Anda di halaman 1dari 18

WEEKLY SUMMARY

MANAGEMENT CONTROL SYSTEM


BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAM

Lindha LisnaSari/F0312073
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2014/2015

PENYUSUNAN ANGGARAN
A. Hakikat Anggaran
Hakikat Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan
pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi.Suatu
anggaran

operasi

biasanya

meliputi

waktu

satu

tahun

dan

menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun


itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut:

Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.


Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter
mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang

terjual atau diproduksi).


Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis
yang sangat dipengaruhi oleh factor-faktor musiman, mungkin ada
dua anggaran pertahun misalnya, perusahaan busana biasanya

memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi


Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima

tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.


Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih

tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.


Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-

kondisi tertentu.
Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan
anggaran, dapat varians dianalisis serta dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari :

a) perencanaan strategis
b) prediksi
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan

perencanaan,

namun

jenis

aktivitas

perencanaannya

adalah

berbeda antara kedua proses tersebut. Perbedaan lain antara


rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis
intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain,
sementara

anggaran

terstruktur

berdasarkan

pusat

tanggung

jawab.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran

berbeda

dari

prediksi

dalam

beberapa

hal.

Suatu

anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit


bahwa

langkah-langkah

anggaran-manajer

yang

positif

akan

menyusun

diambil

oleh

anggaran-guna

pembuat
membuat

kegiatan nyata sesuai dengan rencana;suatu prediksi hanyalah


suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak
mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya
untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi.
Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik
sebagai berikut:

Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah

moneter.
Dapat untuk periode kapan pun.
Pembuat prediksi tidak menerima tangung jawab untuk memenuhi

tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan.


Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru

mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.


Varians dari predikasi tidak dianalisis secara formal maupun berkala.
B. Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama:
1. Untuk menyesuaikan rencana strategis;
Anggaran memberikan peluang untuk menggunakan informasi

terakhir yang tersedia yang didasarkan pada penilaian manajer di


semua tingkatan dalam organisasi
2. Untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian
organisasi;
Setiap manajer pusat mempunyai tanggung jawab dalam organisasi
dan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran
3. Untuk menugaskan tanggung jawab kepada

manajer,

untuk

mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan,


dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja
yang diharapkan dari mereka;
Anggaran yang disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab
dari setiap manajer
4. Untuk memperoleh

komitmen

yang

merupakan

dasar

untuk

mengevaluasi kinerja aktual manajer.


Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan
atasannya oleh karena itu anggaran menjadi tolok ukur terhadap
kinerja actual yang dapat dinilai
C. Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai
unit bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu
halaman saja.Dalam organisasi yang ebih besar, ada halaman
ringkasan dan halamanhalaman lainnya yang berisi rincian dari
unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban
umum dan administratif.
Anggaran Pendapatan
Anggaran Pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan
dengan harga jual yang diperkirakan.Dari semua elemen anggaran
laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga
merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling
besar.
Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Anggaran biaya yang dikembangkanoleh manajer produksi mungkin


saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti ditunjukkan
dalam anggaran penjualan;

perbedaan

tersebut

menunjukkan

tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi.


Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran
ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan
dijual.
Beban Pemasaran
Beban

pemasaran

adalah

beban

yang

dikeluarkan

untuk

memperoleh penjualan.Sebagian besar dari jumlah yang tercantum


dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun
tersebut dimulai.
Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk
mendapatkan

pesanan.Beban-beban

tersebut

mencakup

entri

pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke


konsumen, dan penagihan piutang.
Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat
maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini
merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya
(seperti

biaya

pembukuan

dalam

departemen

akuntansi)

merupakan biaya teknik (engineered).


Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan
salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya.

Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya.


Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini
disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar ,
dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan
pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu
peningkatan

dalam pendapatan penjualan

atau jika

terdapat

peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau


proses baru secara signifikan.
Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak
penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak
penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini
disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor
pusat.
Anggaran-anggaran Lain
Anggaran Modal
Anggaran Modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah
disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang
tidak memerlukan persetujuan yang lebih tinggi.Anggaran ini
biasanya disususun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh
orang yang berbeda.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan
yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal
Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa banyak uang yang

dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba


ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari
pinjaman atau dari sumber-sumber lainnya.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan

keuangan

dimana

manajer

bertanggung

jawab

untuk

mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran


yang telah dijelaskan diatas. Implicit dalam jumlah anggaran juga
terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru,
memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan,
memasang

sistem komputer

perusahaan

membuat

melaksanakan
berdasarkan

hal-hal
tujuan

baru

sasarannya
tersebut

dan

seterusnya.

menjadi

disebut

(management

by

Beberapa

eksplisit.

sebagai

Proses

manjaemen

objectiveMBO)

dalam

literatur.
D. Proses Penyusunan Anggaran
Organisasi
Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor
kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem
pengendalian

anggaran.

Departemen

anggaran

melakukan

beberapa fungsi berikut ini:

Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.


Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi

dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.


Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya

antarunit organisasi yang saling terkait.


Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan

anggaran mereka.
Menganalisis
anggaran

yang

diajukan

dan

memberikan

rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian

kepada manajemen senior.


Menangani proses pembuatan

tersebut.
Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-

eselon yang lebih rendah


Menganalisis
kinerja

revisi

anggaran

selama

yang

tahun

dilaporkan

terhadapanggaran,menginterprestasikan hasilnya, dan membuat


laporan ringkasan untuk manajemen senior.
Komite Anggaran
Komite Anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior,
seperti Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO),
dan Chief Financial Officer (CFO). Di beberapa perusahaan, CEO
membuat keputusan tanpa komite.Komite anggaran melaksanakan
suatu peranan yang penting.
Penerbitan Pedoman
Dalam pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan
manajer pusat tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah.
Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis, langkah
pertama

dalam

proses

penyusunan

anggaran

adalah

mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran,


untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang
dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi
sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui,
khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi
terakhir.

Isi dari pedoman tersebut, misalnya asumsi inflasi secara umum dan
inflasi untuk pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat
mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan;
kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan
kemungkinan untuk membekukanperekrutan.
Usulan Awal Anggaran
Sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun
anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang
sama seperti yang mereka miliki saat ini. Maka anggaran ini
didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi
sesuai dengan pedoman.
Perubahan dari tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai
:
1.

Perubahan dalam kekuatan eksternal

2.

Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal


Negosiasi
Mendiskusikan usulan anggaran

dengan

pejabat di

atas. Ini

merupakan inti dari proses tersebut.


Slack
Banyak

pembuat

anggaran

cenderung

untuk

menganggarkan

pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi,


dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-jumlah tersebut.
Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih
mudah bagi mereka untuk dicapai.

Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut


slack.

Dalam

memeriksa

anggaran,

atasan

berusaha

untuk

menemukan dan menghilangkan slack.


Tinjauan dan Persetujuan
Usulan

anggaran

diajukan

melalui

beberapa

tingkatan

yang

berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai


puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan
tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.
Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran
adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui.
Dua jenis umum revisi anggaran :
1.

Prosedur yang memungkinkan pemuktahiran anggaran secara


sistematis.

2.

Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan


tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak
biasanya, maka revisi semacam itu harus ditinjau dengan memadai.
Secara umum, izin untuk membuat revisi sebaiknya sulit untuk
didapat.

Bisa

dikatakan,

revis

anggaran

harus

dijustifikasi

berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika


anggaran yang asli disetujui.
Suatu hal yang penting bahwa tindakan-tindakan manajemen
didasarkan pada informasi terkini yang tersedia. Konsekuensinya,
manajer sebaiknya bertindak sesuai dengan informasi paling akhir.

Kinerja terus akan diukur terhadap anggaran yang asli, tetapi


penjelasan untuk varians yang wajar dapat diterima.
Anggaran Kontijensi
Adalah mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang
akan diambil jika ada penurunan yang signifikan dalam volume
penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan
anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan
penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan).
Anggaran kontikensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk
menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah
tiba,

Aspek-aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen
adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien
dalam

mencapai

cita-cita

organisasi.Beberapa

pertimbangan

motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut


ini.
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu,
proses di mana pembuat anggaran terlihat dan mempunyai
pengaruh dalam penentuan besar anggaran) mempunyai dampak
yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:

Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita


anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi
manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini

mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk

mencapai cita-cita tersebut.


Hasil Penyusunan anggaran partisipatifadalah pertukaran informasi
yang efektif.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi
dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa
seorang

manajer

yang

berkinerja

cukup

baik

mempunyai

kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah anggaran.


Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan Manajemen Senior adalah perlu supaya sistem
anggaran manapun menjadi efektif dalam memeotivasi pembuat
anggaran.Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan
persetujuan

anggaran,

dan

persetujuan

tidak

hanya

stempel.Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika


tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil
anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam
memotivasi pembuat anggaran.
Departemen Anggaran
Departemen Anggaran memiliki masalah keperilakuan yang
sangat sulit.Departemen ini harus menganalisis anggaran secara
rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran
disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.
Teknik-teknik Kuantitatif
Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan

kemudian
mengambil

memanipulasi
kesimpulan

model
tentang

ini

sedemikian

situasi

riil.

rupa

untuk

Penyusunan

dan

peninjauan anggaran adalah proses simulasi.


Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate)
yaitu jumlah tunggal yang paling mungkin. Sebagai contoh,
estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari
setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu
untuk tujuan pengendalian.

The Efficacy of Budgeting as a Control Measure in Developing


Economies: A Study from Nigeria

(Abogun 2012)Efektivitas anggaran memiliki link dengan tingkat


volatilitas lingkungan. Artinya, seberapa efektif anggaran akan
mengontrol kegiatan organisasi sangat tergantung pada volatilitas
lingkungan di mana anggaran tersebut dioperasikan. Bukti empiris
tentang pengaruh faktor lingkungan terhadap anggaran dan efektivitas
anggaran di Nigeria, ekonomi berkembang telah langka. Kesenjangan
dalam literatur adalah fokus dari penelitian ini. Sumber utama data
yang digunakan dan data dikumpulkan melalui penggunaan kuesioner.
Hipotesis yang dirumuskan dan diuji menggunakan statistik inferensial.
Temuan tidak memberikan bukti yang kuat terhadap efektivitas
anggaran sebagai ukuran kontrol. Hal ini tidak konsisten dengan bukti
dari negara maju. Temuan juga mengungkapkan faktor-faktor yang
mempengaruhi efektivitas penganggaran di Nigeria.
Penelitian ini mengungkapkan bahwa tidak ada bukti kuat bahwa
anggaran adalah alat yang efektif untuk pengendalian dalam ekonomi
berkembang seperti terhadap bukti kuat dari negara-negara maju. Hal
ini dapat sebagai akibat dari faktor-faktor berikut sebagai studi
mengungkapkan. Faktor-faktor ini adalah: inkonsistensi kebijakan
pemerintah, inflasi, basis data yang buruk jika ada, fasilitas
infrastruktur yang buruk, dan korupsi. Oleh karena itu, dianjurkan
bahwa anggaran harus ditinjau secara teratur untuk mencerminkan
lingkungan bisnis yang terus berubah dan sangat kompetitif. Hal ini

juga dianjurkan bahwa upaya harus disalurkan oleh pemerintah untuk


menghapus masalah tersebut menghambat efektivitas penganggaran
sehingga perusahaan dapat berkembang, dan meningkatkan kinerja.
Examining the Behavioural Aspects of Budgeting with particular
emphasis on Public Sector/Service Budgets.
Anggaran merupakan bagian dari pengendalian manajemen yang
dirancang untuk mempromosikan penggunaan sumber daya yang
efisien dan memberikan dukungan untuk fungsi-fungsi penting lainnya.
Sejauh

mana

anggaran

yang

berhasil

sangat

tergantung

pada

penerimaan dan sikap pekerja ke arah itu. Makalah ini berfokus pada
peran penting dari aspek perilaku penganggaran dan bagaimana
pemahaman tentang pentingnya dapat berkontribusi pada proses
penganggaran yang sukses. Saya menggambarkan sifat penganggaran
dan analisis proses penganggaran dalam organisasi. Makalah ini
menunjukkan mengapa penganggaran penting untuk perusahaan dan
menjelaskan dampak penganggaran telah di perilaku manusia seperti
motivasi dan perilaku disfungsional. Aspek perilaku dari proses
penganggaran juga diperiksa. Akhirnya,Proses penganggaran sektor
publik dianalisis, fokus pada kebutuhan untuk menangani isu-isu luar
Penganggaran di 21abad dimana organisasi anggaran tanpa anggaran.
Dalam tinjauan literatur, ditemukan bahwa tidak ada cara sempurna
untuk memastikan proses penganggaran yang sukses tapi ada
kesepakatan umum di banyak daerah tentang bagaimana Proses
mungkin

berhasil

membantu.

Seperti

kebanyakan

konsep,

ada

pendapat dicampur pada beberapa isu seperti manfaat partisipasi


sebagai lawan non-partisipasi. Apa yang umum adalah pandangan
bahwa penganggaran Proses dalam sistem tertentu dan kontrol
manajemen secara umum tidak mampu untuk mengabaikan dampak
perilaku pada proses ini.
Penganggaran adalah proses yang kompleks, dan hasil terbaik hanya
dapat dicapai bila campuran faktor dibawa ke akun. Kepribadian

peserta, jenis anggaran yang ditetapkan (pendapatan atau beban),


pendekatan

pelaporan

kinerja

dan

tingkat

ketidakpastian

ini

merupakan faktor-faktor penting yang tidak bisa diabaikan. Untuk


menggabungkan semua faktor ini berhasil, membutuhkan tingkat
tinggi sensitivitas dan komunikasi yang baik keterampilan antara
akuntan. Anggaran tidak memiliki kapasitas menjadi kinerja dan
kontrol yang efektif alat juga tidak ada hasil otomatis selama proses
ini. Sebagai peristiwa di seluruh dunia memiliki dampak yang lebih
dinamis pada perusahaan, dan sebagai siklus hidup produk telah
diperpendek, anggaran menjadi lebih akurat (Prendergast 2000; Miller
et al 2001; Robinson 2007). Terlalu sering, organisasi cenderung
mengharapkan hasil dari kontrol anggaran dan gagal untuk mengakui
bahwa sebagian besar masalah anggaran yang perilaku. Dimana ada
alasan untuk perilaku disfungsional, Tekanan yang dibuat mengarah ke
ketidakpercayaan, permusuhan dan tindakan merugikan prospek
jangka panjang dari organisasi. Dengan demikian, setiap sistem
penganggaran harus dibuat dan keberhasilan harus diukur dengan
sejauh yang memberikan motivasi yang diperlukan bagi individu untuk
memberikan

kontribusi

maksimal

kepada

pencapaian

tujuan

organisasi.
Akuntan manajemen harus mengakui bahwa teknik akuntansi dan
hubungan manusia tidak dapat dipisahkan terikat dengan satu-sama
lain. Aspek perilaku penganggaran yang signifikan dan akuntan
manajemen memiliki tanggung jawab untuk meminimalkan masalah
perilaku dalam sistem akuntansi untuk pengendalian. Oleh karena itu
akuntan manajemen harus bekerja lebih erat dengan para ilmuwan
perilaku untuk memperoleh pemahaman tentang Peran penting bahwa
perilaku manusia bermain di sukses penggunaan anggaran. Di luar
Penganggaran telah diperdebatkan sebagai mekanisme kemudi baru
untuk menggantikan penganggaran tradisional. Pada dasarnya, Di luar
Penganggaran memerlukan pergeseran dari ukuran kinerja keuangan

satu berdasarkan orang (Harapan dan Fraser 2001; Shah 2007; Rubin
2010). Dengan demikian, hal ini harus diakreditasi sebagai kinerja baru
dan mekanisme evaluasi untuk hari ini organisasi.
Meskipun demikian, tidak peduli apa praktik terbaik yang digunakan
dalam proses penganggaran khususnya dan sistem pengendalian
manajemen pada umumnya, seseorang tidak bisa mengabaikan
dampak perilaku pada proses ini. (Moolchand Raghunandan 2012)
Accounting for values: 2-budgeting and control
(Harris 1995)Akuntansi manajemen konvensional mengatakan
bahwa kontrol dilaksanakan melalui pembangunan anggaran untuk
tahun depan, terhadap yang kinerja aktual dibandingkan pada bulandemi-bulan dasar, dengan variasi dibuang, dianalisis dan kemudian
digunakan sebagai dasar untuk kontrol manajerial melalui tindakan
korektif. Masalahnya adalah bahwa manajer menjadi tidak puas
dengan informasi yang mereka dapatkan dari akuntan manajemen;
daftar panjang varians disebabkan berbagai penyebab yang tidak ada
manfaat yang jelas dengan manajer.
Contoh yang digunakan untuk menggali dan menantang
beberapa asumsi terkubur dalam pandangan klasik ini penganggaran,
dan mulai membentuk beberapa ide tentang di mana akuntan
manajemen
dapat
meningkatkan
layanan
yang
mereka
tawarkan.Akuntansi manajemen konvensional mengatakan bahwa
kontrol dilaksanakan melalui pembangunan anggaran untuk tahun
depan, terhadap yang kinerja aktual dibandingkan pada bulan-demibulan dasar, dengan variasi dibuang, dianalisis dan kemudian
digunakan sebagai dasar untuk kontrol manajerial melalui tindakan
korektif.
Masalahnya adalah, meskipun, bahwa manajer menjadi semakin
tidak puas dengan informasi yang mereka dapatkan dari kami terutama, tampaknya, dengan alasan bahwa hal itu tidak selalu
memberi mereka sesuatu yang mereka dapat dengan mudah
diterjemahkan ke dalam tindakan manajerial. Dengan kata lain, daftar
panjang
varians,
disebabkan
berbagai
penyebab
(termasuk
pentahapan dari anggaran atau pengeluaran atau keduanya), yang
tidak ada manfaat yang jelas dengan manajer.
Dan bahkan dalam organisasi yang sangat canggih, di mana
ABC dapat digunakan, meskipun mungkin membantu Anda untuk
menempatkan anggaran yang lebih baik bersama-sama, saya kadang
bertanya-tanya bagaimana seseorang menggunakan laporan bulanan

untuk mengelola bisnis. Jadi tujuan dari artikel ini adalah untuk
mencoba untuk menggali dan menantang beberapa asumsi terkubur
dalam pandangan 'klasik' anggaran, dan mulai membentuk beberapa
ide tentang di mana kita dapat meningkatkan layanan yang kami
tawarkan. Biarkan saya menggambarkan masalah dengan sebuah
contoh dari pengalaman saya sendiri. Sebelumnya dalam karir saya,
saya dilatih dengan nama perusahaan rumah tangga FMCG.
Sementara saya dengan mereka mereka melakukan program
pengurangan biaya yang kuat dan kontrol anggaran diasumsikan posisi
yang sangat menonjol, khususnya di daerah operasional. Dengan hasil
ini adalah bahwa karena variasi yang merugikan begitu menyakitkan
bagi manajer pusat biaya, mereka terhindar upaya dalam mencoba
untuk pad keluar anggaran mereka di tempat pertama; dan anggaransetting menjadi panjang, emosional melelahkan.
Tapi persepsi saya adalah bahwa pada akhir hari sangat sedikit,
jika ada, manfaat yang diperoleh oleh bisnis dalam hal pengendalian
biaya: kita semua mendapat beberapa uban dan hubungan menderita,
tetapi basis biaya sebagian besar tidak berubah (oleh proses
penganggaran, anyway). Titik Saya mencoba untuk membuat di sini
adalah bahwa penggunaan mekanisme kontrol anggaran untuk
mengelola bisnis adalah cacat, tidak peduli berapa banyak tekanan
diterapkan dengan itu, dan bahwa kita harus mencari alternatifalternatif yang akan lebihberguna untuk manajemen .
Mari kita mempertimbangkan situasi imajiner di mana seorang
manajer senior, mengatakan direktur penjualan, menjadi prihatin
dengan tingkat biaya yang dikeluarkan oleh salesman nya. Dia dapat
mengatasi masalah dengan cara yang berbeda: salah satu cara adalah
dengan mendefinisikan seperangkat aturan untuk berapa banyak yang
dapat dibelanjakan, oleh siapa dan di mana keadaan. Hal ini kemudian
akan membuat segalanya sangat jelas, dan semua orang akan tahu di
mana mereka berdiri.

DAFTAR PUSTAKA
Abogun, S. (2012). "
The Efficacy of Budgeting as a Control Measure in Developing
Economies: A Study from Nigeria." 8.
Harris, P. (1995). "Accounting for values: 2-budgeting and control." 73.

Moolchand Raghunandan, N. R., Koshina Raghunandan-Mohammed


(2012). "Examining the Behavioural Aspects of Budgeting with
particular emphasis on Public Sector/Service Budgets." International
Journal of Business and Social Science 3(14): 110-117.