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Universidade So Judas Tadeu

Curso de Design 4. Ano - 2014


Disciplina: Mercado e Consumo - Prof. Gisele Leiva

Concorrncia
Todas as empresas tm concorrentes. Mesmo que houvesse apenas uma empresa de aviao, ela deveria
preocupar-se com a concorrncia dos trens, nibus, carros, bicicletas e at com as pessoas que preferissem
ir a p para seus destinos.
Os concorrentes mais prximos de uma empresa so aqueles que buscam atender os mesmos clientes, as
mesmas necessidades e fazer ofertas semelhantes. Tambm se deve prestar ateno nos concorrentes
latentes, os quais podem oferecer outros caminhos ou caminhos novos para atender s mesmas
necessidades.
CONCORRNCIA DIRETA: Concorrncia entre duas empresas que comercializam o mesmo produto ou
servio para o mesmo mercado. Ex. Fedex e DHL
CONCORRNCIA INDIRETA: Concorrncia entre duas empresas que comercializam produtos ou servios
diferentes, mas que se substituem. Ex. gua mineral e suco natural
A anlise da concorrncia serve para comparar o produto em desenvolvimento com produtos j existentes
no mercado, baseando-se em determinadas variveis, chamadas de parmetros comparativos. Ao analisar
os produtos concorrentes devem ser considerados os pontos fortes e fracos; faixa de preo; avaliao da
qualidade; desempenho; tecnologia; materiais; processos de fabricao; dimenses; peso; embalagem.
Atravs da anlise de concorrncia possvel identificar tambm a linguagem que as marcas utilizam em
seus produtos. Quando a marca possui identidade e esta linguagem traduzida para seus produtos
(formando famlias, por exemplo) fica mais fcil o consumidor associar os pilares de qualidade e valores da
marca aos lanamentos promovidos.
possvel obter muitas informaes sobre concorrentes pela Internet, os pontos fortes e fracos ou
diferenciais, atravs de fruns de discusso; sites dos prprios fabricantes ou vendedores em que os
clientes postam suas experincias com os produtos adquiridos; sites especficos que testam e avaliam o
desempenho de produtos; sites prprios para reclamaes, entre outros.
As feiras de setores so timos lugares para captar informaes sobre os lanamentos dos concorrentes. Os
principais concorrentes ficam concentrados em um nico lugar, possvel ver, tocar e analisar as
novidades, conversar com responsveis no estande, reunir catlogos e amostras em um curto perodo de
tempo. Quando estiver fazendo a anlise, tome notas ou faa desenhos dos aspectos notveis e das boas
solues de design. Esses detalhes podem passar desapercebidos para os no-designers, mas podem
constituir rico material de estudo para os designers.

Benchmarking
Benchmarking a arte de aprender com as empresas que apresentam desempenho superior em algumas
tarefas. Pode haver at dez vezes mais diferenas em termos de qualidade, rapidez e custos entre uma
empresa de classe mundial e uma empresa mdia. O benchmarking deve ser realizado em sete etapas:
1. Determinao das funes nas quais aplicar o benchmarking
2. Identificao das variveis-chave de desempenho a serem avaliadas
3. Identificao das melhores empresas nos quesitos avaliados

4.
5.
6.
7.

Avaliao do desempenho das melhores empresas nos quesitos avaliados


Avaliao do desempenho da prpria empresa
Especificao de programas e aes para diminuir defasagens
Implementao e monitoramento dos resultados.

O benchmarking est sendo amplamente praticado por trs razes fundamentais:


1. a maneira mais eficiente de se fazer melhorias. Pode-se eliminar o antigo processo de
aprendizagem na base da tentativa e erro. Pode-se usar processos que outros j provaram ser
efetivos e concentrar seu pensamento em melhorar processos ou adapt-los s necessidades de
sua empresa.
2. Propicia melhorias organizacionais mais rapidamente. O tempo tornou-se um fator to importante
na concorrncia atual que os gerentes de muitas empresas so compelidos a encontrar maneiras
de fazer as coisas melhor e mais rapidamente. Uma competncia madura de benchmarking em
uma organizao possibilitar que ela faa as coisas melhor e de forma mais rpida.
3. Tem o potencial para elevar significativamente o desempenho coletivo das empresas.
Existem pelo menos quatro tipos de benchmarking: interno; competitivo; funcional e genrico.
1. Benchmarking Interno - Praticado por empresas que visam identificar as melhores prticas internas da
prpria organizao e disseminar sobre essas prticas para outros setores.
Este tipo de benchmarking um dos mais fceis de ser executado, pois os dados envolvidos esto
facilmente disponveis e no h problemas de confiabilidade, porm pode haver desvantagens, pois as
prticas internas podem estar impregnadas pelos mesmos paradigmas.
A realizao de um benchmarking interno, geralmente propicia um passo para um estudo voltado para
fora, ou seja, uma focalizao externa na busca de melhorias, ou ainda, a prtica de um benchmarking
externo.
2. Benchmarking Competitivo - o tipo mais difcil de ser praticado, porque as empresas visadas so
aquelas que disputam o mesmo mercado, ou seja, concorrentes diretos, e geralmente no esto dispostas
ou interessadas em ajudar a equipe envolvida no processo de um benchmarking competitivo.
Foca em medir funes, mtodos e caractersticas bsicas de produo em relao aos seus concorrentes
diretos, e melhor-los de forma que a empresa possa inicialmente alcanar os seus concorrentes, e depois
ultrapass-los, tornando-a melhor do ramo, ou no mnimo melhor que seus concorrentes.
3. Benchmarking Funcional - a forma mais utilizada, pois no h necessidade de comparar-se com um
concorrente direto. As empresas investigadas, geralmente so de ramos distintos, que adotam tcnicas
interessantes em atividades especificas, que possam ser colocadas em prtica na empresa do investigador,
como por exemplo embalagem, faturamento ou controle de estoques.
O processo de um benchmarking funcional poder ser altamente produtivo, pois possibilita que a troca de
informaes se d de maneira mais fcil, no tendo problemas com a confiabilidade das informaes, pois
as empresas envolvidas no disputam o mesmo mercado.
4. Benchmarking Genrico - Nesse processo, as empresas participantes tm funo ou processos
empresariais semelhantes, independente das diferenas entre as indstrias. Um desses processos pode ser,
por exemplo a anlise, desde a entrada de um pedido na indstria at a entrega do produto ao cliente. O
benchmarking genrico requer uma conceituao ampla e complexa do processo analisado e tem potencial
para revelar as melhores das melhores prticas.

Muitos livros apresentam os depoimentos de vrios executivos de organizaes que so consideradas


referncias em excelncia no mundo dos negcios, grupos empresariais como: 3M Company, American
Express Company, Toyota, General Electric, Jhonson & Johnson, e a Xerox Company, que talvez foi uma das
organizaes que mais divulgou os benefcios que conseguiu com a utilizao do benchmarking.
Listar todos os benefcios que benchmarking proporciona as organizaes uma tarefa extremamente
difcil, pois o benchmarking uma ferramenta de melhorias contnuas, e busca capacitar as pessoas a um
aprendizado rpido, onde a busca de melhores idias deve ser uma constante dentro das organizaes;
podemos dizer que o benchmarking tornou-se uma das principais ferramentas no gerenciamento de
processos de qualidade total.
Mas talvez um dos maiores benefcios que o benchmarking veio trazer as organizaes foi a capacidade de
reao e adaptao diante das mudanas, pois com o advento da globalizao, o tempo considerado um
fator de extrema importncia para que as organizaes mudem suas estratgias e continuem competitivas
e lucrativas diante desse mercado sem fronteiras.
Isto quer dizer que a cada inovao j se inicia um novo ciclo de aprendizagem, melhoria. esta contnua
renovao do processo que propcia o desenvolvimento de uma empresa e seus objetivos. Bogan e English
em Benchmarking Aplicaes Prticas e Melhoria Contnua, cita as vantagens de benchmarking,
consideradas por ele:
- Melhora a qualidade organizacional.
- Conduz a operaes de baixo custo.
- Facilita o processo de mudana.
- Expe as pessoas a novas idias.
- Amplia a perspectiva operacional da organizao.
- Cria uma cultura aberta a novas idias.
- Serve como catalisador para o processo de aprendizagem.
- Aumenta a satisfao dos funcionrios da linha de frente atravs do envolvimento, aumento de sua
autoridade e um senso de domnio sobre o trabalho.
- Testa o rigor das metas operacionais internas.
- Vence a natural descrena dos funcionrios da linha de frente sobre a possibilidade de melhoria do
desempenho.
- Cria uma viso externa para a empresa.
- Aumenta o nvel organizacional de mximo.
No caso de desenvolvimento de projeto de produto, o cliente geralmente define os concorrentes e o
benchmark. Quando ele no define, preciso fazer uma anlise de empresas que tem o mesmo tipo de
produto, levando em conta a marca, preo final, qualidade percebida, qualidade real, entre outros
atributos considerados relevantes para o projeto. A situao de anlise de benchmark em design de
produtos ocorre, em grande parte, em projetos conceituais ou desenvolvimento de novos produtos.

BOGAN, Christopher E.; ENGLISH, Michael J. Benchmarking. Aplicaes prticas e melhoria contnua. So Paulo: Makron Books,
1997. 446 p.
CAMP, Robert C. Benchmarking. O caminho da qualidade total. So Paulo: Cengage Learning, 2002. 250 p.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Adminstrao de marketing: a Bblia do marketing. 12 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2006. 750
p.