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Unidad 1

Introduccin a la
Administracin de
Empresas PYMES.
TEMARIO
Los fundamentos de la Administracin y sus principales referentes.
El concepto de Administracin: qu es, para qu se utiliza y cul es su campo de
accin.
El entorno de las PYMES, el macro y micro entorno que afecta su gestin y las
responsabilidades del administrador, las 5 C (contexto, consumidores, compaa, competidores, colaboradores).
Tipos de empresas, diferentes complejidades, la empresa PYME en especial.
La importancia de la asociatividad y las alianzas estratgicas para una empresa
PYME.

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Objetivo General:
Integrar sustancialmente la teora relacionada con la gestin empresarial, en particular pequeas y medianas; con la prctica aplicada, que surge de la actividad habitual de estas empresas.
Objetivos especficos:
Comprender los fundamentos de la administracin de empresas.
Interpretar el contexto y el proceso de desarrollo de las empresas PYMES.

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> Los fundamentos de la


Administracin y sus principales
referentes.
He aqu algunas preguntas que intentaremos contestarnos:
Qu es administrar?
Qu recursos administramos?
A quines administramos?
Qu es lo que administramos?
Debemos remontar a Henri Fayol durante el periodo 1841-1925, en el que enunci por primera vez el concepto de administrar, as como los principales fundamentos y principios que lo sustentaban
Fayol define a la administracin como ...el arte de gobernar los negocios manteniendo un adecuado equilibrio entre las funciones esenciales de la empresa....
El autor plante los principales cinco (5) ejes de la administracin que an hoy mantienen absoluta vigencia y que consisten en .....prever, organizar, dirigir, coordinar
y controlar....
Al analizar cada uno de esos ejes expres que:
....Prever, es ver el futuro, planear todas las actividades tanto en el corto
como en el largo plazo, lo cual deber desarrollarse en forma permanente...
....Organizar, es dotar a la empresa de las actividades que se necesitan,
tanto en lo material, como en los dems recursos y de acuerdo a las necesidades...
...Dirigir significa conducir al personal y a la organizacin toda...
...Coordinar, es la bsqueda de relacin y unin de todas las actividades de
la empresa buscando equilibrio entre las actitudes y las metas de los integrantes...
Controlar significa verificar y vigilar las operaciones de modo que se desarrollen en funcin de reglas y rdenes emitidas. El control debe ser realizado en tiempo oportuno y acompaado de premios y sanciones...

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A pesar de contar con otros enfoques de la administracin que iremos viendo a lo


largo de los diferentes captulos, el enfoque de Fayol mantiene su vigencia y es introductorio a desarrollos posteriores de las ciencias administrativas.
Otras definiciones ms recientes que podemos citar se deben a :
Koontz y ODonnell que dice ...es la direccin de un organismo social y
su efectividad para alcanzar sus objetivos, est fundada en la habilidad
de conducir a sus integrantes
J.D.Mooney que dice... administrar es el arte o tcnica de dirigir o inspirar a los dems con base en un profundo y claro conocimiento de la
naturaleza humana.
Volviendo a H. Fayol, este autor nos aport sus principios de la administracin, que
originalmente fueron 14, pero que solo citaremos los ms importantes como ser:
.....La divisin del trabajo debe ser extensiva hasta los limites naturales del individuo, segn la experiencia y el sentido de la medida...
....La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No existe autoridad sin la correspondiente responsabilidad como
complemento; adems de la autoridad legal de la funcin, debe acompaarlo una autoridad personal conformada por la inteligencia, el conocimiento, la experiencia y las aptitudes....
...La disciplina es la obediencia al sistema de autoridad existente, est
respaldada en las convenciones que la empresa establece y que todos
sus miembros deben respetar y obedecer. Es absolutamente indispensable su utilizacin, por tanto de esto se puede inferir que cuando falta
disciplina es un ejercicio fallido de los jefes...
...Cada persona solo debe recibir ordenes de su jefe, a los efectos de la
ejecucin de sus funciones, lo contrario vulnera la organizacin, afecta
al control, la orden dada pierde consistencia y baja la eficiencia...
....Las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcin nueva
y llegar a desempearse bien, si el empleado es desplazado apenas
aprendi su tarea, no podr nunca rendir bien...es de vital importancia
darles estabilidad...
....La iniciativa es un estimulante poderoso para la actividad del personal, es la posibilidad de dar a cada persona, oportunidades para decidir y ejecutar, restringida a los limites de la jerarqua, de la disciplina
y del orden...

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.....No debe fomentarse el dividir para reinar, la armona y la unin


son las bases de una buena administracin...
Como cierre de la presentacin del trabajo de H. Fayol podemos decir que a pesar de ser considerado un terico, ratifica en escritos posteriores, su valorizacin
acerca de lo aplicado y experimentado previamente.
En su obra posterior El despertar del espritu pblico del ao 1927, reconoce entre
otras cosas que ....la administracin no se puede constituir cientficamente sino por
la va experimental, es decir por la aplicacin inmediata y rigurosa del razonamiento
de los hechos, que la observacin y la experimentacin proporcionan...

> El concepto de Administracin: qu


es, para qu se utiliza y cul es su
campo de accin.
Qu administramos?
Administramos recursos materiales, tcnicos, econmicos y humanos a veces disponibles, y en muchos casos susceptibles de ser buscados, encontrados o desarrollados, caracterstica tpica, sta ltima, del emprendedor.

Qu es lo que administramos?
Administramos organizaciones, con diferentes formas y caractersticas que pasaremos a analizar.

Qu es y no es una empresa?:
Si buscamos definiciones de diccionario, encontramos:
Empresa, se dice de una entidad integrada por el capital y el trabajo, como
factores de la produccin, y dedicado a actividades industriales, mercantiles o
de prestacin con fines lucrativos (Diccionario Espasa - Calpe).
Emprender, es comenzar una obra, negocio, etctera; especialmente los que
suponen alguna dificultad o peligro (Diccionario Espasa - Calpe).
Emprendedor, la persona que emprende con resolucin acciones dificultosas,
que lleva a la practica las ideas propias o ajenas (Diccionario Espasa - Calpe).

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En general se define a empresa, como la accin de emprender; y a su vez se define emprender como la accin de iniciar una senda o camino para llegar a un
punto o meta a alcanzar.
Por otra parte las ciencias de la administracin plantean a la empresa como grupos sociales creados para emprender y que son a su vez, objeto de estudio.
Talcott Parsons define a las organizaciones como unidades sociales o agrupaciones
humanas construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos; por lo tanto,
para l, no lo son otros tipos de organizaciones sociales como pueden ser tribus,
castas, familias; pero si lo son el Estado, los clubes, los sindicatos, las cooperativas,
mutuales, etctera.
Sin embargo estas organizaciones no
son objeto de la administracin, porque existen variables que determinan
que para ser consideradas organizaciones o empresas, deben cumplir
como grupo con el agregado de poseer todas las variables que a continuacin se detallan:

a. Disponer de divisin de trabajo, divisin de jerarquas, asignacin de responsabilidades.


b. Contar con centros de poder que garanticen la eficiencia en los resultados.
c. Que las personas que componen los grupos puedan sustituirse, trasladarse,
transferirse, promocionarse, sin que todo ello afecte a los puntos anteriores.
Bernardo Klisberg manifiesta que las empresas son instituciones sociales con estos
agregados:
Coordinacin racional y comportamiento finalista consciente.
Esto significa que dentro de estas organizaciones existen grupos pensantes encargados de establecerle objetivos y metas a la empresa, de
manera coordinada.
Sistema de actividad.
El grupo esta dedicado a la produccin o comercializacin de algn
producto o servicio, adems de perseguir el puro objetivo del lucro.

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Coordinacin central.
El grupo se halla coordinado con respecto al sistema de actividades
que acta como centro de su existencia o razn de ser, u origen de la
creacin del grupo y de vinculo entre sus miembros.
Estructuras de autoridad, comunicacin, informacin y control.
Se trata de estructuras relativamente estables en el tiempo y que contribuyen a la formacin de la cultura de cada organizacin. Fines u objetivos influidos por el contexto.
Se trata del ambiente externo que rodea a la empresa; en el influyen
y son influidos en forma dinmica por el medio ambiente, los que a su
vez inciden en la formacin de los objetivos y metas organizacionales.

> Tipologa de las Organizaciones o


Empresas
Una organizacin se puede clasificar de varias maneras, como por ejemplo:
Por sus fines:
Sin fines de lucro, como las comunitarias, religiosas, culturales, deportivas, polticas, gremiales; etctera.
Con fines de lucros, como las industriales, comerciales, de transporte,
de turismo.
Por su forma jurdica:
Sociedad annima, civil, de responsabilidad limitada, colectiva, de capital e industria, cooperativa; etctera.
Por el origen de su capital:
Nacionales, extranjeras, mixtas.
Por la forma de integracin de sus capitales
Privadas, estatales, mixtas.
Por su origen, tamao y forma de funcionamiento.
Multinacionales y estatales.

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Estas ltimas segn su configuracin, a su vez se caracterizan por:


* Estructuras grandes y de vasto alcance.
* Alto poder econmico y poltico.
* Importantes estructuras organizativas.
* Baja propensin al riesgo.
* Estructuras ms estables que dinmicas.

> Cmo cobra importancia el


concepto de pequea y mediana
empresa (PYME)?
J. A. Schumpeter subray vigorosamente la distincin entre administrar o coordinar recursos, por una
parte, y dar un uso creativo a los
recursos.
Establece una importante distincin entre conducta adaptativa en
relacin con los recursos dados y
conducta creativa segn diferentes escenarios. Introdujo el concepto de destruccin creativa, utilizando este trmino para describir la dinmica de los procesos
econmicos. El aferrarse a las ideas y estructuras existentes inhibe la apertura ante
nuevas ideas.
Se preocup por enfatizar la dinmica como un requisito indispensable para el xito
en la industria y en otras actividades empresariales.
Formul sus ideas bsicas en 1912, pero el clima acadmico las recibi con hostilidad
durante ms de 50 aos. Presenci la reduccin de la investigacin y el desarrollo a
una labor rutinaria en grandes corporaciones que slo crecan en tamao y poder.
F. Schumacher, en su obra Lo pequeo es hermoso ao 1973-, se refiere al tamao, dinmica y eficiencia de las organizaciones.
Cabe notar algunas citas de este autor como ser:
....Aun hoy se nos dice que stas organizaciones gigantescas son imprescindibles, pero cuando observamos ms de cerca podemos notar
que tan pronto como el tamao grande se ha conseguido hay a menu-

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do un denodado esfuerzo para crear lo pequeo dentro de lo grande.


El gran xito del Sr. Sloan de la General Motors, fue el de estructurar
esta firma gigantesca de tal manera que se convirtiera prcticamente
en una federacin de empresas de un tamao ms razonable...
En otro pasaje de su trabajo expresa:
....el problema de la escala podra exponerse de otra manera: lo que
es necesario en todos estos asuntos es discriminar, diferenciar las cosas. Para cada actividad hay una cierta escala apropiada y cuanto mas
activa e intima sea esta actividad, mas pequeo ser el numero de gente que puede tomar parte y ms grande es el numero de relaciones que
es necesario establecer...

> El macro y micro entorno de las


PYMES.
Los cambios ms significativos del entorno lo podemos enumerar de la siguiente
manera:
En los valores y evolucin del pensamiento.
En la actitud de los jvenes.
En la actividad de los hombres y las mujeres.
En la disponibilidad y renovabilidad de los recursos esenciales.
En la dinmica y rol protagnico de la poltica y las instituciones.
En la forma y medios de comunicarse.
En las estructuras empresariales
En los productos y servicios por una mayor personalizacin
En los mercados, por una mayor globalizacin y, a su vez, segmentacin
Algunos cambios en las grandes tendencias econmicas y demogrficas y sociales
como ser:
Desaceleracin del crecimiento mundial.
Cambios en los procesos tecnolgicos.
Incremento de la desocupacin.

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Mayor nmero de mujeres en puestos de trabajo.


Desocupacin de los jvenes sin preparacin universitaria.
Modificacin de valores, calidad de vida, races y libertad individual.
Conflictos entre los grandes bloques (Comunidad Europea, Mercosur, etctera) y las economas nacionales o locales.
Creciente participacin en las empresas. Reduccin de niveles de direccin.
Estructuras ms planas. Mayor peso de la opinin del sector operario calificado.
Creciente nivel de los medios de educacin. Desaparicin del aula como lugar
de capacitacin por la computadora personal con acceso a cursos de primer
nivel mundial y a bajo costo.
Cambios de la estructura de poder que pasa de los gobiernos a las empresas
multinacionales.
Bsqueda de seguridad y de garantas, cuando crece la precariedad en el empleo.
Prolongacin de las finalidades de la empresa y crecimiento de sus roles sociales.
Atenuacin de las fronteras entre la vida profesional y la vida privada.
Mayor reconocimiento de los individuos y de los particularismos.
Bsqueda de pertenencias, crecimiento de la vida grupal (asociaciones, regiones, minoras).
Revalorizacin de los afectos.
Y tambin la empresa y el empresario asumen un nuevo rol, en muchos casos
obligados por esta tendencia, y que actualmente ha sido denominado como RSE
(Responsabilidad Social Empresaria) y que se mueven bsicamente en dos (2) ejes.
a. Los nuevos roles para la empresa
Maximizar los beneficios.
Satisfacer necesidades del mercado.
Progresar socialmente.
Pensar globalmente.
Desarrollar la sociedad.
Proveer de empleos.

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b. Las responsabilidades sociales de la empresa


Comprometerse socialmente.
Responsabilidades sociales con su propio personal.
Creacin de riquezas y garantizar la continuidad de la empresa y su personal.
Productos y servicios tiles a la sociedad.
Compromiso con el medio ambiente.
Para asumir este nuevo tipo de responsabilidades, es necesario que obren dentro
las PYMES algunos cambios importantes como ser:
En la cultura de la empresa.
En las aptitudes, conocimientos y mentalidades de los gerentes.
En los sistemas de motivacin, de recompensas y de conduccin.
En la estructura y en el sistema de planificacin.
En las polticas y procedimientos.

Claves de supervivencia de la PYME


Las grandes corporaciones han aprendido a dividir sus negocios en lo que denominan unidad de negocios o unidad empresarial.
Una PYME debe ser una unidad empresarial con idntico sentido.
La lgica interna que un negocio requiere constituye la base para comprender los
factores clave para el xito, ello significa comprender los lo que conduce a la rentabilidad sostenida en un rea de negocios dada.
Estas preguntas pueden servirnos de gua para lograr la coherencia o lgica de una
unidad de negocios
1. Cul es la naturaleza de la estructura de necesidades que genera demanda?
2. Qu factores del producto contribuyen al xito y en qu medida incluyen la mstica del producto, es decir, factores no racionales?
3. Cmo est estructurada el rea de negocios?
4. Qu barreras de ingreso y egreso existen?
5. Cules son los factores clave para el xito en el rea de negocios?

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La estructura de la pregunta tres alude a los factores tecnolgicos que determinan


la clase y grado de competencia en el rea de negocios.
Es el resultado de la interpretacin dinmica entre diversos factores del rea de
negocios, a saber:
Proveedores.
Compradores.
Competidores.
Productos sustitutos.
Influencia del gobierno nacional y local.
Establecimiento de nuevas empresas.
Desaparicin de empresas existentes.
El empresario debe tambin saber en qu negocio se encuentra, y cul es este en
trminos de futuro potencial y rentabilidad; as pas a lo largo de la historia, con la
industria automotriz primero, con la electrnica, con la de comunicaciones, con la
de informtica, entre otras.
Esto tambin constituye la lgica que tiene un negocio en trminos de riesgo potencial
y de crecimiento, sabiendo tambin que por lo general, los negocios con mayor potencial suelen tener mayores dificultades tanto para ingresar como para salir del mismo.

Diferentes complejidades de la empresa PYME


Diversas empresas argentinas en diferentes perodos se retiraron del mercado con
el achicamiento obligado de sus estructuras, muchas veces por polticas estatales
errneas y otras veces por administraciones de baja eficacia, generando el retiro de
sus fundadores y obligando a sus descendientes y seguidores a encarar emprendimientos nuevos.
Dice O.M.Cayuela entre otras cosas cuando se refiere a ste punto ...producen pequeos ricos y futuros pobres, los primeros consiguen otro trabajo y mantienen el retiro voluntario anterior y los segundos realizan la creacin de empresas unipersonales
creyendo que esto se puede hacer como en 1950, y por ello fracasan
En general la empresa pequea y mediana PYME- ha sido as tipificada de esta
manera por su volumen de facturacin, particularmente cuando lo hacen las instituciones estatales y son agrupadas por siglas como PYME MiPYME cuando se
incorporan a las micro empresas.

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Pero como fenmeno a estudiar por la administracin tambin debemos considerar


otros atributos como ser:
Por lo general comienzan siendo pequeas.
Son altamente propensas al riesgo.
Tienen poco acceso al financiamiento.
Cuentan por lo general como socios fundadores que suelen tener en sus
comienzos mas visin que organizacin de su negocio.
Sus estructuran suelen ser mas pequeas que sus propias necesidades
a cubrir.
Suelen recurrir al comienzo solo a la ayuda profesional especfica.
En sus comienzos suelen cometer errores que con el tiempo sus propios dirigentes
reconocen, por no haber recurrido a la ayuda profesional en tiempo y forma.
Tambin se las denomina gacelas, dado que por sus caractersticas de cambiantes, dinmicas y en constante crecimiento y de asumir riesgos son las que mas deben tenerse en cuenta para el desarrollo de las economas regionales y generar un
turnaround de mercado, o sea, poder ser capaz de cambiar las reglas de juego de
su funcionamiento para los pequeos y medianos empresarios.
Cayuela dice que ...son empresas pequeas que tienen una mentalidad mayor que la estructura actual...
....En un trabajo reciente, desarrollado conjuntamente por investigadores del
Instituto de Industria de la Universidad Nacional General Sarmiento y el Observatorio
del Trabajo y el Empleo del Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Social, se
hace un anlisis pormenorizado de las nuevas empresas gacelas, o de rpido crecimiento, en Argentina.
Todava, sostienen los autores del trabajo, se carece de una definicin clara de qu
es lo que se considera una empresa de rpido crecimiento, ya que como variable
para la definicin se puede tomar el crecimiento en las ventas, el nivel de ganancias,
el crecimiento de salarios, o empresas con alto crecimiento de empleo.
Los autores apuestan por esta ltima variable y definen a las empresas gacelas
como de alto crecimiento del empleo.... (*)
(*) Fragmento de comunicado de prensa de CAME-FEDAJE del 26-4-10
sobre estudio efectuado a partir del trabajo citado.

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Sus inicios corresponden a empresas de ndole familiar y cuentan con atributos


especficos como los siguientes:
Su estructura de poder est basada en un estilo de conduccin paternalista
y autocrtico.
En general escasean los sistemas de planeamiento y abundan los de controles, no siempre efectivos.
La organizacin y la estructura est, por lo general, ms vinculada a los afectos y la familia que a los requerimientos del negocio.
La mayor propensin al riesgo en los negocios, depende generalmente de la
decisin y a veces del estado de nimo del emprendedor.
El manejo de las relaciones laborales, entindase, de las relaciones con las
personas, suele estar ms alineada con los afectos y grados de parentesco,
que con los cargos en las empresas.
La reorganizacin en las mismas suele producirse por el deseo de algn miembro de la familia de independizarse y encarar su propio emprendimiento.
Tambin en estos casos, los infortunios, faltas o ausencias familiares repercuten muy seriamente en la gestin de la organizacin.
Cayuela imagina a la empresa familiar como a una familia de osos, en la cual la
propensin del riesgo de la empresa depende muchas veces del oso/a mayor y al
acompaamiento o no de los ositos, algunas con mas o menos garra para seguir,
acompaar o romper finalmente con esa familia de osos.
Por ltimo podemos decir que empresario, para el diccionario, es el titular de la
empresa; mientras que para el estudio de la administracin tambin se considera
empresario, el que inicia o emprende algo que comienza siendo un sueo y luego se
trasforma en un sueo hecho accin, o sea una visin, segn J.Barker y que cuenta
como elementos claves:
Actitud de emprender.
Respeto por si mismo.
Creencia en que con su accin lograra el objetivo.
Conviccin y fuerza positiva de emprendimiento.
Capital para arriesgar.
En cambio no debe considerarse empresario, aquel que
por lo general, rene como caractersticas:
Estructuras de organizacin y trabajos inexistentes.

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Propensin a la elusin y evasin permanente a los compromisos impositivos,


previsionales y legales en general.
Refraccin a la responsabilidad social empresaria.
Constante y permanente oportunismo econmico.
El empresario desarrolla una combinacin de varios elementos como ser trabajo,
innovacin, planificacin y liderazgo en pos de alcanzar los objetivos preestablecidos, articulando con las 5 C: contexto, consumidores, compaa, competidores y
colaboradores.

> La importancia de la asociatividad


y las alianzas estratgicas para
una empresa PYME
Jordan Lewis habla de las alianzas estratgicas y dice algunas cosas importantes
como stas:
....la utilizacin de alianzas estratgicas requiere nada menos que una revolucin en
los criterios de manejo de una empresa. A diferencia de las relaciones a distancia, en
las cuales rigen los compromisos de origen, las alianzas implican riesgos compartidos
y acuerdos progresivos...
...en una alianza estratgica las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo comn....este proceso puede ampliar
considerablemente su capacidad para gestionar....
Y enumera esas capacidades de gestin que tienen potencial para poder ampliarse
y aplicarse en:
Crear nuevos productos.
Reducir costos.
Crear nuevos productos y servicios.
Incorporar nuevas tecnologas.
Acceder a nuevos mercados.
Acceder a nuevos formas de financiamiento.
Desarrollar nuevas inversiones.
Tambin podemos hablar de ciertas caractersticas indispensables para quienes desean o necesitan emprender una alianza estratgica y que son:

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Objetivos compartidos
Aunque parezca innecesario es importante, decir que los socios potenciales, antes
de establecer una alianza, deben ponerse de acuerdo en qu es lo que pretenden
lograr.
Sin embargo este punto es vital, ya que cada firma tiene sus propios objetivos, que
para ellos son sobreentendidos y pocas veces expresados, adems de que una de
las partes suele suponer a menudo que las expectativas de la otra son como le gustara que fueran y no como en realidad son.

Una necesidad mutua para generar el compromiso


Cuando la relacin se basa en la necesidad mutua, eso ayuda a los socios a obtener
el respaldo interno y superar los inconvenientes de rutina, los intereses contrarios
de las partes y las diferencias culturales.
Tambin invalida el argumento de que siempre una de las partes se debe imponer
para tener xito, o la otra, que no hay razn para que no lo logre por si solo.

Riesgos compartidos
Cuando una empresa no tiene nada que perder, mientras su socio corre demasiados
riesgos, no vale la pena que se exponga por el mero hecho de compartir un objetivo.
Compartir los riesgos genera un poderoso incentivo para cooperar en beneficio mutuo en todo tipo de aspectos; no corresponde pensar en una alianza estratgica,
como en una mera franquicia, cuando a veces resulte de ella; se trata de algo mucho
ms complejo.-

Relaciones adecuadas
Los riesgos en una alianza incluyen las posibilidades de conflicto entre las dos empresas que trabajan juntas, el espritu de cooperacin depende de la confianza y el
entendimiento mutuo; eso solo se desarrolla con esfuerzo y a travs del tiempo. Sin
duda, la calidad de la relacin puede ser el aspecto ms arriesgado de una alianza.

Vulnerabilidad:
La confianza mutua tambin significa vulnerabilidad. La dependencia reciproca en

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una alianza expone a las empresas al peligro de verse comprometidas por los problemas de sus contrapartes. Sin duda las empresas tienen que pensar ms acerca de
cmo su conducta puede afectar a la otra parte.

Diferentes tipos de alianzas


Cada forma de empresa es diferente en cuanto a la fuerza de compromiso que requiere y el grado de control que permite a cada socio, como por ejemplo:
En cierto tipo de alianza como ser la cooperacin informal las empresas trabajan
juntas sin un acuerdo obligatorio y tienen esas caractersticas como ser:
Los compromisos mutuos en este caso son moderados.
El control es ejercido ampliamente por ambas empresas que actan por separado
Otro tipo de alianzas puede ser las alianzas equitativas, con inversores minoristas, emprendimientos conjuntos y consorcios, que a veces otorgan una propiedad
comn, lo cual hace necesario ampliar los compromisos mutuos y compartir aun
mas el control. La funcin de cada empresa depende del tipo especfico de alianza.
Finalmente otra alternativa aparece con las cadenas o sistemas estratgicos y
que comprenden algunos o todos los tipos de alianzas, y por lo tanto, requieren
diferentes niveles de compromiso y control.
Los contratos formales en las alianzas, se hacen cuando los socios desean establecer compromisos explcitos y prolongados en el tiempo y/o a requerimiento de determinado tipo de gestin o contratacin como es el formato U.T.E. (Unin transitoria de Empresas), que suelen crearse solo para un fin especfico.

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Actividades de auto evaluacin de la Unidad I


1. Qu entiende por administracin, ensaye una definicin.

2. Cul de los principios administracin mencionados le resulta de inters y por qu?

3. Cul es la diferencia entre una organizacin y una empresa?

4. Cuales son las principales caractersticas que tiene la categora PYME de


empresa, enumere y explique algunas de ellas?

5. dem con las dificultades que habitualmente enfrenta.

6. Siempre es vlida una alianza estratgica? Qu requerimientos se recomiendan tener? Cules son los riesgos principales?