UNIVERSIDAD ALFONSO X EL SABIO

MASTER INGENIERA INDUSTRIAL

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ENTREGA 3
POR

JESS NGEL PLAZA RODRGUEZ NP:839021

MADRID, MARZO DE 2015

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

NDICE

NDICE
1

RESEA HISTRICA .....................................................................................................2

1.1

FUNDACIN DE APPLE ( 1976-1980) ................................................................................... 3

1.2

LISA, EL PRODUCTO FALLIDO Y EL MACINTOSH (1981-1989) .......................................... 3

1.3

EL POWERBOOK Y CORTO PERIODO DE DECLIVE (1990-1997) ........................................ 4

1.4

UN NUEVO COMIENZO (1998-ACTUALIDAD) ...................................................................... 4

ANLISIS COMPETITIVO...............................................................................................6

2.1

ENTORNO ............................................................................................................................. 6

2.1.1

Industria del PC .................................................................................................................... 6

2.1.2

Smartphones y Tablets......................................................................................................... 7

2.1.3

Mercado Digital de Medios .................................................................................................. 9

2.2

BARRERAS DE ENTRADA .................................................................................................... 10

2.3

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Y COMPLEMENTOS ............................................................... 11

2.4

PODER DE LOS PROVEEDORES ........................................................................................... 12

2.5

El PODER DEL CONSUMIDOR ............................................................................................. 12

ANLISIS FINANCIERO ............................................................................................... 13

CONCLUSIONES Y VALORACIN ................................................................................. 17

ANEJOS DE ESTUDIOS CONSULTADOS ........................................................................ 19

5.1

5 FUERZAS DE PORTER ....................................................................................................... 19

5.2

ANLISIS DEL ENTORNO..................................................................................................... 20

5.3

RECURSOS CLAVE Y CAPACIDADES .................................................................................... 21

5.4

CADENA DE VALOR ............................................................................................................ 22

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1 RESEA HISTRICA

RESEA HISTRICA

Fundada en 1976 dentro de un garaje de Palo Alto por Steve Wozniak y Steve Jobs, Apple abri el
camino para el ordenador personal ("PC") de la industria con sus innovadores productos y
estrategia de marketing. La demanda convenci les convencin de que haba un mercado distinto
para pequeos ordenadores, y con una visin clara y de productos para el consumidor, Apple sali
a bolsa en 1980 y se convirti en la ms exitosa oferta pblica inicial desde Ford en 1956. Poco
despus, Apple se convirti en una de las 500 compaas ms rentables (Fortune 500), la ms
rpida en toda la historia en conseguirlo. Sin embargo, el rpido crecimiento interior y la
competencia externa rgida de IBM y Microsoft en toda la dcada de 1980 casi llev a Apple a la
bancarrota a mediados de la dcada de 1990. Para mantenerse a flote, Apple se vio obligado a
innovar en sus lneas de productos de PC y expandirse a la msica digital, industria de la que pas
de florecer a liderar mediante Itunes, pudiendo extender su influencia desde los medios digitales
de reproduccin a los canales de distribucin.
Desde el comienzo de siglo, Apple ha tenido un xito sin precedentes y ahora disea, fabrica y
comercializa ordenadores personales con sus aplicaciones nicas, una lnea de reproductores
porttiles (Ipod, el cual no dudaron en hundir para pasar a la siguiente generacin de interaccin
digital, el Iphone) y msica digital (Itunes) asociada. Adems del ya mencionado Iphone,
revolucionaron el mercado de las tablets con el Ipad, producto que hizo olvidar aquellas
aparatosas tablets pioneras de otras marcas y es que, el cuidado en el diseo, la produccin con
materiales de calidad, la distribucin, la relacin con sus clientes son parte de su estrategia
competitiva. No debe olvidarse mencionar la estrella de la casa con prestigio desde su lanzamiento
y su evolucin, el Macbook, cuyo nuevo lanzamiento hace apenas unos das ha marcado unos
nuevos estndares para el PC porttil.
Obligado a desarrollar una estrategia de distribucin sofisticada para competir con las grandes
empresas, Apple ahora vende sus productos en todo el mundo a travs de sus tiendas en lnea y
sus propias tiendas al por menor, generando unos ingresos anuales de ms de $ 21 mil millones. A
principios de siglo hasta los $ 108 mil millones registrados en 2011. Pas a ser de la primera
compaa en llegar ms rpido al ranking de las 500 ms importantes a, actualmente, ser la
compaa mejor valorada (n 1 sobre las 50 primeras). Actualmente bati un nuevo record, el de la
primera compaa en bolsa en superar los $ 700 mil millones de valor de mercado (
https://es.finance.yahoo.com/noticias/apple-primera-empresa-valorada-en-ms-usd-700000844951.html ).

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1 RESEA HISTRICA

En la historia de Apple, se distinguen varios periodos por los que pas la empresa desde su
fundacin que pasarn a ser detallados a continuacin.

1.1

FUNDACIN DE APPLE ( 1976-1980)

Steve Wozniak y Steve Jobs haban sido amigos antes de fundar Apple, juntos se ofrecieron a The
Byte Shop (tienda local) a construir los primeros Apple I. Jobs se encarg de aprovisionar las partes
provenientes de Cramer Electronics y Wozniak y un tercer amigo los ensamblaban. 200
ordenadores fueron creados y vendidos en el tiempo de entrega establecido para ello recaudando
apenas lo suficiente para los costos de inversin y la compra de la siguiente remesa de
componentes, as encontraron la forma de financiar su futura empresa sin dar a conocer una sola
parte de ella.
Sobre la base de su xito anterior, Jobs y Wozniak lanzaron el Apple II (una versin mejorada de la
Apple I) en 1977 en la inauguracin de la Costa Oeste Computer Faire. Este modelo fue
inmediatamente popular entre los usuarios domsticos y pequeas empresas (por sus hojas de
clculo innovadoras). Adems introdujo un teclado, el monitor a color y ocho ranuras para
dispositivos perifricos, he aqu, la versatilidad.
El Apple III, adaptado a empresas y corporaciones ms grandes, fue lanzado en 1980 para
competir con IBM y Microsoft. En el mismo ao, Apple sali a bolsa y disfrut de la salida a bolsa
ms fulgurante en la historia. En este periodo pasaron de ingresar 7.800.000 dolares a 117
millones.

1.2

LISA, EL PRODUCTO FALLIDO Y EL MACINTOSH (1981-1989)

A principios de 1980, Apple lanz la primera computadora personal a disposicin del pblico con
una interfaz grfica de usuario. Nombrado "Lisa", fue un avance tecnolgico significativo, pero fue
un fracaso comercial debido a sus $ 10,000 de precio y las aplicaciones de software limitadas.
Apple pronto puso en marcha el equipo ms prctico llamado el Macintosh. Su lanzamiento en
1984 fue acompaado por el ahora famoso Super Bowl anuncio basado en 1984. Al mismo tiempo
(y por desgracia para Apple), Bill Gates, cofundador de Microsoft, se le dio varios prototipos de
Macintosh de George Orwell para el desarrollo de software. Dos aos ms tarde, Microsoft lanz
Microsoft Windows para ordenadores IBM, utilizando muchos de los elementos que hicieron del
sistema operativo Macintosh tan innovador. Una larga batalla legal se produjo entre Apple y
Microsoft, que culmin en un acuerdo fuera de la corte que otorg acceso Microsoft y uso
ilimitado del sistema operativo Macintosh.

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

1 RESEA HISTRICA

Poco despus, una lucha interna de poder en Apple llev al despido de Jobs como presidente
ejecutivo y la junta promovi John Sculley. Jobs fund NeXT entonces, una empresa de informtica
que construy mquinas con diseos futuristas y sistema operativo UNIX, que pronto fracasaron.

1.3

EL POWERBOOK Y CORTO PERIODO DE DECLIVE (1990-1997)

En 1991, Apple lanz su segundo intento en un Macintosh porttil. Aliarse con Sony, que en ese
momento era el innovador en el diseo de la electrnica de pequeos, durables y funcionales, el
PowerBook tena una batera ms pequea, un (fsicamente) de disco duro ms pequeo y una
pantalla ms pequea de 9 pulgadas. El PowerBook fue un producto histrico y estandarizado la
forma moderna y el diseo ergonmico de los ordenadores porttiles de hoy en da. Esto le
record a los consumidores y los competidores de la reputacin de Apple como una empresa
innovadora, diseador y fabricante de productos informticos de calidad, que se intensificaron los
ingresos y elev el precio de las acciones durante varios aos.
En 1993, Apple present la computadora porttil Newton, pero sus ventas fueron bajas y los
ingresos cayeron drsticamente a medida que la competencia global aument en la industria del
PC. Apple intent lincenciar clones de sus sistema operativo y as animar a desarrolladores para
combatir con Windows como su sistema operativo, algo que no result como planeaban.
En 1994, para sorpresa de todos, Apple se ali con su archirrival IBM para revolucionar la
plataforma informtica fusionando hardware de IBM y el software de Apple con el objetivo de
suplantar el PC y desafiar a Windows. As lleg el Power Macintosh, capaz de ejecutar software y
PC software en un nico equipo. Esto sentara la base para que una dcada despus Apple se
pasara al uso de procesadores IBM y puedan utilizarse independientemente sistemas operativos
Windows y Mac OS.
En 1997, Apple decidi comprar el sistema operativo de NeXT, mientras vea como su cuota de
mercado se reduca. Al mismo tiempo, Steve Jobs fundador de NeXT, volvi a ser incorporado a la
junta y nombrado de nuevo CEO de la compaa. Como nuevo CEO lo primero que hizo fue
aprovechar el empuje que supona Office para Windows, para llevar a un acuerdo con Microsoft e
incorporarlo a plataforma Mac, todo un acierto.

1.4

UN NUEVO COMIENZO (1998-ACTUALIDAD)

Un ao despus de que Jobs regres como CEO, Apple lanz su todo incluido iMac (pantalla con
todos los componentes en su interior) en 1998. Aunque tcnicamente no fu impresionante, su
diseo captur los ojos de los clientes y slo ese ao vendieron casi 1 milln de equipos. Lo
acompaaron con su nuevo sistema operativo Mac OS X, slo esta lnea de productos les report

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

1 RESEA HISTRICA

beneficios de ms de 300 mil millones de dlares. Para reducir costes, se recort en I+D en PDA`s y
pockets PC y lanz los porttiles IBook, copiando la estrategia de Dell y vendindolos directamente
al consumidor a travs de su web (abriendo as sus canales de distribucin y aumentando
mrgenes de venta).

En 2001 Apple renov su Mac OS X y viendo su fuerza de ventas, habiendo creado una nueva
interfaz para las masas compr una compaa de software para colegios llamada PowerSchool,
con lo que se lanz a por el nicho de mercado educativo, mimndolo mediante la introduccin de
equipos en centros educativos y realizando ofertas especiales para estudiantes. Al mismo tiempo
abri su primera tienda fsica al por menor. Esta estrategia vertical fue brillante porque sus tiendas
fueron diseadas por dos razones principales: En primer lugar, para evitar una mayor prdida de
cuota de mercado en favor de compaas como Dell (que ya tena canales de venta directa); y
segundo, para responder a la pobre comercializacin de sus productos por minoristas,
controlando as todos los aspectos de la distribucin y atencin del cliente. Sus tiendas han pasado
a ser lugares de culto hoy da.
A finales de 2001 se lanz el Ipod, producto de acceso a nuevos clientes y amantes de la msica,
cuyos mrgenes hicieron crecer exponencialmente.
En 2005, Jobs anunci el cambio a chips de Intel, finalmente abriendo el hardware de Apple al
resto de software. Ello supuso que aquellos clientes dudosos enamorados del diseo y el hardware
de Apple, pero con la imposibilidad de cambiar de plataforma por software como Autocad, ahora
no tuvieran duda.
En 2007, volvieron a sentar los nuevos estndares de lo que sera el futuro, mediante el
lanzamiento del primer Iphone captaron de un plumazo toda la cuota de mercado de aquellos
5

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

2 ANLISIS COMPETITIVO

usuarios dispuestos a pagar precios Premium por un producto de caractersticas muy superiores a
las gamas altas de Nokia y, provocar al resto de usuarios, el deseo de tenerlo.
En 2010 lanzara el Ipad, haciendo este y el anterior Iphone los rivales a batir dentro del sector de
los smartphones y tablets, captando as la cuota de mercado que les faltaba, la de aquellos
usuarios deseosos de interactuar con un producto altamente tecnolgico pero sin las necesidades
de un porttil o PC. Se convirti el producto a tener a mano para casi cualquier cosa, como leer,
consultar webs, escuchar msica, videollamar, etc.

ANLISIS COMPETITIVO

2.1

ENTORNO

2.1.1 Industria del PC

La industria est dirigida por un pequeo grupo de lite de las multinacionales que han mantenido
la cuota de mercado en todo el mundo de dos dgitos durante varios aos. En el mercado de PC en
concreto, dos empresas - Dell y Hewlett-Packard - dominan el paisaje. Ellos tienen
significativamente ms cuota de mercado que sus competidores ms cercanos (Microsoft, IBM,
Sony, Fujitsu, Apple) a escala global (34% del total de las ventas de PC. Debido a sus economas de
escala, y los canales de distribucin establecidos, Dell y HP son adems capaces de tomar ventaja
del desarrollo del mercado enfocado al mundo empresarial, debilidad de Apple y sus
competidores centrados en el mercado de la venta al consumidor.
Actualmente, la mayora de PC tienen un procesador Intel y ejecute una versin del sistema
operativo Windows de Microsoft. Debido a esto, Intel y Microsoft tienen un control significativo
sobre los ciclos de ventas de PC, las principales actualizaciones de software y procesadores ms
rpidos. El predominio de Intel y Microsoft ha nivelado el campo para el rendimiento del equipo,
creando as un mercado de productos bsicos con componentes estndar y con poco espacio para
la innovacin. Al igual que con cualquier producto, aumentar la cuota de mercado significa
recortar los mrgenes, y las empresas en la parte superior de la pila con los ingresos establecidos
pueden permitirse el lujo de ceder ms ganancias.
Aunque el mercado de PC no ha visto reciente innovacin tcnica radical debida precisamente a la
aparicin de nuevas plataformas tipo Tablet, s que existen mercados emergentes que es donde
estas empresas actualmente pujan por acaparar.

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

2 ANLISIS COMPETITIVO

En cuanto al entorno de software, esta es un rea en la que Apple tiene una ventaja significativa
sobre sus rivales, dada su relacin histrica con muchas pequeas empresas, sobre todo los que
hacen el diseo grfico de audio y visual. Esto asla a Apple de cierta competencia, ya que Apple
vende a los clientes directamente a travs de las tiendas minoristas de una manera rentable.
Aunque Apple slo controla alrededor de un 3,3% del mercado de la computacin, su ventaja
competitiva parece afianzada y el acceso a la compaa a travs de otros de sus productos
(Iphone, Ipad, etc.) parece guiar al consumidor enorgullecido de poseer un producto de la
manzana, a adquirir cada vez ms equipos informticos Apple tipo Macbook.

2.1.2 Smartphones y Tablets

Este tipo de industria s que ha sufrido en la ltima dcada un cambio en el terreno de juego.
Desde el lanzamiento del Iphone con el cual desbanc a Nokia como lder en el sector de telfonos
mviles inteligentes con un producto revolucionario, ha sido el rival a batir. La aparicin del
sistema operativo Android fue entonces y en la actualidad uno de los aliados del resto de sus
competidores para amenazar al reinado de dicho producto, cuyos beneficios por telfono superan
los 350$. Puede verse en la siguiente figura el % de aceptacin de los sistemas operativos
mencionados.

Samsung, en cuyo Plan Estratgico de 2005 marc el objetivo de tomar el reinado de Nokia como
primer fabricante de mviles (algo que consigui, llevando a Nokia a la bancarrota y finalmente en
2012 venta a Microsoft de su divisin mvil) es el que tiene mayor cuota de mercado como puede
verse en la siguiente figura.

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

2 ANLISIS COMPETITIVO

Tambin puede apreciarse en el grfico anterior, que existen muchas otras marcas, de reciente
creacin (vase XIAOMI http://www.xiaomiworld.com/ )y con el crecimiento econmico de pases
como China, con una creciente capacidad de los consumidores de adquirir productos electrnicos
que amenazan tanto a Apple como Samsung en rebajar su cuota de mercado.
Adems, destacar de la compaa XIAOMI que ha sido acusada de copiar la estrategia de Apple y
basarse en sus diseos, estableciendo una relacin con el consumidor de lealtad y culto a sus
productos tal como hizo Apple aos atrs. La ventaja competitiva de esta compaa ha sido
obtenida gracias a acertar en el entendimiento del consumidor (mayormente chino), de sus
necesidades, y porqu no decirlo, debido a la gran poblacin que reside en dicho pas.
En cuanto al mercado de las tablets, para no extendernos, diremos que el rey en cuota de
mercado sigue siendo Samsung, tal como vemos en el inters mostrado en las visitar a productos
tablets en webs de venta.

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

2 ANLISIS COMPETITIVO

Por ltimo decir que la filosofa de esta compaa (alguien debera prohibrsela por cierto) es la de
crear productos con un ciclo de vida cada vez ms corto (incluyendo su estrella el Galaxy S5), con
un periodo de entre 6-10 meses por el cual renuevan sus productos antes incluso de que hayan
sido capaces de captar mercado. Esto lleva a la inundacin en el mercado de productos con
parecidas caractersticas, sin realmente innovaciones apreciadas y sin descanso para el
consumidor entre producto y producto.
Se recomienda la lectura del siguiente artculo iPhone Story Analysis.pdf. y para la comparacin de
los distintos competidores por sectores y mercados el siguiente, que resulta de manera muy visual
mediante los grficos y las tablas til para captar una ligera idea de la situacin actual ( CCSInsight-Smartphone-Market-Analysis-Full-Report-07-2014.pdf )

2.1.3 Mercado Digital de Medios

Los servicios de distribucin de msica en Internet han experimentado un crecimiento significativo
debido a la creciente popularidad entre los aficionados a la msica, a los consumidores,
especialmente jvenes. Las ventas de msica digital superaron los $ 1,5 mil millones en 2010,
incluyendo ms de 350 millones de canciones descargadas en slo en EE.UU. solo. Este mercado
lo cre Apple, ms concretamente Steve Jobs, pues creo la interaccin entre cliente, fabricante,
productor y msico en una nica plataforma, iTunes. Aparte de las posibles descargas ilegales, no
ha tenido competidor en este sentido hasta la llegada de Spotify, plataforma por la cual el artista
ingresa por nmero de reproducciones y presencia en las diversas listas, mediante banners
publiciarios. Lo cual ha chocado con la filosofa de Apple de venta directa de canciones, de hecho
Spotify ha hecho que las ventas a travs de iTunes decaigan en ms de un 20% en los ltimos dos
aos.
A diferencia de los productos anteriores, ahora son otros los que han sentado las bases del futuro,
el Streaming (reproduccin de medios a travs de la red en tiempo real), por ello, Apple ha
permitido que un nuevo producto sustitutivo le reste cuota de mercado. Veremos cmo se
desarrolla en el futuro pues no hay datos sobre ello, aunque la rumoloroga que vive junto con la
marca apunta a un nuevo servicio de Apple por el cual la reproduccin de contenidos mediante
Streaming sera total, es decir, acaparando medios como Pelculas, Series, Tv y msica.
Habiendo sido fuente principal de ingresos, junto con el iPod durante la ltima dcada, es un
punto a destacar la falta de mejora en este campo cuando se ha tenido la capacidad para ello.

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

2 ANLISIS COMPETITIVO

2.2

BARRERAS DE ENTRADA

Aunque pocas barreras sustanciales impiden una empresa de simplemente entrar en la industria
del PC, que queda con xito por mucho tiempo es muy difcil. Cualquier empresa puede comprar
partes constitutivas o excedentes, construir hardware y luego canalizar su producto a los
distribuidores, pero el potencial de esa compaa para sostener el crecimiento y competir con
empresas establecidas es baja. Todas las empresas grandes y rentables en la industria del PC se
enfrentan a varios costos prohibitivos que bloquean ms la entrada de las empresas ms
pequeas. La primera barrera de entrada es el coste directo de fabricacin, que es alta en la
industria de capital intensivo PC. La mayora de las empresas grandes y exitosas producen sus
propias piezas (como Apple, Dell y HP), y los costes fijos para establecer las fbricas necesarias
para hacer esto son altos. Estas instalaciones permiten a las grandes empresas para realizar
economas de escala. Toda empresa busca competir tendr mayores costos promedio, por lo que
es difcil crear menores costos y mayores mrgenes necesarios para competir y sobrevivir.
La segunda barrera importante para la entrada son los costos de las partes no producidas por las
propias compaas (piezas de hardware) y la marcada por Intel, siendo el principal fabricante de
procesadores del mundo y tambin de sus productos derivados (semiconductores), como puede
verse en la siguiente figura.

La estrategia de canalizacin y distribucin no slo es uno de los aspectos ms importantes para

cualquier empresa, pero tambin es una de las mayores barreras para la entrada de nuevas
empresas. Compaas ms asentadas tienen infraestructura para enviar sus productos a
revendedores o vender su producto directamente o bien a travs de tiendas al por menor o en
lnea. El costo fijo para las tiendas minoristas son altos, incluyendo el precio de los inmuebles, los
costos de construccin y los costos laborales. La reventa de mi ser ms barato por adelantado,
pero slo las empresas grandes y establecidas son capaces de negociar buenas ofertas que evitan
problemas de agente-principal y aseguran la mayor parte de los ingresos por ventas se mantiene.
10

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

2 ANLISIS COMPETITIVO

En este sentido Apple acert con la introduccin de su venta directa a travs de su web y,
posteriormente, mediante sus tiendas de minoristas cuidar su imagen y ofrecer al fan de la marca
un entorno en el que ser atendido y entendido conforme a la estrategia de Apple de cuidar y
mimar al cliente habitual.
Esto introduce las ltimas dos barreras importantes a la entrada: la publicidad y la lealtad a la
marca. El costo de la publicidad a un amplio rango demogrfico de los consumidores (incluidos los
individuos, pequeas empresas, grandes corporaciones, escuelas, etc.) es muy caro. Y entrar en un
mercado que se basa en gran medida de la lealtad de marca es difcil de hacer a menos que la
nueva empresa cuenta con el capital suficiente para gastar en la promocin de su marca. A
menudo, una nueva empresa no cuenta con los recursos y su lucha por captar una cuota de
mercado de las marcas establecidas que tienen el flujo de caja necesario para hacer publicidad. En
general, es difcil de entrar con xito debido al retorno a las economas de escala, el capital
necesario para la fabricacin, anunciar y distribuir, y la prima y la confianza que los consumidores
otorgan al reconocimiento del nombre establecido.
En la industria de medios digitales, no existe poder de los proveedores porque las compaas
discogrficas y estudios de televisin y pelculas tienen derechos de propiedad intelectual de su
producto y pueden negociar las regalas con los distribuidores en lnea, tales como Apple; con
respecto a los programas de intercambio de archivos ilegales, obviamente no hay poder de los
proveedores, por definicin. Apple cobra un precio ms alto por la msica a causa de grandes
pagos a las compaas discogrficas y Apple tambin paga una prima al ser el nico distribuidor de
ciertos videos y programas de televisin. Sin embargo, este poder de los proveedores podra
disminuir a medida que la superficie distribuidores ms en lnea y los clientes sean capaces de
elegir los medios, vase Spotify o Netfix.

2.3

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Y COMPLEMENTOS

Recientemente, la cuestin de los sustitutos es una preocupacin importante para muchas

empresas en la industria tecnolgica y aunque, durante mucho tiempo no lo fue para Apple, la
confluencia de nuevos sistemas operativos, productos con similares caractersticas y el hecho de
que Apple est en un rango de precios Premium se ha convertido en una nueva amenaza. De
hecho compaas como XIAOMI creadas apenas hace 5 aos han experimentado tal crecimiento
que amenazan su reinado en economas de escala ya que, dichos consumidores no tienen la
capacidad econmica para comprar un producto de Apple, pero s quieren uno de similares
caractersticas que ms all, de ser un producto es un smbolo de distincin dentro de la propia

11

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

2 ANLISIS COMPETITIVO

poblacin como ya ocurriera hace aos en Europa o EEUU cuando era prohibitivo poseer un
Iphone.
Al mismo tiempo, los ordenadores de Apple no han sido histricamente compatible con Windows,
lo que ha convertido a muchos consumidores potenciales de Apple en mercados no explotados,
hasta que tomaron la decisin acertada de abrir la plataforma a dichos usuarios mediante el uso
de chips de IBM, lo cual recae en el anlisis del siguiente punto, donde IBM ejerce un poder sobre
Apple como su proveedor principal.

2.4

PODER DE LOS PROVEEDORES

Como se mencion brevemente antes, la industria tecnolgica se enfrena a un fuerte poder de los
proveedores, especialmente de gigante de los semiconductores Intel y desarrollador de software
Microsoft. A pesar de que Apple tiene su propio sistema operativo y aplicaciones de software, y
todos sus ordenadores son ahora compatibles con el software de Microsoft, sobre todo a causa de
Office, Intel sigue dominando el mercado y desarrollo de la industria debido a contratos de largo
plazo firmados con fabricantes como Dell y el propio Apple.
Debido a que Apple es una empresa totalmente integrada verticalmente, que fabrica muchos de
sus propios productos, de sus procesadores para sus pantallas a sus iPods. Tambin, debido a que
Apple fue capaz de colocar su nuevo software de iTunes directamente en sus reproductores de
msica digital, que no necesitaba para encontrar software fuera de sus iPods. Esto permiti a
Apple para controlar su poder de los proveedores y no renunciar a sus ingresos a cualquier otro
proveedor de software de msica digital, pero sigue sin hacerlo por los motivos anteriores en su
divisin de PC.

2.5

El PODER DEL CONSUMIDOR

La industria ofrece poco poder de compra de los consumidores, ya que son nicamente
pagadores de lo que las marcas establecen. Rara vez hay incentivos para los mismos, y
analizando el perfil de los consumidores existe un porcentaje mayor de aquellos que se fijan en el
precio de los productos que en otras variables no cuantitativas. Apple en este sentido ha
establecido con el consumidor una relacin diferente, por la cual se mima al consumidor
mediante el cuidado en cada producto (llevando hasta el extremo las tnicas de marketing,
incluyendo el propio envasado del producto), mediante la diferenciacin propia ya no de la marca,
sino del propio poseedor de un producto de Apple que destacar sobre el resto y atraer miradas.
12

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

3 ANLISIS FINANCIERO

Es decir, han conseguido hacer del consumidor un estandarte de su propia marca, pues este se
siente orgulloso de atraer dichas miradas y, haciendo alusin a instintos primarios, despertar
ciertas envidias.
Garantizar la lealtad de un consumidor fue durante aos, la estrategia principal de usuarios
profesionales, y esta se ha trasladado al usuario de a pie que cuando prueba uno de sus productos
y ve en ellos la interaccin que buscaba, adems de la diferenciacin sobre otros usuarios de
productos similares de otras marcas, se convierte en un autntico publicitador de boca a boca de
la propia marca.
En el caso de la distribucin de medios digitales, el consumidor s que ejerce una fuerza a tener en
cuenta pues durante aos el principal competidor de iTunes fue la propia descarga ilegal de
contenidos pero, ahora, mediante el Streaming el consumidor puede elegir no tener que pagar por
un producto sino subscribirse a una serie de servicios (la reproduccin) a cambio de ser objeto de
la publicidad durante cortos periodos de tiempo.

ANLISIS FINANCIERO

Situacin financiera general de Apple se ha convertido en brillante cada ao desde 2001. En el

primer trimestre siendo la primera empresa que supera los 700 mil millones de dlares de valor en
bolsa, teniendo un precio por accin de ms de 1000$ y repartiendo dividendos entre sus
inversores de hasta un 17% anual. Tal cantidad de dinero ha sido generado que fueron capaces
mediante la previsin de la falta de uno de sus materiales principales el aluminio (el cual se agota
por productos como los fabricados por Apple) las reservas necesarias para fabricar sus productos
durante los prximos 50 aos.
En los siguientes grficos pueden verse la evolucin de Apple en la ltima dcada, cuyo valor se ha
ido disparando con el lanzamiento de cada nuevo producto. En breve, lanzar el Apple iWatch, el
cual se espera que cause el mismo impacto en la industria que el propio Iphone, a pesar de que
sus competidores ya han comenzado a lanzar sus propios relojes inteligentes.

13

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

3 ANLISIS FINANCIERO

El acierto en su apertura de tiendas al por menor puede verse por el siguiente grfico:
14

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

3 ANLISIS FINANCIERO

Y por sectores estratgicos, puede observarse que los mayores segmentos explotados son
mediante sus productos Iphone e Ipad.

La propias predicciones a futuro de la misma fuente pueden verse en el siguiente grfico:

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DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

3 ANLISIS FINANCIERO

A pesar de ser la compaa de mayor valor en bolsa, mediante el siguiente grfico puede verse que
su evolucin en esta dcada no ha experimentado la explosin de su principal competidor en
smartphones y tablets:

Por ltimo, recalcar los resultados ms recientes, los cuales al tratarse de varias tablas en funcin
de beneficios netos, brutos, dividendos etc. Se ha preferido incluir al presente trabajo mediante el
siguiente link: 2014_Apple results.pdf.

16

DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

4 CONCLUSIONES Y VALORACIN

CONCLUSIONES Y VALORACIN

Tres reas principales a analizar: en primer lugar, cules son las principales estrategias para
impedir que Apple siga creciendo e innovando en sus mercados actuales, generando ingresos
estables y altos mrgenes para el largo plazo. En segundo lugar, es importante analizar las
opciones estratgicas fuera del crecimiento que Apple puede seguir, incluyendo la adquisicin de
otra empresa o diversificacin. Y en tercer lugar, lo que las decisiones estratgicas de Apple puede
hacer para controlar los costos ya que la empresa sigue creciendo.
El xito de Apple se atribuye en gran medida a su capacidad para crecer e innovar. Ha sido una
empresa de gran xito en los ltimos cinco aos, debido en gran parte a los riesgos que ha tomado
en el desarrollo de un nuevo producto y comercializarlo con xito.
Dentro de este primer anlisis pueden diferenciarse tres caractersticas de sus productos que
establecen su ventaja competitiva: poder de producto, posicin y proceso de poder. Teora
Estratgica dice que hay tres etapas de un producto, que puedan afectar el iPod o iTunes: poder
Producto, posicin de poder y proceso de poder. En cada etapa, el poder se define por dos
aspectos, los beneficios y la barrera de entrada. En la primera, Apple gan un peso significativo en
productos con la introduccin de la generacin del iPod, Iphone, iTunes, etc. Y debido a la calidad
de su software y sobre todo su hardware se convirti en la empresa que sentaba los estndares,
hacindose con la adquisicin de poder, y estableciendo las barreras de entrada frente a los
competidores. Mediante la introduccin de nuevos productos revolucionarios, como se espera del
prximo reloj inteligente iWatch o el ya presentado Macbook. En definitiva deben mantenerla
financiacin de I+D para seguir manteniendo esta ventaja.
En segundo lugar, en cuanto a la distribucin de medios, deben aprovechar la estructura ya
existente mediante iTunes para expandir hacia nuevos medios (televisin, cine, etc. ) que le
permitan competir con los nuevos competidores y productos sustitutivos (Spotify o Netfix).
En tercer lugar, la barrera de precios de productos Premium le impiden entrar en economas de
escala y luchar contra competidores locales (XIAOMI), el prestigio de la marca alcanza su lmite en
cuando se convierte en inalcanzable para los consumidores, en este caso, la cuota de mercado se
reduce nicamente a posibles compradores con capacidad adquisitiva cerrando mercados como el
sudamericano o asitico.
Recientes estudios en los que se bas este trabajo pueden resumir en un anlisis DAFO los
aspectos valorados en este trabajo:

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DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

4 CONCLUSIONES Y VALORACIN

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DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

5 ANEJOS DE ESTUDIOS CONSULTADOS

ANEJOS DE ESTUDIOS CONSULTADOS

5.1

5 FUERZAS DE PORTER

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DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

5 ANEJOS DE ESTUDIOS CONSULTADOS

5.2

ANLISIS DEL ENTORNO

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DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

5 ANEJOS DE ESTUDIOS CONSULTADOS

5.3

RECURSOS CLAVE Y CAPACIDADES

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DIRECCIN ESTRATGICA: CASO APPLE

5 ANEJOS DE ESTUDIOS CONSULTADOS

5.4

CADENA DE VALOR

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