Ps-Graduao em Gesto

Mdulo Bsico

Planejamento estratgico

Adalto Acir Althaus Junnior

FAEL
Diretor Executivo

Marcelo Antnio Aguilar

Diretor Acadmico

Francisco Carlos Sardo

Coordenador Pedaggico

Osnir Jugler

EDITORA FAEL
Autoria
Gerente Editorial
Projeto Grco e Capa
Reviso
Programao Visual e Diagramao

Adalto Acir Althaus Junnior

William Marlos da Costa
Patrcia Librelato Rodrigues
Monique Gonalves
Sandro Niemicz

ATENO: esse texto de responsabilidade integral do(s) autor(es), no correspondendo, necessariamente, opinio da Fael.
expressamente proibida a venda, reproduo ou veiculao parcial ou total do contedo desse material, sem autorizao prvia da Fael.
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FOTOS DA CAPA
Afonso Lima
Ilker
Jakub Krechowicz
T. Al Nakib
Todos os direitos reservados.
2012

Planejamento
estratgico

1| O planejamento
estratgico e
os ambientes da
organizao

1.1 |

Estratgia e
pensamento estratgico

O conceito de estratgia vem da Antiguidade e tem

origem no mbito militar. A estratgia, historicamente,
trata das maneiras de se estruturar foras em uma
guerra, com o objetivo de venc-la. Tambm estava
relacionada, na Grcia Antiga, aos mais altos cargos de
comando na hierarquia das foras militares. Modernamente, o conceito de estratgia foi adaptado e utilizado no campo das organizaes.
Pensando-se em administrao de empresas, o
conceito de estratgia refere-se a uma ideia de aes
que devem ser realizadas para se chegar a um futuro
desejado. A estratgia, ento, pode ser entendida como
um caminho a ser percorrido na busca de determinadas
metas ou objetivos.
A palavra estratgia, assim como seu conceito,
est sempre ligada a decises que precisam ser tomadas, que tm grande inuncia na organizao e em
seus stakeholders. Essas decises inuenciam decises
de outras organizaes que se relacionam ou competem com a entidade em questo e tambm so inuenciadas pelas decises dessas outras organizaes competidoras ou que simplesmente relacionam-se com a
organizao em questo.
Essas decises so chamadas de decises estratgicas e inuenciam e so inuenciadas pelas decises de
outros participantes do mercado ou segmento, sejam eles
clientes, fornecedores, competidores, governo, grupos interessados outros que tenham relao com a organizao.
Para que se possa decidir corretamente sobre um
tema ou assunto, isto , para se tomar uma boa deciso,
necessrio pensar e analisar. Isso signica dizer que a
anlise e a reexo so quesitos inerentes ao processo
decisrio, sejam eles realizados de maneira adequada ou
no. Essa reexo, especialmente ao envolver decises
estratgicas, deve procurar analisar todos os impactos que
tal deciso ter, bem como qual a inuncia das decises

de outros participantes do segmento nos resultados esperados para a deciso atual. como um jogo de xadrez.
A essa habilidade de considerar as possibilidades
interativas com o ambiente interno e externo organizao, envolvendo as inuncias recebidas e promovidas
nos participantes do segmento, chama-se habilidade
de pensar estrategicamente, ou seja, de se promover o
pensamento estratgico.
Pensar estrategicamente a habilidade que toda
pessoa que pretende aventurar-se e crescer no mundo
organizacional deve possuir. Muitas vezes, essa habilidade uma caracterstica pessoal do gestor; em outras,
deve ser desenvolvida no aspirante a cargos mais elevados nas organizaes, sejam estar de qualquer natureza,
de modo que tenha condies de tomar decises estratgicas que tragam sucesso organizao.

1.2 |

Planejamento
estratgico

O planejamento pode ser entendido como o ato de

pensar sobre o futuro, seja ele mais longnquo ou no.
Planejar no s pensar, tambm agir. realizar
aes no presente para ter um futuro, agir hoje para
merecer um futuro.
Decises tomadas sobre impactos ou objetivos
futuros tambm fazem parte do processo de planejamento. Ento, pode-se dizer que o produto do planejamento sempre uma ao ou o trabalho que precisa ser
feito para colocar em prtica tal planejamento.
Ora, se planejar raciocinar sobre trabalhos e aes
necessrias hoje para se atingir um determinado futuro e
estratgia ou, melhor, pensar estrategicamente considerar as consequncias de todas as inuncias exercidas
e sofridas do ambiente interno e externo organizao
resultantes das decises interativas que so tomadas ao
longo de tempo, o planejamento estratgico a ao de
pensar estrategicamente sobre os trabalhos ou aes que
se devem desenvolver hoje para que no futuro consiga-se
chegar ao objetivo almejado. um processo organizado
de visualizao e denio de objetivos, e da escolha ou
deciso de quais caminhos sero seguidos para atingir
tais objetivos a partir da situao atual da empresa.

A elaborao, a implementao e a execuo de

um planejamento estratgico, ou melhor, de uma cultura de gesto traz consigo diversas caractersticas e
consequncias que a tornam importante e at mesmo
fundamental para o sucesso das organizaes. O planejamento estratgico, por sua vez, constante crtica e
reviso, permanente avaliao estratgicas das decises,
ainda que operacionais, no dia a dia da organizao.
A importncia da prtica do planejamento estratgico como ferramenta de gesto nas empresas reside
em diversas aes, entre as quais destacam-se:
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

compartilhar uma viso;

mobilizar pessoas e recursos para objetivo
comum;
denir novos rumos e caminhos a seguir;
desenvolver a interao entre setores e pessoas;
acostumar a pensar no curto, mdio e longo
prazo;
assumir controle sobre o destino;
enxergar oportunidades;
transformar ameaas em novas chances;
incentivar interao e negociao;
desenvolver um processo educacional;
vender ideias.

Essas so algumas das vantagens de utilizar o planejamento estratgico como uma ferramenta de gesto
realmente incorporada cultura da empresa e aos seus
gestores. Ele auxilia o compartilhamento de uma viso, isto
, comunica aos colaboradores e outros envolvidos com a
organizao qual sua viso e as suas pretenses para o
futuro. Deixando claro onde se pretende chegar facilita a
mobilizao das pessoas para um objetivo comum ou at
mesmo denir novos rumos e caminhos a seguir.
O desenvolvimento de um bom planejamento estratgico, como ser visto mais adiante, envolve necessariamente a interao das pessoas dentro da organizao, o que gera uma melhoria em vrios aspectos da
gesto dos negcios. Tambm faz com que as pessoas
acostumem-se a pensar em curto, mdio e longo prazo,
passando a denir rumos para a vida da organizao, ou
seja, a controlar, mesmo que em parte, seu destino, aproveitando oportunidades que passariam despercebidas ou
eliminando ameaas que poderiam ser inesperadas.

O planejamento tambm um processo educacional,

pois ensina as pessoas a raciocinarem sob certos critrios,
a se comunicarem e a venderem ideias e a desenvolverem viso estratgica e habilidades de negociao.
Por conta desses e de muitos outros motivos, a prtica do planejamento estratgico de grande importncia para que as organizaes se fortaleam ao longo do
tempo e melhorem, passo a passo, sua competitividade
no ambiente cada vez mais hostil em que se encontram.

1.3 |

Metodologia para
o planejamento
estratgico

Existem diversos mtodos para se desenvolver planejamento estratgico que podem ser vistos em muitas fontes de pesquisa. Entretanto, cabe ressaltar que
praticamente a totalidade dos mtodos hoje utilizados e
reconhecidamente aceitos como vlidos para as organizaes na prtica do seu dia a dia envolvem etapas e
conceitos comuns a todos eles.
Isso signica que h um consenso geral entre
grande parte dos principais autores e estudiosos do
assunto quando se fala em mtodo de desenvolvimento
de um planejamento estratgico para uma organizao,
seja ela de qual segmento for.
Tais mtodos possuem algumas etapas bsicas
como denio do negcio, diagnstico, diretrizes da
organizao, determinao de objetivos, formulao de
estratgias, elaborao das ferramentas de acompanhamento, implementao, acompanhamento e reviso do
planejamento estratgico.
As diferenas metodolgicas consistem, basicamente, na ordenao e na cronologia em que as etapas
citadas so desenvolvidas. Alm disso, o mtodo real
utilizado por uma organizao para a elaborao de seu
planejamento estratgico vai alm da execuo de cada
etapa anteriormente apresentada.
A forma com que cada item desenvolvido, as
pessoas que sero chamadas a participar, sua posio

O desenvolvimento de um bom planejamento

estratgico envolve necessariamente a interao
das pessoas dentro da organizao.
MDULO BSICO

|2|

na organizao, a necessidade ou no de pesquisas

externas, a contratao de servios de consultoria,
a sistemtica de reunies e a consolidao das discusses para elaborao das etapas do planejamento
so especicidades de um mtodo genrico para
elaborao do planejamento estratgico que devem
ser adaptadas ou ajustadas conforme cada caso, de
acordo com as particularidades e necessidades de
cada organizao.
Nesse ponto vai existir diferenas entre os mtodos
de elaborao de um planejamento estratgico e no h
uma receita pronta. Deve-se entender profundamente
os conceitos e a losoa do pensamento estratgico, a
importncia e as informaes pertinentes a cada do planejamento e aplic-los, ajustando-os conforme as caractersticas, a necessidade e ao tipo de cada organizao.
De uma maneira geral, o mtodo de elaborao,
reexo e denio das estratgias para as organizaes aqui sugerido segue as seguintes etapas:
x
x
x
x
x
x
x
x

1 etapa Determinao do negcio;

2 etapa Diagnstico da situao atual;
3 etapa Denio as diretrizes da organizao;
4 etapa Determinao de objetivos;
5 etapa Formulao das estratgias;
6 etapa Elaborao de ferramentas e rotinas de acompanhamento;
7 etapa Implementao do planejamento
estratgico;
8 etapa Acompanhamento e reviso do planejamento estratgico.

Seguindo-se essas etapas, o produto nal ser uma

srie de trabalhos e aes resultantes da elaborao,
implementao e gerenciamento de um plano estratgico para uma organizao de qualquer tamanho, tipo
ou segmento.

Determinao
do negcio

Conhecer e compreender o negcio da organizao ponto-chave para seu sucesso e para o sucesso
na elaborao e implementao de qualquer processo
de gesto estratgica.
O conhecimento e a compreenso do negcio ajudam a denir as diretrizes e a direo a seguir. Com o
entendimento claro do negcio uma organizao pode
determinar seu pblico-alvo, seu perl de cliente e denir e especicar corretamente seus produtos ou servios
e a maneira como o disponibilizar para o pblico-alvo.
Um organizao que no tem determinao clara
de seu negcio, muitas vezes, atua em diversas frentes,
sem concentrar esforos em nenhum segmento exatamente pela incerteza gerada pela falta de clareza na
denio do negcio ou dos negcios em que ir atuar.
O negcio pode ser denido como o campo no qual
uma organizao atua. a arena em que ir agir e jogar
o jogo do mercado. A forma como uma organizao
entende seu negcio denir seus limites de atuao.
Para que uma correta denio de negcio seja
construda, ela no deve ser muito ampla nem muito
estreita. Uma denio ampla demais pode deixar a ideia
do negcio muito vaga e acabar no cumprindo seu
papel de delinear os campos de atuao da organizao,
mantendo o olhar de seus gestores atentos aos riscos e
s oportunidades que o ambiente pode oferecer.
A denio do negcio tambm no deve ser muito
estreita, pois pode limitar a ateno de seus gestores e
correr o risco de no observar perigos e oportunidades
que o ambiente impe s organizaes.
Algumas denies de negcio:

DEFINIES DE NEGCIO

RAMO
POSTO DE COMBUSTVEL
BANCO
FABRICANTE DE LPIS
HOTEL
PADARIA

1.4 |

AMPLA

ESTREITA

MAIS ADEQUADA

Vender servios

Vender gasolina

Lucro

Poupana

Transaes nanceiras

Equipamentos de redao

Fbrica de lpis

Instrumentos de escrita

Indstria de viagens

Negcio de hotis

Indstria de hospitalidade

Alimentao

Vender po

Vender alimentos para lanche, caf e festas

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

|3|

Vender convenincia para voc e seu veculo

Uma empresa pode ter vrios negcios, ou seja,

atuar em diversos campos. Mesmo que isso ocorra,
na maioria dos casos sempre se pode identicar um
negcio principal ou central, tambm chamado de core
business.Neste acontecer a maior concentrao da
ateno de seus gestores, pois a maneira com se atua
nele que denir o sucesso da organizao.
Para que se possa construir uma boa denio de
negcio, seguem algumas recomendaes (BERTON;
FERNANDES, 2005):
x

x
x
x
x
x
x
x

Pense no negcio com os olhos da concorrncia ampliada e de produtos ou servios

substitutos;
Pense no s no produto, mas nos servios
que ele presta aos clientes;
Pense no s no produto, mas no uso que o
cliente far dele;
Pense no produto como um meio para satisfazer o cliente.
Considere todos esses pontos e responda as
seguintes perguntas:
Quais as necessidades do consumidor ou o
que est sendo atendido?
Quais grupos de consumidor ou quem est
sendo atendido?
Quais as tecnologias usadas, produtos/servios
oferecidos e funes executadas ou como as
necessidades dos consumidores esto sendo
atendidas?

Ao responder a essas perguntas com base nas

reexes aqui, voc ser levado extrair desse raciocnio
um conjunto de palavras que deniro seu negcio.
Essa denio e, especialmente, sua profunda
compreenso pela organizao tem fundamental importncia no s para a elaborao de um planejamento
estratgico, mas para direcionar as aes e as decises
sobre o futuro da empresa.
Uma empresa que no tem foco denido de atuao
e faz de tudo um pouco acaba tendo diculdades em
fortalecer sua marca e ser reconhecida como um produto ou servio de maior valor agregado para o cliente.
Cabe salientar que muitas organizaes, especialmente
de pequeno porte, no possuem uma denio formal
de seu negcio, ou seja, algo por escrito e divulgado a
todos os colaboradores. No entanto, isso no signica

que no haja um negcio claro, especialmente na mente

dos gestores, em que a organizao atua. Muitas vezes,
de maneira intuitiva, o empreendedor dene seus limites
de atuao e caminha consistentemente nessa direo.

1.5 |

Diagnstico

Um dos pontos centrais de todos os mtodos clssicos de elaborao de um planejamento estratgico

reside na elaborao de um diagnstico da situao
atual da organizao sob variados pontos de vista.
Sabe-se que as organizaes esto inseridas em
um ambiente, o qual pode ser dividido em ambiente
externo e ambiente interno.
O ambiente externo organizao diz respeito aos
fatores exteriores, ou seja, aos elementos que esto fora
da empresa, mas inuenciam-na. Trata-se um conjunto
de aspectos de mercado, do ambiente concorrencial, do
setor em que atua, da econmica nacional e internacional, culturais, etc. So questes externas e incontrolveis
s quais a organizao est sujeita.
O ambiente interno diz respeito s questes internas da organizao, ou seja, ao modo como ela executa
seus processos operacionais e gerenciais. So fatores
controlveis pela organizao, sendo seu desempenho
consequncia direta desses fatores.
A fase do diagnstico , talvez, uma das mais
exaustivas, porm fundamental para que a elaborao
do planejamento estratgico resulte em instrumentos
gerenciais factveis e capazes de levar a organizao
ao sucesso.
Uma anlise errada do ambiente pode induzir a
decises que destruir toda a capacidade de competio
de uma organizao. Alm disso, o estudo do ambiente
que oferece subsdios para encontrar novas oportunidades de negcio e de crescimento para a organizao
como tambm necessidades de melhorias para ampliar
os resultados atuais e enfrentar a concorrncia.
O diagnstico da organizao deve analisar os
ambientes no qual se encontra e mapear as variveis mais relevantes desses ambientes identicando a
maneira pela qual inuenciam e so inuenciadas pela
atuao da organizao. A seguir, tem-se a viso do
ambiente de uma organizao.

MDULO BSICO

|4|

AMBIENTE GERAL
COMPONENTE

AMBIENTE OPERACIONAL

COMPONENTE

SOCIAL

A ORGANIZAO

ECONMICO

COMPONENTE
INTERNACIONAL

COMPONENTE

AMBIENTE INTERNO

FORNECEDOR

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
ASPECTOS DE MARKETING

COMPONENTE
MO DE OBRA

ASPECTOS FINANCEIROS
ASPECTOS PESSOAIS
ASPECTOS DE PRODUO

COMPONENTE
CONCORRNCIA

COMPONENTE
POLTICO

COMPONENTE
TECNOLGICO

COMPONENTE CLIENTE
COMPONENTE LEGAL

Fonte: Certo; Peter (1993).

1.6 |

1.6.1 | O ambiente geral e

Diagnstico do
ambiente externo

construo de cenrios

Sabe-se que o ambiente externo composto de

todos os fatores externos organizao. Diagnosticar e
mapear esse ambiente no tarefa fcil, necessitando
um olhar bastante crtico e aguado sobre todos os seus
componentes e sobre quais deles podem causar impactos, de que maneira esses podero ser sentidos e quais
consequncias tero sobre a organizao.

Para analisar o ambiente geral, recorre-se ao que

se chama de fatores PEST (BERTON; FERNANDES,
2005).
P Poltico-legais
E Econmicos
S Socioculturais

Para auxiliar nesse diagnstico, pode-se dividir o

ambiente externo em duas partes.

T Tecnolgicos

A primeira parte o ambiente geral, o qual trata

de fatores mais genricos que podem causar inuncias. Nesse ambiente esto questes macroeconmicas, polticas, assuntos de poltica e comrcio internacional, estgio tecnolgico, fatores culturais, enm
como uma anlise da sociedade sob o ponto de vista
da organizao.

Esses fatores fazem um mapeamento prvio de

fatores ambientais que normalmente interferem nas
organizaes. importante ter conscincia de que as
variveis do ambiente externo, e especialmente do
ambiente geral, no se encerram nesses fatores e que
eles so apenas um guia para orientar o raciocnio das
pessoas envolvidas no trabalho de diagnstico.

A segunda parte o ambiente setorial, ou operacional, e trata de fatores da sociedade e do mercado mais
especcos ao setor em que a organizao atua. Nele se
inserem os concorrentes, os clientes, os fornecedores e
outros participantes ou potenciais participantes do segmento que causam inuncias na organizao analisada.

Os fatores poltico-legais dizem respeito a questes

de legislao e poltica de gesto dos governos ou da
relao entre eles que podem, ao longo do tempo sofrer
mudanas e trazer consequncias para a organizao.
Alguns desses fatores polticolegais so listados a seguir,
mas existem muitos outros:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

|5|

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Os fatores econmicos dizem respeito s questes

da economia que envolvem a sociedade na qual est
inserida a organizao. Alguns dos fatores econmicos
esto listados a seguir, mas importante salientar que
pode haver muitos outros fatores alm desses:
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

globalizao comercial, nanceira e produtiva;

globalizao legal e cultural;
aumento do comrcio entre pases;
abertura da economia;
estabilizao econmica x inao;
aumento do poder de compra das classes
mais pobres;
valorizao da moeda nacional;
liberao do crdito;
taxa de juros;
crescimento dos servios;
fuses e aquisies entre empresas mundiais;
valorizao/desvalorizao de commodities;
outros.

Os fatores socioculturais dizem respeito s normas

sociais, cultura e ao comportamento da sociedade
que pode de alguma forma inuenciar os resultados da
organizao junto a essa mesma sociedade. Alguns desses pontos esto listados a seguir, no entanto a anlise
desses fatores socioculturais deve ser ampla e jamais se
restringir a esses pontos, os quais servem apenas como
um estmulo ao raciocnio:
x
x
x

tributao e incentivos;
mudana de legislao;
concesses do Estado;
legislao antitruste e monoplios;
poltica internacional;
direito do consumidor;
legislao trabalhista;
scalizao;
compras governamentais;
infraestrutura (estradas, portos, aeroportos, ferrovias, etc.);
pactos mundiais pela sustentabilidade;
outros.

envelhecimento da populao;
preocupao com sade e esttica;
presses pela conservao do
ambiente;

meio

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

busca por qualidade de vida/entretenimento/

viagens;
aumento do trnsito nas grandes cidades;
menor tempo livre;
m do emprego;
mais atividades centradas no lar;
incorporao da mulher ao mercado de trabalho;
crescimento no nvel educacional;
aumento dos valores democrticos;
transformao da famlia;
aumento das taxas de violncia;
convergncia versus divergncia cultural;
responsabilidade social;
outros.

Os fatores tecnolgicos dizem respeito a questes

de desenvolvimento tecnolgico e de disponibilidade
de tecnologias que podem afetar a organizao. A
seguir esto alguns desses fatores e, a exemplos dos
anteriores, no se deve restringir a anlise a essa relao de fatores:
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

internet;
telecomunicaes;
TV digital;
informtica;
convergncia tecnolgica;
novos materiais;
nanotecnologia;
automao;
biotecnologia e engenharia gentica;
reduo do ciclo de vida dos produtos;
outros.

A anlise e o mapeamento dos fatores do ambiente

geral que tm inuncia na organizao devem corresponder a uma descrio, ainda que breve, da forma
como cada fator pode ser sentido pela organizao e
tambm se o impacto tem tendncia positiva ou negativa. Os fatores considerados irrelevantes no precisam
ser mapeados.
Uma vez concluda a anlise de tendncias, renem-se as condies mnimas para que se possa construir cenrios.
A construo de cenrios um til para que ter
uma viso futura de fatores do ambiente externo que
podem interferir na organizao. Caso a anlise dos

MDULO BSICO

|6|

fatores do ambiente geral tenha sido realizada de

maneira competente, a construo de cenrios ser
bastante intuitiva.
Para orientar a elaborao dos cenrios deve-se ter
foco nos fatores diagnosticados como partes atuantes
do ambiente geral. No caso de se utilizarem os fatores
PEST como exemplo, a elaborao dos cenrios caria orientada por algumas foras delineadoras desses
cenrios. No caso dos PEST, essas foras delineadoras
seriam:
x
x
x
x

dinmica social;
fatores econmicos;
fatores poltico-legais;
fatores tecnolgicos.

Para a construo desses cenrios, deve-se eleger

quais dentre os fatores analisados so mais relevantes
em termos de inuncia na organizao. Alm disso,
os trs cenrios criados (otimista, realista e pessimista)
devem possuir uma boa probabilidade de ocorrncia,
reservando-se ao realista a conjuno mais provvel de
fatores. No caso em que os analistas envolvidos no
vislumbrem cenrios negativos ou positivos para a hiptese pessimista, deve-se pensar ento na possibilidade
menos positiva ou menos negativa.
No quadro a seguir tem-se um exemplo de cenrio
desenvolvido para uma empresa do setor de turismo em
um pequeno municpio do interior:
CENRIO REALISTA
Pessoas viajando mais;

Empresrios de maior poder aquisitivo no moram no municpio;

Possibilidade de investimentos no municpio em funo da melhoria

da logstica e equilbrio da economia;

Pessoas buscando turismo em pequenos centros;

Economia em crescimento;

Eventos so realizados no municpio;

Municpio se torna um conhecido destino turstico;

Litgio favorvel e intensicao das atividades no Parque XXX;

Mo de obra recebe qualicao de entidades pblicas para atuar

no segmento.

CENRIO PESSIMISTA
x

Pessoas viajando menos para pequenos centros;

Crise econmica;

Empresas da regio em diculdades reduzindo turismo de

negcios;

Normalmente utiliza-se a tcnica de construir trs

possveis cenrios: otimista, realista e pessimista. Um
cenrio otimista ser aquele no qual existe uma possvel
conjuno de fatores que traro reexos positivos para
a organizao. Um cenrio realista aquele que rene
a conjuno mais provvel de fatores que inuenciam a
organizao. Um cenrio pessimista aquele que rene
uma possvel conjuno de fatores que traro reexos
negativos para a organizao.

CENRIO OTIMISTA

Indenio do Parque XXX principal atrativo turstico;

Legislao no incentiva investimentos na cidade;

Mo de obra disponvel no capacitada para o segmento.

M conservao dos atrativos tursticos;

Litgio desfavorvel e fechamento do Parque XXX;

Mo de obra sem capacitao para o segmento.

A identicao dos fatores que sero utilizados para

denir os cenrios surgem da anlise das tendncias do
ambiente ponderados por suas foras delineadoras, de
tal maneira que os fatos mais relevantes surgem dessa
discusso e so eles que deniro os possveis cenrios
para o futuro.

2| Anlise das foras

competitivas

2.1 |

O ambiente setorial

Para analisar o ambiente setorial se tomar como

base o modelo proposto por Michael Porter na dcada
de 1970, chamado de Modelo das 5 Foras Competitivas de Porter.
Apesar de antigo, esse modelo ainda vlido e
considerado a base para a anlise de um ambiente
setorial, especialmente os competitivos.
A ideia desse modelo tem base no pressuposto
de que existem cinco foras principais que movem e
direcionam as estratgias e as aes dos participantes
em um determinado setor. Essas foras so: o poder de
barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaa de produtos substitutos, a ameaa
de novos entrantes no segmento e a rivalidade entre
os concorrentes que atuam no segmento. A seguir veja
como essas cinco foras atuam:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

|7|

PODER DE BARGANHA DOS

FORNECEDORES

AMEAA DE NOVOS
ENTRANTES

RIVALIDADE ENTRE
CONCORRENTES

AMEAA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS

PODER DE BARGANHA DOS

CLIENTES
Fonte: Porter (1986).

Cada uma dessas cinco foras ser discutida, alm

de seus conceitos e aspectos.

quanto maior for essa ameaa, mais inuncia ter na

competitividade do setor e na necessidade de se adotar
estratgias para minimizar esses riscos.

2.1.1 | Rivalidade dos

concorrentes
Essa fora diz respeito intensidade da rivalidade
dos concorrentes em um determinado segmento. Para
analisar essa fora, preciso conhecer a estrutura de
mercado em que se atua, pois essa rivalidade consequncia de vrios fatores estruturais. preciso analisar
estes aspectos em relao rivalidade:
x
x
x
x
x

x
x

concorrentes numerosos ou bem equilibrados;

crescimento lento do setor;
custos xos ou de armazenamento altos;
ausncia de diferenciao ou de custos de
mudana;
excesso de capacidade crnica ou aumento
da capacidade ocorre somente em grandes
incrementos;
grandes interesses estratgicos;
barreiras de sada.

A forma ou a intensidade desses fatores estruturais normalmente denir a disposio, a fora com que
as empresas competem em determinado segmento e,
quanto maior for essa competio, mais a organizao
precisar adotar uma estratgia capaz de enfrentar e se
defender dessa concorrncia.

2.1.2 | Ameaa de novos

entrantes
A ameaa de que novas empresas ou organizaes
passem a atuar no mesmo segmento constante, e,

Normalmente, esses novos entrantes em um segmento causam modicaes na estrutura do setor, como
a diviso da fatia de mercado, o setor passa a possuir
nova capacidade total de produo, altera-se a relao
de oferta-demanda, ocorre aumento na procura de
insumos e aumentam os preos de matrias-primas.
As variveis que denem o grau dessa ameaa so
chamadas de barreiras de entrada, a qual denida por
alguns itens:
x
x
x
x
x
x
x
x
x

necessidade de econmicas de escala;

diferenas de produtos patenteados;
identidade de marca;
custos de mudana;
exigncia de capital;
acesso a distribuio;
vantagens de custo absoluto;
poltica governamental;
retaliao esperada.

Esses itens so as principais fontes de barreiras

de entrada em um setor de mercado, de acordo com
o comportamento de cada um desses fatores, que so
particulares a cada segmento. Isso quer dizer que existem
segmentos nos quais se exige economia de escala para
viabilizar a operao e que o acesso a canais de distribuio uma vantagem estratgica, podendo a diculdade
desse acesso inviabilizar a entrada de um novo concorrente. So diversos os itens a serem analisados, mas a
ideia identicar at que ponto as barreiras de entrada
impediro o ingresso de novos atuantes no segmento.

MDULO BSICO

|8|

2.1.3 | Ameaa de produtos

substitutos
Produtos substitutos so considerados que oferecem
ao cliente um benefcio semelhante, porm sendo um
produto ou servio diferente. Esses produtos substitutos
representam um risco para as organizaes, j que seu
cliente pode substituir seu produto por outro que lhe traga
os benefcios esperados. o caso de algum que deixa de
viajar de avio para ir de nibus porque o preo da passagem area est muito alto ou que deixa de ir ao cinema e
aluga lmes em DVD para assistir em casa. Alguns dos fatores que interferem na ameaa de produtos substitutos so:
x
x
x

mas no a menos importante. O poder que os clientes

ou compradores experimentam ao negociar a aquisio
dos produtos ou servios no segmento analisado um
fator de grande inuncia na competitividade do setor.
Quanto mais poder de negociao possui o cliente,
maior ser a competitividade, j que esse cliente ser
disputado acirradamente e exigir concesses por parte
das empresas atuantes no segmento.
So muitos fatores que podem interferir no poder de
negociao dos clientes em determinado setor, aumentando-o ou diminuindo-o. Veja alguns desses fatores:
x
x
x
x
x
x
x
x
x

desempenho relativo de preo dos produtos

substitutos;
custos de mudana;
propenso do comprador a mudar.

2.1.4 | Poder de negociao

dos fornecedores
O poder de negociao dos fornecedores tambm
um fator de grande inuncia na competitividade de
um setor. Quanto maior poder de negociao os fornecedores experimentarem, maior ser a competitividade
no segmento, j que os atuantes tero pouca margem
de manobra nos quesitos que envolvem seus fornecedores, diminudo, assim, possveis diferenas entre as
empresas que atuam neste setor.
So diversos os fatores que podem inuenciar no
poder de negociao dos fornecedores, mas alguns
pontos podem ser mapeados:
x
x
x
x
x
x
x
x
x

diferenciao de insumos;
custos de mudana;
presena de substitutos;
concentrao, quanto maior o nmero de fornecedores, menor seu poder de negociao;
custo de compras;
impacto dos insumos sobre custo;
impacto da diferenciao;
integrao para frente;
integrao para trs.

2.2 |

concentrao de compradores;
volume de compra;
informao do comprador;
integrao para trs;
produtos substitutos;
custos de mudana;
sensibilidade ao preo e compras totais;
diferena dos produtos;
identidade de marca.

Diagnstico do
ambiente interno

O diagnstico do ambiente interno da organizao

uma das etapas fundamentais para que sejam delineadas estratgias factveis e compatveis com a realidade
da empresa ou instituio em que se est desenvolvendo esse trabalho.
Para desenvolver o diagnstico interno de uma organizao, deve-se avaliar todos os aspectos de gesto,
alm da situao nanceira da empresa, envolvendo sua
capacidade de investimentos, liquidez e lucratividade.
No h um mtodo-padro para essa etapa, a
ideia fazer uma discusso das prticas gerenciais
que a empresa executa, de sua estrutura em termos de
mquinas e equipamentos, informtica, veculos, etc., a
capacidade de seu pessoal (habilidades tcnicas, atitudes e comportamentos). Aspectos tecnolgicos tambm
precisam ser diagnosticados.
Uma forma prtica de conduzir um diagnstico com
o objetivo de se desenvolver um planejamento estratgico pensar nos problemas da organizao.

2.1.5 | Poder de negociao

dos clientes
O poder de negociao dos clientes ou compradores a ltima das cinco foras propostas por Porter,

Para orientar o diagnstico do ambiente interno,

umas das sugestes o uso dos parmetros de exce-

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

|9|

x
x
x
x

lncia em gesto considerados pela Fundao Nacional

de Qualidade (FNQ). Esses fatores foram mapeados e
indicam boas prticas de gesto realizadas por empresas de sucesso, so eles:
x
x
x
x
x
x
x

pensamento sistmico;
aprendizado organizacional;
cultura de inovao;
liderana e constncia de propsitos;
orientao por processos e informaes;
viso de futuro;
gerao de valor;

valorizao das pessoas;

conhecimento sobre o cliente e o mercado;
desenvolvimento de parcerias;
responsabilidade social.

Esses so alguns dos critrios utilizados pela fundao

para avaliar boas prticas de gesto. Claro que so apenas
orientadores de pontos a serem considerados no diagnstico, havendo a necessidade de ir alm desses pontos,
observando tambm a situao existente em termos de
infraestrutura, capacidade tcnica do corpo de pessoal,
atualizao da tecnologia, disponibilidade de capital, etc.

Parmetros de excelncia em gesto

1. PENSAMENTO
SISTEMTICO
2. APRENDIZADO
ORGANIZACIONAL

11. RESPONSABILIDADE
SOCIAL

3. CULTURA DE
INOVAO

10. DESENVOLVIMENTO
DE PARCERIAS
EXCELNCIA EM
GESTO FNQ

4. LIDERANA E
CONSTNCIA DE
PROPSITOS
5. ORIENTAO
POR PROCESSOS E
INFORMAES

9. CONHECIMENTO
SOBRE CLIENTES E
MERCADO
8. VALORIZAO DE
PESSOAS

6. VISO DE FUTURO

7. GERAO DE VALOR

Fonte: FNQ.

A reexo e a anlise crtica sobre os pontos-chave

da organizao ajuda a denir, mais adiante nesse
processo de planejamento, quais estratgias devero
ser seguidas para que se possa atingir os objetivos
almejados. A conscientizao dos pontos frgeis da
organizao, bem como de suas caractersticas que a
diferenciam dos outros atuantes do segmento, ou ainda

dos pontos semelhantes aos padres do mercado em

que atua.

2.3 |

Anlise SWOT

O diagnstico dos ambientes interno e externo da

organizao oferece subsdios para que se possa desen-

MDULO BSICO

| 10 |

volver a Anlise SWOT. Essa anlise consiste na elaborao e na montagem de uma matriz, chamada de matriz
SWOT ou Matriz FOFA. O objetivo dessa anlise , de
certa forma, sintetizar as anlises dos ambientes interno e
externo em uma viso mais clara e resumida dos pontos
mais relevantes e que mais inuenciam a organizao.

nizao compreenderem profundamente o signicado

de cada um desses parmetros e vivenci-los no dia a
dia de trabalho, suas decises naturalmente tendero a
caminhar na direo desejada pela prpria organizao
e seus gestores.

3.1.1 | Valores
A Matriz SWOT mostra pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas nos diagnsticos dos
ambientes interno e externo. SWOT um termo que tem
origem no idioma ingls e signica S (strength) foras,
W (weakness) fraquezas, O (opportunities) oportunidades e T (threats) ameaas. A expresso equivalente em
portugus FOFA: foras, oportunidades, fraquezas e
ameaas. Seu signicado :
x

Pontos fortes: fatores controlveis pela organizao e que inuenciam positivamente seu
desempenho.
Pontos fracos: fatores controlveis pela organizao e que inuenciam negativamente seu
desempenho.
Oportunidades: fatores no controlveis pela
organizao e que podem inuenci-la positivamente.
Ameaas: fatores no controlveis pela organizao e que podem inuenci-la negativamente.
FATORES
POSITIVOS

FATORES DO
AMBIENTE INTERNO
FATORES DO
AMBIENTE EXTERNO

FATORES
NEGATIVOS

Foras

Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

So exemplos de valores de uma organizao:

x
x
x
x
x
x

respeito;
tica;
prontido para mudana;
transparncia;
comprometimento;
outros.

So os valores que devem orientar o comportamento dos gestores em suas atitudes e decises do
dia a dia. Todos os colaboradores de uma organizao
devem pautar suas atitudes pelos valores que a organizao em que trabalham acredita.

3.1.2 | Misso
Misso a representao da razo de existir da
organizao. Comunica a todos, tanto ao pblico interno
como externo, o que a organizao faz.
A misso de uma organizao pode ser denida
de modo mais amplo ou de mais restrito. Geralmente,
o modo restrito mais claro e comunica exatamente o que a organizao faz. mais adequado
para empresas de porte pequeno ou mdio ou ainda
para empresas que atuam em poucos segmentos de
negcio. A forma ampla permite um escopo de atuao mais abrangente, porm em muitos casos no h
uma identicao direta com os produtos e servios
da organizao sem o apoio da marca ou do nome
da empresa.

Fonte: adaptado de Serra; Torres; Torres (2004).

3| Diretrizes, objetivos
e estratgias
organizacionais

3.1 |

Valores so as crenas da organizao. a declarao de valores que comunica a todos, tanto ao pblico
interno como externo, no que a organizao acredita e o
que valoriza em termos de crenas e atitudes.

Diretrizes da
organizao

Diretrizes so elementos que orientam as decises

em todos os nveis da empresa. As diretrizes principais
da organizao so a misso, a viso e os valores.
Esses trs parmetros so de fundamental importncia, pois se todos os colaboradores de uma orga-

Existem algumas perguntas que ajudam a reetir

e a organizar o pensamento para elaborar o pensamento da empresa. Para responder a essas perguntas,
deve-se ter em mente a nalidade e o propsito da
organizao.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

| 11 |

x
x
x

Para que existe a organizao?

Que pblicos devem ser beneciados pela sua
existncia?
O que estamos fazendo e construindo?

Uma misso deve ter um carter de perenidade,

isto , deve ser vlida por um longo perodo de tempo.
Sua idealizao deve prever que uma misso elaborada para ser eterna.

x
x
x

Aonde queremos chegar?

Aonde queremos estar?
O que queremos ser at tal data?

A viso deve ser escrita em uma orao concisa,

clara e que transmita a ideia que se prope, isto , aonde
a empresa quer estar no futuro prximo.

Claro que pode haver mudanas ao longo do tempo,

mas elas devem ser bastante raras, j que a misso
a identidade da empresa e no se muda a identidade
todos os dias.

Uma caracterstica da viso que ela algo mutvel e deve, realmente, ir mudando ao longo do tempo.
Mas essa mudana no deve ser muito frequente, uma
viso deve persistir por alguns anos. Ela deve ser idealizada para um determinado prazo de tempo, e no para
a eternidade como, a misso.

Alguns exemplos de misso ajudam a entender o

conceito:

Alguns exemplos ajudar a entender melhor o conceito de viso.

Refrescar o mundo em corpo, mente e esprito.

WEG

Inspirar momentos de otimismo atravs de nossas

APPLE

COCA-COLA marcas e aes.

Criar valor e fazer a diferena onde estivermos, em
tudo o que zermos.

3M
DISNEY
SONY

ENGEPACK
IRMS DA
CARIDADE
MERCK
TIM

Ser os melhores do mundo em motores eltricos.

Ser reconhecida, at 2003, como referencial de

ENGEPACK qualidade, produtividade e rentabilidade no mercado

brasileiro de embalagens PET.

Resolver de modo inovador problemas pendentes.

Ser a melhor opo para o cliente e referncia no

negcio de comunicao.

TIM

Tornar as pessoas felizes.

A Sony abre caminhos e procura sempre o
desconhecido. Pelo progresso, a Sony deseja servir
a humanidade.
Produzir e comercializar embalagens de PET,
visando atender as expectativas do mercado
e proporcionado rentabilidade consoante as
expectativas dos acionistas.

Colocar um computador nas mos de cada pessoa.

Ser reconhecido por colaboradores, parceiros,

clientes e segmento em que atua como uma das
O
mais importantes referncias mundiais em beleza e
BOTICRIO fazer com que suas aes para a preservao da vida
estabeleam uma forte identicao com a sociedade.

As diferenas entre viso e misso esto colocadas

a seguir.

Levar alegria e ternura ao prximo.

MISSO

VISO

Preservar e melhorar a vida do ser humano.

Identica o negcio.

o que se sonha para o negcio.

Facilitar a vida das pessoas pela comunicao sem

fronteiras.

a partida.

a chegada.

a carteira de identidade da
empresa.

o passaporte para o futuro.

Identica quem somos.

Projeta quem desejamos ser.

3.1.3 | Viso
Ao contrrio da misso, que diz o que a organizao faz, a viso diz aonde a organizao quer chegar. A
viso como um grande objetivo de longo prazo que a
organizao persegue. a perspectiva de uma realidade
futura almejada pela organizao.
A viso, ou viso de futuro, como um macro-objetivo de longo prazo. Essa situao de realidade futura
desejada deve ser algo concreto, e sua grandiosidade,
proporcional ao tamanho e as condies da organizao.
Para elaborar a viso, pode-se recorrer a algumas
perguntas que ajudaro a formular o futuro desejado,
por meio da respostas a tais questionamentos.

Foco do presente para o futuro.

Focaliza no futuro.

Vocaes para a eternidade.

mutvel, conforme os desaos.

Vejam o exemplo do Banco do Brasil:

Misso
Ser a soluo em servios e intermediao nanceira, atender s expectativas de clientes e acionistas,
fortalecer o compromisso entre os funcionrios e a
empresa e contribuir para o desenvolvimento do pas.
Viso
Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no
Brasil, e no exterior, o melhor banco para se trabalhar

MDULO BSICO

| 12 |

e referncia em desempenho, negcios sustentveis e

responsabilidade socioambiental.

aumento de faturamento, melhoria da rentabilidade

e assim por diante.

Uma vez denidas as diretrizes da organizao,

que so a sua declarao de valores, sua misso e sua
viso de futuro, est construdo o alicerce que orienta
as atitudes e as decises de uma empresa ou organizao.

Objetivos denidos sob a perspectiva nanceira

no signicam que iro ter como consequncia aes
estritamente ligadas a nanas. Qualquer ao pode ser
requerida para atingir tal objetivo, qualquer que seja sua
perspectiva. Essa compreenso muito importante para
que o planejamento no que demasiadamente setorizado, j que um trabalho que envolve a organizao
como um todo.

Embora parea simples, denir essas diretrizes

no uma tarefa elementar e envolve muita reexo
e discusso j que seus efeitos sero sentidos por
bastante tempo e inuenciaro todo o andamento da
organizao.

3.1.4 | Objetivos
Uma vez que se tenha o diagnstico da organizao, seus ambientes interno e externo e tambm a clara
denio de suas diretrizes, renem-se as condies
necessrias para estabelecer adequadamente os objetivos a serem atingidos pela organizao.
Para definir os objetivos deve-se, por um lado
olhar para o diagnstico, percebendo a situao em
que a empresa se encontra e, por outro lado, olhar
para as diretrizes da organizao. Desse balano,
surgir uma ideia de futuro e atitudes que precisaro ser tomadas, situaes futuras em que se deseja
colocar a organizao. A isso se chama objetivos
estratgicos.
Os objetivos, ou objetivos estratgicos, podem ser
denidos de uma forma ampla e aberta, envolvendo
toda a organizao ou tambm podem ser elaborados
sob o ponto de vista de quatro perspectivas gerenciais,
o que ajuda a enfocar as reas essenciais de qualquer
empresa.
Essas perspectivas so:
x
x
x
x

perspectiva nanceira;
perspectiva dos clientes;
perspectiva dos processos internos;
perspectiva do aprendizado e crescimento
organizacional.

A perspectiva financeira, como o prprio nome

sugere, diz respeito aos objetivos de ordem financeira, ou que tenham um peso maior na questo
financeira. So objetivos de reduo de custos,

A perspectiva dos clientes engloba a elaborao

de objetivos focados na prospeco, na ampliao, na
manuteno, no relacionamento com os clientes e na
criao ou adaptao de novos produtos e servios ou
ainda sua extino.
J a perspectiva dos processos internos tem seu
ponto central de denio de objetivos nas questes
ligadas melhoria dos processos, aprimoramento da
forma de execuo de determinadas tarefas, a criao
de novos processos de trabalho, logstica e infraestrutura.
A perspectiva do aprendizado e crescimento
organizacional est relacionada criao de objetivos
voltados para o desenvolvimento de talentos humanos
na organizao, capacidade criativa e de inovao,
ao desenvolvimento de habilidades para conquistar
excelncia operacional, satisfao do quadro de funcionrios, mudana e cultura da organizao, aspectos
tecnolgicos e sistemas de gesto e as hierarquias e
estruturas de poder.
Olhar a organizao por meio dessas quatro perspectivas ajuda a direcionar a criao de objetivos, mas
deve-se tomar o cuidado de no car demasiadamente
preso a essas perspectivas, perdendo a ateno a
possveis objetivos fora dessas perspectivas ou que
englobem mais de uma delas e que so importantes
para a melhoria do negcio.
Outro ponto importante que no se deve formular
uma quantidade muito grande de objetivos estratgicos,
pois, pela sua natureza, esse tipo de objetivo dever ser
amplo e fazer com que diversas reas se movimentem
para que possa ser atingido.
Exemplo de um objetivo estratgico para cada
perspectiva:

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

| 13 |

PERSPECTIVA

OBJETIVO

Financeira.

Reduzir custos xos.

Clientes.

Ampliar o tquete mdio.

Processos internos.

Melhorar produtividade da fbrica.

Aprendizado e crescimento
organizacional.

Treinar e equipar a fora de

trabalho.

3.2 |

Estratgias

As estratgias so os caminhos e as grandes aes

necessrias para atender aos objetivos propostos no
planejamento. A denio dessas estratgias emergir
da anlise dos ambientes e da situao da organizao,
da compreenso clara de suas diretrizes e dos objetivos
a cumprir.
Denir as estratgias uma tarefa bastante importante, j que por meio da execuo dessas estratgias
que se conseguir chegar aos objetivos pretendidos.
A formulao das estratgias deve envolver colaboradores de diversas reas da organizao, de modo
a propiciar a melhor discusso possvel sobre os caminhos a serem seguidos.
No momento de formular essas estratgias normalmente, adota-se, ainda que inconscientemente, uma postura para a escolha dessas grandes aes. Essa postura,
frequentemente, est relacionada com uma estratgia
genrica que alguns autores deniram ou identicaram.
Tais estratgias genricas tambm podem ser
utilizadas como fonte de inspirao na denio das
aes necessrias para se atingir os objetivos propostos
pela organizao.
Em geral, pode-se mapear as estratgias genricas
conforme a denio de dois autores:
x
x

Estratgias genricas segundo Ansoff;

Estratgias genricas segundo Porter.

Para Ansoff (1977), existem quatro estratgias

genricas: penetrao de mercado, desenvolvimento de
mercado, desenvolvimento de produto e diversicao.
PRODUTO
MISSO
ATUAL
NOVA
Fonte: Ansoff (1977).

ATUAL
Penetrao no mercado.

NOVO
Desenvolvimento de
produtos.

Desenvolvimento de
mercado.

Diversicao.

A estratgia de penetrao de mercado sugere que

as aes estaro voltadas para aumentar a participao
de mercado no qual a linha de produtos e servios j
est presente. So produtos tradicionais em mercados
tradicionais.
A estratgia de desenvolvimento de mercado indica
que os caminhos escolhidos, ou seja, as estratgias atuaro em novos mercados ou segmentos com o mesmo
produto ou servio, ou com pequenas adaptaes que
no alterem sua essncia. So produtos tradicionais em
mercados novos.
Uma estratgia de desenvolvimento de produtos
resultante de aes que a organizao executa no sentido de explorar mercados nos quais j est presente,
por meio do desenvolvimento de novos produtos. So
novos produtos em mercados tradicionais.
J a estratgia de diversicao refere-se a aes
em que a organizao passa a atuar em novos mercados com novos produtos. tudo novo, novos mercados
e novos produtos.
As estratgias de Ansoff sugerem movimentos de
crescimento da empresa. Segundo esse autor, uma
empresa pode decidir seu crescimento a partir de uma
dessas quatro vias e a mais adequada depender de
diversos fatores como as capacidades de estrutura e de
pessoal da organizao, sua situao no mercado atual, a
posio de seus concorrentes, as perspectivas e os cenrios futuros, enm so vrios os parmetros de deciso.
O crescimento de uma organizao ocorre, geralmente, por uma de duas vias: expanso e diversicao.
Crescimento por expanso signica que o crescimento da empresa originou-se de um maior volume de
faturamento ou de produo resultante da ampliao da
produo de produtos existentes ou de sua participao
de mercado.
Nesse sentido, as estratgias de penetrao e desenvolvimento de mercado e de produtos so relacionadas com
movimentos de crescimento por expanso. Reforando a
penetrao de mercado, a empresa busca ampliar tanto
sua produo atual como seu market share (participao
de mercado). Desenvolvendo novos mercados, a expanso
ocorrer pelo aumento da produo atual; desenvolvendo
produtos, a expanso ocorrer pelo aumento do market
share, ainda que com novos produtos.

MDULO BSICO

| 14 |

O crescimento por diversicao indica que a

empresa ir se aventurar em novos segmentos com
novos produtos, ou seja, ir atuar em um terreno
desconhecido. Isso abre novas perspectivas para a
organizao, a qual pode experimentar crescimento,
j que est agregando novos produtos e mercados
ao seu escopo de atuao. Esse tipo de estratgia
normalmente traz mais riscos para a organizao, pelo
fato de que se est entrando em um ambiente novo
e no h conhecimento prvio do mercado nem do
produto.
Para Porter (1986), existem trs estratgias genricas que poder ser seguidas pelas organizaes: liderana de custos, diferenciao e enfoque (ou foco).
TIPOS DE VANTAGENS
MERCADO-ALVO

BAIXO CUSTO
Grande variedade

Liderana

de compradores

em custo

Compradores
restritos ou nicho

DIFERENCIAO
Diferenciao

A estratgia de diferenciao tem como objetivo

levar a empresa a ser a melhor em termos de diferenciais e benefcios agregados ao cliente, sem necessariamente oferecer uma vantagem de custo. A vantagem
e a preferncia do comprador sero conquistadas pela
distino do seu produto ou servio em relao concorrncia e ao mercado. Essa distino ocorrer por
benefcios exclusivos que somente a organizao pode
oferecer, pela imagem ou marca, tecnologia embarcada
no produto ou servio, caractersticas especcas ou at
mesmo por possuir uma rede de fornecedores capazes
de gerar diferenciais ao produto.
Essa estratgia encontra limitaes ou riscos nas
constantes imitaes feitas pela concorrncia, na necessidade de se estar sempre buscando diferenciais para
manter a posio de vanguarda e os constantes e grandes investimentos que essa prtica exige da organizao e sua consequncia que a restrio na margem
de lucro devido aos grandes gastos e investimentos em
pesquisa e desenvolvimento.

Enfoque ou foco

Fonte: Porter (1986).

A estratgia de liderana em custo prega a losoa

de que a empresa busca consolidar sua vantagem competitiva em relao concorrncia e ao mercado por
meio da oferta de custos mais baixos para seus clientes.
Normalmente, essa estratgia exige da empresa ecincia em suas instalaes, controles rigorosos de custos, altos investimentos em equipamentos para manter
a produtividade mais alta possvel e assim reduzir seu
custo, etc.
Esse tipo de estratgia encontra limitaes, pois
exige da empresa/organizao frequente disponibilidade de capital para realizar os altos investimentos
que normalmente so necessrios. Alm disso, incorre-se em altos custos de mudana tecnolgica para
que se possa estar sempre com uma produtividade
acima da mdia. Outro fator de risco dessa estratgia
que constantemente se est sujeito entrada de
novos concorrentes com maior capacidade de investimentos e melhores instalaes, que ameaam a vantagem de custo j conquistada. A inao de custos
algo que tambm limita a utilizao dessa estratgia,
a qual pode ser inuenciada por fatores econmicos
e acabar no conseguindo por em prtica os objetivos
almejados.

Seguindo a estratgia de foco, ou enfoque, a organizao ir procurar executar aes voltadas a atender
s necessidades de um nicho ou de um grupo restrito
de compradores ou clientes. Ao contrrio das outras
(liderana de custo e diferenciao), a estratgia de
foco voltada para segmentos especcos de compradores, e suas aes visam atender as expectativas
desse grupo e no de um mercado amplo ou do grande
grupo de clientes.
O grupo restrito de clientes enfocados nesse tipo
de estratgia pode ser caracterizado pela localizao
geogrca, pela necessidade de linhas especializadas
de produtos ou servios ou simplesmente por grupos com necessidades semelhantes e diferenciadas.
Esse nicho de clientes pode exigir que os diferenciais
ou vantagens oferecidas pelas empresas que utilizam
essa estratgia sejam vantagens de custo ou vantagens de diferenciao. A ideia que se oferea um
produto ou servio de alguma forma personalizado
que atenda s necessidades desse grupo de clientes
de maneira destacada.
As caractersticas da estratgia de foco ou enfoque
exigem que a organizao que a utiliza domine os recursos necessrios para explorar o nicho e esteja preparada
para enfrentar limitaes na quantidade total que o nicho
capaz de comprar, pois limitado alm do estreita-

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

| 15 |

mento do mercado ou dos produtos oferecidos, isto ,

esses produtos especializados no conseguiro atender
s necessidades de outros mercados. Alm disso, h a
necessidade de se obter maior rentabilidade em relao
ao volume e aos preos, para que essa estratgia seja
bem-sucedida.
A implantao de uma poltica sustentvel que
contemple margens de ganhos, e no quantidades ou
escala de volume, encontra limitao ou diculdade
na aplicao dessa estratgia. Ainda, os custos de
especializao da organizao para atender ao nicho
podem ser elevados ou inviabilizar esse caminho, no
qual exige-se grande conhecimento de mercado e de
suas necessidades, fato que tambm pode dicultar a
identicao das necessidades especcas do nicho
em questo.

pode ser bem diferente, dependendo do caminho a

ser escolhido.
Essa a importncia de reexes, discusses e
estudos voltados melhor escolha das estratgias a
serem adotas, pois o caminho selecionado pode fazer
com que a jornada at o destino seja tranquila, turbulenta, rpida, demorada ou uma estrada sem sada. A
escolha do caminho mais adequado a cada situao
particular de cada organizao chave para chegar aos
resultados pretendidos da melhor maneira possvel.
Existem diversos caminhos que podem ser seguidos para colocar em prtica as estratgias escolhidas:
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

A anlise dos tipos de estratgia propostos faz perceber que raciocinar sob as estratgias de Ansoff nos
conduz a escolha de caminhos votados ao crescimento
da organizao enquanto que a elaborao de estratgias sob as propostas de Porter nos conduz a construo de vantagens competitivas em relao a outros
competidores do mercado.
Ambos os caminhos, obviamente, levaro, em
caso de sucesso na sua implantao, a organizao
a um crescimento ou obteno de vantagens ou
diferenciais em relao concorrncia. No entanto a
maneira com que ser conquistada essa nova posio

integrao vertical para frente;

integrao vertical para trs;
desenvolvimento fornecedores;
desenvolvimento matria-prima substituta;
apresentao propostas de negociao;
modernizao da estrutura;
capacitao equipe de trabalho;
fuses;
aquisies;
etc.

Esses so alguns exemplos, mas so innitas as

escolhas que podem ser feitas. De posse dos objetivos
e conhecendo a situao atual da empresa, seus pontos
fortes, fracos, oportunidades e ameaas, a melhor estratgia poder ser escolhida para fazer a ligao entre
todos os elos do planejamento estratgico.

DIAGNSTICO DA
SITUAO

MISSO DA EMPRESA

ESTRATGIAS E AES
OBJETIVOS
EMPRESARIAIS

RESULTADOS
ALMEJADOS

VISO DO FUTURO

MDULO BSICO

| 16 |

estas circunstncias, para que os resultados sejam

alcanados.

4| Implementao e
monitoramento
da estratgia

4.1 |

Implantao da
estratgia

Colocar em prtica as estratgias escolhidas

uma das fases mais crticas do planejamento estratgico. Elaborar e formular estratgias excelentes e de
tima qualidade no uma tarefa fcil, e coloc-las em
prtica dentro do que esperado um desao ainda
maior. Isso faz com que essa etapa seja fundamental
para o sucesso do planejamento, e a ateno dada a
ela deve ser intensa.

Toda implementao de estratgica traz consigo,

inerente a esse processo, alguma mudana na organizao. Essa mudana pode ser mais ampla e total
ou mais localizada e parcial. Conforme as caractersticas da mudana a ser conduzida na organizao,
ela deve ser comunicada e tratada de modo a conquistar a colaborao das pessoas que sero atingidas por ela.
A implementao de uma estratgia envolve trs
aspectos:
x

Normalmente, espera-se do planejamento que sua

implementao siga rigorosamente o plano e que a
estratgia entre em pleno funcionamento.
ESTRATGIA
PLANEJADA OU
PRETENDIDA
REAES ADAPTATIVAS S
CIRCUNSTNCIAS EM
MUTAO

x
ESTRATGIA
REAL

Fonte: Tompson; Stricklan III (2002).

No entanto, as reaes adaptativas que a organizao precisa realizar ao longo da implantao da estratgia, muitas vezes, modicam-na e, caso no haja um
acompanhamento, pode se ter uma estratgia indesejada sendo colocada em prtica pela organizao.

Aspectos analticos: diz respeito s anlise

e aos estudos necessrios para a formulao
das estratgias.
Aspectos polticos: a mudana sempre
confronta posies estabelecidas e traz a tona
questes de poder. Se desprezadas podem
gerar resistncia.
Aspectos educacionais: referem-se a
conhecimento e insights que vo surgindo na
medida do andamento do processo da implementao da estratgia, que devem ser aprendidos e difundidos pela organizao. A estratgia no esttica e imutvel e a empresa deve
ser capaz de aprender enquanto implanta.

Um fato, uma caracterstica ou um quesito que

deve ser ponderado e jamais esquecido que a implementao das estratgias feita por pessoas. Portanto,
cada gerente, coordenador ou lder deve assumir um
papel ativo no processo de implantao da estratgia.

Fonte: Tompson; Stricklan III (2002).

A tarefa das pessoas envolvidas na implantao

da estratgia transform-la em aes concretas que
ajudem a organizao a atingir os objetivos estabelecidos. No h uma receita ou um checklist dessa
implantao. Podese dizer que esse gerenciamento
mais arte do que cincia. Nesse ponto, talvez resida
uma das causas dos problemas ou falhas na implantao das estratgias.

O fato que se deve fazer um acompanhamento

para que se possa ir ajustando as estratgias escolhidas em funo das circunstncias em mutao no
ambiente ou at mesmo implementando outras estratgias necessrias no identificadas no momento do
planejamento por meio de reaes adaptativas a

Tais falhas na implementao da estratgia residem em grande parte nas pessoas, na capacidade
gerencial da organizao, no conito de interesses
entre gestores e em diversas outras situaes a mais
variadas possveis. Essas diculdades geram problemas para a organizao atingir metas, executar as

ESTRATGIA
PLANEJADA OU
PRETENDIDA
REAES ADAPTATIVAS S
CIRCUNSTNCIAS EM
MUTAO

ESTRATGIA
REAL
MONITORAMENTO E REVISO
CONSTANTE A CHAVE

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

| 17 |

estratgias denidas e tambm rever ou reformular as

estratgias.
Nada perfeito, as pessoas, os sistemas, as
organizaes falham, erram, e podem comprometer
a execuo das atividades denidas pela estratgia e
objetivos adotados.
Para que a implantao das estratgias seja bemsucedida, existem algumas tarefas essenciais que precisam ser feitas e que ajudam a orientar o artista, isto
, as pessoas responsveis pela implantao. Algumas
delas esto descritas a seguir:
1|

Estabelecer um corpo de gerentes capazes de

executar a estratgia;

2|

Desenvolver oramentos para direcionar recursos nanceiros sucientes para as atividades

crticas ao sucesso da estratgia;

3|

Determinar polticas e procedimentos adequados estrategicamente;

4|

Instituir melhores prticas e mecanismos de

melhoria contnua;

5|

Instalar sistemas de suporte que permitam ao

pessoal desempenhar seu papel com sucesso
todos os dias;

A utilidade desse plano que, ao escrever as aes

que sero feitas e suas condies de compromisso, elas
acabam sendo formalizadas e as pessoas envolvidas
comprometem-se com a sua realizao.
Ele ajuda a disseminar o andamento da estratgia e a
organizar e manter o foco naquilo que precisa ser feito.
Deve haver um plano de ao para cada estratgia
a ser colocada em prtica e ele deve ser elaborado,
preferencialmente, em reunio com todos os responsveis pela elaborao de cada estratgia da organizao, alm dos responsveis por todo o planejamento
e denio de objetivos. Isso importante para que
todos conheam a responsabilidade e o compromisso
de cada um na execuo das estratgias selecionadas
e nesse momento (reunio) as pessoas assumem um
compromisso pblico com o cumprimento do plano de
ao elaborado.
O mtodo acadmico mais difundido para a elaborao de planos de ao o 5W2H. Trata-se de uma
tabela em que se anotam as aes a serem realizadas
com base nos seguintes aspectos:
x

Atribuir recompensas e incentivos pela realizao de objetivos e boa execuo da estratgia;

Why Por que ser feito, qual o objetivo relacionado, etc.

Criar um ambiente de trabalho e cultura corporativa de apoio estratgia;

What O que ser feito, qual o problema,

qual ser a ao, etc.

How Como ser feito, com que recursos, etc.

Exercitar a liderana interna necessria para

impulsionar a implementao e melhorar a
maneira de execuo da estratgia.

Where Onde ser feito,local,departamento,etc.

How much Quanto custar, qual o investimento necessrio, etc.

Essas tarefas so orientaes e diretrizes de orientao aos gestores ou s pessoas responsveis por
colocar a estratgia em prtica. Como foi dito, no h
receita pronta ou mtodo denido. Para cada caso, o
gerenciamento dessa implantao deve ser feito conforme caractersticas particulares de cada situao.

Who Quem ser o responsvel pela ao, etc.

When Quando ser feito, prazos de execuo, etc.

preciso incluir um S: Status da ao qual

o andamento, a ao foi concluda?

6|

7|

8|

4.2 |

Plano de ao

Outro mtodo adicional que ajuda a manter a ateno das pessoas aos itens prioritrios a utilizao de
planos de ao.
O plano de ao uma relao de aes a serem
tomadas, contemplando alguns compromissos como
prazo, pessoa responsvel, o que ser feito, etc.

Todos os itens 5W2H devem ser considerados na

elaborao de um plano de ao e na determinao
de tarefas ou atividades a serem realizadas em uma
organizao. No entanto, para utilizar a ferramenta de
plano de ao para ns gerenciais, sugere-se que os
itens a serem anotados no plano de aes podem ser
simplicados, de acordo com a necessidade de cada
organizao.

MDULO BSICO

| 18 |

Prope-se o modelo a seguir:

AO

COMO FAZER

RESPONSVEL

Um modelo mais simplicado ajuda a ganhar agilidade nas discusses e nas denies de cada ao a
ser realizada, no dispensando a avaliao, mesmo que
informal, dos outros itens.

4.3 |

Para monitorar de maneira ecaz a implantao das

estratgias, so utilizados indicadores. Eles permitem
avaliar com clareza e objetividade se a organizao est
caminhando na direo dos objetivos desejados.

x
x
x
x
x
x

estar integrados estratgia e aos objetivos

estratgicos;
ser fcil e precisamente quanticveis;
ter simplicidade e clareza;
ser especcos;
ser de fcil aferio e rapidamente disponveis;
ter baixo custo de implementao.

Os indicadores podem ser entendidos como uma

grandeza medida por meio da relao de fatores variveis na organizao, normalmente relacionados s estratgias adotadas. Cada indicador denido deve ter uma
meta associada, a qual a quanticao do alvo a ser
atingido para cada indicador, ou seja, o valor que o indicador deve atingir em um determinado espao de tempo
e que indicar o sucesso da estratgia relacionada.
Da mesma forma que os objetivos, os indicadores
devem ser elaborados tendo em vista quatro perspectivas:

Esses indicadores medem, de maneira dinmica, os

resultados obtidos como consequncia de estratgias e
aes desenvolvidas, permitindo constantes correes e
ajustes no rumo dessas aes. Alm disso, so importantes para esclarecer e traduzir a viso de futuro e a
estratgia da empresa de modo prtico e compreensvel
por todos na organizao.
Os indicadores tambm ajudam a comunicar e a
associar os objetivos pretendidos para a organizao, as
estratgias escolhidas, auxiliam no estabelecimento de
metas quanticveis e melhoram o feedback, o aprendizado que a organizao conquista no processo de
execuo das estratgias, alm de facilitar a reviso do
planejamento.

STATUS

Para denir os indicadores, alguns cuidados devem

ser tomados, entre eles:

Monitoramento
da implantao
da estratgia

Acompanhar a implantao das estratgias

uma tarefa fundamental para o seu sucesso. a partir do acompanhamento que se pode verificar se as
estratgias esto conseguindo realizar transformaes na organizao que a encaminhem da direo
de seus objetivos.

PRAZO

x
x
x
x

Perspectiva de nanas: viso do acionista

Perspectiva dos clientes: como deve ser a percepo do cliente
Perspectiva dos processos internos: excelncia dos processos chave
Perspectiva do aprendizado e crescimento:
como obter sustentabilidade e capacidade de
mudar e melhorar

Os indicadores devem ser criados com base nessas quatro perspectivas e relacionados aos objetivos
de forma que sejam uma leitura da evoluo da organizao em direo aos objetivos que sero traduzidos pelas metas enumeradas para cada indicador
desenvolvido.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

| 19 |

PERSPECTIVA
FINANAS
CLIENTE
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO

INDICADORES

META

Receita operacional x ano anterior

20% de aumento

Lucratividade x ano anterior

12% de aumento

Taxa de retorno do cliente

50% a cada ano

ndice de reclamaes

Inferior a 5%

ndice de manuteno x km rodado

10% de reduo

Percentual de competncias estratgicas dos gerentes

90% em at 3 anos

Um acompanhamento da evoluo peridica desses indicadores pode ser necessrio para visualizar o
comportamento da organizao em face dos resultados
obtidos pelas estratgias que esto sendo executadas. A
leitura perodo a perodo que dir como anda o atingimento dos objetivos denidos no planejamento.

Portanto, ao reavaliar o planejamento, at mesmo

os objetivos devem ser revistos e revalidados. No se
deve preocupar demasiadamente em fazer um timo
planejamento, mas sim em melhor-lo frequentemente.
O que faz um plano ser bom o seu constante acompanhamento e ajuste.

4.4 |

4.5 |

Reviso e reavalizao
das estratgias

Revisar e reavaliar as estratgias so consequncia

do seu monitoramento, e os indicadores so uma ferramenta que ajudam nesse processo.
importante entender que o planejamento no
esttico, ele um instrumento dinmico, que deve ser
discutido permanentemente por conta das mudanas
que o ambiente sobre com o decorrer do tempo.
Para que o planejamento funcione, a organizao e
os seus gestores devem ter um senso crtico bastante
aguado, capaz de identicar pontos que no esto
satisfatrios, mesmo que a tendncia acomodao
por bons resultados obscurea sua percepo. Esse
um dos grandes segredos da estratgia, critic-la e
melhor-la sempre.
Planejar no um exerccio de previso, um
estudo e um exerccio de estabelecimento de objetivos,
caminhos para atingi-los, monitoramento e correo de
rumos para se manter no caminho dos objetivos.

Tpicos da atualidade

A globalizao trouxe uma srie de mudanas nas

formas com que as empresas competem e intensicou
tambm alguns tipos de estratgias que hoje esto postas em destaque no mbito empresarial.
Alm da globalizao, a estabilizao econmica que
o Brasil tem experimentado nos ltimos 15 anos, desde a
implantao do plano real, tambm acirrou a competitividade entre as empresas no mercado domstico.
Com a extino das distores que os efeitos da
altssima inao que o Brasil enfrentou por muitos anos,
as organizaes tiveram que buscar uma maior ecincia operacional que no poderia mais ser atenuada por
estratgias nanceiras.
Alm disso, juntando efeitos da globalizao e estabilizao econmica, o consumidor brasileiro se transformou. Atualmente, as pessoas possuem um parmetro
maior em termos de qualidade e preo dos produtos.
A noo de valor cada vez mais clara na mente
dos consumidores, sendo que a comparao com pro-

Juntando efeitos da globalizao e

estabilizao econmica, o consumidor
brasileiro se transformou.
MDULO BSICO

| 20 |

dutos e preos de outros pases tambm faz aumentar

o poder de crtica do brasileiro.
Com isso, comea a surgir nos clientes uma capacidade cada vez maior de fazer a anlise custobenefcio. Pode-se dizer que um o condutor que leva as
empresa a disputarem cada vez mais um espao apertado em um mercado de exigncias crescentes.
Entre os principais efeitos desses movimentos que
o Brasil vem sofrendo, destacam-se:
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

Efeitos da globalizao
Mobilidade de capitais;
Mobilidade de pessoas;
Mobilidade da informao.
Estabilizao econmica no Brasil
Exps inecincias operacionais escondidas
pela inao;
Reduziu possibilidade de ganhos com estratgias nanceiras de curto prazo;
Exigiu melhor desempenho operacional das
empresas;
Consumidor melhorou sua percepo de valor;
Consumidor passou a ser mais exigente.

Para lidar com essas mudanas, as organizaes

precisaram adotar novas estratgias, j que se tornou
difcil executar movimentos de expanso em face da
concorrncia mais acirrada e tambm da melhor percepo de valor pelos clientes, o que fez com que as
margens fossem mais reduzidas.
Alm disso, com a globalizao, o estabelecimento
de vantagens competitivas sobre concorrentes tornou-se
um desao ainda maior, exigindo das organizaes criatividade e investimentos quase inalcanveis.
Nesse novo cenrio algumas estratgias, como
fuses, aquisies e alianas estratgicas, tm sido utilizadas pelas empresas. O objetivo normalmente ganhar
mercado, reduzir custos e ampliar a competitividade.
Fuso a unio de duas ou mais empresas para
formar uma terceira, estinguindo-se as duas primeiras. Os motivos que levam as organizaes a se
decidirem por uma fuso dizem respeito busca da
consolidao da participao de mercado, obteno
de sinergia de natureza tecnolgica, nanceira, mercadolgica e organizacional, alm da possibilidade de
ganhos nanceiros.

Aquisies so movimentos correlatos s fuses,

mas nesse caso uma empresa adquire outra, mantendo as duas ou apenas uma das marcas. Quando
uma empresa adquire outra, normalmente busca
ampliar sua participao de mercado, obter o know
how da outra empresa. Essa ao tambm uma
estratgia para entrada em um novo segmento. A
obteno da sinergia de natureza tecnolgica, nanceira, mercadolgica e organizacional outra vantagem que pode ser alcanada alm da possibilidade
de ganhos nanceiros.
A formao de alianas estratgicas uma das
possibilidades que as organizaes utilizam para competir e assumir posies de destaque em seu segmento
ou mercado. Essas alianas so parcerias entre empresas para explorar determinados segmentos de mercado,
uma unio entre organizaes para obter benefcios
mtuos. Transferncias de conhecimentos, tecnologias
e habilidades organizacionais tambm so fatores que
levam as alianas empresariais que podem ser desenvolvidas em toda a cadeia de valores da empresa ou
somente em uma fase.
Outra forma de aliana estratgica entre empresas
so as rede de empresas que podem ser utilizadas por
pequenas e mdias organizaes para melhorar sua
competitividade. A unio de empresas em forma de rede
pode visar ao aumento da escala de produo, do poder
de negociao junto a fornecedores, para enfrentar uma
grande indstria do segmento, etc.
Uma das principais caractersticas da associao de
empresas em rede que cada participante mantm sua
autonomia, mas trabalha de maneira harmnica em um
sistema de constante cooperao. Empresas de quaisquer tamanho e porte podem associar-se em redes,
sendo a autonomia de cada uma e a interdependncia
entre elas caractersticas marcantes.

4.6 |

Roteiro para
elaborao de
um planejamento
estratgico

O mtodo de elaborao de um planejamento

estratgico para uma organizao pode ser resumido
em um roteiro prtico que til para facilitar a viso do
processo de elaborao.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

| 21 |

Esse roteiro pode ser ajustado conforme a necessidade e as particularidades de cada organizao, mas
uma ferramenta bsica de apoio e serve de ponto
de partida para o incio de um trabalho desse tipo em
qualquer organizao.
Esse guia til desde que se conhea profundamente cada uma das fases propostas, portanto ele
apenas um complemento e um guia ou checklist para
orientar a elaborao do planejamento.
1|

Formar equipe multidisciplinar;

2|

Capacitar equipe estudos autnomos,

benchmarking, consultoria, etc.;

3|

Atividades preliminares adaptar o mtodo as

condies particulares da empresa;

4|

Aprovar cronograma;

5|

Iniciar diagnstico, envolvendo todas as reas

da empresa;
x

6|

Interno e externo

Realizar a anlise do diagnstico, anlise do

ambiente interno, externo e setorial;

7|

Elaborar, vericar ou revisar diretrizes (misso,

viso, valores)
x

Aprovar

8|

Confrontar diagnstico com diretrizes;

9|

Determinar objetivos estratgicos;

x

Aprovar

10 |

Elaborar estratgias;

11 |

Escolher indicadores;
x

Aprovar

12 |

Elaborar plano de ao;

13 |

Divulgar;

14 |

Implementar;

15 |

Acompanhar e revisar.

Assim deve ser um bom processo de planejamento,

com participao das pessoas chave da organizao, execuo de um processo organizado e com uma viso clara
de futuro; realiza-se um diagnstico e com muita reexo, muito estudo, debate e discusso visando equilibrar
interesses, expectativas e sua viabilidade determinam-se
propostas e objetivos para os quais so desenvolvidas as
estratgias e os planos de ao, resultando com isso no
planejamento estratgico de uma organizao.

Referncias

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MDULO BSICO

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