad futura producida, por lo que tendremos que
conocer cul es base para fijar esas cantidades en el plan a medio plazo. Es decir hay que
prever la Demanda de los productos intervinientes.
Las fechas en que se tienen que producir, lo que supone fijar de antemano la disponibilidad
de materias primas y recursos, necesarias para plasmar la produccin de esas cantidades.
Est por tanto claro que es preciso predecir la demanda de los productos y a continuacin
determinar las necesidades futuras de materiales y materias primas, as como de recursos.
En cuanto al mnimo horizonte temporal, no existe un valor concreto y depende entre otras
razones del tiempo de fabricacin del producto. Ya se ver ms adelante cmo no es posible
establecer planes sobre materiales o sobre recursos en un horizonte menor que el plazo de
fabricacin, sencillamente porque no sera posible pensar en terminar un producto dentro de
dos meses, si este necesita cuatro de elaboracin.
Lo mismo se podra decir en cuanto a la extensin del mximo horizonte temporal. Puesto
que la base de este plan es la previsin de la cuanta de la demanda y sta no se podr
conocer por adelantado con exactitud, debe ser una regla prctica emplear estos datos
mientras que su inexactitud no haga inviable por equvoca cualquier decisin sobre el futuro,
que en nuestro caso se relaciona, como se ha dicho, con la cantidad de productos y de
recursos. A este respecto hay que decir, que cualquier previsin que se haga, tiene una
inexactitud mayor cuanto ms lejano este el momento que se pronostica.

Es regla prctica para una gran parte de los procesos productivos emplear para esta
planificacin un horizonte de un ao como mximo , criterio basado en la coincidencia con el
ciclo fiscal de la empresa.
En definitiva, adoptaremos el siguiente criterio a este respecto:
El mnimo horizonte temporal de la planificacin a corto plazo vendr determinado por el
tiempo de produccin ms largo de cualquiera de los productos intervinientes en el plan.
Para determinar el mximo se tendr en cuenta la importancia en la inexactitud de los
pronsticos hechos sobre la demanda.
Otro aspecto referente al horizonte de planificacin, es la divisin de ste en periodos ms
cortos, que suelen coincidir con las semanas naturales e incluso con das de trabajo. El
motivo de ello es establecer controles peridicos que permiten conocer el grado de
cumplimiento del plan.
Como en el caso anterior el plan est vigente no slo en el horizonte de planificacin tomado
inicialmente, si no que este avanza en el tiempo en sus previsiones futuras, incorporando un
nuevo periodo cuando ya se ha cumplido el actual.
Hemos hablado de la demanda como pilar de la planificacin. Per, qu entendemos por
demanda?. Desde el punto de vista de la produccin la demanda se refiere al conjunto de
peticiones que pueden llegar al departamento de produccin durante un cierto periodo de
tiempo. No existe una clasificacin de todas las posibles peticiones susceptibles de
considerarse comprendidas dentro de la demanda, pues puede depender del proceso, las
mas corrientes son:
Previsiones de ventas.
Ordenes de produccin de otras partes del proceso productivo.
(Se refiere este apartado a aquellos productos que deben ser utilizados por otras secciones o
fbricas de la misma empresa para completar otro producto).
Peticiones de los Servicios Postventas y repuestos.
Promociones especiales.
Constitucin de stocks de anticipacin.
(Como ms adelante veremos, se refiere este apartado a aquellas peticiones de produccin
que tienen como objeto crear un stock que permita hacer frente a situaciones previstas, por
ejemplo una parada por vacaciones).

 Las peticiones de producto no servidas en periodos anteriores.

(Corresponde a aquellas ordenes de produccin que no se han procesado, por las razones
que fueran, en periodos anteriores y que estn pendientes aun de ser entregadas).
Constitucin de stocks de seguridad.
(Sobre este apartado se hablar ms detalladamente con posterioridad).
Como se observar, no todo lo que constituye la demanda en trminos de produccin es
desconocido, hay partes que pueden ser establecidas de antemano. Nos referimos a que las
ventas futuras es, por lo general, algo que se desconoce y sobre lo que hay que prever su
futuro comportamiento; por el contrario, los stocks de anticipacin suelen ser conocidos. Esto
hace que la suma de todas estas componentes facilite la previsin de la variable demanda en
su conjunto.
Los objetivos mencionados de la planificacin tctica se plasman en un documento
denominado Plan Maestro de Produccin, que debe ser:
La mejor de las alternativas posibles, en trminos de coste, para conseguir una produccin
que cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad producida y empleo
de la capacidad productiva.
La confeccin del plan maestro se puede hacer en unidades del producto; es decir, en litros,
toneladas, metros, unidades fsicas, etc., en unidades monetarias o en unidades de tiempo
productivo. Veamos por otra parte que queremos decir con esto de la mejor de las
alternativas. Para ello echemos mano de un ejemplo.

Supongamos que una empresa ha estudiado la demanda de un cierto producto y ha llegado

a la conclusin de que su previsin es la indicada en la tabla siguiente.
A parte de la previsin mensual indicada en la primera fila de la tabla, en la segunda se
indica la demanda acumulada, que es la suma de las demandas mensuales habidas con
anterioridad; as en el mes de mayo la cantidad de 60900 es la suma de las demandas de
todos los meses anteriores desde enero.

CAPITULO 3
3.- MTODOS DE CONFECCIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN
3.1.-Mtodo grfico.
3.2.-El mtodo reiterativo.
3.3.-Otros mtodos matemticos de planificacin: Anlisis de sensibilidad.
3.4.-Programacin maestra de la produccin.

3.- MTODOS DE CONFECCIN DEL PLAN MAESTRO DE PRODUCCIN

3.1.-Mtodo grfico.
Se trata de encontrar unos niveles de produccin que satisfagan a la demanda, este mtodo
es aproximado y no tiene en consideracin los costes de las alternativas, pero a efectos
didcticos o estimativos puede ser de utilidad.
Pasemos los resultados acumulados a una grfica, con la finalidad de poder estudiar mejor
cuntas estrategias productivas pueden ser realizadas para conseguir abastecer a la
demanda.

En la figura se han representado en lnea continua la evolucin futura de la demanda

acumulada durante el prximo ao y en lnea de puntos una de las posibles estrategias de
produccin.

Esta consiste en mantener una produccin uniforme durante los doce meses. La diferencia
entre produccin acumulada y demanda acumulada nos determina el remanente del producto
que queda en la empresa, es decir la situacin del inventario, en la figura est representado
por la franja existente entre la produccin acumulada y la demanda. Esta manera de cubrir la
demanda se denomina Poltica Productiva Nivelada con Inventarios.
Se refiere, a saber si posible abastecer la demanda con una produccin constante, de
manera que cuando exista remanente de produccin, pase al almacn y al contrario, cuando
la demanda supere a la produccin, sea el almacn el encargado de abastecer la parte no
satisfecha por la produccin.

PRODUCCIN Y DEMANDA EN UNIDADES/MES

En.

Feb.

Mar.

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agos.

Sep.

Oct.

Nov.

Dic.

18.700

16.700

20.500

15.300

116.300

133.000

153.500

168.800

14.070

14.070

14.070

14.070

126.630

140.700

154.770

168.840

10.330

7.700

1.270

40

9.100
Demanda

9.800

10.900

13.200

11.700

15.300

Demanda A.C,

9.800

20.700

33.900

45.600

60.900

Produccin

14.070

14.070

14.070

14.070

14.070

Prodnccin A.C.

14.070

28.140

42.210

56.280

70.350

Inventarios

4.270

7.440

8.310

10.680

9.450

70.000
14.070
84.420

11.200
81.200
14.070
98.490
17.290

16.400
97.600
14.070
112.560
14.960

14.420

(La fila Produccin se ha obtenido dividiendo la demanda acumulada total por 12 meses.
La fila Produccin Acumulada es la suma de las producciones mensuales. La fila
Inventario se ha obtenido como diferencia entre la produccin acumulada y la demanda
acumulada).

Otra estrategia posible, consistira en producir en todo momento lo que se demanda. Esta
poltica quedara reflejada en la figura por una lnea coincidente con la demanda acumulada.
En este caso denominamos a esta manera de producir Poltica Productiva Nivelada con
Capacidad. El resultado es el reflejado en la tabla.
PRODUCCIN Y DEMANDA EN UNIDADES/MES
En.

Feb.

Mar.

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agos.

Sep.

Oct.

Nov.

Dic.

Demanda

9.800

10.900

13.200

11.700

15.300

9.100

11.200

16.400

18.700

16.700

20.500

15.300

Demanda A,C,

9.800

20.700

33.900

45.600

60.900

70.000

81.200

97.600

116.300

133.000

153.500

168.800

Produccin

9.800

10.900

13.200

11.700

15.300

9.100

11.200

16.400

18.700

16.700

20.500

15.300

Produccin A,C,

9.800

20.700

33.900

45.600

60.900

70.000

81.200

97.600

116.300

133.000

153.500

168.800

Inventarios

Ahora no se disponen de inventarios pues siempre se produce lo que se necesita En todo

momento deberemos estar dispuestos a acometer una produccin que iguale la demanda
mensual, lo que se consigue variando permanentemente la cantidad producida.
Esto a su vez se puede conseguir de dos maneras; una manteniendo una determinada
cantidad de recursos un cierto numero de operarios y de maquinas y variando el nmero
de das de trabajo, lo que se conoce como Poltica de Nivelacin con Horas Extraordinarias y
otra, manteniendo el horario de trabajo y variando el nmero de recursos empleados mediante la contratacin y despido del personal- que se conoce como Poltica de Nivelacin
con Recursos.
Existina una tercera estrategia posible distinta a las antenores, consistente en no producir
nada y encargar a otros que produzcan durante el penodo indicado las cantidades suficientes
para abastecer la demada, esta manera de suministrar producto la denominaremos Poltica
de Subcontrataciones.

No todas estas formas de producir son rentables para la empresa, e incluso algunas de ellas
ni si quiera son viables, por ejemplo la poltica de contratar personal en momentos de un alza
de la demanda y despedir en pocas de cada de sta, es algo no admitido por la legislacin
de algunos pases o penalizado en cuanto al excesivo coste de los despidos. No obstante, se
utiliza en procesos con alta estacionalidad como los ligados al turismo o la agricultura.
Lo mismo se puede decir en cuanto a la subcontratacin, que carece de sentido si se aplica
permanentemente a los productos finales, por tanto es una poltica tericamente posible y
aplicable en la realidad en determinadas circunstancias, fundamentalmente para productos o
subconjuntos integrados en otros principales, vendindose adems aquellos subconjuntos
como repuestos.
Pues bien, la empresa debe usar de aquellas polticas que le sean ms rentables en cuanto
al coste y que, por lo general, no tienen que excluirse mutuamente, ms bien se emplean
polticas de nivelacin de la produccin que son el resultado de una combinacin de varias
de ellas. Las decisiones sobre cul de las polticas o tcnicas de nivelacin de la produccin
se utilizarn en el futuro, se contempla en el Plan Maestro de Prodiiccin
Por tanto, si es necesario comparar las diversas alternativas de produccin, tendremos que
disponer de los costes de cada una de las polticas. Estos datos sobre los costes de la
produccin en horario extraordinario o de los inventarios, as como de la flexibilidad en la
contratacin y de la subcontratacin de la produccin, son datos que deben ser conocidos
por el departamento que confecciona el Plan Maestro.
A la hora de construir el Plan Maestro deberemos tener en cuenta la agregacin del producto.
Es decir, como en el apartado anterior la planificacin se puede hacer sobre un slo producto
o un grupo de productos, la agregacin o agrupacin crea simplificacin en los clculos,
aunque supone una prdida de informacin frente al tratamiento individualizado. En definitiva
todo depende de los niveles de detalle que se quieran obtener, de la susceptibilidad del
producto a ser agrupado en familias y de los requerimientos del proceso.
Si se agrupan los productos en familias, deberemos tener en cuenta los factores de
agregacin y de desagregacin de los diversos productos en cada una de las familias. Esto

viene dado, como ya se indic en el apartado anterior, por las proporciones de las demandas
individuales frente a la demanda agregada.
Desarrollemos a continuacin un ejemplo de cmo se construye el Plan Maestro de
Produccin.
Ejemplo: Supongamos que empresa VACIADORES ASOCIADOS, S.L., fabricante de
cuchillos de cocina, produce tres tipos de cuchillos denominados de trocear, sierra y curvo,
que vende en unidades individuales. Adems la empresa comercializa un juego compuesto
por los tres modelos agrupados en un soporte de madera para colgar.
Las previsiones de demanda para el prximo ao son las siguientes:
DEMANDA EN MILES DE UNIDADES/MES

En.

Feb

Mar

Abr

May Jun

il

Jul.

Ag

Se
pt

Oct.

Nov
.

Dic.

Total

Troce

5,70 4,80 4,90 5,70 6,20 6,50 7,30 4,20 6,8

7,50 7,70 7,80 75,1

ar

Sierra

Curvo

Juego
Total
Unida
des

00

00

5,90 5,10 5,10 5,90 6,50 6,80 7,60 5,00 7,0

7,70 7,90 8,10 78,6

00

8,30 8,60 9,10 10,5 10,5 10,5 10,5 8,00 9,8

11,2

11,5

11,7

120,

00

00

00

200

00

00

00

00

00

00

1,80 2,00 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 1,80 2,6

2,60 2,60 2,60 28,5

25,3 24,5 26,6 29,6 30,7

00

Tabla 2.10

00

00

00

00

0
3
1,30
0

32,9 22,6
00

00

00
3
1,4
00

00

34,2 34,9 35,4 359,

00

00

00

400

Supuesto que todos los modelos de cuchillo integran una familia de productos, las
proporciones de cada uno de los modelos de la familia sern las siguientes:
Modelo de trocear (75 100 + 28 500)1359 400 = 28,8 % del total de la familia (De manera
anloga)
Modelo de sierra = 29,8%. del total de la familia
Modelo curvo = 4 1,4%. del total de la familia
Estos porcentajes los utilizaremos ms tarde para desagregar los resultados obtenidos.
Nuestra planificacin se basar en la demanda de todos los cuchillos; es como si produj
eramos un modelo de cuchillo inexistente y quisieramos planificar su produccin.

Los datos que posee la empresa sobre los costes y caractersticas de su proceso son los
siguientes:
Cuenta con una capacidad de produccin de 85 unidades a la hora en horario de 16
horas/da, lo que supone 1360 unidades/da.
Esta capacidad puede ser aumentada hasta un total de 4 horas ms al da cuando se
efectan horas extraordinarias. Lo que supone ampliar la produccin hasta 340 unidades
ms.

 Los costes de contratacin y despido eliminan la posibilidad de que la empresa opte por la
alternativa de producir con plantillas variables. Aunque si cuenta, con que una parte de la
produccin no vendida sea almacenada durante el tiempo necesario, hasta cuando surja la
demanda adecuada.
Tampoco se contemplan otras alternativas como la subcontratacin de parte de la
produccin, dada la situacin de extrema competencia en el sector.
La empresa no desea hacer horas extraordinarias los meses de agosto y diciembre, a no
ser que no existan otras alternativas, o stas sean muy costosas.
De la contabilidad de costes se conoce que cada unidad producida tiene un coste medio
de 40 pta. de mano de obra, de 160 pta. de materiales y 100 pta. de costes indirectos y
administrativos. La mano de obra asciende a 60 pta., si el producto se fabrica durante las
horas extras y los costes indirectos ascienden a 125 pta. en esas mismas circunstancias.
Esto supone que la unidad producida en horario normal tiene un coste medio de produccin
de 300 pta. y la producida en horas extras de 345 pta. (.)
El precio medio de venta a distribuidores y mayoristas es de 550 pta. la unidad. () Los costes
del inventario suponen 6 pta. por unidad almacenada y mes. ()
La empresa desea mantener un stock de seguridad del 8% de la demanda.
(Posteriormente se analizar este aspecto con ms detalle).
El stock inicial del producto medio asciende a 1500 unidades. ()
El stock mximo del producto medio que la empresa quiere mantener no debe superar las
15000 unidades. ()
() Todos los puntos indicados se refieren a valores medios. Este
aspecto ha sido tratado con anterioridad y se refiere a que dado que los
datos con los que vamos a trabajar son los correspondiente a los
agregados, el producto planificado es un cuchillo ficticio, representante
tipo de los tres comercializados por la empresa. De esta manera los
costes, precios y stocks se calcularan de la siguiente manera:

valor del producto tipo = valor del modelo de trocear * 0,288 + valor del
modelo de filo de sierra * 0,298 + valor del modelo de filo curvo * 0,4 14
Queda por concretar el sentido que damos al stock de seguridad. Por supuesto que un stock
de seguridad en un conjunto de productos mantenidos para absorber situaciones imprevistas.
Bien, puesto que estamos planificando el futuro basndonos la demanda, que an no ha
acontecido, hemos de suponer que la realidad no suceda igual que la previsin, sino que
haya diferencias, por tanto estas diferencias motivadas por errores lgicos en la previsin,
son compensados por el stock de seguridad. En otras palabras, cuanto mayor es el error
esperado en las previsiones futuras sobre la demanda, mayor ha de ser el stock de
seguridad y este queda en cierta forma determinado por el error de previsin.
Veamos ahora como se puede calcular el Plan Maestro de produccin a partir de los datos
anteriores.

3.2.-El mtodo reiterativo.

El mtodo que a continuacin se expone esta basado en el clculo del coste de las diversas
alternativas definidas por las polticas productivas, ello da una aproximacin suficiente,
aunque no podremos asegurar que la alternativa escogida sea la de coste menor.
Construyamos la tabla de la Demanda Corregida,entendiendo como tal la demanda que
engloba a la prevista y las unidades que hay que mantener e el almacn para el stock de
seguridad. Veamos como se hace:

Stock

Cambios

Demanda

Dem. Corre.

Seguridad

en S.S.

Corregida

Acumulada

25.300

2.024

524

25.824

25.824

20

24.500

1.960

-64

24.436

50.260

Mz.

23

26.600

2.128

168

26.768

77.028

Ab.

22

29.600

2.368

240

29.840

106.868

My.

22

30.700

2.456

88

30.788

137.656

Jn.

21

31.300

2.504

48

31.348

169.004

JI.

22

32.900

2.632

128

33.028

202.032

Ag

15

22.600

1.808

-824

21.776

223.808

Se.

21

31.400

2.512

704

32.104

255.912

Oc.

22

34.200

2.736

224

34.424

290.336

No.

22

34.900

2.792

56

34.956

325.292

Di.

18

35.400

2.832

40

35.440

360.732

Mes

Das

Demanda

En.

21

Fb.

Tabla 2.12

Los valores de la columna marcada como Stock de Seguridad proceden, conforme a las
limitaciones indicadas con anterioridad, de aplicar el 8% a la demanda mensual. Por ejemplo,
apliqumoslo al mes de mayo.
stock de seguridad de mayo = 30700 * 0,08 = 2456.
Bajo la columna con el nombre de Cambios en el stock de seguridad, se encuentran las
cantidades con las que han de modificarse los stocks de seguridad del mes anterior, para
conseguir los stocks del mes actual. Por ejemplo, en el mes de abril el stock de seguridad se
fija en 2368 unidades. En el mes de mayo se necesitan 2456 unidades. Por tanto el stock de
seguridad de abril ha de aumentarse en 88 miles de unidades para obtener el del mes de
mayo. Esta cantidad se refleja en la fila del mes de mayo.
El resto de los valores de esta columna se calculan por el mismo procedimiento, aunque hay
una pequea modificacin a lo dicho para el mes de enero. Para el clculo del valor que
aparece en este mes se ha de considerar el stock inicial, que en nuestro caso es de 1500
unidades, por lo que si en mes de enero deseamos tener un stock de seguridad de 2024
unidades habr que aumentar en 524 unidades el stock de dicho mes. Es el mismo concepto,
pero tomando el stock inicial en lugar del stock de seguridad de ese mes.
Luego esta columna tambin indica la cantidad de producto que es necesario fabricar, caso
de que sean valores positivos, o dejar de fabricar, en caso contrario. En definitiva estos
valores tienen su repercusin en la demanda y nos permiten obtener los valores de la
columna Demanda corregida, que en definitiva es la demanda considerando adems las
necesidades autoimpuestas de los stocks de seguridad.
Finalmente, la columna demanda corregida acumulada son los valores de la columna
anterior sumados por meses. Esta columna nos pennitir obtener, como ahora veremos, una
primera aproximacin al clculo de la produccin mensual.
Veamos ahora cmo se puede calcular la produccin mensual. El total que hay que
suministrar bien sea para la demanda, bien para el stock de seguridad es de 360732
unidades. Una produccin uniforme - con empleo mantenido regularmente y jornadas de

igual duracin - donde la nivelacin se consigue con los stocks, supone la cantidad mensual
de:

Echemos ahora cuentas de si esta produccin cumple los requisitos y limitaciones

establecidas con anterioridad.

DA

DEMAND

PLAN

PROD.

PROD.

STOC

PROD.

REG.

EXTRA

ENERO

21

25.300

30.000

28.560

1.440

6.200

FEBRERO

20

24.500

30.000

27.200

2.800

11.700

MARZO

23

26.600

30.000

31.280

16.380

ABRIL

22

29.600

30.000

29.920

80

16.780

MAYO

22

30.700

30.000

29.920

80

16.080

JUNIO

21

31.300

30.000

28.560

1.440

14.780

JULIO

22

32.900

30.000

29.920

80

11.880

AGOSTO

15

22.600

30.000

20.400

9.600

19.280

21

31.400

30.000

28.560

1.440

17.880

OCTUBRE

22

34.200

30.000

29.920

80

13.680

NOVIEMBRE

22

34.900

30.000

29.920

80

8.780

DICIEMBRE

18

35.400

30.000

24.480

5.520

3.380

MES

SEPTIEMBR
E

Tabla 2.13
Analicemos ahora lo hecho en la tabla. Las nuevas columnas son:

 Plan de Produccin, que corresponde al valor de la produccin mensual, que hemos

considerado debe ser de 30000 unidades.
Produccin Regular, que es la produccin hecha en horario laboral regular durante el
tiempo de 7 u 8 horas diarias fijadas por la empresa.
La manera como se calcula esta columna es la siguiente: Por ejemplo, el mes de noviembre
tiene 22 das laborables, como la produccin en horas regulares es de 1.360 unidades/da,
se fabricarn:
22 * 1360= 29920 unidades/mes, en horario regular.
El resto, hasta completar las 30000 unidades de ese mes, es por tanto produccin hecha
en horario extraordinario, que es lo que se refleja en la columna siguiente bajo el ttulo de
Produccin Extra.

La columna Stock refleja la situacin real del almacn , si se cumplieran las previsiones,
no obstante no se debe confundir esta columna con la de los stocks de seguridad, que es un
objetivo de la empresa para asegurar un abastecimiento permanente a la demanda. El
clculo de estos valores es en definitiva el balance de existencias de un almacn. Existencias finales = Existencias iniciales + Produccin - Demanda
Que aplicado a algunos de los periodos, en concreto el mes de marzo nos da el siguiente
resultado:
Inventario mes de Marzo: = 11.700 + 31.280 - 26.600 = 16.380 uds.
Las 11700 unidades corresponden al stock inicial, que es el stock final de febrero.
El stock del mes de enero se calcula de la misma manera, pero teniendo en cuenta que el
stock inicial son las 1500 unidades correspondientes al inicio del periodo.
Una vez explicado el mtodo de clculo, fijmonos en los resultados y comprobemos que hay
aspectos del plan no cumplidos; nos referimos a los stocks de marzo, abril, agosto y

septiembre, que superan el mximo posible que es de 15000 unidades. Tampoco se cumple
el stock de seguridad del mes de diciembre, pues como se observa en la tabla 2.12, se exige
un stock de seguridad de 2832 unidades pero con el actual plan de produccin representado
por la tabla 2.13 slo alcanzamos 2100 unidades.
Como consecuencia, al no ser aceptables los valores de las producciones mensuales fijados
con anterioridad, deberemos modificar la produccin mensual para conseguir mantener
nuestro plan dentro de las limitaciones impuestas por la realidad del proceso.
Veamos cmo se determinan los nuevos valores de la columna Plan de Produccin:
El criterio ms importante es intentar eliminar en lo posible las horas extraordinarias. Si
hacemos esto, nos daremos cuenta que en los meses siguientes a agosto: septiembre hasta
diciembre se originan rupturas del stock, es decir carencia de producto final en los
almacenes, como consecuencia de la baja produccin de este mes.

DIA

DEMAND

PLAN

PROD.

PROD.

PROD.

REG.

EXTRA

ENERO

21

25.300

28.560

28.560

4.760

FEBRERO

20

24.500

27.200

27.200

7.460

MARZO

23

26.600

31.280

31.280

12.140

ABRIL

22

29.600

29.920

29.920

12.460

MAYO

22

30.700

29.920

29.920

11.680

JUNIO

21

31.300

28.560

28.560

8.940

MES

STOCK

JULIO

22

32.900

29.920

29.920

5.960

AGOSTO

15

22.600

20.400

20.400

3.760

21

31.400

28.560

28.560

920

OCTUBRE

22

34.200

29.920

29.920

3.360

NOVIEMBRE

22

34.900

29.920

29.920

8.340

DICIEMBRE

18

35.400

24.480

24.480

SEPTIEMBR
E

19.260

Tabla 2.14a
Para evitar esto, que en absoluto es deseable puesto que la esencia del plan es abastecer
a la demanda, deberemos producir con horas extras las cantidades necesarias para superar
los stocks negativos.
Ahora bien, podemos comenzar haciendo horas extras en el mes de enero y almacenar el
producto no demandado hasta el mes de septiembre, que es el primero en que se necesitar.
Esto supone un coste de almacenaje - no olvidemos que el coste de oportunidad
consecuencia de almacenar producto depende del precio del producto y el tiempo que se
tiene en el almacn; a ms tiempo ms dinero - por lo que intentaremos producir justo en el
momento que se necesita para que no est el producto un tiempo indebido en el alman.
Por esta razn, comenzaremos produciendo en horas extras en el mes que el producto se
necesita, el mes de septiembre. En este mes haremos el mximo de horas extras y
comprobaremos si eso es suficiente para superar el defecto de producto.

DIA

DEMAND

PLAN

PROD.

PROD.

PROD.

REG.

EXTRA

ENERO

21

25.300

28.560

28.560

4.760

FEBRERO

20

24.500

27.200

27.200

7.460

MARZO

23

26.600

31.280

31.280

12.140

ABRIL

22

29.600

29.920

29.920

12.460

MAYO

22

30.700

29.920

29.920

11.680

JUNIO

21

31.300

28.560

28.560

8.940

JULIO

22

32.900

29.920

29.920

5.960

AGOSTO

15

22.600

20.400

20.400

3.760

21

31.400

35.700

28.560

7.140

8.060

OCTUBRE

22

34.200

29.920

29.920

3.780

NOVIEMBRE

22

34.900

29.920

29.920

1.200

DICIEMBRE

18

35.400

24.480

24.480

MES

SEPTIEMBR
E

Tabla 2.14b

STOCK

12.120

La produccin extra del mes de septiembre se ha obtenido multiplicando la cantidad de das

de ese mes - 21- por la capacidad mxima en horas extras - 340 unidades. Observamos que
no es suficiente, porque an seguimos sin cubrir la totalidad de la demanda de noviembre y
diciembre. Ahora debemos aumentar la produccin en noviembre.

Produccin

Produccin

Produccin

Regular

Extra

25.300

28.560

28.560

3.262

20

24.500

27.200

27.200

5.962

Mz.

23

26.600

31.280

31.280

10.642

Ab.

22

29.600

29.920

29.920

10.962

My.

22

30.700

29.920

29.920

10.182

Jn.

21

31.300

28.560

28.560

7.442

Ji.

22

32.900

29.920

29.920

4.462

Ag

15

22.600

20.400

20.400

2.262

Se.

21

31.400

35.700

28.560

7.140

6.562

Oc.

22

34.200

29.920

29.920

2.282

No.

22

34.900

37.400

29.920

7.480

4.782

Di.

18

35.400

24.480

24.480

-6.139

Mes

Das

Demanda

En.

21

Fb.

Tabla 2.14c

Plan

de

Stock

La produccin en horas extras en noviembre, tampoco es suficiente, luego deberamos hacer

produccin extra en diciembre, pero la empresa no desea hacer horas extras en ese mes,
luego deberemos trasladar esa produccin extra al mes inmediatamente anterior que sea
posible, en este caso el mes de octubre.

Produccin

Produccin

Produccin

Regular

Extra

25.300

28.560

28.560

3.262

20

24.500

27.200

27.200

5.962

Mz.

23

26.600

31.280

31.280

10.642

Ab.

22

29.600

29.920

29.920

10.962

My.

22

30.700

29.920

29.920

10.182

Jn.

21

31.300

28.560

28.560

7.442

JI.

22

32.900

29.920

29.920

4.462

Ag

15

22.600

20.400

20.400

2.262

Se.

21

31.400

35.700

28.560

7.140

6.562

Oc.

22

34.200

37.400

29.920

7.480

9.762

Mes

Das

Demanda

En.

21

Fb.

Plan

de

Stock

No.

22

34.900

37.400

29.920

7.480

12.262

Di.

18

35.400

24.480

24.480

1.342

Tabla 2.14d

Ahora el stock es positivo, por lo que hemos abastecido a la demanda, pero quedan otras
condiciones que cumplir relacionadas con el stock de seguridad de diciembre que debe ser,
segn lo dicho en la tabla 2.12, 2832 unidades luego nos faltan: 2832 - 1342 = 1490
unidades que han de producirse con horas extras en el mes que sea posible. Este mes es el
de julio, pues agosto no se puede hacer horas extras por deseo de la empresa.

Ahora el plan cumple todas las condiciones del proceso por lo que este punto ha concluido.
El nuevo paso es calcular los costes de este plan. Procedamos a ello.

Los costes calculados en la tabla anterior se refieren a los costes de las polticas de
produccin, por los que la empresa optar en el futuro; una de ellas, la produccin normal, es
por supuesto la base de la empresa y por tanto siempre intervendr cualesquiera que sean
las otras alternativas. En este caso se han considerado la produccin en horario
extraordinario y los inventarios, pero tambin hubieran podido ser otras, como la
subcontratacin o contratar y despedir mano de obra.
En definitiva se tiene un coste total para el Plan de Produccin indicado en la tabla. Aunque
podemos preguntamos si no es posible que con otros valores de producciones mensuales se
obtenga un coste menor.
El coste es otro de los factores determinantes a la hora de elegir el Plan de Produccin, de
manera que deberemos ensayar otros valores de producciones mensuales, que nos permitan
conocer si se mejora el coste total. Si efectivamente se mejora el coste total, estos sern el
nuevo Plan de Produccin, siempre que sea compatible con los objetivos y limitaciones de la
empresa. En principio cualquier plan es vlido siempre que su coste sea menor que el plan
anterior.
Es fcil deducir que son posibles mltiples Planes de Produccin - tantos como queramos,
sin ms que variar las producciones mensuales dentro de las limitaciones impuestas por la
realidad - de manera que no podremos conocer cul es el de coste mnimo.
Este mtodo de clculo, que consiste en repetir el procedimiento para obtener un cierto coste
y aceptar los valores de produccin si aqul ha disminuido y si no rechazarlo, es un sistema
aproximativo de prueba y error, que nunca determina si hemos llegado al ptimo. Esto
supone un inconveniente, dada la imposibilidad de conocer cul es el plan ptimo, aunque
tiene la ventaja de dejar en manos del personal que planifica establecer los datos de las
producciones que ellos estimen oportunos, acordes con la realidad de entorno empresarial y
no basar sus criterios en resultados matemticos tericos y de difcil aplicacin prctica. Por
otra parte, el desarrollo de los clculos del plan se adaptan perfectamente a la utilizacin de
una hoja de clculo, por lo que una vez confeccionada sta, es fcil obtener un criterio
comparativo en cuanto al coste sin ms que variar la produccin mensual.
3.3.-Otros mtodos matemticos de planificacin: Anlisis de sensibilidad.

Una vez obtenidos los datos anteriores, conviene comprobar cules seran los resultados si
los valores de demanda y costes, que hemos tomado como base para el clculo del plan,
cambian en el futuro.
Para el clculo, supongamos que en el futuro los valores de la demanda previstos no se
cumplen y estos superan las previsiones en un 10%, el resto de los parmetros como costes,
capacidad de produccin, stocks, etc., no cambian.
Los resultados previstos son los indicados en la tabla siguiente. De los valores negativos de
la columna Stocks se deduce que si mantuviramos las condiciones de produccin
anteriores sera imposible abastecer la demanda. Esto nos obligara a aumentar tambin la
produccin, lo que con idntico criterio al mantenido anteriormente comenzaremos haciendo
por los meses los ms problemticos, siempre que sea posible.

Produccin

Produccin

Produccin

Regular

Extra

25.630

28.560

28.560

2.932

20

26.950

27.200

27.200

3.182

Mz.

23

29.260

31.280

31.280

5.202

Ab.

22

32.560

29.920

29.920

2.562

My.

22

33.770

29.920

29.920

-1.289

Jn.

21

34.870

28.560

28.560

-7.599

Ji.

22

36.190

31.410

29.920

1.490

-12.379

Mes

Das

Demanda

En.

21

Fb.

Plan

de

Stock

Ag

15

24.860

20.400

20.400

-16.839

Se.

21

34.540

35.700

28.560

7.140

-15.679

Oc.

22

37.620

37.400

29.920

7.480

-15.899

No.

22

38.390

37.400

29.920

7.480

-16.889

Di.

18

38.940

24.480

24.480

-31.349

362.230

338.640

23.590

-104.042

Total
Tabla 2.16

Para ello adjudicaremos la mxima capacidad productiva diaria, que recordamos es de 1700
unidades/da entre capacidad regular y extraordinaria, a los meses anteriores a julio.
El resultado final es el de la tabla siguiente, donde se observar que el coste ha aumentado
sensiblemente ms. Por otra parte, se observar tambin que para abastecer a la demanda
nos veremos obligados a realizar jornadas extraordinarias, durante todos los das a partir de
abril, inclusive el mes de agosto y diciembre, cuando uno de los objetivos es no hacer
produccin extraordinaria en estos meses, pero sera imposible conseguir abastecer la
demanda y mantener el stock de seguridad, si no tomramos esta decisin.

Mes

Das

Demanda

Plan

de

Produccin

Produccin

Produccin

Regular

Extra

Stock

En.

21

25.360

28.560

28.560

2.932

Fb.

20

26.950

27.200

27.200

3.182

Mz.

23

29.260

31.280

31.280

5.202

Ab.

22

32.560

32.270

29.920

2.350

4.912

My.

22

33.770

37.400

29.920

7.480

8.542

Jn.

21

34.870

35.700

28.560

7.140

9.372

Ji.

22

36.190

37.400

29.920

7.480

10.582

Ag

15

24.860

25.500

20.400

5.100

11.222

Se.

21

34.540

35.700

28.560

7.140

12.382

Oc.

22

37.620

37.400

29.920

7.480

12.162

No.

22

38.390

37.400

29.920

7.480

11.172

Di.

18

38.940

30.600

24.480

6.120

2.832

396.410

338.640

57.770

94.488

Total

Coste de la produccin normal. 300 pts/und. *338.640 unds. = 101.592.000 pts

Coste de la produccin extra... 345 pts/unds. *57.700 unds. =
Coste de los inventarios 6 pta/und. *94.488 unds. =
Total 122.089.578 pts

19.930.650 pts
566.928 pts

Tabla 2.17
Este sera el razonamiento empleado para el clculo del plan, en el supuesto que la
demanda sufriera un aumento del 10% frente a las previsiones, tal y como hemos dicho.
Ahora habra que repetirlo para una cada de la demanda del 10 %, lo que puede provocar un
exceso de recursos ociosos. Tambin se debe estudiar el supuesto aumento o disminucin
de los costes. Sera bueno que el lector realizara esos ejercicios y ajustara una produccin
para el caso de la cada de la demanda un 10%.
3.4.-Programacin maestra de la produccin.
Una vez confeccionado el plan maestro agregado de la produccin, que contiene el curso de
acciones a tomar a medio plazo, deberemos pasar al corto plazo donde el documento
empleado en la produccin es el Programa Maestro.
El Programa Maestro determina la produccin que hay que realizar en el corto plazo y deriva
del Plan Maestro, del que se obtienen los datos. El alcance temporal del Programa Maestro
es relativo y como en el caso anterior depende del tipo de proceso y su duracin, aunque es
prctica comn tomar dos o tres meses. En lo que se refiere al horizonte temporal mnimo
viene determinado de manera obligada por el tiempo de procesado del producto, es decir: no
es posible hacer un programa de produccin que considere un horizonte de dos semanas,
cuando el producto tarda cuatro semanas en procesarse.
Todo el horizonte temporal se divide en periodos, normalmente de semanas, aunque esto
tambin es algo dependiente del proceso, por ejemplo en los procesos conocidos como
Justo A Tiempo suelen ser uno o dos das. Veamos ahora cmo se desarrolla el Programa
Maestro.
El Programa Maestro, sirve como base para la produccin, se debe confeccionar en las
mismas unidades que se realiza la produccin. Tambin se debe desagrupar los datos de la
produccin procedentes del Plan Maestro, es decir tomando individualmente los productos de
las familias en que fueron agrupados, si es que lo fueron, con los datos de la demanda

conocidos en la realidad y, al contrario que los anteriores mtodos de confeccin, hay que
plasmar el Programa en unidades de produccin: litros, kilogramos, unidades fsicas, etc. y
no el trminos monetarios, horas, etc.
Veamos como ejemplo el caso anterior tomando los meses de abril y mayo para desarrollar
el Programa Maestro. Comencemos por los datos que se muestran en la tabla 2. 14e. Segn
las previsiones del plan agregado, la produccin del mes de abril deber alcanzar las 29920
unidades para todos los modelos. Supongamos ahora que deseamos hacer la Programacin
Maestra de los cuchillos de filo curvo. Como la proporcin de los de filo curvo esperada en el
futuro es del 41,4% sobre el total, la produccin para el mes de abril de estos cuchillos debe
ser de: 29920 * 0,4 14 = 12387 unidades, lo que da una media de 563 unidades/da,
considerando que abril tiene 22 das de trabajo o 2815 unidades para una semana de cinco
das de trabajo. Redondeando esta cifra tomaremos 2800 unidades semanales.
Lo mismo se aplicara a todos los datos del mes de abril y mayo que nos interesan, como la
demanda y los stocks iniciales, obtenindose los siguientes datos.

Produccin semanal.

2800 unidades.

Demanda semanal de abril(*).

2785 unidades.

Demanda semanal de mayo(*).

2888 unidades.

Stock inicial de abril(*).

4400 unidades.

Periodos estudiados.

9 semanas

(*) Observemos que la produccin contina igual a lo fijado en el Plan Maestro hecho
anteriormente, pero los otros datos estn actualizados por la demanda real de los meses
anteriores.
La empresa puede adoptar varias estrategias productivas, como ya hemos indicado;
vemoslas.
Supongamos en primer lugar una estrategia de produccin nivelada con inventarios.

Semanas de abril y mayo

Inicial 1,00
Demanda

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

2.785 2.785 2.785 2.785 2.888 2.888 2.888 2.888 2.888

Produccin
Existencias

2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800 2.800

4.400
4.415 4.430 4.445 4.460 4.372 4.284 4.196 4.108 4.020

Tabla 2.18
Como se observar la estrategia del nivelado con inventarios permite mantener una
produccin constante, pero un inventario variable. Para aclarar algunas dudas diremos que
las cifras anteriores no coinciden exactamente con las del Plan Maestro Agregado, debido a
que estamos operando con semanas, cuando el Plan se ha desarrollado en das, en concreto
entre el mes de abril y mayo suman cuarenta y cuatro das productivos en el Plan Agregado y
en la Programacin Maestra se toman cinco semanas equivalentes a cuarenta das. En
cuanto a la fila Existencias su clculo ya se ha visto con anterioridad y es el resultado de
sumar a las iniciales la produccin de cada mes restando la demanda de ese mes.
Tomemos ahora otra estrategia, que es la nivelacin con capacidad.

Aqu la produccin se adapta a la demanda, lo que permite prescindir de los inventarios (la
estrategia de la produccin Justo A Tiempo se basa en nivelar la produccin con capacidad,
lo que hasta cierto punto permite prescindir de los inventarios). En nuestro caso esta
estrategia nos obligara a producciones semanales de hasta 2888 unidades. En algunos cso
este tipo de estrategias puede conducir a situaciones inviables o costosas.
Es posible adoptar otra estrategia distinta, que es la produccin por lotes. Qu motivos hay
para adoptar este tipo de producciones. Simplemente, aprovechar las llamadas economas
de escala; es decir, en algunos casos interesa producir cantidades muy superiores a las
demandadas, lo que permite amortizar ciertos costes de la produccin. Tendremos ocasin
de ver ms detenidamente este aspecto.
Supongamos ahora que deseamos producir en lotes de 7500 unidades. El inicio de la
produccin de un lote de esta cantidad queda determinado por la situacin de las existencias,
si stas caen por debajo de las quinientas unidades, se comienza la produccin de otro lote.
Veamos el resultado.
Semanas de abril y mayo
Inic
ial
Demand

2.7

85

Produc
cin

4.40

Existen

cias

1.6
15

2
2.7
85
7.5
00
6.3
30

2.7
85
3.5
45

5
2.8

2.7

88

85

7.5
00

760 5.3
72

2.8
88
2.4
84

7
2.8
88
7.5
00
7.0
96

2.8

2.8

88

88

4.2

1.3

08

20

Tabla 2.20
Bastara con producir tres lotes para abastecer a la demanda durante el periodo escogido.
Este sistema de produccin tiene algunas ventajas, entre otras la ya dicha de aprovechar las

economas de escala y de reducir los niveles medios de los inventarios, pero tambin tiene
inconvenientes como el de dificultar la programacin de la produccin.
Si comparamos con el primer mtodo las cosas son ahora ms difciles; antes se conoca
que la produccin semanal haba que dividirla siempre en tres partes proporcionales a la
demanda, en cada una de ellas se produca el modelo de cuchillo oportuno; si la demanda
cambiara en cuanto a su composicin aumentando la demanda de un modelo y
disminuyendo la de otros, nosotros cambiaramos proporcionalmente el tiempo semanal
dedicado a la produccin de cada modelo.
Con el mtodo de producir por lotes debemos dedicar una semana a un slo modelo e
intercalar cada tres semanas la produccin de lotes de otros modelos. Si la demanda
cambiara, puesto que los tamaos de los lotes los mantenemos, deberamos programar ms
frecuentemente la produccin del modelo ahora ms solicitado y retrasar la de los otros, si
ello es posible y los niveles de inventario nos lo permiten. En definitiva sera necesario un
replanteamiento general de la produccin. No obstante, las dificultades este es uno de los
sistemas de produccin ms utilizados. Por lo que continuaremos con l.
Prosigamos con el proceso de planificacin a partir de los datos obtenidos en la ltima tabla.

4.- LA PLANIFICACIN DE MATERIALES.

4.1.-La tcnica MRP-I. Conceptos.

Datos de entrada para el desarrollo de la MRP-I.

4.2.-La confeccion de la lista de materiales. Tipos de lista de materiales.
Lista de materiales.
Registros del inventario.
4.3.-Ejecucin de la MRP-I. Ejemplo.

4.- LA PLANIFICACIN DE MATERIALES.

El paso siguiente en la planificacin consiste en determinar las fechas en las que habr que
solicitar las materias primas y productos semielaborados, que en general llamaremos
materiales, para completar la produccin de las cantidades fijadas en la Programacin
Maestra.
4.1.-La tcnica MRP-I. Conceptos.
Datos de entrada para el desarrollo de la MRP-I.
La tcnica comunmente usada en la industria es la denominada MRP - 1 (estas siglas
proceden de las palabras Material Requirement Planning o su traduccin Planificacin de
las Necesidades de Materiales), existen numerosos paquetes comerciales de desarrollo del
MRP -I basados en el uso ordenadores, que permiten acortar y racionalizar el procedimiento
de planificacin. A continuacin veremos una de las posibles maneras de llevar a cabo la
MRP -1, pero hay que decir que hay otras muchas distintas, aunque sus principios son
siempre iguales.
Est tcnica determina las necesidades de materiales a partir de las cantidades requeridas
de los productos finales. Por tanto hay que fijar en primer lugar las necesidades de stos y la
fecha de entrega, para pasar a continuacin a determinacin de los productos intermedios y
as ir descendiendo en la estructura de elaboracin del producto hasta llegar a la materia
prima.
Como veremos, este modo de planificar presenta indudables beneficios en cuanto costes y
organizacin, frente a otros tradicionales. Previamente deberemos hablar de la manera en
que se lleva a cabo esta tcnica. Para ello se debe partir de ciertos documentos elaborados
por la propia empresa, estos son:
Programa maestro de produccin
Lista de materiales
Registros de los inventarios.

4.2.-La confeccion de la lista de materiales. Tipos de lista de materiales.

El primero de ellos no necesita mayores explicaciones, pues ya ha sido tratado
suficientemente con anterioridad. No obstante conviene recordar que las cantidades del
producto correspondiente al cuchillo de filo curvo vienen fijadas por los lotes siguientes:

Semanas
1

7.50
0

7.50
0

7.50
0

Tabla 2.21
Lista de materiales.
La lista de materiales es un compendio de todos los productos, independientemente de su
grado de elaboracin, que intervienen en la fabricacin de un producto. La lista debe
contener las especificaciones necesarias para que pueda completarse el producto y las
cantidades que interviene en la produccin del producto final.
Tomemos el caso de un disquete de ordenador.

El disquete est formado por las siguientes piezas y la relacin de estas piezas es la
siguiente:

1065

Conjunto disquete de 3 1/2. (Producto final) (1)

2026

Tapa superior. (1)

2036

Tapa inferior. (1)

2078

Obturador lectura-escritura. (1)

2042

Protector retrctil. (Subconjunto). (1)

7856

Chapa de proteccin. (1)

9810

Muelle de retraccin.

3022

Disco magntico. (Subconjunto). (1)

6501

Parte activa. (1)

6890

Cabezal de arrastre. (1)

9010

Tornillos. (4)

Esta forma que acabamos de describir se conoce como Lista Dentada, permite distinguir
cada uno de los subconjuntos y sus componentes.
No es esta la nica manera de representar la lista de materiales, hay otra denominada Lista
Jerarquizada, cuya utilidad es mayor que la anterior para el MRP -1. En el caso concreto del
disquete anterior dicha representacin corresponde a el siguiente organigrama.

Los nmeros indicados representan las cantidades en que intervienen los diversos
componentes que conforman el producto. Por ejemplo en cada disquete intervienen cuatro
tornillos o cada protector contiene un muelle.
La relacin entre un producto y su componente es siempre unitaria, en ese sentido.
Otro aspecto que destacar es lo referente a los Niveles. Estos marcan el grado de
elaboracin de productos y permiten la localizacin rpida de estos dentro de la lista
jerarquizada. Hay que notar que los productos no manipulados por el proceso, lo que
constituye la materia prima, siempre estn en el nivel ms elevado o en la base del tringulo,
este es el caso de las tapas o el obturador en el ejemplo anterior.

Ciertos componentes intervienen en grupo sin una referencia especfica, como sucede con
los tornillos, producto que en realidad est formado por el tornillo y su tuerca, a estos
productos se les denomina LISTA TIPO K, la letra proviene del vocablo ingls Kit o
conjunto.
La confeccin y actualizacin de la lista de materiales compete al departamento de
Ingeniera, perteneciente a Produccin; no obstante la lista de materiales suele ser un
documento manejado por diversos departamentos, entre ellos el Comercial, ya que le permite
conocer las alternativas que un mismo producto ofrece y por otras razones que estudiaremos
despus.
Una lista de materiales donde se especifiquen en porcentajes las opciones del producto final
se conoce como SUPERLISTA DE MATERIALES. Su utilizacin es a efectos de previsin.
Como ejemplo de esto ltimo consideremos el caso de los disquetes, donde se establecen
tres opciones: el color de las tapas, la capacidad de informacin y la comprobacin previa.
Ahora la lista de materiales se especfica en opciones y cada una ellas viene determinada
por el porcentaje de demanda que ha habido de esa opcin respecto al total. Ahora la lista de
materiales es ms una previsin de las posibles opciones demandadas por el mercado, que
un instrumento de produccin.

Puesto que los porcentajes indicados tambin estn sujetos a los errores de previsin es
necesario definir un stock de seguridad que absorba estas diferencias. Por ejemplo
imaginemos que hay una previsin de produccin - no una venta real - de 10000 unidades de
disquetes. El departamento de Planificacin informar al de Abastecimientos que curse la
compra de 3000 tapas de color blanco, 5500 de color negro y 1500 de color rojo. Si con
posterioridad la demanda real no cumple esta mezcla y difiere de las proporciones
indicadas, sea el caso de que los clientes soliciten 2000 del tipo rojo, se carecera de 500
unidades, por lo que se comprender la procedencia de prevenirse de estas situaciones
estableciendo un stock de seguridad, que absorba las diferencias entre las previsiones en los
porcentajes de las opciones y la demanda real de stas.
En otros casos conviene saber cuntos subconjuntos forman el producto final. Se trata de
procesos donde las opciones que los clientes pueden solicitar en el producto final son muy
numerosas, situacin tpica de producciones donde se monta por pedido, por ejemplo las
opciones en la industria del automvil, donde el cliente solicita vehculos con dos o tres
puertas, cierta motorizacin, elementos de seguridad, etc. o bien el empaquetado de ciertos
productos formados por una amplia gama de artculos, tal como vajillas, piezas de menaje de
cocina, etc.
En estos casos, el producto slo permanece en situacin de componentes modulares, por
ejemplo los platos de la vajilla o los elementos de seguridad del coche que no son de serie.
Es a partir de esta situacin cuando se completa el producto final y la lista de materiales sirve
de gua para conseguir la finalizacin del producto, lo que se conoce como Programacin del
Ensamblado Final, que ya veremos. Nrmalmente la lista modular slo se mantiene a un
nivel, que es el de las opciones.
La LISTA MODULAR es una estructura de la lista de materiales, que permite la identificacin
de subconjuntos para facilitar el montaje de opciones. Es til en la ltima fase de la
produccin.

La lista modular determina una nueva y distinta estructura del concepto de lista de
materiales. Hasta ahora hemos hablado de una lista de materiales jerarquizada con un perfil
en forma triangular, donde el producto final se encuentra en el vrtice de ese tringulo y las
materias primas en la base.

Este es el prototipo de perfil utilizado en aquellos productos que tienen pocas opciones, es
decir estn muy estandarizados. Productos idneos para ser fabricados en procesos
continuos o en serie. La planificacin parte del producto final y fija las necesidades de
materias primas a travs del Programa Maestro de Produccin (PMP) y la lista de materiales
de manera descendente.
En el segundo caso, el perfil tiene una figura diferente, digamos de reloj de arena, ahora
los productos finales obtenidos de la misma materia prima pueden ser mltiples, sin ms que
variar sus opciones. La planificacin no se hace ahora sobre la base de los productos finales
sino sobre mdulos o subconjuntos, que ensamblados de distinta manera dan como

resultado el producto final. El Programa Maestro de Produccin parte ahora de los mdulos y
determina las necesidades de materia prima para producir estos. Los productos finales llegan
a travs de las opciones, que slo se montan en el instante que se conoce la confirmacin
del pedido. A partir de este instante entra en juego otro documento denominado Programa
del Ensamblado Final (PEF, que es el encargado de guiar la ltima fase de la produccin
para adaptar el producto a las opciones demandas. Esta ltima manera de producir
corresponde a un proceso de produccin de ensamblado bajo pedido.
Las diferencias entre el Programa Maestro y el Programa de Ensamblado Final.
1-

El Programa Maestro de produccin trabaja con previsiones de demanda.

El Programa de Ensamblado Final trabaja con pedidos confirmados.

2-

El Programa Maestro prev las necesidades de productos finales o de

subconjuntos
a partir de las materias primas. El programa de Ensamblado Final determina las
necesidades de subconjuntos a partir de los productos finales.

Por ltimo citaremos otras de las particularidades de la lista de materiales, que es conocida
como Lista Fantasma, se refiere este tipo de listas a productos que tienen una realidad
transitoria o muy corta, su utilidad estriba en la necesidad de mantener un recuerdo o
registro a efectos de ingeniera de montaje o fabricacin, pero no afectan al MRP -I ni a la
planificacin.
Registros del inventario.
La planificacin de la produccin requiere de informaciones auxiliares sobre la situacin de
partida y de aquellos datos que con certeza se cumplirn en el futuro.
Estos datos son en definitiva todos los que ataen al proceso pero en el caso especfico de la
planificacin de materiales los datos necesarios hay que buscarlos en los registros que de los
productos y proveedores se tengan en los departamento de Aprovisionamientos y Control de
Inventarios.
En concreto se necesitan los siguientes datos para la Planificacin de Materiales:

 Existencias de los productos.

Stocks de seguridad fijados por el departamento de Planificacin.
Tiempo de suministro, conocido tambin como plazo de entrega, que en definitiva es el
plazo fijado por el suministrador para entregar ciertas cantidades de los productos.
Ordenes abiertas, o pedidos pendientes de suministro. En realidad se trata de un mismo
concepto, aunque con dos puntos de vista diferentes.
Previamente diremos, que cuando hablemos de suministradores, nos referiremos tanto a los
proveedores ajenos a la empresa, como a otra parte de la empresa que en cierto momento
acta como proveedora.
En el primer caso, cuando hagamos un pedido a un proveedor y establezcamos una
programacin de entregas, diremos que son Pedidos Pendientes. En el segundo caso,
cuando cursemos una orden de produccin a una seccin de la propia empresa e
igualmente, programemos las entregas, las unidades no entregadas aun forman parte de una
Orden Abierta.
En cualquiera de los dos casos para nosotros sern Entregas pendientes
Mtodos de pedido, este concepto se refiere a la agrupacin de las cantidades. Ya vimos
que ciertos tipos de procesos no producen unidades individuales, sino que agrupan para
formar lotes, por razones econmicas. Se trata por tanto de definir qu cantidades se
producen o compran cuando sea necesario.
Costes de produccin, o de compra. Por ahora diremos que son datos empleados para
rentabilizar econmicamente los pedidos. En prximos captulos hablaremos de ello.

4.3.-Ejecucin de la MRP-I. Ejemplo.

Tenemos por tanto todos los elementos necesarios para ejecutar la planificacin de
materiales, veamos ahora cmo se desarrolla. Como aclaracin previa hay que decir que el
uso por las empresas de esta tcnica requiere del empleo de ordenadores. Naturalmente,

para ejemplos o casos sencillos no es necesario, pero pinsese que la gran mayora de los
productos comercializados requieren de numerosos componentes y mltiples operaciones, lo
cual complica en exceso, si no imposibilita, la elaboracin de la MRP -1.

Para comenzar deberemos explicar el cuadro que utilizaremos para el desarrollo, como
tambin explicar sus conceptos. Hay que decir que no siempre se emplea la misma
estructura de cuadro, existen numerosas versiones, aunque conceptualmente no hay
variaciones.

El cuadro comprende tres partes:

A.-

Definicin del producto y situacin del inventario.

Se trata de identificar el producto mediante el cdigo y su descripcin. Adems

incluimos el tiempo de suministro (T.s.); el stock de seguridad (S.s.) y la cantidad
por lote cursado (Q).
B.-

Bloques temporales.
Corresponden a los periodos en que se ha dividido el Programa Maestro, como se
ha dicho lo normal es usar la semana como bloque temporal. En nuestro caso se
han tomado 10 semanas que corresponden a otras tantas columnas.

C. -

Conceptos sobre la planificacin.

Corresponden a:
Necesidades Brutas. Son las cantidades que hay que suministrar a nuestros
solicitantes. Entindase como tal toda empresa ajena a la nuestra o toda seccin de
nuestra propia empresa, que requiere un producto.
Entregas Pendientes. Ya se ha comentado cual es el concepto de este apartado.
Se trata de anotar aquellas rdenes de compra u rdenes de produccin abiertas,
que no han sido satisfechas, por lo que las partes no entregadas debern anotarse
aqu. No se olvide, que son compromisos de los suministradores con nuestro
proceso y no compromisos de nuestro proceso con los clientes.
Disponibilidades. Anotaremos aqu todas las existencias del producto descontadas
las de seguridad. En algunas ocasiones surgen las denominadas Reservas, que
corresponden a las existencias ya comprometidas para otras producciones. Si tal
cosa hubiera ocurrido debera tenerse en cuenta descontando la cantidad reservada
de la existencias.

En definitiva la Disponibilidad se puede calcular por una simple resta que es:
Disponibilidad = Existencias - Reservas - Stock de seguridad
Los valores que aparezcan en esta fila no deberan ser nunca menores que cero, pues
ello supondra admitir que las existencias se encuentran en las existencias de
seguridad. Esto puede acontecer en la realidad futura, pero no en esta fase, no
olvidemos que estamos haciendo un plan y malos planes seran aquellos que
empiezan por no cumplir sus objetivos.
Los valores negativos son los desencadenates de la produccin de una cantidad de
producto suficiente para compensar estos stocks negativos.

Necesidades Netas. Son las cantidades que hay que producir para compensar los
stocks negativos. Como en el apartado anterior se puede establecer una frmula
matemtica que permita el clculo de estos valores de una manera automtica.
Necesidades Netas = Necesidades Brutas - Entregas Pendientes - Disponibilidades.

Ordenes Planificadas. Si el anterior concepto supone las cantidades que habra que
producir, este nuevo significa el momento que hay que comenzar a producir las
cantidades anteriores, por tanto es bsicamente lo mismo que el anterior pero
atrasando en el tiempo su comienzo en funcin del tiempo de suministro.
Se trata en definitiva de fijar el momento de comienzo de la produccin de las
cantidades que compensan los inventarios negativos.

Ordenes Libradas. Este concepto tiene en cuenta la agrupacin de cantidades para

formar lotes de produccin o compra en aquellos casos que se necesite. Ya hemos
comentado que estos conceptos se aclararan mejor en prximos captulos. No
obstante pinsese en un tipo de artculo cuya compra debe ser hecha en cantidades
fijas, es el caso de transporte de mercancas la cantidad est fijada por la capacidad
de carga del vehculo de transporte.

Hay que completar un cuadro por cada uno de los productos que intervienen en el proceso.
El desarrollo se lleva a cabo comenzando por el producto final y concluyendo en los
productos del nivel ms alto. Dentro de un nivel, se puede planificar cualquier producto sin
ningn orden concreto. Esta forma de planificar la manipulacin de productos, comenzando

por el final y retrocediendo hasta la materia prima no es caprichosa, obedece como ya

veremos a un sistema de programar la produccin, que presenta indudables ventajas.
Continuemos con nuestro ejemplo de produccin de cuchillos de cocina. Previamente
deberemos analizar cul es nuestra lista de materiales.

La interpretacin de la lista de materiales no debe ofrecer dificultad. Los nicos puntos

destacables son dos; por una parte, la lista est confeccionada para cualquier modelo de
cuchillo y por otra, como consecuencia de lo anterior, la especificacin de la cantidad de
acero depender del modelo. En nuestro caso, para el modelo de filo curvo, supondremos
que cada hoja requiere un trozo de fleje de acero de 3 milmetros de espesor y 40
centmetros por 8 centmetros. Lo que da una superficie de 320 centmetros cuadrados.
Veamos ahora cules son los datos de los registros del inventario:

Stocks de Tiempo de
Existencia
s

Segurida

Suministr

Tama
o
Lote

Mod. Curvo

1 semana

7.500

Hoja

3.000

1.000

ver nota

7.500

3.000

1.000

1 semana

7.500

Mango
Cachas

Acero (*)

Tabla 2.23

5.500
entregan

Remaches

Fleje

Observaciones

de

1.000

1.000

2 semanas

2.000

10.000

4.000

1 semana

10.000

2 rollos

1 rollo

2 semanas

2 rollos

unidades

se

con

1 semana, 2000 con 3

semanas

Comencemos ahora a desarrollar los cuadros. En primer lugar el producto final.

7,500

Tipo de Producto: Cuchillo de filo curvo

Exis. = 0
Abril

Mayo

T.s. = 1 se.
S.s. = 0

Necesidades

7.50

7.50

7.50

Brutas

Disponibilidades

Necesidades

7.50

7.50

7.50

Netas

Entregas
Pendientes

rdenes

7.50

7.50

7.50

Planificadas

rdenes

7.50

7.50

7.50

Libradas

Tabla 2.24
Los comentarios que haremos a la tabla anterior son:
Las Necesidades Brutas se han completado con los resultados anteriores del Programa
Maestro de Produccin.

 No hay Entregas Pendientes, ni Disponibilidades.

Las Necesidades Netas por tanto coinciden con las Brutas.
Las Ordenes Planificadas se sitan una semana antes de las Netas debido al tiempo de
suministro.
Las Ordenes Libradas, que agrupan las cantidades en lotes, son por tanto las mismas que
las anteriores.
Repitamos el procedimiento con el producto Mango.

Tipo de Producto: Mango

Q

7,500

Exis. = 3.000
T.s.=

se.

Abril

Mayo

S.s.= 1.000 5
5

Necesidades

7.50

7.50

7.50

Brutas

Entregas
Pendientes

Disponibilidades

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

5.50

5.50

5.50

Netas

5.50

2.00

Necesidades

rdenes

5.50

5.50

Planificadas

rdenes

7.50

7.50

7.50

Libradas

Tabla 2.26
Los resultados son ahora los siguientes:
Las Necesidades Brutas proceden de las Ordenes Libradas del producto anterior. Es
decir si hay que producir 7500 unidades de cuchillos en las semanas [ de abril, 4 de abril
y 2 de mayo, hay que tener disponibles las mismas cantidades de mangos en esas
fechas, justo las cantidades reflejadas en este apartado.
Las Disponibilidades ahora ascienden a 2000 unidades, que proceden de la diferencia
entre las 3000 de existencias menos las 1000 del stocks de seguridad. Esto slo es
aplicable al primer periodo, pero no a los siguientes periodos. De dnde surgen las 2000
unidades que aparecen en los restantes ocho periodos. La procedencia viene de la forma
de procesar el producto: las necesidades netas ascienden a 5500 unidades, pero los lotes
producidos son de 7500 unidades, luego sobran 2000 que pasan a disponibles en la
semana siguiente a su necesidad.
El resto de los apartados no tiene ninguna aclaracin que hacer.
Repitamos un nuevo cuadro para las Hojas.

Tipo de Producto: Hoja

Q

7.500

Exis. = 3.000
T.s. = 1 se.

Abril

Mayo

S.s. = 1.000
5

Necesidades

7.50

7.50

7.50

Brutas

Entregas

Pendientes

2.00

Disponibilidades

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00

2.00
0

Necesidades

5.50

5.50

5.50

Netas

Ordenes

5.50

5.50

5.50

Planificadas

Ordenes

7.50

7.50

7.50

Libradas

2.00

2.00

Tabla 2.26
Hagamos ahora los comentarios oportunos.
Aunque las condiciones parecen similares a las anteriores, no son exactamente iguales,
ahora las cantidades producidas se suministran en dos partes; una parte, correspondiente
a 5500 unidades, se entregan con una semana de retraso; el resto, de 2000 unidades se
entregan con tres semanas, de aqu que se anoten en Entregas Pendientes. Por ejemplo,
en la semana 3a de abril se deben recibir las unidades comprometidas en la semana 5a
de marzo; estas unidades pasarn de inmediato al almacn como parte de las
existencias, por eso figuran en disponibilidades en la semana 4a de abril. Esto es lo que,
ya hemos dicho, constituye una Orden Abierta; el cierre de la orden se produce cuando
se ha terminado de producir la totalidad del lote.

Esta manera de suministro tiene la ventaja de mantener menos tiempo los productos en
los almacenes hasta que son utilizados, lo que supone un ahorro de dinero.
El resto de apartados no se diferencia de lo anterior.
Hagamos ahora los productos del nivel 2, en concreto Cachas y Remaches.

Q = 2.000 Exis.
= 1.000

Tipo de Producto: Cachas

Marzo

Abril

Mayo

T.s. = 2 se. S.s.

= 1.000

Necesidades

15.00

15.00

15.00

Brutas

Entregas
Pendientes

Disponibilidade

1.000

1.00
0

1.000

Necesidades

15.00

14.00

15.00

Netas

rdenes

15.00

14.00

Planificadas

rdenes

16.00

14.00

16.00

Libradas

Tabla 2.27

1.00

1.00

Los comentarios son los siguientes:

Las Necesidades Brutas proceden de las Ordenes Libradas del producto precedente
Mango, pero hay que tener en cuenta que por cada mango hay dos Cachas, lo que
justifica que haya 15000 unidades.
Las Ordenes Libradas son siempre lotes mltiplos de 2000, esto es: si las Ordenes
Libradas son 15000 unidades, habr que encargar a produccin 8 lotes de 2000
unidades. Recurdese que slo se producen lotes de 2000 unidades.
En ciertas semanas ocurre que sobran unidades que han de pasar al almacn en los
periodos siguientes, tal y como pasaba en los casos anteriores.

Q = 10.000

Tipo de Producto: Remaches

Exis. = 10.000
Marzo

Abril

Mayo

T.s. = 1 se.
S.s. = 4.000

3 4

Necesidades

15.00

15.00

15.00

Brutas

Entregas
Pendientes

Disponibilidade
s

Necesidades
Netas

6.000

9.000

1.00
0

1.000

1.000

14.00
0

6.000

6.000

9.000

1.00

1.00

rdenes

14.00

9.000

Planificadas

9.000

rdenes

10.00

20.00

10.00

Libradas

Tabla 2.28
No hay ningn comentario en especial a este ltimo cuadro. Repitamos finalmente la tabla
para el producto Fleje de Acero.

Q = 1.500

Exis.

Tipo de Producto: Fleje de acero. Unidades miles de cm2

= 1.500
Abril
T.s. = 2 se.
= 750

Mayo

Junio

S.s.
3

Necesidades

2.40

2.40

2.40

Brutas

Entregas

Pendientes

600

600

600

Disponibilidades

750

Necesidades

1.65

1.80

1.95

Netas

rdenes

1.65

1.80

1.95

Planificadas

2.25

2.25

2.25

rdenes Libradas

450

450

300

300

Tabla 2.29
Los comentarios a la tabla anterior son los siguientes:
Para comprender los valores anteriores se ha de tener en cuenta que las unidades estn
puestas en miles de centmetros cuadrados. Para obtenerlos, recordemos que para fabricar
una hoja del modelo de filo curvo se necesitan 320 cm2. Por tanto las Necesidad Bruta ser:
7500 unidades * 320 cm2 = 2400000 cm2
El resto no necesita mayores comentarios.
Hemos concluido la planificacin de materiales. Resumamos los resultados de la
planificacin:
Las cantidades de fleje de acero se han expresado en rollos en lugar de cm2 por ser las
unidades empleadas comercialmente.

Tipo de Producto: Hoja

Marzo

Cuch.

Abril

7.500

curvo

7.50

14.00

16.00

20.00

10.00

7.50
0

10.00

acero

3 4

7.50

Remache

Fleje

7.500

16.00

7.50

7.500

Mango

7.500

7.50

Hoja

Cachas

Mayo

Tabla 2.30

Con ello hemos determinado las cantidades que se necesitarn y cundo se necesitaran. A
partir de estos datos se debern cursar las SOLICITUDES DE MATERIALES, que en
definitiva es una peticin de compromiso para que los suministradores corroboren los datos
anteriores.

La respuesta puede ser positiva, caso que permitira continuar con el proceso de
planificacin, o bien el supuesto contrario, que los suministradores no confirmen dichos
datos, lo que obligar a modificarlos; esto exigira un nuevo criterio de reasignacin de
cantidades a la hora de confeccionar el Programa Maestro.

5.- LA PLANIFICACIN DE LAS CAPACIDADES DE PRODUCCIN.

5.1.- Tcnicas de planificacin de las capacidades. La tcnica CRP.
5.2.-Planificacin con carga infinita y finita.
6. PERFECCIONAMIENTO EN LAS TCNICAS DE PLANIFICACIN.
6.1.-La tcnica MRP-II.
GLOSARIO DE TERMINOS UTILIZADOS EN LA UNIDAD DIDACTICA

5.- LA PLANIFICACIN DE LAS CAPACIDADES DE PRODUCCIN.

5.1.- Tcnicas de planificacin de las capacidades. La tcnica CRP.
Si en el apartado anterior hemos buscado la disponibilidad de materiales, en ste
trataremos de fijar la cantidad de recursos productivos - mano de obra y maquinaria
- que sern necesarios para procesar los productos anteriores. Si la planificacin de
materiales es conocida como MRP -1, la planificacin de capacidades se conoce como
CRP.
El punto de partida para el clculo de la planificacin de recursos son los siguientes
datos.
La planificacin MRP-I.
Los tiempos de ajuste y procesado de cada uno de los productos.
Las hojas de ruta.
La capacidad disponible en cada uno de los Centros de Trabajo.
Con anterioridad, veamos que uno de los pasos de la planificacin a largo plazo era la
Planificacin de las capacidades. Entonces tena la finalidad de no continuar con el
proceso de planificacin si no era posible contar con los recursos suficientes para poder
procesar la produccin fijada como objetivo. Era una aproximacin a la realidad futura.
Ahora esa aproximacin debe ser afinada al niximo posible. All no contbamos con los
tiempos de ajuste, mientras que en esta etapa si.
En la planificacin a largo plazo los tiempos de procesado eran datos estadsticos,
calculados sobre los resultados de varios meses de los que extraeramos los valores
promedios. Ahora los tiempos de procesado se consideran como los ltimos, obtenidos a
travs de las mediciones hechas por los responsables del proceso. En definitiva, el rigor
exigido es mucho mayor ahora.
Veamos cada uno de los documentos que aporta los datos dichos con anterioridad,
aplicados a nuestro proceso de produccin de cuchillos de filo curvo.
A.-El procedimiento MRP-I no requiere ulteriores explicaciones.

B .- Las hojas de ruta indican el camino del producto a lo largo de las secciones que lo
manipulan.
C.- Los tiempos de procesado son los tiempos requeridos para poder procesar cada uno de
los productos en cada una de las secciones.

Ahora el tiempo de procesado tiene dos

componentes. Una, la del tiempo de ajuste del proceso previo al tratamiento del producto.
Este tiempo se da por lote producido, pues es cada vez que se produce un lote cuando se
procede al ajuste de las instalaciones. Otra, la de tiempo de operacin de cada una de las
unidades que componen el lote. Este tiempo es mayor o menor en funcin del nmero de
unidades que componen el lote, pero no depende del nmero de lotes producidos.
Fijemos estos valores para nuestro proceso:
Operaciones definidas en nuestro producto:
Estampado. Es la operacin hecha para obtener la hoja del cuchillo. Se hace en el Centro
de Trabajo de Mecanizado (C.M.). Requiere 5 segundos por unidad producida y 3 horas para
comenzar a producir un lote, cualquiera que sea su tamao, por ajuste de la mquina.
Afilado. Conforma el filo del cuchillo y eliminar las imperfecciones surgidas en la operacin
anterior. Se hace en el Centro de Mecanizado (C.M.). Requiere 1 minuto por unidad y no
necesita tiempo de ajuste.
Templado. Da dureza a la hoja. Se requieren 3 segundos por unidad y en preparacin del
horno de tratamiento se emplean 8 horas. El Centro de Trabajo donde se efecta es el de
Tratamientos Trmicos (T.T.).
Remachado. Fija las cachas a la hoja por medio de dos remaches. Requiere 20 segundos
por unidad y no exige ajuste previo. Se ejecuta en el Centro de Trabajo de Montaje.
Hay que hacer notar, que las cachas se incorporan totalmente acabadas, por lo que no
sufren ninguna operacin en el departamento de produccin.
Comencemos a estudiar la carga de trabajo que representar la produccin de los matenales
anteriores para cada centro de trabajo.

 Mecanizado.
Semana 5a del mes de marzo. En ella se comienza a procesar un lote de fleje para
obtener 7500 unidades de cuchillos de filo curvo. Por tanto en esta semana hay que
prever los siguientes tiempos:
3 horas de ajuste para el estampado.
10,5 horas para la estampacin (5 segundos por unidad multiplicado por 7500
unidades del lote).
125 horas para el afilado (1 minuto por unidad multiplicado por 7500 unidades).
Total 138,5 horas de carga en esta semana.
Tratamientos Trmicos.
Semana 5a de marzo. Se contina procesando el lote de 7500 hojas producidas
con anterioridad. Se requieren:
8 horas de puesta en marcha de los hornos.
6,25 horas de produccin (3 segundos por unidad multiplicado por 7500
unidades)
Total 14,25 horas de carga en esta semana.
Montaje.
Semana 1a de abril. Comienzo del montaje de las cachas en las hojas. La carga
para esta seccin es:
42 horas para montaje de las cachas (20 segundos por unidad multiplicado por
7500 unidades).
El procedimiento se repetira para todas las semanas donde haya que producir lotes.
Recopilemos los datos anteriores.

Estas son las horas que hay que realizar, o dicho de otra forma la carga de trabajo. Para ver
si es posible acometer dicha carga con los recursos disponibles, deberemos comparar estas
horas con las de cada centro, es decir la capacidad.
Representemos en un grfico los resultados anteriores, para la seccin de Mecanizado:

Si la capacidad disponible en este centro es de 80 horas, quiere decir que hay una
parte de la produccin - en total 58,5 horas - que no pueden ser ejecutadas en este
centro. Cul es la solucin que puede darse para superar estos cuellos de botella. Hay
diversas posibilidades para eliminar las sobrecargas:
1- Hacer horas extraordinarias equivalentes a esta produccin.
2- Pasar recursos de una seccin con exceso de capacidad a la seccin que presenta
el cuello de botella.
3- Prever la contratacin de personal temporal para esas fechas.
4- Subcontratar la produccin equivalente.
5- Repartir la carga entre otros periodos. Esto exigir la modificacin de la
Planificacin de Materiales, con el fin de adaptar el suministro de productos a la nueva
situacin de capacidad.
6- Modificar el Programa Maestro, que es el origen del presente patrn de cargas.
Toda ellas son soluciones factibles, aunque a veces no deseables. En concreto, la
modificacin del Programa Maestro parece en principio la opcin ms barata, pero no
se piense que es tan simple.
Por lo general, la planificacin de la produccin es, como se ve un proceso complejo,
que a veces requiere de esfuerzos para hacer creble el plan. Pero un plan slo es
eso, no es lo que suceder, sino una toma de intenciones para conseguir unos
objetivos, por lo que a medida que se vaya acercando el momento del cumplimiento
de lo planificado la realidad cambiante hace que el plan se ajuste cada vez menos a
esa realidad.
Esto crea una tendencia general de modificar el plan a medida que nos acercamos a
las fechas planificadas. Para evitar crear un plan nervioso, con frecuentes cambios

es necesario crear Barreras Temporales, que son impedimentos burocrticos que

impiden la modificacin del plan, si no es con la autorizacin de un responsable.
Puesto que como se ha visto la tcnica de la planificacin MRP-I es un proceso
encadenado que aumenta en complejidad a medida que se desciende en la estructura
del producto, una modificacin en un producto prximo al nivel O puede crear multitud
de correcciones, de no se que se detenga el proceso.
Para la modificacin de la planificacin de materiales hay dos procedimientos:
Cambios Netos: Consiste en cambiar datos puntuales sin llegar a descender en toda la
estructura del producto, aun admitiendo ciertos errores en el resto, que suelen ser de
poca importancia. Se suelen llevar a cabo cuando se conocen las modificaciones.
Estos cambios son poco costosos y rpidos de hacer.
Cambios Re generativos: Se efectan en todos los productos intervinientes. Se suelen
hacer semanalmente, si son importantes, o se han acumulado varios errores menores.
Suponen tiempo y son costosos, aunque tiene la ventaja de actualizar todas las
correcciones hechas hasta ese punto.
5.2.-Planificacin con carga infinita y finita.
Veamos ahora dos posibles maneras de cargar un centro de trabajo.
CARGA INFINITA.
Este mtodo adjudica los trabajos o cargas a cada centro sin considerar su lmite de
capacidad. El resultado es un perfil de cargas donde algunas sobrepasan la capacidad
- sobrecargas - y otras quedan por debajo de la capacidad del centro. Es en definitiva
lo que se ha hecho con anterioridad.
Tiene la ventaja de ser un mtodo sencillo y es el que se emplea en la planificacin.
CARGA FINITA.
En este caso las cargas de cada centro se establecen en funcin de la capacidad, de
manera que sta nuca sea sobrepasada. La dificultad estriba en encontrar una
combinacin de cargas que no exceda la capacidad del centro. Esta tcnica no se
utiliza en planificacin, sino en la etapa de Programacin que es la siguiente.

6. PERFECCIONAMIENTO EN LAS TCNICAS DE PLANIFICACIN.

6.1.-La tcnica MRP-II.
Las siglas MRP surgieron como significado de las palabras Planificacin de las
Necesidades de Materiales (en ingls MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING), con
posterioridad, estas mismas siglas se han utilizado para Planificacin de los Recursos
de Produccin (en ingls MANUFACTURING RESOURCE PLANMNG) de aqu que se
haya diferenciado a travs de la numeracin romana.
MRP-II es una tcnica que basada en la MRP-I va ms all al incluir aspectos
econmicos que pueden ser utilizados por el departamento financiero. Puesto que la
MRP-I suministra informacin sobre las fechas en que se van a cursar los pedidos a
los proveedores y la CRP nos indica las horas empleadas por los recursos
productivos, es posible establecer las necesidades monetarias para hacer frente a
estos costes.
Un plan de produccin basado en la planificacin de materiales y de capacidades,
pero trasladados a necesidades monetarias es lo que se conoce como MRP-II.

GLOSARIO DE TERMINOS UTILIZADOS EN LA UNIDAD DIDACTICA

CAPITULO 1
FUNDAMENTOS DE LA PRODUCCION
..
Sistema productivo: Es aquel que transforma recursos en bienes y servicios.
Valor aadido: Es el valor incorporado a los bienes en cada etapa del proceso
productivo.
Bienes tangibles: Son aquellos recursos naturales que no necesitan transformacin o
bienes que se obtienen mediante un proceso de fabricacin.
Bienes intangibles: Se conocen como servicios, y se caracterizan por ser productos
individualizados y perecederos.
Control de calidad: Se basa en un anlisis tanto de los productos (en todas sus
fases) como de los procesos, para detectar que productos cumplen o no los
estandares de calidad y tambien conseguir la mejor calidad posible.
Producciones contra stock: Se realizan cuando el cliente necesita el producto con
mas rapidez de lo que se tarda en producir.
Produccin por ensamblado: Los clientes esperan a la fabricacin del producto
debido a que es un producto especial basado en mdulos estndar.
Proceso continuo: Se produce sin pausa entre operaciones diversas.
Proceso en serie: Hay una transformacion entre las operaciones y estan
diferenciadas.
Sobrecarga o cuello de botella: Se produce cuando la carga es superior a la
capacidad, apareciendo stock de productos.
Centros de trabajo o estaciones de trabajo: Son lugares para ejecutar las
operaciones.
Capacidad: Cantidad de producto que se puede obtener por unidad de tiempo.
Capacidad demostrada: Valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso
durante un cierto perodo de tiempo.

Carga: Cantidad de producto por unidad de tiempo que se le exige a un proceso en un

momento determinado.
Equilibrado de la lnea de produccin: Sincronizacin de las operaciones en todos
los centros de trabajo, para que todas las estaciones de trabajo realicen las
operaciones en el mismo tiempo.
Procesos de flujo continuo: Procesos donde el flujo de producto sigue un secuencia
predeterminada.
Procesos de flujo discontinuo o intermitente: Son productos que no tienen definida
una secuencia fija de operaciones.

CAPITULO 2
PLANIFICA ClON DE LA PRODUCCION
Planificacin estratgica: Se denomina as a la planificacin a largo plazo con un
horizonte temporal mnimo de dos aos.
Planificacin tctica: Se denomina as a la planificacin a medio plazo.
Programacin: Cuando nos referimos a la planificacin a corto plazo.
Plan de Negocios: Es el documento en el que la empresa establece sus lneas de
actuacin a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de produccin
necesarios de los que ha de disponer para conseguir los objetivos marcados.
Mximo horizonte temporal: Aquel perodo de tiempo durante el cual se prev una
demanda creciente o estable de los productos.
Horizonte mnimo: Es el lmite que marca la diferencia entre la planificacin a medio y
largo plazo. Suele tomarse como punto de referencia la previsin de modificacin de
algunos de los factores en que se ha basado la confeccin del Plan de Negocios.
Plan de produccin y ventas: Es una previsin de las finanzas necesarias para
acometer la produccin, conforme a las ventas previstas durante el perodo
planificado.

Plan de produccin: El documento que tiene como objetivo determinar la tasa de

produccin que es compatible con las ventas y los costes calculados en el plan de
produccin y ventas.
Plan maestro de produccin: Es un documento que debe reflejar la mejor de las
alternativas posibles, en trminos de coste, para conseguir una produccin que
cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad producida y
empleo de la capacidad productiva.
Poltica productiva nivelada con inventarios: Es una forma de cubrir la demanda
que consiste en tener una produccin uniforme a lo largo del ao, la diferencia entre
produccin acumulada y demanda acumulada nos determina la situacin del
inventario.
Poltica productiva nivelada con capacidad: Se trata de cubrir la demanda con lo
que se est produciendo, con lo cual no habra disposicin de inventarios,
Programacin maestra: Es el documento empleado en la produccin a corto plazo, y
deriva del Plan Maestro. Tiene un horizonte temporal mnimo que viene determinado
por el tiempo de procesado del producto.
MRP (Material Requirements Planing): Es una tcnica utilizada para la planificacin
de materiales. Se basa en determinar las necesidades de materiales a partir de las
cantidades requeridas de los productos finales.
Lista de materiales: Es un compendio de todos los productos, independiente de su
grado de elaboracin, que intervienen en la fabricacin de un producto.
Programa de ensamblado final: Representa la ltima fase del programa maestro de
produccin y tiene como objetivo adaptar el producto a la demanda.
Lista fantasma: Es un tipo de lista de materiales que denomina aquellos productos
que tiene una realidad transitoria o muy corta.
Ordenes abiertas: Se denomina as a los pedidos pendientes de suministros que nos
tiene que llegar de una seccin de nuestra propia empresa.

Fuente: http://www.valoryempresa.com/archives/tutoriales/produccion_u1/