Filosofa

de la
Planeaci
n

FILOSOFA DE LA PLANEACIN
UNMSM-FCA

Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

UNIVERSIDAD DEL PER DECANA DE AMRICA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

Curso:
Planeamiento Empresarial
Profesor:
Dr. Mario Granda Caraza
Tema:
Filosofa de la Planeacin
Integrantes:

Narrea Chaman, LuisAlfredo

Reza Horna, Carlos Miguel
Zacaras Cuadrado, Joel Gerardo

14090126
14090455
14090465

Ciclo:
III
Turno:
Maana
Ao:

TURNO MAANA

2015

FILOSOFA DE LA PLANEACIN
UNMSM-FCA

Dedicado
a
todos
los
estudiantes de la Facultad de
Ciencias Administrativas de la
Universidad Nacional Mayor de
San Marcos, como un aporte al
conocimiento cientfico de la
administracin
y
como
manifestacin
de
nuestro
inters en nuestro proceso de
acreditacin
acadmica

TURNO MAANA

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Introduccin

En el mundo empresarial actual es necesario comprender que las

empresas no se operan solas, sino que son dirigidas por una suerte
de estrategas que se encargan de la invencin de una suerte de
caminos llamados estrategias los cuales viabilizarn los objetivos
de las organizaciones. Por otro lado es necesario comprender el
procedimiento adecuado de planeacin y lo que propone la teora
cientfica y si es que esta se cumple en la realidad. Adems de este
anlisis, nos encargaremos de profundizarlo y hacer un anlisis
filosfico acerca del tema administrativo, como de gestin tambin.
Con la presente los alumnos de la Facultad de Ciencias
Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de Sam Marcos
demostramos nuestro compromiso con el desarrollo empresarial y
con nuestro proceso de acreditacin acadmica internacional.

TURNO MAANA

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ELEMENTOS DE LA FILOSOFA DE LA PLANIFICACIN

1. Filosofa de la planeacin
Muchas veces al estudiar la
actividad de la planeacin, hemos estudiado diversos enfoques o la
estructura del mismo; sin embargo, son mltiples los factores que
influyen en este proceso como: la creatividad, la imaginacin, el
pensamiento divergente, etc. Es as que podemos sostener que es un
proceso mltiple y transdisciplinario, porque recoge aportes y mtodos
de varias ciencias, por ejemplo de lo ya mencionado, la creatividad la
utiliza de la esttica o el pensamiento divergente de la psicologa. En
este captulo interiorizaremos acerca de los procesos que influyen en
este, as tambin como los factores que lo determinan.

comprom
iso
continge
ncia
Certidumbre
Incertidumbre
sensibilid
Ignorancia
ad
Figura 1: Clasificacin del tipo de conocimiento del futuro del ser humano y el tipo de
planeacin que requiere.

La pregunta que nos hacemos es Cul es la razn de ser de la

planeacin? O Por qu existe la planeacin?, entonces podemos plantearnos
la siguiente situacin: Cul es la felicidad para un ser humano?, de hecho que
esta pregunta es muy especfica para cada ser humano, ya que cada uno tiene
su propio concepto de felicidad ya sea desde tener una mansin de lujo, hasta
beber una gaseosa helada en un da soleado en la playa, pero ahora viene
nuestro problema, una vez ya identificado el objeto que nos dar esa
satisfaccin y sus elementos, podemos preguntarnos Cmo proceder a
lograr este objetivo?, entonces aqu notamos la importancia de la planeacin,
que sin este proceso no se podra concretar el procedimiento que debemos
seguir para lograr la satisfaccin de una necesidad.

TURNO MAANA

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Aqu la planeacin logra un rol importante ya que mescla muchos

factores como la creatividad para preparar un problema y luego incubar una
solucin o como armar el mapa que nos llevar al tesoro (el objetivo deseado).
Hemos notado que en la mayor parte de la vida cotidiana nos
encontramos planeando acerca de cmo resolver diferentes problemticas,
pero emplearemos la filosofa, en especial las ramas de la praxeologa, la
axiologa y la epistemologa para profundizar y comprobar, si est en la
naturaleza innata del ser humano el planear .
Mientras que para la justificacin del algn tema o proceso se
necesita un concepto, o mejor dicho una esencia comn, al contar con las
filosofas de la planeacin, nos encontramos frente a misma esencia de esta,
pues las diferentes concepciones de este proceso nos pueden dar la idea de su
importancia.
Aunque las diferentes personas que utilizan este proceso tienen una
concepcin subjetiva del proceso, o una mescla de este, identificaremos tres
las cuales nos servirn como punto de partida.
Planeacin satisfaciente
Planeacin optimizante
Planeacin adaptativa

Para la planeacin satisfaciente no es necesario idear objetivos muy altos,

solo aquellos lo suficientemente altos y encontrar un ambiente ideal para

Planeacin satisfaciente
Buscan establecer los objetivos y metas factibles.
El medio debe ser el mejor posible.

Planeacin optimizante
Se busca hacer las cosas" lo mejor posible".

Planeacin adaptativa
TURNO MAANA

Es la ms innovadora y reciente.
Se basa en la inspiracin y resalta la importancia el proceso
creador de las ideas.

 Se basa en la praxis y se refeja en la vida cotidiana

por ejemplo: crear planes y defenderlos, crear
normas,proveer las herramientas necesarias para un
plan.

FILOSOFA DE LA PLANEACIN
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Praxeolog
a

alcanzarlos. En lo que raramente es un procedimiento sistemtico, trata de

"maximizar" su factibilidad por medio de:

Infuye como la "filosofia del corazon y de la

emocin"
Se identifica la importancia que tiene los valores en
el equipo de trabajo, que infuyen a toda la
organizacin.

Minimizar el nmero y la magnitud de desviaciones de las prcticas y

polticas en vigor.

Axiologa

Especificar a lo sumo modestos incrementos en la necesidad de

recursos.
Hacer cambios mnimos en la estructura de la organizacin.

Busca darle consistencia racional y solidez, se busca

comprobar lo que se propone.
mediante la justificacin del plan podemos reconocer
imperfecciones del mismo.

Adems afirmamos que esta clase de planeacin, solo se preocupa por

analizar los hechos que han perjudicado a la organizacin, es as que se la
conoce como una planeacin que se limita a estudiar los errores del pasado
para encarar el futuro, aunque esto implique perder oportunidades en el
presente.

Epistemolo
ga

Podemos
afirmar
que:
esta
planeacin
es
tpica
de
las
organizaciones que se preocupan ms
por su supervivencia que por su
desarrollo y crecimiento; debido a que
esta forma de planeacin requiere
menos tiempo, dinero y medios tcnicos
que los que exigen otros tipos de
planeacin.Por otro lado la planeacin
optimizante es una filosofa sistemtica y
que busca resultados cuantitativos y
cualitativos, busca generar una buena
igualdad entre costos y beneficios.La
planeacin adaptativa es ms una inspiracin que una creacin racional, es la
ms reciente y que muchas empresas han puesto en prctica, aqu de lo que
se trata es de desarrollar el potencial creativo de que cada trabajador de la
organizacin.

El Tiempo
A lo largo de la historia se ha
refutado y discutido mucho acerca de la
naturaleza del tiempo, sobre su naturaleza
e incluso en la actualidad se sigue aun
con esta problemtica, ya que para la
empresa moderna se ha vuelto uno de los
bices ms colosales que hay que
enfrentar en sus diferentes actividades
como: la produccin, la productividad
eficiente del personal, el desarrollo de la

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creatividad, las auditorias y entre otros como el desarrollo de un informe ante

una oportunidad de negocio reciente.
Las diferentes corrientes filosficas han tenido entre sus discusiones el
tema del tiempo desde Scrates hasta Heidegger, incluso esta gran cantidad
de concepciones ya viene desde antes en las antiguas tribus de homo sapiens
por tener diferentes cosmovisiones acerca de este tema.

Concepciones del tiempo en la historia

Herclito
Concibe la relacin entre tiempo y lenguaje.
El tiempo esta ligado al devenir y el lenguaje expresa sus
cambios.

Parmnides
Concibe la idea del ser y sobre la eternidad de este.
Al tener este una eternidad es imposible sostener que
exista un devenir. El tiempo ya est esablecido por el ser.

Platn
El tiempo es una imgen mvil de la eternidad.
El tiempo eterno vara en el mundo de las ideas como en el
mundo ficticio.

Aristteles
TURNO
MAANA

A diferencia
de Platn, este sostiene que no tiene sentido. 7
Sostiene que el tiempo es un producto del movimiento.

Kant
El tiempo es un elemento que nos permite

FILOSOFA DEconocer
LA PLANEACIN
la realidad.
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No podemos conocer una realidad completa,

ya que el tiempo y el espacio la han filtrado.

Tiempo, cultura y Ciencia

Hemos clasificado al tiempo en pasado, presente y futuro; pero, no

hay nada tan contradictorio como encontrar cual es la naturaleza del tiempo.
Sin embargo hemos tratado de medirlo establecer un sistema que se rige en
Rechaza la concepcion del tiempo como un
base a l, sin ponernos a pensar: De dnde proviene este?, Quin lo creo y
y masserbien
untorno
encuentro
ente.
porque"ente"
es que nuestro
gira en
a l? Es uncon
temaelmuy
filosfico y
El Dasein
interpreta
el tiempo
ente
abstracto
si nos pondramos
a interiorizarlo,
perosegn
a ahora el
estudiaremos
la
relacin
hayse
entre
el tiempo y como este influye en la actividad
delqueque
cuida
empresarial.

Heidegger

Filosofa y administracin
La filosofa de la administracin puede considerarse como una
combinacin de las actitudes, convicciones y conceptos de un individuo o de un
grupo respecto a la administracin. Nadie puede administrar sin tener una
filosofa de la administracin, un gerente no puede operar en el vaco. Hay
algn sistema de pensamiento que prevalece en los esfuerzos administrativos
de una persona. Se requiere que un gerente piense, tome decisiones y
emprenda acciones. Como resultado, el gerente forma un patrn de criterios,
medidas y pruebas.
Nuestro entorno cambiante har que la administracin en las
dcadas futuras sea todava ms retadora y excitante. Los graduados de hoy
son sensibles a la responsabilidad social empresarial y sin duda conformaran
las polticas y programas que aseguraran una alta calidad de vida dentro y
fuera del trabajo.

Implicaciones del tiempo en la planeacin

El tiempo actualmente sigue repercutiendo de una manera
significante en la actividad empresarial actual, hay cierta contradiccin entre el
tiempo y el filosofar pues por una parte al elaborar un plan necesitamos evaluar
las diferentes variables y componentes que este posee como: los objetivos, las
metas, los estndares de calidad, quienes sern nuestros ejes estratgicos y
otro componentes relevantes. Sin embargo tambin debemos tener en cuenta
que debido a la competitividad y a la internacionalizacin de la empresa
moderna se hace ms difcil el mbito de la planeacin, ya que se trabaja con
mucha presin debido a mltiples factores como un repentino cliente que
quiere hacer un negocio con nuestra empresa o por hacer modificaciones al
plan actual con el objetivo de que lo evale Gerencia general.
Es as que planteamos al tiempo como un enemigo que nos limita en
nuestras capacidades y es necesario hacer una buena administracin de este,

TURNO MAANA

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para ellos se han planteado mltiples

administracin del tiempo

teoras acerca de este como La

Figura 1: Estructura acerca del proceso de Administracin del tiempo.

Es por ello que debemos mantener una buena organizacin y

administracin de este elemento tan importante. A continuacin analizaremos
un caso prctico:
En una empresa de tamao medio del sector legal, con sede en Madrid
es habitual celebrar muchas reuniones semanalmente que no ayudan para
nada a bajar la carga de trabajo.
Las reuniones son siempre de 25 personas mnimo, porque se convoca
a muchos asistentes por si acaso sus responsables no van puedan ir ellos.
Se enva un orden del da con un par de das antes de la celebracin, si hay
suerte. As que el personal tiene poco tiempo de preparar los temas de las
reuniones. Estas se prolongan en el tiempo, durando entre 4 5 horas en las
que se suele hablar de todos los temas menos de los previstos en el orden del
da.
1

1 Recursos Humanos, Juan Martnez de Salinas, pg. 12

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La concrecin sobre los diferentes temas es mnima. Se intenta avanzar

pero siempre quedan puntos pendientes para la siguiente reunin que impide
sacar conclusiones ni acciones a seguir. Pasan los das y esos pactos verbales
quedan en el aire y cuando se vuelve a celebrar una reunin de trabajo sobre
esos asuntos hay que comenzar de cero porque prcticamente nadie avanz
su parte y el que lo hace, le sirve de poco porque los otros van perdidos.
La productividad de la empresa ha bajado mucho y parte del personal
est muy presionado y quemado porque para poder sacar su trabajo adelante
tienen que hacer jornadas interminables de 8 de la maana a 22 de la noche.
No es algo puntual sino que pasa a ser lo habitual. Todo el personal se pasa
medio da reunido en persona o por telfono, sin determinar ni concretar y esto
produce que se solapen temas, haciendo en ms de una ocasin varias
personas las mismas tareas y en otros momentos se quedaron temas sin tratar
porque unos se pensaron que los haran otros. Al final, nadie lo gestiona.
Qu problemas ves aqu? Suele ocurrir esto en las organizaciones?
Cmo se puede mejorar la comunicacin y la gestin del tiempo de las
reuniones? Qu opinas de la productividad? Tiene solucin?
Como podemos analizar en este fragmento, las reuniones concurrentes
no son de mucha utilidad, ya que en este espacio, donde supuestamente tiene
que discutirse temas de inters organizacional, terminan perdindose debido a
que los empleados tienen desconocimiento de los temas que se abordan y esto
provoca que todo el grupo se atrase. Es por ello que la empresa moderna
busca maximizar el tiempo de sus empleados para no elevar los costos de
produccin y seguir los estndares previstos en los planes.

El modelo de planeacin segn Ackoff

Este modelo explica cmo influye la filosofa del administrador en la
formulacin del plan, estas actitudes no son puras, porque siempre muestran
una cierta subjetividad en este proceso.

TURNO MAANA

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Pasado
Es un modelo reactivista en el cual se analiza el pasado en
primera instancia.
Todo aspecto de cambio se percibe como una amenaza.

Presente
Modelo inactivista en el cual se busca la sobrevivencia, pero no
el progreso.
Modelo conocido como conformista y de ahogo de todo
elemento creativo y nuevo.

Futuro
modelo proactivo e ideal en el cual ahy una renovacin
constante.
Uso de la tecnologa y el principal objetivo es el creciemiento.

Es as que llegamos a la conclusin que en el tiempo actual el mundo

empresarial sufre grandes cambios producto del progreso humano y las
diferentes situaciones a las que nos tenemos que enfrentar cada ida. A la
empresa moderna le conviene tener una organizacin a la vanguardia, es por
ello que desarrolla mltiples programas y charlas , para ensear a su poblacin
a administrar de una manera ms eficiente del tiempo y a planear nuestro
tiempo de modo que no descuidemos lo laboral y seamos elementos
eficientes.
Entonces el tiempo en relacin a la planeacin es contradictorio
como propusimos anteriormente pues mientras que necesitamos una extensin
de tiempo ms prolongada para formular ideas innovadoras, tambin tenemos
en contra el tiempo que nos da el cliente para entregarle la propuesta de
negocios.

PREDICCIN E INCERTIDUMBRE EN LA ADMINISTRACIN

Introduccin

TURNO MAANA

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En la administracin de
la produccin y de las
operaciones comerciales, las
predicciones son parte integral
de la planeacin de un
negocio. De su grado de
precisin
dependen
la
supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad a largo plazo,
as como la eficiencia y la
efectividad a corto plazo.
Es importante que las
empresas
cuenten
con
hiptesis cuyas predicciones
de
consecuencias
observacionales
sean
acertadas, para optimizar la
eficacia de la planeacin empresarial. El primer paso en la planeacin es la
prediccin, es decir estimar la demanda futura de productos y servicios y los
recursos necesarios para producirlos. Las estimaciones de la demanda para
productos y servicios, por lo general, se conocen como pronsticos de venta
que, en la administracin de la produccin y de las operaciones, constituye el
punto de partida de todos los dems pronsticos.
En este trabajo se muestran distintos modelos cuantitativos para realizar
predicciones a diferentes plazos. Estos modelos matemticos se basan en
estimaciones estadsticas y, por lo tanto, las explicaciones y predicciones que
de ellos se derivan, no son nomolgicas, sino estocsticas.
Estimamos que los modelos propuestos disminuyen el margen de error y por
consiguiente, el riesgo y la incertidumbre.
En la literatura habitual de la Economa y de la Administracin es tpico
utilizar el trmino pronstico que aqu nosotros asimilamos al trmino
prediccin ms usual en Epistemologa.

Predicciones segn los Plazos

Las predicciones a largo plazo sirven para tomar decisiones estratgicas
relacionadas con productos, procesos e instalaciones y por lo general abarcan
un ao o ms. Las predicciones a mediano plazo por lo general cubren varios
meses. Tambin, se necesitan predicciones a corto plazo que ayuden en la
toma de decisiones en pocas semanas.

TURNO MAANA

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Algunas razones para desarrollar predicciones a distintos plazos, son:

1. La planeacin de nuevas instalaciones: disear nuevas fbricas, realizar
nuevos diseos o poner en prctica un nuevo proceso de produccin;
requieren de una prediccin de la demanda de productos existentes y
nuevos a largo plazo, que por lo general se realiza con aos de
anticipacin.
2. Planeacin de la produccin: como la demanda de productos y servicios
vara de un mes a otro, se deben elevar o reducir las tasas de
produccin; en los que se estudian nuevos materiales, existencias o
inventarios, fuerza de trabajo, etc. Para esto se necesitan las
predicciones a mediano plazo.
3. Programacin de la fuerza de trabajo: como la demanda de los
productos y servicios vara de una semana a otra, se necesitan
predicciones a corto plazo sobre productos especficos, tipos de
habilidades y mano de obra, efectivo, inventarios, etc.
Mtodos de Prediccin
Los insumos se procesan a travs de modelos o mtodos de prediccin
para el desarrollo de estimaciones de la demanda, que son el punto bsico en
el que los administrativos elaboran los pronsticos de ventas. Estos se
convierten en insumos, tanto para la estrategia empresarial como para las
predicciones de los recursos de la produccin.
Los mtodos o modelos de prediccin pueden ser de naturaleza cualitativa
o cuantitativa.
a) Mtodos Cualitativos
Se basan en juicios respecto a los factores causales de la venta de
productos y servicios y en opiniones sobre la posibilidad de que dichos
factores sigan presentes en el futuro. Involucran diversos niveles de
complejidad, desde encuestas de opinin a estimaciones intuitivas
respecto a eventos futuros.

Entre los mtodos cualitativos ms usuales, se encuentran:

El Consenso de Comit Ejecutivo y el Mtodo de Delfos que
describen procedimientos para generar un pronstico de ventas y,
son tiles tanto para productos o servicios existentes como
nuevos. El Consenso de comit ejecutivo utiliza informacin
proveniente de todos los mbitos de la organizacin y el de Delfos
se utiliza para lograr un consenso dentro de un comit y consiste

TURNO MAANA

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en que los ejecutivos respondan annimamente a una serie de

preguntas en sesiones sucesivas.
La Encuesta a la Fuerza de Ventas y la Encuesta a Clientes
describen mtodos principalmente utilizados para productos y
servicios existentes.
La Analoga Histrica y las Investigaciones de Mercado son
procedimientos tiles para productos y servicios nuevos. La
analoga histrica estima las ventas futuras de un producto nuevo
con el conocimiento de las ventas de un producto similar y las
investigaciones de mercado son las encuestas de mercado que
consisten en cuestionarios por correo y/o entrevistas telefnicas.
Por lo tanto, el mtodo de prediccin ms apropiado depender de la
etapa del ciclo de vida del producto.
b) Modelos Cuantitativos
Son modelos matemticos que se basan en datos histricos, bajo el
supuesto de que son relevantes para el futuro. Estos modelos se pueden
utilizar con series de tiempo. Una serie de tiempo es un conjunto de
valores observados, medidos durante perodos sucesivos.
Una de las caractersticas ms importantes que tienen estas
predicciones es la precisin, que indica cun cerca estn las
predicciones de los datos reales. Las predicciones se realizan antes de
conocer los datos reales. Por lo tanto, su precisin slo puede
determinarse despus que haya transcurrido el tiempo. Si los valores de
las predicciones quedan muy cerca de los datos reales, diremos que
tienen una elevada precisin o que el error de prediccin es bajo.
Para determinar la precisin de los modelos de prediccin se suman las
distancias entre las predicciones y los datos reales a travs del tiempo.
Si la precisin del modelo es baja, o sea que la suma obtenida es alta,
se modifica el mtodo o se escoge uno nuevo.

Predicciones a Largo Plazo

Considera la estimacin de condiciones futuras en lapsos mayores de un
ao. Son necesarios para dar apoyo a las decisiones estratgicas sobre
planeacin de sistemas de produccin a largo plazo: procesos, tecnologas,
instalaciones, etc.

TURNO MAANA

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Como ejemplos, podemos mencionar el diseo de un producto nuevo, la

determinacin de la capacidad de produccin para un producto nuevo (cuntas
nuevas fbricas se requieren y dnde deben ubicarse) y la planeacin para el
suministro a largo plazo de los materiales.
Los datos histricos de ventas tienden a estar formados por varias
componentes: la tendencia, los ciclos, la estacionalidad y la fluctuacin
aleatoria o ruido.
La tendencia a largo plazo es una lnea de pendiente ascendente o
descendente, un ciclo es un patrn de datos que puede abarcar varios aos
antes de que se repita, la estacionalidad se repite despus de un perodo,
generalmente un ao y la fluctuacin aleatoria que resulta de variaciones
aleatorias o de causas no explicadas.

Algunos Modelos Cuantitativos de Predicciones

Regresin Lineal y Correlacin: se utiliza en predicciones a largo
plazo. Pero si el conjunto de los datos histricos se proyecta en slo
unos cuantos perodos en el futuro, la regresin tambin puede utilizarse
apropiadamente en predicciones a corto plazo. El anlisis de regresin
lineal es un modelo de prediccin que establece la relacin entre una
variable dependiente y una o ms 3 variables independientes. Si los
datos histricos son las ventas, que forman una serie de tiempo, la
variable independiente es el perodo y la variable dependiente son las
ventas. Un modelo de regresin no necesariamente tiene que estar
basado en una serie de tiempo, en cuyo caso el conocimiento de los
valores futuros de la variable independiente (llamada tambin variable
causal) se utiliza para predecir valores futuros de la variable
dependiente.
Rangos de Predicciones: cuando el anlisis de regresin lineal genera
predicciones para perodos futuros, stas son estimaciones que estn
sujetas a errores. La presencia de errores de prediccin o de variaciones
al azar es un proceso que est inmerso en la incertidumbre. Una manera
de tratar esta incertidumbre es desarrollando intervalos de confianza
para las predicciones.
Estacionalidad en las Predicciones de Series de Tiempo: en general,
los patrones estacionales son fluctuaciones que ocurren dentro de un
ao y tienden a repetirse anualmente. Estas estaciones pueden ser
causadas por el clima, las vacaciones, los das de pago, los eventos
escolares o cualquier otro fenmeno. Los pasos a seguir para desarrollar
predicciones con el anlisis de regresin lineal cuando en los datos de la
serie de tiempo hay estacionalidad, se selecciona un conjunto

TURNO MAANA

15

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representativo de datos histricos. Luego se desarrolla un ndice de

estacionalidad para cada estacin (mes, trimestre, etc.), se usan estos
ndices para desestacionalizar la serie (as se eliminan los patrones
estacionales). Se realiza el anlisis de regresin lineal sobre los datos
desestacionalizados. Se usa la ecuacin de regresin para calcular las
predicciones futuras y finalmente se utilizan los ndices de estacionalidad
para aplicar los patrones estacionales a las predicciones.
Predicciones a Corto Plazo
Son estimaciones de situaciones futuras que abarcan perodos tan
cortos de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de tendencia
surten muy poco efecto. La fluctuacin aleatoria es la caracterstica principal
que afecta a estas predicciones.
Su clculo proporciona informacin para tomar decisiones sobre: Qu
cantidad de un producto debe mantenerse el mes siguiente o debe producirse
la semana siguiente? Cunto de cada materia prima debe pedirse para su
entrega la siguiente semana? Cuntos trabajadores deben programarse para
trabajar en tiempo normal y extra la semana entrante?
Los modelos de prediccin a corto plazo se evalan en funcin de:
respuesta de impulso, capacidad de amortiguacin de ruido y precisin. Las
predicciones que reflejan todas las pequeas fluctuaciones ocurridas en los
datos del pasado se dice que incluyen variaciones aleatorias o ruido. Si las
predicciones tienen pequeas fluctuaciones de un perodo a otro, se dice que
tienen amortiguacin de ruido.
Las predicciones que responden rpidamente a los cambios en los datos
histricos se describen como de una respuesta de impulso elevada. Por el
contrario, si hay un registro mnimo de los cambios tienen una respuesta de
impulso baja.
Es deseable que una prediccin a corto plazo contenga una respuesta
de impulso elevada y una alta capacidad de amortiguacin de ruido. Ambas
situaciones no pueden darse simultneamente. Un sistema de prediccin que
responda rpidamente a los cambios en los datos, obligatoriamente adquiere
una gran cantidad de ruido. Al seleccionar modelos de prediccin se debe
escoger cul ser la caracterstica ms valiosa: una elevada respuesta al
impulso o una elevada capacidad de amortiguacin de ruido.
La precisin de un modelo predictivo ser mayor en la medida que sea
ms prxima a los datos reales. Hay tres medidas de precisin: El error
estndar, el Error cuadrtico medio y la Desviacin media absoluta (MAD).
Algunos Modelos Cuantitativos de Predicciones

TURNO MAANA

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Mtodo de los Promedios Mviles: es el modelo de las series de

tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente perodo.
Para ello, promedia los datos de unos cuntos perodos recientes y este
promedio se convierte en la prediccin del perodo siguiente. Cuanto
mayor 4 sea la cantidad de perodos promediados, mayor es la
capacidad de amortiguacin del ruido y menor es la respuesta de
impulso del pronstico y viceversa.
Mtodo de los Promedios Mviles Ponderados: el pronstico para el
siguiente perodo es un promedio ponderado de las ventas pasadas. Se
aplica en situaciones que pudieran necesitar pesos o coeficientes de
ponderacin de los datos histricos. Por ejemplo, si se cree que los
datos ms recientes son ms importantes para una prediccin, se
pueden aplicar coeficientes de ponderacin ms elevados a estos datos
y permite a los pronosticadores especificar la importancia relativa de
cada uno de los perodos pasados de datos.
Mtodo de Suavizacin Exponencial: en este mtodo las ventas
pronosticadas para el ltimo perodo se modifican utilizando la
informacin del error de prediccin del ltimo perodo. La suavizacin
exponencial toma la prediccin del perodo anterior y le incorpora un
ajuste para obtener la prediccin del siguiente perodo. Este ajuste es
proporcional al error y se calcula multiplicando el error de prediccin del
perodo anterior por una constante (constante de suavizacin) entre
0 y 1. Los pronosticadores seleccionan valores para basados en
criterios como la precisin, la respuesta de impulso y la capacidad de
amortiguacin del ruido. No siempre niveles ms altos de implican
predicciones ms precisas. Cada conjunto de datos tiende a tener
cualidades nicas, de modo que se sugiere experimentar con diferentes

niveles de
para obtener mayor precisin. La suavizacin
exponencial brinda ms peso a los datos de perodos ms recientes que
a los perodos ms alejados.
Mtodo de Suavizacin Exponencial con Tendencia: el modelo difiere
del anterior porque considera datos con tendencia. Esta caracterstica
puede estar presente en datos a mediano plazo. Tambin se conoce
como suavizacin exponencial doble, ya que suaviza tanto la estimacin
del promedio como la estimacin de tendencia, utilizando dos constantes
de suavizacin.

Modelo ptimo de Predicciones

TURNO MAANA

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FILOSOFA DE LA PLANEACIN
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Para seleccionar un mtodo de prediccin se debe

considerar varios factores: costo, precisin, datos
disponibles, lapso de tiempo, naturaleza de los
productos y servicios, respuesta de impulso y
amortiguacin del ruido.
Para monitorear y controlar un
modelo de prediccin es conveniente utilizar
lo que se conoce como seal de
seguimiento.

Seal de seguimiento=

Suma algebraica de errores a lolargo de n periodos

Desviacion media absoluta a lolargo de n periodos

( Demanda realDemanda prediccion )i

Seal de seg= i=1

n

( Demanda realDemanda prediccion )i

i=1

n
n

( Demanda realDemanda pronosticada)i

i=1

MAD

La seal de seguimiento mide el error de prediccin acumulado a lo

largo de n perodos, en funcin de la desviacin media absoluta (MAD).
Si el modelo de prediccin es el adecuado, la seal de seguimiento debera ser
prcticamente cero, indicando que hay aproximadamente tantos puntos reales
por encima de la prediccin como por debajo.
La capacidad de la seal de seguimiento para indicar la direccin del
error de prediccin es muy til porque muestra si el clculo predictivo debe
reducirse o incrementarse. Si la seal de seguimiento es positiva, incremente
las predicciones; de ser negativa se reducen.
La importancia epistemolgica del Modelo ptimo de Predicciones
radica en el hecho de que disminuye el riesgo desde un punto de vista objetivo
y la incertidumbre desde un punto de vista subjetivo.

TURNO MAANA

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LA RACIONALIDAD
El tema de racionalidad
est muy ligado a lo que hoy da
conocemos como toma de
decisiones, buscando en su
conjunto llegar a lo ms ptimo,
la maximizacin de beneficios
entre otros.

A continuacin mostraremos algunas definiciones dadas a lo que es

racionalidad:

eneficios, de forma econmica, desde las variadas limitaciones delcerebro, y las limitaciones de acc

zn es la humildad. Ser objetivo, utilizar la propia razn, slo es posible si se ha alc

El arte de amar, Erich Fromm

TURNO MAANA

19

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En otras palabras podramos definir a la racionalidad como la facultad o

capacidad de las personas para reflexionar, pensar, y la ayuda para poder
tomar decisiones que nos llevara a alcanzar metas ptimas.
Se considera que un individuo es racional cuando:

INDIVIDUO
RACIONAL

Persigue
finalidades
coherentes
entre s.

Emplea
medios
apropiados a
las finalidades
perseguidas

La racionalidad en la toma de decisiones

El proceso racional en la toma de decisiones es llamado el proceso ideal,
ya que es considerado una de los mejores procesos para la toma de
decisiones.

TURNO MAANA

20

TURNO MAANA

21

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual

importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios,
da prioridad a los que por su importancia condicionan
completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido
tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero
sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de
menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los
dems criterios son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben

identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar
un
ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de
un comprador tpico sern:precio,modelo, dos o ms puertas, tamao,
nacional o importado, equipo opcional,color, etc. Estos criterios refejan
lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que
cumpla sus expectativas demarca, tamao,imagen, etc., y que se
encuentre dentro delpresupuestodel que disponen. Para el otro
comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el
tamao, marca, prestigio, etc."

El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de

que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la
existencia de un problema o una disparidad entre
ciertoestadodeseado y la condicin real del momento.

Asignar peso a
los criterios.

Identificar los
criterios de
decisin

Determinar la
necesidad de
una decisin.

Los pasos o el desarrollo que debe de dar el administrador son:

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22

Seleccionar la mejor alternativa.

Una vez seleccionada la mejor alternativa se
lleg al final del proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta
seleccin es bastante simple. El tomador de
decisiones slo tiene que escoger la
alternativa que tuvo la calificacin ms alta
en el paso nmero cinco.

Evaluar las alternativas.

La evaluacin de cada alternativa se hace
analizndola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el
tomador de decisiones tiene que evaluar de
maneracrticacada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.

TURNO MAANA

Seleccionar la
mejor
alternativa

Evaluar las
alternativas

Desplegar las alternativas. La persona que

debe tomar una decisin tiene que elaborar
una lista de todas las alternativas disponibles
para la solucin de un determinado problema.

Desarrollando
todas las
alternativas

FILOSOFA DE LA PLANEACIN
UNMSM-FCA

FILOSOFA DE LA PLANEACIN
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FINES O FINALIDADES DE LA ADMINISTRACION

Si se analiza detenidamente las anteriores definiciones, se puede observar
que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto
de administracin est integrado por los siguientes elementos:

1. OBJETIVO
Es decir, que la administracin siempre est enfocada a lograr fines o
resultados.
2. EFICACIA
Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del
producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo.
3. EFICIENCIA
Se refiere a hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos
garantizando los recursos disponibles al mnimo costo y con la
mxima calidad.
4. GRUPO SOCIAL
Para que la administracin exista, es necesario que se d siempre
dentro de un grupo social.
5. COORDINACIN DE
RECURSOS
Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen el logro de un fin comn.
6. PRODUCTIVIDAD
Eslarelacinentrelacantidaddeinsumosnecesariosparapro
ducirun determinado bien o servicio. Es la obtencin de los mximos
resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y
eficacia.
Con los anteriores elementos es posible emitir una definicin integral de la
administracin: proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los
recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima
productividad.

TURNO MAANA

23

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EL RIESGO

Como se sabe, el riesgo es algo que siempre va a existir en una

empresa, o negocio, este es la posibilidad de que exista algo inesperado en lo
previsto o planeado. Es por eso que quienes se encargar de prever o buscar
una medida que te ayude o blinde contra las variables que influyen en esta.
A continuacin presentaremos algunas definiciones de riesgo para su
mejor entendimiento:

nacin de la probabilidad de que se produzca un evento y sus consecuencias negativas. Los factores que lo c

UNISDR, Terminologa sobre Reduccin de Riesgo de Desastres 2009 para los conceptos de Amenaza, vulnerabilidad y riesgo.

El
Riesgo
Amenaz
a

Vulnerabilid
ad

Es un fenmeno, sustancia,
actividad humana o condicin
peligrosa que puede ocasionar la
muerte,
lesiones
u
otros
impactos a la salud, al igual que
daos a la propiedad, la prdida
de medios de sustento y de
servicios, trastornos sociales y
econmicos,
o
daos
ambientales. La amenaza se
determina en funcin de la
intensidad y la frecuencia.

RIESGO

Son las caractersticas y las

circunstancias
de
una
comunidad, sistema o bien
que los hacen susceptibles a
los efectos dainos de una
amenaza. Con los factores
mencionados se compone la
siguiente frmula de riesgo.

AMENAZA

VULNERA-BILIDAD

Otra definicin de riesgo:

TURNO MAANA

24

TURNO MAANA

25

En esta ltima definicin de riesgo, nos dice que el riesgo no siempre

ser algo negativo, ya que algunas veces la exposicin a este nos trae algo
positivo como las ganancias.
o positivo cuando la exposicin a determinados riesgos permite obtener ganancias(por ejemplo, al arriesg

futuro, ms o menos cercano, y que preocupa por sus consecuencias porque est siempre presente en cu

A continuacin se dar una definicin de riesgo dada por la fundacin

MAPFRE de Seguros y Pensiones para todos

RIESGO

PELIGRO

Otro concepto generalmente vinculado al de riesgo

esamenaza, y se trata de un dicho o hecho que
anticipa un dao. Algo puede ser considerado como
una amenaza cuando existe al menos un incidente
especfico en el cual la amenaza se haya
concretado.
La nocin de riesgo suele utilizarse como sinnimo
depeligro. El riesgo, sin embargo, est vinculado a
la vulnerabilidad, mientras que el peligro aparece
asociado a la factibilidad del perjuicio o dao. Es
posible distinguir, por lo tanto, entre riesgo
(laposibilidad de dao) y peligro (la probabilidad
deaccidenteo patologa). En otras palabras, el
peligro es una causa del riesgo.

2
1

En la cual se hace enfasis en la diferencia entre riesgo y peligro, ya que

estas no son sinonimos.
FILOSOFA DE LA PLANEACIN
UNMSM-FCA

FILOSOFA DE LA PLANEACIN
UNMSM-FCA

Tipos de riesgo:
Como sabemos los riesgos son parte de la empresa o negocios, y
principalmente las personas dueas de negocios son ms susceptibles o estn
ms expuestos a dos principales tipos de riesgo:

El Riesgo financiero
Se puede dar la posibilidad de que no
genero los ingresos suficientes como para
pagar a los acreedores y cumplir con las
demas obligaciones financieras.
El Riesgo empresarial
Es independiente del nivel de deuda de la
empresa y se refiere a las operaciones
del negocio en si mismas.
El riesgo en la empresa
Como mencionamos anteriormente en todo negocio siempre va a estar
presente el riesgo, ya que este es parte inherente de la empresa, las personas
que gestionan los riesgos deben analizar todas las variables que o conforman
e influyen en l. Tambin podemos definirlo como la insuficiencia que tienen los
flujos de efectivo de una empresa para cubrir los gastos de operacin (salarios,
alquiler, reparaciones, impuestos, transporte, etc.).si las empresas no pueden
cubrir estos gastos son ms propensas a fallar. Se divide en dos tipos:

Riesgo Sistemtico
Describe la probabilidad de que la totalidad de mercado o de la economa
experimente una recesin o incluso falle. Toda empresa que opere en el mismo
mercado, est expuesta a este riesgo. Las fuentes comunes de riesgo
sistemtico incluyen:

Las recesiones econmicas

Los accidentes, las guerras
Los desastres naturales.

Riesgo No
Sistemtico
TURNO
MAANA

26

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Riesgo no sistemtico: describe la probabilidad que una empresa o

industria en particular falle, no es constante como el riesgo sistemtico ya que
puede variar mucho de una empresa a otra y de una industria a otra. Se deriva
de la gestin estratgica y financiera de los dueos de los negocios y de los
gerentes de tomar decisiones diariamente.

Otros tipos de riesgo:

Hay diferentes tipos de riesgo dependiendo a que rea o tema busques o
pienses en particular, por ejemplo el riesgo fsico, qumico, etc. Sin embargo,
en este ocasin nos referiremos a riesgos provocados por factores externos e
internos de la pgina web de una consultara de riesgos online.
Segn
la
pgina
web
http://www.ermgrupo.com/es/consultoria_de_riesgos/tipos_de_riesgos,
toda
persona y organizacin (empresas privadas y pblicas, grandes corporaciones,
etc.) estn expuestas a riesgos de diversa naturaleza que tienen su origen en
factores internos y externos.

Internos

TURNO MAANA

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estrategia (segmentacin de clientes y mercados; diversificacin

actividades; etc.)
organizacin (renovacin de plantillas; cambios organizativos; fusiones y
adquisiciones; gobierno corporativo; responsabilidad social corporativa)
operativos (produccin y distribucin; investigacin, desarrollo e
innovacin; capital intelectual; sistemas de informacin; gestin de
residuos)
capital humano (cumplimiento legal, responsabilidad de directivos,
seguridad laboral, infidelidad de empleados, productividad; retencin del
talento...)
Externos
legales (legislacin local, nacional e internacional)
naturales/medioambientales (cambio climtico; contaminacin; gestin
de residuos)
polticos
financieros (tipos de inters, tipos de cambio, polticas crediticias,
fluctuaciones de precios)
mercados (nuevos competidores, cambios de hbitos de consumo, etc.)
macroeconmicos
demogrficos (tasa de crecimiento de la poblacin, envejecimiento
relativo, polticas migratorias, emigracin)

Gestin de riesgos
Es un enfoque estructurado usado para manejar la incertidumbre relativa a una
amenaza, a travs de diferentes actividades humanas como la evaluacin de
riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigacin del riesgo
utilizando recursos gerenciales.
En el riego empresarial, la gestin de riesgos es realizada por el concejo
directivo de una entidad y la administracin. Consiste en aplicar una serie de
estrategias a la empresa, diseada para identificar eventos potenciales que
puedan afectar la entidad y administrar los riesgos para un mejor logro de los
objetivos..

TURNO MAANA

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ANEXO
A continuacin se mostrara dos interesantes artculos de los temas tratados
en este trabajo monogrfico. El primero Filosofa y Planeacin, cuyo autora es
Amalia Navarro Restrepo; y el segundo Un tiempo sin tiempo, escrito por
Oscar German Virga Dijiuni.

FILOSOFA Y PLANEACIN
La gerencia contempornea encara el problema de definir las acciones
de la empresa para asegurar una ventaja competitiva y sostenible en el tiempo.
La planeacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y
la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y externa de sta, se
establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes
estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir,
considera un enfoque global de la empresa, como todo planeamiento se hace
en una ambiente de incertidumbre es mvil y flexible, cada cierto tiempo se
debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los
cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los
objetivos.
Defina la filosofa de la empresa. Pregntese Qu valores, prcticas y
creencias representarn el compromiso de la organizacin en la sociedad?
1. Declaracin de la visin
La Visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la
empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse.
Visualice con su equipo el estado futuro deseado de la empresa. La visin
responde a la pregunta: qu queremos ser?.
2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores
La misin de la empresa es su razn de ser, su propsito. Pregntese a
usted y a su equipo qu creen que el cliente espera de su empresa y
exprsenlo en una lluvia de ideas, sin incluir las palabras calidad, precio y
servicio, ya que son comodines frecuentemente utilizados, jerarquice las ideas
de cada miembro del grupo para llegar a un consenso y redacte la misin con
esas ideas. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de
ser?.

3. Anlisis externo de la empresa

TURNO MAANA

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FILOSOFA DE LA PLANEACIN
UNMSM-FCA

Analice y defina los entornos Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico y

Ecolgico, que constituyen el anlisis de entorno externo de la empresa.
Identifique oportunidades y amenazas. Se evalan aspectos que ya existen, as
como aspectos que podran existir (tendencias).
4. Anlisis interno de la empresa
Consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que
puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la
capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el
anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Pregntese Bajo qu criterios tomamos decisiones? Son los resultados
especficos que se desean alcanzar. Deben ser alcanzables, mesurables y
cuantificables en un tiempo determinado, para alcanzar la misin. Responde a
la pregunta Qu vamos a hacer? Estos objetivos se establecen teniendo en
cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, as como la situacin del
entorno.
6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias
Defina las estrategias, alternativas o cursos de accin para lograr los
objetivos y la misin. Muestran el uso y la asignacin de los recursos.
Responde a la pregunta Cmo vamos a hacerlo? Para formular la estrategia
puede usarse la Matriz DOFA, un marco conceptual para un anlisis
sistemtico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades
externas con las debilidades y fortalezas de la organizacin.
- se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del
entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y
la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de la misin y los
valores, se evalan los objetivos, y se evalan las estrategias que se
hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo
en cuenta la informacin analizada en el punto anterior.
se evalan las estrategias propuestas, se determinan las
ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden
de su atractivo.

7. Diseo de planes estratgicos

TURNO MAANA

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FILOSOFA DE LA PLANEACIN
UNMSM-FCA

Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que

vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los
objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar
las estrategias formuladas.
En el plan estratgico se debe sealar:
- cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los
objetivos generales.
cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que
se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos.
qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir.
quines sern los encargados o
implementacin o ejecucin de las estrategias.

responsables de

la

cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu

tiempo se obtendrn los resultados.
cunto ser la inversin requerida para la implementacin o
ejecucin de las estrategia

Ejemplo desarrollado
En ocasiones, la estrategia se define como adecuacin que hace la
organizacin entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y
riesgos creados por sus factores externos. La etapa de adecuacin del marco
para formular estrategias consta de cinco tcnicas que se pueden usar en una
secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la
matriz IE y la matriz de la gran estrategia.
La matriz de las Amenazas Oportunidades Debilidades Fuerzas
(DOFA)

Procedimiento

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

TURNO MAANA

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FILOSOFA DE LA PLANEACIN
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5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las

estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

Aplicacin de la matriz DOFA

Fortalezas F
En la empresa se entiende la planeacin estratgica.
Los objetivos son debidamente comunicados.
Tiene una buena estructura organizacional.
La segmentacin del mercado es buena.
Son confiables los canales de distribucin.
Es buena la calidad del producto as como el servicio al cliente.
Tiene liquidez para solventar sus deudas.

Debilidades D
No es alto el nimo de los empleados.
Es alta la rotacin del personal y el ausentismo.
No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad
No son eficientes las polticas de control de inventarios.
No es eficaz la comunicacin entre I y D entre otras reas.
No se actualizan con regularidad los sistemas de informacin.
No existen talleres de capacitacin de cmputo a los usuarios.

Oportunidades O

TURNO MAANA

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Crecimiento constante de la industria del plstico.

Buenas relaciones con nuestros clientes.
Participar en la produccin de nuevos productos.
Innovacin en nuestros productos.
Aumentar volumen en la fabricacin de pelcula para toallas femeninas
Amenazas A
Recesin de E.U.A.
Aumento de compaas extranjeras en Mxico.
Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologas con una mayor capacidad de produccin.
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios ms econmicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos
Estrategias
Estrategia FO
Planeacin estratgica como base para el liderazgo en la industria del plstico
Crear una mayor variedad de productos
Aumentar nuestro servicio al cliente
Ampliar sus mercados.
Estrategia DO
Crear una cultura ms slida para acrecentar nuestro mercado.
Crear una estrategia de marketing ms grande.
Tener una mejor comunicacin con nuestros clientes.
Capacitar al personal en nuevas reas del plstico.
Estrategia FA
Segmentar ms el mercado
Aumentar servicio al cliente.
Desarrollar mayor capacidad tecnolgica.
Aumentar la calidad en los productos.
Estrategia DA

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Aumentar comunicacin con el servicio al cliente.

Aumentar la comunicacin interna.
Capacitar a los empleados.
Incentivar a los empleados.
Crear una slida estructura organizacional con base en el trabajo humano.

Ejecucin del plan para implementar la Planeacin Estratgica

La administracin debe participar fuertemente en la ejecucin del plan
estratgico de la compaa. El departamento de personal, por ejemplo, podra
dar pautas importantes si existen polticas de reduccin de trabajadores,
incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Adems cabe
recordar que el fin y el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al
cliente y por tal razn tener empleados comprometidos 100% con una
organizacin, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la
gerencia.
Cabe resaltar tambin, que las polticas de personal deben provenir y ser
congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa. Un ejemplo claro
sera el de una empresa que realiza polticas de capacitacin a sus empleados
para que stos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, as
como entender de una manera correcta las necesidades del cliente,
desarrollando vnculos con ste y mejorando la delegacin de
responsabilidades. Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena
derivada de una poltica de personal que involucra varias estrategias que
finalmente llegan a la satisfaccin del cliente, objetivo mximo de cualquier
empresa. Pero para el xito de una compaa, no se necesita simplemente
contar con la colaboracin de la gerencia, esta debe velar porque sus
decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con
eficiencia. Para determinar lo anterior, la alta gerencia podra preguntarse cul
debe ser el papel de la administracin segn la estrategia que se va a seguir.
Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos
planteados mediante el apoyo a la organizacin, para alcanzar un uso eficiente
y efectivo de todo el personal de la compaa. Seguidamente la alta gerencia
indaga si la administracin, est cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado
anteriormente verificando sus funciones, la importancia de stas, qu tan bien
se estn realizando y si necesitan mejoras, y cmo podran ser ms eficientes
si existiera alguna falla.
Autor: Amalia Navarro Restrepo

TURNO MAANA

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FILOSOFA DE LA PLANEACIN
UNMSM-FCA

UN TIEMPO SIN TIEMPO

Has escuchado a alguien cercano a ti decir alguna de estas frases?

"El tiempo no me alcanza para todo lo que tengo que hacer."

"Estoy dejando de lado cosas importantes por falta de tiempo."
"Siempre termino postergando mis cosas por ocuparme de las de
los dems."
"Al final del da estoy demasiado cansado para hacer lo que me
gustara."
"No tengo tiempo para hobbies o distracciones."

En este tiempo sin tiempo, la agenda ya no es una herramienta de

organizacin sino un campo de batalla medieval. All conviven tus operaciones,
amigables y hostiles, en medio de polvaredas, ruidos de todo tipo, corridas,
confusiones, caballeros y animales, razones y pasiones. Al final de cada da,
reposando en la enfermera de campaa, preparas la siguiente avanzada.

Claro que confas en las fuerzas de tu infantera. Est movilizada y a

tambor batiente. Parece de motivacin inagotable. Parece hasta que el
cansancio fsico le hace bajar algunas banderas. Y cuestionarse el sentido de
tanta pica accin.

Tu tiempo es tuyo. O, mejor dicho, es para que hagas tuyos esos

momentos que forman tu tiempo. Cmo lo haces? Preguntando-te qu quieres.
Porque lo que hagas son tus compromisos. Es lo que has elegido hacer.
Declaraciones personales, pblicas o privadas, ntimas, en las que has
decidido hacer eso y no otra cosa. Te comprometes con lo que haces y,
tambin, con no hacer lo que no haces. Son opciones. Cuando te enojas con tu
escasez de tiempo, ests escuchando un reclamo interior. Ests des-centrado,
des-equilibrado. Tu cabeza ha decidido por tu corazn o viceversa. La tensin
entre ambos excede lo admisible en salud. Y el que ha sido postergado, se
queja por la omisin.

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Los dos das ms importantes de tu vida son el de tu nacimiento y aquel

cuando descubriste para qu. Ese da se inicia un camino de compromisos
frecuentes, que respaldan lo que se te ha revelado. Empiezas a darle formas
ms acabadas al modelo. Ese trabajo te llevar lo que te quede por respirar.
Gracias a tu esencia, la evolucin es continua hacia lo que quieres ser. Y cada
retoque es un compromiso.

Cuando algo quieres que sea, lo imaginas, vives ese momento ahora y
crees en eso, ests pariendo un compromiso. Cuando este proceso termina en
el resultado que viste antes, has creado otra realidad, has puesto un nuevo
ladrillo en tu construccin, que est ms completa que antes.

Lo que hagas con tus momentos, con tu tiempo, adelanta o atrasa tu

construccin. Para ser ms directo: trabajas en tu obra o le prestas tu cuerpo (y
tu tiempo va con l) a las de los dems. Te escuchas o te ignoras. No puedes
estar en ambos lados del mostrador. Slo en uno de esos lados eres ms
valioso. Es all donde te ha puesto quien te ha creado. Si te has ido, si
abandonaste el puesto, ya lo has hecho. Ya pas. Tiempo pasado est perdido.
Cuando quieras, puedes empezar a vivir este momento. Tiempo presente est
ganado. Piensa y siente cada decisin. Lo que no sientas es NO. Lo que no
pienses es NO. Por ese camino, habitundolo, encontrars valor a cada S que
des. Si?

El reloj no es un tirano, los tiempos que vivimos no son locos, las

obligaciones no son tales y tantos ms blablabls. Tus momentos estn
ocupados por tus compromisos, tus decisiones. Eres responsable de tus actos.
Aunque, a veces, creas ser vctima de una gigantesca locura colectiva. No.
Lejos ests de eso. Tanto como de ser victimario culposo si slo haces lo que
te importe a ti, sin considerar prioritariamente a los dems. Para tu tranquilidad,
todo lo que hagas incluye al resto, porque eres parte del resto de los dems.
Ests girando en una rueda mgica. Tu tiempo y el mo son el mismo momento.
Slo que cada uno es actor principal en su propio cuerpo.

Autor: Oscar Germn Virga Dijiuni

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FILOSOFA DE LA PLANEACIN
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