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RE-PENSANDO LA GESTIN

AUTORA : Lic. Laura Tavella


La teora Administrativa es una forma de pensar acerca de las organizaciones, con precisin y
profundidad detecta patrones y regularidades en el comportamiento organizacional,
proporcionando un marco cientfico de referencia para aquellos que tienen la oportunidad o la
voluntad de gestionar cualquier tipo de instituciones.
La dinmica organizacional siempre da respuestas a las necesidades del medio. Al evolucionar
y mutar el contexto, ellas interactan y se adaptan a ste.
Haciendo alusin al ttulo Re-pensando la Gestin, a partir de los `70 en adelante se
manifiesta una realidad contextual diferente a la cual la sociedad, y por lo tanto las
organizaciones que pertenecen a ella, deben acomodarse y adaptarse. Es en estos aos que
empieza a dibujarse el fenmeno de la globalizacin generando un quiebre en los mercados y
la economa en general, provocando los siguientes fenmenos:
Los mercados tradicionales empiezan a estancarse.
Surge el problema competitivo, se reducen los mercados, pasamos de mercados de
demanda a mercados de oferta.
Surge el efecto turbulencia (conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en
las conductas y en los sucesos con relacin al pasado y por sobre todo se termina con
las simplificadas relaciones donde cada suceso tena su correlacin con diagnsticos y
recetas del pasado).
El administrador a pesar de su pericia y experiencia no puede manejar la empresa sin
riesgos, ni problemas.
Se fractura la continuidad de la lnea de desarrollo tradicional de las ideas y teoras sobre la
administracin y la gestin de las organizaciones.
Aparece la necesidad de atender a esta nueva realidad buscando nuevas soluciones a la
problemtica presentada. Como respuesta surgen dos enfoques en la teora administrativa: uno
orientado a desarrollos que se vinculan con los problemas de los mercados, de la competencia
y de los efectos de la turbulencia, con una alta preocupacin por lo tcnico instrumental (ej.:
planeamiento estratgico, la estrategia competitiva, el enfoque de las matrices de anlisis
estratgico competitivo, etc.).
Otra corriente orientada a desarrollos vinculados con la participacin, la creatividad, la
conducta de las personas y los grupos dentro de las organizaciones, su motivacin, como ser
excelentes, lo que genricamente llamaremos la cultura organizacional (ej.: management
japons y sus derivados crculos de calidad, consenso , etc.).
En los aos 80-90, la incertidumbre, complejidad y turbulencia avanzan, lo cual unido a la
globalizacin de los mercados y el desarrollo de la tecnologa, genera que los enfoques
mencionados no alcancen a resolver los problemas de las organizaciones: se necesitaban
soluciones integradoras. Aparece en escena un cambio de paradigmas.
Es preciso administrar la complejidad (contexto-organizacin), surge una nueva concepcin
del sistema de direccin, que se conoce como el Enfoque de direccin Estratgico o
Administracin Estratgica.
Este sistema de direccin se apoya en la definicin del problema estratgico, trata de identificar
de manera precoz los cambios externos e internos para instrumentar respuestas rpidas,
generando y elaborando alternativas que impidan las sorpresas estratgicas que pongan en
peligro la eficiencia y supervivencia de las organizaciones.
Es necesario gestionar en forma conjunta la organizacin y el contexto, teniendo en cuenta su
interaccin e interdependencia (paradigma sistmico). Si bien se debe atender las
particularidades de cada organizacin, su identidad propia, emergen nuevas tendencias y
nuevas caractersticas en las variables organizacionales.
As, se deben redefinir y acomodar las variables para responder con adecuada competitividad,
manteniendo o creando un espacio de mercado que les permita prosperar o al menos
simplemente sobrevivir en este gran escenario global. Para un mejor anlisis y una clara
comprensin de la dinmica organizacional, describir la nueva situacin de las variables
organizacionales bajo el modelo sistmico tomndolas en forma separada pero no perdiendo
de vista la relacin e interaccin de unas con otras y donde el resultado de su accionar siempre
ser ms que la suma de las partes involucradas.
Las variables consideradas son:
Estrategia (nexo de la organizacin y su contexto)

Lic. Laura N. Tavella

Estructura y Procesos
RRHH y Cultura

ESTRATEGIA
Cuando hablamos de la estrategia, es importante pero no suficiente centrarnos
nicamente en el planeamiento estratgico, donde su elaboracin se centraliza en los niveles
altos de la organizacin, y el horizonte econmico est definido y se establece a largo plazo,
siendo un proceso racional y esttico.
El ahora tambin nos exige resolver el problema estratgico, en trminos de poder
manejar una realidad turbulenta e inestable. Para ello es necesario cambiar el paradigma,
pensar en forma estratgica todo el proceso administrativo (planear-organizar-dirigir-coordinar
y controlar). Se debe conducir el sistema de direccin hacia lo que se llama direccin o
administracin estratgica: proceso de gestin no estructurado de naturaleza flexible y
oportunista, donde las estrategias se elaboran en forma participativa, se trabaja en forma
multidireccional y simultneamente con diferentes horizontes econmicos (el corto, mediano y
largo plazo), permite unir la formulacin de la estrategia con su implementacin (planeamientoaccin), ser creativos, disponer los procesos y las variables de forma dinmica asegurando una
adaptacin permanente de la empresa a su entorno y viceversa.
Este sistema de gestin nos facilita manejar la hipercompetitividad del medio, pudiendo
elaborar diferentes escenarios, anticiparnos, crear el futuro que queremos. En funcin de
nuestros recursos, descubrir cuales son nuestras ventajas competitivas, comprender al mundo
no como algo externo, que esta all afuera esperando ser descubierto sino como una
construccin que el hombre hace continuamente. Aqu toma cuerpo la creatividad como una
actividad de toda la organizacin, de bsqueda de lugares distintos de los tradicionales,
haciendo original o diferente lo que ya est creado. La ventaja competitiva no se descubre, se
crea (Actitud Proactiva, no reactiva).
En este marco debemos trabajar las estrategias, en funcin de lo que nos diferencia
(ventaja competitiva), de los recursos que tenemos, de lo que queremos ser y podemos crear,
nunca perdiendo de vista nuestra identidad como organizacin y nuestras particularidades.
ESTRUCTURA Y PROCESOS
La tendencia actual en el diseo de las organizaciones, es acomodar, disear o
redisear formas estructurales que respondan de manera rpida y eficiente las necesidades
cada vez ms complejas y exigentes de los mercados.
No existen estructuras ideales ni una mejor manera de organizar el trabajo, hay
particularidades como edad, tamao, tecnologa, tipo de organizacin, el contexto local,
regional, internacional en sus dimensiones polticas, culturales, tecnolgicas, etc., su historia,
su forma jurdica, que tienen gran importancia a la hora de definir el diseo de cualquier
organizacin.
Los nuevos paradigmas a tener en cuenta cuando hablamos de diseos estructurales
que responda a esta realidad son:
Aplicar un proceso de desburocratizacin de las organizaciones donde se limita el
exceso de formalizacin administrativa. Tender a la simplificacin, eliminando
manuales favoreciendo de esta manera mecanismos de coordinacin menos
estandarizados.
Lograr flexibilidad organizativa, suprimiendo la cadena de mando rgida. Agrupar las
actividades en base a proyectos, programas o unidades de negocios independientes,
dndole a la estructura mayor descentralizacin, otorgando poder de decisin a
personal capacitado y profesional, de esta manera se puede cumplir con el objetivo de
dar respuestas rpidas y de calidad a nuestros clientes.
Las estructuras piramidales deben dejarse por estructuras ms horizontales (con
menos niveles) esto implica:
Disear alrededor de flujos de trabajo o procesos ms que de funciones
departamentales. Los procesos deben proyectarse en funcin de la satisfaccin de las
necesidades del cliente (los clientes as impulsan la estructura).
Aplanar la jerarqua.
Las tareas administrativas se delegan verticalmente hasta el nivel ms bajo posible.

Lic. Laura N. Tavella

La evolucin de las estructuras es orientarse a modelos cada vez ms orgnicos


Existen nuevas formas organizacionales que responden a esta consigna, todas ellas se
desprenden del modelo de configuracin estructural adhocratico definido por Henry Mintzberg.
La adhocracia es de carcter eminentemente orgnico, con poca formalizacin, alta
descentralizacin, gran flexibilidad y sensibilidad. Les exigen a sus miembros una completa
adaptacin a las condiciones del entorno en que actan. Estas personas van a tener que
ajustarse a las necesidades de sus clientes (adhocracia operativa) o las suyas propias,
(adhocracia administrativas), sin conceder el ms mnimo espacio a las rigideces. Adoptan
modelos matriciales, formas complejas basadas en la combinacin de la estructura funcional
con otras formas de agrupamiento de las unidades (producto, mercado, proyecto, cliente, etc.)
en aras de una mejora de la eficiencia y la flexibilidad. Los puestos se definen de manera
genrica y adaptable, hay alta capacitacin de los empleados, constitucin de pequeos
equipos de proyectos, es una estructura que en su conjunto tiende a la renovacin.
Este modelo se fue perfeccionando y modificando en base a las exigencias y
necesidades planteadas, surgiendo nuevas formas estructurales, algunas pueden aplicarse a
nivel local (Ej. red dinmica, modelo de trbol ), a nivel regional (ej: el modelo federal) y
algunas ms complejas a nivel global o mundial (Ej: la red de empresas).
Los ms conocidos y utilizados en la actualidad son:
A) EL MODELO DE RED
Las caractersticas de la red son: fronteras permeables, aplanamiento jerrquico,
orientacin a proyectos, compromiso y confianza, comunicacin directa, evolucionan a base de
acuerdos y pactos entre las diferentes empresas que la componen.
Son verdaderas redes de empresas que pueden adquirir varias formas: join ventures,
contrataciones, adquisiciones, fusiones participaciones, etc., o pueden ser alianzas
multilaterales donde cada organizacin mantiene su individualidad y se une a otras
organizaciones para fines especficos y transitorios con el objetivo de ser ms competitivos. En
las alianzas se privilegia la cooperacin y la complementacin, economa del sistema, los
mtodos de negociacin flexible, y la disminucin de riesgos.
Las alianzas bilaterales o multilaterales, pueden aplicarse en los niveles local, regional,
nacional e internacional y en cualquier tipo de empresa. Lo que se busca es independencia y
competitividad al mismo tiempo.
B) EMPRESA VIRTUAL
Es un modelo muy de moda, dado por el desarrollo de la tecnologa. Representa una
red temporal de empresas unidas para explotar una oportunidad. Apoyada en capacidades
tecnolgicas (infotecnologia). Es una red de funciones interactuando, cada una aporta lo que
mejor sabe hacer orientada a los procesos como vehculos de creacin de valor. Tiene gran
accesibilidad e independencia del tiempo y del espacio.
Reitero, estas nuevas formas se adaptan y se redefinen de acuerdo a las particularidades y
necesidades de cada organizacin y en funcin de la dinmica de las otras variables
organizacionales.
RRHH Y CULTURA.
Cmo deben ser los que tienen la funcin de dirigir una organizacin?
Esta nueva realidad organizacional acciona una nueva visin de la gerencia. Existe una
nueva manera de gerenciar. Por qu la necesidad de cambio?
Por una variedad de razones como: la complejidad (org-contexto), la diversidad, ms
subjetividad, la organicidad y la nueva lgica del poder. Esto y mucho ms hace que la gestin
tenga desafos crticos como:
La necesidad de creacin de valor.
La necesidad de la innovacin.
La necesidad de la simplicidad.
La necesidad del aprendizaje
La necesidad de la gestin del talento.

Lic. Laura N. Tavella

El management sufre una metamorfosis, debe pasar de gestionar una organizacin


rgida, burocrtica, centrada en la estructura donde la persona se toma como recurso, y prima
el individualismo, la objetividad, el pensamiento lineal/secuencial determinista a gerenciar una
organizacin flexible/orgnica donde el pensamiento es sistmico, integrador, donde prima el
conocimiento, donde el centro es el recurso humano (individual y colectivo) nico generador de
ventajas competitivas sustentables en el tiempo. El nuevo dirigente debe dejar de ser un
controlador y manipulador para cumplir la funcin de facilitador, maestro, miembro de equipo,
patrocinador, debe utilizar como fuente de poder el conocimiento, retribuir por habilidades y
resultados, donde la opinin y el trabajo con las personas sea un recurso primordial, donde la
informacin se comparte y la actitud hacia el cambio se facilita y se promueve.
El managment cambia porque el modelo de organizacin cambia, las prioridades se
redefinen y las variables adquieren una dinmica diferente. Metaforizando, a las organizaciones
tradicionales se las identificaba con la mquina, en la actualidad surge la metfora de: orquesta
sinfnica, un sistema cognitivo. No desaparecen variables sino que toman importancia unas
sobre otras.
No se deja de lado la estructura, estrategia, las interrelaciones, sino se modifican en
funcin de que el centro o lo prioritario es el recurso humano, tanto en su trabajo individual
como colectivo. Lo importante es generar los patrones de aprendizaje que potencien los
talentos individuales y colectivos dentro de la organizacin.
Un nuevo modelo de organizacin entra en escena, la organizacin que aprende, la
organizacin aprendedora, la organizacin como sistema cognitivo; Peter Senge la denomina
organizacin Inteligente.
La organizacin que aprende es aquella que es capaz de crear y desarrollar
capacidad de aprendizaje (conjunto de competencias centrales y procesos internos que
habilitan a una organizacin a adaptarse y a crear su propio entorno). Cmo potencia el lder
o gerente las capacidades de aprendizaje individual y colectivo de la gente que tiene a cargo?
Debe entrenar y capacitar a los individuos y equipos no slo en conocimiento, sino en
habilidades, aptitudes y actitudes que lo ayuden a desarrollar y descubrir esas competencias
que lo hacen lograr resultados y ser cada vez ms eficientes.
Peter Senge partiendo de la base de que la gente es el recurso ms valioso de las
organizaciones, y el nico generador de ventajas competitivas sustentables nos proporciona
herramientas para trabajar sobre las capacidades (individuales y colectivas) de la gente,
transformando las organizaciones en verdaderos modelos inteligentes, que promueven
instituciones sustentables en el tiempo, eficaces y eficientes. La creacin de verdaderos
modelos inteligentes se apoya en cinco disciplinas de aprendizaje que constituyen programas
permanentes de estudio y prctica. Una disciplina es un conjunto de tcnicas, basadas en una
teora o imagen del mundo, cuya prctica exige estudio y concentracin, equivale a seguir un
camino de aprendizaje y desarrollo que no tiene fin.
La organizacin que aprende se sustenta en ideas rectoras (principios o conjunto de
principios que son decisivos como fuente filosfica de esclarecimiento y direccin), sin ellas no
hay pasin, rumbo ni propsito central. Estas son: la visin, imagen del futuro que deseamos
crear; la misin o propsito que se propone la organizacin, por qu existe (su razn de ser) y
los valores: el modo en que nos proponemos operar y actuar da a da. Sobre esta arquitectura
social promueve la prctica de lo que el llama Las 5 disciplinas, que son: dominio personal,
modelos mentales, visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico. La
disciplina de dominio personal implica aprender a expandir nuestra capacidad personal para
crear resultados que deseamos y crear un entorno empresarial que aliente a todos sus
integrantes a desarrollarse con miras a las metas y propsitos que escogen. Ayuda al individuo
a aprender a conocer sus talentos y debilidades, lograr su visin personal (aprender a ser).
Trabajar en los modelos mentales, nos permite reflexionar, aclarar y objetivar mejorando
nuestra imagen interna del mundo, viendo como estos modelan nuestros actos y decisiones.
Ensea al individuo a aprender a conocer.
Las otras disciplinas: aprendizaje en equipo y visin compartida facilitan el aprender a
vivir y trabajar con los dems, la primera es la transformacin de las aptitudes colectivas para el
pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una
inteligencia y capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual. La visin
compartida es lograr un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que procuramos cerca
u los principios y lineamientos con los cuales esperamos lograrlos.

Lic. Laura N. Tavella

La quinta disciplina, el pensamiento sistmico, as la llama Peter Senge es con la que


aprendemos a hacer, es decir, su prctica nos da un modo de analizar (y un lenguaje para
describir y comprender ) las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los
sistema, ayuda a analizar y observar los procesos individuales y organizacionales como un
todo mirando los sucesos no en forma lineal sino que efectos, interrelaciones y cambios
pueden ocasionar en otros lugares, personas o procesos etc.
Cmo utilizar y capacitar en estas disciplinas ser decisin de quin gestione, ya que
aplicar y priorizar cuales utilizar, definiendo su plan de capacitacin de acuerdo a las
necesidades y particularidades de la organizacin, departamento o proyecto que lidere.
Cabe destacar, que se han analizado las variables organizacionales en forma
individual, pero esta transformacin de la organizacin que potencia los talentos individuales y
grupales no puede trabajarse aisladamente, debe desarrollarse en sintona con las dems
variables, por eso los cambios de paradigmas mencionados en las variables citadas en el
trabajo deben reforzarse, interactuar e interrelacionarse, as la modificacin de alguna de ellas
produce el ajuste de las restantes. Mirar la organizacin como un todo, no como elementos
aislados
Recuadro
Manolito: Decidme, Felipe, es cierto que en la escuela los maestros pegan a los chicos?
Felipe: No, eso era antes; hoy las cosas han cambiado mucho.
Manolito: Ahora son los chicos los que pegan a los maestros?
Felipe: No, hombre! Tampoco!
Manolito: Como siempre! Aqu los cambios nunca son de fondo!
QUINO MAFALDA
EL CAMBIO EXISTE, ES UNA REALIDAD, ES INHERENTE A LA DINMICA DE ESTOS
TIEMPOS.
A mi criterio y coincidiendo con Manolito no son cambios profundos, ni esenciales. Es
simplemente disponer, acomodar, rearmar, repensar lo conocido de manera diferente.
Necesitamos creer en la sociedad del conocimiento, no como acumulacin de
informacin, sino aprender a aprender (Peter Senge), desarrollar habilidades, actitudes y
aptitudes que nos ayuden a comprender el mundo, el medio que nos rodea, las organizaciones
y as encontrar el o los caminos y alternativas ms adecuadas que den respuesta a cada
realidad organizacional particular e irrepetible .
BIBLIIOGRAFIA
DAFT, RICHARD: Teora y diseo organizacional, Mxico, International Thomson Editores,
1998.
HERMIDA, JORGE y SERRA, ROBERTO: Administracin y estrategia, Buenos Aires,
Ediciones Macchi, 1990.
SERRA, ROBERTO y KASTICA, EDUARDO: Re-estructurando empresas, Buenos Aires,
Ediciones Macchi, 1995
ROBBINS, STEPHEN: El comportamiento organizacional, Mxico, Prentice Hall, 2003.
BUENO CAMPOS, EDUARDO: Direccin estratgica de la empresa, Madrid, Ediciones
Pirmide, 1995.
MINTZBERG, HENRY y QUINN, JAMES BRIAN: El proceso estratgico, Mxico, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A., 1993
SENGE, PETER: La quinta disciplina, Barcelona, Ediciones Juan Granica S.A., 1996.

Lic. Laura N. Tavella