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En application de la loi du 11 mars 1957 il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que
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du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
ditions d'Organisation, 2002
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CHEZ LE MME DITEUR

Grer son secteur de vente et son portefeuille
declient,1994
A l'quipe du Cabinet ForVentOr
Premire partie
Diagnostiquer
et grer
les efforts
de nos clients
Sommaire
Avertissement
11
Chapitre 1 - Que signifie manager une

clientle?
13
Chapitre 2 - La dialectique du partage de

l'effort entre clients et commerciaux ...
Clients et commerciaux conjuguent leurs efforts
Pourquoi manager sa clientle?
19
20
24
Chapitre 3 - Le prix de l'effort commercial ...

Le prix de revient d'un contact
Le montant investi par client
La marge commerciale nette par client
27
27
31
32
PREMIRE PARTIE
Diagnostiquer et grer les efforts de nos clients

Chapitre 4 - Quels efforts font nos clients en
cho nos contacts ?
L'approche bilantielle : les dvoreurs de contacts ....
L'approche par les flux : la sensibilit aux contacts
Elments de stratgie de contacts
39
40
45
49
Chapitre 5 - Prendre en compte la maturit ..

Les phases de la maturation d'un client
55
56
Editions d'Organisation
Manager ses clients

L'examen de la maturation d'un portefeuille de
clients
L'examen de la maturation par famille de produits
L'approche multi portefeuilles
L'adaptation aux situations particulires de vente .
66
78
81
84
Chapitre 6 - Hirarchisez le poids de vos

clients
La mthode des 20/80 ou classement A.B.C
La mthode des interquartiles
91
92
96
Chapitre 7 - Apprciez leurs potentiels

Comment apprcier le potentiel d'un client?
Hirarchiser les potentiels: le P client
Surveiller la concentration des potentiels
105
107
109
110
Chapitre 8 - valuez la pntration
111
Chapitre 9 - Soupesez la fidlit de vos clients

et leur degr d'engagement
113
Le modle des vitesses d'adoption et d'exclusion
114
Quels enseignements tirer du modle des vitesses
d'adoption et d'exclusion ?
127
Dfinir la stratgie de contacts au vu des engagements
130
Prolongements et limites du modle
134
Autres techniques d'apprciation de l'engagement des
clients
139
DEUXIME PARTIE
Dirigez et animez vos clients

Chapitre 10 - Auprs de quels clients agir?
Concevez votre stratgie de contacts .... 149
L'indicateur de pntration dynamique PR
151
L'indicateur P-R comme mode opratoire d'une
stratgie de contacts
153
Sommaire
Dfinition d'une stratgie de contacts partir des
P-R
156
Chapitre 11 - Assignez des objectifs d'efforts

vos clients
161
Quels efforts voulons-nous obtenir de la part de nos
clients ?
162
La mesure des efforts de nos clients
170
Chapitre 12 - Animez votre clientle
Elargissez votre discours
Agrandissez les bases de votre relation
Soyez omniprsent
Faites montre de professionnalisme
Obligez vos clients
179
182
184
188
193
195
Conclusion
199
Annexe - Quelques mots sur STRAGEOR

STRAGEOR est organis en 4 modules
STRAGEOR est paramtrable et personnalis
STRAGEOR se dcline en deux versions
203
204
205
206
Avertissement
Le management de force de vente conduit u n constat.
Les commerciaux les plus performants, en terme de rsultats, sont rarement ceux dont les capacits intrinsques
convaincre et sduire leurs clients sont les plus dveloppes. En matire de succs commercial, l'un des fondements de leur russite se situe ailleurs ; dans une aptitude
matriser la relation que chacun nourrit et entretient
avec sa clientle pour la conduire produire davantage et
moindre cot.
Ce livre est le fruit de longues recherches et exprimentations. Il a mri au soleil des missions de Customers Relationship Management (gestion des relations clients) que j'ai
menes auprs de nombreuses entreprises dans les secteurs les plus divers. Mais beaucoup de spcialistes ou
praticiens de la CRM ont une dfinition restrictive de celleci, la limitant la gestion automatise et efficace des bases
de donnes clients. Ce livre dveloppe une approche plus
dynamique et volontariste. Le commercial doit se faire
Manager. A l'image d'un skipper qui, partir des informations dont il dispose, dirige, stimule et coordonne ses
quipiers, le responsable d'une clientle va devoir transformer les informations en instructions et en actions.
Pour ce livre, je m'inspire largement d'un prcdent
ouvrage que j ' a i publi sous le titre Grer son secteur de
11
Manager ses clients

vente et son portefeuille de clients 1 Les professionnels de
la vente - Technico-commerciaux, Ingnieurs d'affaires,
Chargs de clientle, Responsables marketing - trouveront, ici, des modles performants et originaux de gestion
applicables leur clientle. L'efficacit de ces modles et la
dmarche managriale qui en dcoule, leur promettent une
amlioration importante de leurs rsultats qui dpasseront sans conteste ceux jusqu'ici obtenus par l'usage des
mthodes traditionnelles. Toutefois ces modles s'adressent aux forces de vente qui contactent une clientle
laquelle il est possible de vendre de faon rcurrente. Ceci
exclut du champ d'application des propos de ce livre, les
ventes de type mante religieuse. J'appelle ainsi les ventes
de biens ou services dont la ralisation teint ipso facto, et
pour longtemps, le besoin de l'acqureur, comme la vente
de piscines ou d'encyclopdies...
1. Ouvrage paru aux Editions d'Organisation, Paris 1994.
12
Chapitre 1
Que signifie manager

une clientle ?
Le travail de management d'une clientle est la vente ce
que, pour l'agriculture, le travail de fertilisation et
d'entretien des sols est la rcolte. La C'est des tches
partie apparente du mtier des agricul- semblables celles de
teurs rside dans la moisson. En ralit, la fertilisation que
si cette moisson est la phase la plus spec- doivent mener les
taculaire, elle est aussi la plus courte et commerciaux dans le
la moins reprsentative de la pnibilit management de leurs
de sa tche. Il en va de mme chez nous
clientles
autres commerciaux. Le pendant de notre rcolte est la
phase de prise de commande. Mais, hormis cette rcolte,
l'agriculteur effectue tout au long de l'anne un travail
souterrain qui absorbe l'essentiel de son temps. Ce labeur
souterrain c'est celui de la fertilisation des terres, de la
prparation des sols, c'est aussi celui qui consiste retourner, semer et arroser. En bref, une somme de tches et
d'actions qui ne produisent rien, mais sans lesquelles rien
ne serait produit. C'est en tout point des tches semblables de fertilisation que doivent mener dans l'ombre les
commerciaux aussi bien que les entreprises, dans le management de leurs clientles. C'est d'une tout autre activit
dont il s'agit l. Elle diffre de celle qui aboutit la vente.
13
Manager ses clients

Un travail qui suit la vente, qui la prcde, mais qui en
diffre, aussi bien dans ses mthodes que par les moyens
employs ou les objectifs viss. C'est donc un vrai travail
en profondeur auquel est appel, en complment, le
charg de clientle.
Sur quoi porte ce travail de gestion et de management de
clientle ? Tout indique que les tches qu'il entrane portent plutt sur la relation que sur les produits eux- .
.,
,
mmes. Certes, on peut lgitimement
Ce travail porte sur la
'
. r,
.
relation et non pas sur penser que la qualit des produits venle produit
dus, leurs dlais de livraison, leurs prix,
l'attrait qu'ils exercent sur la clientle,
etc., constituent sans aucun doute des facteurs fidlisants.
Mais ces facteurs ne sont en rien du ressort du commercial. Ils chappent pour une grande part sa responsabilit. En revanche, la qualit de la relation, son
enrichissement, sa stabilisation, ainsi que la consolidation
des liens, incombent bien celui qui gre son portefeuille
de clients.
Le travail sur la
En quoi ce travail sur la relation modirelation lve le
fie-t-il la conception traditionnelle du
vendeur la dignit de
mtier des vendeurs ? Force est d'admetcommercial responsable tre que, par la fonction de gestion et de
de
clients
management de clientle, c'est bien la
dignit de commerant ou de commercial que le vendeur
est appel s'lever. Reconnaissons qu' l'image du
commerant, u n commercial est gestionnaire du plus petit
centre de profit de l'entreprise, le plus lmentaire aussi,
et le plus en amont de tous les processus de rentabilit. Il
a en charge une particule du fonds de commerce global,
au travers d'un secteur et d'un portefeuille de clients. Si
le vendeur prend des commandes, le commercial, lui, fidlise et gre ce fonds de commerce.
Remarquons aussi que le management de clientle fonctionne comme u n systme favorisant u n transfert d'ner Editions d'Organisation
14
Que signifie manager une clientle ?

gie. De quoi s'agit-il ? Un prospect est, de quelque
manire, un client l'tat embryonnaire. Il est transform, par la grce du travail de prospection, en nouveau
client. Mais la relation de ce tout nouveau client nourrie
l'endroit de son tout nouveau fournisseur est tnue. Le premier dispose en Un prospect est attach
effet de trs peu d'informations sur le au vendeur, un client
, T]
^ . i
l'est a lentreprise
second. Il connat mal sa gamme, ignore
les richesses caches qu'elle recle et tous les nombreux
avantages qu'il peut retirer de cette nouvelle source
d'approvisionnement. A contrario, il est parvenu une
relation troite avec le commercial. Lui, a su le conqurir,
le sduire et le convaincre. Il est le cordon ombilical qui
le relie l'entreprise. Manager vise ainsi consolider la
relation et tenter de la rendre prenne, c'est--dire
transformer un prospect en nouveau client, puis celui-ci
en client, tout simplement.
Mais fidliser et stimuler par le management ne s'arrte
pas l. Un client en compte est un client sur lequel on
doit pouvoir compter. Cette fois, l'effort de management
vise transformer un client occasionnel en un producteur rgulier. Il s'agit d'en faire un client qui apporte
rgulirement ses commandes, qui Manaqer c'est
contribue largement la vie du porte- transformer tes
feuille, son enrichissement mais aussi prospects en clients
suit l'entreprise dans l'volution de ses occasionnels, puis en
gammes, accompagne sa russite par ses clients rguliers, puis
achats, acquiert ses nouveauts, etc. en inconditionnels et
C'est alors que ce client rgulier va deve- enfin en prescripteurs
nir, par le jeu d'un management actif, un client inconditionnel et confrera bientt une exclusivit de fait, son
fournisseur. Enfin, en poussant plus loin l'approche CRM
du client, gageons que celui-ci, devenu inconditionnel, se
fera un jour prescripteur. Le processus de fidlisation
achev, le client prescripteur, est devenu auprs de ses
confrres, de ses amis, de ses relations, l'un des meilleurs
15
Manager ses clients

vendeurs de l'entreprise en prconisant tout la fois la
marque, les produits et l'attach commercial qui le suit.
Cela vite que nos
Travail minemment fructueux pour les
clients ne redeviennent deux parties, u n management actif de la
des prospects
clientle veille ce que nos clients ne
redeviennent pas des prospects. Car, dfaut d'tre fidlis, l'image d'une terre mal travaille, un portefeuille
de clients retombe immanquablement en friche !
Dans son acceptation la plus courante, le verbe manager
vhicule quatre actions. La premire est de mener une
investigation, de faire u n diagnostic. A l'image d'un
mdecin qui veut soigner un patient, une rflexion, une
auscultation et des examens s'imposent. Cette tape
d'investigation est incontournable qui veut prendre de
judicieuses dcisions. La seconde action consiste grer.
Grer, c'est compter. Grer sa clientle, c'est rpartir
Manager prsuppose
quantitativement et qualitativement ses
quatre actions :
efforts, de faon optimale entre les
Diagnostiquer
clients. La gestion n'existe qu'en raison
Grer
de la pnurie. Le responsable de clientle
Diriger
n'a pas le loisir de contacter autant de
Animer
fois chaque client de son secteur qu'il
serait ncessaire de le faire pour obtenir 100 % du march.
Son capital contacts n'est pas extensible l'infini, alors
que le nombre de ses clients va croissant avec le temps.
Ceci lui impose de rpartir son effort. La troisime action
de management est de diriger. Diriger, c'est fixer des
objectifs, dfinir les moyens pour les atteindre, donner les
conduites tenir et contrler si les rsultats obtenus sont
en adquation avec ce qui a t projet, cela afin de corriger le tir. La dernire action que sous-tend le verbe
manager est d'animer. Il ne suffit pas de dcrter. Faut-il
encore motiver, stimuler, expliquer et ngocier, qui veut
transformer ses souhaits en succs !
La premire partie de ce livre est consacre aux deux prete) Editions d'Organisation
16
Que signifie manager une clientle ?

mires actions, peu diffrencies dans la pratique : Diagnostiquer et grer. Un diagnostic se fonde sur un examen dtaill et pertinent des faits, des chiffres et des
donnes. Il vise cerner les problmes,
Diagnostiquer et grer
rvler les dysfonctionnements et ds-Diagnostiqueretgrer
quilibres. A l'issue d'un travail de dia- premire partie
gnostic, il faut pouvoir disposer d'une
vue claire des corrections apporter, des actions mener
et des choix oprer. Le diagnostic rvle les problmes
et dbouche sur les amorces de solutions. En ce sens, le
diagnostic des activits visant grer une clientle que ce
soit celle d'un secteur commercial ou celle d'une entreprise tout entire portera sur les questions suivantes :
1. Quels efforts font nos clients en cho nos
contacts ? Cette question trouve rponse dans le
chapitre 4.
2 . Mais nos clients forment aussi, ensemble, une
population. Ils naissent, se dveloppent puis vieillissent et disparaissent. L'examen de ces flux et
des structures dmographiques du portefeuille
est riche d'enseignement pour dfinir l'effort de
visites du reprsentant (chapitre 5).
3 . Un autre diagnostic doit tre effectu. Celui du
poids relatif des clients. Cet examen vise rationaliser et ordonner les perceptions intuitives du
commercial quant la dimension de ses clients
(chapitre 6).
4. Un autre aspect concerne le potentiel. Aucune
analyse srieuse ne peut s'en dispenser ! Nous lui
consacrons notre chapitre 7.
5. Vient ensuite la ncessit de prendre en compte la
pntration des clients. Cette tude rapproche le
poids rel et le poids potentiel de chaque client.
6. Elle met en vidence la discordance, frquemment
observe, entre ces deux paramtres (chapitre 8).
7. Reste enfin soupeser la fidlit de nos clients et
leur degr d'engagement. Cette analyse claire
17
Manager ses clients

sous u n jour nouveau la gamme de produits
offerte une clientle. Elle diffrencie les produits
selon la plus ou moins grande facilit de la clientle s'engager les acqurir et suspendre leur
engagement. Cette tude met en vidence les
potentialits stratgiques que reclent les articles
dans le choix des contacts (chapitre 9).
La seconde partie met en uvre ce qui a t repr lors de
la premire. Au-del du diagnostic de gestion le manager
doit passer l'action. C'est diriger et animer dont il s'agit.
Pour cela :
1. Le chapitre 10 rgle le problme du
.
choix des cibles : Qui contacter ?
Dirigeretanimer sont 2. Le chapitre 11 s'attache dfinir le
r
traites dans la seconde
partie de ce livre
pourquoi, autrement dit les objectifs
des contacts et la dfinition des
efforts que l'on entend demander
ses clients.
3. Enfin le dernier chapitre est entirement dvolu au
comment, c'est--dire l'animation proprement
dite d'une clientle.
Pralablement ces deux parties, nous ferons le constat
d'efforts rciproques. En effet, nous autres commerciaux
ne sommes pas seuls fournir des efforts. Nos clients en
font aussi pour nous. Une dialectique des efforts s'instaure entre les protagonistes. C'est l'existence de cette dialectique qui incite envisager de stimuler l'effort de nos
clients, et fonde l'ide de leur management. C'est l'objet
de notre chapitre 2. Mais les efforts que nous-mme faisons ont u n prix. Si manager c'est grer, alors il nous
faut examiner comment calculer ce prix et le prendre en
compte, dans notre management de clientle. C'est l'objet
du chapitre 3.
18
Chapitre 2
La dialectique du partage
de l'effort entre
clients et commerciaux
Le prcdent chapitre nous a donn l'occasion d'examiner
ce que voulait dire Manager et grer une clientle. En
somme, il s'agit d'un ensemble de tches, quelquefois
ingrates, souvent obscures, mais toujours rentables et qui absorbent 80 % du Pourquoi ce travail
temps de vente actif d'un commercial, incombre-t-il, pour
partie aux
Un travail que les services commerciaux
commerciaux ?
et marketing de l'entreprise peuvent tenter de prendre partiellement en charge et pour le moins,
en coordonner les diffrents aspects. Pourquoi ce travail,
quoi sert-il ? En quoi consiste-t-il ? N'est-ce pas l quelque chose du ressort de la publicit, des catalogues, de
l'image de marque de l'entreprise ? Pourquoi cette mission
incombe-t-elle, pour partie aux commerciaux ? En un
mot, pourquoi devons-nous manager notre clientle ?
Autant d'interrogations auxquelles nous allons nous
efforcer de trouver rponse dans le prsent chapitre.
19
Manager ses clients
Clients et commerciaux conjuguent leurs efforts

La conscience de l'existence du partage des efforts entre
clients et fournisseurs et de la dialectique que ce partage
sous-tendait, m'est venue l'occasion d'un sminaire que
. . . . . .
. .
j'animais Evry sur la matrise de l'enAu-dela de la simple
ducation certains
tretien de vente, auprs d une trentaine
fournisseurs sont
d'lves Ingnieurs du CESI. C'est touparvenus faire oprer jours u n rgal, une sorte de plat de fte,
une vritable rvolution de montrer aux Ingnieurs que la maculturelle et
trise des entretiens de vente passe par
comportementale
l'emploi de process trs rigoureux et le
respect impratif d'tapes. En bref, montrer que convaincre u n client d'acheter u n produit est u n
travail aussi mticuleux et prcis que l'est pour eux, usiner une pice mcanique ou concevoir une chane de montage... Comme ce message n'est pas simple faire passer,
u n solide petit-djeuner s'imposait au pralable. Je dus
pour la circonstance me rendre dans le seul tablissement
ouvert cette heure et me rsigner entrer pour la premire fois dans u n Mc Donald. L'tablissement tait dsert.
Seule une table tait occupe par quatre hommes aux
mines patibulaires, du genre Santiag et Perfecto... Aprs
une longue attente, attabl, ne voyant rien venir, j'appelai
la serveuse pour passer mon ordre. A son air tonn, je
compris que je n'tais pas dans le ton. Elle expliqua,
l'inculte que j'tais, qu'il appartenait aux clients d'aller
au comptoir pour passer et prendre livraison de leurs
commandes. En bref, il me fallait faire le service ! Mon
tonnement fut son comble quand j'observai mes quatre
compres dbarrasser leur table, se lever plateau en main,
et effectuer les rangements qui, n'importe o ailleurs,
sont la charge du personnel de service. Ces quatre individus, qu'on ne saurait croiser la nuit dans une ruelle mal
claire sans quelques lgitimes inquitudes, faisaient tout
bonnement leur mnage ! Par quels moyens ou astuces
20
La dialectique du partage de l'effort entre clients et commerciaux

Mc Do et d'autres chanes de restauration avec lui, ont pu
obtenir autant d'efforts de la part de ceux qui frquentent
leurs tablissements ? Au-del de la simple ducation, ces
fournisseurs sont parvenus faire oprer leurs clients
une vritable rvolution culturelle et comportementale et
leur inculquer un civisme que la socit moralisatrice et
leurs propres familles n'avaient pas su leur enseigner !
Dans mon prcdent ouvrage, Grer son secteur de vente
et son portefeuille de clients \ je dveloppe le concept
d'effort client . C'est un concept essentiel pour apprhender l'enjeu de management de la clientle. C'est en effet
par pur narcissisme que nous autres commerciaux nourrissons la faiblesse de croire qu'une vente rsulte de nos
seuls efforts. Si une vente se fait c'est, pensons-nous,
grce nous... Or, en matire de vente, il est une ralit
tangible et aisment objectivable. Nos clients font, eux
aussi, des efforts pour acheter et Nos clients font, eux
consommer les produits que nous aussi, des efforts pour
croyons leur vendre. Il est mme cer- acheter et consommer
tains produits pour lesquels l'acheteur les produits que nous
prend sa charge la totalit de l'effort croyons leur vendre
qui le conduit l'acquisition. La plupart des produits de
grande consommation comme l'eau, le gaz, le tlphone,
le pain, l'essence, etc., sont autant de produits achets et
non pas vendus. L'acte d'change repose en quasi-totalit
sur la volont de celui qui les consomme. A contrario, certains produits ne sont vendus qu'en raison de l'effort du
commercial pour entraner la conviction de son vis--vis.
Ce sont tous ces produits pour lesquels le vendeur prend
en charge la presque totalit de l'effort ncessaire pour
faire parcourir l'acheteur le chemin qui l'loigne de l'acte
d'achat. Le besoin est si modestement ressenti que le prospect fait, au mieux, l'effort d'ouvrir sa porte. C'est grce
1. Ouvrage paru aux Editions d'Organisation, Pascal PY, Paris 1994.
21
() Editions d'Organisation
Manager ses clients
u n trsor d'ingniosits, d'argumentaires parfaitement

au point, de petits cadeaux et autres avantages qui n'en
sont pas, que le vendeur opinitre pourra parvenir
conclure.
En ralit dans la plupart des situations de vente, les
efforts du vendeur et ceux de l'acheteur se conjuguent
pour engendrer un change.
Effort 100%
Clients
. Vendeurs
produits achets
Clients
Clients et vendeurs
conjuguent leurs efforts
Effort 100%
Vendeurs
-4
produits vendus
x%
Clients *
y%
efforts partags
Vendeurs
Cette problmatique, rapporte l'chelle du responsable

d'une clientle et son souci d'optimiser ses efforts au
sein de celle-ci, nous conduit observer la ncessit pour
lui de mesurer les efforts accomplis par ses clients pour
pouvoir dfinir les siens en retour.
Il n'y a pas que les chanes de restauration alimentaire
qui ont acquis la matrise de la gestion des efforts de leurs
clients. De nos jours, la plupart des grands groupes intgre cette dialectique des efforts respectifs acheteurs/
fournisseurs dans leur stratgie relationnelle. Pour augmenter leur productivit et rduire leurs cots, ils
sollicitent, voire stimulent, les efforts des consommateurs. Ainsi, les compagnies ptrolires ont depuis longtemps compris le parti tirer de la contribution des
consommateurs l'effort global d'change. Les stationsservice, devenues en deux dcennies, tout d'abord libre Editions d'Organisation
22

service, puis aujourd'hui Automate, ont t l'instrument
de la gestion de cette dialectique de l'effort par les ptroliers. Muni de sa carte de crdit, l'automobiliste, pralablement servi, est devenu pompiste et puis, de faon
subsidiaire, caissier ! L'effort, initialement la charge du
fournisseur (la station-service) est pass en moins de vingt
ans presque entirement celle de l'automobiliste.
Les grandes surfaces ont de mme faon La plupart des grands
sollicit l'effort des consommateurs en groupes intgrent cette
leur transfrant, moyennant la caution dialectique des efforts
d'une modeste pice de monnaie dpose respectifs
puis rendue, la charge de la gestion des acheteurs/fournisseurs
chariots. Parvenus dans le magasin, les
consommateurs psent, mettent en sac et tiquettent ce
dernier. Nombreux parmi eux font l'effort d'aller chercher en rayon le prix d'un produit qui fait dfaut une
caissire, etc.
Dans le hall d'entre de nombreuses banques, les caisses
automatiques et les distributeurs, offrent aux clients par
l'intermdiaire d'automates, la possibilit d'effectuer les
principales oprations traditionnellement dvolues aux
guichetiers. Un client ne supporte pas de charges sociales.
La sollicitation de ses efforts en diminution de ceux du
personnel de guichet, est un formidable levier de gain de
productivit qui s'opre par le jeu d'un transfert de charge
d'efforts vers les clients.
Cette dialectique clients/fournisseurs, rapporte l'chelle
d'un portefeuille de clients et notre souci d'tablir une
stratgie de management des efforts, nous conduit
observer la ncessit de mesurer lesdits efforts que l'on
entend voir accomplir par nos clients. Les connaissant, on
sera en mesure de mieux orienter les ntres.
Appelons Ev la part de l'effort la charge du commercial et Ec celle du client. Pour que soit accompli 100 %
de l'effort total ncessaire la ralisation d'un change
23
Manager ses clients

commercial, on peut symboliquement rsumer le problme par l'quation :
Ec + Ev = 1 0 0
On peut encore en faire la reprsentation graphique de
faon suivante :
Figure 1 : Graphe des efforts clients/vendeurs.
Pourquoi manager sa clientle ?

Il est lgitime de se demander pourquoi faut-il que les
entreprises et leurs chargs de clientle intgrent ce
concept d'efforts dans l'laboration de leurs stratgies
relationnelles avec leurs clients ?
C'est en raison du louable souci d'conomiser nos propres
efforts que nous devons manager nos clients. Il est certain
qu'un commercial doit, par exemple, faire normment
d'efforts pour convaincre un prospect
Plus un client fait
, ,
et le
d'efforts moins il
P e r s u a d e r de passer commande. Il
en
ncessite d'efforts
fournit sans conteste moins pour
convaincre u n client rgulier. Quant aux
24

clients prescripteurs, ils travaillent pour lui. Les vendeurs
de produits salamandre 1en savent quelque chose. Eux
rvent de pouvoir compter sur des clients qui prendraient
leur charge une partie de l'effort. Ils ne rencontrent que
des prospects et ne parlent de leurs clients qu'au pass...
Mais c'est aussi par ncessit de protger la rentabilit
financire. La commande d'un prospect cote en effet trs
cher l'entreprise ; en moyenne 3 fois plus que celle d'un
client occasionnel. Cela ncessite de nombreux dplacements, des cots d'ouverture de compte, La commande d'un
un alourdissement des fichiers informa- prospect cote 3 fois
tiques et comptables, une enqute finan- celle d'un client
cire pour s'assurer de la solvabilit, etc. occasionnel. Celle d'un
Bref, tout cela est coteux. A l'oppos, occasionnel cote 2 fois
on peut dire que le trs bon client qui celle d'un rgulier
commande rgulirement et qui, en outre, prescrit nos
produits auprs de son entourage, est un client trs rentable... Entre ces deux extrmes, consentons reconnatre
que les commandes d'un client occasionnel sont certainement 2 fois moins rentables que celles d'un client rgulier.
Pour des frais de gestion (et de suivi) identiques, le premier, occasionnel, gnre, en rgle gnrale, moins de
marge et de chiffres d'affaires que le second, plus rgulier...
1. Produits dont la vente tue le besoin.
25
Chapitre 3
Le prix de l'effort commercial

Il existe diffrentes faons d'entrer en contact avec nos
clients. La visite est chez les commerciaux le moyen le
plus frquent. Mais il en est d'autres. L'accueil physique
dans les locaux commerciaux prvus cet effet (agence,
hall d'exposition, etc.) en est de ceux-l. Dans ce cas, le
temps et le cot du dplacement sont la charge du client.
L'emploi du tlphone en est un autre.
En raison du cot de dplacement et du Le cot d'un contact
prix de revient du lieu, il s'ensuit que le est trs diffrent selon
cot d'un contact est trs diffrent selon le cas
le cas.
Quelques indicateurs et ratios donneront au charg de
clientle une juste apprciation du cot des contacts. Ce
sont :
- Le prix de revient d'un contact
- Le montant investi par client
- La marge commerciale nette par client
prix de revient d'un contact

Il existe plusieurs types de contacts. De la visite au contact
par Email, certains spcialistes de la CRM en dnombrent
27
Manager ses clients

25. Leur examen dtaill n'a pas place dans notre propos.
Cette partie vise simplement sensibiliser le lecteur l'ide
de devoir calculer, pour chaque type de contacts, un prix
de revient spcifique dans le but d'optimiser son mix
contacts. Ici, pour ne pas me dpartir d'une dmarche que
j'entends pragmatique et dlibrment oriente vers le
management de clients, je ne dvelopperai que les quatre
principaux moyens de contacts les plus frquemment
employs. Le raisonnement tenu pour ceux-ci s'applique
mutatis mutandis aux autres mdias.
La visite en clientle
Si le type de contacts est toujours le mme, le calcul en
est d'une grande simplicit. Il est gal au cot total du
poste, tel qu'il ressort du compte d'exploitation :
Salaire (brut, primes diverses incluses ainsi que congs
pays)
+ charges patronales
+ frais de transport et dplacement (htels, djeuners et
dners, indemnits kilomtriques)
+ frais divers (formation, GSM, informatique, etc.).
Ce total de charge sera ensuite divis par le nombre de
visites effectues durant la mme priode (l'anne). Par
exemple :
Cot total du poste 80 000 Euros
.,__ _
K
= 1 0 0 Euros
Nombre de visites
800 visites
Le prix de revient d'un C a l c u l e r l e c o t d ' u n e v i s i t e e n s u i v r e
contact est trs
,
.
. . . _ . , . .
l'volution
au fil des annes est prcieux.
r
variable. Quoiqu'il en
soit, il doit tre pris en Une visite inutile ou emportant l'obligacompte pour la
tion d'un nouveau passage est u n invesrecherche de sa
tissement de 100 Euros fonds perdus...
rentabilit
A ce prix, le commercial doit s'assurer
que chaque visite qu'il envisage de rendre sera fructueuse
en valeur absolue et en valeur relative. Pour tre fruc Editions d'Organisation
28
tueuse en valeur absolue, elle se doit d'tre efficiente et

efficace. Autrement dit, qu'elle atteigne son objectif sans
que son cot dpasse le rsultat obtenu (1) (2). Ces deux
conditions ncessaires ne sont pas pour autant suffisantes. Faut-il encore tre assur que, dans le mme instant,
un autre client n'offre pas une meilleure opportunit de
visite (valeur relative).
RESULTATS OBTENUS
(1) EFFICIENCE =
OBJECTIFS
RSULTATS OBTENUS
(2) EFFICACITE =
COUTS ENGAGES
La visite par tlphone

Pour les contacts tlphoniques on pra- La visite par tlphone
tiquera de mme. On prendra la prcau- est 5 fois moins chre
que le dplacement
tion de comptabiliser les appels afin de physique chez un client
diffrencier les appels entrants (tlphone
la charge du client) et appels sortants (frais de tlphone
la charge du fournisseur). Il est simplement ncessaire
de substituer aux frais de dplacement le prix de revient
du tlphone. Cela donnera :
pays)
+ montant de la facture tlphonique imputable au poste
(appels sortants)
+ frais divers (formation, informatique, etc.).
En rgle gnrale, on constate que les visites par tlphone
sortant, ont un prix de revient en moyenne CINQ, fois
29
Manager ses clients
plus faible que les visites sur site. Ces dernires incorporent en effet non seulement les frais de dplacement mais
les salaires du temps de ce dplacement... Pour cette raison, nous dveloppons un sminaire de perfectionnement
des forces de vente sur le thme de : Visitez vos clients par
tlphone.
L'accueil en agence
Quand un client se
dplace, outre la preuve
de sa motivation, il
prend en charge les
frais inhrents son
dplacement
Ici, le client se dplace. Que ce soit dans

les agences bancaires ou dans un magasin, le prix de revient du contact incorpore, outre le salaire du commercial, les
cots de la structure d'accueil :

pays)
+ montant des frais de structure d'accueil (loyer, lectricit, amortissement des agencements, impts, salaires
du personnel d'accueil hors commerciaux, etc.).
+ frais divers (formation, informatique, tlphone, etc.)
Au regard de tous ces cots, il est clair que le prix de
revient des contacts en agence est souvent plus lev que
celui des visites chez les clients.
L'exposition
Les contacts pris l'occasion d'une exposition sont tout
aussi nombreux qu'ils sont coteux. A l'occasion d'un
salon de biotechnologie auquel participait l'entreprise que
je dirigeais, nous avions calcul le prix de revient de la
minute de contacts 15 Euros ! Autant dire que l'quipe
de vente n'avait aucun temps perdre en palabres inutiles...
30

Le prix de revient des contacts en exposition est parmi les
plus simples calculer. Bien videmment u n comptage
des passages clients s'impose. Il divisera A prs de 15 Euros la
la somme des charges gnre par la par- minute c'est le contact
ticipation l'exposition, soit pour le plus cher !
mmoire la somme :
Salaires, charges et frais de dplacement de
montage et dmontage du stand (ou
la prestation du loueur)
+ salaires, charges et frais de dplacement
d'accueil sur le stand
+ publicit (diverses parutions et annonces,
prospectus, etc.)
+ frais de location du stand et d'ventuelles
(sans oublier les consommations...).
l'quipe de
montant de
de l'quipe
invitations,
animations
Le montant investi par client

Nous disposons du prix de revient d'un contact. En multipliant ce prix par le nombre de contacts effectus auprs
d'un client nous obtenons le montant commercialement
investi sur ce dernier.
Si un client a fait l'objet de 32 contacts, en un an, au prix
de revient unitaire de 100 Euros, c'est un cot de
3 200 Euros qui a t engag par le res- En allouant ses contacts
ponsable clientle sur ce seul client.
ses clients,
le commercial est
Cette approche offre un nouveau point
.. . .
de vue. L'entreprise confie chaque
commercial un capital d'environ 80 000 Euros (800 visites 100 Euros). Grer son secteur, c'est s'assurer de la
meilleure allocation possible de ce capital par client. En ce
sens, un charg de clientle est un capital-risqueur. Il parie
sur chacun de ses clients, un tantime de son capital de
31
Manager ses clients

visites. Cela nous renvoie, une nouvelle fois, la question
de l'optimisation de ses contacts. Dans sa mission de gestion qu'incorpore la fonction management de clientle, le
commercial calculera annuellement le montant qu'il a
investi sur chacun de ses clients.
En rapprochant ce montant investi de la marge brute
dgage par chacun d'eux, il obtiendra la marge commerciale nette.
La marge commerciale nette par client

Elle est gale la marge brute produite par un client
donn, diminue du prix de revient de la somme des
contacts dont il a fait l'objet (qu'il en ait t l'initiateur
ou non).
Etablie pour chaque client, cette information participe au
diagnostic annuel. Ici, c'est l'efficacit des visites qui est
claire. Au travers de la rentabilit d'un client, c'est celle
Au travers de la
de
la
rpartition des contacts allous qui
est m i s e en
rentabilit d'un client,
avant. Pour en garder la
c'est celle de la
trace, le commercial portera cette inforrpartition des contacts mation sur son fichier. Pour l'avoir
allous qui est claire l'esprit, il se contentera d'un classement
mnmotechnique en trois grandes catgories, selon le
degr de rentabilit : clients bleus, blancs, rouges.
Les clients bleus, sont ceux dont la rentabilit est trs
suprieure la moyenne du portefeuille.
Les blancs, ont une rentabilit qui ne s'carte pas
significativement de celle obtenue en moyenne par le
portefeuille (environ 10%).
32

Les clients rouges, conformment la symbolique comptable attache cette couleur, sont ceux dont le score de
marge nette apparat anormalement faible. Des clients qui
cotent cher ou qui, comparativement aux autres, ne
produisent pas suffisamment...
Sous cet aspect gestion des contacts, le manager de clientle - qu'il soit commercial responsable d'une clientle,
dirigeant commercial ou enfin toute autre personne
laquelle incombe le marketing ou encore ayant en charge
la totalit d'un march, d'une clientle d'entreprise ou
d'un segment de clients - doit se dpartir de deux attitudes qu'il m'est souvent donn d'observer l'occasion de
mes interventions.
La premire rsulte de la nature intuitive de ceux qui vendent. De l, une propension supposer connatre si parfaitement leurs clients qu'ils se croient dispenss de tout
calcul. Un diagnostic doit tre tay par
des faits concrets, des donnes tangibles. Les commerciaux
doivent se dpartir de
Il ne se fait pas au doigt mouille . Une deux attitudes :
allocation rationnelle et optimale du 1. faire confiance
capital de contacts s'assoit ncessaireleur intuition pour
ment sur une analyse objective. Aussi
se dispenser de
justes que puissent tre leurs percepcalcul
tions, les commerciaux ne sauraient 2) Tirer, de faon trop
faire l'conomie d'une dmarche de rai- htive, des
conclusions
son.
La seconde attitude dcoule du caractre actif des commerciaux. Ceci leur vaut une tendance tirer des conclusions
htives de leurs calculs de rentabilit et d'tre tents de
dterminer leurs passages partir de ce seul critre. Or
un client peut tre bleu, mais en baisse prvisible d'activits ou potentiel faible. A l'inverse, il peut tre provisoirement rouge. En somme, tablir la rentabilit des
clients est important mais inoprant quant aux visites
effectuer et aux contacts prendre. Ce diagnostic de ges33
Manager ses clients

tion invite seulement les forces de vente approfondir
leur rflexion par des analyses complmentaires qui permettront de savoir comment conduire la rentabilit ceux
qui, au sein de leur portefeuille de clients, ne l'ont pas
encore atteinte. C'est l'objet du prochain chapitre.
34
Premire partie
Diagnostiquer
et grer
les efforts
de nos clients
Cette premire partie est entirement dvolue la

prsentation d'outils qui vont permettre de poser
et de grer sa clientle. En votre qualit de responsable de clientle, ainsi que nous l'avons vu,
vous n'avez pas le loisir de contacter autant de
fois chacun de vos clients de votre secteur qu'il
serait ncessaire de le faire pour obtenir 100 % de
votre march. Votre capital contacts est limit alors que le nombre de vos clients n
pas. Ceci vous impose de rpartir votre effort.
Prendre en compte les efforts fournis par vos
clients pour dfinir les vtres en retour est de
bonne politique.
De l, cette ncessaire premire question : Quels efforts font les clients en cho au
Poser cette question c'est chercher
apprhender les rponses faites par la clientle
qui des contacts rpts lui ont t rendus une
priode durant. Parmi ceux-ci certains ont t
"payants" alors que d'autres se sont avrs inutiles ou inefficaces. Ces informations
indispensables la formulation de la stratgie
de contacts venir. Toutefois les commerciaux
ne sont pas seuls dcider du nombre de passages
effectuer chez chacun de leur client.
Ces derniers les sollicitent, directement ou indirectement,
sans pour autant leur avoir assur une
ncessaire contrepartie en terme de chiffre d'affaires
attendu. C'est cette dialectique des efforts respectifs que nous allons examiner dans le chapitre
qui suit.
37
Chapitre
Quels efforts font nos clients

en cho nos contacts ?
Un commercial contacte ses clients en les visitant physiquement ou en les recevant ou encore par le biais du tlphone ou d'Internet. En rponse, ceux-ci lui passent des
commandes et lui procurent un chiffre d'affaires et une
marge. Ainsi, les efforts du vendeur peuvent tre apprcis en terme de nombre de visites effectues. Quant
ceux accomplis en rponse par ses clients, ils peuvent l'tre
en terme de chiffres d'affaires ou de quantit vendue ou
de marge produite ou tout autre critre pertinent. Disons
qu'il s'agit d'une sorte de dialogue par lequel l'un met
un message qui prend forme de contacts et l'autre en
rponse produit des commandes.
Deux approches
^
,
,,
,
-,
complmentaires sont
Deux approches complmentaires, riches
...
.
.
r
.,
.rr
,
,N,,.
possibles pour rpondre
a enseignements, concourent a la decou- cette question
verte de l'efficacit relative des diffrents 1) Un bilan instantan
contacts.
2) La variation des flux
La premire est d'espce bilantielle. Elle rapproche, un instant donn, le chiffre d'affaires des clients (ou tout autre
critre) et le nombre de contacts dont ils ont fait l'objet.
La seconde apprhende les variations de flux. Elle rapporte
la variation de la production des clients la variation du
39
Manager ses clients

nombre de visites. Autrement dit, la premire est une photographie (un instantan) alors que la seconde observe les
variations de chiffre d'affaires ralises individuellement
par les clients en rponse l'augmentation du nombre des
contacts dont ils ont chacun fait l'objet.
L'approche bilantielle : les dvoreurs de contacts

Partant du nombre de contacts dont les clients font l'objet
(au cours d'une mme priode) et des rponses de ceux-ci
(en terme de chiffre d'affaires), portons ces deux variables
sur un repre graphique.
L'approche bilantielle L ' a x e d e s a b s c i s s e s reprsentera les visimet en vis--vis la
tes effectues ou contacts pris. Sur celui
production des clients
des ordonnes seront ports les chiffres
et le nombre de
d'affaires obtenus (ou toute autre grancontacts
deur qui reprsente le travail de vos
clients en cho vos sollicitations). Au carrefour, chaque
point correspondra un client, repr par son chiffre
d'affaires (ou autre) et le nombre de visites reues.
On obtiendra ainsi u n nuage de points plus ou moins
concentr. Afin de donner sa signification ce nuage de
points, on divisera les abscisses et les ordonnes par des
droites reprsentant les moyennes de visites et de chiffre
d'affaires des clients du portefeuille.
La surface du graphique est divise ainsi en 4 parties (voir
graphique page suivante). Il s'en dgage une typologie des
clients du portefeuille en fonction de
4 types de clients en
l e u r s r p o n s e s a u x visites. Quatre catressortent
.\
,. ,.
gories bien distinctes apparaissent :
40
Quels efforts font nos clients en cho nos contacts ?
Les Squelettes
Appartiennent cette catgorie, les clients dont le chiffre
d'affaires est relativement modeste. A l'image des os, sans
doute offrent-ils peu ronger. Il est vrai, peu de production,
en revanche, qu'ils ont t peu contac- de contacts
ts.
peu
Les Contactivores
A en juger par leur chiffre d'affaires, les clients Contactivores ne diffrent pas des Squelettes. Plus proccupant est
le nombre de visites et contacts dont ils ont fait l'objet.
Est-ce en raison de faux espoirs nourris
_
, .
,
. ,
i j i
Peu de production
par le reprsentant ou par le jeu de leurs beaucoup de contacts
demandes incessantes et striles ? Il reste
que cette cible est la plus coteuse du portefeuille et la
moins rentable. Cette catgorie est mettre sous haute
surveillance et les visites qu'elle consomme forment un
nid d'inefficacit.
Les Vaches lait

Le Petit Larousse Illustr dsigne ainsi les choses rendement continuel. Les clients de cette catgorie sont de
grands consommateurs de visites. Exigence de leur part
ou affection du commercial ? Toujours est-il qu'en retour,
les efforts de celui-ci sont largement rcompenss. Ils
constituent son pain quotidien. Auprs
d'eux, il trouve rparation des atteintes Bonne production
, r
i,
i
beaucoup de contacts
et froissements que d autres lui imposent. De l peut-tre sa lgre propension passer les
voir plus souvent que de raison. C'est quelquefois
regrettable car il pourrait, en les rencontrant moins, en
faire des Poules aux ufs d'or.
41
Manager ses clients
Les Poules aux ufs d'or

Ce sont des clients de rve, toujours trop peu nombreux.
Ceux-l jouissent d'une grande autonomie pour passer
leurs ordres. Ils font un important chiffre d'affaires et se
contentent de peu de contacts. Ils forBonne production
ment ensemble une clientle haut renpeu de contacts
dement qui rapporte au vendeur plus
qu'elle ne lui cote d'efforts.
Exemple pour u n portefeuille de 2 6 clients
CA en Euros
800000
Les Dvoreurs de cont act

X m
700000
*; Vaches
Po ules aux ufs d or

600000
lait
500000
U
400000
W
i
300000
moyenne
200000
M-
Sque lettes
100000
K
E,
l IFS
R m
'A
P
,
10
0-
""1
V i
15
20
25
L"!
30
B
C
Contactivores
1
35
moyenne
Figure 2 : Le bilan des efforts respectifs

clients / vendeurs
A la vue de ce modle, on pourrait s'interroger longtemps

sur ce qui est cause ou consquence. Quels sont les facteurs qui prdisposent un client appartenir un type
ou un autre ? Cette appartenance est-elle provisoire ou
dfinitive ? Comment se partage la responsabilit de cet
42
40
45
visites

tat de fait entre vendeur et acheteur ? etc. Mais ce serait
se perdre en conjectures que de vouloir trouver rponse
ces interrogations. L'avantage de cette approche est ailleurs. Chaque acheteur doit tre observ sous l'angle de
sa production et des contacts que celle-ci ncessite. Le
type Poules aux ufs d'or demande moins aux services
commerciaux qu'ils ne lui donnent.
A l'oppos le Contactivore, absorbe beau- Cette approche claire
coup et offre peu. Ici, le facteur gestion la dialectique de
va doper
la ractivit du commercial. gestion des efforts que
r
, ,
clients et fournisseurs
Parvenus a ce stade nous comprenons doivent accomplir
pour
dsormais mieux ce que manager un travailler ensemble
portefeuille de clients signifie. Son responsable, aid de ce modle, est mme de considrer sa
clientle dans son ensemble. Il sait qu'elle est compose,
par exemple, de 30 % de Vaches lait, de 17 % de Squelettes, de 17% de Poules aux ufs d'or et de 3 6 % de
Contactivores. Il en dcoule la possibilit pour lui d'agir.
Celui-ci doit aider ses clients oprer une mutation et
changer de type (figure 3). Par exemple, en invitant
les Contactivores a produire davantage, le charg de clientle tentera de les assimiler aux Vaches lait. Pour cela,
il ne doit pas craindre de leur faire observer que la rgularit de ses passages sera maintenue sous rserve de pouvoir les rentabiliser. A dfaut d'tre compris, il arbitrera
en faveur des visites aux clients plus rceptifs ses efforts.
Le Contactivore (que j'appelle encore Visitivore), impermable l'argument d'efforts, sera rendu aux Squelettes, ce
qu'au fond il n'aurait jamais d cesser d'tre... Pareillement, grer ses efforts, c'est tenter (avec prcaution) de
rduire ceux accomplis en faveur des Vaches lait. Cette
tentative sous surveillance, peut rvler quelques Poules
aux ufs d'or et librer ainsi u n prcieux capital de
contacts, dont il est possible de faire meilleur usage.
Ce modle donne u n sens complmentaire aux changes
que les attachs commerciaux ont avec les acheteurs. Ren43
Manager ses clients
contrer ces derniers, n'a pas pour unique objet d'obtenir

une commande ou de les informer. C'est plus srement
l'occasion de mettre en cause les efforts respectifs de chacun dans u n souci commun de rentabilit. Il appartient
au gestionnaire de portefeuille d'y veiller pour assurer la
sienne. La figure 3 rsume les mouvements de conversion
que le vendeur doit tenter, dans un souci de bonne gestion, de faire oprer ses clients.
Ce que fait un client

n'est pas faire par le
vendeur. Ce dernier doit
faire muter ses clients
d'une catgorie
l'autre en stimulant
leurs efforts
CiSi
ih
Poules au*
ontts d'or ^
i
i
Vaches W t " ^ < i f f

ii
CA moyen
parclfent
Squelatt*
C.t|
VMthnraa
iliiiliiilisil^* V
Nombre moyen
de visites
Effort
de visites
Figure 3 : Les mutations faire oprer aux diffrents types de clients

pour optimiser leurs efforts
Le modle d'analyse des consommations des contacts,

pour intressant qu'il soit, n'en est pas moins quelque
peu statique. Il a le mrite d'indiquer l'adquation entre
les visites effectues et la production des
Que feraient les
clients. En revanche, il ne donne aucune
acheteurs en rponse
une modification du
indication sur les rponses (en terme de
nombre de contacts qui
CA) que feraient les acheteurs une
leur sont allous ?
modification du nombre de contacts qui
leur serait allou. Le fait pour un client d'appartenir au
type Squelette ne prjuge en rien de sa potentialit changer de type. Augmenter le nombre de contacts, fera-t-il
de lui un Contactivore ou une Vache lait ?
44

L'approche par les flux, plus dynamique,
rpond cette interrogation.
L'approche par les flux,

plus dynamique, rpond
cette interrogation
L'approche par les flux :

la sensibilit aux contacts
Si u n attach commercial prend contact avec un client
c'est dans l'espoir avou d'augmenter le chiffre d'affaires
de celui-ci. L'accroissement du nombre des contacts nous
avec un interlocuteur provoque-t-il une augmentation de
son chiffre d'affaires (ou tout autre cri- L'accroissement du
tre de mesure de sa rponse) ? Si oui, nombre des contacts
dans quelle proportion ? C'est ce que nous avec un client
mesure l'approche par les flux. Elle met provoque-t-il une
en rapport les variations de deux gran- augmentation de son
deurs au cours d'une mme priode. La chiffre d'affaires ?
rsultante de ce rapport est appele coefficient d'lasticit.
Son calcul est ais. Il revient faire le simple rapport des
taux de croissance des deux grandeurs mesurant l'effort
des commerciaux et celui des clients (sur la mme
priode), soit 1 :
Taux de croissance du C.A.
Taux de croissance des contacts
Pour le savoir, il suffit

de faire le rapport des
variations des deux
grandeurs en cause
1. La formulation mathmatique dveloppe, dans laquelle n et n-1 dsignent

les annes, est la suivante :
C.A. n - C.A. n-1
C.A. n-1
nb de contacts n - nb de contacts n-1
nb de contacts n-1
45
Manager ses clients

Pour illustrer, prenons u n exemple. Si au cours d'une
anne, on soumet un client une augmentation des
contacts de 10 %, cinq possibilits de rponses peuvent tre
enregistres de sa part.
Si une augmentation
de contacts, le client
rpond par une
augmentation du chiffre
d'affaires dans les
mmes proportions, sa
sensibilit est de 1
Il peut augmenter son chiffre d'affaires dans la mme proportion, soit
0,1/0,1, soit gale 1. Les mathmaticiens disent que le chiffre d'affaires

est dans ce cas inlastique. On prfrera dire que la rponse est normale.
Ceci prte moins confusion et
convient mieux en matire commerciale pour exprimer une rponse proMoiti moindre elle sera
portionnelle. Cela signifie qu' toute
de 0,5...
augmentation de contacts, le client
concern rpond (toutes choses gales par ailleurs) par une augmentaet ainsi de suite
tion de chiffre d'affaires ou de marge
ou encore de volume dans les mmes
proportions.
L'augmentation de son C.A (ou tout autre critre de
production) peut tre plus faible, par exemple de 5 %.
Dans ce cas e sera gal 0,05 :
0,05 / 0,1 = 0,5
Autrement dit, le client se montre peu sensible u n
supplment de contacts. Son chiffre d'affaires se dveloppe moiti moins vite.
A contrario, une lasticit suprieure 1 est l'indice de
la grande sensibilit d'un client des efforts supplmentaires du commercial. Son chiffre d'affaires augmente plus que proportionnellement.
Une lasticit gale zro, signifie que les contacts
complmentaires n'ont t suivis d'aucun effet.
Une lasticit ngative dmontre que les contacts n'ont
46

pas suffit endiguer une fatale baisse d'activit du
client concern. A moins qu'ils n'aient eu un effet
contraire celui recherch.
Ainsi que nous le remarquions prc- Ainsi Pour se
,
,
, convaincre de la plus
rrdemment, pour manager efficacement
.
,
.. \, .,
,,, ,
ou moins grande
une clientle, il est indispensable de met- sensibilit d'un client
tre en perspective chaque client par rap- aux efforts du
port n'importe quelle autre et par commercial, il est
rapport la clientle considre dans son intressant de
ensemble. Ainsi, pour se convaincre de rapprocher celle-ci de la
la plus ou moins grande sensibilit (las- sensibilit moyenne du
ticit) d'un client aux efforts du portefeuille
commercial, il est intressant de rapprocher celle-ci de la
sensibilit moyenne du portefeuille :
Sensibilit moyenne
Croissance du chiffre d'affaires TOTAL
du portefeuille
Croissance du nombre de contacts
Compare une sensibilit moyenne de 0,63, la sensibilit

d'un client 0,95 apparatrait relativement leve.
Le coefficient d'lasticit permet-il d'apprhender parfaitement l'efficacit (ou l'intrt) d'un supplment de
contacts l'endroit d'un acheteur ? En thorie, oui. Force
est de reconnatre qu'un client dont l'lasticit s'est avre
nulle, n'aura pas rpondu favorable.
.
. .
r
v
,
Ce
raisonnement
est
rr
ment (en Euros) au supplment d efforts valable <( toutes
choses
dont il a fait l'objet. De mme, une las- gales par ailleurs .
ticit de 1 reprsente bien l'exacte proportionnalit entre les supplments d'efforts du vendeur
et la production du client. Toutefois ce raisonnement est
valable toutes choses gales par ailleurs . Autrement
dit, sous la rserve que tout autre facteur susceptible
d'influer sur la rponse de l'acheteur soit invariant. Ici,
rsident les limites du modle. Les facteurs influenant le
montant des achats sont multiples, complexes et ne sau47
Manager ses clients

raient en rien se limiter au seul nombre des contacts acheteur/vendeur. Les prix, la concurrence, la publicit,
l'image de marque, la profondeur de gamme, l'adquation
des produits aux besoins des utilisateurs, leurs qualits,
les dlais de livraison, le S.A.V, etc., sont autant de paramtres prendre en considration.
Est-ce dire que le calcul d'lasticit est inoprant ? Certes
pas. Il constitue simplement u n excellent indicateur de tendance. Cet indicateur ne garantit pas la juste mesure de la
sensibilit des clients aux contacts. Il identifie (et c'est dj
beaucoup) les clients plutt rceptifs, ragissant positivement, et ceux moins sensibles l'assiduit du reprsentant.
Comment l'exploiter ?
Dans la mesure o l'lasticit est davantage un indicateur
de tendance qu'un instrument de mesure, ce coefficient
est mieux adapt au simple reprage de grandes catgories
de ractions en rponse un supplment d'efforts de
L'lasticit est
contacts. On peut distinguer ainsi les
davantage un
clients qui se montrent plutt sensibles
indicateur de tendance. et ceux au contraire qui le sont peu.
// est adapt au
Mais qu'un client appartienne l'une ou
reprage de plus ou
l'autre de ces catgories ne prjuge en
moins grande sensibilit r i e n d u supplment de contacts qu'il a
effectivement reu. Plus prcisment un client trs sensible a pu recevoir peu de visites supplmentaires alors
qu'un autre, moins sensible, beaucoup. Le rapprochement
de ces deux aspects nous renseigne sur le plus ou moins
bon usage qu'a pu faire le charg de clientle de son effort
additionnel. Une reprsentation graphique claire convenablement ce point (figure 4). Si nous portons en abscisse
les supplments de contacts allous aux clients et en
ordonne l'lasticit dont leurs productions (chiffres
48

d'affaires, marges, etc.) font preuve, le graphique identifie
quatre catgories d'allocation de visites :
- clients sensibles mais insuffisamment contacts
- clients sensibles et davantage contacts
- clients insensibles mais trop contacts
- clients insensibles et peu contacts
lasticit
its sensibles
ue probal
iites
lasticit
moyenne
its peu se1
ne allocation
visites
-2
-1
+1
~i
+2
pei
vaiseallo
visites
+3 i +5
+6
+7
+8
visites
^supplmentaires!
+9 sur la priode
supplment
moyen
Figure 4 : Adquation et inadquation des supplments de visites
lment de stratgie de contacts

Nous arrivons au terme de la partie de ce livre consacre
l'aspect gestion, une des trois composantes de la fonction management. Comment exploiter nos analyses et
mettre le CRM en action ?
Nous disposons dsormais d'un ensemble d'lments qui
permettent aux forces de vente d'effectuer les arbitrages
49
Manager ses clients

ncessaires une premire laboration de stratgie de
contacts. L'approche bilantielle a en effet identifi quatre
catgories de clients selon leur consommation de contacts
et le chiffre d'affaires ralis en retour. L'approche par les
flux a mis jour la sensibilit dont ont
En croisant ces deux
fait preuve les mmes clients en rponse
critres, nous obtenons u n s u p p l m e n t de contacts. En croiun tableau double
-, N
,.
,. . . ^
sant ces deux critres, nous obtenons un
x .
entre. Cette matrice
...
, ,,
' , LL
discerne huit segments tableau a double entre. Cette matrice
comportementaux
discerne huit segments comportemendiffrents
taux diffrents selon que, sensibles ou
non, les clients appartiennent au type
contactivore, squelette, vache lait ou poule aux ufs d'or
(figure 5). Par exemple, u n contactivore a pu s'tre montr sensible aux visites qui lui sont rendues alors qu'un
autre s'est rvl insensible.
Ainsi en partant de l'allocation de contacts passs nous
pouvons arrter, pour chaque segment du tableau de la
figure 5, la conduite tenir l'avenir : augmenter, maintenir ou diminuer le nombre de contacts, pour tenter de
faire oprer une mutation aux clients, dans la catgorie la
plus adquate. Dans l'exemple prcdent, le contactivore
sensible recevra davantage de sollicitations que le contactivore insensible qui en mrite beaucoup moins...
50
Figure 5 : Nouvelle allocation des visites

partir des rsultats de visites passes
(les flches diriges vers le haut = augmentation des visites)
(flches diriges vers le bas = diminution des visites)
(flches horizontales = maintien)
(la pointe des flches indique la catgorie espre pour le client)
Passons en revue les options stratgiques proposes par le

tableau de la figure 5
Les Squelettes
- Sensibles aux contacts. Leur sensibilit Les squelettes peuvent
sera-t-elle suffisante pour que le dve- t r e sensibles aux
loppement de leur C.A les conduise contacts ou non
prendre place parmi les Vaches lait ?
Pour le savoir, une augmentation temporaire des
contacts s'impose. Le commercial veillera toutefois ne
pas en faire des Contactivores.
- Peu sensibles. Il s'agit de Squelettes probablement destins le demeurer. Le maintien, voire la baisse, des
contacts viteront d'inutiles pertes de temps.
51
Manager ses clients
Les Visitivores ou Contactivores

- Sensibles. Malgr le nombre de sollicitations dont ils font
l'objet, leur sensibilit celles-ci n'a pas entran une
augmentation suffisante de chiffre d'affaires pour les
faire entrer dans la catgorie des Vaches lait. Il est
possible de maintenir le nombre de contacts (voire
l'augmenter). Mais l'important investissement fait par
Les Contactivores
le
responsable du portefeuille ncessite
galement peuvent tre de maintenir sous haute surveillance
sensibles ou non
l'accroissement de leur activit.
- Peu sensibles. La plus belle fille au monde ne peut offrir
que ce qu'elle possde. Il est impratif de diminuer fortement le nombre de contacts ces clients. En ralit
nous avons affaire ici des Squelettes devenus Contactivores par le jeu d'un excs de sollicitations.
Les Poules aux ufs d'or

De mme pour les ~ Sensibles. C'est bien rare ! Si c'est le cas, une
autres types...
allocation supplmentaire de contacts est
ncessaire au risque vident d'en faire provisoirement des Vaches lait.
- Peu sensibles. Ce qui a russi, russira ! Les forces de
vente doivent viter une augmentation inutile du nombre de contacts et consentir reconnatre tre pour peu
de chose dans le succs rencontr avec ce type de clients.
Elles peuvent se contenter d'une veille de satisfaction et
de quelques parcimonieux contacts.
Les Vaches lait

- Sensibles. L'intensification de l'effort s'impose. A cela
rien d'anormal : rendement lev, travail lev.
- Peu sensibles. Ces clients sont-ils parvenus leur sommet ? Ont-ils simplement atteint l'autonomie ncessaire
52

pour se passer en partie de contacts commerciaux ?
Quoi qu'il en soit, le temps est venu, pour le vendeur,
de les visiter moins frquemment et d'en faire des Poules
aux ufs d'or.
Avant de continuer, deux questions doivent tre poses :
- Quel est le degr d'efficacit de ce modle ?
- Quelles sont les limites de son ventuel emploi ?
Ce modle est une mthode dont l'esprit est heuristique.
Autrement dit, il ne prtend pas dterminer une optimisation des efforts de contacts commerciaux, mais une
amlioration d'un tat existant. Chaque
anne, partir du rsultat des contacts Ce mdle est une
effectus, une nouvelle stratgie sera mthode dont l'esprit
, . . , . . . .
-.,,.
est heuristique.
dcide. Ainsi, par itrations successives,
on approchera, empiriquement au fil du temps, l'optim u m recherch. Du bon usage de ce modle sortira une
amlioration sensible de la performance par le jeu d'une
meilleure allocation du capital de contacts dont nous disposons.
Mais cette dmarche connat des limites. Celles-ci rsident
dans la seule prise en compte du rsultat que produisent
nos sollicitations l'endroit de nos clients. D'autres
donnes existent. Manager un secteur,
c'est aussi grer u n portefeuille de Les rponses de nos
clients, identifier leurs principales
carac- clients nos
. . ,.
,
, .,
, . r
,
sollicitations ne
tristiques, les hirarchiser, analysersollicitationsne
leurs contributions respectives, etc.
Autant de donnes indispensables intgrer dans une
recherche d'optimisation de notre effort de management.
C'est ce diagnostic, et la mesure des efforts fournis
par nos clients, que nous allons consacrer les chapitres
qui suivent.
53
Chapitre
Prendre en compte
la maturit
Il n'est pas rare d'entendre u n commercial qualifier tel ou
tel de ses clients de vieux client . Ce n'est bien sr pas
son ge qu'il s'intresse. C'est l'anciennet et la fidlit des relations que ce client entretient avec le vendeur
ou son entreprise. Parler d'ancien un paramtre
client , de nouveau client , de vieux dterminant pour les
client , de bon client , comme le font relations que l'on
tous les vendeurs, c'est avoir de faon entretient avec ses
rudimentaire une perception subjective clients
et avant la lettre de la plus ou moins grande maturit de
ceux-ci. C'est aussi avoir l'intuition que, derrire ce
concept, se cache un paramtre dterminant pour les relations que l'on entretient avec eux.
L, rside l'intrt de bien examiner la maturation de sa
clientle.
Examiner la maturation d'une clientle, L'examen de la
revient hirarchiser les clients qui la maturation conduit
composent en fonction de leur maturit classer la population
respective. Cette hirarchisation doit d'un portefeuille en
, ,
,
..s
, . < T , 4 stades de maturit
s oprer sur des critres objectifs. Elle
conduit classer la population d'un portefeuille en 4 sta55
Manager ses clients

des de maturit. Cette classification autorise deux choses.
La premire permet d'observer la clientle d'un point de
vue dmographique (elle vieillit ou rajeunit, se renouvelle
ou non, etc.). Cette observation claire l'avenir et invite
les commerciaux rflchir sur l'orientation gnrale
donner leurs actions commerciales (prospecter ou fidliser). La deuxime, qui dcoule de la premire, procure
une ide assez prcise de la bonne dose de contacts
allouer chaque client en portefeuille, selon le stade de
maturation auquel celui-ci est parvenu.
Regardons tout cela de plus prs.
Les phases de la maturation d'un client

A l'image des hommes et des femmes qui composent une
population dont on souhaite tracer la pyramide d'ge, la
maturation d'une clientle passe par 4 stades.
-
L'enfance ou phase de dmarrage

L'adolescence ou phase de croissance
L'ge adulte ou phase de maturit
La vieillesse ou ge des vtrans
L'enfance ou phase de dmarrage (D)

Traversant le stade du
L'enfance est la priode durant laquelle
dmarrage, un client
un client peut tre considr par son
est rapprocher du
fournisseur comme u n nouveau
nouveau-n
client . Le point de dpart de ce stade est
aisment reprable. La premire commande, la premire
livraison effectue, la date d'ouverture du compte pour
une banque ou la signature du contrat d'assurance pour
l'assureur ou enfin la date de la premire facture sont les
critres les plus objectifs du moment de son entre dans
le portefeuille du charg de clientle. Celui o il n'a plus
56
Prendre en compte la maturit

tre considr comme nouveau client est davantage sujet
discussion.
Traversant ce stade, un client est rapprocher du nouveau-n. Trs fragile, il ncessite soins et attentions. Son
autonomie est faible et se dbrouiller seul lui est difficile. Il ne connat ni les rfrences des articles ni toutes
les potentialits que recle la gamme de
c
fi t.
Son autonomie est
son nouveau fournisseur. C est pour-Sonautonomieest
r
. . , , . , ,
. .
faible et se
quoi il a besoin d une assistance perma- dbrouiller seul lui
nente de la part du charg de clientle et e s t difficile
de son service commercial. A ce stade, le
taux de mortalit est relativement lev en raison de
la moindre erreur, retard ou dfaillance de livraison. C'est
dire que sa fidlit est chancelante, tant le lien qui le relie
son fournisseur est tnu. C'est aussi dire le poids de
cette phase dans la rpartition de l'effort du vendeur.
Hormis ces aspects qui le singularisent Il se particularise par
parmi les autres, l'enfant (client en un chiffre d'affaires
phase D) 1 se particularise par un chiffre souvent modeste
d'affaires souvent modeste. A contrario,
la premire anne il se singularise par un dveloppement
rapide. L'anne suivante, sa croissance se maintient un
niveau artificiellement lev, en raison du phnomne
communment appel des tracteurs russes 2 .
Ce phnomne explique que le logiciel STRAGEOR3 retient
1. Convenons de dsigner indiffremment le stade de l'enfance par phase de
dmarrage, phase D ou encore client D. Nous pratiquerons de mme pour les
autres stades.
2. Ce phnomne est particulirement objectivable pour les clients dont l'activit n'a port la premire anne que sur quelques mois.
3. Dvelopp par notre Cabinet, le logiciel STRAGEOR Advanced, a t conu
en application des mthodes et modles dvelopps dans ce livre. A l'usage de
tous ceux qui ont en charge la gestion et le management d'une clientle (dirigeants d'entreprise ou commerciaux), il en effectue l'ensemble des calculs,
tableaux et graphiques voqus dans ce livre. Une version de dmonstration est
tlchargeable partir de notre site www.forventor.fr.
57
Manager ses clients

le dlai d'un minimum d'une anne entire comme critre de
sortie de phase D. Ainsi tout client, entr entre janvier et
dcembre d'une mme anne, sera considr comme tant
en phase de dmarrage jusqu'au 31 dcembre de l'anne
qui suit. Une anne pleine se sera alors coule. Ce mode
de
Tout client, entr entre
dtermination peut paratre arbijanvier et dcembre
traire. En vrit, il est modulable au gr
d'une mme anne, sera de chacun. Tout
particulirement,
considr comme tant
compte doit tre tenu de la longueur du
en phase de dmarrage cycle commande/fabrication/livraison.
jusqu'au 31 dcembre
L'excution d'un btiment industriel ou
de anne qui suit la conception de systmes informatiques, entranent des dlais qui ncessitent l'allongement
de la phase de dmarrage. Mais dans beaucoup de cas, la
bonne formule semble tre celle de l'coulement d'un exercice d'une anne entire. Cet intervalle donne suffisamment de recul pour observer le comportement du nouveau
venu. Il prsente en outre l'avantage de neutraliser les
taux de croissance mcaniquement levs, observs en
dbut de cycle.
L'adolescence ou phase de croissance (C)

Sont
Sont en phase de
considrs traversant cette phase,
es
croissance les clients
l
membres du portefeuille dont la
qui auront fait un score croissance tire celle de l'ensemble.
de dveloppement
Plus clairement, appartiennent cette
suprieur. Leur
catgorie les clients qui ont une prsence
croissance tire celle
d ' a u m o i n s u n e anne complte rvolue
de l'ensemble
ce
q u i les e x d u t d e la p h a s e D ) . En
outre, leur taux de croissance doit tre, au minimum,
suprieur la moyenne des autres. Par exemple, si le chiffre d'affaires d'un secteur commercial se dveloppe de 8 %,
les clients qui auront fait un score de dveloppement
suprieur ce chiffre, seront considrs tre des adolescents.
58

Quel est l'intrt de srier en un mme stade de maturation les clients dont la croissance est suprieure celle des
autres ? Plusieurs raisons nous y poussent :
- Les adolescents incarnent la vitalit du
,,
. -77 TI
t v
Les adolescents
portefeuille. Ils portent en eux son
.
. . .. .... .
J
t
\
.
incarnent la vitalit du
dveloppement, son avenir et les portefeuille
espoirs du vendeur. Sans eux et sans
leur contribution, le dveloppement du fonds de
commerce du charg de clientle serait grev. Ceci suffit
motiver l'attention particulire dont ils doivent faire
l'objet. Attention qui se concrtisera par une allocation
consquente de visites.
- L'observation montre qu'en rgle gnrale, un client de
frache date ne concde tout d'abord que quelques tantimes de ses achats son nouveau fournisseur. Pralablement l'ouverture de son compte, il disposait
d'autres sources
d'approvisionnement. Que ce soit par fidlit, scurit, Cest en effet le stade
mise l'preuve ou simple inertie... un de maturation au cours
temps de latence existe. Tout se passe
,
_.
i ,
.
,
,,
plus ouvert aux
au tond comme si ce temps de latence propositions du
n'tait autre qu'une priode de nces- commercial
saire adaptation pour passer au stade
de croissance. Ce temps explique que l'ordre logique des
choses est ici respect : nombreux sont les clients en phase
de croissance qui proviennent de la phase de dmarrage \
Une fois ce dlai coul, les clients consentent largir
leur relation avec le nouveau fournisseur. Ils dcouvrent les potentialits que reclent ses fabrications. Ils
tendent les gammes de leur consommation. Ils ont
approfondi leur connaissance du catalogue. Ils valuent
1. Bien videmment, les exceptions confirment la rgle. Certains clients peuvent

passer directement (par insatisfaction ou tout autre raison) en phase de vieillissement. A l'inverse, un client parvenu au stade adulte peut ouvrir une nouvelle unit de production et connatre une forte augmentation d'activit qui le
conduit rintgrer la catgorie des adolescents.
59
Manager ses clients

plus justement les avantages comptitifs des produits,
leurs qualits et leurs faiblesses. Au niveau des hommes, ils discernent mieux qui fait quoi au sein de
l'organisation du fournisseur. S'ensuit une hausse
apprciable de leur activit laquelle concourt majoritairement l'attach commercial.
Ces observations militent en faveur d'un suivi rapproch de la clientle en croissance. C'est en effet le
stade de maturation au cours duquel l'acheteur est le
plus ouvert aux propositions du vendeur. Il le prouve
par une croissance plus leve que les autres. A ce stade
tout est possible pour le technico-commercial qui saura
maintenir un important effort de visites et d'assistance
pour accompagner son client. C'est le moment ou
jamais de lui faire prendre la place que lui confre son
potentiel dans le portefeuille. Plus tard, les jeux seront
en partie faits... et les niveaux de consommation, hlas,
se figeront !
C'est l'ge de
l'ducation.
un
Le commercial doit
tracer, dans l'esprit du
client adolescent, les
frontires du possible
et de l'impossible
_ Enfin, une troisime ncessit oblige

suivi
particulier de cette classe de
clientle: faire son ducation. Au
. ,
, ,A . ,
,
stade
Prcdent le chasseur a eu un
de
souci
conqute. Dans le but d obten r es
i l premiers ordres, de sduire et
satisfaire, il a rpondu favorablement
des demandes de drogation aux conditions gnrales
de vente. Ce fut l'occasion de remises exceptionnelles,
de dlais de paiement inhabituels et de passe-droits inusits. Devenus adolescents, les clients ont moins besoin
de soins que les enfants. Mais en revanche, le commercial doit mobiliser son nergie pour viter le maintien,
voire le dbordement de conditions spciales . Il doit
clairement, dans l'esprit du client adolescent, tracer les
frontires du possible et de l'impossible. En ce sens, le
charg de clientle participe largement l'autonomie
future de celle-ci. Plus celle-ci, dans cette phase, sera
60

entrane consentir un minimum d'effort , moins
le responsable client devra en supporter la charge ultrieurement. A dfaut d'y veiller scrupuleusement, il disposera d'une clientle trop absorbante et exigeante une
fois parvenue la phase suivante. Les relations
commerciales avec la grande distribution illustrent parfaitement ce problme. Conditions spciales l'implantation, achats d'espaces linaires, ristournes, participations aux anniversaires (plusieurs fois par an), inventaires, tiquetage et mise en rayon des produits, etc.,
c'est une kyrielle d'efforts de vente dont les demandes
rptes et incessantes paralysent partiellement l'action
ultrieure des vendeurs. Conscients de ce problme et
ne pouvant endiguer ce processus, les fournisseurs en
sont venus employer le service de merchandiser pour
librer leurs commerciaux de ces tches subalternes. La
vivacit de la concurrence n'est pas la seule explication
ce phnomne. Souvent, l'cho trop favorable que
font les forces de vente aux demandes exorbitantes de
leurs clients creuse le lit de leurs futures difficults relationnelles. Gestionnaire averti de son fonds de
commerce, le responsable client doit avoir cur la
gestion de ses efforts personnels et mettre profit le
stade de l'adolescence pour solliciter ceux de ses clients.
L'ge adulte ou phase de maturit (M)

Dans cette phase est runi le gros du Le stade de maturit
peloton, en nombre et en chiffre d'affai- runit le g r o s du
res. Les clients adultes se caractrisent peloton
par une croissance plus faible que celle dont fait preuve
le portefeuille dans son ensemble. J'inclus dans cette catgorie tous ceux dont le taux d'augmentation du chiffre
d'affaires est gal ou suprieur la hausse tarifaire pratique par l'entreprise. Ainsi, le simple maintien de l'activit
en volume est la limite basse pour appartenir cette
61
Manager ses clients

classe. Bien videmment toute autre limite basse peut tre
retenue. Le Logiciel STRAGEOR est paramtrable et accepte
tout seuil dfini au gr du responsable de la clientle gre.
La limite suprieure du taux de croissance des adultes correspond quant elle, celle retenue comme plancher pour
l'adolescence (soit l'augmentation moyenne du portefeuille) .
C'est une phase au
cours de laquelle les
clients atteignent, en
terme d activits,
un
A ce stade de maturation, la clientle se

stabilise. Il vient en effet une phase au
cours d e laquelle u n c l i e n t force d ' e t r e
,,. . . .
,, ,
,.
palier
sollicite par nos soins, atteint, en terme

. . . 5
..
d'activits u n niveau, qu'il n'entend pas
dpasser. Autrement dit, aprs la phase de croissance vient
celle du train-train. Les choses ont pris leur place.
En revanche, tre adulte c'est aussi faire preuve de
constance et de longvit dans ses relations commerciales.
Pour faire bref, disons que les clients maturit sont devenus autonomes. Les plis sont pris, les bons comme les
mauvais. L'ensemble des conditions concdes au cours
Ils font preuve de
des phases prcdentes fait partie des
constance et de
sacro-saints avantages acquis et ne peut
longvit. Pour ces
tre remis en cause. En contrepartie,
clients, l'effort de
l'effort de contacts pour ces clients peut
contacts peut
sensiblement diminuer. Ceux-ci bnfisensiblement diminuer cient en effet d'une plus large autonomie. Ils ont, au fil des annes, cr u n tissu relationnel
avec leur fournisseur. Ils ont tabli des contacts directs
avec diffrents interlocuteurs au sein mme de l'entreprise. C'est cela que veulent exprimer les clients, quand
ils disent avoir l'habitude de travailler avec un fournisseur.
Le chasseur a perdu le monopole de la relation. Grand bien
lui fasse ! Il peut dsarmer et concentrer ses efforts sur
ses clients moins mrs. Il se bornera, par ses visites,
surveiller et entretenir cette relation. Le bon gestionnaire
de portefeuille a su la crer et la dvelopper. A ce stade, il
se doit de la laisser vivre et produire !
62
La vieillesse ou phase de vieillissement (V)

Les meilleures choses ont une fin, les Les clients peuvent
clients aussi. Nos relations avec eux peu- entrer dans une phase
vent vieillir. Cette phase regroupe la
population de ceux dont la croissance est infrieure aux
hausses tarifaires, signature d'une baisse de volume.
Quelles peuvent tre les causes de vieil- D de multiples
lissement d'une clientle ? Sans prten- facteurs, ce phnomne
dre tre exhaustif, citons :
de vieillissement n'est
-L'rosion naturelle des relations qui bien sr ni fatal ni
conduisent certains acheteurs ne
irrmdiable
plus voir que les seuls inconvnients des produits, les
seuls dfauts de leur fournisseur habituel et perdent de
vue leurs avantages, pourtant reconnus depuis longtemps.
- L'accumulation ventuelle d'erreurs, de bavures et autres
manquements qui, petit petit, ont dgrad l'image de
marque du fournisseur. Les mises en garde, non suivies
d'effets, ont lass.
- Le changement de dcideurs dont le renouvellement
entrane quelquefois celui des fournisseurs traditionnels.
- Une modification technologique ou organisationnelle (de
l'entreprise cliente) qui rend obsoltes ou inadapts les
achats de biens ou services jusqu'ici oprs.
- La lente et irrsistible monte d'un concurrent qui grappille chaque anne une part grandissante...
- Enfin, la baisse d'activit propre au client, lui-mme
soumis aux phnomnes de concurrence, d'rosion du
march, d'obsolescence de ses produits.
Ce phnomne de vieillissement n'est bien sr ni fatal ni
irrmdiable. Il est bien rare pourtant qu'il ne touche pas
un tantime de la clientle gre. Quoiqu'il en soit, cet
vnement n'est pas neutre quant la dfinition de la
stratgie de contacts qui sera rserve cette classe d'ge.
63
Manager ses clients

L'approche que nous venons d'tudier est un outil riche
et polyvalent. D'une part, associ d'autres outils dvelopps plus loin, il est propre fonder une juste allocation
des contacts par client. D'autre part et de faon plus
immdiate, il procure le bnfice de deux clairages
complmentaires. Le premier est spcifique chaque
client. Le second est plus global. L'importance de ce dernier point ncessite que nous lui consacrions une section
part. Commenons par le premier.
L'analyse de la maturation permet un clairage

spcifique client par client
Le degr de maturation auquel est parvenu chaque client
devra tre port en bonne place dans le fichier commercial.
A l'occasion de chacune de ses visites, le charg de clientle
aura l'esprit la lettre (D, C, M ou V) qui caractrise le
^ _ ^J
stade de maturation que traverse son
Il est important de
^
.
connatre le stade de
interlocuteur. Au-del de 1 objet mmediat de
maturation du client
l'entretien, un devoir de gestion
auquel on s'adresse
de la maturation de son client lui
incombe. Est-il vieillissant ? Le gestionnaire aura cur d'tudier les raisons de cet affaiblissement. Ce phnomne est-il conjoncturel ou structurel,
technique ou relationnel ? Faut-il rduire l'effort de
contacts ou l'intensifier ? S'agit-il au contraire d'un client
en croissance ? Dans ce cas, sait-il qui fait quoi dans
l'entreprise ? . Consent-il passer ses ordres directement
sans attendre le prochain passage du vendeur ? Utilise-t-il
convenablement les rfrences articles ? Faut-il remettre
en cause certains avantages concds au dpart ? etc. Nous
aurons l'occasion d'y revenir dans la seconde partie de ce
livre. Ici, contentons-nous d'observer que, dans sa relation avec chacun de ses clients, le manager de clientle
devra avoir l'esprit autre chose que de vendre ou prendre une commande. Il devra galement diriger et manager
64

son interlocuteur. Obtenir davantage de lui que de
commander.
Mais d'autres personnes dans l'entreprise ne seront pas
sans raction si elles connaissent le stade de maturation
des clients. Chacun dans l'entreprise doit grer les clients.
Les livreurs, les comptables, les guichetiers dans les banques, les htesses d'accueil. Tous grent peu ou prou les
relations de l'entreprise avec les clients. Ce stade pourra
tre associ leurs numros de compte et port ainsi la
connaissance de tous les intervenants. Est-il indiffrent
un magasinier de savoir que ce bon client, qu'il sert depuis
si longtemps, est en ralit un client vieillissant autrement dit un client dont le chiffre dcline ? Que tel autre
inconnu est un client en dmarrage, porteur d'espoir pour
le service commercial et ncessitant attentions et soins
particuliers ?
L'tude des phases de maturation favorise galement
l'examen de la composition globale du portefeuille. Dsormais nous allons nous intresser la gestion du portefeuille dans son ensemble, considr comme une
population, et non plus tel ou tel de ses clients nommment dsigns. C'est cet examen approfondi que nous
allons consacrer la section qui suit.
65
rtf! Editions d'Organisation
Manager ses clients
L'examen de la maturation d'un portefeuille

de clients
Pourquoi cet examen ?
L'examen de la
Grer u n portefeuille revient par quelmaturation conditionne
q u e s c t s g r e r u n e population. Sans
les actions que le
devenir u n dmographe, le vendeur doit
responsable dune
,,
, i -, / \
, ., , , ,
clientle va devoir
apprhender le degr de maturit globale
mener pour
grer
de s o n portefeuille. Est-il vieillissant ou
efficacement la
trs jeune ? Quelle est la contribution
population qui lui est
de chaque classe de maturation au chifconfie
fre d'affaires total ? D'une anne sur
l'autre, le portefeuille a-t-il vieilli ou rajeuni ? La population est-elle suffisante pour assurer elle seule les objectifs de chiffre d'affaires ? La pyramide des ges est-elle
harmonieusement distribue ? Le renouvellement des
gnrations est-il assur ? etc. Les rponses apportes
cet examen, conditionnent les actions que le responsable
d'une clientle va devoir mener pour grer efficacement,
dans sa globalit, la population qui lui est confie.
Comment l'effectuer ?
La reprsentation de la maturation de la clientle s'apparente une pyramide d'ges. Elle consiste mettre en vidence la rpartition des clients du portefeuille (en nombre
et en chiffre d'affaires) selon leur appartenance telle ou
telle phase de maturation. Deux reprsentations complmentaires sont possibles :
- Une reprsentation matricielle, en
Deux reprsentations
l'espce un tableau double entre,
possibles
- Un histogramme, diagramme en barres.
66
La reprsentation matricielle
Les donnes sont portes dans un La
reprsentation
tableau double entre (figure 6). Cha- matricielle est un
que colonne correspond un stade de tableau double entre
maturation. En ligne nous trouvons les (figure 6)
donnes pour les clients et leurs chiffres
d'affaires, en nombre et en pourcentage, conformment
au tableau ci-aprs. Chaque case de la matrice comportera
la sommation de chacune des catgories. Ainsi nous
aurons le chiffre d'affaires de tous les enfants runis, de
tous les adolescents, etc. Nous pratiquerons de mme en
raisonnant per capita.
^~~~-~~~^^^ Maturation
Variable
"
--^^^
Enfants
Adolescents
Adultes
TOTAL
Vtrans
Chiffres
D'affaires
Part en %
Nombre de clients
Part en %
Figure 6 : Reprsentation matricielle de la pyramide

des ges d'un portefeuille de clients
Regardons dans un exemple ce que les choses donnent.

Dans le portefeuille ci-aprs nous prsentons une approche matricielle de la maturation. Elle permet d'observer
trs clairement une nette augmentation du vieillissement
des clients, tant en chiffre d'affaires qu'en nombre. Dans
le mme temps, la part assure par les adolescents s'est
affaiblie et celle des clients en dmarrage se dveloppe lentement. A dfaut de prospecter et de reconstituer sa clientle en croissance (vritable rservoir de dveloppement),
le responsable de ce portefeuille est expos aux risques,
long terme, d'une moindre performance. Or la seule vue
de la croissance globale du chiffre d'affaires, on pouvait
67
(c) Editions d'Organisation
Manager ses clients

bon droit, croire que tout allait plutt bien. L'analyse
de maturation jette une lumire nouvelle sur l'avenir. La
croissance apparente d'un chiffre d'affaires est trompeuse.
L'examen de la maturation claire les choses et permet de
savoir si elles risquent de se perptuer. Elles indiquent
par-l les actions entreprendre pour corriger le tir. Afin
de se familiariser avec ce type d'analyse, le lecteur pourra
se reporter l'exemple donn dans le tableau qui suit
(figure 7). Il constatera sans peine que malgr une croissance enviable de 8 96, le portefeuille prsent est vieillissant. Des mesures de prospection s'imposent. A dfaut, la
croissance des annes venir est menace.
68
I. Du chiffre d'affaires
Chiffres d'affaires
Enfants
anne
Enfants
anne
N-1
300 304
310 500
Croissance
Part en %
Adolescents Adolescents
anne
anne
N-1
N-1
1 542 161
5%
Enfants
anne
Enfants
anne
N-1
27%
14%
Adultes
anne
N-1
3 452 321 4 211200
-42 %
3%
5%
889 800
Adultes
anne
N-1
Vtrans
anne
N-1
Vtrans
anne
N-1
360 283
711500
22%
TOTAL
anne
N-1
TOTAL
5 655 069 6 123 000

8%
97%
61%
69%
6%
12%
100 %
100 %
Adultes
anne
N-1
Adultes
anne
N-1
Vtrans
anne
N-1
Vtrans
anne
N-1
TOTAL
anne
N-1
TOTAL
11
13
25
26
44%
50%
100 %
100 %
II. Des clients
Nombre de clients
Croissance
Part en %
Adolescents Adolescents
anne
anne
N-1
N-1
7
-20 %
20%
15%
6
-14 %
28%
23%
18%
50%
8%
12%
Figure 7 : Exemple de reprsentation matricielle de la maturation
4%
Manager ses clients
La reprsentation 3raphique
C'est un simple histogramme. Il est trac
partir de la matrice prcdente. En abscisse sont ports les 4 stades de maturation et en ordonne la part que reprsente chaque stade de maturation, en pourcentages de
clients et de chiffres d'affaires 1 .
// est galement
possible de dresser une
pyramide des ges
100
90
80
70
;
60
50
40
30
20
10
0
Adultes
. Enfants
Ado
9^^B fcf~^B
Stades de maturation
% CLIENTS
% CA
Figure 8 : Histogramme de la maturation
La figure en forme de cloche de cet histogramme (figure 8)

est dite normale. Elle est conforme celle d'une
population dont la dmographie est quiIdalement, elle doit
libre. Les nouveaux entrants (les naistre en forme de cloche
sances) sont en plus grand nombre que
les vtrans. Le renouvellement des gnrations est assur.
Les adolescents, qui par leur croissance portent l'avenir du
portefeuille, sont moins nombreux que les adultes, qui eux
sont parvenus maturit et assurent le quotidien du portefeuille. Cette forme en cloche est idale, pour le commer1. La superposition clients et chiffres d'affaires facilite une vision synoptique.
C'est pourquoi seuls sont retenus dans cette reprsentation, les pourcentages.
70

cial, en terme de gestion de ses efforts. En effet, les diffrents stades de maturation sous-entendent, de la part des
clients, des capacits variables fournir des efforts. Les
nouveaux clients (les enfants) et les adolescents fournissent peu d'efforts et sont trs dpendants du charg de
clientle qui lui, doit en fournir beaucoup pour ces deux
catgories. En revanche, les adultes jouissent d'une grande
autonomie et ncessitent moins d'attention. Entre les deux,
les vtrans demandent une certaine vigilance.
Les 4 grands types de maturation

Il existe 4 formes typiques de courbe de maturation. Chacune d'entre elles est porteuse de sens sur l'tat du portefeuille et claire les actions mener.
La premire forme, la plus traditionnelle, En plus de la forme en
dite normale ou en cloche, est celle que cloche, il existe
nous venons d'examiner. Nous n'y 3 autres formes
reviendrons pas. Disons simplement typiques de maturation
qu'elle est idale en matire d'efforts fournir, pour peu
que le portefeuille suffise atteindre les objectifs de chiffres d'affaires ou de marges assigns. Prtons attention
aux 3 autres.
La maturation ascendante (ou montante)
L'histogramme configuration mon- L'histogramme
tante est frquemment observ dans les configuration montante
secteurs dlaisss par les commerciaux, est observ dans les
Quelle qu'en soit la raison, dpart en secteurs dlaisss
retraite, dmission ou toute autre cause explicative d'une
baisse de l'intensit des contacts, la configuration montante conjugue une diminution des nouveaux entrants
(manque de prospection) et un vieillissement gnral par
lequel la dcroissance du chiffre d'affaires l'emporte majoritairement (figure 9).
71
Manager ses clients
Figure 9 : Maturation configuration montante
La courbe en U
Si l'on confie un nouveau commercial la responsabilit
d'une clientle, il est bien rare que ce sang nouveau ne
vienne remporter quelques succs. Des succs qui vont
immanquablement
tre
gnrateurs
L'arrive de nouveaux
d'une courbe en U. Voyons comment les
clients qui coexistent
choses se passent. En premier lieu, notre
avec des clients
commercial se met naturellement et
vieillissants, gnre une
spontanment prospecter, nourrissant
courbe en U
le lgitime espoir d'obtenir la faveur de
nouveaux clients. Dans le mme temps, il contacte les
clients de son portefeuille et tente de les dynamiser. Certains sont ainsi sollicits avec succs et rejoignent la catgorie des clients en maturit, voire en croissance. D'autres
en revanche, n'volueront pas. Ils ont contract des habitudes ailleurs. De l cette forme en U, qui marque la
coexistence de nouveaux clients et de clients dclinants.
Une forme que gnre toute reprise en main d'un secteur
commercial ou d'un portefeuille de clients. Le rsultat est
un norme travail pour celui qui en est responsable. Lui
fait en effet dfaut, une bonne base d'adulte, bien mature,
qui prend en charge une partie de l'effort et le libre pour
lui permettre de se consacrer aux autres catgories (figure
10).
72
Figure 10 : Courbe de maturation en U
La configuration descendante ou rajeunissante

Si notre commercial perptue son action de reprise en
main, la maturation de sa clientle empruntera trs naturellement la configuration descendante.
En l'espce, les clients vieillissants Un aspect descendant
est la marque de
auront soit arbitr en faveur d'autres portefeuilles rcemment
fournisseurs soit auront rintgr l'une crs ou dvelopps
des catgories plus dynamiques de croissance ou de maturit.
La forme descendante est souvent la marque de portefeuilles rcemment crs ou dvelopps. Ils sont souvent
fort potentiel de croissance et donnent un niveau
d'effort commercial qui laisse peu de temps l'oisivet.
(Figure 11).
Figure 11 : Maturation descendante
73
Manager ses clients
Les indicateurs de maturation

Nous venons de nous livrer une rapide analyse de la
maturation d'une clientle. Tout ce que nous venons
d'tudier est tout aussi applicable pour la clientle d'un
secteur de vente ou celle d'un rseau de distribution ou
enfin d'une clientle d'entreprise ou de banque. Pour ma
part, j'ai eu l'occasion de mettre en place
De trop nombreux
ce
type d'analyse dans de nombreuses
histogrammes
socits
clientes de mon Cabinet. Certais'avreraient fastidieux
nes d'entre elles ont plusieurs dizaines de
aux dirigeants
commerciaux grant des milliers de clients. Il est bien rare que
quipes importantes.
cela n'ait pas dbouch sur un clairage
Les indicateurs de
nouveau de la clientle de celles-ci et sur
maturation viennent
des actions spcifiques de gestion et de
synthtiquement donner
management mener. La difficult
une premire indication
rencontre
provient souvent de l'exissur l'existence
ventuelle de problmes tence de trs nombreux portefeuilles de
clients qui ncessitent un nombre quiet indiquent si des
investigations
valent d'histogrammes. Si nous precomplmentaires sont
nons l'exemple d'une grande compagnie
ncessaires
d'assurances constitue d'un rseau de
plusieurs centaines d'agences, un examen de la maturation des diffrentes clientles de ces agences est capital
pour savoir si celles-ci sont plutt en dmarrage, en croissance, arrives maturit ou dclinantes. La gnration
d'autant d'histogrammes, et la lecture et l'interprtation
de ces derniers s'avreraient rapidement fastidieuses aux
dirigeants commerciaux ou marketing du sige central.
Les indicateurs de maturation viennent synthtiquement
donner une premire indication sur l'existence de problmes ventuels et indiquent si des investigations complmentaires sont ncessaires. Ces quelques paramtres
supplmentaires viendront de toutes les manires utilement complter les reprsentations de la maturation. Ce
sont :
- L'indicateur des flux de maturation
74

- Le ratio de vitalit
- Le ratio de volatilit
L'indicateur des flux de maturation
L'analyse matricielle ventile les clients et leurs chiffres
d'affaires par classe d'ge. Pour qu'un portefeuille
garantisse son titulaire une prosprit durable, il est
ncessaire que le chiffre d'affaires ralis par les clients en
phase de vieillissement soit heureuse- La baignoire se
ment compens par celui des enfants et remplit et se vide dans
des adolescents. A dfaut, le portefeuille le mme temps
vieillira inexorablement l'image d'une population dont
le nombre des naissances serait infrieur celui des dcs.
Cet aspect est apprci par l'indicateur des flux de maturation, calcul en Euros.
Le flux de maturation = Productions D + C - V
Les flux de maturation du portefeuille pris en exemple

ressortent ainsi :
- pour l'anne N-l :
300 304 + 1 542 161 - 360 283 = + 1 482 182 Euros

- pour l'anne N :
310 500 + 889 800 - 711 500 = + 488 800 Euros
Dans ce cas, les flux apparaissent positifs. Toutefois
l'anne N enregistre une nette dgradation du solde par
rapport l'anne prcdente. Si cette tendance devait se
prolonger l'avenir, le vieillissement que nous avons
constat s'acclrerait et le dveloppement du portefeuille
marquerait le pas. Ce n'est bien sr pas une fatalit. Par
la prospection et la relance des clients vieillissants, l'attach commercial pourra endiguer ce processus. En ce sens
75
Manager ses clients

le flux de maturation constitue, pour lui, un indicateur
avanc d'une situation future.
Le ratio ou taux de vitalit
Le taux de vitalit
L'indicateur des flux de maturation
exprime la capacit du
prend en compte les chiffres d'affaires.
portefeuille
Le ratio de vitalit est davantage d'inscompenser les clients
piration dmographique et s'intresse au
vieillissants par
nombre de clients entrants et sortants. Il
l'arrive de nouveaux
exprime la capacit du portefeuille
venus
compenser les clients vieillissants par
l'arrive de nouveaux venus et cela sans considration de
leurs achats respectifs. Positif, il indique u n accroissement
de la clientle et son rajeunissement. Ngatif, il dnonce
son vieillissement.
nb de clients D - V
Le taux de vitalit =
x 100
nb total de clients
A partir des donnes du mme portefeuille, le taux de vitalit revient :

pour l'anne N-l :
5 - 2
26
x 100 = + 11,5%
pour l'anne N :
4-3
x 100 = + 3,8%
26
Nous observons que le taux de vitalit du portefeuille cidessus, bien que positif, faiblit dangereusement. A ce
76
Prendre en compte la
maturit
rythme, les nouveaux arrivants seront bientt en nombre

insuffisant pour compenser le vieillissement.
Le ratio de volatilit
,
_. , , J_.,.JL.
Le ratio de volatilit
Dans la mesure o les adultes parvenus indique le rapport des
maturit sont d'une nature plus stable clients en mouvement
que ceux appartenant aux autres stades,enfants,adolescents
n
. .,
. i,,, . ,
.
ou vtrans) a ceux
il est intressant d tudier la part que ou vtrans ceux
reprsentent les clients en mouvement
(enfants, adolescents ou vtrans) par rapport ceux parvenus l'ge adulte.
nb de clients D+C+V
Le taux de volatilit =
x 100
nb de clients M
Soit dans notre exemple :

anne N-l : 5 + 7+2 _ ^ Q - ^
13
anne N :
+6 +3 = \
13
Ce ratio signifie qu'environ la moiti des clients de ce portefeuille est dans une phase de transition. La volatilit est
l'indice de la transformation et de la
mutation en cours d'accomplissement
La volatilit est l indice
,
,. , M . . .
,r
, ...... de la transformation en
par la clientle. Un taux de volatilit cours de la clientle
infrieur a 1 traduit une bonne stabilit
de celle-ci. Inversement, un ratio de 2 ou plus indique que
de nombreux mouvements sont en cours et qu'une surveillance s'impose.
77
Manager ses clients
L'examen de la maturation par famille de produits

Rares sont les portefeuilles composs d'une seule famille de
produits. Dans un souci statistique ou pour des raisons
commerciales et publicitaires, les produits sont regroups
en classes homognes distinctes. Des cibles de clients diffrentes, des technologies dissemblables, des procds de fabrication particuliers ou des approches marketing diffrencies
sont autant de raisons de crer des familles de produits.
L'analyse de maturation L'existence de telles familles n'est pas
des familles suscite
neutre quant la gestion du fonds de
rois questions
commerce du reprsentant. Cela d'autant
moins que les dirigeants commerciaux assignent parfois
leur force de vente des objectifs de chiffres d'affaires et
de marges pour chacune d'entre elles.
L'analyse de maturation des familles suscite deux questions :
- A quel stade de maturation les clients consomment-ils
les produits d'une famille ?
- A l'inverse, quels sont les modes de consommation des
clients chaque stade de leur maturation ?
A quel stade de la maturation sont consomms les

produits d'une famille ?
A quel stade de leur
maturation les clients
consomment-ils une
famille de produits ?
Une famille de produits peut tre davantage apprcie et consomme par des
clients parvenus u n stade de matura,.
.
- i .-.
,.
^-,
tion donne plutt q u a un autre. Tels
produits seront par exemple priss par les clients en phase
de dmarrage alors que tels autres trouveront meilleur
cho chez les clients parvenus maturit. La simple ventilation, en pourcentage du chiffre d'affaires de chaque
famille, par stade de maturation rpond cette question.
L'exemple de la figure 12 est sur ce point intressant.
78

TOTAL
Chiffres
d'affaires
en Euros
TOTAL
En%
Enfants
Adolescents
Adultes
Croissance
Famille 1
2 123 500
100
9%
25%
55%
11%
Famille 2
2 174 500
100
5%
11%
71%
13%
Famille 3
1 816 000
100
1%
6%
82%
11%
Figure 12 : A quel stade de maturation

sont consomms les produits d'une famille ?
A la lecture de ce tableau (figure 12) il apparat que les

familles 2 et 3 sont essentiellement consommes par les
clients en maturit (82 % pour la famille 3). En regard, la
famille 1 l'est moins (55 %). Pour celle-ci, les clients aux
stades de l'enfance et de l'adolescence assurent une part
non ngligeable de son activit. Quant au stade de vieillissement il contribue part peu prs gale aux chiffres
raliss par les 3 familles, etc.
Ce type d'observations est certainement rvlateur de
comportements de clients ou de forces et faiblesses des
familles de produits. Le commercial est appel ici en
rechercher les causes pour en corriger les effets.
Quels sont les modes de consommation des clients

aux divers stades de leur maturation ?
Les enfants ou les adolescents ont-ils des Quels sont les modes de
consommations diffrentes de ceux par- consommation des
venus maturit ou vieillissants ? Il est clients chaque stade
ais de le savoir en calculant, famille par de leur maturation ?
famille, les achats aux diffrents stades de maturation. Le
tableau suivant (figure 13) prend pour exemple la ventilation des consommations au stade de l'enfance.
79
Manager ses clients
C.A. au stade de l'enfance

Part en %
TOTAL
Famille A
Famille B
Famille C
500 000
60 000
145 000
295 000
100 %
12%
29%
59%
Figure 13 : Le mode de consommation des clients au stade de l'enfance
A la lecture de ce tableau (figure 13), il devient clair que

les clients en dmarrage consomment pour l'essentiel les
produits de la famille C, alors que ceux de la famille
A n'ont pas leur faveur. Existe-t-il des raisons objectives
cela ? Le commercial n'a-t-il pas une prfrence pour
prospecter les clients avec les produits de la famille C ? L
encore, la recherche des causes permettra de corriger les
effets indsirables.
Une fois ces donnes runies, il est possible de calculer les
flux de maturation pour chaque famille de produits. Cet
examen met en vidence la contribution de chacune des
familles aux flux de maturation enregistrs par le secteur
commercial (figure 14).
D+C -V
Indicateur des flux

de maturation
Famille A
60 000 + 100 000 - 285 000
-125 000
Famille B
145 000 + 500 000 - 50 000
+ 595 000
Famille C
295 000 + 300 000 - 65 000
+ 530 000
Total
500 000 + 900 000 - 400 000
+ 1 000 000
Figure 14 : Exemple d'analyse des flux de maturation par famille
Le portefeuille de la figure 14 dispose d'un indicateur global des flux de maturation de 1 000 000 Euros. Or la
contribution des diffrentes familles ces flux est fort
variable. Les familles B et C dgagent elles seules un
solde positif suprieur celui du portefeuille tout entier
(1 125 000 Euros). La famille A, quant elle, plombe
le portefeuille et contribue largement son vieillissement
avec un solde fortement ngatif de 125 000 Euros.
80
L'approche multi portefeuilles

Ce qui a t dit pour la maturation par La coexistence de
produits se rpte mutatis mutandis pour familles de produits,
l'analyse de la maturation par type de sans relation au sein
clients. Pour un banquier, les entreprises d'un mme secteur,
et les particuliers forment deux sous- ncessite parfois la
ensembles de clientle. Chacun de cration de plusieurs
ceux-ci constitue une population que portefeuilles.
l'on peut considrer isolment. Leurs divers membres sont
individuellement parvenus un stade de maturation donne. L'analyse de la maturation pourra tre effectue par
type de clientle, chaque type pouvant faire l'objet d'une
gestion distincte, dans des portefeuilles spars.
^v.
^\>
Stades de
maturation
Total
Hpitaux
28,5%
14,3 %
57,2 %
100 %
Laboratoires
6,7 %
26,7 %
53,2 %
13,4 %
100 %
Centres de Recherche
25%
25%
25%
25%
100 %
Types clients
^ v .
Figure 15 : Exemple d'analyse de la maturation par type de clients

(en pourcentage, secteur de la sant)
Il est clair que les laboratoires (figure 15) forment une

population moins jeune que les hpitaux. Les centres
de recherche se caractrisent par une pyramide totalement plate. La population des laboratoires, avec un ratio
de vitalit trs mdiocre, vieillit plus vite qu'elle ne se
rgnre.
De mme, il est possible d'tudier la contribution de chaque segment de clientle aux diffrents stades de maturation du portefeuille global. Il est intressant de savoir quel
type contribue vieillir le portefeuille et quel autre type,
le rajeunir (figure 16).
81
;) Editions d'Organisation
Manager ses clients

"^^^-^
^*^\^^
Stades de
maturation
Types clients
^""""-^^
Hpitaux
Laboratoires
Centres
Total
Enfants
50%
25%
25%
100 %
Adultes
31%
61%
8%
100 %
Vtrans
67%
33%
100 %
Figure 16 : Exemple de contribution des divers segments

de clientle la maturation globale d'un portefeuille
(pour cent clients - secteur de la sant)
Ce tableau (figure 16) met en lumire la contribution

majoritaire des hpitaux au rajeunissement de la clientle
et celle des laboratoires d'analyses mdicales sa maturit
et son vieillissement.
Les analyses de maturation sont riches
d'enseignement. Elles offrent une vision
dynamique de la consommation des diffrentes classes d'ge que runit le portefeuille. Elles identifient les produits qui font la prosprit
du fonds de commerce et ceux qui l'appauvrissent, les
clients qui le vieillissent ou le rajeunissent. Cet outil est si
bien adapt la gestion d'une clientle que se pose une
question : le commercial n'aurait-il pas intrt, au gr de
ses besoins, diviser son fonds de commerce en plusieurs
portefeuilles ?
Les analyses de
maturation sont riches
d'enseignement
La question est d'importance. Un client

peut tre parvenu au stade de vieillissement et dans le mme temps tre en
phase de dmarrage pour une famille de
produits nouveaux. L'augmentation de
ses consommations de nouveaux produits peut lui permettre de rintgrer le stade de maturit.
Une approche multiportefeuilles autorise une plus grande
prcision d'analyse et de suivi des clients. Le vendeur peut
ainsi traiter chaque grande famille de produits ou de cible
Le commercial
n'aurait-il pas intrt,
au gr de ses besoins,
diviser son fonds de
commerce en divers
portefeuilles ?
82

clients, comme un portefeuille distinct. Il en examinera
spcifiquement la maturation. Les mmes outils et
concepts seront utiliss. Il en tracera l'histogramme. Un
segment de clientle aura ses propres indicateurs de volatilit, de vitalit, de flux de maturation, etc.
Quelles sont les limites d'une approche multiportefeuilles ? Multiplier les portefeuilles, augmente les charges de
gestion. Ce qui n'est que moyen, risque de devenir une
fin. L'analyse et la rflexion donnent un sens aux contacts
mais ne sauraient les remplacer !
Alors, dans quelle mesure faut-il crer ou non plusieurs
portefeuilles ? Libre chacun de se faire une religion entre
rflexion et action. Mais l'exprience me persuade qu'il
n'est pas ncessaire de multiplier les portefeuilles quand
les familles de produits ou de clients ne sont que de simples regroupements statistiques. Par contre, il est des cas
o il peut difficilement en tre fait l'co- L'approche
nomie. Si un charg de clientle souhaite multiportefeuilles a des
adopter des stratgies de contacts diff- limites
rentes pour des cibles clients sans relation entre elles (tlphone pour l'une et visites pour l'autre), il sera conduit
diviser son portefeuille. Par exemple le charg de clientle d'une banque devra y sacrifier pour satisfaire la clientle des entreprises et celle des particuliers. Cette ncessit
a d'ailleurs convaincu les banques de spcialiser leurs attachs commerciaux par cibles. Dans le mme esprit, il
arrive qu'un vendeur visite des distributeurs (grossistes
ou dtaillants) et dans le mme temps prospecte de gros
consommateurs que sa socit entend livrer directement,
sans intermdiaire. Dans la mesure o le commercial
adopte deux stratgies de visites, visant des populations
bien distinctes, ncessit l'oblige les asseoir sur des analyses elles-mmes distinctes.
83
Manager ses clients
L'adaptation aux situations particulires de vente

Les modles d'analyse de la maturation rpondent parfaitement au souci de gestion d'une population de clients
dont les achats sont suffisamment frquents et stables.
Dissquer la maturation d'une clientle phmre ou aux
Deux situations de
achats occasionnels est de peu d'intrt.
vente, les ventes par Fort heureusement les secteurs conomiaffaire, la vente par
ques, dont les relations commerciales
prescripteur, ncessitent sont permanentes, sont lgion. Les grosdes adaptations
sistes, les industriels qui excutent les
commandes sur stock, les banques, les assurances et d'une
faon gnrale tout fournisseur de produits aux services
clairement identifis par un catalogue, peuvent faire usage
de ces modles sans adaptation particulire.
Il en va diffremment dans deux grandes situations de
vente :
- les ventes par affaire
- la vente par prescripteur
L'une et l'autre obligent quelques accommodations.
Les ventes par affaire

Les ventes par affaire sont le propre des industries de labeur
telles que les imprimeries, les sous-traitants de la mtallurgie, de la plasturgie ou encore de la mcanique. Elles
.
sont le fait de toute industrie ou socit
x
Dans les ventes par
.
, . , . . ,
,,,.->
de
affaire, on est conduit
services (ingnierie, bureaux d tudes,
considrer non plus
services informatiques, organismes de
les phases de
conseil et formation, etc.) dont la majomaturation des clients, rit des productions est excute sur
mais celles des affaires indications originales de leurs clients.
en cours
Toute affaire, pour se concrtiser, gnre
une tude pralable, un devis, voire la ralisation d'une
prsrie. Dans ce cas, on est bien loin de la vente par cata Editions d'Organisation
84
logue, rserve aux produits d'usage courant et partage

par de nombreux consommateurs. On fabrique la
demande . Les problmes d'application du modle gnral
aux ventes par affaire naissent d'une frquence de
commandes trop faible ou trop variable. Dans ce cas, les
clients passent d'une phase de maturation l'autre de
faon erratique et l'analyse perd du sens. Pour remdier
ce problme, on est conduit considrer non plus les
phases de maturation des clients, mais celles des affaires
en cours.
Cette observation faite, remarquons que certains soustraitants sont conduits raliser, au cours d'une mme
anne, un nombre important d'affaires avec le mme oprateur. Certains fournisseurs travaillent en flux tendus
avec leurs clients. Les socits de nettoyage industriel
signent des contrats de prestation dure indtermine.
En fait, ces fournisseurs, bien que ralisant des ventes par
affaire, parviennent rtablir la permanence de leur relation commerciale. Partant, le modle gnral d'analyse de
la maturation s'applique, pour eux, sans adaptation particulire.
Pour les autres, le problme se rsout de la faon suivante.
Le dlai imparti pour conclure une affaire varie de
quelques semaines quelques mois selon les secteurs conomiques. H. FRAISSE dans son livre Les affaires en cours
L'ingnieur d'affaires1 retient 12 tapes peuvent tre classes
de maturation que clients et vendeurs par stade de
doivent ensemble franchir pour concr- maturation
tiser un projet (figure 17). Au cours d'une priode donne
(le mois ou le trimestre) le responsable d'une clientle doit
pouvoir rpondre de nombreuses propositions d'affaires
manant aussi bien de clients en compte que de prospects.
A un instant donn, tous ces projets ne sont pas rendus
1. H. Fraisse, L'ingnieur d'affaires. Dunod Entreprises, 1989.
85
Ce) Editions d'Organisation
Manager ses clients

au mme stade de maturation. Certaines affaires sont en
phase de dmarrage alors que d'autres sont arrives
maturit ou commencent vieillir. Or, les diffrents stades ne ncessitent pas le mme effort de visites. Le vendeur
va devoir dfinir une stratgie d'allocation de contacts en
raison de la maturation des diffrents projets et non plus
de celle des clients. Ainsi u n mme client pourra faire
l'objet de plusieurs affaires, chacune d'elles n'tant pas au
mme stade de maturation. Regardons de plus prs les
diffrents stades de maturation d'une affaire.
La phase de dmarrage d'une affaire
Elle correspond aux 3 premires tapes du schma d'H.
Fraisse (figure 17). Le client commence par prendre conscience de son besoin, dtermine avec le technico-commercial les solutions possibles, tudie grands traits la
_ . .
.
.
faisabilit technique et financire. Dans
Certaines affaires sont
phase, les contacts sont nombreux.

Le vendeur assiste au mieux son client,
rencontre les utilisateurs, les aide prciser les caractristiques de leurs besoins, leur fait des suggestions, etc. C'est
l'occasion pour lui de se faire admettre comme partenaire
privilgi. Le bon professionnel y voit l l'opportunit de
marquer des points .
La p h a s e de croissance
en dmarrage
cette
A ce stade, la dcision de principe est prise. Le client est

dcid raliser son projet. Il est temps pour lui de reprer
et de choisir les sources possibles d'approvisionnement, de
D'autres sont en
consulter ou lancer un appel d'offres,
croissance
cahier des charges l'appui. Pour le
technico-commercial, c'est le moment
des devis, des plans, des ralisations ventuelles de modles. Nombreuses sont encore les visites pour ajuster l'offre
la demande (tapes 4,5,6 et 7 de la figure 17).
86
^ ^ - ^ ^ 2 ^ _ _ _ _ __^1
Prise de
conscience
d'un besoin ,
/ 1 1 xC , \
valuation
/
\/Realisation\
/
/
avenants
\
/""-^f
travaux
\
/ ^\complmentaires\
ne /
/
i
9\
Dfinition ^ \ ^ ^
plus prcise
^~~\^
Ngociation
et contrat
^ ^ \
\
\
\^
\
Dcision
de ralisation
^ \
8
\
^ ^
^ ^ ^
^ ^ ^
DterminationX
\
des solutions \
J\
possibles
^ ^ \
^ - - ^
Faisabilit
financire
valuation
et choix
/
des sources / 4 /
Appel d'offres
consultation /
/Ajustements
/
et
^ ^ - v { ^ modifications
^ - - ^ 7
tude X
des
\
propositions
\3 \
\
s / *
; ^ /
y
Figure 17 : Les 12 tapes de la vente par affaire selon Henri FRA1SSE
La phase de maturit
Les jeux sont en train de se faire. Ce sont Certaines sont
les tapes 8 et 9 de la figure 1 7. L'exp- Parvenues maturit
rience montre que les visites ce stade sont moins efficaces. Le client entend retrouver son indpendance et tend
carter le commercial et viter qu'il pse sur sa dcision.
Les appels tlphoniques du vendeur sont frquents mais
les clients difficiles joindre. Les visites sont rares et rserves la conclusion et aux ngociations de dernire heure.
La dcision mrit !
La phase de vieillissement
Elle est bien connue des vendeurs par Alors que d'autres enfin
affaire et tellement redoute. L'affaire sont vieillissantes
tarde se conclure. Le client se fait tirer l'oreille , son
besoin, nagure si pressant, semble avoir perdu soudain
de son actualit. Le moment de la dcision est pass et...
87
C) Editions d'Organisation
Manager ses clients

rien ne s'est pass ! Le projet vieillit chaque jour un peu
plus. Ce vieillissement entrane la ractivation des visites
du commercial. L'affaire n'est toutefois pas perdue et
l'opinitret du charg de clientle pourrait tre, un jour,
finalement rcompense.
A cette adaptation prs, les diffrents outils d'analyse de
la maturation sont les mmes. On affectera chaque affaire
au stade de maturation auquel elle est parvenue. Les
reprsentations (graphique et matricielle) de la pyramide
Les reprsentations
d'ges seront effectues. Le gestionnaire
graphiques et
avis surveillera particulirement les
matricielles sont
indicateurs de flux de maturation (D+C
possibles
> y ) et de vitalit (D-V / nb de clients).
Cela lui vitera les trop fameux trous d'activits
durant lesquels l'absence d'affaires en phase de croissance
et de maturit lui vaut quelques angoisses. Quant la
frquence d'utilisation des modles de maturation, elle est
dfinie par la longueur moyenne du cycle dmarrage/
vieillissement des projets, variable selon les mtiers (un
deux mois dans l'imprimerie, un deux trimestres dans
les services, un deux semestres dans le btiment) 1 .
Les ventes par prescripteur

C'est une vente l'image du billard trois bandes. Les
dlgus mdicaux visitent les mdecins. Les mdecins
prescrivent aux patients. Les patients achtent aux pharmaciens. C'est galement la situation de vente des chargs
de clientle de produits pour le btiment qui visitent les
architectes. Ces derniers conseillent leurs clients, ceux-ci
commandent aux entrepreneurs, lesquels s'approvisionnent auprs du grossiste local.
1. Le logiciel STRAGEOR offre l'utilisateur les deux voies d'entre pour analyser la maturation de son secteur : par client ou par affaire.
88
Dans de telles situations de vente, l'ana- L analyse de la

,
j ,
L U x.
. i
maturation est possible
lyse de la maturation est possible sous
.,.. ...
y
,
,
. r ,.
sous rserve d tablir
rserve que I on puisse tablir une rela- une relation entre les
tion de cause effet entre les visites visites effectues aux
effectues aux prescripteurs et le chiffre prescripteurs et le
d'affaires ralis par les distributeurs en chiffre d'affaires des
bout de chane 1 . L'interface entre les distributeurs
prescripteurs et distributeurs sera assure par leur
regroupement en espaces gographiques thoriques. Chaque
espace thorique reprsente une zone de chalandise dans
laquelle prescripteurs et distributeurs ont en commun le
mme rayon d'action. Ds lors, l'ensemble des modles
d'analyse de la maturation s'applique la population des
distributeurs. Cet examen induit la stratgie des visites au
prescripteur (figure 18). Il va sans dire que nous touchons
l, les limites extrmes de l'application du modle. Elle est
rendue possible au prix de quelques concessions faites
l'approximation.
Distributeurs
A
|v,sit,
Figure 18 : L'analyse de la maturation des ventes sur prescription
1. La distribution assure par l'intermdiaire de grossistes-rpartiteurs fait

hlas souvent cran entre fabricants et dtaillants.
89
Manager ses clients

Nous sommes enfin venus bout de ce long chapitre sur
la maturation ! Un concept clef, qu'il nous a fallu dvelopper soigneusement, tant il est mconnu par les entreprises, aussi bien que par leurs forces de vente, et pourtant
essentiel pour assurer une gestion efficace de leurs clientles.
Parvenus ce stade de notre diagnostic, il nous faut faire
le point sur les informations accumules sur chacun de
nos clients. Des lments qui vont nous permettre de grer
activement une clientle. Que savons-nous ? Nos clients
peuvent tre des Contactivores (Visitivores), des Vaches
lait, des Poules aux ufs d'or ou des Squelettes. Ils n'ont
pas tous la mme sensibilit nos contacts ; certains
s'avrent trs sensibles alors que d'autres le sont moins,
voire pas du tout. Enfin, dans leur relation avec nous,
tous ne sont pas parvenus au mme stade de maturation.
Ainsi, s'agissant de visiter des clients, de dcider d'une
action de phoning ou d'organiser un mailing il n'est pas
indiffrent de savoir que tels ou tels sont des Squelettes,
malgr tout sensibles nos contacts, encore adolescents
(croissance) ou tout autre cas de figure.
Un autre concept indispensable une gestion active de la
clientle est le poids relatif de chaque client au sein de
notre portefeuille. C'est cette hirarchisation que nous
allons consacrer notre prochain chapitre.
90
Chapitre 6
Hirarchisez le poids
de vos clients
Les commerciaux, qu'ils soient chargs de clientle, technico-commerciaux, Ingnieurs d'affaires ont coutume de
qualifier leurs clients de petit , moyen ou gros ,
selon l'importance de leur chiffre d'affai- 3 avantages
res ou des volumes constats. La hirar- hirarchiser ses clients :
chisation des clients a pour objectif de 1) Les valuer, les
rationaliser cette classification. Elle per- comparer et les
met de classer les membres d'un porte- stimuler
feuille selon l'importance relle de leur 2) Apprcier le
risque que font
chiffre d'affaires (ou de leur marge, ou encourir certains
encore leur volume) et leur contribution clients, dont le poids
respective la prosprit du portefeuille. excessif est menaant
Il dcoule de cet examen 3 avantages 3) Ajouter un nouvel
lment pour le choix
pour celui qui a charge de clientle :
A l'image du matre d'cole, classer des contacts
ses clients par ordre d'importance va permettre de les
valuer, de les comparer, et de l les stimuler pour en
obtenir davantage.
Il permet l'valuation du risque que font encourir
certains clients, dont le poids excessif menace, en cas
de perte, de grever le chiffre d'affaires total du portefeuille de clients.
91
Manager ses clients
Il ajoute un nouvel lment la dfinition de la stratgie de visites, assis sur le poids relatif des clients.
Cette hirarchisation est traditionnellement effectue par
la mthode classique et bien connue, dite des 2 0 / 8 0
(ou encore A,B,C). Les limites et dfauts de celle-ci m'ont
conduit mettre en place dans les entreprises une technique plus oprante, appele Mthode des interquartiles .
// existe 2 mthodes
pour effectuer ce
classement
Aprs un bref rappel de la mthode des

2 0 / 8 0 , nous tudierons le modle
plus performant de la mthode interquartiles, retenu par le logiciel de STRAGEOR, logiciel de CRM.
La mthode des 20/80 ou classement A.B.C.1

Pour dcrire simplement cette mthode, prenons un exemple. Utilisons la srie statistique suivante, observe sur un
secteur commercial dont le chiffre d'affaires total est de
10 millions d'Euros, ralis avec 100 clients. Un secteur
qui ferait le bonheur de beaucoup !
Nombre de clients
Chiffres d'affaires
cumuls
cumuls
20
20%
8 000 000 Euros
80%
30
30%
1 500 000 Euros
15%
50
50%
500 000 Euros
5%
Total 100
100 %
10 000 000 Euros
100 %
1. Cette mthode est la plus frquemment

drives des mthodes du Boston Consulting
Kinsey. Cf Zeyl et Dayan, Organisation et
tions d'Organisation, Paris 1991,page 97 et
92
rencontre. Il en existe d'autres,

Group ou encore de celles de Mac
gestion de la force de vente Edisuivantes.
Hirarchisez le poids de vos clients

Le classement par ordre dcroissant des chiffres d'affaires
fait ressortir que les 20 premiers clients font ensemble
8 000 000 Euros. Les 30 clients suivants cumulent
ensemble 1 500 000 Euros. Les 50 derniers ralisent au
total 500 000 Euros. Le hasard des chif-Sionmeten
fres de cette srie fait bien les choses, corrlation deux sries
Parmi ces 100 clients, 20 (soit 20 %) font statistiques lies entre
80 % du chiffre d'affaires total, 30 % ra- elles, une petite
lisent ensemble 15 % du total et les der- quantit de l'une
niers 50 % ne reprsentent que 5 % du explique une grande
chiffre d'affaires. C'est ainsi que se quantit de l'autre
matrialise la loi des 2 0 / 8 0 . Toute srie statistique
compose de grands nombres devrait, selon ses adeptes,
s'y soumettre peu ou prou. Portons les rsultats sur un
graphique (figure 19).
Il ressort de ce graphique (figure 19) la courbe de concentration du chiffre d'affaires d'un secteur qui se conformerait idalement la loi des 20/80. Les clients sont classs
A, B ou C selon leur appartenance la catgorie qui
contribue 80 % du C.A. (A), 15 % du C.A. (B) et 5 % C.A
(C). La mthode obtient ainsi les clients en 3 catgories
selon leur poids contributif.
93
Manager ses clients

Cfik ralis
100% * * en '& cumul
95% 90% 85% 80%
75%
70%65%60% 55%50%45%40%35%
30%25%20%15% 10%
clients en %
5%
0%-!
Clients A
Clients B
Clients C
Figure 19 : Reprsentation graphique de la loi des 20/80
Les clients sont classs
A, B ou C selon leur
appartenance la
catgorie qui contribue
80 % du C.A (A),
15 % du C.A (B) et
5 % du C.A. (C)
Mais la courbe reprsente ci-dessus

n'est autre qu'une courbe idale et thorique dite des 2 0 / 8 0 . La ralit peut
s'en carter. Reprenons nos donnes et
admettons, pour les besoins de la
dmonstration, que 30 clients (et non
20) aient ralis ensemble 80 % du C.A.
que 20 (et non 30) aient assur 15 % et enfin les 50 derniers, 5 %. En traant sur un mme graphique la courbe
relle de concentration et celle thorique idale ci-dessus,
nous pouvons apprcier l'cart entre l'idale et la ralit.
94
Figure 20 : Concentrations idale et relle
Il en ressort (figure 20) que la concentration du secteur commercial sera juge

trop faible pour les clients A (ils sont 30
au lieu de 20 pour raliser 80 % du C.A.)
et a contrario trop importante pour les
clients B (15 % du C.A est ralis par 20
clients et non 30) et normale pour les
Un secteur est trop ou

pas assez concentr,
selon que les 20 % de
clients font moins ou
plus de 80 % du chiffre
d'affaires
clients C.
L'avantage de cette mthode est certainement d'offrir une

hirarchisation des poids relatifs des clients d'un portefeuille. Les clients sont classs A, B ou C La mthode est
selon leur contribution relative au chiffre contestable
d'affaires total. En ce sens, la mthode ABC remplit en
partie son premier objectif : la hirarchisation des clients.
En revanche la mthode prsente des dfauts. Le premier,
et non des moindres, est d'tre arbitraire. S'il est en effet
possible de se demander quelle part du chiffre d'affaires
les 20 premiers pour cent des clients ra- Elle ne se vrifie
lisent ensemble, il est peu probable que
la rponse cette question soit 80 %. Une tude mene
par une grande banque, cliente de mon Cabinet, dmontre
95
Manager ses clients

que 20 % de leurs clients ralisent 56 % de son produit
bancaire ! PARETO, qui a tabli cette loi, a simplement
voulu dmontrer qu'en mettant en parallle deux sries
statistiques corrles entre elles, une petite partie de l'une
expliquait une grande partie de l'autre.
L'exprience montre en effet que les commerciaux interrogs sur le sens qu'ils donnent au classement ABC
Elle n'est DOS DE LEURS clients, rpondent invariablement que
pdagogique A s o n t les 8 r o s clients, B les moyens et C les
petits. Quel dtour pour se retrouver au point de
dpart !
Quant l'valuation du risque, son second objectif, (le
portefeuille est-il trop ou pas assez concentr ?) la
mthode des 2 0 / 8 0 n'y satisfait pas. La rponse propose
Elle est arbitraire l'est par comparaison un standard, une
norme thorique, celle des 2 0 / 8 0 . Ainsi, si
15 % des clients reprsentent 80 % du chiffre d'affaires, le
portefeuille sera jug trs concentr. L'apprciation de la
concentration sera juste pour autant que le standard de
20 % / 80 % est le bon. Il reste esprer que PARETO, qui
a tabli cette loi, ne se soit pas tromp !
La mthode des interquartiles

Le logiciel STRAGEOR a prfr la mthode des interquartiles, qui donne de bien meilleurs rsultats, celle des
2 0 / 8 0 . Personnellement, j'emploie la mthode des
interquartiles avec succs en entreprise, pour mettre en
place nos modles de gestion de clientle. En raison de sa
pertinence elle est au programme de tous les enseignements suprieurs en statistiques et figure en outre en
bonne place dans n'importe quel ouvrage qui traite du
96

sujet. Voyons ensemble le principe de la mthode puis un
exemple d'application.
Le principe de la mthode
Les clients sont classs en ordre dcroissant, sur le critre
de leur chiffre d'affaires (ou de leur marge ou tout autre
critre qui vous apparat pertinent). Ils sont ensuite rpartis en 4 rangs. Le rang 1 runit les clients les plus importants qui totalisent ensemble le premier La mthode des
quart du chiffre d'affaires total du sec- interquartiles : elle
teur. Dans le rang 2, on trouve les dtermine quel quart
clients d'importance un peu moindre qui du portefeuille
ralisent ensemble le deuxime quart du appartiennent vos
clients
chiffre d'affaires total. Le rang 3
regroupe le troisime quart du portefeuille et le rang 4, le
quatrime quart. On dtermine ainsi le R d'un client,
selon qu'il appartient au 1er , 2me, 3me ou 4me quart.
Ce R est gal 1, pour les clients de rang 1, R = 2
pour le rang 2, etc.
Illustration du calcul des interquartiles

Prenons l'exemple d'un portefeuille (figure 21), compos
de 12 clients, dont le plus important ralise 900 000 Euros
de chiffre d'affaires et le plus petit 280 000 Euros. Pour
ce portefeuille (voir ci-dessous tableau rcapitulatif), le
quart du chiffre d'affaires total est de 6 960 000 Euros :
4 = 1 740 000 Euros. Dans un premier On divise le portefeuille
temps les clients seront classs par ordre en qUatre quarts. Par
dcroissant. Ensuite on procdera au classement des chiffres
cumul des chiffres d'affaires. Enfin ils d'affaires on dtermine
seront regroups par sous-ensembles, quel quart appartient
ralisant un cumul de chiffre d'affaires un client
d'environ un quart, soit 1 740 000 Euros. Ainsi les clients
du premier quart seront ceux (les plus importants) qui
97
Manager ses clients

ensemble font 1 740 000 Euros. Les clients du deuxime
quart (d'importance un peu moindre) seront ceux qui
ensemble font eux aussi 1 740 000 Euros, mais classs en
cumul dcroissant entre 1 740 000 et 3 480 000 Euros,
soit dans le deuxime quart. Le tableau suivant l'explicite
trs clairement.
CLIENTS
C.A e n m i l l i e r s E
CUMUL C.A
900
900
2"
840
1 740
820
2 560
800
3 360
600
3 960
550
4 510
% de C.A
RANG R
1
25%
1
2
25%
25%
7"
530
5 040
8"
470
5 510
9"
450
5 960
10
400
6 360
25%
11
320
6 680
12
280
6 960
TOTAL
6 960
6 960
Figure 21 : Exemple de calcul du R client

Bien videmment, le calcul situe parfois un client cheval sur deux rangs. Dans ce cas, on affecte le client au
rang suprieur ou infrieur le plus proche. Dans son
La mthode est plus
esprit, ce que propose cette mthode difanalytique que celle des fre peu de la rgle des 20 80 . En
20/80
premire analyse, il pourrait tre observ
que la diffrence rside dans la part de chiffre d'affaires
de la lre catgorie. Les clients A des 2 0 / 8 0 reprsentent
ensemble 80 % du C.A. total, alors que les clients de rang
1 (du premier quartile), n'en runissent que 25 %. C'est
pourtant l que rside l'un des principaux avantages de
la mthode. Elle est en effet plus analytique. En regroupant en une seule catgorie les clients les plus performants
et ralisant 8 0 % du chiffre d'affaires, la technique A,B,C
(c, Editions d'Organisation
98

est imprcise et trop globale. A contrario, elle offre deux
catgories aux clients les moins intressants totalisant les
20 % restants. La dmarche du R est inverse. La pitaille, composant la queue du portefeuille, fait l'objet d'un
regroupement (R = 4). A l'oppos, les premiers 75 % qui
reprsentent l'essentiel de la richesse du portefeuille, sont
davantage dissqus en 3 rangs distincts.
Plus analytique, le concept du R
client, offre 2 autres avantages. Il permet une meilleure apprciation des ris,,
Elle permet une

meilleure apprciation
risque et offre une
stratgie de contacts
3
ques encourus en raison d une excessive
concentration et, surtout, constitue un lment entrant
dans le calcul de la stratgie de visites.
Le R client et l'valuation du risque

Moins nombreux sont les clients de rang 1 et 2, plus
important est le risque que fait subir au portefeuille la
perte de l'un d'entre eux. L'analyse de Moins nombreux sont
concentration facilite l'apprciation de ce les clients de rang 1 et
risque. Pour cela deux voies sont offer- 2, plus important est le
tes. La simple lecture de la matrice de risque
concentration ou, de faon plus prcise, la reprsentation
graphique de l'indice de concentration.
1 - La reprsentation matricielle de la concentration
En reprenant notre exemple prcdent, la reprsentation
matricielle de la concentration s'tablit comme suit
(figure 22).
99
Manager ses clients

R
Nombre
de clients
C.A.
Part
16,7
25
16,7
25
16,7
25
33,4
50
25
25
58,4
75
Cumul clients
Cumul C.A.
Figure 22 : Exemple de reprsentation matricielle

de la concentration d'un secteur
On constate que ce portefeuille (figure 22) est peu concentr. Les clients de rang 1 reprsentent 16,7 % de la population et ne dtiennent entre leurs mains que 25 % de
l'activit globale. Ils sont 5 8 , 4 % (et non 2 0 % comme
l'entend la loi des 20/80) runir 75 % du chiffre d'affaires.
2 - La reprsentation graphique de l'indice de concentration
Pour mieux se rendre compte de la concentration d'un
portefeuille, il est intressant de rapprocher, sur u n mme
graphique, la courbe de concentration du portefeuille et
On rapproche la courbe celle d'une droite de rfrence (figure
relle d'une droite
23). Cette droite de rfrence n'est pas,
reprsentant une loin s'en faut, celle des 2 0 / 8 0 qui est
concentration nulle
plutt trs concentre. Cette courbe de
rfrence est bien au contraire une droite exprimant une
concentration nulle, c'est--dire une situation dans
laquelle 2 5 % des clients font 2 5 % du C.A., 5 0 % des
clients font 50 % du C.A., 75 % des clients ralisent 75 %
du CA., etc. comme reprsente ci-dessous (figure 23).
100

% CA
100% cumul
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
46%
40%
INDICE DE CONCENTRATION
courbe relle
I
'
concentration nulle
nb clients
_t_(
10
H>
12
Figure 23 : Reprsentation graphique de l'indice de concentration

d'un portefeuille de clients
L'aire cre par l'cart entre les deux courbes de concentration (relle et nulle) constitue l'indice de concentration.
Plus la courbe relle de concentration se rapproche de la
droite de concentration nulle, moins L'aire cre par l'cart
importante est cette aire et inversement. entre les deux courbes
La complexit du calcul de cette surface de concentration (relle
et nulle) s'appelle
ne permet pas de le dvelopper ici.
indice de concentration
Dans la pratique, on se contentera de la

simple lecture du tableau des donnes ou encore d'une
reprsentation graphique pour apprcier la concentration du portefeuille. La comparaison avec celle de l'entreprise ou avec les rsultats obtenus par les autres secteurs
commerciaux participe au mme schma.
101
Manager ses clients

3 - L'volution de la concentration
La mthode des
interquartiles permet
galement d'apercevoir
si l'volution de la
concentration est
grandissante ou non
II est galement intressant de prvoir

l'volution de la concentration dans le
temps. Le portefeuille va-t-il en se
concentrant ou en se dconcentrant ? On
l'tablira aisment en calculant le taux
,
, , , ,
,.,,,,
,, cr .
de croissance global des chiffres d affaires des clients rang par rang. La croissance plus rapide
des clients de rang 1 et 2 tend augmenter la concentration du portefeuille et inversement.
Enfin, on apprciera utilement le risque d'un excs de
concentration en observant les clients dont l'importance
du chiffre d'affaires est telle que leurs disparitions ruineraient elles seules les espoirs de croissance de l'anne du
portefeuille tout entier. Pour ce faire, il suffit d'tablir la
liste des clients dont le chiffre d'affaires dpasse individuellement l'augmentation totale de l'anne, en Euros. La
permanence de l'activit de ces derniers sera mise sous
haute surveillance.
Le R client, fondement de stratgie de visites

Ce point sera dvelopp abondamment dans les diffrents
chapitres qui vont suivre. Le R est en effet une apprciation qui, jointe d'autres, permettra de dvelopper des
stratgies de visites multicritres. Pour l'heure, observons
qu'un portefeuille peut apparatre son
titulaire tro
portefeuilleesttrop
P o u P a s a s s e z concentr. Sur
ou pas assez concentr, c e s e u l c n t r e e t d a n s le b u t d'y remdier
le choix de contacts
le vendeur peut adopter une allocation
diffre
de son capital-visites en fonction du
R de ses clients. Il pourra privilgier
les visites et les efforts promotionnels auprs des rangs 1
et 2 pour concentrer son secteur. Il prendra ainsi appui
102

sur les clients phares qui lui font dfaut. A l'inverse, le
trouvant trop concentr et pour scuriser l'avenir de son
fonds de commerce, il pourra tenter de dvelopper les
clients de rangs 3 et 4, et contrebalancer ainsi ceux dont
le poids relatif lui apparat excessif et dangereux.
103
Chapitre
Apprciez leurs potentiels

Il est rare qu'une entreprise soit le fournisseur exclusif de
ses clients. Ceux-ci disposent d'un potentiel d'achat qu'ils
partagent entre diffrentes sources d'approvisionnement.
Ce partage, toujours mouvant, rsulte d'une multitude de
facteurs, rationnels ou subjectifs. Certains rpondent des
proccupations d'ordre stratgique : scurit des approvisionnements, rapport de force, degr de concurrence,
etc. Les arguments du commercial en
.,
,
,
Le potentiel se
rponse n'ont, dans ce cas, que peu de
.
, .
v
'
' M K
partage entre plusieurs
chance de modifier les rgles du jeu et intervenants
d'aboutir une modification des directives qui lui sont opposes. Par contre, d'autres facteurs de
choix sont lis aux attitudes des acheteurs et des utilisateurs et offrent la possibilit au vendeur de peser sur les
dcisions de ses interlocuteurs. Une tude amricaine 1 ,
certes un peu ancienne mais toujours actuelle, portant sur
un chantillon de 150 acheteurs en milieu industriel, tablit le classement de leurs motifs de choix entre diffrents
fournisseurs. Il en ressort la hirarchie suivante :
1. G. R. Banville et Dornoff, Industry source slection behavior an industry
study ; industrial marketing management 2. 1973. Pages 251 et suivantes.
105
Manager ses clients

1. La qualit du service rendu
2. La qualit du produit
3. Le S.A.V.
4. Le prix
5. La notorit du fournisseur (rputation)
II s opre a partir de
diffrents critres
6. La proximit de la source d'approvi,

sionnement
7. Les relations amicales
8. La personnalit du vendeur
9. Le crdit fait par le fournisseur
10. Le prestige du fournisseur
11. Les accords de rciprocit
12. Les avantages personnels de l'acheteur (reconnaissance, amlioration de son statut, etc.)
Bien que cette tude ait t faite Outre-Atlantique, rien
n'indique que ce classement serait significativement diffrent en France. Quoiqu'il en soit, le commercial peut
l'intgrer comme une liste reprsentative du systme de
motivations de ses interlocuteurs et ainsi, l'aide de ses
contacts et de ses arguments, peser sensiblement sur leurs
dcisions d'achat et accrotre la part qui lui est dvolue
au sein du potentiel global. Ceci permet
Le plus grand gisement
d e r e j o i n d r e c e u x qui affirment que le
de dveloppement se
, J
,
. J ^ I
trouve tre chez les
P l u s 8 r a n d g i s e m e n t d e dveloppement
se t r o u v e
clients en compte
tre parmi nos propres clients !
A eux seuls, ils reprsentent l'vidence
un march gigantesque. Apprcier, valuer ce march
potentiel interne, va permettre de mieux asseoir la stratgie
de contacts entreprendre. Ce paramtre est si important
que certains auteurs en sont venus oublier les autres.
106
Apprciez Leurs potentiels

Sans tomber dans cet excs, voyons comment apprcier
les potentiels, les hirarchiser et les grer.
Comment apprcier le potentiel d'un client ?

Dans mes sminaires de management de clientle,
j'observe invariablement que les auditeurs estiment difficile, l'estimation du potentiel de leurs clients. Les raisons
invoques sont multiples. Peur de se
tromper, crainte de demander aux int- Celui-ci peut tre
resss ou imprcisions du rsultat sont estime de faon assez
, ., ,
, ,
prcise et sans grande
mises en avant. Certains y voient le ris- j . . ...
,
, ,~
difficult
que d'un retour de bton. Reconnatre
bnficier de 15 % du march d'un client c'est, leur sens,
admettre au grand jour que 85 % leur chappe.
On ne saurait pourtant faire l'conomie de la dtermination du potentiel de ses clients. Celui-ci peut tre estim
de faon assez prcise et sans grande difficult. Nombreux
sont en effet les acheteurs qui consentent informer leurs
fournisseurs. Ce changement d'attitude consacre une
modification profonde de la politique de Les acheteurs
communication des entreprises. Le mar- consentent souvent
keting-achat contribue l'image des indiquer leur
socits. Rien n'empche que les fournis- fournisseur quel est leur
seurs soient aussi clients et tout le potentiel
moins des partenaires. Cette ide de partenariat a grandi
au point d'tre devenu un levier essentiel du dveloppement des organisations industrielles. Cette interdpendance clients-fournisseurs augmente aussi bien par la
pratique de la production en flux tendu que par les analyses de valeur, de cots et de productivit, dsormais
conduites en commun, Un quipementier automobile
n'est plus un simple accessoiriste. 11 a en charge la fonction
de l'quipement dans le produit fini et assembl par son
107
Manager ses clients
client. Dans le mme esprit Citron, en Bretagne, n'a-t-il

pas cr une cole de gestion qui assure la formation de
ses propres sous-traitants ? Dans ce contexte culturel,
obtenir le potentiel d'achat pour une
Une offre tarifaire,
ligne de produits n'est pas sorcier. Mais
propose en fonction du il s e p e u t q u e le v e n d e u r s e h e u r t e m a l _
potentiel d'achat, a gr tout a u rflexe primaire d u s e c r e t
raison des dernires
rticences
obstacle n est
montable. Une offre tarifaire, propose
en fonction du potentiel d'achat, a souvent raison des dernires rticences. Enfin, derrire un acheteur, il existe un
tre qui aime son mtier et son entreprise. Celui-ci a une
certaine ide de son rle, de son statut, de ses missions.
Dialoguer avec lui, solliciter une visite de ses installations
sont propres satisfaire le besoin d'information. Bref, il
est peu frquent que l'on ne puisse dcouvrir le potentiel
d'un client.
Malgr tous ces efforts, il arrive que l'on se heurte une
langue de bois. De nombreuses voies de recoupement permettent de contourner la difficult. Les inspecteurs des
impts sont passs matres dans l'apprLa consommation d'un
dation du chiffre d'affaires des contriZteTlToTendel
buables. La consommation d'un seul
global
produit trahit souvent le potentiel global
de l'entreprise qui consomme (les serviettes en papier du restaurateur, les aiguilles de prlvement pour un laboratoire d'analyses mdicales, etc.). Les
indices sont nombreux pour lgitimer une valuation
approximative. Enfin, ultime recours, il est possible de
dduire le potentiel d'un client de celui d'un autre, du
mme secteur et de taille similaire.
Dans l'valuation du potentiel, il est sage de ne retenir
que la part qui est accessible. En raison de considration
Il faut avoir la sagesse stratgique, certaines entreprises font
de ne retenir que la
choix de limiter, par exemple 50 %, le
part qui est accessible quota auquel peut prtendre un seul
108
Apprciez leurs potentiels

fournisseur. Dans ce cas, le potentiel sera consign pour
moiti. Il est d'autres cas o l'obtention de la totalit du
potentiel rduit celui-ci. Il en va ainsi d'un magasin qui
offre un assortiment de nombreuses marques pour un
mme produit. Il serait dangereux pour une marque de
revendiquer la totalit des achats de celui-ci. La rduction
du choix offert sa clientle, rduirait immanquablement
son chiffre d'affaires et partant, celui du fournisseur unique. Dans ce cas d'espce, le potentiel accessible ne saurait
raisonnablement dpasser 80 % du total.
Hirarchiser les potentiels : le P client

Une fois obtenue l'estimation des potentiels des clients en
portefeuille, il reste les hirarchiser. La mthode des
intervalles interquartiles, comme pour le R client, dtermine une hirarchisation pertinente en 4 rangs.
Les potentiels sont classs par ordre La hirarchisation
dcroissant. Les clients sont rpartis en s'opre par la mthode
4 classes. Chacune runit les clients dis- des interquartiles
posant ensemble de 25 % du potentiel total. Le classement
ainsi obtenu dfinit le P client. Ceux dont le P = 1,
comptent parmi les plus importants potentiels du portefeuille (1 quart). A l'oppos P = 4, est l'indice d'un faible
potentiel, appartenant au quatrime et dernier quart (la
mthode ne diffre en rien du calcul du R des clients).
109
Manager ses clients
Surveiller la concentration des potentiels

Le potentiel du portefeuille est-il aux mains de quelques
clients ? Est-il au contraire largement partag entre ses
membres ? Le calcul de la concentration des potentiels le
met en vidence. On en dduit les risques
// faut veiller ce que
d'une concentration future des chiffres
le potentiel ne soit pas
d'affaires. La matrice d'analyse de la
aux mains de quelques
figure 24 illustre la faon de procder.
clients
On comparera utilement la concentration du chiffre d'affaires et celle des potentiels. La concentration de ces derniers, forme un indicateur avanc de celle
des chiffres d'affaires. Un portefeuille risque en effet de se
concentrer d'autant plus, l'avenir, que ses potentiels
sont dtenus par quelques clients.
ORDRE
Nb de Clients de
mme
P
part en % du
potentiel
Nb de Clients cumul
Part de CA
QTE
7,69 %
25,00 %
7,69 %
25,00 %
19,23 %
25,00 %
26,92 %
50,00 %
26,93 %
25,00 %
14
53,85 %
75,00%
12
46,15 %
25,00 %
26
100,00 %
100,00 %
TOTAL
26
100,00 %
100,00 %
QT
Cumul %
Figure 24 : Exemple d'analyse de concentration des potentiels
110
Chapitre 8
valuez la pntration
L'valuation des potentiels a permis au responsable de
clientle d'clairer le champ des possibilits offertes par les
clients de son portefeuille. Il a ainsi trac L'tude de la
les frontires de ses espoirs. Pralable- pntration consiste
ment cet clairage, il a hirarchis la rapprocher potentiels et
contribution relle de ses clients la fruits effectivement
richesse de son fonds de commerce, cueillis
Grer la pntration consiste rapprocher espoirs et ralits, potentiels et fruits effectivement cueillis.
Pour effectuer ce rapprochement, on procde traditionnellement au calcul du faux de pntration.
Son calcul est bien connu. Il s'appuie sur la technique
habituelle pour dterminer une part du march. Ici, le
march envisag, se limite aux achats on rapproche le chiffre
des clients en compte. On rapproche d'affaires effectivement
donc, client par client, le chiffre d'affairalis de son potentiel
res effectivement ralis du potentiel accessible
accessible, lin termes arithmtiques cela nous donne :
Taux de pntration d'un client -
111
.\ 100
C.A. potentiel
r. Editions d'Organisation
Manager ses clients

Ainsi le taux de pntration d'un client ralisant
120 000 Euros de C.A, pour u n potentiel accessible de
600 000 Euros, est de 20 %.
On comparera utilement On pratique de mme pour dterminer
la pntration obtenue le taux global de pntration du portechez chaque client, feuille C e t t e f i S ' S n t r a P P r o c h s l e
chi re d a aires total
d u
portefeuille
ff
' ff
secteur et le
potentiel total du portefeuille.
, , , , , ,
.
T a u x global de p n t r a t i o n
C.A. total d u portefeuille

Potentiel total d u portefeuille
On comparera utilement la pntration obtenue chez chaque client, celle, plus globale du portefeuille. Cette
comparaison s'effectue en rapprochant les taux obtenus
soit par diffrence, soit par le rapport de l'un l'autre.
Par exemple, un client dont la pntration serait de 18%,
pour une pntration globale du portefeuille s'tablissant
22 %, l'cart de pntration serait de - 4 % ou encore le
rapport de sa pntration celle du portefeuille serait de
0,82 (18/22) \
1. Un ratio de 1 tablit la parfaite relation entre la pntration d'un client et

celle obtenue par le portefeuille. Si ce ratio est suprieur 1, il indique une
sur-pntration relative; infrieur 1,une sous-pntration.
112
Chapitre
Soupesez la fidlit
de vos clients
et leur degr d'engagement
Les produits proposs par les forces de vente sont nombreux. Parmi ceux-ci, certains sont adopts rapidement et
facilement par leurs clients. D'autres en revanche sont
assimils plus lentement et difficilement. En rsum, la
vitesse d'adoption varie d'un article l'autre. Il est plus
ais d'ouvrir un compte dans une banque que de s'engager dposer chaque mois, durant 4 ans, une somme
dtermine sur un Plan d'Epargne Loge- Les produits que nous
ment
vendons diffrent en
De mme, varie la vitesse d'exclusion des raison de leurs vitesses
, .,
i .
d'adoption et
produits ou services que nos clients
. .
consomment. La consommation de certains produits lie en effet durablement l'acqureur son
fournisseur. A contrario, d'autres achats, par leur nature
moins engageante, peuvent tre aisment interrompus,
voire abandonns. C'est ainsi que l'on ne clture pas avec
la mme facilit, un PEA ' ou une Assurance-vie, que l'on
1. Plan d'Epargne en Actions
113
Manager ses clients

se dcide vendre une SICAV montaire. Ce que nous
achtent nos clients vhicule du sens. Savoir qu'un client
ou un ensemble de clients, de par ses consommations, est
plus ou moins engag le demeurer est ncessaire
l'apprciation de sa fidlit et au risque plus ou moins
grand de le perdre.
Ce constat fait, j'ai cr un modle qui permet de classer
les produits offerts par les entreprises sous cet angle de
....
.
vue. Je l'appelle modle des vitesses
Le modle des vitesses
,. . A.
/ r , .
, ,, _
.
d'adoption et
d adoption et d exclusion. Mes Consuld'exclusion permet
tant s et moi-mme le mettons en place
d'apprcier la
avec succs dans de nombreuses entreconsommation des
prises pour leur permettre d'analyser la
clients
consommation de leurs clients et amliorer la logique de leurs gammes de produits. Celui-ci
prsent, nous tudierons l'usage que les commerciaux et
quipes de marketing peuvent en faire pour grer leur
clientle et asseoir leur stratgie de contacts.
Le modle des vitesses d'adoption et d'exclusion

Il s'inspire d'une technique comptable utilise pour la
valorisation des produits en stocks ou encore employe
en gestion de production. Si le concept
Comment entrer chez
, . ,
,
'
n est d o n c
les clients ? Comment
pas nouveau, en revanche son
s'y maintenir ? C'est le
adaptation l'analyse des produits que
problme de l'In et de
nous achtent nos clients est, elle, parl'Out
faitement nouvelle. La mthode revient
I. Pans mon livre Grer son secteur de \ente et son portefeuille de clients paru
aux l'Alitions d'Organisation en 1994, j'avais malencontreusement dnomm
cette mthode du nom de FILOU. Certains y ont vu une connotation que je ne
souhaitais pas lui voir vhiculer. Aujourd'hui, afin de la faire mieux admettre
et comprendre, je prfre cette nouvelle appellation.
;c: Editions d'Organisation
114
Soupesez la fidlit de vos clients

classer les produits du portefeuille selon leur vitesse
d'adoption d'une part et d'exclusion d'autre part. En ce
sens, elle est remarquablement bien adapte aux deux
proccupations de tout commercial. Comment entrer chez
les clients ? Comment s'y maintenir ? C'est le problme de
l'in et de l'Out qui est la fois pos et rsolu.
Le In. L'observation montre que certains articles de la
gamme sont gnralement acquis en premier par les
consommateurs ou acheteurs. Convenons de les appeler
First In. Disons que leur achat ne pose Les produits First In
aucun problme. D'autres sont au sont achets en
contraire achets avec retard, dans un premier, les Last In le
second temps. Tout se passe comme s'il sont d ans un second
fallait tre dj client du fournisseur temps
pour concevoir se porter acqureur. Ce sont des produits
qui sont acquis dans un second temps. Je les appelle les
Last In.
Le Out. Pour des raisons aussi bien techniques que psychologiques, il est des produits dont l'achat n'engage pas
son acqureur long terme. Le client Les produits First Out
peut abandonner son fournisseur ais- sont abandonns
ment. D'autres le lient au contraire facilement. Les Last Out
durablement lui. Nous appellerons les lient Pour longtemps
premiers First Out (abandonns facilement) et les seconds
Last Out (qui lient pour longtemps).
En associant deux deux chacune de ces catgories, le
portefeuille de produits, de toute entreprise qui offre une
gamme toffe, peut tre divis en 4 lignes :
- (les produits FiFo (First In / First Out) Ceci nous donne 4
- (les produits FiLo (First In / Last Out) catgories de produits
- (les produits LiFo (Last In / First Out) FiFo, FiLo, LiFo, LiLo
- (les produits LiLo (Last In / Last Out)
115
Manager ses clients

Chacune de ces catgories porte en elle une apprciation
du degr d'engagement et de fidlit que l'acquisition d'un produit sous-entend chez l'acheteur, l'endroit
de son fournisseur. 11 en dcoule des l
Elles apprcient le
. .
ments
degr d'engagement de
essentiels a [apprciation des
nos clients au travers
efforts de nos clients et la gestion des
de leur acquisition
ntres en retour. Regardons cela plus en
dtail.
Les produits FiFo

Acquis facilement (en premier), abandonns tout aussi
aisment (en premier), leur achat n'est pas un gage de
fidlit de la part du client. Souvent d'usage courant, leurs
Acquis facilement (en
technologies sont banalises et bien
connues de l'utilisateur. Ce sont des propremier), abandonns
tout aussi aisment (en duits d'appel par excellence. L'offre
premier), leur achat
concurrente est abondante. Les sources
n'est pas gage de
d'approvisionnement sont multiples et
fidlit
connues de tous. La concurrence est vive
et les comptiteurs nombreux. Pour ces produits, la prfrence donne un fournisseur est un peu circonstancielle et souvent phmre.
Dans ce contexte, l'argument commercial porte moins sur
le produit que sur le prix et le service. Ct prix, ceux-ci
sont bagarrs et il n'est pas rare de voir quelques centimes
de diffrence emporter la dcision. De l, les conditions
gnrales de vente appliques aux proL'argument commercial
duits FiFo sont mouvantes et souvent
porte moins sur le
ngociables. Les marges des fournisseurs
produit que sur le prix
sont trs faibles. Quant la qualit de
et le service
service, les produits FiFo ncessitent une
dbauche d'efforts. Grande exigence et faible fidlit
entranent une perte de clientle la moindre erreur. Pour
ces produits, plus que pour tout autre, l'aphorisme de la
qualit totale s'applique : zro dfaut, zro dlai, zro
116

prix ! Autant dire que le rapport de force est en faveur
du client. C'est non sans u n sentiment de bienveillance,
ml quelquefois de condescendance, que ce dernier, aprs
avoir tent d'trangler le reprsentant, lui concde
momentanment sa prfrence ! C'est pourquoi, la sduction exerce par les commerciaux, est le dernier rempart
la mvente. De l, leur tendance jouer sur le registre
de la sensiblerie pour imposer leurs produits et faire
valoir des raisons affectives: Faites-moi
plaisir...,
Soyez sympa... , Cela ne vous engage rien... , A prix
gal, donnez-moi la prfrence... , etc.
Nous verrons, plus tard, ce qui en dcoule en matire de
stratgie de contacts. Notons simplement que les produits
FiFo sont bien adapts la prospection. La vente de produits banaliss est en effet aise. Les clients jouissent d'une
bonne information et d'une bonne capa- Les produits FiFo sont
cit de jugement, leur permettant une bien adapts la
dcision rapide. Par dfinition faiblement prospection
engags, ils sont toujours prts remettre en cause leur ancienne source d'approvisionnement
pour quelques avantages supplmentaires concds par
u n nouveau fournisseur. De l l'intrt pour les chargs
de clientle de les avoir clairement identifis, cela afin de
privilgier leur mise en avant au cours de leurs oprations
de Chasse .
EXEMPLES
Dans la g a m m e des produits banc
compte-chques est d'essence FiFo? L'offre est abondante, elle n'engage rien, ne cote pas (ou peu) et permet
aux clients de cesser tout instant la
117
relation tablie. il est mme des banques sans guichet, affrant un service exclusivement par tlphone et correspondance qui, pour conqurir de
Manager ses clients

nouveaux clients proposent mille Euros qui veut
bien ouvrir un compte !
Parmi les produits d'assurance, la police
automobile est de type FiFo : prestations peu diffrencies, produit banalis, engagement rsiliable
aisment, prix serrs, concurrence abondante et
vive, etc.
''
Les produits FiLo

Facilement acquis, mais abandonns en dernier, les produits FiLo lient durablement le client son fournisseur.
Ce sont, au sein d'une gamme, ceux que les acheteurs
distinguent par leur qualit, leur notorit et/ou leurs
. .A _._
caractristiques techniques. Ce sont soules produits FiLo sont
.,
~,' .- , n
,,
vent
facilement acquis, mais
les produits phares ou vedettes d u n
abandonns en dernier
programme de vente. Les produits FiLo
permettent l'entreprise (et ses
commerciaux) de se diffrencier des autres. Ils ont la rputation des firmes. Ils offrent aux yeux des consom- M
,
mateurs des avantages substantiels qui
Ils forment le noyau
,
,
. .
,. .. J^
.', . .
*
leur
donnent leurs caractres distinctifs.
dur de la gamme
Cette diffrence confre u n avantage
comptitif aux fournisseurs. En somme, les produits FiLo
forment le noyau dur de la gamme, la raison d'tre de
l'entreprise, sa finalit aussi.
Il s'ensuit u n rapport de pouvoir client/fournisseur mieux
quilibr. Le client est moins attach au prix qu'aux avantages confrs par le produit. Que ce soit
Il s ensuit des relations pour des raisons psychologiques, techdiffrentes entre clients
j. .
<
i\
.
niques, juridiques ou stratgiques, cet
et fournisseurs
attachement118est durable et s'inscrit dans
le long terme. Plus la diffrenciation est marque, plus

faible est la concurrence et le nombre de comptiteurs restreint. Dans ces conditions, des marges attractives sont
prserves.
Runissant des qualits aussi ncessaires que peu banales,
le produit FiLo oblige le vendeur davantage de professionnalisme. La construction d'argumentaires solides et
bien structurs, une parfaite connaissance technique, la
mise en avant des solutions apportes par le produit aux
problmes de l'utilisateur, les performances intrinsques,
l'assistance et le suivi aprs vente, etc., prennent le pas
sur les prix et l'argutie affective.
Le produit FiLo, par ses avantages comptitifs offerts et
reconnus, est propice l'ouverture des portes des clients.
En ce sens il est u n produit First In. Mais il autorise en
outre une stabilit relationnelle long
terme. Les cartes de crdit, proposes par Le produit FiLo est
les banques, illustrent clairement ce ph- idal Pourconqurirun
nomne. A l'occasion de l'ouverture client et te fidliser
d'un compte (produits FiFo), u n charg de clientle pourra
proposer une carte de crdit son nouveau client.
Contrairement au compte bancaire, qui n'engage nullement son titulaire effectuer des oprations, la carte (onreuse et vendue pour deux annes) constitue u n meilleur
gage de fonctionnement et de prennit de la relation tablie. C'est pour une part en raison de ce souci de fidlisation que les banques rivalisent d'ingniosit pour multiplier les avantages spcifiques attachs aux cartes.
EXEMPLES
r bancaire
mobilier, le
produits dont l'acquisition peut tre au
la relation et initialiser celle-ci. Toi
peut, sans en tre client, pousser la port
banqueue
pour solliciter un prt
119
Manager ses clients
En
assurance,
la multirisque habitation est

o (bien que chaque jour elle devienne
Fifo par le jeu de la concurrence des
i responsabilit civile des entreprises
est galement
Les produits LiFo
L'occasion fait le larron . C'est au fond l'esprit qui prside la fourniture de produits LiFo, tant ct fournisseur
que du ct acheteur. Le dcouvert bancaire en est u n des
plus beaux exemples. Qui, parmi nous, pousserait la porte
d'une agence bancaire dont il n'est pas client pour solliciter u n dcouvert ? Le dcouvert, appel facilit de caisse,
est le fruit d'une relation prexistante. Il est par dfinition
Last In. Dans la mesure o il s'agit bien d'une aide temporaire, limite un temps trs court, il est aussi First Out.
Ct client, l'achat de produits LiFo rpond souvent une
ncessit immdiate ou occasionnelle. Qu'il s'agisse d'un
test, d'un dpannage ou d'un besoin exceptionnel, le cot
et le temps d'une recherche de sources d'approvisionnement et d'une tude de prix sont souvent dissuasifs. C'est
pourquoi le client s'adresse de prfrence
A limage du dcouvert u n fournisseur avec lequel il est dj
bancaire le produit LiFo e n relation, auquel il achte dj des proest rserv ceux qui
d u i t s d e t y p e FiFo FiLo ou LiLo e t q u i
sont dj clients. En est susceptible de le dpanner . Disons
revanche, son achat est
i
-*
J
i j
provisoire
que
le
critre
de choix de sa source
d'approvisionnement est principalement
la facilit. Le prix, dans ce contexte, importe peu. C'est
dire que le rapport de force est plutt favorable au fournisseur. Sa crdibilit et son image de partenaire long
120

terme s'en trouvent renforces. Le client s'en remet lui
pour une aide. C'est comme un service qui lui serait
rendu.
Pour le fournisseur, les produits Lifo sont les produits
priphriques au noyau dur de sa gamme. Ce sont plutt
ce qu'il est convenu d'appeler les complments de gamme.
Disons qu'ils font partie du mtier de l'entreprise et
celle-ci se doit de les offrir pour tre crdible. Mais, par
manque de volume, par souci de spciar
.. ,. l
,
,
c
C est l occasion a un
lisation, par absence de savoir-faire ou dpannage
parce qu'elle les achte pour les revendre
en l'tat, elle est souvent insuffisamment comptitive.
Quoiqu'il en soit, les forces de vente n'en font pas leur
cheval de bataille. Elles ne les proposent qu'occasionnellement, dans le cadre de relations bien tablies (Last In).
Disons que ce n'est pas le coeur du mtier. Pour un banquier, financer les dcouverts de ses clients n'est pas le
coeur de son activit. S'il consent le faire c'est pour aider
momentanment tels ou tels de ses clients. S'il s'y refusait, ceux-ci s'adresseraient ncessairement une banque
concurrente et pour ce faire, ouvriraient chez elle un
compte (FiFo), y domicilieraient le versement de leurs
salaires {FiLo) et obtiendraient ainsi, quelque temps plus
tard (LiFo oblige), les facilits dont ils ont besoin !
Dans ce contexte, prix et qualits comp- Dans ce contexte, prix
tent moins. Il s'ensuit d'excellentes mar- et qualits comptent
ges pour le fournisseur 1 . Ainsi s'expli- moins
quent les taux pratiqus par les banques pour leur
dcouvert. Les chiffres d'affaires gnrs sont hlas aussi
modestes que rares sont les ventes. Car c'est bien l que
1. Il arrive toutefois que certaines entreprises, considrant la fourniture de produits LiFo comme un service oblig, pratiquent une politique de prix cotant...
Cette politique ne change pas la nature LiFo de ces produits. Elle vise simplement ne pas donner une image de non-comptitivit qui pourrait, par assimilation, s'tendre l'ensemble de la gamme.
121
Manager ses clients

Si le besoin perdure, le
l'acheteur approchera
J
rapidement
une source
_,
>,&
mieux place
bt b l e s s e L e p r o d u i t Last In e s t First
. T ,
,
,
,
Ou t. La demande, par nature exception_,
.,,_.,_
r
*.
^,,
L
nelle,' s teint u n e tois satistaite.
Si elle
perdure, l'acheteur approchera rapidement une source mieux place. Aussi, quand besoins et
volumes du client se dveloppent, le fournisseur d'un produit LiFo en perd immanquablement la vente, au profit
d'un concurrent plus spcialis et dans la gamme duquel
ce produit est FiLo. A moins que le fournisseur ait l'-propos de proposer un produit de substitution qui soit autre
que LiFo. Par exemple, le banquier retiendra les clients
dont le besoin de facilit de caisse est par trop permanent,
par la fourniture d'une carte de crdit la consommation
de type Aurore, d'un contrat de prt rmr ou par u n
prt personnel remboursable sur plusieurs annes. Les
banquiers qui me lisent objecteront peut-tre qu'aujourd'hui les packs de l'offre d'entre sont trs complets et
comportent, associs l'ouverture de compte, cartes de
crdit, engagement de dcouvert, CODEVI, etc. Partant de
cette observation l'engagement de dcouvert serait pour
eux un produit FiFo et non pas LiFo. Cette observation
me permet de donner une prcision qui doit aider le lecteur mieux percevoir le concept de produit LiFo. A dire
vrai, les banques, dans un contexte de concurrence accrue,
poussent leurs chargs de clientle prsenter tous les
produits maison l'occasion du premier contact. Cette
tactique, pour judicieuse qu'elle soit, n'a pas pour consquence ni de vendre les produits proposs ni de transformer la nature de ceux-ci en FiFo. Comprenons-nous bien.
Les produits First In sont les mobiles d'entre du prospect
dans la gamme. Quand bien mme celui-ci souscrirait
un CODEVI, ce n'est pas ce produit qui motiva son entre
dans une agence dont il n'tait pas encore le client ! En
rsum, il serait erron de croire que proposer et vendre
un produit LiFo un prospect en fait un produit FiFo.
122

Les avantages de disposer au sein d'une gamme de produits Last In / First Out sont tout la fois de pouvoir
rpondre favorablement une demande exceptionnelle,
d'entretenir une relation long terme Les produits LiFo sont
avec la clientle, de retarder l'entre d'un indispensables au sein
concurrent, d'approfondir et d'largir la d'une gamme pour
gamme offerte. Ils permettent galement rpondre tous les
de rentabiliser les entretiens du commer- besoins occasionnels
cial et de dvelopper quelques affaires supplmentaires
avec des clients en phase adulte ou de vieillissement.
En revanche, les caractristiques des produits LiFo les rendent impropres la prospection (Last In). De mme, ils
sont peu adapts la vente aux clients en phase de dmarrage. N'est-il pas prfrable de conduire
. v , r. r ,
, .
.
Ils sont impropres a la
ceux-ci a adopter des produits F1L0 ou
prospection
LiLo pour consolider leur entre et les
fidliser ? En outre, proposer des clients en Dmarrage
des produits LiFo pourraient conduire ceux-ci se
mprendre sur les vraies spcialits de l'entreprise et sousestimer sa comptitivit.
EXEMPLES
Secteur bancaire : L'assurance automobile.
Sauf exception, elle attire des acheteurs dj

clients de l'agence (Last In). En revanche la
concurrence est si vive que ce produit est d'essence
First Out
Secteur assurance : l'assurance automobile
au kilomtre ou la journe, la couverture exceptionnelle de risques l'tranger, etc. sont des produits de type LiFo.
123
Manager ses clients
Les produits LiLo

Sont LiLo les produits dont la vitesse
Les produits LiLo sont
d'adoption par la clientle est la plus
lentement mais
lente
U n e fois a d o p t s l e u r c o n s o m m a _
durablement adoptes
..
,,
tion est en revanche durable.

Les produits LiLo sont tous ceux dont l'acquisition ncessite une confiance pralable de l'acqureur envers son
fournisseur et, tout le moins, une longue approche et
beaucoup de contacts. L'inertie du client, choisir ou
changer de source d'approvisionnement, reflte souvent
le caractre stratgique du produit ou encore sa haute
technicit. Quelquefois cette lenteur des in et des out se
justifie par des raisons techniques. Par
Ncessaire confiance,
exemple, la modification des procdures
. .'.- . '.
de fabrication que le client doit oprer
n
r
aspect stratgique du
.
. .,
our
produit expliquent cela P
Y incorporer un nouveau produit.
Ou encore, ce sont des contraintes administratives qui soumettent l'acheteur un effort de procdure. Celui-ci n'y sacrifiera que sur insistance du vendeur, arm de patience et d'opinitret. La vente d'alcool
aux laboratoires et hpitaux en est une bonne illustration. En France, celle-ci est contingente. La Rgie des
Alcools dfinit avec les utilisateurs un quota annuel. Elle
en contrle le respect et le bon usage. Mais les laboratoires
et hpitaux font librement lection de leurs fournisseurs.
Ceux-ci sont simplement dsigns auprs de la Rgie des
Alcools. Ce sont eux qui deviennent garants du respect
des quotas. Clients et fournisseurs sont bien sr soumis
des contrles priodiques tatillons \ Cette lourdeur de
la procdure fait de l'alcool un produit LiLo. La rsistance
des clients adopter une nouvelle source d'approvisionnement n'a d'gal que celle exclure l'ancienne. C'est en
1. Cette procdure pour objet de lutter contre les activits clandestines des
bouilleurs de cru.
124
rcompense de nombreuses annes d'une fructueuse

collaboration avec u n technico-commercial que l'utilisateur d'alcool consentira braver les lourdeurs administratives et effectuer les dmarches pour le faire agrer
comme nouveau fournisseur.
. ,A .
n
Des produits rservs
Il va sans dire que les produits de type aux clients solidement

LiLo sont, par dfinition, mal adapts ancrs
la prospection et la vente aux clients en phase de dmarrage ou de croissance. Ils sont par contre plus propices
au dveloppement du chiffre d'affaires des clients en
maturit ou vieillissants. Ajoutons que les produits LiLo
ne sauraient tre vendus isolment. Ils consacrent l'aboutissement d'une relation depuis longtemps entretenue et
qui a pris naissance antrieurement, dans la vente d'un
produit First In.
EXEMPLES
Secteur bancaire : Le PEA, PEL, Assurancevie, la gestion de portefeuille, sous mandat, l'ingnieriejuridiqueetfinancire, etc.
Secteur assurance : la retraite complmentaire,l'ouvertured'unP.EP,lesplacements

financiers. La sparation des activits LARD et Vie
rpond au besoin stratgique de forcer la
nature LiLo de l'Assurance-vie et de tenter non
sans mal d'en faire un produit FiLo, l'aidede
mthodes commerciales muscles.
liiilllii
^y-K^w
nnni
125
Prix et service
Marges
Concurrence
*aises
favorables la
prospection
trs bagarrs
"faibles
"remises
frquentes
nombreuse
et forte
quilibrs
*trs
professionnelles
"assez techniques
*adaptes La
prospection
sous surveillance
mais pas
prpondrants
bonnes
favorables
au
fournisseur
"occasionnelles ou
ponctuelles
'rpondent des
besoins spcifiques
"inadaptes la
prospection
ne comptent que
trs peu
quilibrs
"trs difficiles
"Longs travaux
d'approche
"ncessitent une
bonne relation
"pas de prospection
"un peu tirs

"ncessitent des
garanties
"place difficile
prendre, aise
conserver
Produits
Rapports de
force
Vente et
prospection
FIFO
favorables
au client
FILO
UFO
ULO
Technicit
C.A.
potentiel
Crdibilit
fournisseur
trs faible
souvent
modeste
importants
volumes
faible
moyenne
fort ancrage
assez leve
forme
important
fond de
portefeuille
dterminante
(idem pour
vendeur)
souvent
excellentes
trs faible
bonne mais
circonstancielle
marginale ou
originale
modeste
mais
temporaire
ambivalente
et inadapte
moyennes
"forte para-coups
"ncessite vigilance
perte LILO gale
perte client
maximale
ncessite
souvent un
savoir-faire
reconnu par
le client
moyen
extrme
Fidlit
clients
Figure 25 : Caractristiques des produits selon les vitesses d'adoption et d'exclusion des produits
Quels enseignements tirer du modle des vitesses

d'adoption et d'exclusion ?
L'examen des produits de la consommation de nos clients,
sous l'angle de leurs vitesses d'adoption et d'exclusion,
permet d'apprcier leur degr d'engage- Ce modle permet
ment et partant les risques encourus de d'apprcier les risques
perte et plus particulirement :
de pertes de clients ou
- Le risque de perte de chiffre d'affaires.
de chiffres d'affaires
- Le risque de perte de clients.
Le risque de perte de chiffre d'affaires

Il est clair qu'un produit dont la vitesse d'exclusion est
lente (Last Dut) encourt moins de risque de baisse de chiffre d'affaires qu'un produit First Ont, par nature volatil.
De mme, un produit vitesse d'adoption lente (Last In) rsiste mieux aux Plus un produit engage
, ,
,
.
.
son client, plus le
assauts des concurrents qui prospectent,
chiffre d affaires est
que ne rsiste un produit First In. Par- certain
tant, plus la part des produits Last (In
et Out) sera leve dans un portefeuille, moins grand sera
le risque de perte de chiffre d'affaires. Inversement, les
produits First (In et Ont) font peser un risque proportionnel leur chiffre d'affaires. La vente en est soit trop occasionnelle et court terme (Lifo) soit trop banalise et
expose la concurrence (FiFo).
Afin d'examiner le risque de perte de chiffre d'affaires et
de dclencher les actions correctives qui en dcoulent, le
gestionnaire de portefeuille ventilera son chiffre d'affaires
dans les 4 catgories selon les vitesses d'adoption et
d'exclusion (figure 26).
127
'.c; Editions d'Organisation
Manager ses clients

FiFo
FiLo
Lifo
LiLo
Chiffre d'affaires
1 225 500
2 318 500
629 000
1 950 000
20
38
10
32
Figure 26 : Exemple de rpartition de l'activit d'un portefeuille

selon les vitesses d'adoption et d'exclusion des produits
dans un secteur commercial
Dans l'exemple donn ci-dessus (figure 26) les produits

Last Out reprsentent 70 % de l'activit (contre 30 % pour
les First Out). Les risques de perte de chiffre d'affaires se
rvlent assez faibles. En revanche, 20 % du chiffre sont
exposs l'entre de la concurrence (FiFo). Des actions
correctives s'imposent auprs des clients qui ne consomment que des produits FiFo. Quels sont-ils ? Cette question nous conduit apprcier le risque de perte de clientle.
Le risque de perte de clients

Il ressort de l'analyse prcdente que le choix des produits
est plus ou moins impliquant pour un client. Le fait de
consentir acqurir des produits Last In est significatif,
chez lui, d'un degr d'engagement personnel l'endroit
de son fournisseur. Bien que ce phnomne ncessite d'tre
confirm cas par cas, l'exprience montre que la consommation d'un produit Last (In ou Out) est gage d'une certaine fidlit. Cette fidlit sera moindre chez un client
limitant ses achats des produits First Out.
Plus un client achte de Poursuivons notre exemple d'activit
produits qui t'engagent, bancaire et considrons, par exemple,
plus sa fidlit est
deux clients qui disposent dans la mme
grande
banque d'un compte-chques (FiFo). Il
est certain que celui qui bnficie en outre d'un prt
immobilier (FiLo) offre davantage de garanties de fidlit
que celui qui n'en a pas. Un troisime qui en plus utiliserait rgulirement les prestations d'ingnierie financire
128

(LiLo) ou disposerait d'un PEA ou d'une assurance-vie
serait, sans conteste, encore plus troitement engag dans
une relation long terme avec sa banque.
Ainsi, il est intressant et ncessaire de classer les clients
d'un portefeuille en fonction de l'implication prsume
que sous-entendent leurs choix de consommation. Par
ordre dcroissant d'engagement nous
trouverons les consommations de pro- Il est ncessaire de
duits
classer les clients en
fonction de leur
Last In Last Out ^ implication
implication prsume
forte
en raison de leur
First In Last Out + bonne
consommation. Par
,.
,.
indication
Last In First Out + implication
moyenne
First In First O u t ^ implication
faible
ordre dcroissant
d'engagement nous
trouverons les
consommations de
produits: LiLo, FiLo,
Lifo, FiFo
Pour examiner un portefeuille de clients sous cet angle,

on procdera de la faon suivante. Un client sera considr
de type LiLo, s'il consomme au moins un produit LiLo
(quels que soient ses achats par ailleurs). Aussi modeste
soit-elle, cette consommation est le signe d'un engagement long terme de sa part. A dfaut, il sera not FiLo,
s'il consomme au moins un produit FiLo. Sinon, il sera
not LiFo, pour peu qu'il ait achet un produit de cette
catgorie. Enfin, seront dsigns FiFo les clients, peu engags, limitant leurs achats ces seuls produits (figure 27).
129
Manager ses clients

^^"v.
Lifo
Implication
moyenne
FiLo
Bonne
implication
ULo
Forte
implication
long terme
14
11,6 %
7,7 %
26,9 %
53,8 %
Type de clients
Nombre de clients
Nombre
100
FiFo
Implication
faible court
^ ^ ^
terme
Figure 27 : Vue synoptique des degrs d'engagements

des clients d'un portefeuille
Dans l'exemple ci-dessus, 80,7 % des clients de ce portefeuille achtent des produits qui sous-entendent un lien
durable. De ce point de vue cette clientle semble fidle et
le risque de perdre des clients est faible. Seuls, 11,6 % sont
exposs la prospection des concurrents en raison de leur
trop modeste implication (FiFo).
Le modle des vitesses d'adoption et d'exclusion, est facile
d'emploi. Il rpond bien aux interrogations des forces de
vente concernant l'engagement de leurs clients. Il en
dcoule des lments pour l'laboration de sa stratgie de
visites. Bien que la quatrime partie de ce livre fasse une
large place ce sujet, nous pouvons d'ores et dj dgager
quelques lments de stratgie sur ce seul critre d'engagement.
Dfinir la stratgie de contacts au vu

des engagements
L'approche que nous venons de dvelopper rpond aux
deux proccupations des commerciaux et hommes de
marketing qui laborent leurs stratgies
Quels produits proposs
d e contact Quels produits devons-nous
proposer selon le type de contacts ?
130

Comment apprcier la plus ou moins grande ncessit de
contacter tel client plutt que tel autre ?
Quels produits proposs selon le type

de contacts ?
La classification par les vitesses d'adoption et d'exclusion
propose aux chargs de clientle d'ordonnancer leurs
offres de produits, l'image des marches
,,
,.
, ,
.., -,
Les produits F1F0 sont
d un escalier, en raison de la capacit de
, ..
. . .- .
,
.
\
\
parfaitement adaptes a
leurs clients a les gravir sans trbucher. la prospection
Les produits FiFo sont parfaitement
adapts la prospection. Le prospect vis peut en effet
s'engager et cela d'autant plus aisment que ce type de
produit ne le lie pas durablement son fournisseur actuel.
La position de ce dernier est d'ailleurs fragile si elle repose
sur ces seuls produits. Dans le mme esprit, c'est bon
escient que le responsable de clientle proposera les rfrences FiFo ses clients en dmarrage et en croissance.
Cela permet une augmentation rapide du chiffre d'affaires
des clients particulirement permables. ,
. .^ ,_.,
~
, -,
, .,
i.T
Les produits F1L0 ont
Quant a eux, les produits FiLo ont unlesproduitsuncaractreplus

caractre plus universel. Ils sont aussi universel
bien adapts la prospection qu'aux
clients en maturit. C'est pourquoi, ce sont ces produits
que le vendeur doit mettre en avant en toute circonstance.
Il insistera tout particulirement auprs de ses clients en
phase de Dmarrage ou de Croissance, dans le but de les
stabiliser et les fidliser.
Les produits LiFo et LiLo sont q u a n t Les produits LiFo et
eux davantage appropris la vente aux LiLo sont davantage
clients en maturit ou vieillissants. Ces appropris la vente
derniers ont en effet le recul et l'ancien- aux clients en maturit
net ncessaires pour acheter un produit ou vieillissants
Last In. Tout au plus le vendeur se risquera-t-il le proposer aux clients en croissance. Sa peine et son temps, en
131
Manager ses clients

prospection ou auprs des clients en dmarrage, seraient
investis en pure perte.
Apprcier la ncessit de suivre un client

La classification des clients selon leur degr d'engagement
est un bon support pour apprcier la plus ou moins
grande ncessit d'impacter un client par des contacts. Elle
permet de rpartir l'effort de contacts de
Moins un client est
faon inversement proportionnelle au
engage plus grande est
, ,,
. J
la ncessit de le suivre degr d'engagement des acheteurs. Ainsi

le vendeur doit consacrer un maximum
de visites aux clients de type FiFo pour pallier leur volatilit. A contrario, le type LiLo dont l'implication est forte
et long terme, ncessite moins de contacts. Le client
d'une banque qui, outre son compte-chques, dispose
d'une carte bleue (FiLo) et d'une assurance-vie (LiLo) ne
ncessite que peu de contacts. Une veille annuelle, par voie
tlphonique, doit suffire s'assurer de sa fidlit. En
revanche, un individu disposant d'un simple compte
ouvert dans les livres de la banque avec u n solde crditeur
est tel un oiseau sur une branche, prt s'envoler. Le
tableau qui suit (figure 28) prsente une vue d'ensemble
des stratgies de contacts envisageables en raison des deux
critres croiss : degr d'engagement et stade de maturation des clients.
132
Prospect
Clients en Dmarrage
Clients en Croissance
contacts
offensifs
contacts
offensifs
contacts
dfensifs
Clients er
contacts
contacts
dfensifs
offensifs
Maturiti
contacts
dfensifs
Clients Vieillissants
contacts
contacts
offensifs
dfensifs
/5
O
c
Vi
U)
RTO
+++
++
++
HIO
++
+++
+++
++
LIFO
++
ULO
+++
++
a.
CL.
Figure 28 : Redfinition de l'effort de visites en fonction de la maturit et de l'engagement des clients
Manager ses clients

Le modle des vitesses d'adoption et d'exclusion est trs performant pour apprcier le degr d'engagement de nos
clients. Sa mise en uvre, la porte de tout responsable
de clientle, donne des rsultats indubitablement tangibles
et oprants. Quels en sont les prolongements possibles
et... ses ventuelles limites ?
Prolongements et limites du modle

A ce jour, il ne m'a pas encore t donn d'observer un
secteur (ou une profession) dont les produits - pour peu
qu'ils s'harmonisent en nombre suffisant au sein d'une
gamme - excluaient l'usage du modle
Le modle peut-il
d e s v i t e s s e s d'adoption et d'exclusion.
gagner en prcision et
, ,,
i-
<_
J^,
, .,
l ' a P P l i c a t i o n de ce modle conduit

se
P o s e r deux questions : la mesure de

l'engagement des clients par cette
mthode peut-elle tre dveloppe et plus prcise ? Est-elle
une technique d'analyse de stratgie de gamme, exploitable par l'entreprise face son march ?
se gnraliser la
stratgie de gamme ?
Mais
Le dveloppement d'une chelle d'engagement

des clients
Tout classement est rducteur. Notre modle n'chappe
pas cet cueil. Les causes, modalits et types d'attachement des clients un fournisseur sont multiples et varis.
D'essence aussi bien affective que rationCette mthode ne
nelle
toujours
cet
attachement
est
saurait prtendre se
...
...
, ,.r
,,
,.J .
m o b i l e variable et diffre d ' u n client
substituer aux tudes
de motivations d'achat l'autre. En ce sens, cette mthode est

insuffisamment prcise et ne saurait
prtendre se substituer aux tudes de motivations d'achat.
Mais l'intrt de ce modle ne peut se juger qu'au travers
134

de la performance qu'il convoite. Il est conu pour deux
usages et un usager. Les deux usages, rappelons-les, sont
I ) l'apprciation du degr de risque encouru de voir
s'vader clients et chiffres d'affaires, 2) dfinir les produits
proposer (au-del de la satisfaction des besoins des
consommateurs) pour engager davantage les clients vers un attachement sans En revanche elle suffit
faille. Quant l'usager, il doit pouvoir satisfaire ses
apprcier le degr de suivi dont les
*
diffrents clients qu'il a en charge doivent faire l'objet.
Ceci, pour le protger de leur infidlit ventuelle et en
dduire comment rpartir son effort de contacts pour
juguler au mieux ce risque. Il faut admettre que quatre
niveaux d'engagement suffisent amplement l'clairer
sur ces points.
II est toutefois possible de sophistiquer l'approche et
d'offrir davantage de prcision ceux qui entendent rationaliser plus encore la dmarche. Chaque produit de la
gamme peut tre repr sur les deux axes d'un graphique.
En abscisse est porte la vitesse d'adoption des produits par les clients et enIlestpossibledesophistiquerl'approche
ordonne la vitesse d'exclusion de ceux-ci. et d'offrir davantage de
Mais au lieu de se contenter de deux prcisions pour
vitesses (First et Last) les chelles rete- rationaliser plus encore
nues peuvent comporter plusieurs la dmarche l'aide
niveaux. A l'intersection, chaque pro- d'une graduation 10
duit est repr prcisment en fonction niveaux des vitesses
de la plus ou moins grande facilit des d'adoption et
clients les acqurir et les exclure. Ils
pourraient tre reprs sur une chelle de vitesses d'adoption et d'exclusion plus fines, par exemple cinq chelons.
Dans notre exemple (figure 29) les produits A et B sont
tous deux d'espce FiLo. Mais A est plus aisment adopt
que B par les clients. De plus A engage ceux-ci plus long
terme. On obtient ainsi un positionnement prcis de chaque produit au sein de sa classe et de sa gamme. En outre,
135
Manager ses clients
ct client, on en dduira un engagement plus stable du

consommateur de produit A que celui de B.
Facilit out
(vitesse)
Facilit in
(vitesse)
Figure 29 : Graphe des produits d'une gamme en fonction de leur

vitesse d'adoption et d'exclusion par les clients
Bien videmment cette cartographie dtaille ne peut tre

dresse que dans la mesure o l'entreprise dispose de donnes prcises sur les vitesses d'adoption et d'exclusion des
produits. Tout cela ncessite des tudes
Dans la pratique les
pralables, longues et coteuses. Dans la
forces de vente se
pratique les forces de vente se satisferont
satisferont d'une
d'une ventilation en 4 classes (First, Last,
ventilation en 4 classes
in et out) pour grer leurs portefeuilles
(First, Last, in et out)
de clients.
136
Les vitesses d'adoption et d'exclusion,

technique d'analyse des stratgies de gamme
Sans prtendre aucunement se substituer aux modles
d'analyse stratgique de portefeuilles/produits, le modle
des vitesses d'adoption et d'exclusion semble pouvoir leur
apporter une approche complmentaire et avantageuse
pour la construction de l'offre faite par une entreprise
ses clients.
La gamme de produits est une rponse stratgique faite
par l'entreprise ses concurrents, pour satisfaire au
mieux les attentes de clients potentiels. Les modles d'analyse visent tudier le positionnement des produits tant
par rapport aux diffrents segments du march que par
rapport aux offres concurrentes. C'est Ce modle permet de
en ce sens qu'il est intressant de compa- comparer les produits
rer les produits d'une entreprise ceux d'une entreprise ceux
de ses concurrents, sous l'angle de leurs de ses concurrents, sous
vitesses d'adoption et d'exclusion respecti- l'angle de leurs vitesses
ves. Une offre harmonieuse, quilibre et d adoption et
bien conue doit en effet prsenter des d'exclusion respectives
produits dont l'adoption rapide favorise l'entre des
clients dans la gamme. D'autres produits seront conus
pour les fidliser (Last Out). De ce point de vue, une
gamme est un escalier dont chaque marche est un seuil
d'adoption et de moindre exclusion. Cette dmarche est bien
connue des constructeurs automobiles. Il y a quelques
annes une campagne publicitaire de BMW, dclinait clairement les caractristiques FiFo de vhicules d'occasion
que la marque proposait. Ceux-ci taient prsents, sans
dtour, comme la clef d'accs la gamme BMW.
Pour procder l'analyse compare des gammes de produits, il est ncessaire de porter sur le mme graphique,
les produits des diffrents protagonistes intervenant sur
un march (figure 30).
137
Manager ses clients

Temps d'exclusion
out
Figure 30 : Positions compares de 2 gammes de produits (A, B, C, D, E

et A', B', E') concurrents en fonction de leurs vitesses respectives
d'adoption et d'exclusion
Le graphique (figure 30) repre le positionnement de 2 gammes concurrentes.

Les spcifications de A semblent mieux
favoriser l'entre des consommateurs
que celles de A'. B assure une meilleure
fidlisation de la clientle que B'. Enfin,
C et D sont sans concurrence. Ce trou
chez l'un des protagonistes oblige le
consommateur faire u n pas important en terme d'engagement pour passer de B' (FiLo) E' (LiLo). Ce sera peuttre pour lui l'occasion de passer l'acquisition de C offert
par le concurrent.
Le positionnement de
2 gammes concurrentes,
sur un graphe de
vitesses d'adoption et
d'exclusion, aide
reprer les trous et
concevoir des gammes
homognes
Cette approche est u n complment d'analyse prometteur.

Elle ncessiterait que lui soit consacr un livre tout entier.
Les quelques rflexions complmentaires qui viennent
d'tre dveloppes l'ont t pour mmoire.
138
Autres techniques d'apprciation de rengagement

les clients
des
clients
La CRM dveloppe d'autres techniques pour tenter de cerner le niveau d'engagement des clients. Celles-ci sont
davantage d'essence statistique que ne l'est le modle des
vitesses d'adoption et d'exclusion. Elle repre cet engagement de 3 manires : Le nombre de commandes, leur espacement et enfin le taux d'quipement des clients.
Le nombre des commandes. Il est clair qu'un prospect
qui a pass une premire commande, n'est que faiblement
engag en passer une seconde ! En revanche, s'il se dcide
renouveler son ordre, ce renouvellement a du sens au
regard de la notion d'engagement. De prospect, sduit et
passant l'acte, il devient client occa,
j
, -, Le nombre de
sionnel. De commande en commande, il
. .
, . , . , - .
commandes, leurs
accde au statut de client rgulier et frquences et le taux
confirme, chaque fois un peu plus, son d'quipement voquent
engagement (thorique).
davantage le degr de
,
,
fidlit des clients que
L espacement des commandes, au[em
engagement
trement dit la frquence, allie le nombre
de commandes au temps coul entre 2 commandes. Les
clients sont ainsi classs en annuels, trimestriels, mensuels, hebdomadaires ou journaliers. Trs adapt certains mtiers (la vente par correspondance), ce critre est
peu oprant dans de nombreux autres (banques, assurances, etc.).
Le taux d'quipement. Dans certains mtiers, le nombre de produits ou famille de produits est suffisamment
faible pour que soit dcompte la consommation d'un
client rapporte au nombre total de produits qu'il est susceptible d'acheter. Dans le secteur de la banque, on parlera
par exemple d'un taux d'quipement de 56 % pour expriEditionsun
d'Organisation
mer que 56 % des familles de
139produits sont acquis par
Manager ses clients

client. Ici, on ne s'intresse pas son chiffre d'affaires ni
son potentiel mais simplement un score prouv de
consommation qui sous-entend un niveau d'engagement.
Pour intressantes qu'elles sont, ces mthodes ont pour
inconvnient de ne pas prendre en compte la facilit avec
laquelle un client est entr dans la gamme et la facilit
avec laquelle il peut interrompre son partenariat. Qu'un
client soit quip 56 % est faussement rassurant, si cet
quipement peut tre remis en cause du jour au lendemain. Le modle des vitesses d'adoption et d'exclusion remdie ce dfaut. En ce sens, ces mthodes palliatives
mesurent davantage la fidlit d'un client que son engagement la perptuer.
Nous disposons dsormais d'un ensemble d'lments vecteurs de trois dveloppements.
En premier, nous sommes en mesure de juger de l'activit
coule ainsi que des forces et faiblesses du portefeuille de
clients et des actions mener pour les corriger. Tout ceci
pourra tre consign dans un rapport annuel de gestion. Ce
rapport fera, outre la prsentation des statistiques traditionnelles portant sur le secteur, la synthse des diffrentes analyses menes. Seront ainsi passes en revue, les
analyses du portefeuille de clients :
- la maturation,
- la concentration,
- le potentiel,
- la pntration,
- le degr d'engagement des clients,
- le bilan de l'activit et celui des visites passes.
Ce rapport proposera les mesures correctives pour amliorer la gestion des portefeuilles confis.
En second, le fichier client sera enrichi de toutes les valeurs
calcules (figure 31). La maturation du client, son poten Editions d'Organisation
140

tiel le R et le P , le taux de pntration, sa rentabilit,
sa consommation et sa sensibilit aux visites, son degr
de fidlit, etc. Tous ces paramtres seront consults pour
dcider de l'opportunit de chaque contact. Ils permettront au responsable d'une clientle d'assigner ses clients
un objectif de gestion, visant faire voluer, au mieux des
intrts de son entreprise, les efforts de ses interlocuteurs.
C'est au dveloppement de cette tche que nous allons
dsormais nous consacrer.
En troisime, tous ces lments vont pouvoir s'intgrer
dans un modle multicritres pour fonder le calcul de la
stratgie de contacts mettre en uvre. Ce modle n'a
pas place dans ce livre. Nous ne pouvons que renvoyer le
lecteur notre prcdent ouvrage Grer son secteur de
vente et son portefeuille de clients dans lequel ce modle
est dvelopp ou encore utiliser le logiciel STRAGEOR '
qui, partir des donnes ci-dessus, optimise le calcul des
stratgies de contacts par clients ou segments de clients,
et dont je prsente sommairement en annexe les principales fonctions.
1. Le logiciel STRAGEOR Advanced, effectue tous les calculs exposs dans la

premire partie de notre expos et livre son utilisateur la maturation de sa
clientle, son potentiel le R et le P , la pntration, sa rentabilit, sa
consommation et sa sensibilit aux visites, son degr de fidlit. Il dtermine en
outre la stratgie de contacts optimale. Il permet en plus le suivi du progrs
des efforts de chaque client en portefeuille comme indiqu dans la seconde partie
de ce livre.
141
Manager ses clients
FICHE DE GESTION DE L'EFFORT CLIENT

Analyse des contacts
Squelette 1
insensible 1
1 Nb de contacts
Contactivore [
peu sensible 1
1 Nb de contacts
anne n
Vache lait 1
sensible 1
lasticit
Poule ufs d'or 1
trs sensible 1
coefficient
anne n-t 1
Stade de maturation
Enfant 1
Adolescent 1
Adulte 1
Vtran 1
%|
Taux de croissance |
Score rel / Score potentiel
PR:
P-R:
Taux de pntration
Rentabilit des visites

Marge brute
Client BLEU
Cots des visites [
Client BLANC
Marge nette
Taux rentabilit f"
Client ROUGE
C.A. moyen/contact
Niveau d'engagement au travers des achats

Part FIFO
% 1
Part LIFO
[_
%|
Part FTLO
% 1
PartLILO
\~
%|
Figure 31 : Fiche de gestion de l'effort client
142
Deuxime partie
Prcisons ce que diriger et animer veut dire et quelles

tches, quel travail, cela sous-entend.
L'ensemble des analyses auquel nous venons de nous
livrer conduit une ide plus exacte et objective des forces
et faiblesses d'un fonds de commerce. Et ceci deux
niveaux. A celui de la clientle qui globalise tous les clients
en un seul ensemble d'une part, et d'autre part, celui
de chacun des clients, individuellement considrs, qui la
composent.
Au niveau clientle
La clientle est-elle globalement vieillissante ou en dmarrage ? Faut-il prospecter ou consacrer son temps aux nouveaux clients. Le chiffre d'affaires est-il Nous disposons d'un
trop concentr entre les mains de quel- diagnostic 2 niveaux :
ques acheteurs ou bien trs dispers en *) global clientle
une myriade de petits clients dont le par client
R est de 4 ? Quel est le niveau d'engagement de la clientle ? Quel est le pourcentage de Contactivores et comment
le faire voluer ? etc.
Au niveau du client, individuellement considr
Face u n client, nous sommes dsormais en mesure
d'intgrer notre diagnostic aux propos que nous allons
lui tenir. De lui, nous savons par exemple qu'il s'agit d'un
145
Manager ses clients

Squelette ou d'une Poule aux ufs d'or, qu'il se montre
sensible ou non aux contacts, qu'il est en phase de dmarrage ou bien parvenu maturit ou encore en croissance
ou enfin vieillissant ; qu'il appartient au premier, second,
troisime ou quatrime quart du portefeuille, et ceci tant
au regard de son chiffre d'affaires qu' celui de son potentiel. Enfin qu'il est plus ou moins engag dans u n processus de fidlit par les produits qu'il achte de faon
rcurrente.
Ces examens effectus, le responsable d'une clientle disposera d'une juste vue des choses. Il pourra dcider
comment rpartir au mieux son effort de vente pour
atteindre ses objectifs la vue des analyses qu'il vient de
Le responsable d'une
mener. Les questions que celles-ci soulclientle disposera
vent font de lui un vritable gestionnaire
d'une juste vue des
de fonds d commerce. Doit-il accrotre
choses pour dcider de le nombre de ses clients ou au contraire
la conduite tenir et
dvelopper ceux existants ? Quelle part
animer ses clients
doitil rserver au simple entretien de sa
clientle ? Doit-il concentrer son effort sur quelques
clients ? Si oui, lesquels ? Quel type de produits doit-il
vendre pour scuriser son activit ? Comment faire un
juste cho l'effort des clients ? De combien peut-il augmenter son nombre total de contacts ? etc.
En bref, le commercial dispose d'un diagnostic qui va lui
permettre de dcider les actions mener. Fixer des objectifs d'efforts par clients, se donner les moyens de les
atteindre et dterminer les conduites tenir, c'est cela que
DIRIGER une clientle veut dire. Mais diriger ne suffit pas.
Ce serait pure vellit ! Faut-il encore russir la mise en
uvre et conduire sa clientle aux objectifs assigns et la
faire consentir augmenter ses efforts. Plus prosaquement disons qu'il ne suffit pas de dcrter que les clients
d'une chane de restauration rapide doivent ranger leur
plateau et mettre dans une poubelle leurs dchets pour
que ceux-ci le fassent ! Il faut en outre ANIMER sa Cliente) Editions d'Organisation
146
Dirigez et animez vos clients

tle. Animer vient du latin animare, donner la vie. Cela
sous-entend que l'on stimule, que l'on motive et que pour
le moins, soient mis au point un discours et des moyens
donns pour demander et obtenir de nos clients ce que
l'on attend d'eux.
Diriger et animer font l'objet de cette seconde partie. Elle

est dcoupe en trois chapitres. Le premier rsout le problme du choix des cibles. Qui contacter ? Auprs de quels
clients agir ? Le second dtermine ce que l'on veut ou l'on
peut raisonnablement obtenir d'une clientle. Ce chapitre
est consacr aux objectifs d'efforts que l'on va assigner
la clientle. Le dernier chapitre enfin est plus spcifiquement consacr l'animation proprement dite, autrement
dit au comment obtenir de sa clientle ce que l'on en attend.
147
CHAPITRE 10
Auprs de quels clients agir ?

Concevez votre stratgie
de contacts
Si on ne savait pas o l'on se rendait, que l'on ne fasse pas
mine de s'tonner d'tre arriv l o l'on est ! Diriger une
clientle c'est dfinir auprs de quels clients l'on entend
agir. En bref, il s'agit de concevoir une
stratgie de contacts qui paie ! Une stra- il s'agit de concevoir
.,.
.
. ?N
,
une stratgie de
tegie qui nous conduit a appeler, rencon- contacts qui paie
trer - ou solliciter de toutes sortes de
manires et bon escient - les clients qui se doivent de
l'tre. Voil le problme pos. Voyons comment le rsoudre.
Les diffrents outils et modles que nous avons examins
au cours de la premire partie, rsolvent tous, partiellement, le problme de la pertinence du
... _ ...
, . ,
. .
,
, . Les modles tudies
choix des contacts. Par exemple, celui donnent une rponse
des dvoreurs de contacts, crois avec celui partielle la stratgie
de la sensibilit aux contacts, permet de de contacts mettre en
rduire les efforts auprs des Contacti- uvre
vores peu sensibles et d'augmenter la
149
Manager ses clients

pression sur les Poules aux ufs d'or sensibles. Dans le
mme esprit le modle de la maturation conduit les chargs de clientle cibler leurs efforts davantage sur les
clients en dmarrage et en croissance que sur ceux parvenus maturit. Enfin, la vue des rsultats du modle
des vitesses d'adoption et d'exclusion des produits, les
commerciaux sont aviss de devoir donner priorit aux
clients peu engags et a contrario rduire leurs efforts
auprs de ceux qui jouent le jeu , c'est--dire qui sont
acheteurs de produits FiLo et LiLo.
Tous ces modles, pour intressants qu'ils sont, analysent
et rsolvent le problme de la stratgie de contacts sous
un angle unique ; celui que chacun entend examiner.
L'idal serait de pouvoir les runir tous en une formule
qui calculerait le score d'effort Ec que fait chaque client
en portefeuille et dont on dduirait Ev,
A dfaut d'intgrer
l'effort de vente fournir en retour. En
toutes les donnes, un
d'autres termes, il faudrait obtenir le
modle intermdiaire score d'efforts q u e f a i t chaque client en
rsout convenablement ,
,
, \ , r .
, ,
le
problme
tenant compte a la fois des contacts
antrieurs, de la sensibilit, du degr de
maturit, de l'engagement plus ou moins grand, du R
et du P . C'est ce que propose notre logiciel STRAGEOR,
dont nous parlerons plus loin. En attendant, je vais prsenter une solution intermdiaire de calcul d'une stratgie
de contacts. Il s'agit d'un modle que j'ai cr pour rpondre aux souhaits exprims par certaines entreprises qui,
manquant de donnes, dsirent malgr tout pouvoir
concevoir une stratgie de contacts pertinente, cela sans
dlai et moindres frais.
Si cette solution - bien qu'efficiente - est elle-mme partielle, elle prsente l'avantage de ne pas ncessiter l'acquisition d'un logiciel. L'emploi d'un simple tableur de type
Excel suffit son calcul.
150
L'indicateur de pntration dynamique PR

A l'occasion de notre premire partie n o u s a v o n s pu oprer u n diagnostic de gestion. N o u s a v o n s hirarchis les
clients selon leur potentiel en q u a t r e quartiles. Ceci n o u s
a permis de dterminer le P de c h a c u n des clients en
portefeuille. Ce P p o u v a n t tre 1, 2, 3 o u 4 selon que
le client, en raison de l'importance de son potentiel, se
classe dans le premier, deuxime, troisime o u q u a t r i m e
q u a r t d u portefeuille. En p r a t i q u a n t de
m m e p o u r les chiffres d'affaires raliindicateur PR
w,
, ,
J
rapproche de faon
n
ses, n o u s a v o n s dtermine le R des
*r.-..
, 7
...
.. ,
,
, .
synthtique la facult
clients par classement de ceux-ci en q u a - contributjve
de
chaque
tre quartiles (R gal 1, 2, 3, ou 4). client (ce qu'il pourrait
L'indicateur PR runit en u n seul faire en quelque sorte)
. . .
.
et ce qu il apporte
n o m b r e les deux classements que n o u s
rellement au
avons
pralablement
examins
des portefeuille en raison
potentiels et des chiffres d'affaires. Cet
de son chiffre d'affaires
adossement du P des clients et de leur R
facilite u n e lecture directe de la hirarchie des pntrations
des clients en portefeuille. Pour tre clair, u n client dont
le PR est de 14 dispose d ' u n potentiel p a r m i les plus
levs du portefeuille et u n chiffre d'affaires p a r m i les plus
faibles. A contrario u n autre, dont le PR est de 4 1 , a u n
potentiel des plus modestes mais compte, m a l g r cela,
p a r m i les plus i m p o r t a n t s par son chiffre d'affaires. Ce
p h n o m n e , bien que peu frquent, n'est toutefois pas
rare. J'ai p u le vrifier l'occasion d ' u n e mission de gestion de portefeuilles de clients d ' u n e grande b a n q u e
rseau. Il n'est pas u n seul charg de clientle qui ne disposait pas d ' a u m o i n s 10 clients 41 s u r les 5 0 0 que
c o m p o r t a i t leur portefeuille.
Ainsi la simple j u x t a p o s i t i o n du P et du R est u n f o r m i dable indicateur. Il n'est en effet pas n e u t r e p o u r le responsable d ' u n e clientle de savoir que l'interlocuteur
151
Ce) Editions d'Organisation
Manager ses clients

auquel il s'adresse est class 14, 11, 44 ou 41 (ou tout
autre combinaison possible). Au fond l'indicateur PR rapproche de faon synthtique la facult contributive de
chacun (ce qu'il pourrait faire en quelque sorte) et ce qu'il
apporte rellement au portefeuille. L'indicateur PR offre
un classement dynamique de la contribution relative des
membres d'un portefeuille.
L'indicateur PR prsente en outre deux avantages : il est
porteur de sens pour l'ensemble du personnel et oprant pour
l'laboration d'une stratgie optimale de visites.
L'indicateur PR est porteur de sens pour l'ensemble du
personnel de l'entreprise. Il m'a souvent t donn de relever l'ignorance commerciale dans laquelle tait tenu le
personnel du back office des entreprises. Or, on le sait, la
nature a horreur du vide. L'absence d'informations est
i/- j - ^
- *.
comble par des apprciations subjectiLindicateurn nPR prsente
, ,,
r
en outre deux ves, des ides toutes faites, aux racines
avantages: il est
psychoaffectives. Ainsi, pour le personporteur de sens pour
nel d'exploitation, un vieux client est
l'ensemble du personnel quivalent un bon client . Le nouet oprant pour
veau est un inconnu qui fera long feu.
l'laboration d'une
Ce
manque d'informations est souvent
stratgie optimale de
prjudiciable. Pour l'illustrer, prenons
visites
l'exemple d'un prparateur de commandes. Confront une insuffisance de stocks, il peut tre
conduit arbitrer entre deux clients satisfaire. Il aura
tendance donner priorit au vieux client (= bon) plutt
qu'au nouveau venu dont il ne sait rien. C'est pourtant
ce dernier que le service commercial voudrait voir privilgi. Lui, le sait nouveau et donc fragile. Il en connat le
potentiel (P=l). Bien servi, ce client passera peut-tre de
rang 4 au rang 2 ou 1. Or notre magasinier peut disposer
de la mme information pour assurer son arbitrage. Il
suffit de porter sa connaissance le PR des clients, prcd
152

du symbole de leur maturation '. Ds lors il pourra rendre
un arbitrage judicieux, en cas de besoin, entre satisfaire
un client D 14 et contrarier un client V 4 1 .
La concurrence est vive. Les firmes se demandent souvent
comment vhiculer l'information commerciale de faon
synthtique auprs de leur back office. Que l'on soit comptable, chauffeur livreur ou htesse d'accueil, c'est toute
l'quipe qui doit mobiliser plus que jamais ses nergies
pour gagner. L'indicateur PR est un judicieux moyen pour
transporter jusqu' eux des informations essentielles de
nature les orienter dans leur relation commerciale en
tout genre.
Et la stratgie de contacts dans tout cela, comment la
concevoir ? A partir du PR des clients en portefeuille, c'est
dsormais un jeu d'enfant que de rpondre cette question. Il suffit en effet de soustraire l'un de l'autre pour
rsoudre le problme.
L'indicateur P-R comme mode opratoire

d'une stratgie de contacts
En matire de stratgie de contacts, le problme d'un responsable de clientle est identique celui que connat tout
matre d'cole qui rflchit la question
de savoir comment rpartir son effort au L'un comme l'autre, le P
sein de sa classe. Tous ses lves ne sont et le R sont tout aussi
x, i i
importants dans le
cc .
en effet pas au mme niveau. Il a de bons choix d,une stratgie de
lves mais aussi de moins bons. De contacts
prime abord, il serait judicieux qu'il
1. Je conseille aux entreprises auprs desquelles j'interviens d'ajouter ces coordonnes (sous la forme d'une partie variable) au numro des clients ou ceux
des bons de commandes internes.
153
Manager ses clients

fasse choix de solliciter davantage les moins bons pour
obtenir de leur part de meilleurs rsultats et un peu moins
ceux qui travaillent naturellement bien. Mais travailler
bien ne veut pas dire facilement. Pour se dcider bon
escient, il lui faut aussi tenir compte des facilits de chacun, autrement dit du potentiel de chaque lve. Ainsi il
pourrait tout aussi bien dcider d'accompagner tel enfant
haut potentiel plutt que tel autre dont les facults sont
moindres. Chacun de ces 2 critres semble exclusif de
l'autre. Que faire ?
Au fond le premier critre voqu ci-dessus n'est autre
que le R et le second le P. L'oprateur P-R permet de
fusionner en un seul, deux paramtres aussi pertinents
l'un que l'autre. Regardons de plus prs.
Retranchons R de P. Le calcul du P-R dbouche sur
trois grands cas de figure :
Le P-R du client est de 0. Les clients dont les PR sont
de 11, 22, 33 ou 44 ont un P-R nul. Pour ceux-l, le
potentiel et le rel s'accordent et leur pntration est quilibre. Chacun participe au chiffre d'affaires du portefeuille la juste hauteur de ses possibilits relatives.
Le P-R est positif. Un client 2 1 , 32,
Soustraire R de P donne 43 (P-R = i) dispose d'un rang de chiffrais cas de figure:
fre
d'affaires un peu plus lev que ne le
Le P-R est nul
,
,
, . 1 Tl
,
. .,
laisse esprer, a priori, son potentiel. II
Le P-R est positif
J
A e
1
en v a de m m e m a i s de faon
lus mar
Le P-R est ngatif
'
P
~
quante, pour les clients 31 ou 42 (P-R
= 2) et plus encore pour ceux dont le PR est de 41 (P-R
= 3). Dans ce cas de figure, les clients jouent le jeu. Ils
apportent au portefeuille plus qu'ils ne lui doivent a
priori.
Enfin le P-R peut-tre ngatif. Il peut tre - 3 (PR de
14), moins 2 (PR de 24 ou 13) ou encore tre moins 1
(PR de 34, 23 ou 12).
154

En rsum le signe ngatif ou positif qui rsulte du calcul
P-R donne le sens du dphasage observ entre capacit
contributive et contribution relle. Le signe moins, signifie
que le client est mieux class au titre de
son potentiel qu'en raison de sa contri- Ngatif, c'est la marque
bution relle. En ce sens, u n P-R d'une sous-pntration,
, . -r . ,
i,
-
positif dune
ngatif est la marque d une sous-pene- surpntration
et nul
tration relative (il contribue moins qu'il d'un quilibre parfait
ne le pourrait). A l'inverse, un P-R
(le client apporte au
positif signifie que le client est, relative- portefeuille ce qu'il lui
ment d'autres, sur-pntr et qu'il doit)
contribue davantage que son potentiel ne le laisse augurer. Un P-R diffrent de 0 est la marque d'une distorsion entre ce que peut faire un client et ce qu'il fait
en ralit. Plus cet cart sera important, plus grande sera
cette distorsion.
Partant de l'oprateur P-R , il est galement intressant
de disposer d'un aperu de la pntration globale d'un
portefeuille. Dans un premier temps, il est ncessaire de
calculer le P-R de chaque membre. Dans un second
temps, les clients sont regroups et dcompts par niveau
(et signe) de P-R. Voici pour un secteur si l'on globalise
les rsultats (figure 33). On en dduit l'approche, on dispose
que 42 % de la clientle offrent une pro- d'un aperu de la
duction conforme ou peu prs quiva- pntration globale du
lente leur potentiel. De fortes disso- portefeuille
nances sont rvles pour 2 7 % environ d'entre eux, qui
s'avrent ne pas participer la richesse du portefeuille
due proportion de leurs facults contributives. En revanche, plus de 30 % contribuent au-del de leurs possibilits
relatives. Les actions correctives une fois mises en uvre,
il sera possible d'en mesurer les effets en procdant priodiquement au mme calcul.
155
Manager ses clients

P-R
Nb de clients
-3
0,00 %
-2
7,69 %
-1
19,23 %
11
42,31 %
26,92 %
3,85 %
0,00 %
EFFORT clients
Faible
Equilibr
Fort
Figure 32 : Exemple d'analyse de la pntration dynamique

d'un secteur de vente
Dfinition d'une stratgie de contacts partir

des P-R
Il va sans dire que les P-R sous-tendent de la part de nos
clients des niveaux d'efforts diffrents. Entre celui dont la
capacit contributive le situe dans le quatrime quart
,
, .
(P=4) et qui se classe dans le premier
Le P-R donne la juste
... p,
, f / T T -,. ,
mesure des efforts de quartile de notre portefeuille (R=l) et
chacun
son oppose, le client a gros potentiel
(P=l) et qui fait si peu que son chiffre
d'affaires le conduit figurer dans le quatrime quartile,
il existe un monde qui les spare. Tandis que le premier
fait un effort maximum, le second ne fiche rien ! La
stratgie de contacts va pouvoir en tre dduite en qualit
(type de contacts) et quantit (nombre de contacts).
156
Quelle quantit de contacts dfinir en fonction des

P-R des clients ?
Ce premier problme n'est pas compliqu rsoudre. Il
s'agit simplement d'oprer un choix. Du P-R + 3 au P-R
- 3, nous disposons de sept niveaux d'efforts possibles de
la part des clients que nous avons en
portefeuille. A chacun de ces niveaux, il A chaque niveau de P-R
nous faut affecter le nombre de contacts n allouera la quantit
qui parat adquat. Pour cela nous par- de contacts qU1
tirons de notre capital annuel de apparat souhaitable
contacts, tous types confondus et le rpartirons en proportion inverse du niveau d'effort des clients que rvlent
les P-R. A fin d'illustration, prenons l'exemple d'un capital annuel de 1900 contacts possibles la disposition d'un
commercial. Celui-ci peut dcider de n'assurer qu'une
simple veille marketing, une sorte de surveillance, auprs
des clients dont les P-R sont de + 3 ou +2, et de ne leur
allouer que deux contacts par an. A ceux qui disposent
d'un P-R de + 1 , il peut, par exemple, dcider d'en affecter
trois. Aux clients dont les P-R sont nuls, il pourra rserver
quatre contacts. A l'endroit de ceux qui sont -1 et -2
une action d'envergure est envisageable. Ce sont des
clients qui apportent une contribution infrieure leurs
facults. Cinq contacts paraissent s'imposer. Enfin, il lui
est possible de se montrer plus parcimonieux avec les
clients - 3 . Le risque d'insuccs est grand chez ces clients
qui disposent probablement d'un P-R + 3 chez un de ses
concurrents. Le tableau qui suit indique le mode opratoire en reprenant cet exemple.
157
Manager ses clients
P-R
Rpartition des
clients
Rpartition
des clients en %
Stratgie de contacts
par client
de la catgorie
Allocation des contacts

Par catgorie
P-R
(i)
col. (2) = ( 1 ) / t o t a l
Contacts souhaitables par
col.(4)-(l)x(3)
client
+ 3
35 clients
3,09 %
2 contacts / on
30
+ 2
29 clients
5,97%
2 contacts / an
58
+ 1
51 clients
10,49 %
3 contacts/ an
153
0
-1
-2
-3
163 clients
33,54 %
4 contacts/ an
652
88 clients
18,10%
5 contacts/ an
440
73 clients
15,02%
5 contacts/ an
365
67 clients
13,79 %
3 contacts / an
TOTAL
486 clients
100 %
201
1899
Figure 33 : Allocation stratgique

des contacts en fonction des P-R
Quel type de contacts mettre en uvre

selon le P-R ?
Les types de contacts possibles ne sont pas trs nombreux.
En revanche, ils diffrent en cot et en efficacit. Certains
contacts sont en effet trs coteux, telle la visite du
commercial qui se rend chez son client (surtout s'il est
accompagn par un manager pour lui
A chaque niveau de P-R
prter
main forte). A l'autre bout de la
on affectera le type de
chane,
le mailing a u n prix de revient
contacts le plus
faible. Entre les deux, l'appel tlphoniappropri
que et la rception en agence d'un client
prsentent des cots intermdiaires. Partant de ces cots,
il faut se dterminer sur le type de contacts adapts au
P-R. Par exemple, on pourra dcider de ne communiquer
que par mailing avec les clients + 3 et leur faire un cadeau
en fin d'anne (trs pntrs, il serait dommage de leur
consacrer trop de temps). A l'oppos, pour les clients -3
on pourra les approcher avec des offres spciales et avantageuses spcifiquement conues pour les sduire ; ou
158
dcider de les faire visiter par les managers ou encore de

les inviter l'occasion d'un vnement, etc. Le tableau qui
suit (figure 34) rcapitule, avec quelques exemples, les
seize cas de figures possible. Il est envisageable, si le
commercial le souhaite, de faire choix d'un mix contacts
qui stipule autant d'actions distinctes qu'il y a de PR
clients.
R
0 :".:
; Effort norrM
-1
-2
Effort client suffisant
Effort client faible
Effort commercial +
Courrier + visites
Effort commercial +
Courrier + tlphone +
Effort commercial +
visites + offres
spciales
visites
-1
-2
4..;".'
EQUIUBRE
courrier + tlphone +
visites + cadeau
Bon effort
Effort normal
EQUILIBRE
Effort commerai +
cadeau
Tlphone* visites +
cadeau
Courrier + visites +
Trs bon effort

Bon effort
Effort commercial - - Effort commercial Courrier + tlphone + Courrier + tlphone +
cadeau
visites
3
Excellent effort
Effort commercial
cadeau
-3
Effort client mdiocre
Offres spciales +
Effort client insuffisant

Effort client faible
Effort commerai + Effort commercial +
Courrier + visites
Courrier + visites +
offres spciales
-1
Effort normal
EQUIUBRE
Tlphone* visites
Effort client insuffisant

Effort commerai +
Courrier + visites
Trs bon effort

Effort commercial - -
Bon effort
Effort commercial -
Effort normal
EQUIUBRE
Courrier + tlphone
visites
Tlphone + visites
Figure 34 : Dtermination du nombre de contacts et de leur nature

en fonction du PR et du P-R (effort relatif des clients en portefeuille)
Votre stratgie de contacts arrte, il vous faut dsormais

vous attacher dterminer quels efforts solliciter de la
part de vos clients. C'est le sujet de notre prochain chapitre.
159
Chapitre 11
Assignez des objectifs

d'efforts vos clients
Les efforts accomplis par les clients se manifestent sous
de nombreux aspects et en maintes occasions. L'emploi de
la rfrence des articles dans une commande, la programmation des livraisons, la passation des Nos clients font de
ordres sans assistance commerciale, la nombreux efforts
prfrence donne prix gal, etc., sont notre endroit
autant de messages d'efforts exprims par
nos clients. Pour France Tlcom, un client professionnel,
qui compose spontanment le 1016 pour appeler et
commander une flotte de GSM pour sa force de vente ou
pour solliciter la cration d'un site Internet, fait incontestablement plus d'efforts que cet autre qui attend d'tre
dmarch par les quipes proactives. Il est vrai que considrer en valeur absolue le simple appel tlphonique d'un
prospect inconnu ne semble pas constituer de sa part un
intense effort. Mais compare d'autres, cette attitude est
exceptionnellement positive. Elle sous-entend, de sa part,
une certaine disposition passer commande . Cette disposition diffre de celle, fort ngative, du prospect dont la
secrtaire fait barrage toute demande de rendez-vous.
Autrement dit, les signaux d'efforts de nos clients sont
161
Manager ses clients

apprcier en valeur relative. Ce qui nous conduit rflchir deux choses :
Que voulons-nous
comment le mesurer ?
1 ) Que voulons-nous ou pouvons-nous

raisonnablement obtenir de nos clients ?
C'est l e problme du choix des objectifs
qui est pos.
2) Comment mesurer le progrs de leurs efforts ? C'est,

ici, le choix des indicateurs de rsultats qui doit tre fait.
Quels efforts voulons-nous obtenir de la part

de nos clients ?
Les grandes surfaces ont obtenu de leurs clients la restitution et le rangement des chariots qui leur sont prts.
Ce n'est pas chose fortuite. Il a bien fallu qu'un jour une
rflexion sur ce sujet soit mene en
devons-nous soumettre sienst e! r n e e t que d e s d c i s i o n s soient prinotre clientle ?
Alors, interrogeons-nous sur ce qui
est possible et intressant (pour nous) de
demander nos clients ? Cette rflexion nous la menons
avec les quipes commerciales et leurs dirigeants au cours
de nos sminaires sur le sujet. Nous invitons les participants rver ( voix haute) de clients idaux. Ils nous
livrent ainsi leurs problmes, leurs attentes et proccupations propos du comportement de leurs clients. Nous
les sollicitons sur les inconvnients laisser les choses en
l'tat et sur les avantages retirer si leurs clients inflchissaient leurs faons de faire ou d'tre. Nous soupesons
ainsi l'intrt d'en faire ou non un objectif d'effort. Puis
nous dbattons de la faisabilit. Est-il concevable (et si oui
comment ?) de conduire la clientle tel ou tel effort ?
162
Assignez des objectifs d'efforts vos clients
Application votre entreprise

Dans votre mtier, quels efforts pouvez-vous raisonnablement demander et obtenir de vos clients ?
Vous ne saurez obtenir quelque chose de vos clients que si vous
prenez la peine d'y rflchir pralablement. Vous pouvez avantageusement utiliser le tableau suivant pour y porter le fruit de vos
rflexions.
163
Manager ses clients
Dans votre mtier,

quels efforts demander vos clients ?
N
Efforts demander et obtenir de vos clients
164

A l'occasion de mes nombreuses interventions en entreprises, j'enrichis une liste des efforts qu'il est possible
un commercial de demander ses clients, ceci tous secteurs confondus. Sans la publier ici, je peux faire part,
titre d'exemple, de quelques-uns des objectifs d'efforts qui
sont assignables une clientle.
Gagner en autonomie dans la passation
de leurs commandes
Certains de nos clients sont bien peu autonomes dans la
passation de leurs commandes. Je veux dire que leur
mcher le travail, chercher pour eux les rfrences, les
conditionnements et les prix, est indis- , .
, , . wr ,
. i
i , Conduire vos clients a
pensable A dfaut, point de commande ! passer commande
5ans
Quelquefois il est ncessaire de procder assistance est un
nous-mmes au calcul du meilleur tarif, objectif d'effort
optimisant quantit et prix. A l'oppos possible
certains autres clients font montre d'une parfaite autonomie. Ils passent leurs ordres sans attendre le passage
du commercial, appellent son assistante ou les services
commerciaux. Ils renseignent convenablement leurs bons
de commandes et nous font gagner beaucoup de temps et
d'argent. Conduire les premiers gagner en autonomie et
rejoindre les seconds est un objectif d'effort louable.
Accrotre leur fidlit
En matire commerciale, la fidlit se conquiert, elle
s'argumente. Elle ne se dcrte pas ! Assigner un objectif
de fidlit
. Afidlit
..-...-
. et conduire nos
^ interlocuteurs La
se.,.*.
conquiert,
a l'atteindre est de mme un objectif Elle ne se dcrte pas !
d'effort envisageable.
165
Manager ses clients

Prconiser davantage nos produits et notre marque
Parmi nos clients se trouvent quelques inconditionnels de
notre marque ou de certains de nos produits. Ils en vienFaire passer nos
nent
faire
proslytisme actif et grainterlocuteurs
tuitIls
forment une force de vente
d'attitudes ngatives
d'appoint, la puissance de feu non
des attitudes positives
ngligeable. A l'oppos, d'autres nous
voire actives est
dnigrent, tout en continuant, faute de
certainement un bon
mieux, travailler avec nous. Faire pasobjectif
d'effort
ser nos interlocuteurs d'attitudes ngatives des attitudes positives voire actives est certainement un bon objectif d'effort.
Offrir plus de transparence
Les informations que nous donnent nos interlocuteurs sur
leurs besoins, sur leurs marchs ou propos de nos
-Li .
...
concurrents sont une source formidable de
Obtenir qu'ils se
,
, ..
,..
.
c
livrent
progrs et de vente. Encore faut-il qu ils soient
de bonne composition et nous livrent les informations qu'ils dtiennent. Du trs transparent, qui dit
tout, au trs opaque qui cache tout, le niveau d'effort
n'est pas le mme...
Amliorer leur attitude relationnelle
Il est des clients sympathiques et d'autres qui le sont
moins. En nous recevant sans rendez-vous, en djeunant
avec nous, en ne nous tenant pas rigueur de quelques
erreurs obliges pour qui travaille beau51 certains clients sont coup nos interlocuteurs ont une attisympas et d'autres pas,
t u d e r e l a t i o n n e l l e f a V orable. Reconnaisnous y sommes pour
Q u e n o u s sommes partie
prenante dans l'obtention de celle-ci.
Notre propre attitude n'est pas neutre. Si tous ceux que
nous rencontrons ne sont pas aussi accueillants et convi-
quelque chose !
sons toutefois
166

viaux que nous le souhaitons, nous pouvons certainement faire en sorte qu'ils le deviennent.
Faire montre de plus de dynamisme
La proactivit est naturelle pour certains, alors que
d'autres sont totalement passifs. En nous appelant, en
bougeant, en venant vers nous, les acheteurs prennent en
charge une grande partie de l'effort.
A l'oppos, en tant passifs, voire iner- Rendre plus ractifs et
r
[
,
dynamiser nos clients
N
tes, et en ne ragissant pas a nos propo- est encore un objectjf
sitions, nos suggestions de toute sorte, possible
d'autres laissent notre charge la totalit du fardeau. Rendre plus ractifs nos clients et les
dynamiser fait partie des objectifs possibles.
tre moins sensible aux sirnes de la concurrence
L'attraction de nos concurrents est plus ou moins forte.
Pour partie, elle est lie ceux-ci, leurs actions et leurs
produits. Pour une autre partie, cette attraction est le fait
du client lui-mme. Ce dernier chine et QUe nosClientss'en
interroge nos concurrents, en qute per- remettent nos seuls
manente d'une hypothtique affaire ou bons soins !
de meilleures conditions. C'est pourquoi
un effort estimable obtenir de nos clients, est qu'ils s'en
remettent nos bons soins pour bnficier du meilleur
rapport qualit-prix et nous accordent une sorte de
contrat de confiance.
Les critres d'efforts exposs ci-dessus sont des critres
estims. Je veux dire qu'il n'y a pas d'autres moyens que
de les soumettre l'apprciation subiec,
.
i .
i Il nous faut maintenant
tive de ceux qui sont en relation avec la .Ilnousfautmaintena t.. .
.
,,
i r.
-,
,
introduire une dose
clientle, cela afin qu'ils notent leurs d'objectivit par le
interlocuteurs. La liste des efforts envi- recours des scores
sageables vous apparatrait longue et d'efforts prouvs
fastidieuse si je vous la livrais dans son
167
Manager ses clients

intgralit. Cela d'autant plus qu'il nous faut maintenant
introduire une dose d'objectivit par le recours des scores d'efforts prouvs. Il serait en effet regrettable de ne pas
utiliser les efforts examins dans la premire partie de ce
livre. Ceux-ci prsentent l'avantage d'tre le fruit du travail d'un ordinateur et d'tre tout aussi pertinents,
comme objectifs d'efforts, que ceux envisags ci-dessus.
Passons-les en revue, pour en examiner l'intrt.
Amliorer son rang dans le portefeuille.
Il est clair que le R d'un client met en perspective son
effort par rapport aux autres clients du portefeuille. Assigner chaque client un objectif de progrs de son R est
. .
.
,. ^
un des fondements du management des
Assignez a vos clients
,. , u n
, ,
un objectif de progrs
clients
P e u c o m m e celui des comde leur R
merciaux qui ne saurait pas davantage
s'en passer.
Amliorer son P-R
Ce critre est le fondement de notre stratgie de contacts.
Il est important de le retenir dans les objectifs d'efforts
que nous assignons nos clients. A +
3 c o m m e nousl'avons
Amliorer
'
tabli plus haut,
pntration
le
client
fournit
un effort si important
que malgr un potentiel de niveau 4, il
figure dans le premier quart du portefeuille par l'importance de son chiffre d'affaires (ou tout autre critre qui a
servi de base au calcul du R).
tre moins Contactivore
Entre la Poule aux ufs d'or, qui fournit beaucoup
d'efforts, et le Contactivore qui en sollicite plus qu'il n'en
faut, il y a un ocan d'efficacit.
Obtenir plus de chiffre
C o n d u i r e n o s interlocuteurs davantage
d'affaires pour moins
de contacts
. _
,,- -,
commander et a moins nous solliciter

168

est une des principales missions du manager de clientle.
Il ne saurait en faire l'conomie.
Gagner en maturit
Les clients en dmarrage ncessitent beaucoup de soins de
notre part, alors que ceux parvenus maturit en demandent moins. Assigner pour objectif un
,. , j ,
A J IJ- >'
Une clientle mature
client de devenir Adulte et par conse. ,. ,,.
r
est moins prenante
quent plus reposant , le transformer
de Vtran en Adolescent, fait partie des ambitions d'un
bon manager de clientle.
tre plus engag
L'acheteur de produits LiLo, est plus engag que celui d'un
FiLo. Ce dernier l'est son tour davantage que le client
LiFo, qui l'est galement plus que celui
. . .
,
j .
i
! r-r
i Acqurir des produits
de produits exclusivement FiFo qui, lui,Acqurirdesproduits
ne l'est pas du tout ! Il s'ensuit la nces- engageante
sit de faire progresser nos clients dans
l'chelle de nos produits pour les mieux attacher.
D'autres scores prouvs pourraient bien videmment tre
retenus. Par exemple, la frquence des commandes ou
encore l'adhsion tel ou tel statut contractuel de livraison. Une seule chose est incontournable. Qu'ils soient prouvs QU
Il nous faut choisir et assigner des objec- estims les efforts que
tifs en raison prcise de ce que nous vou- l'on veut obtenir d'une
lons obtenir de notre clientle. Ici, on clientle sont le fruit
touche prcisment du doigt l'incorpo- d'une rflexion
ration de la politique et de la stratgie collective impliquant
globale d'une firme et de son tat-major, toute la chane
j
i i i
.Jj
hirarchique de
tdans le pilotage quotidien des actions .
.
K. & n
, ,
l entreprise
commerciales menes sur le terrain,
auprs de la clientle. Ceci explique que lors d'intervention
en entreprise, je sollicite la prsence des dirigeants de
niveaux N et N - l , pour que ceux-ci fassent valoir ce qu'ils
169
Manager ses clients

attendent du management des clients par leurs forces de
vente. Pour revenir l'exemple prcit de Me Do, c'est au
plus haut chelon de la socit que doit tre prise la dcision de solliciter les consommateurs pour qu'ils dbarrassent leur table et rangent leur plateau. Des moyens, un
discours et un planning seront dfinis pour ce faire. Des
formations seront dispenses. Des indicateurs seront mis
en place pour mesurer l'volution des comportements,
etc. Il va sans dire que ceci ncessite la participation active
de tous ceux en contact avec la clientle. Ceux-l pressentent, mieux que quiconque, ce qu'il est possible de demander et d'obtenir d'un client. Sans leurs expriences, les
choix seraient technocratiques et vous un probable
chec. En ce sens la gestion de clientle et la dfinition de
ce qu'une entreprise en attend sont un fabuleux moyen
d'change, de comprhension et de coordination des quipes commerciales et de leurs tats-majors.
La mesure des efforts de nos clients

Le meilleur systme apparat tre celui retenu par STRAGEOR. Une notation en quatre niveaux des diffrents
La mesure des efforts
aspects d'efforts accomplis par les clients
se fait par une
du portefeuille. A chacun d'eux, est
notation en quatre
attribu une note d'effort, selon le
niveaux...
barme suivant :
10
7
4
1
=
=
=
=
Excellent niveau d'effort

Assez bon niveau d'effort
Effort modeste ou faible
Effort mdiocre, voire inexistant
170

L'effort Ec peut tre observ sous deux angles diffrents. Il peut l'tre a priori, comme l'indice subjectif d'une
disposition positive du client l'endroit
,
et
deux
types
de son fournisseur (par exemple, la

., .
.
. r.
. .
d'efforts, prouves ou
transparence ou l'attitude relationnelle). estims
Mais il peut l'tre aussi, a posteriori, au
travers de rsultats objectivables, tel que chiffre d'affaires
ralis ou taux de pntration obtenu. Ainsi que nous
l'avons vu, les premiers critres appartiennent ce que
l'on peut appeler des indices d'efforts pressentis ou estims
alors que les seconds sont des scores prouvs.
Je prsente ci-aprs un exemple de grille d'valuation des
efforts clients (figure 35). Je vous invite l'examiner
attentivement. Elle est l'aboutissement de ce chapitre et
prsente d'autres critres d'efforts que ceux passs en
revue jusqu'ici.
Voyons, pour les scores prouvs, comment s'talonnent les
chelles d'efforts retenues dans la grille propose. Pour les
scores estims, la justification des chelles est la charge
de celui qui les cre. Je conseille seulement de veiller ce
que les niveaux d'efforts qu'elles comportent soient
convenablement rpartis et quilibrs.
1 - La
maturation
Nous avons vu que les diffrents stades de maturation

sous-entendaient des niveaux d'efforts diffrents. Faible
pour les nouveaux clients (les enfants), l'effort de nos
clients est port son maximum au
cours de la phase adulte. Les premiers Se/on son degr de
sont pris en charge par le commercial maturit les efforts
alors que les seconds jouissent d'une fournis par un client ne
,
,
, , ,
,
sont pas les mmes
Tl
large autonomie. Ils portent le portefeuille au quotidien. Entre ces deux extrmes, les vtrans
font un effort suprieur celui des enfants (trs fragile et
dpendant du commercial) mais peut-tre moindre que
171
Manager ses clients

ceux des clients en croissance (augmentation du C.A.,
meilleure longvit, autonomie plus grande).
2 - Le R des
clients
Le rang des clients relativise convenablement les efforts

respectifs accomplis par chacun au sein du portefeuille. Il
est juste de reconnatre que les clients dont le R gale
1 dmontrent, par leur importance, une
Un R faible est l'indice p l u s g r a n d e disposition travailler
d'un effort soutenu et
celle
p r s e n t e n t l e s clients dont
inversement
71
:\ , r , v .
le R est gal a 4.
3 - L'indicateur P-R
Observons que le potentiel d'un client ne permet pas de
prjuger de son effort. Son potentiel peut tre lev alors
que ses achats sont faibles et inversement. Plus significatif
est en revanche l'indicateur P-R.
Le P-R est un bon
Ngatif, il rvle l'absence d'effort de la
indice d'efforts
p a r t d , u n c l i e n t C e l u i _ c i e n e f f e t obtient
un rang dans le portefeuille plus modeste que son potentiel ne le laisse a priori esprer. C'est le cas de P-R qui sont
-2 et - 3 , un niveau d'effort si faible qu'il est cot 0.
A l'inverse, la diffrence entre P et R, si elle s'tablit +2,
voire + 3 , indique clairement un excellent niveau d'effort,
not 10. Les efforts de niveau intermdiaire seront nots
7 pour les P-R de + 1 , et 4 pour les P-R nuls 1 .
1. Dans mon livre prcit Grer son secteur de vente et son portefeuille de
clients , je note plus svrement le dfaut d'effort rvl par ce critre.
172
Critres d'efforts : Estims

Mode de gestion
des commandes
Place occupe
par l'entreprise
Ec
'trs satisfait
10
'premier fournisseur
10
'satisfait
'deuxime fournisseur
*coup par coup
'peu satisfait
'troisime fournisseur
*appel d'offres devis
'insatisfait
'au-del
Ec
Attitudes affectives
coopration du
client
Ec
*4 et plus
10
* trs favorables
10
programmes
10
*3 dcideurs
* positives
'rfrencement
*2 dcideurs
* neutres
*1 dcideur
'dfavorables
II
Satisfaction
du client
Ec
Spectre
prises de dcisions
Ec
Critres d'efforts : Prouvs

Rang dans
le portefeuille
R
Indicateur de
pntration P-R
Ec
Productivit
des visites
Ec
FILOU - le client
est acheteur de :
Ec
* adultes
10
* Poule aux ufs d'or
10
* LILO
10
*R = 1
10
* retraits
* Vache lait
* FIL0
*R = 2
* adolescents
* Squelette
* LIFO
* R=3
* P-R = 0
* enfants
* Contactivore
* FIFO
* R=4
* P-R = - l
Stade
de maturation
Ec
* P-R > +1
* P-R = + l
(P-R<-lEc-0)
Figure 35 : Exemple de grille d'valuation de l'effort de vos clients
Ec
10
Manager ses clients

4 - Le degr d'engagement
des
clients
Nous avons tabli que les consommateurs de produits

Last Out taient plus durablement engags que ceux limitant leurs achats des produits de type FiFo. Les premiers,
par leur enracinement, font incontestaEn s'engageant
blement
plus d'efforts que les seconds
durablement par des
toujours
prts remettre en cause leur
produits LiLo, un client
fait davantage d'efforts collaboration. Entre ces extrmes, il est
que celui qui se
aisment reprable que les consommacantonne des produits teurs FiLo, plus engags que ceux utiliFiFo
sant les LiFo, font davantage d'efforts
que ces derniers. Cette observation nous conduit retenir
l'chelle suivante : LiLo 10, FiLo 7, LiFo 4, FiFo 1.
5 - La productivit
des
contacts
La pertinence de ce critre n'est pas dmontrer. Observons simplement que plus un client est dvoreur de
contacts, moins il fait cho en terme de chiffres d'affaires
nos invites. A contrario, les Poules aux ufs d'or font
beaucoup d'efforts et nous permettent
La productivit des
de mnager les ntres. Les efforts des
contacts est un
Contactivores seront donc nots 1, alors
excellent moyen de
que les Poules aux ufs d'or le seront
cerner l'effort de nos
10. Entre les deux nous trouvons les
clients
Squelettes, nots 4, et les Vaches lait 7.
Nous disposons dsormais de cinq critres objectifs dont
la somme donne le score prouv des efforts de chaque client
du portefeuille. D'autres critres, tout
Nous disposons
aussi objectifs, auraient pu tre retenus.
dsormais de dix
L'avantage de ceux-ci est qu'ils dcoucritres pertinents
lent directement des analyses de ported'efforts. Passons
feuilles (clients et produits) ainsi que des
l'animation
visites passes. Ces critres s'ajoutent
aux cinq autres, plus subjectifs, dits estims que nous
avons examins plus haut. Sachant ce que voulons obte Editions d'Organisation
174

nir de nos clients et auprs desquels il nous faut agir,
nous pouvons passer au dernier volet de notre dmarche :
ANIMER.

Dans le cadre de votre entreprise, quels efforts pensez-vous
pouvoir raisonnablement demander et obtenir de vos
clients ?
En vous inspirant de la grille des efforts qui suit (figure 36) et des
critres d'efforts prsents plus haut, tentez d'tablir votre grille
personnelle.
175
Critres d'efforts : Estims

Mode de gestion
des commandes
Spectre
prises de dcisions
Ec
Attitudes affectives
coopration du
client
Ec
*4 et plus
10
* trs favorables
10
programmes
10
*3 dcideurs
* positives
"rfrencement
*2 dcideurs
* neutres
*1 dcideur
'dfavorables
II
Ec
Place occupe
par l'entreprise
Ec
'trs satisfait
10
premier fournisseur
10
satisfait
deuxime fournisseur
*coup par coup
peu satisfait
troisime fournisseur
'consultation/devis
insatisfait
au-del
Ec
FILOU - le client
est acheteur de :
Ec
Ec
Satisfaction
du client
Stade
de maturation
Ec
Sensibilit
aux visites
Rang dans
le portefeuille
R
Ec
Indicateur de
pntration P-R
Ec
* adultes
10
* Sensibilit < 0,4
10
* LILO
10
*R = 1
10
* P-R = + 3
10
* retraits
* 0,4 < sensibilit <

0,8
* FILO
*R = 2
* P-R = +2
* adolescents
* 0,8 < sensibilit <

1
* LIFO
*R = 3
* P-R = +1
* enfants
* Sensibilit > 1
* FIFO
* R=4
* P-R = 0
(P-R ngatif Ec = 0)
Figure 36 : Table d'valuation de l'effort des clients
II
Critres d'efforts : Estims >

Ec
Ec
Ec
Ec
Ec
10
10
10
10
10
Ec
Ec
Ec
Ec
Ec
10
10
10
10
10
Figure 37 : Table d'valuation de l'effort obtenir de vos clients
Chapitre 1 2
Animez votre clientle

Parvenus o nous sommes, nous disposons d'une grille
d'valuation des efforts de nos clients. Il nous reste totaliser les points obtenus par chacun au regard des dix critres retenus (figure 38). Cette somme value son effort
total Ec . La valeur minimale que peut
prendre Ec est de 10 (voire 9, si son P-R Totalisons les points
est ngatif). En l'espce, un client qui obtenus par chacun des
pour le moins ne fait pas d'efforts! clients, au regard des
%> . s ,
,
. ,
. d i x critres retenus
Quant a la valeur maximale que peut
atteindre Ec , elle est de 100 et nous dispense, en thorie, de tout contact autre que de pure courtoisie et de lgitime surveillance. Examinons de plus prs ces deux
extrmes, pour mieux apprhender la pertinence du
modle :
L'effort minimal, Ec = 9. Un niveau d'effort aussi bas
est le fait d'un client au stade de dmarrage, dont le chiffre
d'affaires est modeste (R=4), ayant un potentiel trs lev
(P=l), ne consommant que des produits ne l'engageant
pas long terme (FiFo) et qui plus est Contactivore ! En
outre, il ne peut s'agir que d'un dcideur discrtionnaire 1 ,
1. Nous conviendrons que plus le nombre de dcideurs ou d'intervenants est
lev, plus le client conquis est stable, en raison de la difficult remettre en
cause une dcision collgiale. A contrario, des pouvoirs discrtionnaires, runis
179
Manager ses clients

l'attitude inamicale, qui sollicite l'tablissement d'un
devis pour chacune de ses commandes. Trs peu satisfait
de son fournisseur, il ne confre
Le minimum est de 9,
,une
d
t ngligeable de ses
alors que le maximum
, ,
* x
, . , . ...
peut tre de 100 !
achats... Svre, n'est-ce pas ? Voila un
client qui fait bien peu d'effort pour
nous et qui en demande beaucoup pour en faire quelque
chose.
Effort maximal, Ec = 1 0 0 : Il ne pourrait s'agir que
d'un client parfaitement mature (qui fait partie en quelque sorte du peloton), comptant parmi les plus importants du portefeuille (R=l) alors que la faiblesse de son
potentiel (P=4) ne l'y dispose en rien. Trs engag, long
terme, par des produits (LiLo), il aurait trs peu besoin de
contacts. Il inviterait son fournisseur djeuner lors de
ses rares passages et lui confirmerait qu'il occupe le premier rang dans sa catgorie. Totalement satisfaits, les
nombreux intervenants dans la dcision d'achats, passeraient des commandes prvisionnelles aux livraisons planifies long terme. On peut rver, pensez-vous ? Certes
oui, mais ce rve n'est pas inaccessible...
Comment accder ce rve ? Tout simplement en sollicitant les clients et en les stimulant pour qu'ils comblent,
pas--pas, l'cart qui spare leur score
Pour rendre maximum
d'effort de 100 ! C'est ce travail, partie
l'effort des clients, il
intgrante du management que l'on
faut animer !
appelle ANIMER, auquel nous allons
rflchir au cours de ce chapitre.
en une seule main, permettent le revirement, sans pravis, des bonnes dispositions antrieures. Ceci explique que, pour prospecter, il est prfrable de
rechercher des dcideurs uniques plutt que d'avoir convaincre un un les
membres d'un spectre complexe de dcisions. C'est pourquoi le dcideur unique
est not 1, deux dcideurs 4, etc.
180
Grille de notation des 26 clients

Secteur Centre Ouest SOFRALAB
NOM
EFFORTS PRESSENTIS
EFFORTS PROUVS
CLIENT Maturit
FILOU Sensi- Spectre Affecbilit

tivit
P-R
Posi- Satis- Mode E c

tion faction cde
40
10
10
10
52
28
10
10
10
10
67
10
10
48
10
10
49
39
10
10
61
10
10
58
10
39
10
36
10
10
10
10
73
10
10
51
10
10
10
58
25
10
10
49
34
10
10
10
10
10
61
10
10
39
10
10
10
61
10
10
63
10
10
37
10
10
10
10
10
79
10
10
10
10
79
10
10
70
10
10
61
1357
TOTAL
179
95
46
200
140
113
149
113
167
155
13%
7%
3%
15%
10%
8%
11%
8%
12%
11%
Figure 38 : Exemple de grille de notation d'efforts portant sur un

portefeuille de 26 clients
181
Manager ses clients
largissez votre discours

Pour animer sa clientle, le commercial doit s'lever au
statut de commerant responsable de son fonds de
commerce. Il ne se situe plus seulement dans une relation
one to one, biunivoque, o l'enjeu est de vendre u n produit
ou une solution son vis--vis. Cette fois, il s'agit d'obtenir un progrs des interlocuteurs, progrs qui se solde par
davantage d'efforts de leur part. C'est une sorte d'entretien d'valuation que l'on va mener avec eux. Un entretien au cours duquel on posera des ques// s'agit d'obtenir un
tions fondamentales portant sur la grille
progrs de vas
d'valuation. Un peu comme le ferait u n
interlocuteurs,
progrs
, r ,,A. .
. . ,,.,
T,
K s
,.
chef d Etat en visite a 1 tranger. Il ne va
qui se solde par
davantage d'efforts de
P a s directement proposer ses htes,
leur part. C'est une
l'achat d'un TGV ou celui d'un mtro.
sorte d'entretien
C'est bien davantage de rquilibrage de
d'valuation qu'il vous
la balance des changes commerciaux
faut mener avec eux.
dont il parlera, de communaut d'intUn entretien au cours
r t s e t d e b t i r l' a v e nir ensemble, etc.
duquel vous poserez ta Aprs a v o i r o b t m u u n accord d e prinquestion fondamentale
.r
,,. ., ^. ,
,, .,., r ,
sur l
de ce
portant sur ses efforts cipe
intert
rquilibrage, la
porte s'ouvre une proposition plus
prcise, constitutive d'un dbut d'excution. Pour illustrer, imaginons ce que pourrait tre le discours tenir
propos du P-R d'un client qui s'tablirait -3 : Monsieur (Machin), vous savez combien nous sommes heureux
de travailler avec vous et de vous compter parmi nos clients,
n'est-ce pas ? Il se trouve que, l'occasion de mon bilan
annuel, j'ai constat que vous figuriez dans le quatrime
quart de mes clients, classs selon leurs chiffres d'affaires.
Or, si je considre votre potentiel d'achat, vous pourriez sans
difficult compter parmi les tout premiers. Aujourd'hui je suis
venu examiner avec vous comment faire pour remdier cette
situation. J'aimerais bien qu'ensemble nous trouvions une
solution cela. Qu'en pensez-vous
182 ? etc. .

Parmi les critres d'valuation, l'un doit Tout particulirement il
motiver tout particulirement votre faut obtenir plus
. -,
i A ' AI
*- i
d engagement grce aux
vigilance : le degr d engagement de vos
! . ... a
clients. Animer une clientle, c'est veiller
lui faire adopter des produits ou solutions LiLo et FiLo,
qui par leur nature sont fidlisants.
Ainsi, u n un les items de la grille d'valuation seront
passs en revue. Peut-tre vous faudra-t-il plusieurs rendez-vous pour les examiner tous et obtenir une position
de votre client sur chacun d'eux. Prenons deux autres
exemples.
Le spectre de dcision. Nous avons vu qu'un spectre
de plusieurs dcideurs est une chance pour le fournisseur.
Nos concurrents, dsireux d'entrer dans la place devront
convaincre u n u n chaque dcideur. Un travail de Pnlope. Or, avoir faire face un dcideur unique n'est en
rien une fatalit. Attachez-vous ren- .. , , ,,
vous passerez en revue
contrer les utilisateurs de vos produits. un a un les items de

Veillez leur demander leur avis. Faites votre grille d'valuation
valoir ceux-ci auprs de votre interlocuteur. Tentez de le convaincre de l'intrt de tenir des runions largies aux utilisateurs. Trs rapidement vous
aurez fabriqu de toutes pices un spectre de dcision,
tant il est vrai qu'il est plus facile de donner la parole
des individus que de la leur reprendre !
La satisfaction du client
Visiter u n client dans le but d'voquer avec lui comment
faire pour augmenter sa satisfaction est peu commun
pour u n commercial : Je sais monsieur (Truc) que vous
n'tes pas vraiment satisfait par nos livraisons. Je viens tudier avec vous comment faire pour augmenter votre satisfaction. Que pourrions-nous faire, vous et nous, qui permettrait
cette amlioration ?
183
Manager ses clients

Ce jour-l, vous ne vendrez peut-tre rien. Du moins rien
qui ne soit susceptible d'tre factur. Ce que vous aurez
vendu en revanche et qui vaut de l'or, est u n partenariat
qui va conduire votre client augmenter son effort. Vous
aurez tabli, en largissant votre discours, une relation
plus profonde, plus solide et plus durable. Votre client va
se mettre enfin ranger son plateau !
Agrandissez les bases de votre relation

A en croire le dicton, nous sommes souvent punis par l o
l'on pche. Lorsqu'un commercial limite sa relation avec
ses clients aux seuls changes professionnels stricto sensu,
il ne saurait s'tonner que ses clients se comportent en
prospects ! Manager, nous l'avons vu, c'est transformer
des prospects en vritables partenaires,
Donnez une dimension prescripteurs de nos produits. Pour y
personnelle a la
parvenir, faut-il encore que nous
relation
,.
-,
-,
consentions a un travail important au

niveau de la relation en largissant celle-ci et en lui donnant une dimension personnelle. C'est cette dimension
personnelle qui va nous lier lui et le lier nous ainsi
qu' notre fonds de commerce. Certains appellent cela la
vente confiance. C'est certainement cette vente confiance
qui explique le succs commercial d'un participant l'un
de nos sminaires. Quelque temps aprs ce sminaire,
celui-ci fit un grave infarctus qui l'immobilisa de nombreux mois. M'enqurant de ses nouvelles auprs de ses
dirigeants, j'appris que, bien que non couvert, son secteur
continuait se dvelopper. Une chane de solidarit, spontanment forme par ses clients, s'tait tout simplement
organise. Dans l'attente de son rtablissement, ceux-ci,
veillaient lui adresser une part croissante de leurs achats
de fourniture, en signe de soutien.
184
Animez
votre
clientle
Etablissez une relation personnelle

Les voies pour largir la relation sont multiples. Tout
d'abord sachez tablir, avec simplicit, une relation au
plan humain, sincre et naturelle. Pour cela apprenez
connatre vos clients et vous faire
connatre d'eux, autrement que comme En vous faisant
connatre sur le plan
commercial. Ne voyez pas dans vos humain dcouvrez l'tre
interlocuteurs de simples donneurs derrire l'acheteur
d'ordres fructueux. N'agissez pas, vousmme, en preneur d'ordres. Intressez-vous lui. Derrire
l'acheteur, dcouvrez l'homme (ou la femme) que cache
la fonction. Il a probablement des projets plein la tte. Il
est souvent riche de convictions et d'ides. Il a des enfants,
une famille et lui aussi, comme vous, part en vacances !
Pour parvenir l'apprhender et vous en convaincre, voil
un bon moyen : obligez-vous rechercher deux qualits
chez chacun de vos interlocuteurs. Ce
, . ,
c
.i . J
taisant, votre attitude, vos comporter
Trouvez-lui deux
....
qualits
ments changeront et vous ferez des

prouesses en relation publique.
Confiance et respects mutuels
Confiance et respect ne se dcrtent pas. Ils s'acquirent

et se construisent. Ils sont un peu comme une toile, ils se
tissent. Et c'est nous qui revient le soin de la tisser.
Travail de longue haleine, s'il en est. Cela se construit :
Pour y parvenir commencez par ne Travail de longue
jamais tre pris en dfaut. Ne racontez haleine
pas d'histoire et ne trichez en rien. Ne racontez pas
Situez-vous plutt en de de la vrit, d'histoire
Respectez votre
jamais au-del. Ne gonflez pas les perinterlocuteur
formances, minimisez-les un peu. C'est Soyez respectable
un lot de bonnes nouvelles venir que Adoptez la bonne
vous rserverez ainsi vos clients. Par distance
185
Manager ses clients

ailleurs, pour tre respect, le mieux est sans nul doute
de commencer par adopter une attitude respectueuse.
Vous construirez ainsi ce tissu relationnel, fond sur la
rciprocit. Ensuite, il faut tre respectable. Autrement dit
savoir tenir en respect. Expression policire qui, comme
beaucoup d'expressions populaires, est riche de sens et de
psychologie. Ne signifie-t-elle pas tenir distance ? Se rendre respectable, c'est en effet tenir en respect l'autre, c'est-dire le tenir une bonne distance. Une sorte de
primtre de scurit entre lui et vous qui le situe ni trop
prs, ni trop loin. Nul n'est en effet prophte en son pays.
Trop proche de nos interlocuteurs, trop accessible ou trop
familier, nous perdons un peu de notre halo. Hors de
question donc de consentir ce que nos clients nous
tapent sur le ventre... et nous approchent de si prs qu'ils
nous pitinent ou nous dvorent. Pas
Soignez attitudes,
davantage question de nous en trop loisourire, habillement.
Distant, nous donnons l'image
etc.
d'tre hautain et inaccessible, ce qui est
peu propice l'instauration d'une bonne relation. L'habillement, les attitudes, le vocabulaire, le sourire, la gestuelle
des mains, la pondration des propos, le srieux sont quelques-unes des nombreuses touches qui composent le clavier symbolique du respect.
Dveloppez un lien amical et affectif

Faites une juste place aux sentiments. Sachez dvelopper
un lien amical et affectif avec vos clients. S'il est peu
.
..
.
conseill de faire des affaires entre amis,
La pratique a un sport
il est en revanche possible que les affaiIntressez-vous la vie r e s fassent natre de solides amitis.
intime de vos sujets
N'hsitez pas aborder des sujets de tout
ordre. Tentez de vous dcouvrir des
coutez les petites
points communs. La pratique d'un
miseres
sport, d'un hobby, d'un loisir fait sou Editions d'Organisation
186

vent l'affaire. Il vous faut savoir parler vacances avec vos
clients. Intressez-vous un peu leur vie intime : ont-ils
des enfants ? Ceux-ci font-ils des tudes et passent-ils des
examens ? Laissez-les s'abandonner parler de leurs petites misres. Ne manquez jamais une occasion, en les rencontrant, de leur demander comment ont volu ce qui
les proccupait la fois prcdente. En bref, ne manquez
pas l'occasion d'largir les changes et de parler d'autres
choses : travail, loisirs, joies, problmes, sports, lectures,
opinions, projets, soucis, etc. Autant de moyens d'tre
connu d'eux et reconnu par eux.
Et la sincrit, dans tout cela, qu'en fait-il, vous demandez-vous ? A dire vrai, vendre pour gagner de l'argent et
aimer ses clients ne sont en rien choses incompatibles. Il
est vrai que dans nos cultures latino-chrtiennes, ces deux
concepts font mauvais mnage. Mais
c'est l un phnomne purement cultu- Il n'y a pas d'antinomie
rel. Nous n'imaginons pas que Saint oblige entre les ^
Martin ait pu rchauffer autrement un affaires et l'amiti
u
/
I L .
sincre
pauvre homme qu en partageant son
manteau et en attrapant froid lui-mme ! C'est peut tre
pourquoi il ne dplat pas aux Franais que soient dficitaires leurs services publics et que leurs hpitaux ne
gagnent pas d'argent. Nous touchons du doigt nos
contradictions quand nous consultons un mdecin spcialiste ou un grand avocat, dont nous jugeons les comptences l'aune de leurs tarifs ! Notre route est encore
longue pour que nous autres Franais accdions au pragmatisme anglo-saxon !
187
Manager ses clients
Soyez omniprsent
On ne devient pas ami en trois minutes. Il en va des relations u n peu comme du bon vin. Elles doivent vieillir pour
se bonifier... En habituant nos interlone relation murt cuteurs nous voir, nous revoir, nous
Devenez-lui familier
,
x , ,
parler, nous couter, changer avec
nous, bref, en tant omniprsent, nous leur devenons
coutumier. De coutumier familier il n'y a qu'un pas.
Alors faites-le ! Devenez leur familier sans tre familier,
distance oblige.
L'habitude est mre de la fidlit

Tout d'abord persuadez vos clients que vous pensez eux
en dehors du travail... Les formules du genre : Ah, j'ai
pens vous, dimanche dernier, quand je jouais au tennis...
font merveille. N'est-ce pas la plus lmentaire faon de
leur montrer que vous nourrissez leur
Pensez a vos clients en
, .,
, ,.
, ,
,
dehors du travail
endroit une relation qui n est pas exclusivement commerciale et qu'ils ne sont
ni taillables et corvables ni tirelires juste bonnes arrondir le chiffre de vos affaires. Bien au contraire, c'est en
vritable partenaire et ami que vous pensez eux. Ceci
n'exclut en rien la sincrit de vos sentiments. Un Agent
Commercial de mtier, a su ainsi nouer des tels liens avec
ses clients que certains lui offrent gte et couvert l'occasion de ses visites ! D'autres ne marient pas leurs enfants
sans l'inviter. Preuves de solides amitis, faonnes par
quarante annes de contacts...
188
Multipliez les contacts flash

Chaque contact dpose comme une fine couche d'amiti.
Couche aprs couche la relation s'imprgne de sentiments.
C'est si vrai, qu'il est bien rare qu'un changement de responsable de secteur n'offre pas quelques opportunits
la concurrence pour entrer chez des
clients attrists par ce dpart intempes- Ecrivez des cartes
tif, quand il n'entrane pas leur perte
pure et simple... C'est pourquoi il vous Portez des annotations
, ,
, , i i
i
sur les bons de
c
faut saisir et multiplier les occasions de livraisons
petits contacts clair que j'appelle
contacts flash. Les occasions en sont Profitez des expditions
nombreuses. Par exemple, crire est une
habitude qui se perd. C'est pourtant une technique de
contact efficace et peu coteuse. L'criture, surtout si elle
est manuscrite, est une formidable preuve d'attention.
Qui n'aime pas recevoir des cartes postales ? Les cartes de
vux, les petits mots griffonns sur une carte de visite
pour accompagner un courrier plus protocolaire (ou
l'envoi d'un catalogue) sont tout autant d'occasions de
sduire. Envoyez la photocopie d'un article qui concerne
les centres d'intrt d'un client, est un clin d'il qui vous
vaudra beaucoup de reconnaissance. D'autant que la voie
est libre, vos concurrents n'crivent plus ! Alors, confiez
au service expdition de votre entreprise un lot de cartes
de visite porteur d'un petit mot manuscrit : Je suis sr
que vous serez satisfait. A trs bientt. , etc. Enfin, si vous
avez parl vacances avec vos interlocuteurs, la carte postale que vous enverrez vos meilleurs clients ne les laissera pas insensibles.
Nous sommes l'oreille et la voix de
l'entreprise, mais aussi son cur. C'est
au travers de nous que l'entreprise va
pouvoir tablir une relation affective
avec ses clients. Si les petits mots
189
Passez inopinment
Tlphonez pour
prendre des nouvelles
Manager ses clients

manuscrits le permettent, les visites (ou contacts tlphoniques) de courtoisie y contribuent galement. Elles n'ont
aucun autre but que de montrer un client que l'on pense
lui sans espoir de lucre. Il est rare qu'il ne s'y montre
pas sensible. Ces brves visites de courtoisie lui rappellent
que vous existez et que lui aussi existe en vous. J'appelais juste pour prendre de vos nouvelles et savoir si, pour votre
fils... . Il suffit de s'intresser un tantinet vraiment aux
autres pour que cela soit naturel.
Mais il existe bien d'autres opportunits de contacts. Dans
le monde de l'automobile, le retour des vhicules pour la
maintenance est un fabuleux moyen de rencontre. Mon
exprience dans la formation des
Profitezdela
commerciaux de cette branche me permaintenance
,
. ,,
, ., , .
rr.
suade
ou d'une banale
que c e u x - c i 1'ex Ploitent insuffiopration
samment. Dans la banque, je conseille
aux chargs de clientle de surveiller (ou
faire surveiller par les guichetiers) le passage de leurs
clients. Un dpt de chques, un retrait d'argent, l'arrive
chance d'un compte-pargne sont des vnements
parmi d'autres qui offrent de formidables occasions de
contacts. Occasions de contacts d'autant
Les occasions de
p l u s dsintresses, que leur objet peut
contacts ne manquent
t r e d e s i m p l e m e n t rendre service. Par
pas
exemple, remplir un bordereau de dpt
de chques et viter ainsi son client une longue file
d'attente. Les dclarations de sinistres offrent aux Agents
Gnraux en Assurances la chance de fructueuses rencontres. Inviter leurs clients passer leur agence afin de les
aider remplir cette fastidieuse formalit est en effet un
acte commercial percutant.
Sachez aussi profiter de la sortie d'un nouveau modle,
d'un nouveau produit, d'un changement de formule,
d'une proposition originale pour vous dplacer et intres Editions d'Organisation
190

ser votre client. Nous sommes l pour former nos clients,
les informer. Ne les dcevons pas.

<< Dans votre secteur, quelles occasions de contacts avec vos
clients pouvez-vous saisir ?
Rflchissez aux occasions de contacts que vous pouvez mettre
profit pour dvelopper une relation privilgie avec vos interlocuteurs.
191
Manager ses clients
Dans votre secteur,

quelles occasions de contacts avec vos clients
pouvez-vous saisir ?
N
Occasions de contacts
192
Animez
votre
clientle
Faites montre de professionnalisme

Qui parmi nous n'est pas bloui par le professionnalisme
de certaines htesses d'accueil ou du personnel des grands
htels ? Le professionnalisme n'est autre que la matrise
des savoir-faire (les tours de main) et des
savoir tre (comportements et ractions) Le professionnalisme est
'x.-
1 /
sans aucun doute l'un
propres au mtier que 1 on exerce. Le

,
.,,
.
,
z
J .
des meilleurs moyens de
c
professionnalisme est sans aucun doute fidliser nos clients
l'un des meilleurs moyens de fidliser
nos clients et d'obtenir davantage d'eux. Il est pour eux
une chose rassurante, scurisante et satisfaisante. Pourquoi iraient-ils chercher ailleurs ce qu'ils ont la certitude
d'avoir avec nous ? Faut-il encore le leur prouver.
Faites valoir vos comptences

Pour faire valoir votre professionnalisme, commencez par
faire connatre et reconnatre vos comptences. Qu'ils
soient techniques ou commerciaux, vos comportements,
vos ractions, votre discours, vos comptences forment ensemble l'assise de Faites connatre et
,
i
r^.
,
reconnatre vos
r
votre professionnalisme. Dmontrez
..
.,
v
. r .
, x w
comptences et leurs
votre savoir-raire, votre aptitude a dega- attributs
ger et mettre au jour les besoins et proposer les produits qui conviennent pour rsoudre au
mieux les problmes et difficults de vos clients. Faites la
preuve de votre matrise technique de la gamme dont vous
vantez les mrites. Soyez incollable et ne vous trouvez
jamais pris en dfaut d'en savoir moins que votre interlocuteur.
193
Manager ses clients
Assurez une veille permanente de satisfaction

Prenez exemple des services hteliers (une des meilleures
coles pour cela) et demander tout bout de champ si tout
se passe pour votre client comme il l'entend. En matire
de professionnalisme la seconde chose d'importance (aprs
la comptence) est en effet d'assurer une
Veillez la satisfaction veille permanente de la satisfaction et de
et l'insatisfaction
l'insatisfaction de chacun de nos clients.
On ne saurait dduire du simple renouvellement, par un
acheteur, de ses commandes, que celui-ci est satisfait.
A l'inverse, l'absence d'ordre n'a pas pour corollaire oblig
l'insatisfaction. Une veille rigoureuse fait apparatre
qu'un consommateur peut apprcier
Sachez y mettre fin et
nos produits, mais pas notre service
juguler les
aprs-vente. Il peut apprcier le service
mcontentements
aprs-vente, mais pas le service livraison. Il peut affectionner notre service livraison, notre service aprs-vente et nos produits mais ne pas accepter les
procds de relance de la comptabilit ou notre faon de
facturer. Cette observation vous invite valuer, suivre
et apprcier en permanence la satisfaction de votre clientle afin de balayer avec elle, toutes les sources d'un ventuel mcontentement ou d'une insatisfaction, fondes ou
non. Cette veille, pour tre efficace, ne se limite pas
dtecter les seules sources d'insatisfaction. Faut-il encore
savoir y mettre fin. Et si dsamorcer les sources de mcontentement aprs les avoir authentifies est une chose,
rgler les problmes efficacement en est
Et suivez les affaires
t
T
, . . "
encore une autre. Les commerciaux ont
jusqu au bout
en charge l'interface entreprise/client. En
leur qualit de porte-parole de leur entreprise ils ont, aux
yeux de leur clientle, la responsabilit de tous les problmes. Et comme la ralit organisationnelle de l'entreprise
est autre, il leur revient l'obligation de suivre le ballon,
c'est--dire veiller au rglement des problmes, quand
bien mme chappent-ils leur comptence.
194

Cette quasi-dpendance dans laquelle se trouvent les
commerciaux pour rsoudre les problmes de leurs clients,
les oblige une grande vigilance. A l'impossible nul n'est
tenu. La ncessit d'attendre le retour d'un responsable,
l'obligation d'attendre une pice, une fabrication spciale
ou simplement une dcision de leur direction imposent
des dlais quelquefois longs avant que Tenez votre client
leurs clients ne reoivent satisfaction. Ici, courant, n'attendez pas
le professionnalisme fidlisant consiste qu'il rclame
informer et aviser en permanence le
client tenu d'attendre. Le plus souvent, quelques entretiens tlphoniques (ou petits mots manuscrits), pour lui
faire savoir que son affaire est suivie, suffiront le rassurer. Le mauvais professionnel, lui, laissera pourrir les
choses, s'accumuler les mcontentements. Qu'il ne
s'tonne pas que ses clients ne fassent pas d'efforts et qu'
l'occasion d'un renouvellement de contrat, d'tre mis en
balance avec un rival...
Obligez vos clients

Soyez assur que je suis votre oblig... Voici une formule
de politesse qui, comme de nombreuses expressions, est
riche de significations. Elle offre la voie
i,
, , ,
A
t
Oblig c'est astreindre.
d'une autre technique de management.
, *
... ^ .,
Les
_, ..
.
,. . }
rr i. i
moyens lgants dy
Obliger les clients. A en croire en effet la parvenir sont lgion
formule prcite, en contrepartie d'un
service rendu, on devient l'oblig de celui qui le rend. En
bref, tout ce qui va contribuer arrimer la clientle son
fournisseur, par le jeu d'obligations, de promesses faites,
etc., appartient cette tactique.
Qui parmi nous pntre chez son boulanger habituel, une
baguette la main, sans ressentir aucune gne ni prouver le besoin de balbutier quelques mots de justification
195
Manager ses clients

ou encore de confier ladite baguette un accompagnant
qui restera par pudeur dehors. Si pour moins d'un Euro
nous ressentons, de quelque manire, le besoin de nous
justifier et de ne pas peiner u n fournisseur, sachons en
jouer notre tour, vis--vis de nos clients, quand nous
sommes de l'autre ct de la barrire.
Faites en sorte de les rendre redevables

En multipliant les petits services, chaque client va se sentir
un peu redevable envers vous. Certains vous dcevront
peut-tre. Ingrats, ils n'auront pas la reconnaissance que
l'on prte au ventre. Mais beaucoup se sentiront obligs.
le
m o m e n t
Enmultipliantles
Obligs
de
quoi
petits services en
venu, de prouver leur attachement. Les
obtenant des
petits services sont une lgante manire
promesses, vos clients
d'obliger une clientle. Mais il en existe
vous deviennent
bien d'autres. Par exemple amener son
redevables
client consentir des promesses et bien
sr... les tenir. A chaque mtier, ses promesses. Celles-ci
varient tellement que je ne puis ici qu'en prsenter quelques-unes pour illustrer mon propos : Promettez-moi que
votre prochaine commande sera destine notre entreprise... ,
ou Promettez-moi que dans votre budget de l'anne prochaine, une part nous sera donne... , ou encore Promettez-moi de nous interroger la prochaine fois que vous aurez
une commande passer.... ou enfin Promettez-moi de me
donner la prfrence prix gal... . Tenir ses promesses et
n'avoir qu'une parole sont des qualits que beaucoup
revendiquent. Profitons-en !
196
Jouez sur le registre de la culpabilit

Pour obliger vous pouvez galement jouer de la culpabilit. C'est un moyen de faire appel la conscience du client
et une autosurveillance qui l encore obligent . Dire
votre vis--vis que vous comptez sur
i
rr-. ,
. v
,- Dites-lui que vous
lui suffit bien souvent a cela. Ceci
*
i
, . , , , ,
comptez sur lui
sous-entend une obligation et a dfaut,
une dfaillance. Personne n'aime reconnatre une dfaillance ou avoir failli. Soyez assurs que nos archasmes
infantiles rgissent nos comportements. Les beaux personnages, dont les images peuplent nos consciences, sont
faits d'tres sur lesquels on peut compter et non des lches
qui nous abandonnent. Ils tiennent leurs
promesses cote que cote. Ils s'acquitFaites r e p r o c h e en
f , , ,
j ..
.
. .
de manquements
tent de leurs dettes et ne restent jamais
bien longtemps redevables de quoi que ce soit. Disons
qu'ils sont fidles. Les reproches dnonant les ventuels
manquements constituent un excellent moyen de ractivation de ces archasmes et astreignent nos clients tenir
leurs promesses.
Revendiquez leur fidlit

La fidlit est une qualit que beaucoup revendiquent.
Rclamez-la ! Solliciter la fidlit est un bon moyen de les
y contraindre. La relation vendeur/acheteur est, beaucoup d'gards, une relation d'essence
affective. Dans une telle relation, la fid- La relation de vente est
lit est de bon usage et l'infidlit vcue . JL-,...- x .,
"
La fidlit est a usage
comme une intolrable trahison. Quel Faitesgrief son
commercial ne s'est-il pas senti trahi en manquement
apprenant qu'un client est pass la
concurrence ? Suis-je seul avoir entendu des vendeurs
dsapprouver un client pour avoir flirt avec un autre
fournisseur ? Ai-je rv ou bien observ certains acheteurs
travaillant en douce (pas vu, pas pris) avec le confrre d'en
197
Manager ses clients

face ? C'est pourquoi, j'enjoins les commerciaux faire
grief, leurs clients, en y mettant les formes d'usage, de
leurs ventuels manquements !
Ainsi, animer, est faire tout autre chose que vendre. C'est
changer sur le registre de la dialectique de l'effort. Avec
en ligne de mire celui fourni par vos clients. Ici, le
commercial transcende son action.
Animer, est tout autre
Conscient de ses responsabilits de geschose que vendre
tionnaire, responsable de sa clientle, il
chausse les bottes de dirigeant. Ses propos visent demander et obtenir, au-del des commandes toujours apprcies, davantage de sa clientle.
198
Conclusion
Au-del de la prise de commandes, au-del du simple
entretien de la relation ou de l'information donner,
manager u n client, a pour objectif de le contacter pour
solliciter ses efforts en vue de :
- Dvelopper sa maturit.
- Augmenter sa pntration.
- Amliorer son rang au sein du portefeuille.
- L'aider conqurir plus d'autonomie vis--vis de nous
(moindre sensibilit nos contacts).
- L'encourager automatiser ses procdures de commandes.
- Approfondir ses engagements par l'achat de produits
Last Out.
- Le conduire cooprer davantage.
- Tenter d'toffer le spectre de dcision (en intressant par
exemple les utilisateurs et les prescripteurs).
- Le dcider amliorer la place confre parmi ses fournisseurs.
- Obtenir la reconnaissance de sa parfaite satisfaction.
- Et toute autre forme d'efforts que Manager un client, c'est
l'entreprise et sa force de vente jugent obtenir plus d'efforts de
ncessaire et possible de lui assigner.
sa part
Inlassablement le gestionnaire de clientle devra, pour ce
faire, aller du collectif l'individuel, des donnes fondamentales de son portefeuille l'action sur un client nommment dsign. A l'instar du chef d'entreprise, qui
199
Manager ses clients

apprhende l'impact de toute dcision sur ses comptes, il
aura l'esprit, l'occasion de chaque contact, l'impact
qu'il en attend sur le tableau de bord de son fonds de
commerce.
Parvenu au terme de ce livre, une lgitime question se
doit de trouver rponse. Quels dividendes, un commercial
qui manage sa clientle, peut-il esprer percevoir ?
Pour rpondre cette question, je dois confesser m'tonner de pouvoir souvent constater d'importants carts de
chiffres d'affaires entre les diffrents commerciaux d'une
mme entreprise. Beaucoup y voient pour raison, la matrise de l'art de vendre de certains ou la pugnacit de quelques autres. S'il est incontestable que ces facteurs
comptent, l'exprience me persuade que
Quels dividendes, le le facteur principal de la performance est
commercial qui manage
,,
,., ,
-\
r-,- .
T,
i- *w
* -i
ailleurs. Il a t donne a u n Directeur
sa clientle, peut-il en
_
,,,,,
esprer ?
Commercial de 1 observer a I occasion du
recrutement d'une jeune femme que son
quipe commerciale souhaitait intgrer. Elle tait plutt
disgracieuse, affuble d'une surcharge pondrale importante qui ne la prdisposait (a priori) ni sduire facilement les clients de sexe oppos, ni courir sans fatigue
deux livres la fois. Sa premire anne fut si catastrophique que de guerre lasse, il s'apprtait la remercier.
Un peu d'inertie de sa part et d'hsitation mettre en
uvre une dcision humainement dlicate sauvrent la
mise de cette jeune femme. En effet, l'anne suivante elle
obtint les meilleurs rsultats au sein de son agence rgionale. L'anne qui suivit, elle accda au club trs ferm des
tout premiers vendeurs en France ! Quel tait le secret de
son succs ? Elle avait su tout bonnement faire ce travail
en profondeur que j'appelle manager sa clientle. Un travail de vrai professionnel, accompli par ceux qui aiment
plus encore leurs clients que les produits qu'ils leur vendent. Ils tablissent ainsi naturellement une relation dont
ils retirent, aprs u n dlai de latence, deux avantages :
200
Conclusion
d'une part ils prennent des commandes en plus grand
nombre et d'autre part, ils se faonnent une clientle plus
confortable .
Des commandes en plus grand nombre

Une clientle manage avec efficacit et dynamisme produit plus de commandes. Autrement dit, elle offre au
commercial la possibilit de raliser, plus aisment et en
fournissant moins d'efforts, davantage de chiffre d'affaires et de marge. Ses objectifs sont ainsi plus facilement
atteints. Partant, celui qui a su investir Une clientle manage
du temps en actions de management, en avec efficacit et
recevra les dividendes en la forme de pri- dynamisme produit plus
mes d'objectifs et autres commissions de chiffre d'affaires,
dont, par sa nature de commercial, il plus de marge, et donc
raffole ! De la mme faon, le responsa- Plus de primes
ble marketing ou dirigeant qui applique les modles, que
nous avons proposs dans ce livre, pour manager la clientle globale de son entreprise, verra les chiffres de celle-ci
se gonfler avantageusement, la sortie de nouveaux produits recevoir un accueil plus favorable, ses mailings
connatre meilleures fortunes et d'une faon gnrale il
percevra les dividendes du succs.
La clientle devient plus confortable

Une clientle efficacement manage est infiniment plus
confortable. Elle est, par dfinition, satisfaite et attache durablement au responsable com- Une clientle plus
mercial qui la manage, aux produits satisfaite et moins
qu'il propose et l'entreprise qui les revendicative est plus
fabrique. C'est en quelque sorte une agrable travailler et
clientle agrable. Docile, elle revendique plus fidle...
peu et fait de gros efforts pour nous sduire. Les litiges
sont rares. Quand ils surviennent, ils se rglent aisment,
201
Manager ses clients

l'amiable. Enfin, elle flirte moins avec la concurrence,
tant il est vrai que le propre d'une clientle bien manage
est d'tre fidle ! Attache et attachante, elle libre son
manager. Ici, le dividende se peroit en temps. Un temps
que tout loisir, ce dernier pourra consacrer d'autres
tches, telles que la prospection... ou la consultation de
notre site internet www.forventor.fr
202
Annexe
Quelques mots sur

STRAGEOR1
STRAGEOR est un logiciel que nous avons dvelopp et
qui excute sous Windows, les quatre fonctions de management de clientle tudies dans ce livre. Il respecte scrupuleusement les modes opratoires, les appellations, la
prsentation des modles proposs ici. En une seule opration, tous les fichiers sont mis jour : analyse des
contacts, R, P, P-R, analyse de la fidlit des clients, fiche
de gestion de l'effort client, etc. Ce logiciel, en outre,
fusionne tous ces modles en une formule qui calcule
automatiquement le score d'effort Ec que fait chaque
client en portefeuille. Il en dduit l'effort Ev de vente que
doit fournir en retour le responsable de clientle, et cela
client par client. Il offre en outre toutes les fonctions
accessoires habituelles pour assurer le suivi quotidien des
clients.
1. Les lecteurs qui le dsirent pourront, avant la fin de l'anne 2001,

tlcharger gratuitement un logiciel de test, partir de notre site Internet
w w w . forventor.fr
203
Manager ses clients
STRAGEOR est organis en 4 modules

1 Module Gestion Base de Donnes des Clients et
Prospects
La vocation de la base de donnes STRAGEOR est de fournir une architecture visant structurer, hberger, organiser et restituer les informations des fins d'analyses et
de dcisions stratgiques pour la gestion des contacts avec
les clients.
2 Module Diagnostic
Les analyses de gestion de portefeuille proposes en standard, offrent des indicateurs d'efforts dont font preuve
nos clients.
Diagnostic du portefeuille clients/prospects : Maturation,
le R, le P, et le P-R
Analyse des contacts antrieurs : les Dvoreurs
contacts et leur sensibilit
de
Fidlit et engagements des clients partir du modle des

vitesses d'adoption et d'exclusion
Statistiques complmentaires : le CA, segment, produits...
3 ! Module Aide la Dcision et Analyses Globales
L'aide la dcision STRAGEOR est une rponse aux questions que les dirigeants managers, vendeurs, se posent
dans le cadre de leurs analyses stratgiques concernant les
clients, les canaux de vente et les produits proposer.
- Analyses Globales, Score d'efforts, fiche de Gestion des
Clients et Prospects
- Planification des Contacts et rpartition par Plates-Formes
- Lien direct avec Excel Microsoft
204
Quelques mots sur STRAGEOR

- Gomarketing avec MapPoint Microsoft et optimisation
des tournes
4 Module importation de donnes
STRAGEOR rcupre les donnes de l'entreprise ou du secteur grce au module importation. Ceci limite les temps
de saisie. Les donnes ncessaires aux diffrentes analyses
sont importes sous la forme de fichier de type TXT :
Excel, Lotus, etc.
Pour faciliter les analyses et viter les saisies inutiles, 5
bases d'informations peuvent tre importes :
- La base Clients, incluant le CA total et marge brute, les
types et nombres de contacts
- Les bases Familles et Produits, incluant les pourcentages
de marge et leur degr d'engagement
- La base des affaires et produits vendus
- La base de prospection
STRAGEOR est paramtrable et personnalis

Ce module permet de dfinir les paramtres gnraux de
STRAGEOR et en particulier :
- La carte d'identit de la socit, les segments et secteurs
commerciaux
- La gestion des droits accs, selon les niveaux hirarchiques ou tout autre organisation (Dirigeant, Manager
Commercial et Gestionnaire d'un secteur)
- Le paramtrage de la grille des Efforts Estims/Prouvs
de vos clients, selon votre mtier
- Le paramtrage de la grille des Efforts des prospects
- La gestion de bascule des informations d'une anne sur
l'autre (visites, CA, marges, produits) de N-l vers N
- Les donnes ncessaires pour laborer une stratgie de
contacts
205
Manager ses clients
STRAGEOR se dcline en deux versions

STRAGEOR ncessite pour son installation un PC de type
Pentium MMX 200 minimum, quip de 64 Mo RAM,
Windows 95/98, NT ou 200 et existe en 2 versions :
- STRAGEOR Advanced : conu pour la gestion d'une
seule clientle, quelle que soit sa taille (clientle d'une
socit, d'une agence, d'un secteur commercial, composant u n segment de march, etc.)
- STRAGEOR Enterprise : est une version permettant le
travail en rseau. Elle intgre le module du Manager
Commercial. Cette version autorise la subdivision et le
regroupement volont des clientles de secteurs, de
portefeuilles ou de segments de clientles.
206

Manager Ses Clients

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MANAGER SES CLIENTS

Demander et obtenir plus

MANAGER SES Clients

Faire accepter son prix

CHEZ LE MME DITEUR

A l'quipe du Cabinet ForVentOr

Chapitre 1 - Que signifie manager une

Chapitre 2 - La dialectique du partage de

Chapitre 3 - Le prix de l'effort commercial ...

Diagnostiquer et grer les efforts de nos clients

Chapitre 5 - Prendre en compte la maturit ..

Manager ses clients

Chapitre 6 - Hirarchisez le poids de vos

Chapitre 7 - Apprciez leurs potentiels

Chapitre 8 - valuez la pntration

Chapitre 9 - Soupesez la fidlit de vos clients

Dirigez et animez vos clients

Chapitre 11 - Assignez des objectifs d'efforts

Annexe - Quelques mots sur STRAGEOR

Manager ses clients

1. Ouvrage paru aux Editions d'Organisation, Paris 1994.

Que signifie manager

Manager ses clients

Que signifie manager une clientle ?

Manager ses clients

Que signifie manager une clientle ?

Manager ses clients

Manager ses clients

Clients et commerciaux conjuguent leurs efforts

La dialectique du partage de l'effort entre clients et commerciaux

1. Ouvrage paru aux Editions d'Organisation, Pascal PY, Paris 1994.

Manager ses clients

u n trsor d'ingniosits, d'argumentaires parfaitement

Cette problmatique, rapporte l'chelle du responsable

La dialectique du partage de l'effort entre clients et commerciaux

Manager ses clients

Figure 1 : Graphe des efforts clients/vendeurs.

Pourquoi manager sa clientle ?

La dialectique du partage de l'effort entre clients et commerciaux

1. Produits dont la vente tue le besoin.

Le prix de l'effort commercial

prix de revient d'un contact

Manager ses clients

Le prix de l'effort commercial

tueuse en valeur absolue, elle se doit d'tre efficiente et

La visite par tlphone

Manager ses clients

Ici, le client se dplace. Que ce soit dans

Salaire (brut, primes diverses incluses ainsi que congs

Le prix de l'effort commercial

Le montant investi par client

Manager ses clients

La marge commerciale nette par client

Le prix de l'effort commercial

Manager ses clients

Cette premire partie est entirement dvolue la

Quels efforts font nos clients

2) La variation des flux

Manager ses clients

L'approche bilantielle : les dvoreurs de contacts

gories bien distinctes apparaissent :

Quels efforts font nos clients en cho nos contacts ?

Les Vaches lait

Manager ses clients