LIDERAZGO

Ayudanta
Clase 1: La odisea del liderazgo
Ejercer liderazgo es movilizar a un grupo de personas en escenarios de incertidumbre para que
enfrenten problemas difciles y generen el cambio que la organizacin necesita. Pero ste slo
es posible en la medida en que las personas se hagan cargo del problema y se
responsabilicen de su solucin. Es difcil y riesgoso, ya que siempre generar resistencias
individuales y grupales. Esto explicara la tendencia a mantener el statu quo.
Al ejercer liderazgo, es importante tener en cuenta que las personas son racionales y
emocionales y se comportan como mejor creen que deben hacerlo. Por lo tanto, la invitacin al cambio
implica, necesariamente, que el comportamiento actual sea modificado. Es decir, se debe renunciar a los
patrones de conducta acostumbrados y renunciar a los valores, intereses, hbitos o actitudes que
mueven ese actuar.
En este curso se hablar de liderazgo como una actividad, no como un conjunto de cualidades
personales. Definindolo como la habilidad para lograr la adaptacin de personas en situaciones
de incertidumbre, donde las respuestas a los problemas no estn en el repertorio de soluciones.
Ejercer liderazgo significa nadar contra la corriente y hacer frente a problemas difciles que se
generan cuando encontramos una brecha entre realidad y aspiraciones. Esta brecha genera
tensin.
El liderazgo requiere valenta y sentido de propsito, pero tambin astucia y sentido estratgico. En
muchas ocasiones la razn y el expertise tcnico deben ceder espacio a la intuicin y las emociones
para interpretar los caminos que debemos seguir.

Clase 2: Problemas tcnicos y adaptativos

Ronald Heifetz, profesor de Liderazgo de la Universidad de Harvard, sugiere en su libro
Liderazgo sin respuestas fciles, una clasificacin alternativa para los problemas, que es
precisamente la que consideraremos en este curso: los problemas tcnicos versus los
adaptativos.
Tenemos un problema cuando existe una brecha entre las aspiraciones y la realidad. Los
problemas tcnicos son aquellos conocidos, cuya solucin depende de un experto en el tema
(ejercicio de autoridad). Los problemas adaptativos, en cambio, son nuevos y requieren
adaptacin y aprendizaje (ejercicio de liderazgo). Y tal como su nombre lo indica, su solucin
pasa por la adaptacin en los comportamientos de las personas involucradas, ya que las
personas son parte del problema y tambin de su solucin.
Los problemas tcnicos pueden ser de diferente gravedad y complejidad, pero la solucin ya
existe: la tenemos nosotros u otra persona. Sin embargo, algo diferente sucede con los
problemas adaptativos, ya que la solucin no est en nuestro repertorio. Hay ciertos casos en
1
Ayudanta
Profesores: Nicols Shea e Ignacio Fernndez

LIDERAZGO

que el problema es conocido, pero la solucin requiere aprendizaje y, por lo tanto, no hay un
experto a quien recurrir: se trata de los problemas tcnico/adaptativos.

Clase 3: Liderazgo v/s Autoridad

Si las personas no se hacen responsables de su parte del problema, no tendrn habilidad para
responder, que es precisamente lo que esto significa: response ability.
Liderazgo y autoridad son dos conceptos fundamentales en el comportamiento y gestin de las
organizaciones. Muchos los confunden, pero en la prctica, es central comprender su diferencia.
El liderazgo es necesario cuando se requiere cuestionamiento y disrupcin para descifrar
escenarios de incertidumbre, entender dnde estamos y hacia dnde debemos ir; cuando el
problema es desconocido y su solucin requiere de la adaptacin de los miembros del sistema.
De la autoridad, en cambio, las personas esperan direccin, proteccin y orden.
El ejercicio del liderazgo tiene que ver con hacer preguntas antes que dar respuestas,
desproteger al sistema para que perciba las amenazas, desafiar normas, desorientar a las
personas en sus roles y exponer el conflicto o permitir que emerja, qu tiene que ver con
autoridad?

Liderando con autoridad

Desde el rol de autoridad tambin se puede ejercer liderazgo. La principal ventaja de la autoridad
es que ella tiene el poder para concentrar y dirigir la atencin sobre los asuntos que deben
abordarse, evitando as que diverjan hacia cosas adjetivas e irrelevantes.
En lugar de acaparar la atencin y el trabajo, la autoridad debe dejar de hablar y as dar la
oportunidad para que los supuestos sobre los que descansa la organizacin o un equipo de
trabajo puedan salir a flote y ser desafiados. Dando lugar al lugar al conflicto en lugar de
sofocarlo.

Liderando sin autoridad

El liderazgo sin autoridad no es una ilusin. Puede desafiar con mayor facilidad el statu quo y
sus normas implcitas y generar cercana con las personas involucradas. Una de las ventajas del
liderazgo sin autoridad es que no tiene tantas expectativas que satisfacer, porque puede
desviarse de la norma con ms facilidad.

Clase 4: Subir y bajar del balcn

El ejercicio de liderazgo debe estar asociado a resultados concretos. El diagnstico inicial
requerir informacin oculta a simple vista, pero que debemos recabar. Ello requiere,
necesariamente, subir y bajar del balcn. En otras palabras, iterar entre la reflexin y la accin.
2
Ayudanta
Profesores: Nicols Shea e Ignacio Fernndez

LIDERAZGO

Cuando enfrentamos un desafo adaptativo, las causas o el problema mismo no siempre

aparecen a primera vista. A veces estamos tan inmersos en l que no somos capaces de verlo.
Necesitamos tomar perspectiva o, en otras palabras, subirnos al balcn. Subirse al balcn
significa suspender nuestro rol y adoptar una actitud reflexiva antes que activa. Pero tambin hay
que saber bajar y hacer las intervenciones estratgicas que convengan para producir el cambio.
Desde el balcn comprendemos que el modo como hacemos las cosas no es el nico posible. Si
logramos ver que detrs de las pautas, normas y procedimientos se sostienen ciertos supuestos,
valores, hbitos y actitudes, comprendemos que las normas pueden ser inadecuadas, o incluso
pueden ocultar un problema.
Subindonos al balcn desarrollamos la habilidad de ver ms all. Aprendemos a leer el
ambiente y a escuchar a los otros, evitando proyectar lo que sabemos, pensamos y creemos.
Actuar primero y despus mirar alrededor no es efectivo ni menos valiente. Ms bien caprichoso
y temerario.

Clase 5: El papel de la tensin

La tensin es una fuerza movilizadora y creativa que activa a las personas y a las
organizaciones. Pero, a la vez, es una herramienta peligrosa que, como un arma de fuego, hay
que saber manejar. Es necesaria para motivar cambios que involucran valores,
comportamientos, hbitos o actitudes.
Es importante comprender que sin tensin no hay cambio ni adaptacin a los nuevos escenarios.
Sin adaptacin las empresas quiebran y las especies se extinguen. Al aumentar la temperatura
en un sistema social se persigue que las personas se inquieten, focalicen y consideren las
amenazas y desafos reales a los que se enfrentan. Que reconozcan que son parte del problema
y tambin de la solucin.
Para generar tensin hay que atraer el foco hacia los problemas difciles. Cuando la autoridad se
retrae y hace preguntas en lugar de dar respuestas y tranquilidad (ejerce liderazgo), la inquietud
aumenta automticamente, pues no estamos acostumbrados a que la autoridad vacile. Tal como
una pregunta incmoda sirve para que las personas se cuestionen cmo proceden, tambin el
silencio es una poderosa herramienta en el liderazgo.
Ejercer liderazgo implica contener la tensin que se generar. Cuando sta puede ser
contraproducente para el trabajo adaptativo, es necesario reducirla.
Para bajar la tensin sin extinguirla, se puede volcar la atencin sobre los aspectos tcnicos del
problema o se puede actuar ms desde la autoridad que desde el liderazgo. Pero slo
momentneamente. Un modo de mantener la tensin en un rango productivo es mostrar el
futuro, lo que hace que la angustia actual valga la pena y sea sostenible hasta el la organizacin
se adapte y el equilibrio se restaure.
Ejercer liderazgo tiene que ver con esto y puede definirse como: frustrar expectativas a un ritmo
tolerable. As, utilizamos la tensin como restauradora del equilibrio y no como generadora de
conflictos.
3
Ayudanta
Profesores: Nicols Shea e Ignacio Fernndez